Plan Estratégico - Sector Maderas y Muebles (WWW - Idits.org - Ar)

idits
Instituto de Desarrollo Industrial Tecnológico y de Servicios
idits
2006
Plan Estratégico
Sector Maderas y Muebles
Mendoza
www.idits.org.ar

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El Sector de la Madera y Muebles posee en Men-

Autoridades IDITS
doza un importante entramado de PyMES, con
mucha vocación de trabajo y con un sueño; la de
Comisión Directiva:
fortalecer e insertar local e internacio-nalmente su
Presidente: Ing. Eduardo Fabre
polo industrial.
Vice-Presidente: Ing. Laura Montero
Secretario: Sr. Roberto Montepeluso
En la premisa de que cada realidad industrial
Prosecretario: Sr. Rodolfo Martín
es única e irrepetible, observamos que el sector
Tesorero: Ing. Ernesto Chediack
Madera y Muebles en esencia, responde a una
Protesorero: Sr. Julio Totero
identidad particular; es bajo esa concepción, que
fue analizada por nuestros técnicos.
Vocales:
El Plan Estratégico del Sector Madera y Muebles
Ing. José Cohen - Lic. Alfredo Aciar
surge como una necesidad de generar una política
Sra. Andrea Escorihuela - Sr. Daniel Gentili
estratégica sólida, con proyección competitiva a
Ing. Vicente Lombardozzi
mediano y largo plazo. Pretende brindar una mirada
creíble, basada en el análisis de la realidad de este
sector, persiguiendo como propósito fundamental
el aumento de la productividad y la competitividad
Suplentes:
de la industria local.
Ing. Arturo Somoza - Sr. Ricardo Bottino
Ing. Daniel Ros - Ing. Fernando Casucci
En este trabajo no sólo se intenta reflejar el diagnós-
Lic. Elba Muller - Lic. Luis Miranda Gei
tico del sector, sino ahondar en algunas alternativas
Sra. Eloisa Fábrega - Sr. Alberto Quiroga
proyectivas; en suma, estrategias para lograr una
industria más competitiva. Para ello, será necesa-
rio promover la asociatividad, la capacitación, la
Gerente General:
productividad, el diseño, la calidad, la incorporación
Lic. Carlos DAPARO
de tecnología, etc. y sellar el compromiso con cada
uno de los actores territoriales pertenecientes al
sector.
Subgerente del Área de Investigación
y Desarrollo de Información: El proceso de Planificación Estratégica es algo ex-
Ing. Gabriela FRETES tremadamente serio, supone abordar un cambio
que no tiene marcha atrás, participación, liderazgo,
rigor, respeto, transparencia, ausencia de agendas
Redacción y Contenidos: ocultas, etc. Por todo ello, desde el IDITS consi-
Adriana MONTAGNO deramos esta metodología como una excelente
oportunidad para lograr la integración provincial
del sector Madera y Muebles.
Colaboración: Si los protagonistas del sector ven en este docu-
MINISTERIO DE ECONOMÍA mento un fiel reflejo de sus necesidades y una
ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DE LA MA- proyección interesante de su futuro, habremos
DERA Y AFINES - ADEMA cumplido en parte con nuestro objetivo.
Facultad de Ciencias Agrarias. UNCuyo
Por último, nuestro agradecimiento a las autoridades
del Ministerio de Economía que nos encomendaron
AGRADECIMIENTOS: esta tarea y aportaron su apoyo categórico.
A todos los empresarios/as de la industria
de la madera de nuestra provincia, docen- Lic. Carlos Daparo
tes e investigadores que nos brindaron su Gerente General - IDITS
valioso tiempo, conocimiento y compartieron
sus ideas para ayudarnos a la comprensión
y proyección del sector, dedicamos este
trabajo, como prueba de que el esfuerzo
compartido ayuda a concretar los sueños.

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ÍNDICE
Plan Estratégico Del Sector Madera Y Muebles De La Provincia De Mendoza ..........7
Síntesis Ejecutiva...........................................................................................................7
Panorama Nacional.........................................................................................................8
Segmento De Muebles:...................................................................................................8
Segmento Madera..........................................................................................................9
I. Plan Estratégico Del Sector Madera Y Muebles De La Provincia De Mendoza........10

I.1 Introducción Al Plan Estratégico Del Sector Madera Y Muebles De Mendoza.....................12
I.1.1 Planificación Estratégica..........................................................................................12
1.1.2 La Dinámica Del Proceso De La Planificación Estratégica.............................................13
I.2 Visión Y Misión Del Sector Madera Y Muebles...............................................................14
1.3 Plan Estratégico De La Industria De La Madera Y Muebles. Objetivo...............................14
I.4 Metodología De Trabajo:............................................................................................14
I.4.1 Fase De Diagnóstico...............................................................................................15
I.4.2 Fase De Definición De Objetivos Y Lineamientos Estratégicos.......................................15
I.4.3 Fase De Definición De Objetivos Y Lineamientos
Estratégicos Por Ámbito De Negocio..........................................................................15
I.4.4 Lanzamiento Del Plan Estratégico.............................................................................15
I.4.5 Ejecución Del Plan Estratégico De La Industria De La Madera......................................16
I.4.5.1 Objetivos Del Odes:.............................................................................................17
I.4.5.2 Composición Del Odes:.........................................................................................17
I.4.5.3 Funciones Del Odes:............................................................................................17
II.Ámbitos De Negocios Identificados En El Sector Madera Y Muebles....................18

II.1 Descripción Del Sector Maderero De Mendoza:............................................................18
II .1.1 Actividades Que Componen El Sector Madera Y Muebles...........................................19
II.1.2 Subsectores Y Ámbitos De Negocios Para El Sector Madera Y Muebles.........................20
II.1.3 Plan De Acción 2004/07 Del Foro Nacional De Competitividad
De La Madera Y Muebles........................................................................................21
II. 2 Ámbitos De Negocios.............................................................................................22
Ámbito De Negocio 1:Sector Madera Aserrada, Envases Y Embalajes...................................22
Ámbito De Negocio 2:Madera Estructural Y De Obra...........................................................23
Ámbito De Negocio 3:Muebles.........................................................................................24
III. Competitividad:...................................................................................................26
III.1 Antecedentes ........................................................................................................26
III.2 Análisis Foda .........................................................................................................26
III.2.1 Subsector Forestal:..............................................................................................27
III.2.2 Subsector Industrial:............................................................................................30
III.3 Competitividad Del Sector........................................................................................32
III.3.1 Estructura Estrategia Y Rivalidad:...........................................................................33
III.3.2 Condiciones De Los Factores:................................................................................33
III.3.3 Condiciones De La Demanda:................................................................................33
III.3.4 Industrias Relacionadas Y Servicios De Apoyo:........................................................34
III.3.5 Gobierno:............................................................................................................35
III.4 Principales Inconvenientes Del Sector Maderas Y Muebles De Mendoza.........................36
IV. Estrategias De Acción...........................................................................................37

IV.1 Estrategias Estructurales:........................................................................................38
IV.2 Estrategias Sectoriales..............................................................................................39
Ámbito De Negocio 1:Madera Aserrada, Envases Y Embalajes.............................................40
Ámbito De Negocio 2:Madera Estructural Y De Obra...........................................................45
Ámbito De Negocio 3:Muebles Y Aberturas........................................................................48

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PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR MADERA Y MUEBLES

DE LA PROVINCIA DE MENDOZA
SINTESIS EJECUTIVA
El proceso de reflexión y análisis que ha dado lugar a este Plan Estratégico del Sector Madera
y Muebles, se inició en 2004 mediante el Foro que reunió a los diversos actores del sector.
El análisis de esa información fue volcado en el Primer Informe del Sector, compilación y de-
sarrollo de temas críticos, brindando inclusive una aproximación al proceso de planificación
estratégica.
En una segunda instancia se dio inicio a la planificación estratégica propiamente dicha; es decir,
la toma de decisiones hoy acerca de acciones futuras que faciliten el logro de los objetivos o
metas derivadas de la visión. Para tomar las decisiones adecuadas, es necesaria una visión, o
sea una idea clara del destino al cual el Sector Madera y Muebles desea llegar. Por lo tanto, en
el Primer Capítulo se hace referencia a un marco más conceptual y metodológico; se pretende
con ello ubicar al lector en el contexto abordado en esta oportunidad.
En los Capítulos dos y tres se hace referencia a la caracterización del sector, a la composición
de la cadena productiva y subsectores y a los ámbitos de negocio definidos. Posteriormente,
se realiza el análisis de Competitividad del Sector utilizando dos herramientas: el análisis FODA
y el Diamante de Porter.
En el Capítulo cuatro se diagraman las estrategias para cada uno de los ámbitos de negocio.
A partir del análisis competitivo del sector se pretende sugerir los lineamientos básicos para
orientar la definición de los ejes estratégicos a seguir de modo de desarrollar condiciones que
permitan lograr una “competitividad real”.

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PANORAMA NACIONAL
A partir del 2002, se produjo en nues-

Intercambio Comercial Sector Madera y Muebles
tro país un fuerte cambio estructural
caracterizado por un agravamiento (en u$s)
del desequilibrio macroeconómico
provocador de un profundo proceso Exportaciones Importaciones Exp+Imp
de desconfianza, esto sumado a
otras consecuencias afectaron el 2000 115.704.354 263.553.658 379.258.012
mercado sensiblemente. 2001 94.390.637 198.319.205 292.709.842
2002 161.853.828 29.502.491 191.356.119
Como bien puede observarse en el 2003 226.023.087 61.651.794 287.674.881
siguiente gráfico, las importaciones 314.541.289 107.390.739 421.932.028
2004
disminuyeron notablemente del 321.430.844 160.915.180 482.346.024
2005
2001 al 2002. Por otro lado, se
puede visualizar que el intercambio
Fuente:FAIMA, 2005
comercial ha crecido cerca de u$s
60 millones (2004/2005).
Es indudable, las cifras muestran un panorama positivo para el sector a nivel nacional, no
obstante ello aún dista bastante para constituirse en un verdadero complejo maduro, segura-
mente el mismo se logrará cuando se lleve a cabo un verdadero proceso de sinergias, entre
los diversos actores de la cadena productiva.
La cadena del sector madera y muebles a nivel nacional está constituida centralmente por tres
subsistemas:
· madera y sus manufacturas,
· pasta y papel,
· muebles de madera.
Segmento de Muebles:
En el segmento de muebles en nuestro país hay una fuerte atomización de la producción, sin
especialización por líneas de productos, en un mercado interno acotado. Esta situación no se
reitera en Mendoza, quizás es una de las razones por la cual la provincia ha podido posicio-
narse competitivamente tanto a nivel nacional como internacionalmente; la especialización de
algunas empresas han constituido la diferencia (placas, muebles de oficina).
En el segmento muebles el 68% son de madera, el 6% corresponde a tapicería, el 14% muebles

de metal y plástico y un 12% colchones y sommiers1 .
Los muebles exhiben una producción estancada o en declive. Argentina exporta menos del 1%
del comercio mundial de muebles (sus ventas están destinadas exclusivamente al mercado
interno). La estructura de la industria del mueble en Argentina está caracterizada por un nivel
de requerimiento medio de capital, las empresas son mayoritariamente pymes, con una baja
concentración y las exportaciones alcanzan los 46 millones de dólares (2005). Las provincias
de Buenos Aires (San Martín, Luis Guillén, Monte Grande, Tigre/San Fernando), Santa Fé (Ca-
1
Fuente: Asociación Argentina de Ingenieros Químicos, AAIQ-Portal de Noticias

idits
ñada de Gómez, Rosario, y Esperanza) y Córdoba (San Francisco, Colazo y Villa del Rosario),
concentran el 67% de la producción nacional.
Los fabricantes de muebles de madera comenzaron a agruparse en consorcios exportadores.

En Argentina hay unas 2.640 empresas con 19.000 empleados, que facturan $ 1.400 millones
anuales, según datos de FAIMA, la Federación que nuclea a 24 cámaras empresarias del sector
maderero y del mueble. En 2004, las ventas crecieron un 18% (una mejora que se sumó a la
del 35% en 2003), impulsadas por el auge de la construcción y la recuperación económica.
Segmento Madera
La industrialización de la madera por provincia presenta localizaciones diferentes: la industria

de la primera transformación (madera aserrada, tableros) y de la segunda transformación
(remanufacturas) se asienta preponderantemente en las cercanías de los recursos forestales
debido a economías de localización asociadas a los costos de transporte, mientras que los esla-
bones más avanzados en la cadena de valor, en especial los de consumo final como muebles,
se instalan cerca de centros de consumo ( Buenos Aires, Santa Fé, Córdoba, Mendoza), que por
cierto cuentan con mayores ingresos per cápita y mayor disponibilidad de mano de obra2 .
2
INTI. Economía Industrial; POTENCIAL DEL COMPLEJO MADERERO ARGENTINO.
Documentos de trabajo Número 2- noviembre 2005

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1. PLAN ESTRATEGICO DEL SECTOR MADERA Y MUEBLES

DE LA PROVINCIA DE MENDOZA
Las industrias de base forestal de Mendoza ocupan un espacio importante dentro del contexto
general de la provincia. Si bien en la provincia no existe producción forestal significativa, la
definida orientación hacia los mercados consumidores de la industria ha derivado en la gene-
ración de un auténtico polo productivo de la madera y los muebles.
En Mendoza se conjugan dos elementos que favo-

recen esta realidad: por un lado, la existencia de
mercados bien definidos para la comercialización
de productos derivados de la madera: construc-
ción, muebles, envases de madera. Por otro lado,
una tradición originada en lo artesanal, producto
de la experiencia de emprendedores de origen
italiano y otros países europeos, que devino en
el desarrollo de una industria incipiente aunque
en escalas discretas.
La rama madera y muebles aporta el 2,8% del

PBG generado por el Sector de la Industria Ma-
nufacturera. Si bien en el año 2005 todas las
ramas que componen la Industria Manufacturera
registraron aumentos en el PBG respecto al año
anterior, la Fabricación de Muebles y Partes
de Muebles registró el mayor crecimiento, del
11,6%, mientras que la rama Madera y Pro-
ductos de Madera registró un crecimiento del
9,2%. Para el año 2006 se pronostican creci-
mientos similares.
En la actualidad, según la base datos del IDITS el número de establecimientos industriales

madereros registrados en la provincia asciende aproximadamente a 350, los que ocupan
aproximadamente 2.900 personas. Su localización geográfica se representa en los mapas
correspondientes a los oasis de la Provincia de Mendoza, notándose la mayor concentración
en el Gran Mendoza.
Motiva la elaboración del Plan Estratégico del Sector Madera y Muebles, la siguiente situación
contextual:
El sector presenta condiciones relevantes dentro de la industria local como para merecer
una atención particular.
La Cadena Productiva sectorial lo posiciona en puestos de interés.
El sector es un proveedor indispensable en la Actividad de la Construcción, junto a la cual
comparte en gran medida los destinos y vaivenes económicos.
Se vincula con la actividad agrícola y, con el comercio, que distribuye sus productos a los
consumidores finales.
La participación dentro de las cadenas productivas de la provincia, unida al tamaño relativo
importante que ocupa el sector respecto de otras plazas nacionales.
10
idits
11
idits
I. 1. Introducción al Plan Estratégico del Sector Madera y Muebles de Mendoza
El PEMyM de la Provincia de Mendoza es una iniciativa que apunta al desarrollo de dicha

industria sobre bases participativas, consolidando la articulación existente entre los sectores
público y privado.
Esta herramienta, pretende a su vez actuar como un modelo de planificación y gestión, basado
en la apertura hacia la industria y la innovación metodológica. Es por ello que, la participación
de la comunidad es un elemento prioritario, reconociendo que la planificación no debe ser una
tarea exclusiva del Gobierno Provincial.
Se pretende que este Plan Estratégico se convierta en patrimonio del sector desde el cual sea
posible orientar su futuro, basado en las premisas fundamentales de igualdad de oportuni-
dades, posibilidades de mejora de la competitividad empresaria, sustentabilidad ambiental y
crecimiento económico.
Esta programación de futuro se plasma en un documento de consenso, donde se concretan las

grandes decisiones que orientarán la marcha del Sector hacia metas de excelencia. Por otro
lado, intentará exponer las tendencias de cambio más importantes y previsibles en el entorno
futuro de la industria en la provincia.
I.1.1 Planificación estratégica
La planificación estratégica es un programa de trabajo mediante el cual se analizan los prin-

cipales problemas y oportunidades del Sector y las relaciones de éste con su entorno. Se
pretende con ello:
Analizar las tendencias de evolución posibles del Sector.

Establecer objetivos estratégicos definiendo las metas a conseguir.
Sistematizar el conjunto de evidencias y parámetros de medición que permitirán verificar
los resultados de la evolución.
Definir las reglas de adaptación que nos permitirán cambiar de estrategia a lo largo de todo
el proceso.
Por lo tanto, el Plan Estratégico:
Considera a la participación de la comunidad industrial como un elemento prioritario en la

gestión del desarrollo y en la identificación de los ejes centrales de la planificación.
Se legitima en el compromiso y la acción del propio Sector Maderero, co-responsable de las
decisiones a tomar y de sus consecuencias.
Opera sobre un análisis de la realidad basado en datos cualitativos y cuantitativos, que
permiten la definición y priorización de las líneas estratégicas.
Permite concentrar recursos y esfuerzos de los distintos niveles del gobierno y de la comu-
nidad, en aquellas cuestiones que son estructurales y transformadoras.
Asume que el alto grado de dinamismo de los actuales escenarios exige propuestas flexi-
bles a los cambios y movimientos en el tiempo, de acuerdo con las condiciones políticas y
sociales de desarrollo.
Reconoce y evalúa las fortalezas y oportunidades que puedan presentarse para el sector,
como así también el análisis de sus debilidades y amenazas.
12
idits
1.1.2 La dinámica del proceso de la planificación estratégica
Cada elemento del marco conceptual de la planificación estratégica es un ingrediente esencial

para el proceso global de la misma. La creación y desarrollo de cada elemento es el resultado
de una serie de procesos que dependen del desarrollo de ciertas capacidades. Por ejemplo, la
creación de una visión sectorial compartida es un elemento principal del proceso de planificación
estratégica; también es el resultado de una serie de procesos que tienen que ver con activida-
des tales como la consulta, la aclaración de valores, principios e ideales, la toma colectiva de
decisiones sobre el futuro deseado y la definición de la visión.
Una vez que se establece la visión compartida, se torna en una fuerza activa que interactúa
con los otros dos elementos claves: la comprensión amplia del ambiente externo y el ambien-
te interno basada en el análisis contextual y un marco conceptual consistente del proceso de
desarrollo.
A medida que los elementos se desarrollan en forma paralela unos a otros, interactúan constan-
temente y se modifican en cierto grado. La interacción entre los elementos pone en movimiento
una dinámica estructural que genera estrategias que son apropiadas y efectivas para guiar el
proceso creativo del diseño de proyectos.
Lo que hace que la planificación sea estratégica es precisamente el poder encontrar la forma
Las estrategias surgen de las áreas en que

existe una intersección de los tres elementos
VISION/MISION
Estrategias
MARCO CONCEPTUAL DEL ANALISIS

PROCESO DE DESARROLLO CONTEXTUAL
El proceso de planificación estratégica no termina sólo en el plan elaborado. Una vez que el
sector ha logrado cierto dominio del marco conceptual, de la visión y del análisis contextual,
estos elementos influyen en su forma de pensar y todos sus planes tienden a ser, en cierto grado
estratégicos. Por eso, los resultados del proceso de planificación estratégica no consisten sólo
en el plan elaborado, sino en el desarrollo de la capacidad de pensar estratégicamente por parte
de los miembros del sector y los demás miembros del equipo de planificación estratégica.
Es muy difícil lograr un dominio completo del marco conceptual del proceso de
desarrollo, de la visión y del análisis contextual. Por eso; después de desarrollar
una comprensión inicial de estos tres elementos por medio de la participación en
el proceso de la planificación estratégica, los actores principales no deberían con-
formarse con ella, sino tratar de desarrollar una actitud de aprendizaje.
Este proceso continuo de aprendizaje puede ser alimentado por medio de la lectura, por la
aplicación de técnicas de investigación participativa en la comunidad, escuchando charlas de
“expertos”, la reflexión sobre todo lo que uno escucha, lee y hace. De esta manera, el marco
conceptual evoluciona gradualmente y se vuelve más completo y consistente.
13
idits
Lo que hace que una planificación sea estratégica es precisamente, en-

contrar la forma en que se encajan los tres elementos claves de la plani-
I.2. Visión y Misión del Sector Madera y Muebles
VISIÓN Y MISIÓN DEL SECTOR MADERA Y MUEBLES
VISIÓN
Conformar un polo industrial maderero reconocido a nivel nacional con características
de excelencia, orientado a la producción con alto valor agregado.
MISIÓN
Alcanzar condiciones competitivas para integrar eficientemente el sistema productivo,
mediante la incorporación de tecnologías innovadoras, la especialización productiva,
la permanente capacitación de los recursos humanos, técnicos y empresarios.
Producir bienes y brindar servicios con elevado valor agregado y reconocidos por
su calidad.
1.3. Plan Estratégico de la Industria de la Madera y Muebles. Objetivo
La Planificación Estratégica en la Industria de la Madera y los Muebles debe facilitar el consenso

y alcanzar posiciones comunes en temas cruciales. El objetivo propuesto es el siguiente:
Promover el desarrollo del Sector Madera y Muebles a partir de una política industrial
y sectorial concertada con el ámbito privado, cuyo propósito central sea alcanzar
el incremento de la productividad de las industrias madereras locales, expresado
en una mejora sostenida de su producción, la generación de empleo productivo y
sostenible, la incorporación e innovación tecnológicas y la internacionalización de
sus productos y servicios.
I.4.Metodología de trabajo
En la formulación del Plan Estratégico se conjugan el análisis y la investigación con la partici-

pación activa de las instituciones locales.
La planificación estratégica es un programa de trabajo mediante el cual se analizan los princi-

pales problemas y oportunidades del Sector y las relaciones de éste con su entorno.
Esta metodología de trabajo requiere:
Establecer una visión de futuro orientadora de toda la acción de las empresas en el entorno
o mercado donde compiten.
Analizar concientemente la posición y movimientos de la competencia en ese mercado, los
cambios en las formas de producir y en el consumo que pueden darse.
Monitorear las formas de crear y proteger el valor y la utilidad.
14
idits
Observar constantemente los fenómenos coyunturales y estructurales de naturaleza econó-

mica, social y ambiental y proponer permanentemente ajustes de rumbo y acciones como
respuesta a estos cambios.
La metodología de trabajo implementada consta de tres fases:
I.4.1. Fase de Diagnóstico
Análisis de la realidad local: bajo una perspectiva integral e integradora, con el fin de de-
tectar los posibles temas estructurales que serán objeto de estudio.
Análisis FODA Sectorial: con la participación de entidades representativas y empresarios

del sector en el Primer Foro del Sector Madera y Muebles. Se utiliza la matriz FODA como téc-
nica para sistematizar el estudio y evaluar el posicionamiento del sector y las empresas que lo
componen. Una Estrategia es concebida como el modo de aprovechar los aspectos favorables
de la realidad local -Fortalezas y Oportunidades- superando las dificultades. -Debilidades y
Amenazas- para el logro de los objetivos.
Realización de talleres participativos: sobre las distintas áreas temáticas, a fin de determi-
nar en forma consensuada entre las instituciones intervinientes, los temas críticos del sector.
Consultas y entrevistas: con actores que puedan aportar su experiencia y conocimiento

para la definición de los temas críticos del sector.
Estudio de la Cadena Productiva del Sector Madera y Muebles: plasmado en el Primer

Informe Sectorial de la Industria de la Madera y los Muebles de Mendoza.
I.4.2. Fase de definición de objetivos y lineamientos estratégicos
En una primera etapa se trabajó en la definición de los objetivos generales a concretarse

mediante la implementación del Plan, sobre la base del estudio de diagnóstico y de análisis
de la cadena productiva que permiten detectar los factores críticos y claves para el éxito del
sector.
I.4.3. Fase de definición de objetivos y lineamientos estratégicos por ámbito de

negocio
En una segunda etapa se identifican los negocios que traccionan al sector Madera y Muebles
a través de la demanda de sus productos y servicios, a fin de determinar objetivos específicos
para cada uno de ellos y las estrategias y acciones para concretarlos.
Además, distingue a esta actividad el hecho de que aquella netamente industrial, comparte los
mercados con empresas de escalas mucho más discretas o bien, directamente con particulares
que ejercen el oficio de la carpintería. Esta característica condiciona fuertemente la definición
de las unidades de negocios propias de este sector.
Las actividades que contempla la industria maderera son diversas. En algunos casos, la falta de
especialización de las empresas hace difícil encuadrarlas en una unidad de negocio específica,
ya que se encuentran integradas a través de sus productos a más de una cadena de valor, o
bien, porque su producción es de bienes intermedios para el mismo sector maderero.
I.4.4.Lanzamiento del Plan Estratégico
El Plan Estratégico de la Madera y Muebles se difundirá en un evento destinado a divulgar
15
idits
Gráfico 5: Elaboración de la versión definitiva del Plan Estratégi-
Proceso de reflexión estratégica
I.4.5. EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DE LA MADERA
La ejecución del Plan Estratégico se hará a través de un Órgano de Decisión, Ejecución y

Seguimiento, compuesto por representantes de cada uno de los ámbitos del sector.
Fig.1 ODES y su relación con el PEMyM
16
idits
I.4.5.1. Objetivos del ODES:
Lograr la integración y el consenso en la toma de decisiones junto con los actores de la

actividad en la provincia.
Concretar las medidas programadas en el presente Plan Estratégico.
Posicionar el Plan para su aplicación en el marco económico social.
I.4.5.2. Composición del ODES:
El Órgano de Decisión y Seguimiento tendrá un número de diez miembros representando a

diferentes organismos, según el siguiente detalle:
Para la ejecución del Plan Estratégico se constituirá un Órgano de Decisión, Ejecución y

Seguimiento, compuesto por representantes de:
Un miembro (1) por la Cámara Empresaria ADEMA,

Un miembro (1) por el Sindicato
Un miembro (1) por el IDITS,
Un miembro (1) por el Ministerio de Economía de la Provincia.
Seis miembros (6) por el Sector Privado, representando con un titular y un suplente a cada
uno de los ámbitos de negocio que componen la actividad, a saber:
1. Muebles
2. Madera aserrada, envases y embalajes.
3. Madera estructural y de obra
El Órgano de Decisión y Seguimiento tendrá, en función de los representantes descriptos, un

número de Diez (10) miembros.
I.4.5.3. Funciones del ODES
Decidir sobre las grandes orientaciones estratégicas.

Asumir la responsabilidad en la Ejecución del Plan.
Definir el Plan Ejecutivo Anual.
Establecer medidas de control y correctoras de programas y acciones.
Fijar los mecanismos de difusión pública del plan.
Figura 2: Sistema de seguimiento y control del PEMYM
17
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I.ÁMBITOS DE NEGOCIOS IDENTIFICADOS EN EL SECTOR MADERA Y MUEBLES
II.1 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR MADERERO DE MENDOZA3 :

La Cadena Productiva de este sector comprende específicamente un sistema compuesto por
las actividades de forestación, producción de rollizos, madera aserrada, tableros de partículas,
tableros de fibra, compensado, chapa, laminado y producción de muebles. Figura 3.
Fig. 3: Cadena Productiva de la Madera.4
En consecuencia es posible separar la Cadena Productiva de la Madera en dos sectores prin-

cipales:
1. El sector silvícola (forestación y producción de rollizos)
2.El sector industrial de la madera ( objeto de nuestro Plan Estratégico; Sector

Madera y Muebles)
3
Primer Informe Sectorial de la Industria de la Madera y el Mueble.
4
IDITS, Elaboración Propia en base a datos del “Estudio sobre Cadenas Productivas Seleccionadas en la República Argentina: Industria
de la Madera y el Mueble”, Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) y Secretaría de Industria, Comercio y Minería de la
Nación, Fundación Okita, Marzo de 2003.
18
idits
A su vez, en el sector industrial se pueden distinguir dos subsectores bien diferenciados:
1.1. Industrialización Primaria: Abarca los procesos de trituración, aserrado, laminado,

faqueado y compensado de la madera.
1.2. Industrialización Secundaria: Abarca la fabricación de envases de madera, aberturas,

muebles y demás productos elaborados.
En términos generales, el Sector Madera y Muebles esta conformado por una gran diversidad
de industrias. Algunas de estas industrias abarcan procesos de industrialización primaria de
la madera y tienen un menor nivel de desarrollo que aquellas abocadas al sector industrial
secundario. Es a su vez, un sector de gran potencial integrador, toda vez que la producción
de bienes de mayor valor agregado requiere; en gran medida, de partes producidas por el
mismo sector.
II .1.1 ACTIVIDADES QUE COMPONEN EL SECTOR MADERA Y MUEBLES
SECTOR SILVICOLA
SECTOR PRIMARIO
• Forestación (Silvicultura).
• Talado, corte y producción de rollizos.
SECTOR DE INDUSTRIAL DE LA MADERA
FABRICACIÓN Y PREPARACIÓN DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA MADERERA

• Aserrado y cepillado de madera
• Fabricación de hojas de madera para enchapado; fabricación de tableros contrachapa-
dos; tableros laminados; tableros de partículas y tableros y paneles
FABRICACIÓN Y PREPARACIÓN DE PRODUCTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN

• Vigas laminadas
• Madera para encofrar
• Machimbre
• Postes
• Techos y pisos entablonados
• Aberturas
FABRICACIÓN Y PREPARACIÓN DE PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS PARA OTRAS INDUSTRIAS

• Elaboración de pasta celulósica
• Fabricación de corchos
• Fabricación de recipientes de madera (Cajones, Embalajes, etc.)
• Impregnación de postes
• Pallets
FABRICACIÓN DE MUEBLES DE MADERA

• Fabricación de muebles para oficina.
• Fabricación de mobiliario para baños.
• Elaboración de muebles de cocina.
• Mobiliario para escuelas.
• Muebles para dormitorios.
• Placares y armarios.
• Comedores
• Sillas y sillones.
• Mesas.
• Otros tipos de Muebles (Juveniles, especiales para decoración, petit muebles)
ELABORACIÓN DE OTROS PRODUCTOS DE MADERA

• Artesanías en madera
• Juguetes
• Cubiertas para lápices
• Instrumentos de música
• Elementos e implementos deportivos

19
idits
II.1.2 SUBSECTORES Y ÁMBITOS DE NEGOCIOS PARA EL SECTOR MADERA Y MUE-
La producción primaria de Mendoza ha girado tradicionalmente alrededor de la agricultura y la

explotación de hidrocarburos. Es así que la forestación en nuestra provincia (primer eslabón
de la cadena productiva de la industria maderera) nunca ha alcanzado niveles de desarrollo
significativos.
Sin embargo, existen elementos que favorecen la inserción más efectiva de esta actividad en
el contexto de Mendoza. Por un lado, el particular clima seco de nuestra provincia es propicio
para el secado de rollizos provenientes principalmente de la zona del litoral. Es importante
recalcar que en Mendoza existen importantes empresas familiares, con una larga tradición
maderera.
Existen varias fábricas de muebles, carpinterías y aserraderos con más de tres décadas de
permanencia en la provincia, constituyendo por ende empresas tradicionales y emblemáticas
del sector.
A pesar de haber alcanzado importantes niveles de industrialización y procesamiento de made-

ra, Mendoza no ha sido reconocida a nivel nacional como una provincia relevante. La realidad
indica que la industria necesita transformarse en diversos aspectos, tanto en lo referente a los
procesos como a la gestión de empresas madereras.
Por ello resulta imprescindible, además de llevar a cabo dicha transformación mediante la im-
plementación y puesta en marcha del presente Plan Estratégico, la articulación de las acciones
que se enumerarán a lo largo de este escrito con aquellas que se estén llevando a cabo a nivel
20
idits
nacional, dada la necesidad de posicionamiento de la industria en ese mercado y el obligado

abastecimiento de materias primas provenientes de otras provincias argentinas.
En este sentido, la Subsecretaría de Industria, dependiente del Ministerio de Economía de la

Nación, viene realizando diversos Foros Nacionales de Competitividad Industrial de las Cadenas
Productivas, entre las cuales se encuentra la Cadena Productiva de la Madera.
Así, el Foro Nacional de Madera y Muebles, viene trabajando desde el año 2003 en la determi-
nación de un Plan de Acción con vistas a los próximos años. Dicho Plan de Acción constituye
un Planeamiento Estratégico en sí mismo, cuyo ámbito de aplicación es el territorio nacional en
su conjunto. En el mismo participan diversos organismos de carácter nacional, como también
provincial. Sin embargo, nuestra provincia tiene escasa participación en dicho Foro, puesto
que solamente participa a través del Departamento de Regimenes de Promoción Económica,
dependiente de la Subsecretaría de Promoción de Inversiones del Ministerio de Economía de
la Provincia.
Es menester que se sumen a este proceso todas las entidades relacionados con la Cadena
Productiva de la Madera en la Provincia de Mendoza con el objeto de lograr la representatividad
necesaria a nivel nacional para posicionar al sector maderero mendocino.
Por otro lado, el Plan de Acción 2004-2007 del Foro Nacional de Competitividad de Madera y
Muebles, prevé varias de las acciones que son necesarias llevar a cabo a nivel provincial, es
oportuno por tanto, la incorporación de Mendoza al Plan Nacional con el objeto de evitar la
duplicación de esfuerzos y recursos.
Es por ello que, resulta imprescindible acoplar esta planificación con las acciones que se vienen
realizando en el sector a nivel nacional.
II.1.3 PLAN DE ACCIÓN 2004/07 DEL FORO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD DE

LA MADERA Y MUEBLES
 Eje I: Expansión de la superficie forestal e incremento de su productivi-

dad
 Eje II: Promoción y desarrollo de Inversiones en la cadena foresto-indus-

trial
 Eje III: Mejoramiento de la oferta de madera en calidad y cantidad
 Eje IV: Incremento de valor agregado, producción y productividad foresto-

industrial
 Eje V: Desarrollo de la demanda interna
 Eje VI: Aumento de exportaciones con valor agregado
De estos 7 ejes estratégicos se desprenden un total de 23 acciones de las cuales 14 de ellas

ya se encuentran en distintos grados de ejecución.
Como puede visualizarse la mayoría de los ejes estratégicos planteados por el Foro Nacional
se encuentran, en mayor o menor medida, relacionados con las estrategias estructurales y
sectoriales planteadas para la Cadena Productiva del Sector Madera y Muebles de la Provincia
21
idits
de Mendoza y sus ámbitos de negocio. Es por ello que, como ya se mencionó anteriormente,
se hace imprescindible la incorporación del sector provincial de madera y muebles a la estra-
tegia nacional con el objeto de optimizar recursos y lograr la representatividad a nivel nacional
planteada por el objetivo de este plan estratégico, más teniendo en cuenta que se busca, en
los distintos ámbitos de negocio, incrementar la participación en el mercado interno.
II. 2 Ámbitos de Negocios
Los Ámbitos de Negocios identificados como prioritarios en el sector Madera y Muebles son:
Las estrategias definidas para cada ámbito de negocio y las acciones para implementarlas
se concretaron en una serie de actuaciones muy amplias y diversas que conformaron el Plan
Estratégico.
ÁMBITO DE NEGOCIO 1:
Sector Madera aserrada, Envases y Embalajes
Antecedentes5:
Mendoza no ha sido una provincia tradicionalmente forestal, sin embargo gracias a las condi-
ciones del suelo y su clima, es una zona apta para plantaciones de álamo, especialmente en
aquellas zonas donde se puede acceder a buena disponibilidad de agua. La mayoría de las
plantaciones forestales se encuentran localizadas en General Alvear, San Rafael y los departa-
mentos del Valle de Uco.
En su mayoría son pequeños productores de álamo (menos de 100 has.) dedicados a la silvi-
cultura como una actividad secundaria y/o complementaria a su actividad principal. Sólo un
grupo reducido corresponde a grandes productores.
En la producción forestal de Mendoza generalmente no se aplican técnicas de conducción de

cultivo y se planifica muy poco. El sistema de distribución que se suele utilizar es la venta de los
árboles en pie, es decir que la tala y el transporte están a cargo del comprador (generalmente
intermediarios que revenden a los aserraderos); de esa manera los productores forestales no
alcanzan un conocimiento acabado de su mercado interno ni externo.
La producción forestal se transforma inicialmente en madera en rollo o rollizos, predomi-

nantemente de álamo. La segunda etapa es la industrialización primaria, que se realiza en
IDITS, op. cit., pags.

5
22
idits
establecimientos donde el producto se somete a procesos tales como: aserrado, laminado,

compensado, debobinado y elaboración de tableros, destinados a la construcción (para enco-
frados, revestimientos, carpintería y tirantería), envases de madera, y otros usos como viruta
para embalajes, tablitas para fabricar lápices, etc. Los rollizos de pino y eucaliptus provienen
inevitablemente de otros puntos del país; especialmente la Mesopotamia, la Región Pampeana
y el Delta del Paraná.
Una de las principales dificultades planteadas por los aserraderos es la escasez de materia
prima. Esto podría deberse principalmente a tres factores, uno que tiene que ver con el corto
plazo y los otros dos que se deben procurar modificar a largo plazo: el primero es la reacti-
vación de la economía, y en particular de los sectores agroindustrial (consumidor de madera
de álamo) y construcciones (utiliza vigas de madera, postes, etc.). Es decir; al incrementarse
considerablemente el nivel de actividad y al no haber experimentado un crecimiento similar, la
superficie implantada con madera de álamo durante años anteriores produce un bache con-
siderable en la oferta. El segundo, es el bajo nivel de desarrollo y representatividad que tiene
el sector forestal en nuestra provincia. Según los especialistas, la superficie total forestada a
nivel provincial oscilaba en 2003 entre las 14.500 y las 15.500 has., lo que resulta insuficiente
para abastecer a la industria local.
Se puede asegurar que Mendoza carece de una política de desarrollo forestal integral.
Madera estructural y de obra
Dentro de este ámbito de negocios se encuadran los productos de esta industria destinados a
la Construcción. Incluye productos de dos tipos fundamentales:
a) La madera como material de construcción: machimbre, tirantería maciza y laminada, pisos,

techos, revestimientos.
b) Productos de madera utilizados en las construcciones: aberturas, marcos, placares, etc.
Estos productos corresponden a la industrialización secundaria de la madera. La producción se

orienta al mercado consumidor. Obviamente se complementan fuertemente con la construcción
y sus vaivenes.
Mendoza representa un buen mercado toda vez que es la cuarta provincia argentina en población
y el nivel demográfico es determinante en los consumos. También influyen en gran medida los
planes gubernamentales en materia de vivienda.
Este ámbito de negocios es compartido con otras industrias, que compiten fuertemente con
la madera; por un lado la construcción tradicional, que en nuestro país no se caracteriza por
utilizar madera como material, y por otro la carpintería metálica que; al igual que la madera,
determina ventajas y desventajas a la hora de una elección.
En Mendoza existen empresas de gran envergadura dedicadas a estas especialidades; algunas

de ellas han alcanzado inclusive relevancia a nivel nacional.
Cabe aclarar que también incursionan en el mercado, empresas de índole comercial, dedicadas
a la compra venta de materiales de construcción de madera, y negocios de aberturas integrales,
que comercializan productos provenientes de otras provincias.
Dentro de este ámbito de negocios es necesario incluir a los productos de maderas impreg-
23
idits
nadas; esencialmente, postes destinados a la construcción (vigas y columnas en rollizos), a la

instalación de servicios (especialmente el telefónico) y a las explotaciones agrícolas (postes
parraleros, rodrigones, estacones, para malla antigranizo, etc.).
Muebles
La producción de muebles representa un ámbito de negocios sumamente variado. Por ello es

necesario realizar algunas clasificaciones de manera de favorecer las definiciones correspon-
dientes.
a) Según la escala de producción: Carpintería Standard (muebles industriales) y Carpintería

a medida.
Los muebles industriales implican un ámbito de negocios con una estructura industrial y co-
mercial bastante definida. La fabricación se lleva a cabo en establecimientos industriales, con
aplicación de procesos en serie, tecnología para la producción en elevadas escalas y métodos
de administración industrial. Los muebles se comercializan en mueblerías, algunas de las cuales
pertenecen a los mismos fabricantes. Los mercados, si bien se centran en la región de Cuyo,
tienen trascendencia geográfica. Muchas firmas distribuyen sus productos en otras plazas. La
Patagonia es particularmente un mercado donde las empresas de Mendoza incursionan con
éxito6.
La carpintería a medida se caracteriza por no reunir las condiciones para ser considerada actividad
industrial. La producción es realizada por carpinteros en talleres de pequeñas dimensiones, con
muy poco personal empleado. Se trata de bienes destinados a un mercado de consumidores
finales, generalmente familiar.
b) Según los usos del producto: la industria del mueble reconoce cierta especialización
según el tipo de muebles que se fabrican. Estos implican en consecuencia distintos ámbitos
de negocios:
Clientes institucionales:
Muebles para Oficina.
Mobiliario para escuelas.
Clientes particulares:
Dormitorio y comedor
Muebles para baños.
Muebles de cocina (madera, metalurgia y marmolería).
Placares y Armarios.
Living (madera y tapicería)
Otros tipos de Muebles (Juveniles, especiales para decoración, petit muebles)
c) Según las características de los materiales utilizados: se pueden distinguir esencial-

mente dos tipos de muebles:
Muebles de madera maciza
6
Información brindada en las entrevistas al sector empresario.
24
idits
Muebles de madera aglomerada (muebles industrializados)
Los primeros reúnen condiciones de producto de índole artesanal, amén de la escala pro-
ductiva. Se comercializan poniendo de relieve elementos tales como: funcionalidad, estética,
durabilidad.
Los segundos se fabrican priorizando el volúmen de producción. Las bondades que se realzan
en los muebles industrializados son: precio, funcionalidad, practicidad. Las desventajas residen
en la baja durabilidad y, en cierta medida, la estética.
Por último, es muy importante recalcar que existen varias empresas mendocinas que actual-
mente están incursionando con éxito en varios mercados internacionales tales como: Bolivia,
Chile, Miami y Puerto Rico7.
7
Información brindada en las entrevistas al sector empresario.
25
idits
III. Competitividad:
III.1 Antecedentes 8:
La especialización productiva supone una mejora competitiva para cada unidad de producción,
ya que logra concentrar los esfuerzos en un producto y de este modo se adquiere un mejor
posicionamiento en el mercado con eficiencia productiva e innovación tecnológica.
Así por ejemplo, existen algunos aserraderos que solo venden madera en pulgadas, por lo que
solo realizan el proceso de aserrado y en algunos casos cepillado de madera, obteniendo un
producto final de escaso valor agregado.
Se pretende, por lo tanto que el sector se oriente progresivamente a la producción con mayor
valor agregado, basada en información permanente y sistemática, que le permita competir
al nivel que el mercado exige, y pueda a su vez generar el efecto multiplicador positivo hacia
todas las ramas de la actividad económica provincial con las que se relaciona.
Además, se busca que el sector mejore su competitividad mediante una mayor productividad;
es decir, utilizando procesos alternativos que permitan incrementar el volumen de producción
a menor costo. En este caso, el proceso de bobinado permite incrementar la producción de
madera entre un 30 y un 40 por ciento. Claro que para ello se debe reemplazar la tecnología
existente en los aserraderos por una que permita realizar este proceso.
Al no existir proveedores locales de maquinaria para la industrialización, tanto primaria como

secundaria de la madera, se debe trabajar fuertemente en el desarrollo tecnológico en conjunto
con el sector de máquinas y herramientas (metalmecánica).
Además se debe trabajar fuertemente en la integración, tanto horizontal como vertical; es

decir, en la integración de los aserraderos de la provincia, de manera que esto permita reducir
costos, incrementar la especialización, etc. y por otro lado lograr la integración con el sector
forestal de la provincia, de manera que la forestación pase de ser una actividad secundaria de
gente poco relacionada al sector de la madera, a ser una parte fundamental en el proceso de
industrialización de la madera, toda vez que dependerá de su disponibilidad, calidad y costos,
la mayor productividad y en definitiva competitividad del sector industrial.
III.2 Análisis FODA 9
El análisis de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una

herramienta que permite elaborar un diagnóstico estratégico de la situación de un sector de-
terminado o de una empresa en particular, además constituye el punto de partida para elaborar
cualquier tipo de plan estratégico que se pretenda implementar.
El mismo consiste en analizar todas aquellas variables que de alguna manera incidan en el
funcionamiento de la organización o del sector en general. Dichas variables pueden resultar
controlables o no por el responsable de la toma de decisiones, según estas sean internas o
externas, respectivamente, al sistema que se está analizando.
Aquellas variables denominadas controlables pueden resultar una ventaja o desventaja para
una empresa en particular o para el sector en general. Si constituyen una ventaja se denomina
fortaleza, en caso contrario resulta una debilidad.
Por otra parte, las variables no controlables, es decir aquellas que provienen del medio en el que
26
idits
se desenvuelve el sistema, también pueden ser favorables o desfavorables para el desarrollo

de la organización o del sector. En el primer caso se denomina una oportunidad, mientras que
en el segundo constituye una amenaza.
Con vistas a desarrollar un Plan Estratégico para el sector maderero de la provincia, en el Primer
Foro de la Madera en Mendoza, se utilizó esta herramienta a fin de elaborar un diagnóstico de
la situación por la que atraviesa este sector.
Las variables que se consideraron a fin de evaluar si las mismas constituían una fortaleza o
una debilidad para las empresas del sector fueron las siguientes:
1. Planificación y Organización
2. Recursos Humanos
3. Producción
4. Mercado y Comercialización
5. Finanzas y Costos
Por otra parte, las variables que se analizaron desde el punto de vista de las oportunidades y
amenazas que el medio presenta para el desarrollo de las empresas del sector fueron:
1. Estado
2. Ámbito Legal
3. Mercado
4. Tecnología e Infraestructura
5. Ámbito Financiero
Dentro de cada variable se analizaron varios ítems, los que se clasificaron en una escala de
-10 a 10, con el 0 como punto neutro. Los valores negativos se consideraron como debilidad,
mientras que los positivos se calificaron como una fortaleza10.
III.2.1 Subsector Forestal:
a. Fortalezas y Debilidades:
En el análisis que se realizó de la matriz FODA surgieron como principales fortalezas de las
empresas del sector forestal el bajo nivel de endeudamiento, la aplicación efectiva de técnicas
de cultivo, el conocimiento de sus costos y la utilización de herramientas de planificación.
Gráfico 4
Sin embargo, en relación a la aplicación efectiva de las técnicas de cultivo, si bien la mayor
parte de los forestadores consulta a un asesor técnico para realizar las plantaciones, en la
práctica no se da una aplicación efectiva de técnicas específicas para obtener superficies más
productivas y plantaciones de alta calidad.
Además en lo que respecta a la utilización de herramientas de planificación, en entrevistas con

los empresarios del sector los mismos reconocieron la importancia que tiene la planificación,
y especialmente en este tipo de actividad en la cual una de sus principales características es
que se trata de una actividad a largo plazo (10 a 12 años), sin embargo destacaron que, en
10
Téngase en cuenta que la siguiente Matriz FODA surge del análisis de información obtenido en los foros sectoriales, y también ha
sido enriquecida con información de las entrevistas personales realizadas en los años 2005/06
27
idits
general, no se planifica o no se cumple con lo que se había planificado previamente, por lo que
esta fortaleza queda bastante estéril.
Por otra parte, desde el punto de vista de las debilidades del sector forestal, sobresalieron el
desconocimiento del mercado externo, la falta de integración entre las empresas del sector y
con empresas de otros sectores, la carencia de sistemas de gestión de calidad y las políticas
de precios deficientes.
En relación al desconocimiento del mercado externo, indagando con los empresarios del sector,
se llegó a la conclusión que el mismo no es un tema prioritario para el desarrollo del sector
forestal, ya que lo ideal sería exportar productos con mayor valor agregado, y que los escasos
volúmenes de producción que se pueden lograr en nuestra provincia constituyen un obstáculo
significativo en la provisión de suministros constantes para mercados externos.
Con respecto a la falta de integración entre las empresas del sector y con empresas de otros
sectores, surgió la problemática del individualismo que existe en el sector y se determinó que
el mismo se debía a que muchos de los empresarios del sector toman a la actividad forestal
como una labor secundaria o complementaria a su actividad principal.
En lo que respecta a la carencia de sistemas de gestión de calidad, surgió como una necesidad
fundamental para el sector la asistencia y capacitación en temas de calidad.
Por último, con respecto a la política de precios del sector, surgió como una deficiencia grave
el desconocimiento del nivel de precios con que se opera en el mercado y la necesidad de
generar algún tipo de sistema de información.
Gráfico 4: Fortalezas y Debilidades de las Empresas Forestales de Mendoza.11
Fuente: IDITS

11
Idem
28
idits
b. Oportunidades y Amenazas
En cuanto a las oportunidades que se detectaron para el sector forestal, surgieron como princi-
pales la legislación medioambiental, los clientes y la proyección del mercado, y la accesibilidad
al crédito y alternativas de financiamiento. Gráfico 5
En relación a la proyección de mercado, si bien la misma representa una oportunidad para el

sector, se debe mencionar el nivel de desconocimiento y orientación hacia ese mercado puede
impedir el aprovechamiento de esta oportunidad.
Si bien el sector consideró la accesibilidad al crédito y las alternativas de financiamiento como

una oportunidad que el medio presenta, se debe recordar que esta actividad goza de subsidios
por parte del Estado, razón por la cual se tuvo en cuenta este aspecto a la hora de analizar la
accesibilidad y alternativas de financiamiento.
Desde el punto de vista de las amenazas que el medio presenta al sector forestal, las principales
fueron la legislación laboral inadecuada, el tipo de cambio, el sistema administrativo estatal y
la infraestructura.
En relación a la legislación laboral, y como se viene repitiendo en la mayoría de los sectores,

surgió como una gran amenaza, siendo ésta la de mayor peso (-10); además se destacaron
los inconvenientes que produce la “industria del juicio” en los conflictos laborales y los altos
costos de las indemnizaciones por despido.
Por otra parte, en relación al tipo de cambio, surgió como una amenaza en virtud de que
ciertos insumos que se requieren en forestación son de origen importado (por ej.: algunos
fertilizantes y plaguicidas) por lo que la devaluación del peso argentino encareció este tipo de
productos. Una forma de neutralizar dicha amenaza es la de desarrollar este tipo de productos
por la industria química nacional.
En cuanto al sistema administrativo estatal se planteó la lentitud en los trámites para obtener
los subsidios, la duplicación de documentación a presentar, el tiempo excesivo que transcurre
para realizar los controles y la carencia de sistemas de premios y castigos.
Por último, sin bien la infraestructura surgió como una amenaza, el peso de la misma fue bas-
tante bajo (más de -2) por lo que relativiza la consideración de este factor como una posible
amenaza.
Gráfico 5: Oportunidades y Amenazas de las Empresas Forestales de Mendoza.12
Fuente: IDITS

12
Idem
29
idits
III.2.2 Subsector Industrial:
c. Fortalezas y Debilidades:
En relación al sector de industrialización de la madera (primaria y secundaria), surgieron como

principales fortalezas la calidad de los productos y el servicio de atención al cliente, la flexi-
bilidad de sus procesos productivos, el bajo nivel de endeudamiento y los recursos humanos
disponibles en el sector. Gráfico 6
Con respecto al servicio de atención al cliente, menos de la mitad de las empresas miden el
nivel de satisfacción de sus clientes por lo que no existen bases sólidas como para considerar
este factor como una fortaleza sectorial.
En relación a los recursos humanos, cabe aclarar que lo que los empresarios consideraron
como una fortaleza es la mano de obra que actualmente ocupa el sector y no la disponibilidad
en el mercado de mano de obra calificada ya que, más de la mitad de los empresarios del
sector que asistieron al Foro de la Madera, y que necesitan incorporar o renovar sus recursos
humanos, considera que estos no se encuentran disponibles en el mercado. Es por ello que la
consideración de este factor como una fortaleza pierde fuerza relativa.
En lo que respecta a las principales debilidades de las industrias madereras, se detectaron

la carencia de sistemas de gestión ambiental, la poca capacidad de generación de fondos, el
desconocimiento del mercado, tanto interno como externo y las dificultades para la investiga-
ción y desarrollo.
Si bien, un alto porcentaje de empresas no utiliza sistemas de gestión ambiental, se debe

aclarar que la industria no genera desechos, ya que todos los residuos que se generan en la
elaboración de un producto principal son reutilizables para la fabricación de otros productos
(tableros de partículas). Además gran parte de los empresarios del sector consideraron que la
implementación de este tipo de sistemas no es una prioridad para el mismo, por lo que esta
debilidad carece de importancia.
Gráfico 6: Fortalezas y Debilidades de las Industrias Madereras de Mendoza.13
Fuente: IDITS
13
Idem
30
idits
d. Oportunidades y Amenazas
En referencia a las principales oportunidades que presenta el medio para las industrias de la
madera, se tuvo una visión bastante pesimista en donde solo se destacó la proyección del
mercado como una oportunidad efectiva para el sector. Gráfico 7
Esta visión pesimista sobre las oportunidades que el medio presenta para el sector pone en
duda la objetividad de los empresarios al analizar las oportunidades y amenazas que el medio
ofrece para el mismo.
Por otra parte, se encuentran incongruencias como la de considerar una amenaza a la legisla-
ción sobre medio ambiente debido a la falta de controles a la reforestación y el tránsito de la
madera, cuando estos aspectos están más relacionados con una amenaza de la administración
estatal más que de la legislación medioambiental.
Otra incongruencia que se vislumbra es el hecho de considerar al tipo de cambio actual como
una amenaza para el sector, siendo que la mayoría de la materia prima, maquinarias e insu-
mos que utiliza el sector son de origen nacional y, además, la devaluación del peso favoreció
al sector en virtud de que se redujo significativamente el nivel de importaciones de productos
madereros, permitiendo que las empresas del sector ganaran mercado mediante el mecanismo
de sustitución de importaciones, y de la disminución del precio de los productos argentinos en
el exterior, permitiendo la reinserción en los mercados externos.
Por su parte, se expusieron como principales amenazas para las empresas de industrialización
de la madera, la legislación laboral y comercial deficiente, el sistema administrativo estatal
ineficiente y las políticas públicas inadecuadas y, por último, la inaccesibilidad al crédito.
Gráfico 7: Oportunidades y Amenazas de las Empresas Madereras de Mendoza.14
Fuente: IDITS
14
Idem
31
idits
III.3 Competitividad del Sector15
Con el propósito de definir las estrategias a implementar se realizó el análisis de Competitividad

del Sector, en base a dos herramientas: análisis FODA y Diamante de Porter.
Con ello se pretende identificar los determinantes de la competitividad, para elaborar algunas
propuestas que favorezcan un mejor desempeño competitivo del sector.
Si bien se acepta que la ventaja competitiva se genera a nivel de la empresa y de industrias es-
pecíficas, también se ha logrado un alto nivel de consenso sobre el hecho de que el complejo de
políticas públicas y de relaciones entre las empresas e instituciones que rodean a cada industria
conforman el ambiente competitivo, lo que Porter llama el diamante de la ventaja nacional.
El diamante de Porter (1990) es un modelo que ha ganado gran aceptación internacional para
estudios de competitividad sectorial. Se basa en el análisis de conglomerados de industrias en
los que la competitividad de una empresa depende del desempeño de otras compañías y actores
relacionados a lo largo de la cadena de valor, mediante mecanismos proveedor / cliente que
ocurren en contextos locales o regionales. El diamante se constituye mediante el análisis de
seis factores amplios que determinarán el patrón de competencia de la industria:
la estructura, la estrategia y la rivalidad de las empresas del sector

las condiciones de los factores
las condiciones de la demanda
las industrias relacionadas y de apoyo
el Gobierno
el azar
III.3.1 Estructura Estrategia y Rivalidad:
a) Estructura:
Emprendimientos forestales pequeños con escasa estructura de costos. (-)

Gran cantidad de pequeños establecimientos industriales con estructuras flexibles. (+)
Escaso nivel de capacitación a nivel gerencial. (-)
Poca profesionalización en tareas silviculturales. (-)
b) Estrategia:
Falencias en cuanto a la planificación a largo plazo y a la aplicación de técnicas de cultivo.

(-)
Emprendimientos forestales realizados como una actividad secundaria y no como un
nego cio en sí mismo. (-)
Escaso nivel de planificación estratégica en el sector industrial primario. (-)
Orientación a la producción en desmedro de la orientación al mercado. (-)
Estrategias del tipo ganar-perder (Juegos de suma cero). (-)
c) Rivalidades:
Existencia de envases y embalajes sustitutos (cartón, plástico, etc.). (+)

Intensa competencia entre los aserraderos locales. (+)
IDITS, Elaboración propia en base a datos Análisis de Competitividad de las Cadenas Productivas en la Provincia de Mendoza - Primer
15
Informe Sectorial de la Industria de la Madera y el Mueble, págs.
32
idits
III.3.2 Condiciones de los Factores:
a) Recursos Materiales:
Suelos y Climas aptos para forestación. (+)

Bajo valor de tierras. (+)
Variedades limitadas a la madera de álamo. (-)
Escasez de madera de álamo en la provincia y de otras especies en el país. (-)
Falta de controles sanitarios a la madera que ingresa y circula por la provincia. (-)
b) Recursos Humanos:
Escasa disponibilidad de operarios especializados en cultivo, raleo, etc., y técnicas rela-

ciona- das con la industrialización primaria de la madera. (-)
Elevados costos laborales y contratación informal. (-)
Buena capacidad y habilidades de los recursos humanos disponibles. (+)
Escasos niveles de capacitación específica. (-)
c) Capital Intelectual:
Buena disponibilidad de profesionales y técnicos especializados (ingenieros agrónomos,

ingenieros en recursos naturales renovables, ingenieros industriales, técnicos
en higiene y seguridad, etc.) (+)
Bajos costos de contratación en relación a su preparación. (+)
Buen nivel de capacitación de profesionales y técnicos. (+)
d) Capital Financiero:
Alta Inversión Inicial en emprendimientos forestales y altos costos de financiamiento para

las industrias primarias. (-)
La disponibilidad y alternativas de financiamiento no se adecuan a las necesidades del
sector. (-)
Existencia de subsidios específicos para el sector forestal. (+)
Bajo nivel de endeudamiento del sector (+)
e) Infraestructura:
Buena disponibilidad de tecnología para la producción. (+)

En general buena disponibilidad de agua para los emprendimientos forestales y a costos
razonables (+)
Buena disponibilidad de energía eléctrica para los aserraderos y a costos razonables(+)
Buena disponibilidad de tecnología para las comunicaciones. (+)
Deficiencias en infraestructura para el transporte de mercaderías. (-)
III.3.3 Condiciones de la Demanda:
Buena proyección y perspectivas a futuro de la demanda doméstica. (+)

En el segmento de aserraderos que fabrican cajonería para la agroindustria, los clientes
priorizan el precio sobre la calidad. (-)
En los segmentos de aserraderos que comercializan madera para la construcción y mue-
33
idits
bles los clientes priorizan la calidad por sobre el precio. (+)
III.3.4 Industrias Relacionadas y Servicios de Apoyo:
a) Proveedores de Materias Primas:
Escasa cantidad de proveedores locales. (-)

Gran cantidad de pequeños productores con bajo nivel de capacitación e integración.
(-)
Falta de integración vertical (con industrias madereras). (-)
Existen subsidios específicos para el sector forestal. (+)
b) Proveedores de Maquinarias, Equipos, Componentes y Partes:
Buena disponibilidad local de maquinarias y equipo. (+)

Buena disponibilidad local de componentes y partes. (+)
Falta de articulación entre el sistema tecnológico y el sistema productivo. (-)
c) Proveedores de Servicios:
Buena disponibilidad de servicios públicos y privados de investigación y capacitación.

(+)
Falta de articulación entre el sistema de investigación y capacitación y el sistema produc-
tivo. (-)
Buena disponibilidad de servicios de logística y transporte. (+)
III.3.5 Gobierno:
Carencia de un plan estratégico a largo plazo. (-)

Inestabilidad macroeconómica. (-)
Inseguridad jurídica. (-)
Ausencia de políticas públicas específicas para el sector. (-)
34
idits
35
idits
III.4 Principales Inconvenientes del Sector Maderas y Muebles de Mendoza:1 6
Producción: La escasez de madera de álamo y la disponibilidad de tierras para forestación

fue planteado como el principal inconveniente que debe afrontar el sector.
Falta de integración (asociatividad): Respecto a la falta de integración entre las empresas

del sector y con empresas de otros sectores, surgió la problemática del individualismo que
existe en el sector y se determinó que el mismo se debía a que muchos de los empresarios
del sector toman la actividad forestal como una labor secundaria o complementaria de su
actividad principal.
Carencia de sistemas de gestión de calidad: En lo que se refiere a la carencia de sistemas

de gestión de calidad, surgió como una necesidad fundamental para el sector la asistencia y
capacitación en temas de calidad.
Políticas de precios deficientes: En cuanto a la política de precios del sector, surgió como
una deficiencia grave el desconocimiento del nivel de precios con que se opera en el mercado
y la necesidad de generar algún tipo de sistema de información.
Legislación laboral inadecuada: En lo referente a la legislación laboral, y como se viene

repitiendo en la mayoría de los sectores, surgió como una gran amenaza, además se destacaron
los inconvenientes que produce la “industria del juicio” en los conflictos laborales y los altos
costos de las indemnizaciones por despido.
Falta de planificación y organización: En general, no se planifica o no se cumple con lo que

se había planificado previamente. Además, en la práctica no se da una aplicación efectiva de
técnicas específicas para obtener superficies más productivas y plantaciones de alta calidad.
Escasa capacitación y disponibilidad recursos humanos: Escasos niveles de capacita-

ción específica y poca disponibilidad de operarios especializados en técnicas de cultivo, poda,
raleo, etc.
Falta de controles de la reforestación y sanidad de la madera: Se planteó la carencia

de controles de reforestación y de sanidad de la madera que ingresa a la provincia.
Alternativas de financiamiento inadecuadas para el sector: Si bien se debe aclarar

que este sector cuenta con importantes incentivos financieros como lo son los subsidios que
otorga la Ley 25.080, la actividad forestal implica un flujo de fondos con características muy
particulares. Es decir, requiere de una fuerte inversión inicial, con erogaciones más o menos
constantes durante varios años (entre 10 y 12) y con el retorno de la inversión concentrado en
el último periodo de proyecto, al momento del talado del bosque. Es por ello que se planteó
la necesidad de financiamiento que se adecue a las necesidades del sector y que posibilite la
compra de insumos para la forestación.
16
IDITS, Primer Foro Provincial de la Industria de la Madera y el Mueble
36
idits
IV. ESTRATEGIAS DE ACCIÓN
A partir del análisis competitivo del sector se pretende sugerir los lineamientos básicos para
orientar la definición de los ejes estratégicos a seguir de modo de desarrollar condiciones que
permitan lograr una «competitividad real», sustentada en elementos de tipo estructural.
Ampliar y extender la competitividad de la provincia es una condición necesaria para mejorar el

nivel de bienestar de la población a través del incremento de la productividad y el escalamiento
de la producción hacia niveles que representen mayor valor agregado.
A través de la instrumentación del «Plan Estratégico Industrial», se debe trabajar en la

implementación de estrategias y de líneas de acción diferenciadas en dos vertientes que
permiten atender en forma más eficiente los requerimientos del sector productivo:

Estrategias Estructurales: Permiten atender las necesidades que son comunes
a todos los sectores productivos. Muchas de ellas están íntimamente relacionadas
con el contexto nacional y se deben promover las reformas necesarias para generar
un ámbito competitivo para la industria nacional y local.
Estrategias Sectoriales: Atienden los requerimientos específicos de cada sector

productivo local, dependiendo de sus características propias.
IV.1 ESTRATEGIAS ESTRUCTURALES:
Junto a las estrategias sectoriales y empresariales es necesario promover cambios estructurales

para el sector. El entorno debe ser capaz de generar un ambiente de negocios favorable para
todas las empresas e impulsar la competitividad de la provincia.
Entre las estrategias planteadas se debe priorizar:
Consolidación de las condiciones macroeconómicas, que permita a las empresas planear

hacia el largo plazo.
Promoción del capital humano, orientado a la innovación y al desarrollo de nuevas tecnologías

en nuestro país.
Generar y adaptar la infraestructura física favoreciendo el flujo de las mercancías en los

procesos de comercio exterior a costos y tiempos competitivos.
Establecer un marco legal y normativo adecuado a las nuevas condiciones del país y a los
requerimientos de las empresas.
Simplificación de trámites administrativos que permita la eliminación de costos innecesarios y

pérdida de tiempo por parte de las empresas para dar cumplimiento de sus obligaciones.
Política fiscal competitiva, que incluya el otorgamiento de incentivos y exenciones a nuevas

inversiones y a niveles competitivos internacionalmente.
Promoción del desarrollo tecnológico, que aunado con el impulso al factor humano,
permita incorporar los más modernos sistemas y tecnologías en los diferentes procesos
productivos.
37
idits
La implementación de estas estrategias requiere de la consolidación de importantes reformas

estructurales a niveles nacional y provincial, para alcanzar niveles de competitividad similares a
los de sus principales países competidores. Las reformas estructurales que el sector productivo
ha identificado como prioritarias son:
a. Reformas en materia laboral: Desarrollar un mercado laboral dinámico adaptable a los

cambios de un sector productivo en movimiento.
b. Reformas en materia educativa: Promover la vinculación de la mano de obra con la

calidad y el perfil que demanda la transformación tecnológica.
c. Reformas en materia financiera: Poner a disposición de los productores crédito oportuno

y a tasas competitivas para financiar el desarrollo de nuevos proyectos y la ampliación de la
planta productiva.
d. Reformas y adaptaciones en materia fiscal: la política fiscal, sin dejar de cumplir

con su objetivo básico que es la recaudación, no debe producir distorsiones que afecten a la
competitividad global.
Particularmente los empresarios del sector maderero puntualizaron respecto a las estrategias
estructurales las siguientes acciones a implementar:
Promoción del capital humano:

Articular el sistema educativo con el sector, de modo de adecuar los planes de estudio a las
necesidades de la industria y enfocar la capacitación a formación de operarios que dominen
un oficio.
Facilitar la capacitación de empresarios en: Uso de herramientas de Planificación,
Comercialización y Ventas, Sistemas de Costos, Asociatividad.
Marco Legal y Normativo:
Intentar revertir la gran amenaza que representa la legislación laboral actual (sistema de
indemnizaciones, altos costos de contratación de personal, juicios laborales).
Avanzar con las figuras de la mediación en los conflictos laborales y el fondo de desempleo
similar al de la construcción.
Implementar un Fondo de Desempleo similar al que existe para la construcción.
Política fiscal:
Revisión de la política fiscal, control de las importaciones y del contrabando y prefinanciación

de exportaciones.
Revisar los aranceles vigentes para la importación de maquinaria usada que no se puedan
fabricar en el país.
Promoción del desarrollo tecnológico:
Reestructuración del sistema de patentes.

Mayor vinculación con los entes de investigación (Cricyt, INTI, Universidades).
38
idits
IV. 2. ESTRATEGIAS SECTORIALES
MADERA ASERRADA, ENVASES Y EMBALAJES
Objetivo I: Incrementar la disponibilidad de madera de álamo en la

provincia mediante la expansión de la superficie forestada y el aumento
de su productividad.
Estrategia I.1: Incrementar la Difusión y Promoción de la Actividad Forestal

en la Provincia.
Las externalidades ambientales generadas a partir de los bosques generan beneficios a la

sociedad y más en Mendoza donde con el tiempo se ha elaborado toda una cultura del árbol.
Por otro lado; el Estado conciente de los plazos en los que se ven los resultados de estas
inversiones, promueve e incentiva la actividad forestal.
A fin de poder llevar a cabo el objetivo propuesto en este Plan, es necesario estimular a los
factores productivos en la inversión que necesita el sector.
Por otro lado, acercar en parte la materia prima a la industria, constituirá en el mediano plazo
ventajas significativas para buena parte de la cadena productiva.
Acciones:
1) Desarrollo e implementación de un Plan de Difusión que evalúe y

exponga las ventajas comparativas y beneficios económicos, financieros
y fiscales con los que cuenta la actividad forestal.
A fin de incentivar esta actividad, es necesario la amplia difusión y socialización

respecto a los diversos planes, programas y proyectos nacionales y provinciales
tendientes a subsidiar y/o asistir financiera y económicamente la forestación.
Por otra parte se deben dar a conocer nuevas prácticas silviculturales que permiten
mejoras en la rentabilidad de las inversiones forestales, tales como nuevas variedades
de especies que disminuyen los tiempos productivos o técnicas de cultivo de huerta
intercalar.
La difusión de esta actividad, requiere la realización de estudios de rentabilidad que

permitan determinar con cierta exactitud las condiciones en que estas inversiones
son rentables. De este modo, se podrán ajustar los programas de promoción, y a su
vez, motivar a nuevos inversores.
2) Promover alternativas de financiamiento de proyectos forestales

provinciales.
Dado que se trata de inversiones a largo plazo, las líneas de financiamiento para
proyectos forestales deben poseer características sensiblemente distintas a las líneas
convencionales. Por ello, para incentivar estas inversiones de modo de incrementar
39
idits
la extensión de las superficies forestales, es necesario estudiar y crear líneas de

financiamiento específicas para la promoción de la actividad forestal provincial.
3) Difundir los beneficios sociales y ambientales que trae aparejados la

actividad forestal.
Es necesario que los productores agrícolas de la provincia conozcan las virtudes y

beneficios de las plantaciones forestales, no sólo en cuanto a las mejoras de las
condiciones ambientales en general, sino también como condición necesaria para el
incremento de producción orgánica.
4) Relevamiento Forestal y Referenciación Geográfica de la superficie

forestada en la Provincia de Mendoza.
No existe a nivel provincial información detallada respecto a la cuantificación,

caracterización y estado de las plantaciones forestales.
La posibilidad de contar con un censo forestal sería de gran interés para la actividad,
de modo de poder establecer políticas y acciones que tiendan a lograr la mejora de
la productividad de las explotaciones y por lo tanto de los volúmenes de madera
disponibles para la industrialización. A su vez, esta información permitiría proyectar
la disponibilidad futura de madera en la provincia.
Estrategia I.2: Fortalecer los emprendimientos forestales

y optimizar su oferta de madera, tanto en cantidad como en
calidad.
Acciones:
1) Desarrollar proyectos asociativos forestales que permitan transferir

conocimientos y experiencias, y posibiliten la obtención mejores
plantaciones a un menor costo.
En general, se observa en la provincia de Mendoza una gran atomización de las

explotaciones forestales, lo que impide alcanzar escalas productivas rentables. Por
ello, se propone desarrollar proyectos basados en los conceptos de integración entre
productores forestales con el propósito de alcanzar objetivos que individualmente
requieren mayores esfuerzos, tales como: compartir conocimientos y tecnologías;
reducir costos de explotación a través de la optimización en la ocupación de recursos;
aumentar los volúmenes de oferta, y por lo tanto, ganar poder de negociación.
Son pocas las experiencias asociativas que se han identificado en esta actividad, no
obstante ello se ha manifestado interés en implementar procesos tendientes al logro
de esta figura cooperativa.
2) Desarrollar proyectos asociativos foresto-industriales que permitan la

integración del sector forestal con el proceso de industrialización primaria
40
idits
de la madera (aserrado, debobinado, confección de tableros).
Los aserraderos han planteado que la escasez de materia prima limita su capacidad
productiva. Para revertir esta situación se plantea la integración productiva de la
industria en la producción primaria, vale decir la constitución de clusters o complejos
productivos.
La asociación de proyectos foresto industriales permite a sus participantes

lograr un proceso de sinergias que beneficiarán a las empresas que lo integran
(generalmente pequeñas empresas). Estos proyectos se formulan alrededor de las
ventajas comparativas del recurso forestal primario y a partir de allí, se agrega,
en forma creciente, valor a la fase extractiva, de tal forma de generar ventajas
competitivas.17
Es indudable, en función de la experiencia de otros sectores, que la eficiencia conjunta

del cluster es mayor a la de cada empresa aislada.
3) Fomentar la capacitación a los operarios y empresarios del sector en

temas específicos de la actividad y de gestión.
Se ha comprobado que existen necesidades de capacitación en varios de los sectores

industriales analizados, tanto a nivel de empresarios como de operarios.
A los operarios es necesario brindarles cursos que les permitan acompañar el

desarrollo productivo propuesto en los diversos planes empresariales. En el ámbito
de los empresarios es necesario profesionalizar la gestión productiva, administrativa
y comercial. Para ello, se llevarán a cabo convenios tendientes a implementar las
capacitaciones correspondientes.
4) Facilitar la aplicación de sistemas de calidad y certificación de

productos.
Esta acción tiene relación con la competitividad, dado que las empresas son concientes
que para incursionar o insertarse en determinados mercados, debe cumplimentarse
este requisito.
Por todo ello, es necesario que las empresas participen en los procesos de
implementación y posterior certificación de normas de calidad. Para tal fin, se prevén
asistencias técnicas en el proceso de implementación de sistemas de gestión de calidad
y la celebración de convenios con las entidades certificadoras para la reducción de
los costos de la certificación.
5) Articular con el sistema científico, tecnológico y de investigación la

transferencia de técnicas relacionadas al cultivo, mantenimiento y tala
de bosques implantados a través de áreas o centros de extensión forestal
provinciales.
17
INTI. Potencial del complejo maderero argentino. Documento de trabajo. Número2. Nov. 2005
41
idits
La integración del sector a los diversos ámbitos científicos, tecnológicos y de

investigación procurarán mayor efectividad en el objetivo de extensión de las
superficies forestadas y el aumento de su productividad. El impacto positivo de
esta acción consiste en transferir al sector primario e industrial conocimientos y
avances tecnológicos referentes a diversos temas de impacto, tales como, variedades
forestales, composición y calidad de los suelos, impacto sobre el medio ambiente,
optimización de los recursos hídricos, integración a la producción orgánica, técnicas
de cultivo intercalar, procesos industriales, aplicaciones de productos de madera en
la construcción y en la industria, etc.
La vinculación del sector tecnológico y científico con el sector silvícola, proporcionará

una mirada proyectiva con mayores posibilidades de definiciones, análisis y
sistematización de información válida para el sector. Las últimas tecnologías sobre
forestación han permitido un notable acercamiento del sector productivo con el
sector científico y tecnológico.
Objetivo II: Aumentar la competitividad del sector de industrialización

primaria de la madera.
Estrategia I: Fortalecer la competitividad empresarial a través de la

especialización productiva y la modernización tecnológica.
Mediante esta estrategia se tiende a aumentar la competitividad de la cadena productiva del

sector y posicionar a la provincia en el mediano plazo, como un polo maderero-industrial. De
este modo se acompañará a los objetivos nacionales propuestos al respecto.
Acciones:
1) Facilitar la transferencia e incorporación de tecnologías innovadoras

que permitan mejorar la calidad de lo productos y reducir costos.
Se observa en el sector de industrialización primaria un importante retraso en la

incorporación de nuevas tecnologías. A nivel mundial, se verifica una importante
mejora de los rendimientos productivos a través de la incorporación de tecnología
e innovación.
Se prevé avanzar en: conocimiento de la tecnología implementada en los polos

industriales más avanzados en la materia; utilización intensiva de las tecnologías de
información en la administración de los procesos; innovación en las prácticas logísticas
para la mejor integración a la cadena de valor y la atención a las necesidades del
consumidor.
2) Desarrollar proyectos asociativos entre aserraderos que contemplen la

complementación productiva al efecto de alcanzar condiciones tecnológicas
que permita cumplir con los estándares de calidad que aseguren un
aumento de los volúmenes de producción y una reducción de los costos.
Las normativas internacionales exigen determinadas condiciones en ciertos productos
42
idits
de madera que requieren incorporación de tecnología que aseguren su cumplimiento,

y a su vez, las mejoras tecnológicas se ven limitadas por el bajo factor de ocupación
en las escalas individuales de las empresas.
Por ello, se pretende generar proyectos asociativos que permitan maximizar la

ocupación de los recursos tecnológicos disponibles y de este modo hacer factible
económicamente la incorporación tecnológica y el mantenimiento de los mercados.
Los mecanismos de integración de los procesos serán definidos por las empresas
interesadas en emprender la iniciativa. Como primer paso se requiere relevar el
parque de tecnología disponible en el sector y evaluar las principales necesidades
en esa materia.
3) Fomentar la capacitación a los operarios y empresarios del sector en

temas específicos de la actividad y de gestión.
Los beneficios de personal más capacitado, aseguran niveles de productividad para

el ámbito en el que se lleve a cabo la experiencia.
4) Facilitar la aplicación de sistemas de calidad y ambientales.
Esta acción tiene relación con la competitividad de la empresa en los diversos

mercados que pretenda incursionar, por otro lado; actualmente varios mercados lo
están exigiendo.
Esta acción también tiende a acompañar las acciones previstas por Nación respecto
a la implementación de un programa nacional de certificación compatible con pautas
internacionales de calidad, estandarización y sustentabilidad18.
5) Fomentar la especialización productiva y el incremento de valor agregado

en los productos mediante asesoramiento técnico específico.
El asesoramiento técnico tendiente a especializar el sector en la aplicación de nuevas

tecnologías tendrá como consecuencia la optimización de los productos y servicios
que brinda el sector.
Por otro lado, en función de la escasa superficie de tierras implantadas y el crecimiento

esperado; es necesario en los próximos quince años, incentivar las inversiones no
sólo en extensión de las superficies forestales, sino también en proyectos industriales
que permitan su transformación.
En Mendoza deben profundizarse las acciones en las etapas más primarias de la

madera, esto permitirá un posicionamiento a nivel nacional interesante.
Objetivo III: Incrementar la participación a nivel nacional de los envases
18
Foro Nacional de Competitividad de la cadena Madera- Mueble. Nov 2003
43
idits
y embalajes de madera fabricados en nuestra provincia.
Estrategia I: Posicionar los envases y embalajes mendocinos en el mercado

nacional.
Se pretende con esta estrategia orientar al sector en la inserción de envases
y embalajes, garantizando la calidad y seguridad de los mismos para el
transporte, etc.; para ello es necesario, sensibilizar a la demanda mediante
políticas de marketing, posicionamiento e imagen sectorial, etc.
Acciones:
1) Participar en Ferias y rondas de negocio a nivel nacional.
Posicionar al sector a nivel nacional en ferias y rondas de negocio permitirá en el

corto y mediano plazo insertar a la industria maderera en niveles de competencia
con productos de calidad.
Para ello se indagará información sobre estos eventos en organismos tales como la
Dirección Pymes, ADEMA; comprometiéndose en la socialización de la misma.
Es necesario fortalecer al sector en inteligencia comercial (ferias, rondas, promoción

de productos y servicios, etc.).
2) Confeccionar estudios de mercado de los principales consumidores de

envases a nivel nacional y su localización.
En este aspecto es necesario brindar todas las garantías a los empresarios que
deseen utilizar a la madera como embalaje o envase de sus productos; para lo cual
es de suma importancia saber «cuáles» embalajes podrían ser propicios para un
determinado mercado o producto.
Es interesante ver como muchos productos utilizan la madera como un valor agregado,
como signo de estilo y distinción; esta acción debe fortalecerse.
Actualmente, el mercado ha posicionado en el tema de embalajes a varios elementos

sustitutivos de la madera, tal es el caso del cartón, el polipropileno y otros materiales
que han certificado normas de calidad y ofrecen garantías en cuanto al transporte
de los diversos productos.
3) Diseñar, editar y distribuir un catálogo de industrias fabricantes de

productos madereros.
Mediante esta herramienta el sector podrá instalar su presencia en la demanda

actual y potencial. Además, mediante esta acción se pretende impulsar la difusión
sistemática de las diversas empresas que componen el sector con sus principales
44
idits
referencias productivas y comerciales.
4) Acompañar al sector con estrategias de marketing .
Es necesario que el Sector incremente su presencia efectiva y muestre su potencial

productivo en toda la provincia en primera instancia, para luego buscar un lugar
en otros ámbitos (nacional e internacional). Cada empresa es generadora de una
imagen de marca, por lo que toda una estrategia de marketing seguramente
brindará en el corto y mediano plazo sus beneficios a todo el sector y permitirá su
posicionamiento.
MADERA ESTRUCTURAL Y DE OBRA
Objetivo I: Ampliar la participación en el mercado interno.
Estrategia I: Posicionar al sector maderero en el de la Construcción.
Se tiende mediante esta estrategia a integrar más eficientemente al sector con el sector de la
construcción. Si bien es cierto que este último es uno de los sectores con mayor reactivación,
es necesario sensibilizar y capacitar a los empresarios con el objeto de optimizar esta relación
productiva.
También será necesario sensibilizar a la demanda mediante políticas de marketing,

posicionamiento e imagen sectorial.
Acciones:
1) Confeccionar estudios de mercado de los productos de madera utilizados

en la construcción.
Dada la importancia de la madera en este sector, es necesario implementar estudios

de mercados a fin de lograr un mejor perfil de demanda.
La confección de estudios de mercados es importante, dado que este ámbito es

compartido con otras industrias, que compiten fuertemente, tal es el caso de la
carpintería metálica.
La construcción tradicional, en nuestro país no se caracteriza por utilizar madera

como material. La carpintería metálica, al igual que la madera, determina ventajas
y desventajas a la hora de una elección.
45
idits
En este ámbito se incluyen los productos de maderas impregnadas; esencialmente

postes destinados a la construcción (vigas y columnas en rollizos), la instalación de
servicios (especialmente el telefónico) y las explotaciones agrícolas (postes parraleros,
rodrigones, estacones, para malla antigranizo, etc.).
2) Plan de comunicación orientado a difundir el potencial del sector de

madera para la construcción.
Sensibilizar al sector de la construcción respecto de los beneficios, características y

bondades de la madera.
Por lo que se requerirá realizar campañas de comunicación y marketing que permitan

posicionar la imagen de los productos y servicios locales, haciendo conocer sus
posibilidades reales, tanto de funcionalidad y estética, como de calidad.
3) Capacitación de operarios y mandos medios en temas relacionados con

la comercialización (atención al cliente, servicio de post-venta, etc.) .
Capacitar al personal en comercialización será una acción que emprenderán

organismos relacionados con la educación, con la coordinación del IDITS y con el
apoyo de otras entidades de promoción.
Se promoverá la capacitación empresaria como medio indispensable para mejorar

la competitividad de las empresas Pymes. Los empresarios del sector requieren
actualizar y perfeccionar sus conocimientos en: Uso de herramientas de Planificación,
Comercialización y Ventas, Sistemas de Costos y Asociatividad, etc.
Se prevé implementar programas de capacitación destinados a empresarios, mandos

medios y operarios de acuerdo con las necesidades detectadas.
4) Organizar talleres de capacitación tecnológica en usos de madera

estructural y de obra orientados a usuarios y profesionales del sector, de
manera de contribuir a la calificación de la demanda.
El conocimiento de las características y comportamiento de la madera bajo ciertas

condiciones deberá ser tratado con particular atención, por ello es necesario
concienciar a los empresarios del sector sobre las mismas.
De las entrevistas al sector, se infiere la necesidad de informar y /o capacitar a

ingenieros y arquitectos, respecto del comportamiento de la madera, la optimización
de su uso, identificación de la nobleza del producto ante tales o cuales condiciones
climáticas.
Objetivo II: Incrementar la participación de la madera para la construcción

procesada en nuestra provincia en el total de exportaciones argentinas de
madera para la construcción.
Estrategia I: Posicionar al sector de madera para la construcción en los

mercados de interés.
A fin de implementar la siguiente estrategia es indispensable preparar al sector
46
idits
empresario comprometido con este ámbito, esto será posible si se llevan a

cabo acciones que tiendan a capacitarlo e informarlo en temas inherentes a la
comercialización internacional. Por otro lado; también es importante despertar en
ellos el espíritu de cooperación para proyectar la internacionalización del producto.
Acciones:
1) Capacitación en temas relacionados con el comercio exterior.
Con el objeto de alentar el desarrollo de nuevos proyectos de exportación por

parte de empresas pymes, es necesario la asistencia técnica en temas de comercio
exterior. Cada proyecto implicará la definición de mecanismos de financiamiento y
de promoción, de canales comerciales, aspectos legales e impositivos y aspectos
operativos comerciales y de transporte. Por otro lado, se prevé brindar el asesoramiento
adecuado en cada una de estas instancias.
2) Confeccionar estudios de mercado en las plazas de interés para el

sector.
En función de las plazas de interés definidas por el sector, se implementarán estudios

de mercado.
Una perspectiva correcta entre teoría y práctica y una clara visión de cómo funcionan
los procedimientos estadísticos más adecuados para el análisis de la información
de los clientes y consumidores, permitirán insertar acertadamente los productos en
mercados determinados.
La importancia de los estudios de mercado como fuente de información contribuirá

en el mediano y largo plazo a mejorar la precisión de las Estrategias pensadas para
llevar a cabo el objetivo.
3) Facilitar la implementación y certificación de normas de calidad.
Esta acción será implementada mediante el equipo que viene trabajando en el ámbito
del IDITS.
La calidad como gestión integral es un concepto que aún se encuentra en etapas
iniciales. Sólo algunas empresas, están implementado normas de calidad. Teniendo
en cuenta el número de establecimientos y el potencial integrador del sector, el tema
de calidad se presenta como una debilidad y un aspecto de suma urgencia.
Varias empresas requieren de sistemas de certificación de proveedores para asegurar

la trazabilidad de sus procesos y mantener los mercados que atienden. Esto repercute
directamente en los pequeños empresarios del sector que deben implementar sistemas
de gestión de la calidad en sus organizaciones.
Se plantea la implementación de un Programa de Calidad que asista al empresario

en la implementación de sistemas de gestión de la calidad y en la certificación de
47
idits
productos.
4) Impulsar la creación de consorcios de exportación de madera para la

construcción.
Esta acción tiene por objeto lograr la integración de empresas, de modo tal que
puedan insertarse eficientemente en el mercado exterior. La conformación de
MUEBLES Y ABERTURAS
Objetivo I: Aumentar la competitividad del mercado interno.
Estrategia I: Fortalecer la competitividad empresarial a través de

la optimización de los procesos productivos y la modernización
Mediante esta estrategia se apunta a aumentar la competitividad del sector; es importante

mencionar que en los últimos diez años el sector se ha insertado exitosamente en el mercado
local; esto no sólo por la excelente calidad de sus productos y la acción de algunos factores
económicos, sino que también se ha visto favorecido por constituirse Mendoza, en una plaza
con excelentes oportunidades de negocios. La instalación en la provincia de nuevas bodegas,
hoteles, oficinas, etc., ha provocado un impacto muy interesante en el sector, que seguramente
será mucho más beneficioso en la medida que se proyecten organizadamente acciones tendientes
a fortalecer su competitividad.
Acciones:
1)Fomentar la capacitación a los operarios y empresarios del sector

en nuevas tecnologías para la producción y la gestión de este tipo de
empresas.
El sector debe adaptarse a las nuevas tecnologías, para ello es necesario capacitar
tanto a operarios como empresarios en el uso y rendimiento de la misma.
Varias empresas invirtieron en la renovación de sus maquinarias, muchas de ellas a

control numérico, importadas de Italia y Alemania; estas inversiones modernizaron
líneas de trabajo existentes. Sólo pocas empresas han puesto en marcha nuevas
unidades productivas con control numérico.
En función de las entrevistas realizadas es necesario implementar capacitación no

sólo a los operarios del sector, sino también a la futura mano de obra; entre ellos a
los alumnos que provienen de colegios técnicos.
2) Incorporación y transferencia de tecnologías innovadoras que permitan

mejorar la calidad de los productos y reducir costos.
48
idits
Se vinculará al sector con organismos tales como el INTI, y los sectores académicos
y tecnológicos. Se ha comprobado en las entrevistas que varios empresarios en
estos ámbitos han incorporado alta tecnología en sus empresas, esto ha mejorado
notablemente sus productos.
Por otro lado, una experiencia muy notable y altamente positiva mencionada por
varios empresarios ha sido compartir la experiencia de pasantías en establecimientos
europeos, dado que pudieron recibir valiosa cooperación y transferencia de expertizaje
en uso de tecnologías innovadoras.
3) Estudio de costos e indicadores de competitividad.
Es fundamental para el sector el análisis de indicadores y costos a fin de facilitar en

muchos casos la toma de decisiones en innovación tecnológica, capacitación etc.
Cuando se hace referencia a competitividad se lo asocia con:
- Productividad de las empresas

- Métodos de producción eficientes
- Calidad de los productos y su mejora a través del tiempo
- Innovación en tecnología y gerencia empresarial
En general, la competitividad puede ser vista como un objetivo asociado, en su sentido

más amplio, con el ingreso per cápita y el crecimiento económico. Por esta razón, no
hay discrepancias sobre la necesidad de ser competitivos o mejorar la competitividad;
no obstante ello si es de suma importancia el poder determinar cuales son los costos
e indicadores que pueden determinarlo.
4) Implementación de normas de calidad y ambientales.
Esta acción hace referencia a uno de los temas que viene imponiéndose a nivel
empresarial, se ha comprobado que hay varias empresas que ya están certificando
estas normas pero es necesario que esto no sea una excepción, sino más bien una
situación común en el empresariado mendocino.
Objetivo II: Aumentar la participación en el mercado interno y externo de

muebles de madera industrializados.
Estrategia I: Alcanzar niveles de competitividad internacional en diseño

y calidad de muebles.
La calidad de los muebles elaborados por las fábricas instaladas en Mendoza es

reconocida por varios empresarios nacionales e internacionales; hay varias pymes
mendocinas que están en condiciones de abordar esos mercados, pero para ello
es necesario fortalecer sus competencias en distintos ámbitos que posibiliten la
generación de negocios.
49
idits
Acciones:
1) Realizar estudios de mercado en aquellos destinos que resulten de

interés para el sector.
Estos estudios son necesarios a fin definir en el corto y mediano plazo la inserción
de muebles mendocinos en nuevos mercados.
Mendoza posee una industria muy competitiva, hay empresas que poseen una gran
calidad en sus muebles para oficina, otras en la línea de muebles residenciales o de
hoteles; cada una de ellas con participación en mercados definidos. Sin embargo,
es oportuno contar con información para la incursión en nuevos mercados.
2) Capacitación en temas relacionados al comercio exterior.
E s conveniente capacitar a los empresarios en temas relacionados con el comercio

internacional, de manera de incentivar la comercialización de sus productos en
función de la demanda que se detecte. Esta capacitación debe ser orientada no sólo
a conocer los mecanismos y el proceso de exportación, sino también las exigencias
y condiciones de los distintos mercados internacionales.
A nivel provincial existen programas que asisten a las empresas para lograr la
inserción en el mercado internacional a través de un proceso de tutoría, planificación
y ejecución que pueden ser aplicados al sector Madera y Muebles.
3) Facilitar la aplicación de sistemas de calidad y certificación de

productos.
Indudablemente, la certificación de calidad le brinda valor agregado al producto. Por

ello, es importante facilitar el acceso al proceso de implementación y certificación
de calidad. El IDITS tiene vigente un programa de capacitación y asistencia que es
de aplicación a todas las empresas industriales y se adaptará específicamente para
el cumplimiento de este Plan.
4) Generación de eventos de promoción del sector y participación en ferias

internacionales.
La participación del sector en eventos internacionales favorece el posicionamiento de

sus productos, por ello es necesario recurrir a organismos con probada experiencia
en el tema.
En materia de promoción de exportaciones, tanto las ferias internacionales como

las misiones comerciales y rondas de negocio, resultan una efectiva herramienta de
marketing y comunicación.
50
idits
Del mismo modo, se prevé la participación en congresos y seminarios que se realicen

en el ámbito nacional.
5) Articular con el sector de las TIC’s la incorporación de hardware y de

software específico de diseño o gestión y la capacitación en el manejo del
mismo.
En función de la relación y trabajo que viene implementando el IDITS con el sector

de las TICs y su Plan Estratégico, se ha considerado de interés articular a estos
sectores con el objeto de fortalecer tecnológicamente al sector madera y muebles
mediante la aplicación de programas de diseño o gestión.
Objetivo III: Ampliar la participación en el mercado interno de muebles a

medida de alta gama.
Estrategia I: Mejorar la calidad de productos y hacer énfasis en el servicio

de atención al cliente.
Bodegas, hoteles, oficinas de reciente inauguración en la provincia han utilizado en buena

parte de los casos para su mobiliario productos de fábricas locales.
Por tal motivo, es necesario brindar a los responsables de este ámbito toda la asistencia técnica
posible a fin de asegurar en algunos casos la transmisión de técnicas o saberes únicos.
Con respecto al diseño, es importante mencionar que su incorporación genera mejoras atractivas
en el producto; al punto tal de poder generar a la industria local de una identidad muy fuerte
y por tanto altísimo valor agregado.
Acciones:
1) Capacitación de ebanistas y carpinteros y en técnicas específicas

de administración y management empresarial (estructura de costos,
programación de operaciones, servicio de atención al cliente, etc.).
Dado los saberes específicos de estos profesionales, artistas que imprimen un sello
particular, un diseño único, es necesario brindarles capacitación en temas esenciales
que puedan asegurarles de alguna manera su proyección en el mercado.
Es importante tener en cuenta que las mayores posibilidades de exportación a

mercados exigentes se detectan en el grupo de empresas que producen muebles
macizos de buen diseño y calidad y poseen buena tecnología.
2) Asistencia técnica para la mejora de los rendimientos productivos y la

especialización.
51
idits
Al igual que en los otros ámbitos se brindará asistencia técnica tendiente a mejorar
los rendimientos productivos, experiencias similares se han llevado a cabo en algunas
provincias (Santa Fé). La especialización productiva favorece la eficiencia tanto en
materia de diseño como del proceso de industrialización.
52

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Instituto de Desarrollo Industrial Tecnológico y de Servicios

El Sector de la Madera y Muebles posee en Men-

I. Plan Estratégico Del Sector Madera Y Muebles De La Provincia De Mendoza........10

II.Ámbitos De Negocios Identificados En El Sector Madera Y Muebles....................18

IV. Estrategias De Acción...........................................................................................37

PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR MADERA Y MUEBLES

A partir del 2002, se produjo en nues-

En el segmento muebles el 68% son de madera, el 6% corresponde a tapicería, el 14% muebles

Los fabricantes de muebles de madera comenzaron a agruparse en consorcios exportadores.

La industrialización de la madera por provincia presenta localizaciones diferentes: la industria

1. PLAN ESTRATEGICO DEL SECTOR MADERA Y MUEBLES

En Mendoza se conjugan dos elementos que favo-

La rama madera y muebles aporta el 2,8% del

En la actualidad, según la base datos del IDITS el número de establecimientos industriales

I. 1. Introducción al Plan Estratégico del Sector Madera y Muebles de Mendoza

El PEMyM de la Provincia de Mendoza es una iniciativa que apunta al desarrollo de dicha

Esta programación de futuro se plasma en un documento de consenso, donde se concretan las

I.1.1 Planificación estratégica

La planificación estratégica es un programa de trabajo mediante el cual se analizan los prin-

Analizar las tendencias de evolución posibles del Sector.

Por lo tanto, el Plan Estratégico:

Considera a la participación de la comunidad industrial como un elemento prioritario en la

1.1.2 La dinámica del proceso de la planificación estratégica

Cada elemento del marco conceptual de la planificación estratégica es un ingrediente esencial

Las estrategias surgen de las áreas en que

MARCO CONCEPTUAL DEL ANALISIS

Lo que hace que una planificación sea estratégica es precisamente, en-

I.2. Visión y Misión del Sector Madera y Muebles

VISIÓN Y MISIÓN DEL SECTOR MADERA Y MUEBLES

1.3. Plan Estratégico de la Industria de la Madera y Muebles. Objetivo

La Planificación Estratégica en la Industria de la Madera y los Muebles debe facilitar el consenso

En la formulación del Plan Estratégico se conjugan el análisis y la investigación con la partici-

La planificación estratégica es un programa de trabajo mediante el cual se analizan los princi-

Esta metodología de trabajo requiere:

Observar constantemente los fenómenos coyunturales y estructurales de naturaleza econó-

La metodología de trabajo implementada consta de tres fases:

I.4.1. Fase de Diagnóstico

Análisis FODA Sectorial: con la participación de entidades representativas y empresarios

Consultas y entrevistas: con actores que puedan aportar su experiencia y conocimiento

Estudio de la Cadena Productiva del Sector Madera y Muebles: plasmado en el Primer

I.4.2. Fase de definición de objetivos y lineamientos estratégicos

En una primera etapa se trabajó en la definición de los objetivos generales a concretarse

I.4.3. Fase de definición de objetivos y lineamientos estratégicos por ámbito de

I.4.4.Lanzamiento del Plan Estratégico

El Plan Estratégico de la Madera y Muebles se difundirá en un evento destinado a divulgar

Gráfico 5: Elaboración de la versión definitiva del Plan Estratégi-

Proceso de reflexión estratégica

I.4.5. EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DE LA MADERA

La ejecución del Plan Estratégico se hará a través de un Órgano de Decisión, Ejecución y

Fig.1 ODES y su relación con el PEMyM

I.4.5.1. Objetivos del ODES:

Lograr la integración y el consenso en la toma de decisiones junto con los actores de la

I.4.5.2. Composición del ODES:

El Órgano de Decisión y Seguimiento tendrá un número de diez miembros representando a

Para la ejecución del Plan Estratégico se constituirá un Órgano de Decisión, Ejecución y

Un miembro (1) por la Cámara Empresaria ADEMA,

El Órgano de Decisión y Seguimiento tendrá, en función de los representantes descriptos, un

I.4.5.3. Funciones del ODES

Decidir sobre las grandes orientaciones estratégicas.

Figura 2: Sistema de seguimiento y control del PEMYM

I.ÁMBITOS DE NEGOCIOS IDENTIFICADOS EN EL SECTOR MADERA Y MUEBLES

II.1 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR MADERERO DE MENDOZA3 :