Processos de Gesto
2002/2003
2002/2003
Introduo
Os tericos, assim como os administradores, cada vez mais se apercebem que existe um forte
relacionamento entre cultura e administrao. Isto comeou a acontecer, a partir dos anos 70, desde que o
Japo se apresentou como lder do poder industrial, ultrapassando a indstria americana e pela crescente
internacionalizao de grandes corporaes. O Japo estabelece uma slida reputao de qualidade,
confiabilidade, valor e servio, assumiu um elevado ritmo de crescimento, a taxa de desemprego
mnima, alm de que certas organizaes detm uma saudvel populao trabalhadora e bem remunerada.
Daqui se conclui que as sociedades organizacionais esto crucialmente ligadas a contextos culturais nas
quais evoluram.
ajuda mtua. A autoridade existente do tipo paternalista, respeitando a opinio dos outros. Existem
fortes ligaes entre o bem estar do indivduo, a empresa e a nao.
O especialista australiano Murray Sayle apresentou uma teoria baseada em factores histricos
para esta sociedade, na medida em que as organizaes combinavam valores culturais dos campos de
arroz com o espirito servil do samurai.
Atravs dos campos de arroz compreende-se a solidariedade existente nas fbricas. As plantaes
de arroz no Japo uma actividade muito precria, daqui advm a habilidade japonesa de assumir
projectos que parecem impossveis, pois esto habituados s plantaes de arroz que tambm se afigura
como uma actividade impossvel. Alm disso este tipo de plantaes necessita de ser uma operao
cooperativa. requerido trabalho em grupo e bastante habilidade para assegurar que o resultado da
colheita seja o melhor possvel, no permitindo um erro de nenhum elemento, pois um erro afecta o grupo
todo, todo ele punido. Para este tipo de vida central o respeito e dependncia.
O espirito servil do samurai advm do facto de que de que o samurai (homem de servio, capaz
de tomar conta da colheita dos fazendeiros de arroz) depende dos fazendeiros para garantir o seu arroz e a
sua subsistncia. devido a isto que nos deparamos com a proteco do empregado, servir um ao outro,
aceitar o seu lugar e dependncia do sistema como um todo.
Alm disso existe a capacidade de emprestar e adaptar ideias de outros lugares, que com as suas
prprias ideias criaram uma forma de organizao social e hierarquizada, embora harmnica, dentro do
moderno contexto industrial.
Os trabalhadores contribuem para os objectivos materiais dos seus proprietrios e aceitam a
autoridade deles, pois existe um relacionamento tradicional entre o trabalhador e o samurai.
No de admirar que os empregados estabeleam compromissos para toda a vida com a
organizao, pois esta vista como uma extenso famlia.
No entanto, nem tudo um mar de rosas, o sistema de organizao opressivo, uma vez que
muito restrita a mobilidade entre as classes sociais, sendo determinada logo na infncia. Mas este tipo de
submisso e de respeito no so considerados rebaixamentos, uma vez que a hierarquia na corporao
japonesa mais um sistema mtuo do que um sistema de controlo de cima para baixo.
Robert Dore observou que nos pases ocidentais, a cultura individualista leva a que se ganhe
auto-respeito competindo com os outros ou contra um sistema mais amplo, enquanto que no Japo os
trabalhadores atingem o auto-respeito servindo dentro do sistema mesmo existindo aspectos que no
concordam.
dada pouca ateno ao descontentamento com o qual muitos trabalhadores aceitam o fardo da
vida na fbrica, muitas vezes -lhes imposta muita privao pessoal, e muita presso. O jornalista japons
Satoshi Kamata sugere que o dia a dia numa fabrica japonesa to rdua como numa fbrica ocidental,
com a diferena que o japons tem maior capacidade de suport-la e sorrir.
Para alguns escritores este um modelo a seguir, para outros apenas o que restou de um
sistema feudal e est em vsperas de transformaes, pois a juventude est exposta cultura ocidental e
exerce influncia sobre o trabalho e sobre a sociedade.
Se analisarmos a cultura da Inglaterra deparamo-nos com outro carcter da organizao.
Na Inglaterra as geraes de mudana social e os conflitos de classe mantm separaes
antagnicas no trabalho, que se tornam incapazes de vencer pela conciliao e tcnica administrativa
O trabalhador de um fbrica na Inglaterra define-se em oposio ao sistema, uma vez que
percebe que este explorou os seus antepassados. Os gerentes frequentemente assumem o direito de ditar
regras aos trabalhadores que, segundo eles, tm a obrigao de obdecer, uma vez que so eles que
fornecem o dinheiro. Enquanto que os empregados acham razovel defender os seus direitos na medida
em que so eles que fornecem o trabalho que permite proteger o capital das empresas. Nas mesas de
negociao o dilogo impossvel.
No entanto, a tica protestante do trabalho permite que as relaes de trabalho ainda possam ser
paternalistas e condescendentes, embora com tecnologia menos avanada e menos produtividade, como
em muitas fbricas japonesas.
Analisando os Estados Unidos observamos que o que prevalece a tica do individualismo
competitivo.
Muitas das corporaes americanas e os empregados esto preocupados com o desejo de serem
os vencedores e com a necessidade de recompensar e punir comportamentos bem ou mal sucedidos.
As organizaes bem sucedidas encontram formas de recompensar e de motivar os seus
empregados de tal maneira que se vejam a si mesmos como vencedores.
No s nas corporaes dos Estados Unidos que exercida a prtica do reforo positivo mas
tambm em vrias corporaes por todo o mundo. Esta prtica exerce muita influncia na motivao e
desempenho do empregado. No entanto os Estados Unidos destacam-se pelo facto de esta prtica se ter
estabelecido como importante aspecto da cultura e da vida corporativa.
no, tem um impacto significativo nos costumes e sistemas de significados de toda a organizao. Os
elementos das organizaes descritas anteriormente tm costumes completamente diferentes.
Atravs da cultura organizacional e do estilo de liderana, descobre-se por que razo as
organizaes trabalham da maneira que o fazem. Mas, de salientar que os lderes no tm capacidade de
criar uma cultura organizacional, apenas podem dar uma ajuda significativa. A cultura no algo imposto
sobre uma situao social, desenvolvida com o fluir da interaco social.
Dentro de uma mesma organizao os grupos de profissionais tm sistemas de valores diferentes,
tendo uma diferente viso do mundo. Os engenheiros podem no concordar com as pessoas de marketing.
Alm de que cada grupo pode ter uma linguagem prpria deles. Pode-se verificar que as empresas de
maior sucesso encontraram formas de quebrar estas divises funcionais, deste modo todos os grupos
orientam a suas actividades em volta de um referencial comum e de conjuntos integrados de normas e
prioridades. Quando no se consegue ultrapassar estas divises aparecem subculturas profissionais cuja
principal dificuldade a comunicao entre elas. Muitas vezes estas divises resultam do desejo de
modelar a cultura da organizao. Por vezes existem alianas sustentadas por conjuntos especficos de
valores, muitas vezes so desenvolvidas sob a forma de contracultura.
No entanto existe um significado da vida organizacional muito mais profundo que ultrapassa os
lemas, os smbolos, os mitos, os rituais.
O mito da Sociedade
Nas organizaes modernas dada elevada importncia racionalidade. Para o pblico, a sua
legitimidade depende da habilidade que possuem de mostrarem as suas aces de uma maneira racional e
objectiva. devido a este facto que para muitos antropologistas a racionalidade o mito da sociedade
moderna. Este mito permite que certas aces tomadas sejam vistas como legtimas, confiveis e normais.
Mesmo quando ocorre um fracasso os responsveis pela tomada de deciso no so desacreditados. Desta
forma evitada a disputa e o debate que eventualmente surgiria, uma vez que seria necessrio reconhecer
a existncia de incertezas bsicas e ambiguidades relativas a muitas aces e valores das pessoas.
Concluso
Muitos tericos vm a cultura , assim como a estrutura organizacional, como um conjunto de
variveis distintas (crenas, normas, rituais) que de certo modo formam um todo cultural, dando a ideia
de que a cultura pode ser manipulada de maneira instrumental. No entanto do ponto de vista interno no
possvel o controle directo por parte de nenhum grupo de indivduos em particular. Os directores podem
influenciar a evoluo da cultura, mas nunca a podem controlar.
Os administradores e tericos em administrao cada vez mais tentam descobrir a melhor forma
de administrar a cultura corporativa, uma vez que cada vez mais se apercebem das consequncias dos
valores organizacionais. Deste modo reconhecem a natureza verdadeiramente humana das organizaes
construda em funo das pessoas e no das tcnicas.
Para compreender a cultura organizacional deve-se dar especial ateno aos mitos, em lugar das
estruturas mais fundamentais que mantm estes aspectos invisveis.
A cultura, seja ela qual for, delineia o caracter da organizao modelando a administrao.