DISEAR UN MODELO DE TABLERO DE CONTROL PARA EVALUACIN

DE RIESGOS EN UNA AUDITORA FINANCIERA, A TRAVS DE UNA

HERRAMIENTA ESPECIALIZADA DE ANLISIS DE DATOS EN SOFTWARE
LIBRE.

INTRODUCCION

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

De acuerdo con el modelo de investigacin, el problema se ha identificado en la falta de
calidad en el desarrollo de la auditora financiera llevada a cabo en las empresas; es as como se
disear un tablero de control que permitir mostrar y evidenciar la situacin financiera de la
entidad, el grado de ejecucin de los recursos financieros y por ende, medir los resultados
alcanzados. Lo anterior significa que el Tablero de Control sirve como una herramienta para
gestionar y diagnosticar eficazmente la ejecucin del ente econmico a un seguimiento de corto,
mediano o largo plazo bajo un sistema de medidas de desempeo que comunique con mayor
claridad los resultados e indicadores que reflejen el desempeo final de la informacin financiera
con el propsito de canalizar acciones y esfuerzos orientados a la medicin de los datos
cuantitativos del proceso financiero.
Para poder validar la ejecucin de una auditoria es indispensable que los datos que se
ingresen al tablero de control sean claros y concisos para poder detallar los hallazgos que se
presenten en el momento de realizar la auditoria pues por medio de unos indicadores se podr Se
identificaran las herramientas de auditora, en donde se caracterizan las herramientas libres y
propietarias de auditora observando sus principales funciones de acuerdo a lo hallado en pginas
de reconocida trayectoria y uso de herramientas multimedia entre otros.

2. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Disear un modelo de tablero de control para evaluacin de riesgos en una auditora

financiera, a travs de una herramienta especializada de anlisis de datos en software
libre.
OBJETIVO ESPECFICOS:

Identificar los elementos de un modelo de tablero de control, a travs de un

barrido terico.
Caracterizar los riesgos presentes en una auditora financiera.
Disear un prototipo de tablero de control para evaluacin de riesgos en una
auditora financiera

en software libre.

3. JUSTIFICACIN
Para llevar a cabo esta investigacin se disea un modelo de tablero de control para
evaluacin de riesgos en una auditora financiera, a travs de una herramienta especializada de
anlisis de datos en software libre.
Por otro lado, el estudio del sistema de control interno utilizado por una organizacin para
evaluar un rea se presenta como un imperativo que se refleja en las normas de auditoria, en tal
sentido, se han desarrollado diferentes enfoques orientados a ejecutar mecanismos giles de
evaluacin del control interno, cuyos resultados debidamente ponderados servirn como
herramienta bsica para que se proyecte y determine el alcance, la naturaleza y la extensin de los
procedimientos por aplicar. El control interno se expresa a travs de las polticas aprobadas por
los niveles de direccin y administracin de la empresa, mediante la elaboracin y aplicacin de
tcnicas de direccin, verificacin y evaluacin, de regulaciones administrativas, de manuales de
funciones y procedimientos, de sistemas de informacin y de programas de seleccin, induccin
y capacitacin de personal.
De esta manera, la efectividad de los controles internos en las empresas estn cada vez ms
sujetas a cnones de direccin vinculadas a una organizacin ms ptima en sus resultados, esto
es, la eficiencia en los procedimientos administrativos se proyectan como lnea de accin
ejecutiva en cada una de las ramas o departamentos que conforman las empresas. En este sentido,
la calidad de los controles internos permite en los casos de los auditores internos y externos
emitir informacin referente a cualquier rubro de los estados financieros. Los controles internos
inadecuados pueden ocasionar prdidas al permitir que la administracin utilice informacin
errnea en cuanto a la determinacin de los costos de operaciones y en la toma de decisiones .En
este sentido tanto las normas como los procedimientos contables son de sumo inters en el
momento de analizar, verificar y ejecutar determinadas operaciones, el manejo de sta
informacin est estrechamente ligada a la optimizacin y seguridad de los activos de la empresa,
por lo tanto la utilizacin racional debe estar fundamentada en criterios ajustados por la propia
organizacin.

4. MARCO REFERENCIAL

Marco terico y el estado del arte

Para llevar a cabo esta investigacin se tiene en cuenta varias fuentes bibliogrficas
relacionadas con la temtica de estudio, como se presentan a continuacin
Riesgos en las organizaciones
En la actualidad, las organizaciones deben prestar mayor importancia al conocimiento sobre
su negocio y la industria, y sus interacciones con su ambiente, teniendo en cuenta que dentro de
ese ambiente se generan riesgos que al materializarse pueden afectar el negocio de la compaa
de forma significativa, hasta el punto de poner en riesgo su continuidad.
De esta manera, un proceso de Administracin de Riesgos le permite a las organizaciones
identificar riesgos de negocio, fraude y procesos, y evaluar el diseo y la afectividad de los
controles que los mitigan.
Por otro lado, La palabra riesgo, desde sus orgenes, se relaciona con peligro, con hechos
adversos que pueden suceder y deben afrontarse:
Desde el punto de vista etimolgico, el origen de la palabra riesgo se atribuye tanto al
latn como al rabe. Se dice que llega al italiano a travs de la palabra risico o rischio, y
sta del rabe clsico rizq (lo que depara la providencia), o del latn resecu (riesgo en el
mar, roca, risco) y risicare (desafiar, retar, enfrentar, atreverse o transitar por un sendero
peligroso). El significado de riesgo se relacionaba con el peligro que en la antigedad
representaban los riscos marinos para las embarcaciones (Quijano, 2011).
Los riesgos han evolucionado y su estudio adquiere mayor relevancia en el mbito de la
prctica empresarial. All se evidencia an ms la necesidad de controlar las amenazas que
pueden afectar el normal funcionamiento de toda empresa y generar prdidas, que van desde lo

econmico hasta la afectacin a las personas, pasando por el deterioro del medio ambiente o de la
imagen corporativa.
Segn la norma ISO 31000, el riesgo es: [] el efecto de la incertidumbre sobre los
objetivos.2 En el campo empresarial el riesgo se asocia con la incertidumbre de un resultado, el
cual puede ser negativo al ocasionar prdidas materiales o inmateriales, o positivo si se convierte
en oportunidad de obtener ganancias. (International Organization for Standardization, 2009).
De igual forma, Las empresas pueden afrontar riesgos provenientes de diferentes mbitos de
su actuacin, tanto del entorno como de sus operaciones; pero tambin se corren riesgos en la
toma de decisiones: [] la esencia de hacer negocios es, precisamente, correr riesgos, en otras
palabras, el riesgo es una eleccin propia, ms que una imposicin o un obstculo indeseable.
(Celis, 2009).
Por lo tanto, El proceso de administracin de riesgos implica varias etapas: Identificacin,
etapa previa que conduce al Anlisis de los riesgos (estos se califican segn la probabilidad de
ocurrencia y el impacto que pueden producir en caso de materializarse). Para Calificar los riesgos
se usan escalas de valoracin, dependiendo de las necesidades de cada empresa.
En la evaluacin de riesgos se determina qu tan graves son los riesgos identificados segn
los criterios de aceptabilidad, definidos por el nivel directivo. Una vez evaluados los riesgos se
definen las medidas para tratarlos: control o financiamiento de las prdidas. (Quijano, 2011)
Luego se implementan las medidas de tratamiento de los riesgos y se monitorea su eficacia. El
proceso de monitoreo, al igual que la comunicacin de la informacin referente a las etapas de la
administracin de riesgos, es de accin permanente; ambos permiten el mejoramiento continuo
del manejo de los riesgos.
De esta manera, la identificacin de riesgos tiene un alcance amplio en las organizaciones,
en ella participan diferentes actores, unos como responsables directos o propietarios
(International Organization for Standardization, 2009) de los riesgos y otros como personal
independiente, de apoyo o externo a la organizacin.

El personal interno responsable de la identificacin de riesgos estratgicos puede estar en la

gerencia, en la junta directiva y en la alta direccin; para los dems riesgos intervienen los lderes
de los procesos, proyectos, servicios o productos y quienes participan en ellos, con el apoyo del
administrador de riesgos.
Los auditores internos o externos, en forma independiente, son responsables de identificar
los riesgos para realizar evaluaciones sobre la exposicin de la empresa y la eficiencia de su
sistema de administracin; los entes reguladores, las entidades crediticias, las partes interesadas
en la empresa pueden tambin identificar riesgos de una organizacin.
Segn la singularidad y complejidad de los riesgos identificados, y de acuerdo con los
recursos y necesidades propios de una entidad, es posible que sea necesario personal externo,
asesores expertos o consultores especializados en determinados tipos de riesgos. En ocasiones
puede ser indispensable el apoyo de empresas del mismo sector, interesadas en identificar riesgos
e implementar soluciones conjuntas para beneficio comn.
Los responsables de la identificacin de riegos deben tener conocimiento o experiencia sobre
el mbito en el cual se realiza esta actividad. Para ello deben estar capacitados en la
identificacin, de acuerdo con las tcnicas o metodologas seleccionadas. Tambin deben
disponer de imaginacin, apertura a nuevas ideas o posibilidades, capacidad de proyectar la
influencia de eventos negativos sobre procesos y recursos, adems de ser personas objetivas en
sus apreciaciones.
Riesgos financieros.
De este modo, el riesgo financiero, conocido tambin como riesgo de crdito o de
insolvencia, hace referencia a las incertidumbres en operaciones financieras derivadas de la
volatilidad de los mercados financieros y de crdito. Por ejemplo la incertidumbre asociada al
rendimiento de la inversin debida a la posibilidad de que la empresa no pueda hacer frente al
pago de los intereses y la amortizacin de las deudas.

El riesgo financiero est estrechamente relacionado con el riesgo econmico ya que los tipos
de activos que una empresa posee y los bienes y servicios que ofrece intervienen directamente en
el servicio de su endeudamiento. De manera que, aunque dos empresas tengan el mismo
coeficiente de endeudamiento y el mismo tamao, no tienen por qu tener el mismo riesgo
financiero.
Ahora bien, la mejor manera de evitar el riesgo financiero es invirtiendo en organizaciones
que carezcan de riesgo de insolvencia o que, en su defecto, que ste sea muy bajo, como por
ejemplo en el Estado.
Control
El nacimiento del control interno en Colombia nace desde el proceso de colonizacin,
cuando la corona espaola implanto en Santo Domingo el tribunal de la real audiencia en 1.511,
sin embargo en el siglo XVI se instauro en Santa Fe de Bogot el tribunal de la real audiencia
como ente de control de territorios. Despus de la Batalla de Boyac, Colombia replantea es
sistema de control, y fundamente la ley principal de control de estados de hacienda quien
asigna un responsable con clusulas de responsabilidad de manejo. En 1.824 se reemplaza la
contadura general de hacienda por la direccin general de hacienda, que da comienzo a la GRAN
COLOMBIA, encargada de examinar cuentas de la nacin y el control del presupuesto. EN 1.919
nace el tribunal superior de cuentas, para proteger el manejo del presupuesto y el buen manejo de
las cuentas pblicas. El ao de 1.922 con la crisis bancaria, Colombia reorganiza la hacienda
pblica, el sistema monetario, la administracin de ingresos y aduanas entre otros; es un atapa en
donde se crean excelentes herramientas de control financiero y administrativo, es as como en
1923 nace en la contralora, como ente de control independiente y autnomo, con atributos de
auditora contable con funcin fiscalizadora del manejo de los dineros pblicos, adems se
formaliza la funcin del contador que como responsabilidad tenia examinar las cuentas del
presupuesto pblico, pero un gran paso es que en 1.975 se crea la carrera administrativa. Ya

estructurado el tema de control interno, con la constitucin de 1.911, se desarrolla con los
principios de igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad
(art.209, 269). En 1.994 nace la oficina de control interno para las entidades y organismos de
orden nacional dentro del ministerio Administrativo, aplicndolos comit de control interno como
herramienta de retroalimentacin. Desde 1.998 con la creacin del sistema nacional de control
interno bajo la direccin del Presidente de la Repblica de Colombia (ley 489) se establecen las
obligaciones del Sistema de control interno, se nombran reguladores, facilitadores y evaluadores
del sistema. Sin embargo es a partir del ao 2.000 donde se ven los grandes saltos en cuanto a
organizacin administrativa pues se armoniza el papel regulador del Departamento
Administrativo de la funcin pblica, se imparten nuevas directrices para la presentacin de
informes de control interno buscando simplicidad en la prctica, se adoptan manuales de
procesos, funciones y procedimientos. La contralora general de la repblica como ente de
vigilancia expide en el 2002, en nuevo Cdigo Disciplinario nico como documento regulador
de las funciones de la oficina de control interno, en el 2.005 se implementa el modelo Estndar de
control interno introduciendo la gestin administrativa moderna y establecer tres grande
subsistemas; estratgico, de gestin y de evaluacin hoy por hoy vigente
(http://administraciontania.blogspot.com/, 2012).
a) Teora del control
La teora de control es una disciplina sistematizada, basada en las matemticas, ampliamente
utilizada en diversos mbitos de las ingenieras clsicas, como la ingeniera mecnica, elctrica,
aeronutica y otros; en las que es til para analizar y disear lazos de control, generalmente
realimentados, con la finalidad de regular las caractersticas de cualquier sistema (J. Hellerstein,
2004). En estas reas de la ingeniera, se conoce que la teora de control proporciona un enfoque
sistemtico para disear sistemas de control en lazo cerrado, que tengan como principales
caractersticas el ser estables, el evitar fuertes oscilaciones, el ser exactos en los valores de salida

deseados, y en responder rpidamente a los cambios de la carga de trabajo, estabilizndose en

corto tiempo alrededor del valor final del estado estacionario. En la literatura especializada, se
puede hallar abundante informacin de su aplicacin en las ingenieras clsicas, pero en menor
medida, de su aplicacin en sistemas informticos, como los servidores web, de correo
electrnico y de base de datos. Inicialmente, en el rea de los sistemas informticos, su uso se
enfoc en las redes de comunicacin de datos para controlar el flujo de datos (Prez, 1991).
La teora de control es un enfoque sistemtico de anlisis y diseo de controladores, que se
fundamenta en el uso de las matemticas. Utiliza conceptos tales como el de funcin de
transferencia, que relaciona la salida y entrada de un sistema en particular para estudiar sus
propiedades. Estudia la estabilidad de un sistema, mediante la determinacin de la convergencia
de la seal de la salida del sistema cuando la entrada tambin lo es. Se asocia al concepto de
exactitud en el logro del valor planteado de la seal de salida del sistema, cuando se aproxima lo
ms posible al valor de la seal de entrada, aunque en realidad lo que se mide generalmente para
fines de control es el denominado error de estado estacionario, definida como la diferencia entre
el valor de referencia, lo que se desea, y el valor real de la salida, lo que en realidad se obtiene.
Otras caractersticas de la aplicacin de la teora de control tiene que ver con, por ejemplo, el
tiempo de establecimiento que muestra lo rpido que converge el sistema en estudio, o el tiempo
de subida que muestra la velocidad de respuesta, y estn relacionadas al comportamiento
temporal del sistema (J. Hellerstein, 2004)
b) La importancia del control en las organizaciones
En las organizaciones existen estructuras que facilitan el camino para alcanzar las metas y
objetivos propuestos en la empresa, como son la planeacin, la organizacin, la direccin y el
control, en este ensayo nos enfocaremos en esta ltima herramienta y su especial importancia en
la vida de una organizacin y especialmente en sus procesos. Para esto explicaremos un poco el

control, que es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se
realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. El control es una etapa
primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul
es la situacin real de la organizacin, no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos al 100 % pero si llegar lo ms cerca posible mediante
medidas que vayan de acuerdo al objetivo que se quiere alcanzar y es ah donde est su
importancia. Por ejemplo, un buen sistema de control se asegura de que los recursos estn
utilizados solamente para sus propsitos previstos, una gran ventaja es que ayuda a superar el
riesgo asociado al uso errneo de los fondos y de otros recursos de la organizacin. Una ventaja
tambin es que previene errores e irregularidades detectndolas de una manera oportuna, de tal
modo promoviendo registros de estadsticas confiables y exactos, que pueda resolver rpidamente
las ediciones que se presentan como resultado de divulgar errores, sobre todo protege los
intereses de empleados claramente especificndolos sus deberes y responsabilidades y
salvaguardndolas en contra de ser acusado de irregularidades o malversaciones. (Control en las
organizaciones. BuenasTareas.com, 2010)
Por otro lado, los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o
servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Reconocer la
demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino

tambin productos y servicios a su medida. Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede
resultar muy costoso y contraproducente. Agregar valor a su producto o servicio, de tal manera
que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control. La tendencia contempornea hacia la administracin participativa
tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario,
cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
En conclusin el control es una funcin o herramienta muy importante en una organizacin pues
ayuda a su crecimiento y desarrollo, y de una manera eficaz y eficiente facilita el logro de los
objetivos, es el vnculo final en las funciones de gerencia, es la nica forma de saber si los
objetivos se estn cumpliendo y si no, las razones por las que no se estn logrando.
Cuadro de mando integral o tablero de control Balance score Card
El trmino utilizado originalmente por los Drs. Kaplan y Norton fue Balanced Scorecard,
cuya traduccin al espaol fue cuadro de Mando Integral. No obstante, si bien el Club Tablero de
Comando utiliza otra terminologa, en realidad se refiere a la misma herramienta desarrollada en
Estados Unidos, que ha tenido distintas traducciones. El Dr. Ballv lo designa tablero de Control
y lo presenta como una adaptacin del CMI, pero para economas emergentes, se basa en las
cuatro perspectivas de los Drs. Kaplan y Norton, pero agrega adems indicadores no estratgicos.
Todas estas denominaciones tienen su origen en el modelo proveniente de la corriente
norteamericana (Drs. Kaplan y Norton).(Marta & Rubino, 2007)

De esta manera, la diferencia fundamental reside en la comparacin con la corriente francesa

que dise el Tableau de Bord, ya que los indicadores no sealaban la relacin causa-efecto y
tampoco contemplaba la medicin de activos intangibles, como los Recursos Humanos, la
capacitacin y formacin del personal y la implementacin de nuevos procesos y servicios
(Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento). (Marta & Rubino, 2007)
El CMI se organiza en torno a cuatro perspectivas:
la financiera
la del cliente
la interna
la de aprendizaje y crecimiento (Marta & Rubino, 2007)
Estas cuatro perspectivas nos conducirn a un modelo de negocio para la empresa, que ser
propio y distinto al de la competencia y que, a su vez, depende del sector al que pertenezca la
entidad, del entorno en el que desarrolle sus actividades, de la posicin que ostente en el mercado
y de la propia estrategia que persiga la organizacin. (Pompeu, 2005)
Se utiliza el enfoque de medicin del CMI para llevar a cabo procesos de gestin decisivos,
teniendo en cuenta el logro de los siguientes objetivos:
a) Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
d) Aumentar el feedback y formacin estratgica (Marta & Rubino, 2007).
Se puede resumir las ventajas que supone la introduccin de un CMI en las siguientes
(Kaplan y Norton, 1997):
1. Aclaran, traducen y transforman la visin y la estrategia de la organizacin.
2. Comunican y vinculan los objetivos con los indicadores estratgicos.
3. Planifican los objetivos y alinean las iniciativas estratgicas.
4. Facilitan la mejora continua y la formacin estratgica (Pompeu, 2005).
Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores
Robert Kaplan y David Norton. Se publica en 1992 y es adoptado con xito por grandes
corporaciones. Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeas,
organizaciones sin fines de lucro, municipalidades, hospitales, entre otros.

De igual forma los creadores del CMI, Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el
tema en los aos 80, y lo publicaron en su artculo: "El CMI " de Harvard Bussiens Review
(1992), donde definen el CMI como: Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta
direccin una visin comprensiva del negocio. Con el tiempo, y en la medida que el CMI se
impone en ms organizaciones, se ha convertido en un sistema de gestin integral articulado con
la planificacin estratgica (Nogueira, Lpez, Medina, & Hernndez, 2014).
Kaplan y Norton (1996, 1997, 2000, 2001) afirman que el CMI: proporciona a los directivos
los instrumentos necesarios para navegar hacia el xito competitivo, en los entornos complejos
modernos; traduce la estrategia y la misin de la organizacin en un amplio conjunto de medidas
de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica; es el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de
control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo; permite
seguir la pista de los resultados financieros en paralelo con la formacin de aptitudes y la
adquisicin de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. La actuacin de la
organizacin se mide desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los
procesos internos y la formacin y crecimiento. De esta manera, el CMI traduce la misin y la
estrategia en un conjunto de indicadores, de todo tipo, que informan de la consecucin de los
objetivos e inductores de actuacin y contribuye a la revisin permanente de la estrategia.
Identificadas la misin y la visin de la organizacin, se deben seleccionar los temas estratgicos
y elaborar el Mapa Estratgico (Kaplan y Norton, 2004; Quesada, 2007) y sus relaciones causaefecto. Resulta importante conciliar los objetivos que se pretenden alcanzar y que,
verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. El mapa estratgico muestra la forma en que
la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor (Kaplan y
Norton, 2004) (Nogueira et al., 2014).

Hoy da se reconocen diversas metodologas para el diseo e implementacin del CMI, entre
ellas: Kaplan y Norton (1992), Amat y Dowds (1998), Lpez (1998), Olve et al. (1999), Biasca
(2002), Lpez (2002), Nogueira Rivera (2002), Papalexandris et al. (2005), Vega et al. (2005)3,
Kaizen (2006), Gonzlez (2006), CETUM (Cums Orihuela, 2007), Gonzlez et al. (2007),
Matilla y Chalmeta (2007), Armada Trabas et al. (2008), Soler (2009). (Nogueira et al., 2014)
Por otro lado, el uso que se le puede dar a un Cuadro de Mando Integral es tan diverso que
se puede contemplar autoevaluaciones del personal (Martnez 2008), hasta la definicin de
conceptos netamente organizacionales como son; la misin, la poltica de calidad; plan de
comunicacin, imagen corporativa, acciones de formacin, catlogo de servicios; la confeccin
de una cartera de clientes y la realizacin de acciones para conocer mejor sus opiniones y
preferencias, as como para personalizar la presentacin de la oferta de servicios para los clientes
ms importantes (Paula, 2010).
El CMI o Tablero de Comando o de Gestin es un modelo que permite gerenciar la
implementacin de un Plan Estratgico u Objetivos y trasladarlos a la accin. Es un modelo de
informacin que permite que la organizacin se encuentre informada da a da y en tiempo real,
acerca del avance en el logro de las metas prefijadas. (Marta & Rubino, 2007). Tambin se ha
propuesto en la literatura y se ha utilizado ampliamente en la prctica de gestin como un
instrumento til para ayudar a la implementacin efectiva de la estrategia de una organizacin.
(Villalb, 2007)
Diversos estudios efectuados en Europa y Norteamrica sealan que entre el 30 y el 60% de
las organizaciones de tamao mediano y grande han revisado de manera significativa sus
sistemas de medicin de resultados en estos ltimos 10 aos. Uno de los modelos ms extendidos
entre esta nueva generacin de sistemas de medicin de la actuacin es el CMI (Villalb et al.,
2007).
Efectivamente, el propsito del CMI, tal como se propuso inicialmente, era abordar
problemas relativos a la medicin del desempeo de las organizaciones. Tal como resaltan los

autores que desarrollaron el CMI, Kaplan y Norton, los sistemas tradicionales de medicin de
resultados presentes en una gran mayora de las organizaciones haban venido haciendo hincapi
, de forma exclusiva o casi exclusiva, en indicadores de tipo financiero (Villalb et al., 2007).
Por un lado, ya sea por el nfasis excesivo en indicadores financieros o por la falta de
integracin de los indicadores financieros con indicadores de otro tipo, los equipos directivos
cuentan con poco apoyo de los sistemas de medicin para guiar sus decisiones con una visin
multidimensional e integrada. Los indicadores financieros son, por definicin, indicadores
rezagados que capturan el impacto de las decisiones tomadas, pero no las causas de fondo ni los
inductores de esas consecuencias financieras ni, por lo tanto, las palancas que utilizar para
orientarlos en la direccin deseada. A un ms, la ausencia de una integracin efectiva entre
indicadores de tipo financiero e indicadores de otro tipo proporciona seales equivocas respecto a
la persistencia del xito a largo plazo (Villalb et al., 2007).
Los resultados financieros en exclusiva y una enumeracin desestructurada de indicadores de
diverso tipo no son suficientes para dar indicaciones efectivas al equipo directivo sobre hasta que
punto se est ejecutando adecuadamente la estrategia ni para orientar las acciones que tomar
para efectivamente implementar dicha estrategia (Villalb et al., 2007).
Por todo ello, las primeras generaciones del CMI se propusieron abrir nuevas vas a los
sistemas de medicin por medio de una combinacin estructurada de mtricas financieras y
mtricas no financieras con implicaciones estratgicas. Expresado en su forma ms simple, un
CMI se propone: a) identificar las distintas perspectivas clave que se necesitan para proporcionar
una visin polidrica del desempeo de una organizacin; b) identificar objetivos estratgicos
para cada una de estas perspectivas, y c) a continuacin (y solo despus de haber establecido
previamente los objetivos estratgicos), seleccionar indicadores y metas para cada uno de estos
objetivos (Villalb et al., 2007).
Ciertamente, antes del CMI existan ya antecedentes de otros instrumentos de gestin que
pretendan combinar indicadores financieros y no financieros (p. ej., tableaux-de- bord o cuadros

de mando, entre otros.). En este sentido, podra argumentarse que las primeras generaciones del
CMI no aportaban en s mismas una novedad revolucionaria. No obstante, hay que reconocer que,
pese a sus intenciones iniciales, la mayora de esos antecedentes no haban conseguido sus
propsitos: en la prctica, haban acabado inclinndose a favor de incluir indicadores relativos a
una nica dimensin. En los cuadros de mando tradicionales de muchas organizaciones, la
tendencia fue en la lnea de concentrarse en indicadores exclusivamente financieros (Villalb et
al., 2007).
Auditora financiera
La auditora financiera es hacer una revisin, verificacin y aceptacin de la informacin
financiera de las diferentes cuentas contables que tienen las empresas y que fueron realizados por
sus contadores internos, para esto los auditores que son personas externas a las compaas
preparan unos informes para generar confiabilidad a los dueos o accionistas de la compaa y el
estado. Otro concepto de la auditora financiera consiste en el proceso de revisin del registro de
las operaciones realizadas por el ente econmico, con el objetivo de obtener elementos de juicio
necesarios para emitir una opinin profesional, respecto de la razonabilidad de los estados
financieros y sobre la presentacin de los mismos, de acuerdo con los principios de contabilidad
y normas de auditora generalmente aceptados. Las caractersticas de la informacin del auditor
financiero es que tiene que estar correcta de acuerdo con la situacin econmica de la empresa,
tiene que ser oportuna, completa y debe ser lo ms detallada posible; Su alcance se ver reflejado
en el marco legal de la empresa, en los documentos fuentes, marco contable, marco tributario,
documentos soportes, registros contables y sus transacciones. (Hugo, 2013)

MARCO LEGAL

Para la ejecucin de la investigacin de disear un modelo de tablero de control para

evaluacin de riesgos en una auditora financiera, a travs de una herramienta especializada de
anlisis de datos en software libre. Se tiene en cuentas las siguientes disposiciones legales
pertinentes y en las cuales se sustenta la investigacin.
De acuerdo a la Constitucin Poltica de Colombia de 1991, La cual establece lo siguiente:
Artculo 267, establece que: "El control fiscal es una funcin pblica que ejercer la
Contralora General de la Repblica, la cual vigila la gestin fiscal de la administracin y de los
particulares o entidades que manejan fondos o bienes de la Nacin".
Artculo 274. La vigilancia de la gestin fiscal de la Contralora General de la Repblica se
ejercer por un auditor elegido para perodos de dos aos por el Consejo de Estado, de terna
enviada por la Corte Suprema de Justicia. La ley determinar la manera de ejercer dicha
vigilancia a nivel departamental, distrital y municipal.
De esta manera, la norma ms importante es el decreto 2649 de 1993, por cuanto esta norma
regula los principios que debe observar la contabilidad. La contabilidad para que tenga validez
como prueba y para que cumpla con sus objetivos, debe ajustarse a lo dispuesto por el decreto
2649 de 1993.
Por otro lado, la Ley 43 de diciembre 13 de 1990 Por medio del cual se adiciona la ley 145
de 1960, reglamentaria de la profesin de contador pblico y se dictan otras disposiciones:
profesional en el que recae la responsabilidad de llevar la contabilidad en debida forma, esto es
que debe asegurarse que la contabilidad cumpla con todas las normas que la reglamentan.
En Colombia las Normas de Auditora de General Aceptacin (NAGA) fueron elevadas a
categora de Normas Legales por el artculo sptimo de la ley 43 de 1990 el cual reza:
De las normas de auditora generalmente aceptadas: se relacionan con las cualidades
profesionales del Contador Pblico, con el empleo de su buen juicio en la ejecucin de su examen
y en su informe referente al mismo. [Ley 43, 7] (Cuellar, 2009).
En otras palabras, aunque la Ley no plantea una definicin propiamente dicha, se puede
afirmar que las Normas de Auditora de General Aceptacin (NAGA) se consideran como el

conjunto de cualidades personales y requisitos profesionales que debe poseer el Contador Pblico
y todos aquellos procedimientos tcnicos que debe observar al realizar su trabajo de Auditora y
al emitir su dictamen o informe, para brindarles y garantizarle a los usuarios del mismo un trabajo
de calidad. (Cuellar, 2009).
Son normas de Auditora todas aquellas medidas establecidas por la profesin y por la Ley,
que fijan la calidad, la manera como se deben ejecutar los procedimientos y los objetivos que se
deben alcanzar en el examen. Se refieren a las calidades del Contador Pblico como profesional y
lo ejercitado por l en el desarrollo de su trabajo y en la redaccin de su informe. Las normas de
Auditora se definen como aquellos requisitos mnimos, de orden general, que deben observarse
en la realizacin de un trabajo de auditora de calidad profesional. (Cuellar, 2009).
Segn la Ley No.1314 del 13 julio 2009, Por la cual se regulan los principios y normas de
contabilidad e informacin financiera y de aseguramiento de informacin aceptados en
Colombia, se sealan las autoridades competentes, el procedimiento para su expedicin y se
determinan las entidades responsables de vigilar su cumplimiento.
De acuerdo al artculo 5.- De las normas de aseguramiento de informacin. Para los
propsitos de esta Ley, se entiende por normas de aseguramiento de informacin el sistema
compuesto por principios, conceptos, tcnicas, interpretaciones y guas, que regulan las calidades
personales, el comportamiento, la ejecucin del trabajo y los informes de un trabajo de
aseguramiento de informacin. Tales normas se componen de normas ticas, normas de control
de calidad de los trabajos, normas de auditoria de informacin financiera histrica, normas de
revisin de informacin financiera histrica y normas de aseguramiento de informacin distinta
ce la anterior. (Actualice, 2013).
Normas Internacionales De Auditoria. (NIAS). La aparicin de las Normas Internacionales
de Auditoria (NIAs) expedida por la Federacin Internacional de Contadores (IFAC), y las
actualizaciones que realiza su Comit Internacional de Prcticas de Auditoria anualmente,
denotan la presencia de una voluntad internacional orientada al desarrollo sostenido de la
profesin contable, a fin de permitirle disponer de elementos tcnicos uniformes y necesarios
para brindar servicios de alta calidad para el inters pblico.
Las Normas Internacionales de Auditora deben ser aplicadas, en forma obligatoria, en la
auditora de estados financieros y deben aplicarse tambin, con la adaptacin necesaria, a la
auditora de otra informacin y de servicios relacionados. En circunstancias excepcionales, un

auditor puede juzgar necesario apartarse de una NIA para lograr en forma ms efectiva el objetivo
de una auditora. Cuando tal situacin surge, el auditor deber estar preparado para justificar la
desviacin. (Restrepo, 2010).
MARCO CONCEPTUAL
Auditoria: Un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva, las evidencias
relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otras situaciones que tienen una
relacin directa con las actividades que se desarrollan en una entidad pblica o privada. El fin del
proceso consiste en determinar el grado de precisin del contenido informativo con las evidencias
que le dieron origen, as como determinar si dichos informes se han elaborado observando
principios establecidos para el caso. (Sanchez, 2005).
Auditora Financiera: Es un proceso cuyo resultado final es la emisin de un informe, en el
que el auditor da a conocer su opinin sobre la situacin financiera de la empresa, este proceso
solo es posible llevarlo a cabo a travs de un elemento llamado evidencia de auditoria, ya que el
auditor hace su trabajo posterior a las operaciones de la empresa. (Marin, 2013).
Actividades de Control. Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que
contribuyen a proveer certeza de que los lineamientos de la gerencia se lleven a cabo. Estas
contribuyen a proveer de que se tomen medidas de accin necesarias que enfoquen los riesgos
relacionados con el logro de los objetivos de la entidad. Las actividades de control ocurren a
travs de toda la entidad, en todos los niveles y en todas las funciones. Estas incluyen una gama
de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
revisiones del desempeo de las operaciones, seguridad de los activos y segregacin de las
obligaciones. (contable, 2012)
El control interno: es un proceso, llevado a cabo por la junta directiva, la gerencia y otro
personal de una entidad, diseado para proveer una certeza con respecto al logro de objetivos en
una o ms de las siguientes categoras: . La efectividad y la eficiencia de las operaciones; la
confiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables. (contable, 2012).

Software Bsico: Es fundamental para el auditor conocer los productos de software bsico
que han sido facturados aparte de la propia computadora. Esto, por razones econmicas y por
razones de comprobacin de que la computadora podra funcionar sin el producto adquirido por
el cliente. En cuanto al software desarrollado por el personal informtico de la empresa, el auditor
debe verificar que este no agreda ni condiciona al Sistema Igualmente, debe considerar el
esfuerzo en trminos de costes, por si hubiera alternativas ms econmicas.

Metodologa

Tipo de investigacin

Fases 1: actividades indagar en las revistas bases de datos sobre tableros de control
Para llevar a cabo esta investigacin es tipo documental y formativa se hace una revisin
bibliogrfica para identificar la normatividad existente para el ejercicio y desarrollo de un tablero
de control, a travs de las consultar en revistas, bases de datos de la universidad, artculos de
revistas, internet y en diversos libros.
Fase 2:
Con esta fase se analiza los riesgos que existen dentro de toda informacin que se va
a auditar, por lo cual genera la posibilidad de evitar que un auditor emita una informacin
errada por el hecho de no haber detectado errores o faltas significativas a tiempo. Para
poder detectar dichos errores se utiliza el tablero de control como herramienta para
reflejar el margen de error y as mismo poder tomar decisiones que puedan ser de gran
ayuda en las organizaciones.
Fase 3:
Disear un prototipo de tablero de control para evaluacin de riesgos en una
auditora financiera en software libre, teniendo en cuenta los pasos adecuado en la
planeacin del diseo del mismo.
Fase 4:
Para la ejecucin de este proyecto se utiliza una metodologa descriptiva, la cual se
disea en base a las necesidades del desarrollo de una auditora financiera mediante
tableros de control; mediante informacin cuantitativa y nos brindar una informacin
confiable, por medio del odmetro, diversas frmulas empleadas, frecuencias de
medicin, observaciones y grficos de columnas se mostran en qu estado se encuentra
la informacin registrada esto se reflejara por medio de tres colores bsicos amarillo, rojo
y verde de esta manera se conoce el riesgo en la cual se encuentra la informacin que ha

sido objeto de auditoria y esto nos ayuda a generar un reporte en la ejecucin ya sea
positiva o acertado transformndolas en resultados que puede ser ponderadas por medio
de indicadores, segn las necesidades del ejercicio mismo de la auditora.

Bibliografa
Actualice. (15 de agosto de 2013). actualice.com. Obtenido de
http://actualicese.com/normatividad/2009/07/13/ley-1314-de-13-07-2009/
contable, T. g. (30 de abril de 2012). El Control Interno en el proceso de auditora.
Obtenido de http://www.tuguiacontable.com/2012/04/el-control-interno-en-elproceso-de.html

Cuellar, m. G. (2009). Norma internacionales de auditoria. Obtenido de

https://docs.google.com/document/d/14dDvMSorBgxJhnzXOOREG8ybr0TXnQO
4n9xM9LOBvPA/edit?pli=1
Marin, C. H. (10 de 09 de 2013). Gerencie. Obtenido de
http://www.gerencie.com/auditoria-financiera.html:
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Restrepo, V. R. (2010). Consultorio contable. Obtenido de
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultoriocontable/Documents/Nota%20de%20Clase%2023%20NORMAS
%20INTERNACIONALES%20DE%20AUDITORIA%20(NIAS).pdf
Sanchez, G. A. (10 de 07 de 2005). Gestiopolis. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/definicion-generica-auditoria-etapas/