QUALIDADE
Profa. Las Di Bella
Ferramentas de qualidade
Ferramentas da Qualidade so tcnicas que se podem
utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e
propor solues para problemas que eventualmente so
encontrados e interferem no bom desempenho dos
processos de trabalho.
Objetivos:
Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas;
Sintetizar o conhecimento e as concluses;
Desenvolver a criatividade;
Permitir o conhecimento do processo;
Fornecer elementos para o monitoramento dos
processos;
Permitir a melhoria dos processos;
Facilitar o planejamento e a tomada de aes
preventivas.
Brainstorming
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de
Brainstorming
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero
Brainstorming
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais
Brainstorming
Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo
devem dar uma ideia a cada rodada ou passar at que
chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at
mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar
certa presso sobre a pessoa.
no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo
simplesmente do as ideias conforme elas surgem em
suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais
relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos
participantes mais extrovertidos
Brainstorming
Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das ideias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as ideias;
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabea, sem
Brainstorming
Etapas:
1) Introduo
- Inicie a sesso esclarecendo os seus objetivos, a questo
ou o problema a ser discutido.
- Crie um clima descontrado e agradvel.
-Esteja certo de que todos entenderam a questo a ser
tratada.
- Redefina o problema, se necessrio.
Brainstorming
2) Gerao de ideias
- D um tempo para que pensem no problema.
- Solicite, em sequncia, uma ideia a cada participante.
- Caso um participante no tenha nada a contribuir, dever dizer
simplesmente "passo". Na prxima rodada, essa pessoa poder
dar uma ideia. So feitas rodadas consecutivas at que ningum
tenha mais nada a acrescentar.
- No se esquea de que todas as ideias so importantes, evite
avaliaes.
- Incentive o grupo a dar o maior nmero de ideias.
- Mantenha um ritmo rpido na coleta e no registro das ideias.
- Registre as ideias da forma como forem ditas.
Brainstorming
3) Reviso da lista
- Pergunte se algum tem alguma dvida e, se for o caso,
pea pessoa que a gerou para esclarec-la.
- O objetivo dessa etapa esclarecer e no julgar.
Brainstorming
4) Anlise e seleo
- Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher aquelas
que vale a pena considerar.
- Utilize o consenso nessa seleo preliminar do problema
ou da soluo.
- Idias semelhantes devem ser agrupadas; ideias sem
importncia ou impossveis devem ser descartadas.
- Cuide para que no haja monopolizao ou imposio de
algum participante.
Brainstorming
5) Ordenao das ideias
- Solicite que sejam analisadas as ideias que
permaneceram na lista.
- Promova a priorizao das ideias, solicitando, a cada
participante, que escolha as trs mais importantes.
- A votao deve ser usada apenas quando o consenso
no for possvel
Espinha de Peixe
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de
um problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema,
problema.
Antes de buscar estas causas, fundamental que o
problema esteja levantado da forma mais especfica e
clara possvel.
Geralmente, se utiliza o diagrama de causa e efeito
apenas depois que o problema foi devidamente
quantificado e estratificado.
5w2h
Ferramenta utilizada para planejar a implementao de
5w2h
Modelo que facilita a visualizao da soluo adequada a
5w2h
What / O que:
O que ser feito?
Objetivo
Descrio do que deve ser feito, o
nome da tarefa ou ao.
Definio do tema.
5w2h
Why / Por qu
Justificativa
Porque esta ao deve ser feita?
O que trar de benefcios?
5w2h
Where / Onde?
Local
Qual o melhor lugar a ser feito?
H alguma impossibilidade por parte de algum
participante?
5w2h
When / Quando?
Cronograma
Quando ela ser feita ou quando deve estar pronto?
Planejamento das Etapas de Desenvolvimento
5w2h
Who / Quem:
Responsabilidade
As funes foram distribudas de acordo com as aptides
pessoais?
Todos esto cientes de suas funes?
5w2h
How / Como
Mtodo
Buscar eficincia e eficcia
Discriminar cada passo e objetivos
5w2h
How much / Quanto
Oramento
Qual o mximo que pode ser gasto?
Existem formas de arrecadar fundos?
5w2h
PDCA
considerado um instrumento de melhoria contnua.
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria
de processos.
Utilizada para planejamento e implantao de processos,
inclusive melhorias e/ou correes.
PDCA
P (Plan)
planejamento
Identificar
Problema ou Meta
Anlise:
Caractersticas do Problema ou da Meta
Plano De Ao:
Traar as estratgias e aes para resolver o Problema
ou atingir a Meta.
PDCA
D (Do)
Fazer
Execuo:
Colocar o Plano de Ao em prtica (treinamento e
implantao das fases)
PDCA
C (Check)
Avaliar
Verificao:
Se os resultados esperados foram atingidos e por que.
PDCA
A (Action)
Ao corretiva
Padronizao:
Normatizar o que est funcionando.
Concluso:
Revisar as atividades e planejamento para trabalho
futuro.
Caso ainda no esteja no nvel aceitvel, seguir para o
Plan (planejamento).
PDCA
PDCA
PDCA
P (Plan)
planejamento
Identificar
Aumentar em 20% as vendas mensais: hoje esto em R$ 100.000,00, - META: R$ 120.000,00 em at 4
meses.
Anlise:
Existem algumas regies que no foram exploradas pelos vendedores.
Plano De Ao:
Dividir as regies no exploradas entre os vendedores.
Treinar a abordagem dos vendedores.
Fornecer material de divulgao para cada um..
Cada vendedor ter que visitar 1 novo cliente em potencial por dia.
D (Do)
Fazer Execuo:
Colocar o Plano de Ao em prtica (treinamento e implantao das fases)
C (Check)
Avaliar Verificao:
Aes eficazes e resultado de aumento de 20% a partir do 2. Ms de aes, estabilizando o faturamento
nos 2 meses seguintes.
A (Action)
Ao corretiva
Concluso:
No houve necessidade de correo.
PDCA
Diagrama de Pareto
Possibilita atacar os problemas de uma forma mais
mostram
Diagrama de Pareto
Famoso socilogo e economista italiano, Vilfredo Pareto
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto (anlise) uma tcnica estatstica
Diagrama de Pareto
Na administrao da qualidade, esse princpio estabelece
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto e sua anlise so utilizados para
Diagrama de Pareto
As informaes so apresentadas num grfico (Diagrama
Diagrama de Pareto
Para desenvolver o Diagrama de Pareto ns podemos
Diagrama de Pareto
Primeiro passo:
Diagrama de Pareto
Os campos da tabela so:
descrio da falha (neste campo devem ser inseridos os
nomes dos itens identificados nos processos controlados);
campo total (nesta parte deve ser identificado o total de peas,
erros, ou prejuzos ocasionados por cada item identificado);
porcentagem por falha (na coluna de porcentagem, temos a
representatividade das peas rejeitadas por cada falha,
dividido pelo total de peas rejeitadas no geral);
porcentagem acumulada (nesta coluna temos a soma de uma
falha para a seguinte, gerando o total acumulado);
total de peas rejeitadas (temos a soma total da coluna C,
gerando o volume de todas as peas rejeitadas.)
Diagrama de Pareto
Aps o preenchimento da tabela, possvel gerar o
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Os dados do lado esquerdo do diagrama auxiliam na
Diagrama de Pareto
Etapas do Diagrama de Pareto:
1. Formar uma tabela listando os problemas e a frequncia de cada
Diagrama de Pareto
Exemplo:
Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Primeiro passo: refazer a folha de verificao ordenando
Diagrama de Pareto
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando
os valores acumulados.
Diagrama de Pareto
Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde sero
Diagrama de Pareto
Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em uma
ltima coluna.
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Conforme apresentado no grfico acima, para diminuir o
5S
O programa 5S surgiu no Japo por volta de 1950, aps a 2
Guerra .
considerado o primeiro passo para alcanar a qualidade,
5S
Senso de utilizao:
5S
Senso de organizao:
5S
Senso de limpeza:
5S
Senso de padronizao, asseio e arrumao:
5S
Senso de disciplina:
MATRIZ DE PREFERNCIA
Tabela
MATRIZ DE PREFERENCIA
Como Usar:
Selecione uma lista de alternativas a serem priorizadas,
relacionadas a uma determinada situao.
Liste as alternativas, duas a duas, com cada uma das outras,
ordenadamente:
A 1. Alternativa comparada com a 2. Quanto ao grau de
importncia. Se a escolha recair na 1. Alternativa, o nmero 1
marcado na primeira coluna direita da lista das alternativas.
Se for escolhida a 2. alternativa, o nmero 2 assinalado
nesta coluna.
Em seguida, compare a 1. alternativa com a 3, seguindo o
mesmo procedimento.
Prossiga nesta sequncia at que a 1. alternativa tenha sido
comparada com as demais.
MATRIZ DE PREFERENCIA
Em seguida, faa a comparao da 2. alternativa com as
MATRIZ DE PREFERENCIA
Exemplo:
MATRIZ DE PREFERENCIA
3. Gerente de Recursos Humanos: psicloga, candidata
MATRIZ DE PREFERENCIA
MATRIZ CRUZADA
Na
analisada
separadamente,
relacionando-a com todos os itens da preferncia, de
modo que o somatrio das colunas sempre 100%.
MATRIZ CRUZADA
MATRIZ CRUZADA
Solues para Senso de
os problemas utilizao:
detectados no
Diagrama de
Pareto
Senso de
organizao:
Senso de
limpeza:
Senso de
padronizao
Somatrio
100%
100%
100%
100%