Concepto de Organizar:

Organizar es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal en la
obtencin de los objetivos de la organizacin. Este proceso presenta por tanto, dos facetas:
Establecerla estructura y coordinar. Una vez identificados los objetivos y la estructura durante
la planificacin, la organizacin debe determinar quin va a ser que cosa y cmo va a hacer
la coordinacin dentro y entre los departamentos de la misma.
Organizacin conceptos:
" Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente
constituido para alcanzar fines especficos"

" Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados"

"La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa, con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales,
tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue"
El propsito de la organizacin:
El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la
eficiencia organizacional.
Causa de la organizacin:
La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no
existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente.
La estructura de la organizacin - autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la
organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de
actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su
discrecionalidad y de crear unambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles
de la organizacin estn relacionados con la autoridad.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la ubicacin por
departamentos son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los
dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen unos
principios como el principio de equilibrio, que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya
aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la
organizacin.

La Organizacin como Sistemas

Introduccin
En la actualidad, las innovaciones son parte del da a da. Por este hecho, todo
tipo de organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un
proceso constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben buscar
obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir con la
competencia adems de la sociedad en la que se desarrolle.
Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha intentado crear
directrices que le facilite todo el proceso de cambio, as se han creado teoras y
modelos aplicables a la empresa en un momento dado que cumpla con sus
expectativas y que sea adaptable a la misma. A continuacin, detallaremos algunos de
estos enfoques que permiten a la empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.
Las organizaciones como sistemas

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se
desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus
elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que se
logre una relacin reciproca entre ellos.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los
sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado, que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio con el
ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el
ambiente, adaptndose a este como medio para sobrevivir.
Estructura organizacional, crecimiento y adaptacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.
La organizacin puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y
matricial.
Organizacin Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el
trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente
hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
Organizacin por productos: con frecuencia llamada organizacin por divisin,
rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que
estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Organizacin matricial: tambin llamada matriz, combina los tipos de
organizacin mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. As,
existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una
sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de
los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando mltiple o dos
jefes.
La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas
que son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y
la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden representarse de 4
formas diferentes:
1.
Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo.
2.
Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
3.
Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.
4.
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptacin se rigen por
ciertos principios, tales como:

Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organizacin deben

relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
Especializacin. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una
persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.

Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara y continua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deber
reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de
dos o mas jefes solo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.
Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada
puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con
las mismas.
Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar ms de 6 empleados.
Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en
equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios
problemas para la empresa.
Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.
Proceso de Fusin y el Modelo del Acuerdo: Ideas Bsicas. Empleo del Modelo.
La Fusin es el acto por el cual se renen dos o ms empresas, anteriormente
independientes, en una sola organizacin, estas son producidas generalmente por la
bsqueda de economas de escala o de ventajas monoplicas. En el primer caso son
una expresin del proceso de integracin horizontal o vertical entre las empresas
independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el
segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado
ms profundo y orgnico que la formacin de carteles, se dice que es una operacin
usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compaas de una
misma rama o de objetivos compatibles.
Existen diversos modelos que podemos aplicar en el proceso de fusin y
adquisicin entre estos podemos mencionar el modelo del explorador o rueda de la
fortuna el cual integra las nuevas adquisiciones con la empresa matriz; el modelo
racionalista de las adquisiciones basado en la evaluacin directa de los aspectos
econmicos, estratgicos y financieros de la propuesta de adquisicin, y calcula el
potencial de creacin de valor con base en dicha evaluacin; y el modelo de las siete
fases este proceso es mucho ms que la simple identificacin de un candidato
atractivo y la negociacin de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza
luego que se cierra el trato, las siete fases a considerar son: planificacin estratgica,
organizacin, bsqueda, anlisis y oferta, negociacin y cierre, transicin e
integracin.
Liderazgo y Cambio Organizacional
El tema del liderazgo ha sido uno de los ms tratados por toda la literatura
organizacional y gerencial moderna. La efectividad de un estilo de liderazgo va a
depender de las circunstancias histricas y sociales en que se desenvuelva y de la
personalidad del individuo que lo ejerza.

El liderazgo carismtico ha demostrado ser histricamente el ms efectivo en

las etapas de formacin y crecimiento de las sociedades y las organizaciones. La
personalidad atrayente, la visin, la seguridad que proyecta y la capacidad de
sacrificio que demuestran motivan a las personas a seguirlos hasta la inmolacin si es
posible.
Sin embargo, el mundo se encuentra hoy en los albores de la sociedad del
conocimiento, dejando atrs la era industrial, inmerso en la vorgine y las turbulencias
de la globalizacin y los tratados de libre comercio, por lo que el liderazgo carismtico
y heroico con que la mayora de los actuales dueos de empresas, gerentes y lideres
de organizaciones en general fundaron y echaron hacia delante las mismas, hoy en
da, sin darse cuenta, podran estar constituyendo un obstculo para la adaptacin de
estas a los nuevos tiempos.
Teora de la contingencia
La Teora de la Contingencia propone que no existen principios universales. De
acuerdo a este enfoque existen modelos y teoras apropiados para situaciones
especficas y que no funcionan para otras. El problema est en conocer bajo qu
parmetros una decisin ayuda a obtener los resultados esperados. De aqu que esta
teora otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones. Sin Embargo,
plantea que no existe ninguna estructura ideal. Se atribuye la Propiedad intelectual de
este enfoque a Lawrence y Lorsh (1967), an cuando son varios los autores y los
estudios que han aportado a esta corriente.
Galbraith sostiene como principales postulados para la Teora de la
Contingencia:
No hay una mejor forma de organizar.
Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo influenciado por la
teora de las relaciones humanas hasta mitad de los aos sesenta, y por la Teora de
la Contingencia, que cobraba fuerza hasta entrados los aos setenta. Los aportes
tericos de esta corriente se incorporaban con gran rapidez a los estudios de la teora
de la administracin.
Procesos Empresariales
Son las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en
una organizacin funciones fundamentales: Establecen los procesos bsicos en los
que la organizacin debe trabajar, indica quienes son los clientes, qu productos o
servicios ofrece, a qu mercados geogrficos atiende, con que tecnologa, etc.
El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratgicos,
tcticos y operacionales con un enfoque holstico orientado a la creacin del valor en
los procesos empresariales, aplicando medicin de desempeo enmarcado en la
gestin del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de
creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con los proveedores y los
clientes, los procesos internos crticos, los recursos humanos, etc.
Procesos Rectores
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que
s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con
rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
Procesos de Gestin Operativa

Los procesos productivos y de servicios son complejos y cada vez ms

dinmicos. Hoy en da, es fundamental saber interpretar como se comportan y poder
prever los resultados de la gestin. Para poder llevar a cabo un control sobre las
operaciones de la organizacin se requieren tres principios: que los procesos sean
estables, conocer las variables claves de la empresa y llevar constancia en el anlisis.
Las empresas que se proponen ser lderes se respaldan en informacin de sus
procesos y actividades y actan en consecuencia. Por eso, analizar, estudiar y
controlar los procesos operativos, es la clave para la direccin de cualquier
organizacin y su competitividad.
Procesos Financieros
La empresa necesita de recursos financieros para efectuar sus operaciones
tales como: Pago de Sueldos; Pago a Proveedores; Impuestos; Compra de
Mercaderas; Etc. Algunas de las maneras de financiar una empresa son: Dinero del
Propietario de la Empresa; Prstamos Financieros; Crditos de Proveedores; Emisin
de Acciones; Reinversin de los Beneficios.
Procesos Administrativos
Los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se efecta la administracin, estos se interrelacionan y forman un
proceso integral. Los procesos administrativos estn divididos en dos etapas una
mecnica y otra dinmica.
La parte mecnica es la terica en la que se establece lo que se debe hacer, se
dirige siempre hacia el futuro. Esta fase a su vez se divide en dos:
1.
Planeacin, donde se determinan los objetivos y se elige los cursos de accin
para lograrlos basado en un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
2.
Organizacin, donde se establece la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos.
La parte dinmica se refiere a como manejar de hecho la empresa, es decir, la
puesta en prctica de lo establecido en los procesos anteriores. Esta se divide en dos:
1.
Direccin, es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
2.
Control, es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes.

Gerencia por proyectos

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear
productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso.
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos,
de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. La gerencia de
proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como
tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos
objetivos pre-definidos.

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con
mtodos y tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una representacin
grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance
de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos
matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar
y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo
de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de
mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica
utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que
incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de
actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva
actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de
precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad es
representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias
actividades.
Six Sigma
Naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para resolver
problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es ms importante para
los clientes, dando como resultado un mejor desempeo y mayor rentabilidad.
La implementacin de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en
una extensa capacitacin y en ocasiones, en nueva tecnologa u otros recursos, pero
el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un
negocio mucho ms eficiente y rentable.
Consta de 5 fases:
a) Definir los proyectos, los objetivos y los entregables a los clientes (internos y
externos),
b) Medir el rendimiento actual del proceso,
c) Analizar y determinar las causas races de los defectos,
d) Mejorar los procesos para eliminar los defectos, y
e) Controlar el rendimiento del proceso.
Conclusin
La organizacin vista como sistema integra a todas sus partes, de modo que se
retroalimente toda la estructura organizativa con la finalidad de conseguir eficiencia en
el cumplimiento de sus objetivos. Todos los integrantes de la empresa deben tener
bien en claro sus actividades a realizar, para que se puedan cumplir las metas en el
tiempo y del modo deseado.
Las teoras que se proponen en la administracin nos marcan una ruta a seguir,
permitiendo adaptarnos a los cambios constantes a los que se ven sometidas las
empresas.
Debemos acotar que no es solamente importante la aplicacin de los cambios
necesarios, sino que tambin se debe tener en cuenta una direccin y un control de
las actividades muy eficiente, que nos de la oportunidad de reducir errores que se
puedan cometer y atrasos en el tiempo de ejecucin de las actividades.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie

desituacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y
losotros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal
como sifuera un sociedad.
1.Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes
delsistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas
delsistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
2.
Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estadofirme,
solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad yel progreso.
La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayancambios en la
empresa, los mismos resultados o condiciones establecidosson alcanzados.
El progreso referido al fin deseado, es un grado deprogreso que est dentro
de los lmites definidos como tolerables. Elprogreso puede ser mejorado
cuando se alcanza la condicin propuestacon menor esfuerzo, mayor
precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran
variabilidad. La unidireccionalidad y el progresosolo pueden ser alcanzados
conliderazgoy compromiso.
3.
Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro yfuera del
sistema. Podra no ser fsica. Unafronteraconsiste en una lneacerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tenganmayor
intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronterasvaran en
cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir elgrado de
apertura del sistema en relacin al ambiente.4.Morfognesis: el sistema
organizacional, diferente de los otrossistemas mecnicos y aun de los
sistemas biolgicos, tiene la capacidad demodificar sus maneras
estructurales bsicas, es identificada por Buckleycomo su principal
caracterstica identificadora.Desde el particular punto de vista de la
investigacin psicolgica, interesadetenerse algo ms en la explicacin de
los S. abiertos, en los que se advierte, engeneral, una correspondencia
formal de principios generales, independientementede la clase de relaciones
existentes entre sus elementos.Todo ello ha hecho pensar en la existencia
de una cierta Teora General deSistemas, como doctrina cientfica
aplicable a todos los sistemas en general, y alos psicolgicos en particular.
Es posible que la idea de una tal teora general seaprematura, e incluso
comporte el riesgo de enmascarar las diferencias en las

caractersticas de los entornos, pero, en cualquier caso, vale la pena

considerar las caractersticas formales y comunes a los S. abiertos, en orden
a la importanciaque, a nuestro juicio, ello pueda tener en la investigacin
psicolgica.Podemos enunciar que las siguientes caractersticas parecen
definir todos los S.abiertos:1 Importacin, transformacin y exportacin de
energa: Los S. abiertos importanenerga del entorno, la transformen en
cierto producto y la exportan al entorno.Esto se puede observar en los S.
biolgicos (y, por supuesto, tambin en los S.psicolgicos, como una
particularizacin indiscutible de aquellos).2 Entropa negativa: Los S.
abiertos importan ms energa del entorno de la queexportan al mismo. De
esta forma pueden almacenarla y adquirir entropanegativa. En los seres
vivos, es fcilmente observable esta cualidad y, por supuesto, en el hombre
y en la mujer.Digamos, en lneas generales, que el valor energtico de un S.
psicolgico nodepende tan slo de la materia y energa contenidas en l,
sino de algo ms queexprese lo que hay en el contenido de rango o de
calidad, esto es, la ordenacin,considerando que, en principio, todas las
evoluciones naturales tienden aldesorden, esto es, a una disminucin del
orden. Pues bien, la entropa de un S.psicolgico es justamente la medida
de este desorden.3 Informacin, feedback negativo y proceso de
codificacin: Los impulsos,estmulos o entradas no consisten nicamente en
energa, sino en informacinacerca del entorno y de su propio
funcionamiento en relacin con l. Uno de lostipos ms simples de
informacin es el llamado feedback negativo, que permitecorregir las
desviaciones. Las importaciones de energa e informacin sonselectivas, y el
proceso a travs del cual se lleva a cabo la seleccin se le
llamacodificacin.4 Estabilidad y homeostasis dinmica: La importacin
de energa con el objetode retener entropa opera para mantener cierta
constancia en el intercambio deenerga, de tal forma que los S. abiertos que
sobreviven se caracterizan por suestabilidad. Esto no quiere decir que se
encuentren en un equilibrio verdadero; por el contrario, existe una continua
importacin de energa y exportacin derespuestas, pero tanto el carcter
del S. psicolgico como los intercambios deenerga y las relaciones entre
sus partes, no cambian. Este estado de estabilidadpuede verse en el
proceso homeosttico para la regulacin de la temperatura delcuerpo
humano, en el caso concreto del S. psicolgico.5 Diferenciacin: Los S.
abiertos se mueven hacia la diferenciacin y laespecializacin de funciones.
En general, la mayor parte de dichos sistemastienden a una mecanizacin
progresiva. Concretamente, los S. psicolgicos songobernados, en principio,
por la interaccin de sus componentes; posteriormente,se establecen
arreglos y condiciones restrictivas que hacen al S. y a sus partes

ms eficientes, pero tambin gradualmente disminuyen y, eventualmente,

llegan aabolir su equipotencialidad.6 Equifinalidad: este singular principio
caracteriza a los S. abiertos. De acuerdocon l, un S. puede alcanzar el
mismo estado final partiendo de distintos datosiniciales y siguiendo caminos
distintos (caso evidente de los S. psicolgicos). Aldesarrollarse mecanismos
reguladores que controlan sus operaciones, elmontante de equifinalidad
puede reducirse.Los conceptos de equifinalidad, autorregulacin,
feedback, homeostasisdinmica, , han hecho avanzar mucho en el
tratamiento de los S. abiertos. En elafn de resolver los problemas que
plantean las relaciones existentes entre un S.y su entorno, se ha llegado a
tipificar el entorno atendiendo a las relaciones con elS. (podra hacerse
esto en Psicologa?). Desde el tipo ms sencillo de entorno,en el que no
existen conexiones entre las diversas partes del mismo, hasta el tipoms
complejo, en el que el S. es dinmico as como el entorno, y en el que
eldinamismo del S. depende del dinamismo del entorno, influyndose
mutuamente,se puede pasar por diversos tipos intermedios cuya
significacin es menor omayor segn el nivel de explicacin requerido.
Tambin se ha llegado, en ciertosS., a poder formular, bajo una nueva
perspectiva, los procesos de cambio entre losS. y su entorno. Sin embargo,
esto no trata de aquellos procesos en los que elentorno mismo es, en gran
parte, el determinante de los cambios. En dichosprocesos, para explicarse el
comportamiento de ciertos S. abiertos, hay queplantearse el problema, no
como un conjunto de relaciones entre sistema yentorno (esto es: atendiendo
nicamente a la estructura interna del S. y dejando elentorno como algo
previamente definido y especificado) sino que las relacionesson mucho ms
complejas. En estos casos, para que el anlisis sea significativo ycorrecto,
debe enfocarse el problema desde el punto de vista de las relacionesentre
sistemas.La importancia que dicha complejidad reviste para el tratamiento
de ciertossistemas (caso de los S. psicolgicos) se pone de manifiesto al
intentar controlarlos basndose en un anlisis que niegue su complejidad o
tergiverse suspropiedades dinmicas.Particularmente entiendo de cara a
un enfoque psicolgico del problemaplanteado que la idea de estudiar un
S. psicolgico como cerrado cuando, enrealidad, es abierto, o bien de
estudiarlo como esttico cuando, en realidad, esdinmico, conlleva en s su
propia limitacin, y no puede aceptarse ms quecomprendiendo bien el
grado de significacin que con estas limitaciones se puedealcanzar.
Ambiente externo de las organizaciones

Vctor Israel Barrios Rosas

administracin estratgica
Introduccin

Toda organizacin representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos

de recursos provenientes de su entorno. El entorno tal y como lo describen
diversos autores, representa todos aquellos elementos y factores que
pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que
denominamos entorno inmediato y entorno general.

El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de

variables que actan sobre una institucin, en donde se deben tomar
decisiones y medidas oportunas para adaptarse a los frecuentes y rpidos
cambios que se presenten.

Las variables de la empresa que actan sobre el entorno son mltiples y en

bastantes ocasiones difciles de prever. Dado que los altos mandos toman
decisiones en su actividad normal que influyen sobre el futuro de la
empresa, deben procurar comprender lo mejor posible los factores ms
influyentes y su evolucin (Fernndez, 2005)

Valoracin de una Organizacin

Alguna vez ha ledo el libro La Meta de Eliyahu Goldratt? Bien, si usted no

lo ha hecho, debe saber que esa obra relata (a grandes rasgos) la forma en
que funciona una organizacin y que independientemente del tipo de
empresa que se construya, la meta de todo empresario es la de Generar
Utilidades. Generar utilidades es simplemente una forma de desarrollar y
hacer crecer un negocio, la cual va a depender de la forma en que
Valoremos la Organizacin.

Al Valorar la Organizacin, estamos hablando de que todo empresario debe

hacer un constante anlisis de todas aquellas fuerzas y elementos que
pueden, en su caso, beneficiar o perjudicar el logro de metas u objetivos
que se estn persiguiendo. Esos elementos son:

Valoracin de una Organizacin

Valoracin de una Organizacin (Horton, 2008)
Desempeo de la Organizacin: Se define como la habilidad que tiene una
empresa para cumplir con los objetivos y lograr en general, su misin. El
desempeo se puede medir mediante indicadores como la efectividad,
eficiencia o sostenibilidad financiera.

Capacidad de la Organizacin: La capacidad representa todos aquellos

elementos tales como los recursos, procesos, tecnologa, personal,
infraestructura, instalaciones que necesita una empresa para lograr sus
metas.
Ambiente Interno: Se refiere a todos aquellos elementos o fuerzas internas
que influyen en la organizacin, siendo estos los incentivos, clima
organizacional, liderazgo, el cumplimiento de normas y valores, etc.
Ambiente Externo: Aquellos elementos ajenos a la organizacin que influyen
de manera directa o indirecta el cumplimiento de objetivos, siendo este
concepto, la base de la presente investigacin.
Ambiente Externo de las Organizaciones

Ambiente Externo de las Organizaciones o tambin llamado Entorno de las

Organizaciones, es el conjunto de todos aquellos factores que influyen en la
organizacin y que no pertenecen al sistema. Este entorno a su vez est
dividido en dos secciones que permiten analizar variables directas o
indirectas conocidas como Microambiente y Macroambiente; el ptimo
funcionamiento de todas las empresas depende de la manera que se
analicen y aprovechen estos aspectos para la supervivencia o crecimiento
de toda organizacin.

Anlisis del Macroentorno y Microentorno

Microentorno

Microentorno, Entorno Especifico, Entorno de Accin Directa o Entorno

Inmediato, son algunos de los tantos nombres que manejan autores en sus
diferentes obras; cualquiera que sea el trmino a utilizar, menciona que son
todos aquellos aspectos o elementos que estn relacionados
permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones diarias
como en los resultados (Fernndez, 2005). Los clientes, proveedores,
competidores, reguladores, son algunos de los elementos que conforman el
Microentorno de una organizacin.

Clientes

Son conocidos como los compradores o personas que adquieren los bienes o
servicios que ofrece una organizacin. Los clientes son quiz las variables
directas de mayor importancia para las organizaciones, ya que la mayora
de ellas debe detectar los cambios en las preferencias de los consumidores
para que estos continen prefiriendo sus productos y no solicitar los de la
competencia.

Actualmente empresas de gran presencia en el mercado, acuden a

herramientas de mercadotecnia para estudiar clientes presentes y detectar
clientes potenciales, con el fin de mantener o ampliar el nivel de ventas que
permitan el crecimiento de las organizaciones.

Competidores

Llmese a todas aquellas organizaciones que producen y comercializan

bienes o servicios, con las cuales una empresa compite por la obtencin de
clientes y consumidores. Los competidores se pueden presentar en dos
formas principalmente:

Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a los

que ofrece otra empresa. Por ejemplo, citando a las empresas de Coca Cola
y Pepsi, son empresas dedicadas a producir una bebida similar y compiten
por un mismo mercado.
Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente para
modificar sus intenciones de compra. Un ejemplo pueden ser las nuevas
Tablas que actualmente ya son una amenaza seria para empresas como
Toshiba o HP dedicas a la produccin de Computadoras Porttiles.
Proveedores

Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes que facilitan los

insumos necesarios para que una empresa produzca su bien o servicio.
Estos insumos o recursos adquiridos afectan de manera directa la calidad,
costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio. Los principales
insumos que el proveedor ofrece al comprador pueden ser prstamos
monetarios, equipos, servicios, materiales o energa necesaria para que
instalaciones funcionen adecuadamente.

Reguladores

Son elementos que se encargan de controlar, legislar o influir en las polticas

de las organizaciones. El grupo de reguladores se presenta principalmente
de dos maneras:

Organismos Reguladores: Son dependencias gubernamentales creadas

para proteger al publico de ciertas prcticas comerciales o a unas
organizaciones de otras (Da Silva, 2002).
Grupos de Inters: Uniones de los miembros entre s para influir sobre las
organizaciones con el propsito de proteger su rea de actividad.
Socios Estratgicos

Son aquellas organizaciones que trabajan juntas en forma de sociedad para

facilitar la venta o distribucin de bienes y servicios. A este fenmeno
tambin se le conoce como aliadas estratgicas.

Macroentorno

El Macroentorno o tambin conocido como Entorno Especfico o Entorno de

Accin Directa se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el
exterior de la empresa. A diferencia del Microentorno, el Macroentorno
estudia elementos que son difciles o imposibles de controlar, por lo que la
organizacin debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su
defecto reducir su impacto. Los Factores Socio Culturales, Factores
Tecnolgicos, Factores Econmicos, Factores Poltico Legales, y Factores
Globales o Secuencia STEP Global (Hitt, 2006) son claros ejemplos de este
apartado.

Factores Socio Culturales

Fuerzas del ambiente general externo en donde se incluyen principalmente

aspectos demogrficos y aspectos culturales. Los aspectos demogrficos
son todos aquellos elementos (Edad, Nivel Educativo, Distribucin
Geogrfica y Densidad de Poblacin) que describen la composicin de la
poblacin mientras que los aspectos culturales son todas las normas,
costumbres y valores de la poblacin en general.

Al momento de instalar una planta y de contratar al personal, se debe tomar

en cuenta que cada nacin tiene un sistema cultural y social que
comprende determinadas creencias y valores (Da Silva, 2002).

Factores Tecnolgicos

Comprende el nivel de los avances cientficos y tecnolgicos en la

sociedad, incluyendo la base fsica (plantas, equipo, servicios) y la base
tecnolgica de conocimientos (Rodrguez, 2002)

Los cambios tecnolgicos suelen darse en dos puntos principalmente:

Cambios Tecnolgicos en los Productos. Los cambios tecnolgicos en los

productos son todas aquellas modificaciones que sufre un producto para
obtener otros con nuevas caractersticas y capacidades de productos
existentes o a productos nuevos.
Cambios Tecnolgicos en el Proceso. Los cambios tecnolgicos en el proceso
se relacionan con las modificaciones en la forma en que se fabrican los
productos o la forma de administrar las empresas.
Factores Econmicos

Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser

factores en las actividades de la organizacin (Finch, 1996)

Los cambios econmicos pueden generar oportunidades o amenazas para

los administradores; cuando la economa pasa por un buen momento, las
empresas aprovechan la creciente demanda de productos o servicios para
disponer de recursos que les permitan crecer o expandirse. De lo contrario
cuando la economa pasa por una crisis, caso de las recesiones, la demanda
disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades.

Factores Poltico Legales

Estos elementos constituyen tambin un impacto drstico en las

organizaciones, ya que las regulaciones a nivel municipal, estatal y federal
imponen una serie de leyes y normas delimitando lo que las empresas
pueden y no pueden hacer.

Las nuevas leyes encaminadas a la proteccin del medio ambiente,

representan una desventaja para aquellas empresas que contaminan en
grandes cantidades, sin embargo, para algunas otras representan una
oportunidad de negocio, ya que actualmente gran parte de la industria va
enfocada al desarrollo de productos tecnolgicos e innovadores que
disminuyan el impacto ambiental.

Algunas otras leyes que afectan y que en muchas ocasiones las

organizaciones buscan la forma de disminuir o evadir, son los impuestos
establecidos por el gobierno federal, as como los salarios y derechos que
beneficien a los empleados que prestan sus servicios a diversas
instituciones.

Factores Globales

Elementos externos a la organizacin que se manifiestan cuando la

organizacin importa, exporta o compite con organizaciones del extranjero o
internacionales. Este tipo de variables afecta principalmente a aquellas
empresas que ofrecen bienes o servicios a mercados externos, debido a los
grandes volmenes de ventas que estas instituciones realizan.

Tipos de Cambio

Los anteriores factores o variables cambian de manera continua y de modo

dinmico en forma independiente e interdependiente para crear tres tipos
de cambio: Estacional, Cclico y Estructural. (Rodrguez, 2002)

Cambio Estacional. Las empresas se ven afectadas por cambios

estacionales los cuales son fciles de predecir y superar si se encuentran
bien preparadas. La industria del vestido es uno de los ejemplos ms
comunes, debido a que existen ciertas pocas del ao en las cuales se
oferta ropa dependiendo de la estacin del ao en la que se encuentren, sea
ropa de invierno o ropa deportiva.

Cambio Cclico: Son causados principalmente por el crecimiento o

decrecimiento de la economa que a su vez es causada por factores
econmicos a nivel global como la inflacin, desempleo, tasas de inters,
etc. Este tipo de cambio se ve seriamente afectado en empresas maduras
de bienes y servicios que ofrecen productos de alto costo como las
industrias automotrices, en donde se deben aplicar fuertes estrategias de
mercadotecnia para no disminuir su nivel de ventas.
Cambio Estructural. Este tipo de cambio se presenta cuando una de las
empresas que sirve de soporte o para el desarrollo de otra empresa, se ve
impactada por un cambio cclico o estacional, es decir, la demanda se ve
afectada produciendo falta de materia prima a su cliente, generando una
reaccin en cadena.
Importancia de la Organizacin
En toda accin que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser considerado como la Hiptesis de una
problemtica, teniendo posteriormente un Mtodo que consiste en el procedimiento o el conjunto de acciones que se llevan a
acabo para demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que presenta la llegada a una Conclusin en particular.
Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma de Organizacin, siendo importante la
aplicaicn de una estructura para poder llegar en forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se descarta la
compaa de la suerte, no debemos depender exclusivamente de ella, sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que otros
puedan realizarla.
Podemos definir como Organizacin a un sistema que se elige para poder lograr un objetivo determinado a travs de los
Recursos Humanos, siendo derivado del Talento del Individuo y contando a su vez con otras organizaciones derivadas de la
misma que permiten elaborar una Metodologa de Trabajo para lograr un fn especfico, tomando un punto de partida y teniendo
un Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y desarrollaremos las actividades.
De ello derivan justamente las Organizaciones, que consisten en numerosos Grupos Sociales que persiguen una finalidad
especfica, distribuyendo las tareas y actividades a realizar acorde a cada Habilidad Humana que se facilita para una actividad,
buscando en cada sector y con el trabajo colectivo la realizacin de una finalidad propuesta.
Para una Organizacin no es necesario contar con un grupo numeroso, sino que simplemente debe haber dos personas como
mnimo, teniendo entre estos dos individuos el principio fundamental de la Cooperacin, esto es, que ambas personas puedan
lograr una divisin de los trabajos o bien un trabajo en conjunto para poder lograr el Objetivo Final, pactando para ello distintas
Normas de Convivencia y otra clase de reglamentos que permitan dividir y organizar el trabajo o las actividades sociales a
realizar.
En cuanto a las Estructuras de Organizacin, stas estan fundamentadas principalmente en la forma que adoptan
generalmente dadas por las Reglas Explcitas que regulan estas organizaciones, o bien por la estructura que est dada por la
Administracin elegida para una Organizacin, encontrndose ella en todo grupo social.

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y EVOLUCIN DEL

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense
Frederick Winslow Taylor. Se enfoca en la racionalizacin del trabajo

operativo, en la estandarizacin y en el establecimiento.

Al comienzo esta escuela se propuso a eliminar el desperdicio y las prdidas
sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la
aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.
Segn Taylor las Empresas de su poca padecan de 3 males:
1. Holgazanera
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Para remediar estos males, Taylor ide el scientific management,
conocido como administracin cientfica. Segn Taylor, la
administracin
cientfica es una evolucin ms que una teora, cuyos ingredientes son 75%
de Anlisis y 25% de sentido comn.
Principios de la administracin cientfica, segn Taylor
1 - Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin y
la actuacin emprico-prctica del operario en el trabajo por los
mtodos
basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la
ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.
2- Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y
4
mejor, en concordancia con el mtodo planeado. Disponer y distribuir
racionalmente las mquinas y los equipos de produccin.
3- Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que
est
ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la
ejecucin
sea la mejor posible.

4- Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para

que el trabajo se realice con disciplina.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CLSICA
Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teora en su
famoso libro Administration industrielle et gnrale publicado en Pars.
La
exposicin de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal
de la
empresa, inicia con la concepcin anatmica y estructural de la
organizacin.
Es considerada como el enfoque ms utilizado por los novatos en la
administracin, pues aporta una visin simple y ordenada. Tambin para la
ejecucin de tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide
el
trabajo organizacional en categoras comprensibles y tiles. Los
principios
proporcionan guas generales que permiten al administrador manipular
los
deberes cotidianos de su trabajo con mayor seguridad y confianza.
Funciones que cumplen cada empresa segn Fayol:
1. Funciones tcnicas, lo que son la produccin de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
5
3. Funciones financieras, lo que son la bsqueda y gestin de capitales.
4. Funciones de seguridad, lo que es la proteccin y preservacin de
los
bienes y las personas.
5. Funciones contables, los inventarios, los registros, los balances, los costos
y las estadsticas.

Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol

1. Subordinacin de intereses particulares: los intereses generales deben
estar por encima de los intereses particulares.
2. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo
superior.
3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de
la jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles
ms inferiores.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas
a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar
obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento.
9. Remuneracin personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada
para los empleados y para la organizacin
10. Orden: Todo debe estar puesto en su lugar y en su sitio, es el
orden
tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
6
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Cuanto ms tiempo
permanezca una persona en un cargo, ser mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar su
xito.

14. Espritu de equipo.

Fayol y Taylor, trataron de descubrir principios generales de
administracin, mediante el empleo del mtodo cientfico. La diferencia
estriba en que Taylor parti del anlisis del obrero en su puesto de trabajo y
Fayol parti del anlisis de las funciones de la gerencia.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN NEOCLSICA
La teora neoclsica se caracteriza por destacar los aspectos prcticos de
la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de
resultados
concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de
la
administracin. Retoman gran parte del material desarrollada por la
teora
clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las
circunstancias de la poca actual para darle una configuracin ms amplia y
flexible.
Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de
organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones
funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servicios.
Los principios fundamentales de la organizacin formal son:
1. Divisin del trabajo
2. Especializacin
7
3. Jerarqua
4. Amplitud administrativa
Centralizacin versus Descentralizacin
Centralizacin
Ventajas de la centralizacin
a. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.

b. Estn mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles

inferiores.
c. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos
empresariales globales.
Desventaja de la centralizacin
a. Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos, de los hechos y
las
circunstancias.
b. Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto con
las
personas y situaciones involucradas.
Descentralizacin
Ventajas de la descentralizacin
a. Los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las
decisiones. La descentralizacin disminuye los atrasos causados por las
consultas a los superiores distantes.
b. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen
y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales.
Los
8
altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor
importancia, dejando las menores a los niveles inferiores.
c.

Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los

gastos respectivos. Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requerira

varios das, se toma en una hora.
d.
y

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados

ms conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada

produce
gerentes generales, en lugar de simples especialistas.

Desventaja de la descentralizacin
a. Falta de uniformidad en las decisiones.
b. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor
cantidad de especialistas se: halla en las oficinas centrales.
c. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.
Al implementar la descentralizacin, debe proveerse entrenamiento.
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la
dcada de los aos treinta, por los aportes de Elton Mayo, quien se conoce
como el precursor de esta escuela, la cual surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo.
A la vez, cambi el concepto que se le daba al hombre de hombre
econmico, a hombre social, ya que para esta rama de la administracin
no se consideraba que el hombre actuaba solo por los incentivos salariales,
sino que estos actuaban por busca de reconocimiento, aceptacin social y
de
participacin.
Esta escuela se origin por: el desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicologa, as como de su creciente influencia
9
intelectual; las conclusiones del experimento de Hawthorne llevado a cabo
en
1927 en la fbrica Hawthorne de la Western Electry Company, ubicada en
Chicago, para evaluar la correlacin entre iluminacin y eficiencia de
los
operarios, a travs de la produccin.
Experimento de Hawthorne
Este experimento llevado a cabo por Elton Mayo, const de cuatro fases
donde se evalu el desempeo del grupo experimental en las
diferentes

condiciones de trabajo propuestas. Este experimento proporcion un esbozo

de los principios de la Escuela de Relaciones Humanas. Las
conclusiones
dadas son las siguientes:
1. El nivel de produccin es resultado de la integracin social: Es
importante la integracin social ya que de eso depender la
disposicin de producir.
2. Comportamiento social de los empleados: Los trabajados no
reacciones como individuos, sino como miembros de un grupo. Por
eso cualquier falta a las normas son sancionados socialmente o
moralmente por sus colegas.
3. Recompensas y sanciones sociales: El comportamiento de los
trabajadores est condicionado por normas y patrones sociales. Estos
se guan por las normas establecidas dentro del grupo, el cual posee
sus expectativas y creencias de la administracin, lo que influye en las
actitudes, en las normas y en el comportamiento aceptable dentro del
grupo.
4. Grupos informales.
5. Relaciones humanas.
6. Importancia del contenido del cargo.
7. nfasis en los aspectos emocionales.
10
La Escuela de Relaciones Humanas tiene implicaciones dentro de las
necesidades tanto fisiolgicas como psicolgicas de los seres humanos, y
de las influencias que estas tienen dentro del rea del trabajo y el rea
exterior donde el individuo se desenvuelve.
Es considerada una limitacin del concepto de hombre social debido a
que no describe totalmente a los individuos en el lugar de trabajo, ya que
solo toman como factor de estudio lo social y dejan a un lado lo

econmico, lo cual influye tambin dentro del desenvolvimiento de los

individuos dentro de sus trabajos.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
La Escuela o Teora Estructuralista surge como una divisin del
Enfoque estructuralista realizado por Max Weber, a fines de 1950, la cual
pretendi equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto
a su estructura como al recurso humano.
Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron
los siguientes:
1. La oposicin que surgi entre la Teora tradicional y la Teora de las
relaciones humanas: La Teora estructuralista pretende ser una
sntesis de ambas teoras.
2. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales: El
estructuralismo tuvo fuerte influencias en varias reas, como en la
antropologa, filosofa, psicologa. la teora estructuralista se
concentra en el estructuralismo dialctico de Karl Marx y el
estructuralismo fenomeneolgico de Max Weber.
3. Nuevo concepto de estructura: Estructura es el conjunto formal de dos
o ms elementos y que permanece inalterado.
11
Para los estructuralistas, las sociedades moderna e industrializada es una
sociedad de organizaciones donde los hombres dependen para nacer, vivir.
Los estructuralistas ampliaron el campo de estudio entre las interacciones
de
grupos sociales (Estudiadas dentro de la Teora de Relaciones Humanas) a
las interacciones entre las organizaciones.
Una sociedad de Organizaciones
Las organizaciones sociales son consecuencia de la necesidad que las
personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la

finalidad de poder realizar sus objetivos. Las cuales tuvieron que pasar por
un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:
A. Etapa de la naturaleza.
B. Etapa del trabajo
C. Etapa del capital.
D. Etapa de la organizacin.
Dentro de las organizaciones, modernas e industrializada, se encuentra la
figura del hombre organizacional el cual desempea diferentes
papeles
dentro de las organizaciones. Para que este sea exitoso dentro de
una
sociedad moderna e industrializada (organizaciones) es necesario que
cumpla con ciertas caractersticas de personalidad, entre las cuales
estn:
Ser flexible, tolerante a las frustraciones, permanente deseo de realizacin,
entre otras.
Tipologa de las organizaciones segn Etzioni.
Los estructuralista desarrollaron tipologas de organizaciones para
clasificarlas conforme ciertas caractersticas distintivas. La tipologa de
12
Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el significado
de la obediencia, como se puede observa en la siguiente tabla:
Organizaciones Tipos de poder
Coercitivas Coercitivo
Normativas Normativo
Utilitarias Remunerativo
Diferentes niveles de la organizacin
As como dentro de la escuela estructuralista se muestra la tipologa de
las organizaciones, tambin se dedican a los diferentes niveles dentro de las

organizaciones, debido a que las organizaciones se caracterizan por

una
jerarqua de autoridad, lo que da origen a tres niveles
organizacionales
(segn Parsons) que son los siguientes:
A. Nivel institucional: Nivel ms elevado, compuesto por los directores,
quienes estn encargados de tomar las decisiones. Tambin se
denomina nivel estratgico, pues se encarga de fijar los objetivos.
B. Nivel gerencial: Nivel intermedio, responsable de transformar las
decisiones en planes y programas para que el nivel tcnico los
ejecute. Est conformado por los gerentes y jefes.
C. Nivel tcnico: Nivel ms bajo, tambin conocido como nivel
organizacional, es el responsable de que las tareas se ejecuten y est
compuesto por los supervisores y ejecutores.
13
Objetivo organizacional:
Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos
especficos: su razn de ser son servir a estos objetivos, que no son ms
que
una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar, una imagen
que
las organizaciones pretenden alcanzar en su futuro. Estos sirven como una
unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la
organizacin. Los objetivos se tratan de un proceso de interaccin entre las
organizaciones y el ambiente.
Ambiente organizacional:
Las organizaciones existen en un contexto que puede ser econmico,
humano, social poltico, al cual se le denomina ambiente y se puede
considerar como todo lo que envuelve externamente una organizacin. Los

estructuralistas estudian las interacciones que existen entre el ambiente y

las
organizaciones, debido a que muy pocos se dedican a estudiar esta relacin;
ya que la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones, es necesario el estudio de la relacin entre una organizacin
y otra en el ambiente.
Estrategia organizacional:
Los estructuralistas desarrollan conceptos de estrategia tomando en cuenta
el nfasis en el ambiente y en la interdependencia de las organizaciones y el
ambiente. Las organizaciones para poder enfrentarse a su ambiente y
alcanzar sus objetivos desarrollan estrategias. Las cuales se pueden dividir
en estrategias de competencia y de cooperacin.
Conflicto organizacional:
Para los estructuralistas, muy diferente a otras teoras de la
administracin, los conflictos son elementos generadores de los cambios y
14
de la innovacin en la organizacin. Conflicto significa la existencia de
ideas,
sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden chocar; el
conflicto es condicin general del mundo animal, por lo que, el ser humano
sobresale de entre los animales ya que tiene la capacidad de atenuar
el
conflicto, aunque no siempre puede evitarlo.
ESCUELA BUROCRTICA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin
hacia la dcada de 1940, debido a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin de la teora clsica y de la teora de
relaciones
humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de
los

problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional
capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, as como tambin el
comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga
modelos
organizacionales mejor definidos.
Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su
mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en la dcada de
1940,
surge la teora de la burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica
podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en
las
conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y
analizado en todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que
el
15
xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables
causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de
las
personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de
la
burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo
de
organizacin no consigue resolver de modo adecuado.
Merton, diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo
burocrtico weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima
eficiencia,
tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin. En un estudio,

Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente,

caracterizando a la burocracia como un sistema de transacciones
ambientales.
Gouldner, tambin que existen diversos grados de burocratizacin en
las organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un
modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.
Caractersticas de la Escuela Burocrtica
o Rechaza los principios universales de la administracin.
o Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia est
unida por
normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.
o Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y
acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
o Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria,
equipo,
edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin
del
trabajo y de las funciones.
16
o Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se
hace
impersonalmente, es decir, slo en trminos de cargos y funciones, y no de
personas.
o Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece
los
cargos segn el principio de jerarqua. "Cada cargo inferior debe estar bajo
control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o
supervisin".
o Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija de las
reglas y

normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada

cargo,
cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas.
o Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs
de
evaluaciones o exmenes de oposicin.
Objetivos
Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora
de la
burocracia en la teora administrativa.
Identificarlas caractersticas del modelo burocrtico propuesto por
Weber.
Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.
Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y
mostrar que
se aplica en diversos grados de realidad.
Proporcionar una valoracin crtica de la Teora de la Burocracia.
17
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
La teora del comportamiento (o teora behaviorista) signific una
nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque
de
las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas
y
prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones
humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas
y
descriptivas.
Orgenes de la teora del comportamiento son los siguientes:

 La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a

la
teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora
del
comportamiento. Esta represent un nuevo intento por sintetizar la teora
de
la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humana s.
Es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la
cual se
muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte alguno de
los
conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o
de
referencia y los reformula profundamente.
Esta crtica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la
primera
una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los
principios de generales de la administracin, del concepto de
autoridad
formal.
La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la
burocracia y
ampli el campo de la teora administrativa.
El enfoque del comportamiento humano, tambin llamado
behaviorismo, seala la influencia de las ciencias del comportamiento en la
18
teora administrativa y la bsqueda de soluciones democrticas a los
problemas organizacionales. Este enfoque recibi la influencia de las
ciencias del comportamiento, en especial de la psicologa.
Teora del Comportamiento
El comportamiento en las organizaciones seala la ms fuerte influencia de

las ciencias del comportamiento en la Teora Administrativa y la bsqueda

de
soluciones democrticas y flexibles de los problemas organizacionales.
Principales exponentes:
o Herbert Simon. El comportamiento administrativo.
o Chester Bernard. Organizacin como sistema social cooperativo.
o Douglas McGregor. Teora X y Teora Y.
o Rensis Likert. Sistemas de Administracin.
o Chris Argyris. Conflicto entre el individuo y la organizacin.
Jerarqua de las necesidades segn Maslow
Era un psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la
motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas
y
dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiolgicas.
b. Necesidades de seguridad.
c. Necesidades sociales.
d. Necesidades de autoestima.
e. Necesidades de autorrealizacin.
19
Teora de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para
explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo.
Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento
de las personas.
a) Factores higinicos o factores extrnsecos.
b) Factores motivacionales o factores intrnsecos.
Estilos de la Administracin
La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de

administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin

de las organizaciones en general est fuertemente condicionada por
los
estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de
las
personas. A su vez, los estilos de la administracin dependen,
sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al
comportamiento humano dentro de la organizacin.
convicciones

Estas

moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma como se

divide el trabajo y se planean y organizan las actividades.
McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del
comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos
antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional,
excesivamente mecanicista y pragmtica (Teora X), y el otro estilo basado
en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (Teora Y).
Teora X. Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones
errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja
un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las
personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer
20
que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares
previamente
planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de
administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la
teora
clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.
Teora Y. Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la
teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas
actuales,

sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora

Y
desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, a
travs del
cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstculos, impulsar crecimiento intelectual y
proporcionar orientacin referente a los objetivos. La teora Y propone
un
estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado
en
valores humanos y sociales.
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
A partir de la Teora del comportamiento, un grupo de cientficos
sociales y consultores de empresas desarroll un enfoque moderno,
democrtico y variado al desarrollo planeado de las organizaciones,
que
recibi el nombre de Desarrollo organizacional (DO).
El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de
ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, con el
propsito de
facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En el
sentido
restricto, el DO es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del
comportamiento en direccin al enfoque sistmico. No se trata de una teora
administrativa, sino de un movimiento que rene a varios autores con
el
propsito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teora del
21
comportamiento) a la administracin. La mayora de esos autores son
consultores que se especializaron en DO.
Los orgenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:

1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas

teoras
administrativas, cada una de las cuales, presenta un enfoque
diferente. El
Desarrollo Organizacional es resultado de los esfuerzos de la Teora
conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional.
2. Los estudios sobre la motivacin humana demostraron la necesidad de un
nuevo enfoque de la administracin para interpretar la nueva concepcin
del
hombre y de la organizacin basada en la dinmica motivacional.
3. La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bethel en 1947 y las
primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo. La
capacitacin de la sensibilidad (o educacin en laboratorio) a travs
de TGroups, fue el primer esfuerzo para mejorar la conducta de grupo.
4. La publicacin de un libro, en 1964, por un grupo de psiclogos
del
National Training Laboratory, exponiendo sus investigaciones con T-Groups,
los resultados con la capacitacin de la sensibilidad y las posibilidades de su
aplicacin dentro de las organizaciones.
5. La pluralidad de cambios en el mundo.
6. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
estudio
de la estructura y de la conducta humana en las organizaciones, integradas
por medio del enfoque sistmico. La teora de sistemas reuni
aspectos
estructurales y conductistas, lo que permiti el surgimiento del DO.
7. Los estudios sobre conflictos interpersonales, pequeos grupos, que
pasaron a la administracin pblica y despus a varios tipos de
organizaciones (industrias, empresas de servicios, organizaciones militares y
religiosas, etc.), recibiendo modelos, procedimientos y mtodos de
diagnstico de situaciones y de accin.

22
8. Los modelos de Desarrollo Organizacional se basan en cuatro
variables
bsicas: ambiente, organizacin, grupo e individuo. Los autores exploran la
interdependencia de esas variables para diagnosticar la situacin e
intervenir
en aspectos estructurales y conductistas para provocar cambios que
permitan el alcance simultneo de los objetivos organizacionales e
individuales.
El punto principal del Desarrollo Organizacional est en cambiar a las
personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajos.
Su
nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin. En principio, el
DO
es un cambio organizacional planeado.
Caractersticas del Desarrollo Organizacional
La definicin del Desarrollo Organizacional supone ciertas
caractersticas, como:
1. Enfocarse en la organizacin como un todo. El DO involucra a la
organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
La organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto
para
solucionar los problemas y las oportunidades que surgen.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre
las
partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para
las
relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y
l os
procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas
que desempean el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio de un

grupo u organizacin. El agente principal de cambio puede ser un consultor

externo, para que opere independientemente y sin vinculaciones con
la
jerarqua o polticas de la empresa.
23
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y
no
solamente los discute tericamente. Enfoca los problemas reales y no
los
artificiales.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la
experiencia
en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el
trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia
inmediata
y aprenden con ella.
6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre
procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones,
conflictos
intergrupales y procedimientos para cooperacin. Existe un esfuerzo
para
desarrollar equipos, mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales
de comunicacin, construir confianza y motivar responsabilidades entre
las
personas. El DO es fundamentalmente antiautoritario.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y
retroalimentacin a las personas para que ellas tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones.
8. Orientacin situacional. El DO no sigue un procedimiento rgido e
inmutable. Todo lo contrario, es situacional y orientado para las
contingencias. Es flexible y pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas
a las necesidades especficas y particulares que se diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su

proposicin es el cambio planeado. Parte del principio de que no existe un
modelo ideal de organizacin aplicable a cualquier circunstancia. Las
organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias especficas de
forma
planeada actuando principalmente sobre su cultura organizacional.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los
aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de
esfuerzos
rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.
24
Objetivos del Desarrollo Organizacional
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
a. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con
la
organizacin. Se busca la motivacin en conjunto con el compromiso,
el
compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.
b. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de
la
interaccin de las personas.
c. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con
la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.
Modelos de Desarrollo Organizacional
Existen varios modelos de Desarrollo Organizacional que adoptan una
variedad de enfoques, conceptos y estrategias. Los principales modelos a
los
cuales nos referiremos son: Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto
por
Blake y Mouton, modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de
Eficacia Gerencial, de Reddin.

ESCUELA DE TECNOLOGA Y ADMINISTRACIN

La tecnologa siempre influy con fuerza en el funcionamiento de las
organizaciones a partir de la Revolucin Industrial.
La ciberntica es una ciencia relativamente joven que fue asimilada
por la informtica y la tecnologa de la informacin (TI). Norbert Wiener cre
la ciberntica entre 1943 y 1947, en la poca en que Von Neuman y
Morgestern (1947) creaban la teora de juegos, Shannon y Weaver
(1949)
creaban la teora matemtica de la informacin y Von Bertalanffy
(1947)
defina la teora general de los sistemas.
Los orgenes de la ciberntica estn relacionados con los hechos
descritos a continuacin:
25
1. El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para aclarar
las
llamadas "reas blancas en el mapa de la ciencia". La ciberntica
empez
como una ciencia interdisciplinaria de conexin y como una ciencia
directiva:
la kybernytikys de las ciencias. La idea era juntar y no separar. El mundo no
se encuentra separado por las ciencias estancadas como fsica,
qumica,
biologa, botnica, psicologa, sociologa, etc., con divisiones arbitrarias
y
fronteras bien definidas. Estas constituyen diferentes especialidades
inventadas por el hombre para abordar las mismas realidades; ponen de
lado
fecundas reas fronterizas del conocimiento humano (las reas
blancas);
forman barreras que impiden al cientfico el conocimiento. De lo que pasa
en

los otros campos cientficos.

2. Los primeros estudios sobre el clculo de variaciones de la matemtica, el
principio de la incertidumbre mecnica cuntica, el descubrimiento de
los
filtros de onda, la aparicin de la mecnica estadstica, etc., llevaron
a
innovaciones en la ingeniera, la fsica, la medicina, etc., las cuales exigirn
mayor conexin entre esos nuevos dominios y el intercambio de
descubrimientos en las reas blancas entre las ciencias.
3. Los estudios sobre informacin y comunicacin empezaron con el libro de
Russell y Whetehead, Principia Matemtica, en 1910. Entre Ludwig
Wittgenstein hasta la lingstica matemtica de A.N. Chomsky,
surgieron
varios trabajos sobre la lgica de la informacin. Con los trabajos de Alfred
Korzybski sobre la semntica general surgi el inters por el significado de
la
comunicacin.
4. Los primeros estudios y experiencias con computadoras para la solucin
de ecuaciones diferenciales. Esas mquinas rpidas y exactas deberan
imitar el complejo sistema nervioso humano. Por eso su nombre
inicial:
cerebro electrnico. La conducta de la mquina tena como modelo el
cerebro humano. La comunicacin y el control en el hombre y el
animal
deberan de ser imitados por la mquina.
26
5. La Segunda Guerra Mundial provoc el desarrollo de los equipos de
artillera area en Inglaterra debido al perfeccionamiento de la fuerza area
alemana. Wiener colabor en el proyecto de defensa area basado en
la
computadora que se usaba en la poca, el analizador diferencial de
Bush.

Ese invento preestableca la orientacin de vuelo de los aviones rpidos

para
dirigir proyectiles del tipo de tierra-aire para interceptarlos en vuelo.
6. La ciberntica ampli su campo de accin con el desarrollo de la
teora
general de los sistemas (TGS) iniciado por Von Bertalanffy, en 1947, y con la
creacin de la teora de la comunicacin por Shannon y Weaver, en 1949.
Von Bertalanffy pretenda que los principios y conclusiones de determinadas
ciencias fueran aplicables a todas las dems.
7. En el inicio, la ciberntica (como ciencia aplicada) se limitaba a la
creacin
de mquinas de conducta autorregulables, semejante a aspectos de la
conducta del hombre o del animal (como el robot, la computadora
electrnica, denominado cerebro electrnico y el radar, basado en el
comportamiento del murcilago; el piloto automtico de los aviones, etc.) y
en
donde eran necesarios conocimientos que vinieron de varias ciencias.
Las
aplicaciones de la ciberntica se extendieron de la ingeniera a la biologa,
medicina, psicologa, sociologa, etc., llegando a la teora administrativa.
Ciberntica, es la ciencia de la comunicacin y el control, sea en el
animal (hombre, seres vivos), sea en la mquina. La comunicacin hace que
los sistemas se integren y sean coherentes y el control regula su conducta.
La ciberntica comprende los procesos y sistemas de transformacin de la
informacin y su concretizacin en procesos fsicos, fisiolgicos,
psicolgicos, etc.
27
Teora de la informacin
La teora de la informacin es una rama de la matemtica aplicada
que utiliza el clculo de la probabilidad. Se origin en 1920, con los trabajos

de Leo Szilar y H. Nyquist, y se desarroll con las contribuciones de Hartley,

Claude Shannon, Kolmogorov, Norbert Wiener y otros.
La teora de la informacin surgi con las investigaciones de Claude E.
Shannon y Warren Weaver para la Bell Telephone Company, en el campo de
la telegrafa y telefona, en 1949. Ambos formulan una teora general de la
informacin, con base en resultados de la fsica estadstica. La preocupacin
de Shannon era una estimacin cuantitativa de informacin. Su teora sobre
comunicaciones difera de las anteriores en dos aspectos: por
introducir
nociones de estadstica y por ser su teora macroscpica y no microscpica,
pues visualizaba los aspectos amplios y generales de los dispositivos
de
comunicaciones.
El sistema de comunicacin tratado por la teora de las informaciones
consiste en seis componentes: fuente, transmisor, canal, receptor, destino y
ruido.
ESCUELA SISTEMATICA
La Teora de sistemas (TS) es una rama especfica de la Teora
general de sistemas (TGS). Con ella, el enfoque sistmico lleg a TGA
a
partir de la dcada de los 60 y se transform en parte integrante de ella.
La TGS surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von
Bertalanffy. La TGS no busca solucionar problemas o intentar
soluciones
prcticas, sino producir teoras y formulaciones conceptuales para
aplicaciones en la realidad emprica. Las presuposiciones bsicas de la TGS
son:
28
a. Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales
y

sociales.
b. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de los sistemas.
c. La Teora de los sistemas constituye el modo ms abarcador de estudiar
los campos no fsicos del conocimiento cientfico, como las ciencias sociales.
d. La Teora de los sistemas desarrolla principios unificadores que
cruzan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia.
e. La Teora de los sistemas conduce a una integracin en la
educacin
cientfica.
El concepto de sistemas fue presentado en el captulo dedicado a la
ciberntica. La palabra sistema denota un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o combinaciones
de
cosas o partes formando un todo unitario.
Caractersticas de los sistemas
Los sistemas presentan caractersticas propias. El aspecto ms
importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y
caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los
elementos
aislados. Es a lo que llamamos emergente sistmico: una propiedad o
caracterstica que existe en el sistema como un todo y no existe en
sus
elementos en particular.
De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto
de unidades recprocamente relacionadas, del cual se derivan dos
29

conceptos: el de propsito (u objetivo) y el de globalizacin (o

totalidad).
Esos dos conceptos retratan dos caractersticas bsicas del sistema.
a) Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u
objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), as como las
relaciones
definen un arreglo que tienen siempre como un fin un objetivo o finalidad a
alcanzar.
b) Globalizacin o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por
la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema
deber producir cambios en todas sus otras unidades. En otros
trminos,
cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas
las
unidades debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de
esos
cambios o alteraciones proporcionar un ajuste de todo sistema. El sistema
siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en
cualquier
parte o unidad.
El sistema abierto
El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones
con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado
(autorregulacin) a pesar de que la materia y la energa que lo integran se
renuevan constantemente (equilibrio dinmico u homeostasis). El modelo de
sistema abierto es un complejo de elementos en interaccin e
intercambio
continuo con el ambiente. Por esa razn, el enfoque sistmico
provoc
profundas repercusiones en la teora administrativa.
Modelos de organizacin
Existen varios modelos que explican a la organizacin como un

sistema abierto. Abordaremos tres de ellos: el modelo Schein, Katz y Kahn y

el modelo sociotcnico.
30
1. Modelo de Shein. Propone algunos aspectos que la Teora de sistemas
considera en la definicin de organizacin:
a. La organizacin es un sistema abierto, en constante interaccin con
el
medio, recibiendo materia prima, personas, energa e informaciones y
transformndolas o convirtindolas en productos y servicios que se exportan
al medio ambiente.
b. La organizacin es un sistema con objetos o funciones mltiples
que
involucran interacciones mltiples con el medio ambiente.
c. La organizacin es un conjunto de subsistemas en interaccin
dinmica
unos con otros. Se debe analizar el comportamiento de los subsistemas en
lugar de enfocar el comportamiento individual.
d. Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que
ocurren en uno de ellos afecta el comportamiento de los otros.
e. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende
otros
sistemas. El funcionamiento de la organizacin no puede ser
comprendido
sin considerar las demandas impuestas por el medio ambiente.
f. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen
difcil la clara definicin de las fronteras organizacionales.
2. Modelo de Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin
por
medio de la aplicacin de la Teora de los sistemas a la Teora
administrativa.
En el modelo propuesto, la organizacin presenta las caractersticas tpicas

de un sistema abierto.
a. La organizacin como un sistema abierto. La organizacin es un sistema
abierto que presenta las siguientes caractersticas:
a.1) Importacin (entradas).
a.2) Transformacin (procesamiento).
a.3) Exportacin (salidas).
a.4) Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten.
31
a.5) Entropa negativa.
a.6) Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso
de
codificacin.
a.7) Estado de equilibrio y homeostasis dinmica.
a.8) Diferenciacin.
a.9) Equifinalidad.
a.10) Lmites o fronteras.
b. Caractersticas de primer orden. Las caractersticas de las organizaciones
como sistemas sociales son las siguientes:
b.1) Los sistemas sociales no tienen limitacin de amplitud.
b.2) Los sistemas sociales necesitan de entradas de mantenimiento y
de
produccin.
b.3) Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada.
b.4) Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad.
b.5) Las funciones, las normas y los valores son los principales componentes
del sistema social.
b.6) Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de
funciones.
b.7) El concepto de inclusin parcial.

b.8) La organizacin en relacin a su medio ambiente.

c. Cultura y clima organizacionales. Katz y Kahn enfatizan que "cada
organizacin crea su propia cultura con sus propios tabes, usos y
costumbres. La cultura del sistema refleja las normas y los valores
del
sistema formal y su reinterpretacin por el sistema informal, as como
sucede
con las disputas internas y externas de las personas que la
organizacin
atrae, sus procesos de trabajo y distribucin fsica, las modalidades
de
comunicacin y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
32
d. Dinmica del sistema. Para que puedan mantenerse, las organizaciones
sociales recurren a la multiplicacin de mecanismos, pues les falta la
estabilidad intrnseca de los sistemas biolgicos.
e. Concepto de eficacia organizacional. "Como sistemas abiertos, las
organizaciones sobreviven mientras sean capaces de mantener negentropa,
es decir, la importacin bajo todas las formas, de cantidades mayores
de
energa de la que se devuelve al ambiente como producto.
f. Organizacin como sistema de papeles. Papel es el conjunto de
actividades solicitadas de un individuo que ocupa una determinada posicin
en una organizacin.
3. Modelos sociotcnicos de Tavistock. Se propuso por los socilogos y
psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. Para ellos, la
organizacin es un sistema abierto en interaccin constante con su
ambiente. Ms que eso, la organizacin es un sistema sociotcnico
estructurado sobre dos subsistemas:
a) Subsistema tcnico. Que comprende las tareas que sern desempeadas,

las instalaciones fsicas, los equipos e instrumentos utilizados, las exigencias

de la tarea, las utilidades y tcnicas operacionales, el ambiente fsico
y la
forma en cmo estn acomodados, as como la operacin de las tareas.
b) Subsistema social. Que comprende a las personas, sus
caractersticas
fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos e
ncargados
de la ejecucin de la tarea, as como las exigencias de las
organizaciones
formal e informal en la situacin de trabajo.
Tema 2 conflicto trabajo