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FERRAMENTAS DE

QUALIDADE
Profa. Las Di Bella

Ferramentas de qualidade
Ferramentas da Qualidade so tcnicas que se podem
utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e
propor solues para problemas que eventualmente so
encontrados e interferem no bom desempenho dos
processos de trabalho.

Objetivos:
Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas;
Sintetizar o conhecimento e as concluses;
Desenvolver a criatividade;
Permitir o conhecimento do processo;
Fornecer elementos para o monitoramento dos

processos;
Permitir a melhoria dos processos;
Facilitar o planejamento e a tomada de aes
preventivas.

Brainstorming
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de

gerao de ideias. Foi originalmente desenvolvida por


Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade
cerebral. O Brainstorming uma tcnica de ideias em
grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os
participantes. Solues criativas e inovadoras para os
problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos,
so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O
clima de envolvimento e motivao gerado pelo
Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises
tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao
e um sentimento de responsabilidade compartilhado por
todos.

Brainstorming
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero

de ideias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado


em qualquer etapa do processo de soluo de
problemas, sendo fundamental na identificao e na
seleo das questes a serem tratadas e na gerao de
possveis solues. Mostra-se muito til quando se
deseja a participao de todo grupo.

Brainstorming
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais

importante do problema. Exercita o raciocnio para


englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua
melhoria. Serve com lubrificante num processo de
soluo de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar;
2. a direo a seguir ou opes para a soluo do
problema no so aparentes

Brainstorming
Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo
devem dar uma ideia a cada rodada ou passar at que
chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at
mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar
certa presso sobre a pessoa.
no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo
simplesmente do as ideias conforme elas surgem em
suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais
relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos
participantes mais extrovertidos

Brainstorming
Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das ideias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as ideias;
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabea, sem

rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve


haver medo de dizer bobagem. As ideias consideradas
loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas;
4. Estimular todas as ideias, por mais malucas que possam
parecer;
5. Pegar carona nas ideias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

Brainstorming
Etapas:

1) Introduo
- Inicie a sesso esclarecendo os seus objetivos, a questo
ou o problema a ser discutido.
- Crie um clima descontrado e agradvel.
-Esteja certo de que todos entenderam a questo a ser
tratada.
- Redefina o problema, se necessrio.

Brainstorming
2) Gerao de ideias
- D um tempo para que pensem no problema.
- Solicite, em sequncia, uma ideia a cada participante.
- Caso um participante no tenha nada a contribuir, dever dizer
simplesmente "passo". Na prxima rodada, essa pessoa poder
dar uma ideia. So feitas rodadas consecutivas at que ningum
tenha mais nada a acrescentar.
- No se esquea de que todas as ideias so importantes, evite
avaliaes.
- Incentive o grupo a dar o maior nmero de ideias.
- Mantenha um ritmo rpido na coleta e no registro das ideias.
- Registre as ideias da forma como forem ditas.

Brainstorming
3) Reviso da lista
- Pergunte se algum tem alguma dvida e, se for o caso,
pea pessoa que a gerou para esclarec-la.
- O objetivo dessa etapa esclarecer e no julgar.

Brainstorming
4) Anlise e seleo
- Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher aquelas
que vale a pena considerar.
- Utilize o consenso nessa seleo preliminar do problema
ou da soluo.
- Idias semelhantes devem ser agrupadas; ideias sem
importncia ou impossveis devem ser descartadas.
- Cuide para que no haja monopolizao ou imposio de
algum participante.

Brainstorming
5) Ordenao das ideias
- Solicite que sejam analisadas as ideias que

permaneceram na lista.
- Promova a priorizao das ideias, solicitando, a cada
participante, que escolha as trs mais importantes.
- A votao deve ser usada apenas quando o consenso
no for possvel

Diagrama de causa e efeito


Tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou

Espinha de Peixe
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de

Tquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o


grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como
vrios fatores podem ser ordenados e relacionados.

Diagrama de causa e efeito


uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre

um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo


para que ele ocorra.
Possibilita:
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de

um problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema,

enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues.


Analisar processos em busca de melhorias.

Diagrama de causa e efeito


Serve para prospectar as possveis causas de um

problema.
Antes de buscar estas causas, fundamental que o
problema esteja levantado da forma mais especfica e
clara possvel.
Geralmente, se utiliza o diagrama de causa e efeito
apenas depois que o problema foi devidamente
quantificado e estratificado.

Diagrama de causa e efeito


Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a

forma de um a espinha de peixe e da o nome alternativo


de diagrama espinha de peixe.
A partir de uma definida lista de possveis causas, as
mais provveis so identificadas e selecionadas para
urna melhor anlise.
Quando examinar cada causa, observe fatos que
mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos
padres.
Lembre-se de eliminar a causa e no o sintoma do
problema.

Diagrama de causa e efeito


Como fazer:
1.
Defina o problema a ser estudado e o que se deseja

obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado).


2.
Procure conhecer e entender o processo: observe,
documente, fale com pessoas envolvidas, leia.
3.
Rena um grupo para discutir o problema, apresente os
fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opinies,
faa um brainstorming.
4.
Organize as informaes obtidas, estabelea as causas
principais, secundrias, tercirias, etc. (hierarquia das causas),
elimine informaes irrelevantes, monte o diagrama, confira,
discuta com os envolvidos.
5.
Assinale os fatores mais importantes para obteno do
objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores
crticos).

Diagrama de causa e efeito

Principais classificaes de causas:


Os Ms:
1.
Mo de obra
2.
Mtodo
3.
Material
4.
Mquina
5.
Meio ambiente
6.
Medio
7.
"Management" (gesto)
4Ps:
1.
polticas
2.
Procedimentos
3.
Pessoal
4.
Planta

Diagrama de causa e efeito


Para industrias as causas primrias so:

material, mtodos, mo-de-obra, mquinas.


Para servios as causas primrias so:

equipamentos, procedimentos, polticas e pessoal

5w2h
Ferramenta utilizada para planejar a implementao de

uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes


a seguir:
5W
What O que ser feito? Tema
Why Por que ser feito? Justificativa
Where Onde ser feito? Local
When Quando ser feito? Cronograma
Who Por quem ser feito? Responsabilidade
2H
How Como ser feito? Mtodo
How much Quanto custar fazer? Oramento

5w2h
Modelo que facilita a visualizao da soluo adequada a

um problema, com possibilidades de acompanhamento


da execuo de uma ao.
Construo de um
PLANO de Ao

5w2h
What / O que:
O que ser feito?
Objetivo
Descrio do que deve ser feito, o
nome da tarefa ou ao.

Definio do tema.

5w2h
Why / Por qu
Justificativa
Porque esta ao deve ser feita?
O que trar de benefcios?

5w2h
Where / Onde?
Local
Qual o melhor lugar a ser feito?
H alguma impossibilidade por parte de algum

participante?

5w2h
When / Quando?
Cronograma
Quando ela ser feita ou quando deve estar pronto?
Planejamento das Etapas de Desenvolvimento

5w2h
Who / Quem:
Responsabilidade
As funes foram distribudas de acordo com as aptides

pessoais?
Todos esto cientes de suas funes?

5w2h
How / Como
Mtodo
Buscar eficincia e eficcia
Discriminar cada passo e objetivos

5w2h
How much / Quanto
Oramento
Qual o mximo que pode ser gasto?
Existem formas de arrecadar fundos?

5w2h

PDCA
considerado um instrumento de melhoria contnua.
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria

de processos.
Utilizada para planejamento e implantao de processos,
inclusive melhorias e/ou correes.

PDCA
P (Plan)
planejamento

Identificar

Problema ou Meta
Anlise:
Caractersticas do Problema ou da Meta

Plano De Ao:
Traar as estratgias e aes para resolver o Problema

ou atingir a Meta.

PDCA
D (Do)
Fazer

Execuo:
Colocar o Plano de Ao em prtica (treinamento e
implantao das fases)

PDCA
C (Check)
Avaliar

Verificao:
Se os resultados esperados foram atingidos e por que.

PDCA
A (Action)
Ao corretiva

Padronizao:
Normatizar o que est funcionando.
Concluso:
Revisar as atividades e planejamento para trabalho
futuro.
Caso ainda no esteja no nvel aceitvel, seguir para o
Plan (planejamento).

PDCA

PDCA

PDCA
P (Plan)
planejamento

Identificar
Aumentar em 20% as vendas mensais: hoje esto em R$ 100.000,00, - META: R$ 120.000,00 em at 4
meses.
Anlise:
Existem algumas regies que no foram exploradas pelos vendedores.
Plano De Ao:
Dividir as regies no exploradas entre os vendedores.
Treinar a abordagem dos vendedores.
Fornecer material de divulgao para cada um..
Cada vendedor ter que visitar 1 novo cliente em potencial por dia.
D (Do)
Fazer Execuo:
Colocar o Plano de Ao em prtica (treinamento e implantao das fases)
C (Check)
Avaliar Verificao:
Aes eficazes e resultado de aumento de 20% a partir do 2. Ms de aes, estabilizando o faturamento
nos 2 meses seguintes.
A (Action)
Ao corretiva
Concluso:
No houve necessidade de correo.

PDCA

Diagrama de Pareto
Possibilita atacar os problemas de uma forma mais

eficiente priorizando as causas que se


responsveis pela maior parte das perdas.

mostram

Diagrama de Pareto
Famoso socilogo e economista italiano, Vilfredo Pareto

nasceu em 1848, em Paris, e veio a falecer em 1923, em


Genebra.
A sua formao de base foi na rea da engenharia.
Pareto ficou conhecido como o fundador da aplicao
matemtica anlise econmica.
No entanto, tambm ganhou fama como economista, em
grande parte devido ao seu trabalho sobre introduo
do instrumento analtico das "curvas de indiferena".
Considerando que a economia lidava apenas com uma
dimenso da ao humana a lgica, Pareto viu na
sociologia uma possibilidade de alcanar o que a
economia no explicava: as aes no lgicas.

Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto (anlise) uma tcnica estatstica

que auxilia na tomada de deciso, permitindo empresa


selecionar prioridades (um pequeno nmero de itens)
quando h um grande nmero de problemas.
Segundo esse princpio, os itens significativos de um
grupo normalmente representam uma pequena proporo
do total de itens desse mesmo grupo.

Diagrama de Pareto
Na administrao da qualidade, esse princpio estabelece

que a maior parte dos prejuzos causada por um


nmero relativamente pequeno de defeitos, ou seja, de
acordo com a teoria, pode- se dizer que 20% dos defeitos
eram responsveis por 80% dos prejuzos.

Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto e sua anlise so utilizados para

definir prioridades na correo de defeitos.


As

informaes sobre as causas e efeitos so


pesquisadas e dispostas em tabelas que mostram a
participao de cada causa no total de efeitos.

Diagrama de Pareto
As informaes so apresentadas num grfico (Diagrama

de Pareto) que tambm pode ser conhecido como Curva


ABC, que divido por classes:
Classe A (so os problemas de maior importncia,

correspondem a 20% do total);


Classe B (so os problemas intermedirios, de
importncia mdia 30% do total);
Classe
C
(possui
uma
menor
importncia,
correspondendo a 50% do total).

Diagrama de Pareto
Para desenvolver o Diagrama de Pareto ns podemos

utilizar o Microsoft Excel, ou algum programa similar.

importante lembrar, que a ferramenta possui a


finalidade de identificar a frequncia dos registros ou
ocorrncias de um processo, sempre do maior ndice
para o menor, permitindo assim, as priorizaes em
relao s aes a serem tomadas.

Diagrama de Pareto
Primeiro passo:

criar uma tabela onde sero inseridas as informaes


referentes aos itens e dados selecionados, escalonando do
maior ndice para o menor

Diagrama de Pareto
Os campos da tabela so:
descrio da falha (neste campo devem ser inseridos os
nomes dos itens identificados nos processos controlados);
campo total (nesta parte deve ser identificado o total de peas,
erros, ou prejuzos ocasionados por cada item identificado);
porcentagem por falha (na coluna de porcentagem, temos a
representatividade das peas rejeitadas por cada falha,
dividido pelo total de peas rejeitadas no geral);
porcentagem acumulada (nesta coluna temos a soma de uma
falha para a seguinte, gerando o total acumulado);
total de peas rejeitadas (temos a soma total da coluna C,
gerando o volume de todas as peas rejeitadas.)

Diagrama de Pareto
Aps o preenchimento da tabela, possvel gerar o

diagrama demonstrativo no prprio Excel, e com isso


interpretar, de modo mais detalhado, as informaes
contidas na tabela que fora montada.
Posteriormente, indicado aos gestores selecionar os
planos de ao para cada problema identificado.
importante lembrar tambm, que a preferncia da
tomada de deciso deve ir de acordo com o nvel de
prioridade de cada problema.

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
Os dados do lado esquerdo do diagrama auxiliam na

comparao do problema mais crtico do processo que


fora realizado na coleta de informaes (tabela de
dados), neste caso podemos ver que o item "rebarbas"
tem o nvel mais crtico em relao aos demais, enquanto
o item "sem usinagem" o que possui a menor
frequncia de problemas.
A linha vermelha que sobrepe as barras azuis o
resultado
da
porcentagem
acumulada.
Neste
demonstrativo, normalmente os primeiros 20% dos itens
da lista (itens esquerda) so responsveis por mais
70% das peas rejeitadas (problemas).
Enquanto o restante dos itens representam pouco mais
de 30% das demais peas rejeitadas.

Diagrama de Pareto
Etapas do Diagrama de Pareto:
1. Formar uma tabela listando os problemas e a frequncia de cada

uma como porcentagem;


2. Organizar as linhas na ordem decrescente de importncia das
causas;
3. Adicionar uma coluna com total acumulado de cada problema;
4. Adicionar outra coluna com os valores percentuais referentes ao
tipo de ocorrncia;
5. Acumula-se estes percentuais em uma ltima coluna;
6. Manter as causas no eixo X em barras e o percentual no eixo Y em
forma de linha;
7. Percebe-se que a linha do eixo Y forma uma curva acentuada e
crescente;
8. Verificar na linha o percentual dos fatores acumulado em relao
ao total;
9. Identificar quais so os problemas prioritrios e as medidas
necessrias para san-los.

Diagrama de Pareto
Exemplo:
Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para

vrias lojas de varejo e quer diminuir o nmero de


devolues.
Para isto, investigou o nmero de ocorrncias geradoras
de devoluo da entrega no ltimo semestre, conforme
apresentado na tabela:

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
Primeiro passo: refazer a folha de verificao ordenando

os valores por ordem decrescente de grandeza:

Diagrama de Pareto
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando

os valores acumulados.

Diagrama de Pareto
Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde sero

colocados os valores percentuais referentes a cada tipo


de ocorrncia. O clculo feito dividindo-se o nmero de
ocorrncias de um determinado tipo pelo total de
ocorrncias no perodo.

Diagrama de Pareto
Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em uma

ltima coluna.

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
Conforme apresentado no grfico acima, para diminuir o

problema de devoluo de produtos ser necessrio criar


um programa de ao para a empresa diminuir os atrasos
de entrega da fbrica e da transportadora.
Com isso, 53% do problema ser resolvido.
O diagrama de pareto um recurso grfico utilizado para
estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que
devem ser sanadas, auxiliando na identificao dos
problemas, priorizando-os para que sejam resolvidos de
acordo com sua importncia. Isso no quer dizer que
nem todos os problemas so importantes, mas sim que
alguns precisam ser solucionados com maior urgncia.

5S
O programa 5S surgiu no Japo por volta de 1950, aps a 2

Guerra .
considerado o primeiro passo para alcanar a qualidade,

pois proporciona um ambiente organizado e limpo e pode ser


utilizado em qualquer ramo de atividade, seja uma fbrica, um
escritrio, uma oficina.
O 5S no trata de deixar as coisas no lugar para que fique

arrumado e sim para que a empresa consiga criar e manter


uma cultura da qualidade.

Os 5S considerado um bom senso que pode ser praticado e

aperfeioado, proporcionando o crescimento pessoal e


profissional dos colaboradores, de forma que melhore a
eficincia da utilizao dos recursos utilizados

5S
Senso de utilizao:

ver se realmente voc necessita de tudo aquilo que est


ao seu redor. Separar as coisas que realmente so
necessrias, e as desnecessrias podero ser
reaproveitadas em outro local ou at mesmo descartadas.

5S
Senso de organizao:

aps separar o que necessrio, voc dever colocar


cada coisa em seu devido lugar, com etiquetas, placas ou
outros meios de identificao, que facilitar na hora que
precisar us-las.

5S
Senso de limpeza:

agora que o ambiente tem somente o necessrio e cada


coisa est em seu lugar, devemos mant-lo limpo, no
deixando acumular sujeita e muito menos coisas
desnecessrias. Lembrando que o mais importante no o
ato de limpar, mas sim o ato de no sujar.

5S
Senso de padronizao, asseio e arrumao:

a padronizao est relacionada a hbitos arraigados que


fazem com que pratiquemos os 3S anteriores. Os
equipamentos e as reas de trabalho devem estar sempre
limpos e asseados para garantir a segurana no trabalho e
os itens desnecessrios (quebrados, usados) devem ser
removidos. Deve-se preocupar com um ambiente favorvel
de trabalho, zelando pela higiene pessoal, tendo um
posicionamento tico e cultivando um clima de respeito
mtuo nas diversas relaes de trabalho.

5S
Senso de disciplina:

a manuteno dos 4 sensos anteriores, atravs da


conservao das melhorias obtidas e dos procedimentos
adotados com sua implantao. Esse senso muito
importante para o sucesso do programa.

MATRIZ DE PREFERNCIA
Tabela

que permite a organizao de ideias ou


alternativas segundo uma certa ordem ou grau de
preferncia. Utilizada para escolher e priorizar
alternativas de forma rpida e precisa.

MATRIZ DE PREFERENCIA
Como Usar:
Selecione uma lista de alternativas a serem priorizadas,
relacionadas a uma determinada situao.
Liste as alternativas, duas a duas, com cada uma das outras,
ordenadamente:
A 1. Alternativa comparada com a 2. Quanto ao grau de
importncia. Se a escolha recair na 1. Alternativa, o nmero 1
marcado na primeira coluna direita da lista das alternativas.
Se for escolhida a 2. alternativa, o nmero 2 assinalado
nesta coluna.
Em seguida, compare a 1. alternativa com a 3, seguindo o
mesmo procedimento.
Prossiga nesta sequncia at que a 1. alternativa tenha sido
comparada com as demais.

MATRIZ DE PREFERENCIA
Em seguida, faa a comparao da 2. alternativa com as

outras, exceto com a 1. alternativa.


As escolhas devem ser anotadas na segunda coluna.
O nmero de colunas com os resultados das
comparaes ser igual ao nmero de alternativas
existentes.
Complete a matriz, calculando o nmero de vezes que
cada uma das alternativas foi escolhida.
A alternativa prioritria ser aquela com a maior
frequncia.

MATRIZ DE PREFERENCIA
Exemplo:

O diretor-executivo de uma empresa tradicional que acabou de


passar por um processo de reestruturao, aposentou-se,
deixando vago seu cargo. O Conselho de Administrao optou
por uma seleo interna e foram cogitados os nomes de quatro
candidatos que podero desempenhar muito bem o papel:
1. Gerente Industrial: engenheiro, trabalha h bastante tempo
na empresa, conhece muito bem todas as reas, mas
autoritrio e antipatizado pelo pessoal.
2. Gerente Comercial: economista, promoveu uma revoluo
na rea comercial, trazendo timos resultados para a empresa.
jovem, ambicioso, mas trabalha h muito pouco tempo na
empresa.

MATRIZ DE PREFERENCIA
3. Gerente de Recursos Humanos: psicloga, candidata

tambm por ser veterana, tem muita experincia na


empresa, muito querida pelos empregados, mas no
conhece bem a rea financeira.
4. Membro do Conselho de Administrao: administrador,
aposentado, j foi diretor da empresa, tendo uma gesto
de muito sucesso, mas est afastado h muitos anos da
rea operacional.

MATRIZ DE PREFERENCIA

MATRIZ CRUZADA
Na

matriz cruzada so relacionados os elementos


funcionais (situados nas linhas) e os itens de qualidade,
que evidenciam as expectativas do projeto (nas colunas).
De forma anloga matriz de preferncias, busca-se
evidenciar a influncia de cada elemento funcional nos
elementos de qualidade,
Cada
expectativa

analisada
separadamente,
relacionando-a com todos os itens da preferncia, de
modo que o somatrio das colunas sempre 100%.

MATRIZ CRUZADA

MATRIZ CRUZADA
Solues para Senso de
os problemas utilizao:
detectados no
Diagrama de
Pareto

Senso de
organizao:

Senso de
limpeza:

Senso de
padronizao

Somatrio

100%

100%

100%

100%

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