Fundamentos da

Administrao
Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli

Professor conteudista: Livaldo dos Santos

O professor Livaldo dos Santos Mestre em Cincias Sociais Administrao de Empresas pela UNG
Universidade de GuarulhosSP; psgraduado em Administrao de Empresas, pela Universidade So Judas
TadeuSP e administrador profissional formado pelas Faculdades Integradas TibiriSP habilitao em
Comrcio Internacional. Leciona h mais de 18 anos e, em cursos superiores, h mais de 16 anos. Tambm
professor em cursos de psgraduao, pela FAAP, h 8 anos.
um professor comprometido com o desenvolvimento e formao integral do aluno, estando frente de
trabalhos integrados, h mais de 14 anos, coordenando projetos de diagnstico e elaborao de programa de
melhorias de processos empresariais e, principalmente, inmeros planos de negcios, vrios deles com intuito
de execuo pelos alunos envolvidos. Todos os planos de negcios foram apresentados em diversas edies da
Feira Anual de Negcios, da Universidade Paulista.
Atualmente, membro ativo da CQA, Comisso de Qualidade e Avaliao da Universidade Paulista.
Especialista em cursos de ensino distncia, hoje, professor e coordenador de TC do curso de Administrao
de Empresas da UNIP Interativa.
Consultor e assessor de empresas, com experincia empresarial de mais de 30 anos, concentrando seus
servios s empresas nas reas de Gesto Estratgica, Estrutura e Reestruturao Organizacional, Reengenharia
de Processos e Sistemas de Informao, tendo como clientes empresas de diversas reas e bancos. Empresrio
com experincia no Varejo e em Prestao de Servios.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

S237

Santos, Livaldo dos

Fundamentos da Administrao. / Livaldo dos Santos - So
Paulo: Editora Sol.
156 p. il.
Notas: este volume est publicado nos Cadernos de
Estudos e Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-008/11,
ISSN 1517-9230.
1.Administrao 2.Prtica nas Organizaes 3.Abordagem
Clssica e Humanstica I.Ttulo
CDU 658.01

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio

Reitor

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitrias

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Vice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

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Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
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Material Didtico EaD

Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:

Alessandro de Paula

Sumrio
Fundamentos da Administrao
APRESENTAO.......................................................................................................................................................9
INTRODUO............................................................................................................................................................9
Unidade I

1 O FENMENO ADMINISTRATIVO................................................................................................................ 13
1.1 A administrao..................................................................................................................................... 13
1.2 O administrador..................................................................................................................................... 14
1.2.1 Conceituao e caracterizao do agente da ao administrativa.................................... 14
1.2.2 Perfil do administrador.......................................................................................................................... 16
1.2.3 Competncias pessoais do administrador..................................................................................... 19
1.2.4 Os dez papis do administrador segundo Henry Mintzberg.................................................. 19
1.2.5 O futuro do administrador ................................................................................................................. 23
1.2.6 tica profissional...................................................................................................................................... 25

2 EVOLUO DA TEORIA E DA PRTICA NAS ORGANIZAES......................................................... 28

2.1 Histrico e perspectivas...................................................................................................................... 28
2.1.1 A influncia de filsofos....................................................................................................................... 28
2.1.2 Influncias institucionais...................................................................................................................... 31
2.1.3 Influncias da Revoluo Industrial................................................................................................. 32
2.1.4 Os avanos da administrao atravs da histria...................................................................... 33
Unidade II

3 A ABORDAGEM CLSSICA E A HUMANSTICA..................................................................................... 38

3.1 Teoria cientfica da administrao................................................................................................. 38
3.1.1 O primeiro perodo de pesquisas de Taylor................................................................................... 40
3.1.2 O segundo perodo de pesquisas de Taylor................................................................................... 41
3.1.3 Os quatro princpios da administrao cientfica....................................................................... 43

3.2 Teoria clssica da administrao..................................................................................................... 44

3.2.1 Os catorze princpios gerais da administrao............................................................................ 45
3.2.2 Funes da organizao........................................................................................................................ 46
3.2.3 Funes administrativas....................................................................................................................... 47

3.3 Teoria das relaes humanas............................................................................................................ 48

3.3.1 Fases da anlise do caso Hawthorne............................................................................................... 48
3.3.2 Organizao informal............................................................................................................................ 51
3.3.3 Estilos de liderana.................................................................................................................................. 52
3.3.4 Consideraes e crticas escola das relaes humanas........................................................ 52

4 DA TEORIA BUROCRTICA TEORIA NEOCLSSICA.......................................................................... 53

4.1 Teoria burocrtica................................................................................................................................. 53
4.1.1 Caractersticas da burocracia.............................................................................................................. 54
4.1.2 Os tipos de poder..................................................................................................................................... 56
4.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta disfunes burocrticas............................................... 57

4.2 Teoria de sistemas................................................................................................................................. 58

4.2.1 O sistema e seus elementos................................................................................................................. 60
4.2.2 Dimenses dos sistemas....................................................................................................................... 61
4.2.3 Propriedades dos sistemas................................................................................................................... 62
4.2.4 Sistema de informaes gerenciais.................................................................................................. 62

4.3 Teoria neoclssica.................................................................................................................................. 63

4.3.1 Caractersticas da teoria neoclssica............................................................................................... 63
4.3.2 A estrutura organizacional.................................................................................................................. 66
4.3.3 Os tipos de organizao........................................................................................................................ 66
Unidade III

5 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL............................................... 72

5.1 Administrao por objetivos APO............................................................................................... 72
5.2 Teoria comportamental...................................................................................................................... 75
5.2.1 A motivao............................................................................................................................................... 75
5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow..................................................................... 77
5.2.3 Teorias motivacionais............................................................................................................................. 78
5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg................................................................................................. 81
5.2.5 Teorias X e Y de McGregor................................................................................................................... 82

6 A ORGANIZAO PARTE 1........................................................................................................................ 84

6.1 Projeto organizacional........................................................................................................................ 84
6.1.1 Configurao organizacional.............................................................................................................. 85
6.1.2 Dimenses do projeto organizacional............................................................................................. 85

6.2 Elaborao da estrutura organizacional...................................................................................... 87

6.2.1 Fatores condicionantes da estrutura............................................................................................... 88
6.2.2 Componentes da estrutura sistema de responsabilidade.................................................... 91
Unidade IV

7 A ORGANIZAO PARTE 2 ....................................................................................................................105

7.1 Componentes da estrutura sistema de autoridade...........................................................105
7.2 Componentes da estrutura sistema de decises................................................................108
7.3 Componentes da estrutura sistema de comunicao......................................................109
7.4 Nveis de influncia da estrutura organizacional...................................................................111
7.5 reas funcionais da organizao.................................................................................................. 112
7.5.1 reas funcionais fins............................................................................................................................112
7.5.2 reas funcionais meios........................................................................................................................113

7.6 Descrio de atividades por rea funcional............................................................................. 113

7.6.1 rea funcional: marketing.................................................................................................................113

7.6.2 rea funcional: produo................................................................................................................... 114

7.6.3 rea funcional: administrao financeira................................................................................... 114
7.6.4 rea funcional: administrao de materiais............................................................................... 115
7.6.5 rea funcional: administrao de recursos humanos............................................................ 116
7.6.6 rea funcional: administrao de servios................................................................................. 117
7.6.7 rea funcional: gesto empresarial................................................................................................ 118

8 PRTICAS ADMINISTRATIVAS.................................................................................................................... 118

8.1 Gesto estratgica.............................................................................................................................. 118
8.1.1 Anlise do mercado..............................................................................................................................121
8.1.2 Barreiras.................................................................................................................................................... 122

8.2 Estilos de liderana.............................................................................................................................125

8.3 Desenvolvimento organizacional (DO).......................................................................................128
8.4 BSC balanced scorecard................................................................................................................129
8.5 Balano social.......................................................................................................................................130
8.5.1 Linha do tempo..................................................................................................................................... 132

8.6 Normas ISO............................................................................................................................................133

8.7 Gesto de processos...........................................................................................................................134
8.7.1 Importncia do estudo de processos............................................................................................ 135
8.7.2 O fluxograma.......................................................................................................................................... 137
8.7.3 Perspectiva do cliente......................................................................................................................... 138

8.8 Gerncia de projetos..........................................................................................................................138

APRESENTAO

Ol, caros alunos!

Esta disciplina, Fundamentos da Administrao, lana a vocs, futuros administradores, um desafio:
o de apoderar-se, no que se refere ao ato de administrar, de suas bases histrica, terica e prtica. Pode
soar aparentemente simples, mas trata-se de tarefa que traz em si a complexidade de todo um universo
de conhecimentos e posturas em cultura administrativa.
Para possibilitar a vocs a apreenso bem-sucedida dos contedos, o curso se dispe a tornar vivel
o entendimento do papel da administrao e do administrador no contexto organizacional.
Alm disso, o curso busca suscitar a discusso, entre os alunos, da evoluo do pensamento
administrativo e suas caractersticas dentro de um contexto histrico social e econmico. O processo de
ensino-aprendizagem conduzido de forma que seja permitida aos alunos a compreenso a respeito
dos diversos tipos de organizaes existentes organizaes estas que so desenvolvidas para atender
s necessidades organizacionais no decorrer do tempo.
ideal que o curso possibilite a aquisio de uma viso mais integrada do processo gerencial e do
papel dos dirigentes dentro do contexto das organizaes, assim como importante que haja o debate
sobre cada prtica administrativa descrita neste curso, de forma que os futuros gestores de empresas
estejam municiados de instrumentos para a prtica administrativa.
INTRODUO

A disciplina Fundamentos de Administrao estabelecer uma parceria entre o seu intelecto e

as descobertas histricas sobre este fenmeno que se iniciou quando o homem teve a necessidade
de organizar o trabalho para lascar a pedra e construir uma machadinha de pedra lascada.
Dizem que deve ter sido um pouco antes a elaborao da primeira organizao, mas ser que
isto importa?
O importante que, desde os primrdios da humanidade, existe a necessidade de planejar e alocar
os recursos necessrios para a realizao de um trabalho e a consecuo de objetivos humanos, por
meio da liderana de pessoas que realizam os trabalhos necessrios para alcanar aqueles resultados
comuns.
Acredita-se que os fundamentos da administrao comearam a ser elaborados nestes tempos de
trabalhos simples, recursos rudimentares e objetivos de curtssimo prazo. Atingiram, nos dias de hoje, uma
complexidade incomensurvel para poder atender as demandas das grandes corporaes supranacionais,
das redes flexveis de empresas, bem como das grandes fuses e incorporaes empresariais.
Todos aqueles que necessitam atuar e interferir na conduo dos trabalhos em uma organizao,
quer seja ela uma empresa privada ou pblica, pequena ou grande, comercial ou religiosa, entre uma
imensa gama de tipos existentes, devero ser considerados gestores.
9

Os gestores necessitam dos conhecimentos fundamentais para identificar, analisar e realizar os

objetivos humanos que s so atingidos por meio de uma organizao. Esta disciplina apresentar os
seguintes fundamentos:
Abordagens
tericas

Fenmeno
administrativo

A
organizao

Planejamento
empresarial

Ferramentas
de gesto

Figura 1 Os fundamentos da administrao. (Autoria prpria.)

Os estudos da disciplina objetivam lev-los a assimilar os principais conceitos compreendidos

no fenmeno administrativo o perfil e caractersticas determinantes do administrador, ontem e
hoje. Da mesma forma, permitir obter uma viso completa da evoluo das abordagens tericas
da administrao que, juntamente com o entendimento do processo do planejamento empresarial
e de ferramentas de gesto, iro permitir que se entenda e interfira de forma racional e objetiva na
organizao, nos dias de hoje.
A diviso dos temas em cada unidade apenas ir confirmar o que foi dito no pargrafo
acima. Se, na Unidade I, a abordagem a de introduzir o fenmeno administrativo e apontar as
primeiras referncias e influncias, sejam estas de natureza filosfica, institucional ou referentes
Revoluo Industrial, na Unidade II sero abordadas algumas das principais correntes tericas em
administrao.
Na Unidade III, o enfoque dessas correntes tericas ter prosseguimento, para, em seguida,
adentrarmos no estudo de perfis organizacionais. Para finalizar, na Unidade IV ser concludo o tema das
organizaes, alm de serem apontadas prticas comuns e consagradas em ambiente organizacional.
Dentre os cursos tecnolgicos oferecidos no Brasil, EUA e Japo, encontram-se:
Logstica.
Marketing.
Processos gerenciais.
Gesto de recursos humanos.
10

 Gesto da tecnologia da informao.

Gesto financeira.

Figura 2 A disciplina Fundamentos de administrao est disponvel para os alunos da Unip no Brasil e, tambm, no Japo.

Os gestores, quer sejam focados em logstica, marketing, processos gerenciais, gesto de recursos
humanos, gesto da tecnologia da informao, ou mesmo gesto financeira, necessitam desenvolver
habilidades para enfrentar, segundo o Plano Pedaggico do curso, os grandes desafios dos pases, que
hoje esto intimamente relacionados com as contnuas e profundas transformaes sociais ocasionadas
pela velocidade com que tm sido gerados novos conhecimentos cientficos e tecnolgicos, sua rpida
difuso e uso pelo setor produtivo e pela sociedade em geral. Verifica-se que as organizaes produtivas
tm sofrido impactos provocados pelo frequente emprego de novas tecnologias que, via de regra,
altera hbitos, valores e tradies que pareciam imutveis. Os grandes avanos de produtividade so
impulsionados pela melhoria da gesto empresarial, assim como pelo progresso cientfico e tecnolgico.
Aqui se encaixa a contribuio da disciplina Fundamentos de administrao, que tem a importante
misso de fornecer, para o seu curso, as bases para o entendimento do perfil ideal de um gestor, as teorias
e tcnicas administrativas para lidar de forma efetiva com os desafios empresarias, onde os gestores
tecnlogos iro atuar, bem como uma viso da organizao: seu ambiente interno e o ambiente externo
com suas oportunidades e ameaas. Embora os cursos tendam a formar profissionais especializados
em segmentos (reas), tendo como foco um ramo especfico, disciplinas como esta iro nivelar os
profissionais das diversas reas, em sua capacitao para entender a organizao como um todo e
desenvolver o pensamento estratgico para conduzir os seus rumos e operacionalizar suas estratgias.
Conhea-te a ti mesmo, ao terreno da batalha e aos seus oponentes, e no
temers por nenhuma batalha!
Adaptado de Sun Tzu, A arte da guerra.

11

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Unidade I
1 O FENMENO ADMINISTRATIVO
1.1 A administrao

Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendncia para, direo para; e minister,
que significa subordinao ou obedincia, ou aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem,
isto , aquele que cumpre uma obrigao de trabalho a outro.
O conceito geral de administrar consiste em verses diversas, cada uma com um vis diferente,
porm, de forma convergente e complementar.
So vrias as definies de administrao. H quem a julgue uma cincia e quem a defina como arte.
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Origem do conceito

Conceito
Dirigir, inspecionar, tomar conta de.

Dicionrios

Gerir (os negcios pblicos ou particulares),

dar, administrar um remdio.
Governar organizaes total ou parcialmente.
Processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar a
aplicao dos recursos organizacionais.

Teorias da administrao

Alcanar os objetivos organizacionais de forma eficiente e

eficaz, ou seja, de maneira efetiva.
Interpretar os objetivos propostos pela organizao e
transformlos em ao organizacional por meio do
processo administrativo.

American Management Association AMA

Administrar realizar coisas por intermdio de outras
(Associao Americana de Administrao), 1980 pessoas.
Geral

O trabalho com e por intermdio de outras pessoas para

realizar os objetivos da organizao, bem como de seus
membros.
Quadro 1 Os conceitos de administrao.

Com base nos conceitos apresentados, foi concebida uma definio de administrao: consiste em
tomar decises relativas ao estabelecimento de objetivos estratgicos, tticos e operacionais, elaborao
de estratgias de curto, mdio e longo prazos e criao de sinergia entre as partes organizacionais, visando
atingir os objetivos organizacionais. As estratgias consistem na alocao dos recursos necessrios:
recursos humanos, materiais e tecnolgicos, que sero comandados por pessoas de forma a atingir a
eficcia, alcance dos objetivos, por meio da eficincia, aplicao racional dos recursos.
13

Unidade I
1.2 O administrador

Ao analisar a atuao do administrador, Stoner (1999) prope uma classificao de acordo com
o nvel que ocupa na organizao: gestores de primeira linha, gestores mdios e altos gestores, bem
como pelas responsabilidades por atividades organizacionais que lhes so atribudas: administradores
funcionais e gerais.
Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsveis por todas ou,
pelo menos, por um grupo de reas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas para
estas funes. Tm uma atuao mais generalizada, que implica multiespecializao, grande vivncia e
formao ecltica.
Quando se visualiza as atividades atribudas, podemse identificar os administradores funcionais,
que so responsveis por uma rea funcional e pelos colaboradores que a compem. Ex.: gerente
comercial, gerente de produo, gerente de recursos humanos, diretor de recursos humanos, entre
outros.
Considerando o nvel de atuao na organizao, os gestores de primeira linha situamse no plano
base da pirmide organizacional, o nvel mais baixo de gerncia. Geralmente so identificados como
supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. J os gestores mdios esto localizados
no nvel intermedirio da pirmide e so responsveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente,
pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Por fim, os altos gestores, denominados pelo
termo ingls CEO (Chief Executive Officer), tambm podendo ser chamados Presidente, VicePresidente,
ocupam o cargo mais alto na pirmide organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico
global da organizao e por seus recursos disponibilizados.
1.2.1 Conceituao e caracterizao do agente da ao administrativa
O administrador no exerccio da sua profisso e em funo dos diversos tipos de organizao
definir as estratgias, elaborar pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos
em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao. Alm
destes procedimentos, realizar pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento,
implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como:
administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho,
oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao
de produo, relaes industriais, alm de outros campos em que estes se desdobrem ou com os
quais sejam conexos. Estas atividades so abrangidas legalmente pelo administrador profissional
(Lei n 4.769, 09.09.1965).
De acordo com pesquisa realizada em empresas, estas so algumas caractersticas vistas como
fundamentais ao perfil de um bom administrador moderno:
[...] as organizaes desejam profissionais de Administrao com as
seguintes caractersticas: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade

14

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funes; Habilidade
para identificar oportunidades; Capacidade de comunicao, redao e
criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderana;
Disposio para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento
interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas de trabalho; Capacidade
de adaptarse a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e
consolidar relaes; Capacidade de subordinarse e obedecer autoridade.
(MEIRELES, 2003, p. 34).

So caractersticas desafiadoras. No fcil desenvolvlas. E sustentlas ainda mais complicado.

Essa exatamente a misso do administrador, vencer todos os seus desafios e mostrar sua capacidade
de se manter e crescer nos mais diferentes cenrios. Somente assim o administrador ser considerado
capaz de administrar.
Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores sero os resultados alcanados pelo profissional
e sua organizao. Todo gerente realiza uma srie de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas,
coordena, motiva, controla e lidera. Entre estas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento
pois, antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingilo,
determinar as tarefas e os responsveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a
partir dessas aes poder controlar e liderar o processo.
Segundo Katz (1986), o administrador de sucesso depende de como consegue lidar com as
situaes negociais, a compreenso dos ambientes externos e internos da organizao, da forma
como lida com as pessoas em todos os nveis de atuao organizacional, assim como da sua
compreenso e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a capacidade
de transformar os conhecimentos tericos e situacionais em aes, nos nveis estratgico, ttico
e operacional.
O nvel estratgico relacionase atuao institucional, que abrange decises e aes que envolvem
a empresa como um todo. Compreende a definio e monitoramento dos objetivos organizacionais
globais, que vo direcionar a organizao como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente
de longo prazo.
Por exemplo, a empresa pode definir como um objetivo estratgico: atuar significativamente no
mercado exterior, iniciandose pela UE Unio Europeia.
O nvel ttico est relacionado atuao de cada rea funcional (comercial, produo, financeira etc.),
e a definio das contribuies cada uma para a consecuo dos objetivos estratgicos estabelecidos, no
nvel imediatamente superior.
Exemplo de objetivo ttico: A rea comercial define como um dos seus objetivos, pesquisar e
definir novos nichos de mercado no continente europeu. Outro objetivo pode ser o de analisar
as necessidades no satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e servios oferecidos pela
empresa.
15

Unidade I
O nvel operacional compreende o nvel de execuo existente em todas as reas funcionais da
organizao. Neste estgio, cada objetivo ttico das reas ser transformado em diversos objetivos
operacionais e convertido em metas operacionais.
Observao
Objetivo: Corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posio
estratgica a ser obtida ou um propsito a ser satisfeito por uma operao.
Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos
membros de uma organizao.
Metas: Fins a que se dirigem as aes ou os pensamentos de algum.
Resultados sucessivos a obter na programao (plano) de um trabalho.
Viabiliza a consecuo dos objetivos.

Estratgico
Ttico

Operacional

Figura 3 Nveis de atuao organizacional. (Autoria prpria.)

Saiba mais
Sobre a utilizao da ferramenta 5W2H em administrao, leia o artigo
O que o 5W2H e como ele utilizado?, disponvel em: http://www.
sobreadministracao.com/oqueeo5w2hecomoeleeutilizado/
1.2.2 Perfil do administrador
Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessrias
para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as caractersticas bsicas de um bom
administrador so:
Liderana: habilidade para influenciar outros na realizao de tarefas.
16

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Autoobjetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.
Pensamento analtico: habilidade para interpretar e explicar padres nas informaes.
Comportamento flexvel: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um
objetivo.
Comunicao oral: habilidade para se expressar claramente em apresentaes orais.
Comunicao escrita: habilidade para expressar com clareza as prprias ideias ao escrever.
Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impresso e infundir confiana.
Resistncia ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condies de forte presso
psicolgica.
Segundo Katz (1986), as trs categorias de habilidades imprescindveis para o bom desempenho do
administrador so as tcnicas, as humanas e as conceituais.
Conceituais
Estratgico
Ttico

Operacional
Nveis
organizacionais

Humanas

Tcnicas
Habilidades do
administrador

Figura 4 Habilidades do administrador.

De acordo com as posies que ocupar na empresa, o administrador dever desenvolver estas
habilidades, que esto divididas em trs categorias: tcnicas, humanas e conceituais. Todo administrador
precisa das trs habilidades para poder executar seus papis e buscar as melhores formas e modelos de
gesto.
As habilidades tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho e ao domnio do
conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional. Esto relacionadas ao saber
fazer. Tratase do trabalho de manuseio fsico, de transformao; bem como o tratamento de
nmeros, dados e medies de processos materiais. So exigidas em grande escala no nvel
Operacional da organizao, devido sua abrangncia de tarefas e atividades de execuo do
trabalho.
17

Unidade I
A exigncia tcnica diminui, mas continua presente no nvel ttico, devido ao
relacionamento direto com o nvel operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes
para o estabelecimento de objetivos e metas; bem como do acompanhamento e controle das
execues deste nvel.
J no nvel estratgico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade tcnica
quase inexiste, dada a distncia administrativa deste nvel e a execuo direta do trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000), a habilidade tcnica
[...] consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas,
por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel
operacional.

As habilidades humanas esto afeitas ao trabalho com pessoas e s relaes interpessoais e grupais.
Respondem pela integrao e interao da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperao e
participao. Os lderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira
eficiente e eficaz. Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana [...] consiste na capacidade e
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar
grupos de pessoas. Estas habilidades so necessrias em todos os nveis da organizao, pois o gestor
necessita de eficincia nas relaes interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a
participao de todos os colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratgias organizacionais;
bem como na discusso com a equipe operacional sobre uma necessidade tcnicooperacional que ir
viabilizar uma meta fabril.
J as habilidades conceituais representam as capacidades de compreenso mais sofisticadas do
gestor. Abrange a competncia para entender as relaes interorganizacionais, bem como a de planejar
o futuro, enunciar a misso e analisar os ambientes internos e externos, identificando oportunidades
de negcio onde normalmente no so vistas. So muito necessrias alta administrao da
empresa. J no nvel ttico, essas habilidades tm uma importncia relativamente menor. Porm,
ainda muito significativa, devido necessidade de entendimento, pelos gestores funcionais, do
contedo do planejamento estratgico da organizao, da mesma forma, que de sua participao
na sua elaborao. Depois de pronto, devese estabelecer os objetivos tticos de cada rea e sua
transformao e acompanhamento dos objetivos operacionais. Quando se analisa o nvel operacional,
as habilidades conceituais so muito pouco utilizadas, restringindose ao necessrio para a eventual
participao dos colaboradores com contribuies e informaes para o pensamento estratgico e
o entendimento de diretrizes especficas para a viabilizao de sua execuo. Segundo Chiavenato
(2000), a habilidade conceitual
consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao
como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades
de seu departamento ou grupo imediato.

18

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
1.2.3 Competncias pessoais do administrador
Costumase afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto , ele tem que ser um agente de mudana
na organizao e estar frente do desenvolvimento da organizao nos aspectos relacionados estratgia,
processos, cultura, criatividade e inovao, de forma a aumentar ou manter a competitividade diante do
conturbado, dinmico e voltil ambiente organizacional. Segundo Chiavenato (2000), a atitude representa
o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer
acontecer o que for necessrio. Em poucas palavras, ter atitude significa saber fazer acontecer.
Diante do exposto, deduzse que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o conhecimento,
que o saber. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. o conjunto de experincias
aprendidas, ideias, informaes e conceitos negociais a serem utilizadas no exerccio da profisso. A atualizao
e reciclagem constantes so a normalidade para o administrador que no quer ter conhecimentos ultrapassados
diante das constantes, intensas e grandes mudanas que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento
conceitual imprescindvel, mas no garantia de sucesso profissional. Alm deste, o profissional deve ter
uma boa educao geral e formao cultural abrangente. No basta ter o conhecimento, pois existem muitos
profissionais com uma bagagem invejvel, porm no sabem ou no conseguem transformlo em aes
efetivas. O conhecimento consiste no knowhow, ou sabercomo ou saber.
Para completar a trilogia que forma as competncias pessoais do administrador, devese cuidar para
desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competncia de saber fazer. Consiste em conseguir transformar o
conhecimento em ao. Realizar a potencialidade do conhecimento disponvel por meio da visualizao de
oportunidades, transformandoas em resultados concretos para o negcio. So produtos, servios, solues
criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicao de inovaes tecnolgicas. A capacidade de
analisar as situaes problemticas, observar, identificar as causas, planejar e controlar a execuo dos
procedimentos para solucionlas, viabiliza a atuao do profissional frente das organizaes.
Conhecimento

Competncias
pessoais
Perspectiva

Atitude

Figura 5 Competncias do administrador.

1.2.4 Os dez papis do administrador segundo Henry Mintzberg

Mintzberg (apud STONER, 1999) estudou e definiu o que pode ser chamado de papis dos
administradores nas empresas. Divididos em trs categorias: papis interpessoais, papis informacionais
e papis decisorial. So os papis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.
19

Unidade I

Interpessoais

Categorias
de papis

Informacionais

Decisoriais
Figura 6 Os papis do administrador segundo Mintzberg. (Autoria prpria.)

A. Papis interpessoais
A categoria de papis relativos ao relacionamento interpessoal e a construo conjunta dos resultados
almejados. Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados diretos.
So divididos em trs papis: smbolo, lder e ligao.
A.1 Smbolo
Representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas
cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O administrador representa a organizao,
portanto ele um smbolo desta organizao, e ela ser conceituada a partir do administrador.
A.2 Lder
Papel inerente funo bsica do administrador, representado a todo o momento, pois ele
responsvel por seus atos e de todos seus subordinados. A liderana deve exercer sua influncia para
direcionar os esforos de forma sinrgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento,
orientao e uma comunicao eficiente e eficaz.
A.3 Elemento de ligao
Possibilita os relacionamentos que so necessrios para o desenvolvimento de toda a empresa e com
equipes de outras empresas parceiras. Intercmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos
negcios ou mantm os negcios existentes.
Smbolo

Interpessoais

Lder

Elemento de
ligao
Figura 7 Os papis interpessoais segundo Mintzberg. (Autoria prpria.)

20

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
B. Papis informacionais
Manuteno e desenvolvimento de uma rede de informaes, pois os gestores investem a maior
parte do seu esforo planejando, captando, processando e aplicando informaes nas suas decises.
Todos, na sociedade moderna, vivem em funo de um fluxo intenso e contnuo de informaes.
Para atingir a excelncia na gesto das empresas, os administradores precisam saber receber, tratar e
repassar essas informaes. Na categoria informacional, destacamse trs importantes papis: monitor;
disseminador e portavoz.
B.1 Monitor
Utilizase de fontes de informaes como pessoas, banco de dados, revistas e relatrios. Capta
informaes dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o mximo
possvel nas mais variadas fontes de informao. A gama, continuidade e confiabilidade das informaes
disponibilizadas que determinaro a efetividade deste papel.
B.2 Disseminador
Consiste na distribuio das informaes em todos os nveis de atuao organizacional: estratgico,
ttico e operacional. o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de informaes
internas e ao comunicar as informaes sua equipe para mantla atualizada e em sintonia com a
empresa. Da mesma forma, o estabelecimento de um fluxo eficiente de troca de informaes com
parceiros externos, tem uma importncia inegvel para o desenvolvimento do negcio. Os meios a
serem utilizados so memorandos, mensagens eletrnicas, relatrios, telefonemas, contatos pessoais e
disponibilizao de contedos em sites na intranet, extranet e mesmo a internet.
B.3 Portavoz
Um papel de grande representatividade empresarial, responsvel pela consolidao de parceiros de
negcios e pela manuteno da imagem da empresa. O administrador deve ser um portavoz quando se faz
necessrio comunicar informaes, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras organizaes
e pessoas que se localizam fora da organizao. A sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser
comunicado imprescindvel para a fluncia das informaes estratgicoempresariais.
Monitor

Informacionais

Disseminador

Porta-voz

Figura 8 Os papis informacionais segundo Mintzberg. (Autoria prpria.)

21

Unidade I
C. Papis decisoriais
So tangentes s anlises dos dados e informaes disponveis e das escolhas que os gestores
devem fazer. Como diz o velho ditado, administrar tomar decises, os papis desta categoria
respondem pela funo central do administrador. Para a devida representao, o gestor deve
desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para
que participem do processo decisrio, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiaro com
anlises do ambiente, o entendimento global do negcio e o pensamento estratgico empresarial
necessrio.
Com todos os dados e informaes disponveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem
as suas decises. Como tm responsabilidade integral, necessrio cautela e preparo para tomlas.
Nesta categoria, so quatro os papis decisrios: os de empreendedor, solucionador de problemas,
alocador de recursos e negociador.
C.1 Empreendedor
Tem f inabalvel e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negcios para a empresa. Elabora
projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a
sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao
tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a
competitividade da empresa.
C.2 Solucionador de problemas
Atuando em um ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas, deve desenvolver
a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. Deve mediar as crises internas
entre os prprios subordinados e com seus pares, bem como externamente, quando deve assimilar e
nortear a atuao diante de mudanas externas crticas.
C.3 Alocador de recursos
Inserido em um cenrio de necessidades sempre crescentes, contando com recursos escassos, o
gestor deve tomar decises para buscar equilbrio na alocao e controle da quantidade e qualidade dos
recursos e de sua aplicao.
C.4 Negociador
A utilizao de boas tcnicas de negociao uma constante na sua prtica profissional. Devido s
urgncias de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a
obteno dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negcio, em geral.

22

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Empreendedor
Solucionador de
problemas
Decisoriais
Alocador de
recursos
Negociador
Figura 9 Os papis decisoriais segundo Mintzberg. (Autoria prpria.)

1.2.5 O futuro do administrador

Fatores da modernidade como a globalizao, descentralizao de poder nas organizaes,
downsizing, avanos da tecnologia da informao, terceirizao, entre outros, tm exigido grandes
mudanas no entendimento sobre a organizao do trabalho, dos empregos e, consequentemente,
do papel dos gestores frente das organizaes. Os administradores devem se voltar para o
conhecimento, preparandose para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar neste
novo cenrio.
A globalizao e a internacionalizao dos recursos econmicos elegeram a competitividade como
o tema principal, no contexto estratgico das empresas. Para sobreviver neste tumultuado e voltil
mundo corporativo passouse a utilizar de forma intensa e progressiva automao das operaes
produtivas e administrativas, visando o aumento da efetividade, eficcia por meio da eficincia, ao
longo do tempo.
Estas mudanas refletem no aumento do nmero de desempregados, estimado em 800 milhes em
todo o mundo, no incio do sculo XXI, havendo uma desproporo negativa em relao aos pases mais
pobres e subdesenvolvidos.
Nos pases subdesenvolvidos, a situao ainda pior. longo o caminho que precisam percorrer
para alcanar o nvel de automao do Primeiro Mundo e, alm disso, amargam com frequncia
dois tipos de desemprego: conjuntural, causado pelo arrocho no crdito e taxa de cmbio que
limita as exportaes; e estrutural, provocado pela mudana no processo de produo ou no mix de
bens e servios produzidos em certos momentos. Este ltimo, resultante da substituio do homem
pelas mquinas.
Para agilizar o processo de enxugamento das organizaes, em busca do aumento da eficincia,
as decises em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirmide hierrquica esto cada
vez mais presentes. A terceirizao utilizada como vlvula de escape para o atendimento das
demandas por trabalho e resultados. A subcontratao de servios no essenciais custa menos
e, consequentemente, os resultados so muito melhores, permitindo gesto empresarial
focar prioritariamente as suas atividades e processos essenciais e crticos para o sucesso do
negcio.
23

Unidade I
As necessidades profissionais das organizaes mudaram de empregados focados na tarefa
e superespecializao tcnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicao de
conhecimentos voltados para a anlise ambiental, interpretao e planejamento das transformaes
necessrias. Este profissional deve ter viso holstica, economicamente globalizada, ser autodidata,
responsabilizarse pelo prprio desenvolvimento profissional (o aprender a aprender), educarse
contnua e objetivamente, praticar a autogesto e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir as
mudanas.
Observao
A palavra autodidata vem do grego autoddaktos. Significa pessoa que
ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui
por si mesma, sem professores.
A gesto de recursos humanos adquire uma importncia nunca dantes obtida, devido necessidade de
qualificao dos profissionais, via oferecimento de treinamentos, cursos de informtica, lnguas estrangeiras,
promoo de seminrios internacionais e contnuo desenvolvimento pessoal e profissional.
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de presses constantes, exigncias
de respostas rpidas, prazos exguos, nveis crescentes de eficincia, conhecimentos complexos e volteis
e surgimento de novos negcios e modalidades profissionais a todo instante, alm da competitividade
em nveis inimaginveis h poucas dcadas.
Em uma considerao dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicaes nas
mudanas no perfil do administrador profissional, Wick & Len (1997) comparam caractersticas do
administrador do passado com as do administrador do terceiro milnio. O futuro administrador no
est distante, permanece em constante evoluo e est atuando nas organizaes enquanto completa
o desenvolvimento de suas futuras habilidades e caractersticas profissionais.
Perfil dos administradores Passado versus Futuro
Ontem

Amanh

Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros.

Proatividade e deliberao em aprender.

Aprendizado eminentemente formal (sala de

aula).

Poder do aprendizado vivencial (experincia de

trabalho).

Carreira dependente do chefe.

Responsabilidade pela sua prpria carreira.

Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros.

Responsabilidade pelo prprio desenvolvimento.

Crena na plenitude da sua educao e

preocupao com pequenas reciclagens, apenas.

Prtica da educao continuada

(atividade permanente para a vida toda).

Pouca inter-relao entre o conhecimento obtido

e os resultados profissionais.

Total percepo e intensificao da aplicao

do aprendizado para influir e transformar os
negcios.

Aceitao e conformao com o aprendizado

institucional.

Deciso intencional e objetiva sobre o que deve

aprender.

Quadro 2 Os perfis de administradores do passado e do futuro. Fonte: Adaptado de Wick & Len (1997).

24

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Saiba mais
Para conhecer mais sobre as expectativas a respeito do papel do
administrador do futuro, leia o artigo O desafio do administrador do futuro:
ser um eterno aprendiz, disponvel para download em: http://www.angrad.
org.br/area_cientifica/artigos/o_desafio_do_administrador_do_futuro_
ser_um_eterno_aprendiz/493/.
1.2.6 tica profissional
De acordo com o CFA (2008), no Cdigo de tica Profissional do Administrador, a tica apresentada como a
explicitao terica do fundamento ltimo do agir humano, na busca do bem comum e da realizao individual.
Sendo assim, o exerccio da profisso de administrador implica em compromisso moral com o indivduo, cliente,
empregador, organizao e com a sociedade, o que acarreta deveres e responsabilidades intransferveis.
O Cdigo de tica Profissional do Administrador guia, orienta e estimula novos comportamentos. Est
fundamentado em um conceito de tica, direcionado para o desenvolvimento e serve, simultaneamente,
de estmulo e parmetro para que o administrador amplie sua capacidade de pensar, visualizando o seu
papel, de forma a tornar suas aes mais eficazes.
A. Os deveres profissionais do administrador
O administrador profissional no desempenho de sua profisso deve atentar para o
cumprimento dos deveres institudos pelo seu cdigo de tica. Deve exercer a profisso com
zelo, diligncia e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituies
e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independncia profissional,
atuando como empregado, funcionrio pblico ou profissional liberal. Deve atentar para outras
obrigaes, como:
Manter sigilo sobre tudo o que souber em funo de sua atividade profissional.
Conservar independncia na orientao tcnica de servios e em rgos que lhe forem confiados.
Comunicar ao cliente, sempre com antecedncia e por escrito, sobre as circunstncias de
interesse para seus negcios, sugerindo, tanto quanto possvel, as melhores solues e apontando
alternativas.
Informar e orientar o cliente a respeito da situao real da empresa a que serve.
Renunciar, demitirse ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma,
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiana para com o seu trabalho, hiptese
em que dever solicitar substituto.
25

Unidade I
Evitar declaraes pblicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silncio no lhe
resultem prejuzo, desprestgio ou interpretao errnea quanto sua reputao.
Esclarecer o cliente sobre a funo social da organizao e a necessidade de preservao do meio ambiente.
Manifestar, em tempo hbil e por escrito, a existncia de seu impedimento ou incompatibilidade para
o exerccio da profisso, formulando, em caso de dvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado.
Aos profissionais envolvidos no processo de formao do administrador, cumpre informar, orientar
e esclarecer sobre os princpios e normas contidas no cdigo de tica da profisso.
Cumprir fiel e integralmente as obrigaes e compromissos assumidos, relativos ao exerccio profissional.
Manter elevados o prestgio e a dignidade da profisso.
B. As proibies profissionais do administrador
Como em toda profisso, o exerccio desta probe atividades com intenes ocultas ou de carter ilegal,
o que macularia a imagem do administrador profissional, prejudicando a imagem reconhecidamente
elevada pelas organizaes e seus acionistas. No exerccio profissional do administrador lhe vedado:
Anunciarse com excesso de qualificativos, admitida a indicao de ttulos, cargos e especializaes.
Sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgao de textos de publicidade que resultem em
propaganda pessoal de seu nome, mritos ou atividades, salvo se em exerccio de qualquer cargo
ou misso, em nome da classe, da profisso ou de entidades ou rgos pblicos.
Permitir a utilizao de seu nome e de seu registro por qualquer instituio pblica ou privada
onde no exera pessoal ou efetivamente funo inerente profisso.
Facilitar, por qualquer modo, o exerccio da profisso a terceiros, no habilitados ou impedidos.
Assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos
alheios sua orientao, superviso e fiscalizao.
Organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei.
Exercer a profisso quando impedido por deciso administrativa do CFA transitada em julgado.
Afastarse de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razo fundamentada e
sem notificao prvia ao cliente ou empregador.
Contribuir para a realizao de ato contrrio lei ou destinado a fraudla, ou praticar, no exerccio
da profisso, ato legalmente definido como crime ou contraveno.
26

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Estabelecer negociao ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorizao
ou conhecimento.
Recusarse prestao de contas, bens, numerrios, que lhes sejam confiados em razo do cargo,
emprego, funo ou profisso, assim como sonegar.
Adulterar ou deturpar informaes, em proveito prprio, em prejuzo de clientes, de seu empregador
ou da sociedade.
Revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuzo ao cliente ou
coletividade, ou por determinao judicial.
Deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas do CFA, bem como atender s suas
requisies administrativas, intimaes ou notificaes, no prazo determinado.
Pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou funo que esteja sendo ocupado por colega,
bem como praticar outros atos de concorrncia desleal.
Obstar ou dificultar as aes fiscalizadoras do CRA.
Usar de artifcios ou expedientes enganosos para obteno de vantagens indevidas, ganhos
marginais ou conquista de contratos.
Prejudicar, por meio de atos ou omisses, declaraes, aes ou atitudes colegas de profisso,
membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.
C. Os direitos profissionais do administrador
O administrador profissional se tornou fundamental na conduo da sociedade moderna. Este
profissional um agente importante para viabilizar realizaes com maior eficincia e eficcia, cumprindo
integralmente as suas obrigaes. Entretanto, a sua atuao profissional permeada de direitos, os
quais, ele deve preservar e lutar pela sua efetivao. So eles:
Exercer a profisso independentemente de questes religiosas, raa, sexo, nacionalidade, cor,
idade, condio social ou de qualquer natureza discriminatria.
Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituies, quando as julgar indignas
do exerccio profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigirse aos
rgos competentes, em particular ao Tribunal Regional de tica dos Administradores e
ao CRA.
Exigir justa remunerao por seu trabalho, a qual corresponder s responsabilidades assumidas a
seu tempo de servio dedicado, sendolhe livre firmar acordos sobre salrios, velando, no entanto,
pelo seu justo valor.
27

Unidade I
Recusarse a exercer a profisso em instituio pblica ou privada onde as condies de trabalho
sejam degradantes sua pessoa, profisso e classe.
Participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando
subvencionados os custos referentes ao acontecimento.
A competio honesta no mercado de trabalho, a proteo da propriedade intelectual
sobre sua criao, o exerccio de atividades condizentes com sua capacidade, experincia e
especializao.

Saiba mais
Para saber sobre a histria do ensino da administrao no Brasil,
leia o artigo Histrico dos cursos de administrao no Brasil, disponvel
em:http://www.cfa.org.br/arquivos/selecionaitem.php?p=selecionaitem.
php&coditem=174
2 EVOLUO DA TEORIA E DA PRTICA NAS ORGANIZAES
2.1 Histrico e perspectivas

A capacidade administrativa do homem muito antiga. H 3 mil anos, na construo das pirmides
do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o trabalho
de milhares de pessoas. Exemplos como este so fartos na Histria. Entretanto, apenas recentemente
houve preocupao com a anlise da administrao de modo sistemtico e coerente. Mas podemos
notar que o estudo da administrao pode ser extrado dos principais filsofos e estudiosos do passado
que, em seus estudos de outras cincias, abordavam, inevitavelmente, aspectos polticos que envolviam
as administraes pblicas do Estado.
2.1.1 A influncia de filsofos
A administrao recebeu enorme influncia da filosofia desde os
tempos da Antiguidade. J antes de Cristo, o filsofo Scrates, em
sua discusso com Nicomaquides, expe o seu ponto de vista sobre a
administrao, como uma habilidade pessoal separada do conhecimento
tcnico e da experincia. Ele dizia:

Figura 10 Scrates (470399 a.C.).

28

Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, ele ser, se

souber do que precisa e se for capaz de provlo, um bom presidente, quer
tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
E, dando continuidade s suas discusses com Nicomaquides, questionava:
No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto,
Nicomaquides, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres;
pois os afazeres privados diferem dos pblicos somente em magnitude;
em outros aspectos, so similares; mas o que mais se deve observar que
nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados so
geridos por uma espcie de homem e os pblicos por outra: pois aqueles
que conduzem os negcios pblicos no utilizam homens de naturezas
diferentes daqueles empregados pelos que geram negcios privados; e os
que sabem empreglo conduzem tanto os negcios pblicos quanto os
privados, judiciosamente, enquanto aqueles que no sabem erraro na
administrao de ambos.

Tambm filsofo grego e discpulo de Scrates, preocupouse

profundamente com os problemas sociais e polticos inerentes ao
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A
repblica, expe seu ponto de vista sobre a forma democrtica de
governo e de administrao dos negcios pblicos.
Figura 11 Plato (427347 a.C.).

Filsofo grego, discpulo de Plato, do qual muito divergiu, deu

enorme impulso filosofia, principalmente cosmologia, nosologia,
metafsica e s cincias naturais, abrindo as perspectivas do
conhecimento humano na sua poca.
Foi criador da lgica. No seu livro Poltica, estuda a organizao do
Estado e distingue trs formas de administrao pblica..
Figura 12 Aristteles (384322
a.C.).

Monarquia, ou governo de um s, que pode redundar em tirania.

Aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode descambar em

oligarquia.
Democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em

anarquia.

29

Unidade I
Filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da lgica
moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, que iniciou
a cincia moderna. Manifestou sua preocupao prtica de separar
experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio.
Bacon antecipouse ao princpio conhecido em administrao como
Princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio.

Figura 13 Francis Bacon

(15611626).

Figura 14 Ren Descartes

(15961650).

O enfoque principal era a separao do que essencial do que

acidental ou acessrio. Para Bacon, a induo tornase amplificadora,
isto , partese de uma coleo limitada de fatos e o que se descobre
como vlido para esses fatos estendido a todos os anlogos, ainda
que no tenham sido pesquisados um por um. Isto faz avanar o saber
e as pesquisas cientficas.
O maior expoente da poca foi Ren Descartes, um filsofo,
matemtico e fsico francs considerado o fundador da filosofia
moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas por
Descartes e foi muito valioso o impulso que deu matemtica
e geometria da poca. Na filosofia, celebrizouse pelo livro O
discurso do mtodo, no qual descreve os principais preceitos de
seu mtodo filosfico, hoje denominado mtodo cartesiano, cujos
princpios so:
Princpio da dvida sistemtica ou da evidncia: consiste
em no aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto no se
souber com evidncias aquilo que realmente verdadeiro. Com
essa dvida sistemtica, evitamse a preveno e a precipitao,
aceitandose apenas como certo aquilo que seja evidentemente
certo.
Princpio da anlise da decomposio: consiste em dividir
e decompor cada dificuldade ou problema em quantas partes
forem possveis e necessrias a sua melhor adequao e soluo,
e resolvlas cada uma separadamente.
Princpio da sntese ou da composio: consiste em conduzir
ordenadamente nossos pensamentos e nosso raciocnio,
comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples
de conhecer, para caminharmos gradualmente para os mais
difceis.
Princpio da enumerao ou da verificao: consiste em fazer,
em tudo, recontagem, verificaes e revises to gerais que se
fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.

30

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
2.1.2 Influncias institucionais
No decurso dos tempos, as normas administrativas e os princpios
de organizao pblica foram se transferindo das instituies dos
estados, como, por exemplo, Atenas e Roma, para as instituies da
nascente Igreja Catlica e as organizaes militares.

Figura 15 Igreja Catlica.

Esta transferncia se fez de modo lento, mas efetivo, talvez porque

a unidade de propsitos e de objetivos princpios fundamentais da
organizao eclesistica e da organizao militar nem sempre era
encontrada porque a unidade de propsitos e de objetivos princpios
fundamentais da organizao eclesistica e da organizao militar
nem sempre era encontrada na ao poltica que se desenvolveu
nos estados, geralmente movida por objetivos contraditrios de cada
partido dirigente ou classe social dominante.

Aos poucos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu
estadomaior (assessoria) e sua coordenao funcional.
Hoje, a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao
mundial pode operar sob o comando de uma s cabea e um s executivo: o Papa. A autoridade
do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organizao eclesistica passou a servir de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias
bemsucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas
na Igreja Catlica.

Figura 16 Organizao militar.

Os fundamentos militares exerceram enorme influncia no

desenvolvimento das teorias da administrao. Entre eles, podemos
citar: a organizao linear, originada na organizao militar dos
exrcitos da Antiguidade e da poca medieval; o princpio da unidade
de comando; a escala hierrquica; o princpio da centralizao do
comando; a descentralizao da execuo; a evoluo do princpio de
assessoria e a formao de um estadomaior na Prssia, com Frederico
II; e o princpio de direo: Todo soldado deve saber perfeitamente o
que se espera dele e aquilo que ele deve fazer, que foram os principais
legados das organizaes militares.

No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (17801831), general prussiano, escreveu o Tratado sobre
a guerra e os princpios de guerra, sugerindo como administrar os exrcitos em guerra. Foi o grande
inspirador de muitos tericos da administrao na organizao e na estratgia militares para adaptla
organizao e a estratgias industriais. Considerava a disciplina como um requisito bsico e que toda
organizao requer cuidadoso planejamento, no qual as decises devem ser cientficas, e no simplesmente
intuitivas. Afirmava, tambm, que as decises devem se basear na probabilidade, e no apenas na
necessidade lgica, e que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como minimizla.
31

Unidade I
2.1.3 Influncias da Revoluo Industrial
possvel buscar exemplos de prticas de administrao em 3000 a.C., como na construo das
pirmides do Egito, que envolveu um enorme esforo de coordenao. Mas as teorias e prticas
gerenciais de hoje comearam a surgir apenas a partir da Revoluo Industrial, no sculo XVIII. E,
para entendermos sua concepo e evoluo, uma imagem deve vir mente: a mquina. James
Watt (17361819) inventa a mquina a vapor que, em seguida, aplicada produo nas indstrias,
gerando uma nova concepo de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e comercial da
poca. Foi um perodo denominado como Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se
alastrou por todo o mundo.
A. Primeira Revoluo Industrial 1780 a 1860
Dentro do primeiro perodo da Revoluo Industrial, pdese observar a existncia de
algumas fases, caracterizadas pelas invenes e aplicaes de vrios tipos de equipamentos e
ferramentas que revolucionaram o panorama da produo e da administrao das organizaes,
como:
A mecanizao da indstria e da agricultura:
A mquina de fiar Hargreaves (1767).
Primeira fase

O tear hidrulico Arkwright (1769).

O tear mecnico Cartwright (1785).
O descaroador de algodo Whitney (1792).
A aplicao da fora motriz indstria:
Fora verstil do vapor, inventada por Dnis Papin no sc XVII.

Segunda fase

Transformao das oficinas em fbricas.

Grandes mudanas nos transportes e nas comunicaes.
Modernizao da agricultura.
O desenvolvimento do sistema fabril:

Terceira fase

Extino do arteso e suas pequenas oficinas.

Surgimento do operrio, fbricas e usinas.
xodo da populao da rea rural para a rea urbana.
A acelerao dos transportes e das comunicaes:
A navegao a vapor Robert Fulton (vapor XVII) e Watt (mquina 1776).

Quarta fase

Rodas propulsoras substitudas por hlices.

Locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825).
Morse inventa o telgrafo eltrico (1835).
inventado o telefone por Graham Bell (1876).
Quadro 3 As fases da primeira Revoluo Industrial.

B. Segunda Revoluo Industrial 1860 a 1914

O segundo perodo da Revoluo Industrial foi caracterizado pelos seguintes eventos:
32

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Caractersticas da segunda Revoluo Industrial
Substituio do ferro pelo ao.
Substituio do vapor pela eletricidade e pelos
derivados de petrleo.
O desenvolvimento de maquinaria automtica e alto
grau de especializao do trabalho.
O crescente domnio da indstria pela cincia.
Transformaes radicais nos transportes e nas
comunicaes.
A partir de 1880, Daimler e Benz constroem
automveis na Alemanha.
Dunlop aperfeioa o pneumtico, em 1888.
Henry Ford inicia a produo do seu modelo T, em 1908.
Primeira experincia com o avio por Santos Dumont
(1906).
O desenvolvimento de novas formas de organizao
capitalista.
A substituio do capitalismo industrial pelo
capitalismo financeiro.
Dominao da indstria pelas inverses bancrias,
financeiras e de crdito, como, por exemplo: a
formao da United Steel Corporation, em 1901, pela
J. P. Morgan & Co.
A formao de imensas acumulaes de capital
provenientes de trustes e fuses de empresas.
O desenvolvimento das holding companies.
A expanso da industrializao at a Europa Central e
Oriental e o Extremo Oriente.
Quadro 4 Fatos que caracterizaram a segunda Revoluo Industrial.

2.1.4 Os avanos da administrao atravs da histria

Em toda a sua histria, a administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante, at
o incio do sculo XX. Aps o incio do sculo XX, ela se desenvolveu com uma pujana e inovao
impressionantes.
No sculo XIX, as organizaes eram poucas e pequenas. Predominavam as pequenas oficinas, os
artesos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autnomos, o lavrador, o armazm da
esquina, entre outros.
Na atualidade, a sociedade da maioria dos pases desenvolvidos pluralista, de organizaes, cuja
maior parte das obrigaes sociais confiada a organizaes como: indstrias, universidades, escolas,
hospitais, exrcito e organizaes de servios pblicos.

33

Unidade I
Cronologia de fatos importantes
Ano

Relato histrico

1561

Fundada, na Inglaterra, a Merchant Taylors School, considerada a primeira escola de administrao.

Dedicavase administrao comercial.

1881

Nos EUA, surgiu, na Universidade da Pensilvnia, a primeira escola de administrao de nvel superior, a
Whorton School of Finance & Commerce. O enfoque era meramente tcnico.

1908

A Harvard University, nos EUA, instituiu o primeiro curso de administrao de negcios em nvel de
psgraduao.

1902

No Brasil, surgiu a Academia de Comrcio do Rio de Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de So Paulo, de nvel
tcnico.

1931

O Decretolei n 20.158 criou o curso superior de administrao e finanas, organizando o ensino comercial
e dispondo sobre os cursos de perito contador, guardalivros e aturio e sobre os cursos superiores de
administrao e finanas, regulamentando a profisso de contador, alm de outras providncias.

1934

Iniciado o curso de administrao e finanas da Faculdade de Cincias Polticas e Econmicas de Porto Alegre.

1940

Decreto n 2.804 dispe sobre a organizao dos cursos de administrao.

1944

Foi autorizado o funcionamento do curso superior de administrao e finanas da Academia de Comrcio de

Santa Catarina.

1946

Autorizado o funcionamento de cursos na Faculdade de Cincias Econmicas e Administrativas na

Universidade de So Paulo.

1947

Concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Cincias Econmicas e Administrativas de Minas

Gerais.

1949

Concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Cincias Econmicas e Administrativas da

Universidade de So Paulo.

1954

Criada a Fundao Getlio Vargas.

1989

Inaugurada a primeira turma da Faculdade de Administrao de Empresas da Universidade Paulista (UNIP).

2003

Inaugurada a primeira turma do curso de Gesto Empresarial de curta durao.

2006

Lanado o primeiro curso de Gesto Empresarial de curta durao da Universidade Paulista (UNIP), sob a
forma de treinamento a distncia, o SEPI (Sistema de Ensino Presencial Interativo), em rede para todo o Brasil.
Quadro 5 Os marcos da histria da administrao.

Resumo
Independentemente da rea de especializao, para o exerccio da
profisso de gestor de empresas, fazse imprescindvel o entendimento
do que administrar como o ato de tomar decises relativas ao
estabelecimento de objetivos estratgicos, tticos e operacionais,
elaborao de estratgias de curto, mdio e longo prazos e criao de
sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos
organizacionais.
As estratgias consistem na alocao dos recursos necessrios:
recursos humanos, materiais e tecnolgicos, que sero comandados por
pessoas de forma a atingir a eficcia, alcance dos objetivos, por meio
da eficincia, aplicao racional dos recursos. O administrador, seja de
micro ou pequena empresa, ou mesmo atuando em grandes corporaes,
34

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
o profissional que possuir as habilidades completas para exercer essas
atividades.
Hoje, cada vez mais intensamente, todos os profissionais que
atuam em organizaes devem adquirir conhecimentos bsicos de
administrao e da dinmica estratgica das empresas, de forma a
viabilizar uma atuao eficiente no ambiente de negcios. Para a
formao dos conhecimentos e por meio da prtica e do desenvolvimento
das habilidades administrativas, obtevese contribuies das mais
diversas reas do conhecimento, partindo das contribuies dos
grandes filsofos, preocupados com as diversas formas de organizao
humana: polticas, militares, sociais, econmicas, estatais, cientficas,
entre outras. Da aplicao dos conhecimentos e desenvolvimento das
habilidades: conceituais, humanas e tcnicas, emprestase a evoluo
demonstrada nas revolues industriais. Notadamente, a primeira
revoluo abordando a mecanizao da indstria e da agricultura,
aplicao da fora motriz indstria, desenvolvimento da atividade
fabril, da comunicao dos transportes; a segunda revoluo insere
as tecnologias da eletricidade e do ao, bem como as novas formas
de organizaes capitalistas, abrindo as portas a sequentes e ousadas
revolues at os dias de hoje.
Exerccios
Questo 1
Leia o trecho abaixo:

... administrar consiste em tomar decises

relativas ao estabelecimento de objetivos
estratgicos, tticos e operacionais, elaborao de
estratgias de curto, mdio e longo prazos e criao
de sinergia entre as partes organizacionais, visando
atingir os objetivos organizacionais...
Figura 17 O CEO est no topo da pirmide organizacional.

PORQUE

Os gestores de primeira linha, denominados pelo termo ingls CEO (Chief Executive Officer),
tambm podendo ser chamados presidente, vicepresidente, ao ocupar o cargo mais alto na pirmide
organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico global da organizao e por seus
recursos disponibilizados.
35

Unidade I
A respeito dessas duas afirmaes, correto afirmar que:
A) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
B) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
D) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
E) As duas afirmaes so falsas.
Resposta correta: Alternativa C.
Anlise da alternativa:
C)
Alternativa correta.
Justificativa: Verificase que a afirmao ... administrar consiste em tomar decises relativas ao
estabelecimento de objetivos estratgicos, tticos e operacionais, elaborao de estratgias de curto, mdio e
longo prazos e criao de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais...
verdadeira, pois o administrador, no exerccio da sua profisso e em funo dos diversos tipos de organizao
, definir as estratgias, elaborar pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao. Alm destes procedimentos, realizar
pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos
nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos
e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica,
administrao de produo, relaes industriais, alm de outros campos em que estes se desdobrem ou com
os quais sejam conexos, segundo a lei que instituiu a profisso.
E quanto afirmativa Os gestores de primeira linha, aqueles denominados pelo termo ingls CEO
(Chief Executive Officer), tambm podendo ser chamados presidente, vicepresidente, ao ocupar o
cargo mais alto na pirmide organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico global da
organizao e por seus recursos disponibilizados?
Os gestores de primeira linha, segundo os estudos at aqui desenvolvidos, situamse no planobase da
pirmide organizacional, o nvel mais baixo de gerncia. Geralmente so identificados como supervisores
e gerenciam apenas trabalhadores operacionais, sendo os CEO, denominao dada aos altos executivos,
que se apresentam como os altos gestores da organizao. Assim, esta afirmativa falsa.
Questo 2 (Adaptada do Enade 2006 Economia)
... a certa altura da dcada de 1780 [...], foram retirados os grilhes do poder produtivo das sociedades
humanas.
36

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

Figura 18 a) Mquina a vapor utilizada em minas de carvo durante a Revoluo Industrial;

b) Charles Chaplin em Tempos modernos.

Hobsbawm (1977) se refere ao processo de transformao socioeconmica de grande profundidade

que eclode na Inglaterra, consagrado como Revoluo Industrial, como primeiro caso de industrializao
e em contraste com outros casos nacionais que se seguiram.
A partir desta data (dcada de 1780), eclodiu uma srie de etapas da revoluo, cada uma com
caractersticas especficas, entre as quais podem ser apontadas:
I. Mudanas tecnolgicas de base cientfica, envolvendo relao entre indstria e universidade.
II. Relao intensa da atividade bancria comercial e de crdito com a indstria, fomentando o
desenvolvimento industrial, fase embrionria do papel exercido pelos bancos nos dias de hoje.
III. Novas organizaes empresariais, iniciando a formao corporativa.
(so) tpica(s) a(s) caracterstica(s):
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resoluo desta questo na Plataforma.

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