Mdulo I
Atenciosamente
Equipe Cursos 24 Horas
Sumrio
Introduo..................................................................................................................... 4
Unidade 1 Abordagem inicial..................................................................................... 5
1.1 - Histria da Administrao................................................................................. 6
1.2 Conceito de Administrao............................................................................... 9
1.3 Teorias da Administrao ............................................................................... 10
1.3.1 Teoria da Administrao Cientfica.......................................................... 10
1.3.2 Teoria Clssica da Administrao ............................................................ 12
1.4 - Princpios da Administrao............................................................................ 14
1.5 O que significa Administrao? ...................................................................... 17
1.5.1 - Planejamento............................................................................................ 17
1.5.2 - Organizao ............................................................................................. 19
1.5.3 - Direo .................................................................................................... 19
1.5.4 - Controle ................................................................................................... 20
1.6 Tipos e caractersticas de empresas................................................................. 21
1.7 Organograma de uma empresa........................................................................ 28
1.8 Funes do Administrador.............................................................................. 34
1.8.1 - Habilidades necessrias ............................................................................ 35
1.8.2 - O papel do administrador ......................................................................... 36
Unidade 2 Gesto Operacional ................................................................................. 39
2.1 Administrao da produo e operaes ......................................................... 40
2.2 O produto/servio........................................................................................... 42
2.2.1 - Qualidade................................................................................................. 43
2.2.2 Custo ....................................................................................................... 43
2.2.3 - Ciclo de Vida ........................................................................................... 44
2.3 Modelo de produo ....................................................................................... 45
2.3.1 - Sistema de produo sob encomenda........................................................ 45
2.3.2 - Sistema de produo em lotes................................................................... 46
2.3.3 - Sistema de produo contnua .................................................................. 47
2.3.4 - Modelo de produo japons .................................................................... 48
2.3.5 - Modelo de produo americana ................................................................ 52
Introduo
Hoje vivemos em um mundo globalizado e extremamente competitivo, onde a
constituio adequada e a organizao de uma
empresa destacam-se como elementos positivos
no momento de fechar contratos e cumprir com
o acordado junto ao cliente.
Para que isso ocorra de forma eficiente,
as
empresas
precisam
estar
muito
bem
organizadas para atender tal demanda de mercado. Assim, uma administrao eficaz
pode se tornar o diferencial competitivo para que uma empresa conquiste seu espao em
sua rea de atuao.
Neste sentido, desenvolvemos o curso de administrao com o objetivo de
oferecer suporte e conhecimento aos profissionais que atuam neste segmento, ou
queles que, por ventura, queiram trilhar suas carreiras profissionais por este caminho.
Portanto, neste curso voc ter contato com as diversas reas de uma empresa,
comeando com uma abordagem inicial sobre a histria, conceitos e teorias da
administrao, bem como os tipos e caractersticas de empresas e a funo do
administrador no sculo XXI.
Aps estudarmos estes aspectos iniciais importantes para a compreenso do
curso, abordaremos mdulos direcionados para a administrao das principais reas de
uma empresa, como a rea de produo onde voc conhecer o significado de produto e
servio e aprender sobre os modelos de produo; a rea de recursos humanos com
dicas sobre o desenvolvimento de talentos; a rea financeira onde aprender conceitos
importantes sobre administrao financeira e fluxo de caixa e, por fim, a rea de
marketing com as definies de mercado e a importncia de se estabelecer um bom
relacionamento com seus clientes.
Bom curso!
4
perguntas:
como
foram
concebidas
pela
passagem
da
Para a grande maioria, a Revoluo Industrial tem incio em 1776 com James
Watt, que aperfeioou a mquina a vapor e que foi rapidamente colocada em ao,
substituindo a fora humana ou hidrulica pela fora mecnica com maior potncia e
eficincia. Porm, para muitos historiadores, a Revoluo Industrial comeou 43 anos
antes, em 1733 quando John Kay inventou a Lanadeira Volante, um instrumento
adaptado aos teares manuais que aumentou substancialmente a capacidade de
tecelagem. De qualquer forma, esta revoluo provocou um enorme surto de
industrializao que se estendeu por toda a Europa e Estados Unidos.
A Revoluo Industrial possui duas fases distintas:
Primeira Fase 1780 a 1860 (Revoluo do carvo e do ferro). Nesta fase, o carvo
passa a ser a principal fonte de energia e o ferro, a principal fonte de matria prima.
Segunda Fase 1860 a 1914 (Revoluo do ao e da eletricidade). Nesta fase, a
eletricidade e derivados de petrleo tornam-se as principais fontes de energia e o ao, a
principal matria-prima.
Ao final desses perodos, o mundo j havia mudado completamente, obrigando
os empresrios a adotarem uma nova postura em relao administrao de seus
negcios. Assim, a moderna administrao surge em resposta a duas consequncias
provocadas pela Revoluo Industrial:
1) As empresas passaram a crescer a uma velocidade acima do esperado e de forma
totalmente desorganizada. Foi necessrio aplicar uma administrao cientfica que fosse
capaz de substituir o empirismo e o improviso.
2) Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas para enfrentar as
concorrncias que comeavam a surgir.
A partir da, surgem novas teorias e princpios a respeito da administrao
moderna que veremos nos prximos tpicos do curso.
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focamos
administrao
Esta teoria foi desenvolvida por Frederick W. Taylor, considerado hoje, o pai da
administrao cientfica. Ela surgiu no incio do sculo passado da preocupao com a
organizao das tarefas dos trabalhadores que, na poca, no possuam conhecimentos
tcnicos suficientes para serem eficientes em seus trabalhos.
Como dissemos, o servio do trabalhador da poca era desqualificado e no
havia, por parte da empresa, interesse em gastar dinheiro para qualificar esses
empregados, uma vez que a reserva de mo
de obra era muito grande e bastava
empresa trocar um empregado ineficiente
por outro.
Porm, Taylor observou que um
operrio desqualificado significava baixa
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Teoria Cientfica
Teoria Clssica
Precursor
Frederick Taylor
Henri Fayol
Origem
Cho de fbrica
Gerncia administrativa
Enfoque
Produo
Gerncia
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1.5.1 - Planejamento
O Planejamento a primeira funo administrativa, uma vez que define o que a
empresa pretende fazer no futuro e como dever proceder para atingir tal objetivo.
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1.5.2 - Organizao
A organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas,
agrupamento de tarefas em departamentos ou equipes e a alocao de recursos
necessrios nessas instncias.
Assim como em nossas casas, tudo deve
ser organizado de maneira lgica e racional para
que todas as coisas sejam utilizadas de forma mais
eficiente. Nas empresas, administrar consiste no
processo de distribuir, arranjar e alocar o trabalho,
estabelecer a autoridade e os recursos desdobrados
entre os rgos para que possam ajudar a alcanar
os objetivos da organizao.
Conclumos, portanto que organizao o processo de engajar as pessoas em um
trabalho conjunto, de uma maneira estruturada para alcanar os objetivos comuns.
1.5.3 - Direo
Consiste em conduzir e orientar o pessoal para implantao do que foi planejado
e organizado, ou seja, um bom planejamento e uma boa organizao no tm valor
algum se as pessoas no estiverem engajadas em buscar os objetivos traados.
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1.5.4 - Controle
Consiste em verificar se o que foi planejado e organizado est sendo, de fato,
executado. Representa o acompanhamento, monitorao e avaliao do desempenho
organizacional para avaliar se as aes esto acontecendo de acordo com o que foi
planejado, organizado e dirigido, de forma a permitir que possveis desvios sejam
corrigidos ou atenuados em busca do melhor resultado.
O controle, portanto, o processo pelo qual se assegura que as atividades atuais
estejam em conformidade com o que foi planejado para o futuro.
Essas quatro funes administrativas, em conjunto, formam o que chamamos de
processo administrativo.
Isso significa dizer que para se tornar um administrador, preciso saber planejar,
organizar, dirigir e controlar as atividades de uma empresa, departamento ou mesmo
uma equipe de profissionais, com a finalidade de alcanar os resultados previamente
estabelecidos.
O administrador ideal aquele que consegue ter um equilbrio entre essas quatro
funes; no entanto, sabemos que isso bem difcil de conseguir. O mais comum
vermos administradores se destacando em uma ou duas funes administrativas.
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de Empresas Mercantis e, por ser equiparada a uma pessoa jurdica, deve realizar a sua
inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) e recolher os tributos
existentes como qualquer outra empresa de seu segmento.
A maior caracterstica dessa categoria de empresa e que certamente se torna o
maior problema para o proprietrio, que o patrimnio particular do empresrio se
confunde com o patrimnio da empresa. Ou seja, as dvidas causadas pela empresa
podero ser cobradas diretamente de seu proprietrio, arcando inclusive com seus bens
pessoais para o pagamento de passivos.
2) Autnomo
O mesmo artigo 966, em seu pargrafo nico, faz uma afirmao curiosa: No
se considera empresrio quem exerce profisso intelectual, de natureza cientfica,
literria ou artstica, ainda com o concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o
exerccio da profisso constituir elemento de empresa.
Assim, se esta pessoa que exerce profisso intelectual, de natureza cientfica,
literria ou artstica, no empresrio, como podemos classific-la? O Cdigo Civil no
define claramente, mas o indivduo que no empresrio, mas exerce atividade
comercial nas caractersticas descritas no pargrafo nico do artigo 966, considerado
Autnomo.
Podemos destacar como caractersticas principais, o fato deste profissional ser
exclusivamente um prestador de servios, ou seja, proibido de exercer atividades
ligadas ao comrcio ou indstria, e no precisar fazer sua inscrio no Cadastro
Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ).
Porm, isto no significa que poder prestar servios sem qualquer legalizao
de sua atividade. Para formalizar sua atividade, deve solicitar um alvar junto
prefeitura municipal de sua cidade e a respectiva inscrio no INSS. Importante
verificar ou solicitar que um advogado ou contador analise a legislao municipal, para
verificar se no h impedimentos para o exerccio da atividade.
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os
tributos
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Cooperativa
Trata-se de uma sociedade de pessoas, regida por lei especfica (Lei n.
5.764/71), de natureza civil, no sujeita falncia, constituda para prestar servios aos
seus associados.
Entre as suas caractersticas, destacamos:
1) Variabilidade ou dispensa de capital social;
2) Limitao do valor das quotas do capital social que cada scio poder deter;
3) Direito de cada cooperado a um s voto nas deliberaes;
4) Indivisibilidade do fundo de reserva.
hierrquicas
dentro
de
uma
Presidncia
a cabea da empresa, onde as decises estratgicas
so tomadas. na presidncia que sero definidas
estratgias para:
- Lanamento de novos produtos;
- Investimentos futuros;
- Estrutura de capitalizao;
- Aumento da participao no mercado.
A presidncia tambm representa a empresa em situaes importantes
relacionadas a rgos pblicos, clientes e fornecedores, alm de definir a estratgia a ser
seguida com relao aos seguintes tpicos:
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Auditoria
rea ligada presidncia, que realiza auditorias nos processos da empresa.
Geralmente, esta auditoria direcionada para os procedimentos contbeis e
administrativos fixados pela empresa.
Assessoria Jurdica
Entre as suas principais funes, destacam-se:
- Analisar o contedo de contratos em geral que envolvam negociaes da
empresa;
- Acompanhar e interpretar a legislao tributria, fiscal, trabalhista e societria;
- Elaborar e acompanhar os processos judiciais nas reas.
Departamento de Organizao & Mtodo (O&M)
- o departamento responsvel por normatizar os mtodos de trabalho, com
destaque para:
- Anlise estrutural;
- Verificao da distribuio de trabalho;
- Anlise de processamento;
- Anlise de operaes.
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Marketing
- Elaborar e apresentar para a empresa os resultados sobre pesquisas de produtos
e mercados;
- Planilha de informaes sobre as caractersticas dos consumidores;
- Desenvolve projetos para o lanamento de novos produtos;
- Acompanha as estratgias da concorrncia;
- Desenvolve ou acompanha o desenvolvimento de campanhas publicitrias.
Vendas
- Realiza visitas a clientes e possveis clientes;
- Desenvolve propostas comerciais;
- Controla a carteira de pedidos;
- Emite Notas Fiscais, faturas e duplicatas, devoluo de vendas;
- Supervisiona o Servio de Atendimento a Clientes - SAC.
Finanas
- Elabora o oramento anual da companhia;
- Realiza os lanamentos contbeis e fiscais;
- Administra os saldos bancrios;
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professor
Chiavenato,
como
Assim,
para
desempenhar
suas
funes,
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Administradores do Passado
Aprendiam
quando
algum
Administradores do Futuro
lhes
ensinava.
Reconhecem
aprendizado
ao
poder
decorrente
do
da
experincia de trabalho.
Responsabilizavam
carreira.
pela
reciclagens.
toda.
aprendiam
os negcios.
os
chefe
resultados
profissionais.
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EFICINCIA
EFICCIA
resultado.
Exemplos de eficincia:
Exemplos de eficcia:
- Resolver problemas.
- Atingir as metas.
- Conquistar resultados.
- Ganhar o cu.
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2.2 O produto/servio
Toda empresa, at mesmo as empresas sem fins lucrativos, ou seja, aquelas que
no foram criadas para gerar lucros, trabalham para produzir algum produto ou prestar
algum servio ao mercado consumidor. No resta qualquer dvida que o produto
produzido ou o servio prestado se constitui no resultado final de todas as operaes da
empresa.
Mas, para que tal resultado seja atingido de maneira satisfatria, preciso
observar alguns requisitos, entre eles a qualidade do produto ou servio, seu custo e seu
ciclo de vida.
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2.2.1 - Qualidade
Quando nos referimos a qualidade para definir um produto ou servio, podemos
encontrar vrios significados. Para um tcnico, qualidade significa adequao do
produto aos padres especficos tomados como referncia; j para uma dona de casa,
qualidade significa ter atendido suas necessidades e solucionado os seus problemas.
Para leigos, qualidade a inexistncia de qualquer defeito no produto que venha
prejudicar o seu funcionamento. Para outras pessoas, nada mais do que estilo,
sofisticao e excelncia no produto ou servio.
Assim, podemos concluir que a qualidade de um produto ou servio pode criar
uma srie de interpretaes, fato este que dificulta ainda mais a sua definio. Deste
modo, vamos distingui-la apenas em dois tipos:
Qualidade Intrnseca Esta a qualidade que existe realmente no produto e
que pode ser avaliada e mensurada por meio de padres e especificaes. Uma forma de
ter certeza da qualidade do produto verificar se ele apresenta o selo do Inmetro, por
exemplo.
Qualidade Extrnseca uma qualidade que no pode ser avaliada, apenas
percebida. aquela que o consumidor imagina que o produto tenha. Sua avaliao
apenas subjetiva e isso varia de consumidor para consumidor.
2.2.2 Custo
Custos so os gastos representados pelos encargos que
uma empresa desembolsa para obter recursos utilizados na
produo, distribuio e entrega dos produtos ou servios. Ou
seja, so custos com a aquisio de recursos fsicos, como
mquinas, equipamentos, matrias-primas, entre outros, at a
finalizao do produto e sua disposio no mercado.
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5) Esse sistema permite que haja economia nos custos de produo, uma vez que
produzido em grandes quantidades;
5) A produo contnua facilita as aes corretivas para resolver rapidamente
qualquer problema de paralisao no processo, seja por falta de mo de obra,
material ou simplesmente manuteno da mquina.
algumas
proporcionaram
grande
inovaes
impulso
no
que
mercado
KAIZEN
A palavra tem sua origem no japons kai = modificar e zen = para melhor.
Trata-se de um conceito intimamente ligado ao de melhoria contnua. uma filosofia de
trabalho que incentiva a cultura da excelncia, reduzindo ou eliminando completamente
as perdas e os erros. O objetivo se preocupar em mudar para melhor e manter esses
esforos de mudana para que ela ocorra todo dia, a toda hora. Esse aperfeioamento se
traduz em:
1) Questionar tudo o que se faz, adotando uma postura crtica para todas as atividades;
2) Evitar ideias convencionais e pr-concebidas. Para esta filosofia, absolutamente tudo
pode e deve ser melhorado e aperfeioado;
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HOUSEKEEPING
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conhecido
como
CLULAS DE PRODUO
Trata-se de uma equipe que trabalha de forma integrada e coordenada em
estaes de trabalho. Cada clula composta por profissionais multifuncionais que
conhecem e participam de todo o processo de produo desde o seu planejamento at a
efetiva produo.
CAD/CAM
So duas tecnologias voltadas para a gesto de produo e operaes. O CAD
(Computer-Aided Design) auxilia o profissional no desenho e projeto de produtos,
enquanto o CAM (Computer-Aided Manufacturing) auxilia o profissional no
planejamento, execuo e controle das operaes.
MRP (Manufacturing Resources Planning)
Tambm conhecido como Planejamento dos Recursos de Manufatura, um
sistema de tecnologia que auxilia no planejamento e controle da produo. Este tipo de
tecnologia proporciona sistemas flexveis de manufatura na base do tempo real e
favorece mecanismos rpidos de tomada de deciso imediata.
CONSRCIO MODULAR
Trata-se de um sistema aberto de produo, onde fornecedores e parceiros
conseguem trabalhar dentro da fbrica e no interior do prprio processo produtivo em
seus respectivos mdulos e de maneira integrada.
Desta forma, o fornecedor contribui para a reduo de custos e investimentos, e
ajuda na melhoria da eficincia e produtividade, tornando o sistema produtivo ainda
mais flexvel.
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- Ordem de montagem;
- Ordem de compra;
- Ordem de servio;
- Requisio de materiais.
4) Controle da produo a quarta e ltima fase do controle de produo e sua
finalidade acompanhar, monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas, para
mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos.
Construindo talentos ou os contratando prontos, preciso mant-los na empresa.
Os primeiros pelo custo aplicado em seu desenvolvimento e os segundos pelas
dificuldades em encontrar profissionais talentosos disponveis no mercado.
Quando uma empresa se concentra nica e exclusivamente em seus prprios
objetivos organizacionais e se esquece dos objetivos pessoais de seus profissionais,
acaba afastando os bons colaboradores que se sentem desprestigiados. O ideal alinhar
os objetivos pessoais ou da equipe, aos objetivos estratgicos da empresa, de forma a
abrir espao para que as pessoas que os conseguiram tambm alcancem resultados
individuais.
Uma das formas de reter talentos em sua empresa saber recompens-los
adequadamente. A recompensa deve ser entendida como o retorno de um investimento
pessoal que exige esforo, dedicao, ateno, perseverana e fibra por parte dos
profissionais.
Assim, a recompensa pode ser oferecida de duas maneiras:
1) Recompensas Financeiras Pode ser oferecida atravs de prmios em dinheiro,
disputas por prmios materiais como eletroeletrnicos ou viagens com a famlia e
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participao nos resultados alcanados, lembrando-se sempre que o dinheiro pode suprir
muitas necessidades humanas.
2) Recompensas no Financeiras Pode ser oferecida atravs de reconhecimento
pblico pelo excelente desempenho, condecoraes, frias adicionais ou antecipadas,
fotos do melhor colaborador, entre outros.
Outra forma de reter talentos oferecer uma empresa com ambiente agradvel,
caloroso, receptivo e impulsionador, com um clima interno acolhedor, onde os talentos
se sintam bem e em seu prprio ambiente. H muitas empresas que conseguem criar
este clima, sendo que apenas ofertas salariais melhores no so suficientes para
convencer seus profissionais a trocarem de emprego. Alguns reais a mais na conta, no
costumam ser suficientes para abrir mo de uma boa qualidade de vida no trabalho.
Recompens-los financeiramente para simplesmente ret-los no atributo
suficiente para que estes talentos produzam com qualidade. A contrapartida em
agradar este profissional o direito adquirido pela empresa de avali-los. O
administrador deve avaliar sua equipe com frequncia, trocando ideias sobre o trabalho
e oferecendo sugestes e orientaes.
Deve ainda propiciar equipe condies para que ela prpria se avalie. A
autoavaliao sempre melhor e mais objetiva do que a avaliao realizada por
terceiros.
A avaliao de cada participante e da equipe como um todo deve envolver uma
srie de competncias que, para Jeanne Meister, em sua obra Universidade Corporativa,
nos novos ambientes de trabalho, baseiam-se em:
1) Aprender a aprender As pessoas devem ter condies de aprender continuamente
para poder contribuir em tudo, de forma mais construtiva.
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Concluso do Mdulo I
Parabns por ter chegado at aqui!
Esperamos que tenha compreendido os contedos propostos e que eles tenham
auxiliado voc no processo de reflexo sobre os assuntos tratados aqui.
Para dar continuidade ao seu curso, faa a avaliao referente ao Mdulo I em
seguida voc ter acesso ao material do Mdulo II.
Boa Sorte!
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