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A Ordem da Fnix).

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Um curso Woli - Tecnologia em Gesto de RH

A Importncia de Delegar Tarefas

AULA 01 Conceito De Liderana.

Em grande parte das definies de Liderana comum a presena de dois elementos chave:
- Liderana como um aspecto de grupo onde os traos de um determinado indivduo acabam por coloclo em evidencia.
- Liderana como influncia, baseado na capacidade de um indivduo de obter seguidores para aquilo que
ele almeja.
(Bergamini, 1994).
Segundo Yukl, 1998:3, Se, por um lado, as definies diferem em alguns aspectos tais como: quem
exerce a influncia, o objetivo pretendido na influncia, a maneira pela qual a influncia exercida e
o resultado da tentativa de influncia, por outro, complementam-se mutuamente.
Diversos so os estudos sobre Liderana, porm baseado no captulo 2 (objetivo 1.1 desse Relatrio)
sero observadas e resumidas as seguintes teorias:

- Teoria dos traos;


- Teorias comportamentais;
- Teoria do Modelo Contingencial.

Teorias Comportamentais.
Entre as teorias comportamentais sero resumidas duas em destaque nesse captulo:
Teoria dos estilos de Liderana;
Teoria do Grid Gerencial.
Teoria dos Estilos de Liderana.
Um dos precursores dos estudos sobre o comportamento de liderana foi Lewin (segundo Robbins e
Coulter, 1998).
Lewin identificou trs estilos comportamentais bsicos assim denominados:
O Autocrtico;
O Democrtico;
O Laissez-faire.
No estilo autocrtico de liderana a caracterstica marcante a centralizao de todas as aes do grupo
ou equipe de trabalho, o Lder autocrtico toma as decises por conta prpria e define o que precisa ser
realizado, como e quando deve ser realizado, cabendo a seus liderados apenas cumprir suas decises.
Em outras palavras, apenas cumpra minhas ordens, no as discuta!
No estilo democrtico de liderana observamos que o papel do Lder mais aberto a participao do
grupo ou equipe de trabalho. Esse Lder aprecia o envolvimento das pessoas nas tomadas de decises e
at incentiva essa participao. Costuma dar o retorno (feedback) ao grupo ou equipe de trabalho de
modo que estes estejam sempre bem informados sobre o andamento dos processos a que esto
inseridos e se sintam mais responsveis pelo sucesso do trabalho.
Por fim, no estilo laissez-faire, o Lder praticamente no atua como tal, ou seja, sua presena chega a ser
em, alguns momentos, despercebida pelo grupo ou equipe de trabalho.
O Lder nesse caso no interfere nas decises de trabalho do grupo ou equipe de trabalho deixando para
estes a deciso de o que, como e quando realizar as tarefas.
Buscando respostas para mensurar qual estilo de liderana seria o mais eficiente e eficaz surgiram ento
modelos e programas com o objetivo de transformar pessoas em lderes preferencialmente democrticos,
porm no menos preocupados com a produtividade da organizao (Vergara, 2003).
Com a evoluo desses estudos observou-se dois estilos bsicos de liderana, fundamentais:
Liderana orientada para a tarefa;
Liderana orientada para as pessoas.

Maximiano, 2000 descreve que o Lder orientado para a tarefa apresenta os seguintes comportamentos:
- Focaliza o trabalho do funcionrio e enfatiza cumprimento de prazos, padres de qualidade e economia
de custos;
- Tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrncia e o desempenho passado;
- Esclarece as responsabilidades individuais e distribuem as tarefas s pessoas.
O Lder orientado para as pessoas pode apresentar os seguintes comportamentos:
- Focaliza o prprio funcionrio ou grupo e enfatiza as relaes humanas e o desenvolvimento da
capacidade de trabalhar em equipe;
- Ouve e presta ateno;
- Apia seus funcionrios.
Posteriormente houveram outros estudos realizados pelos pesquisadores da Universidade de Michigan
coordenados por Likert e que denominaram estes estilos como sendo orientados para o empregado e
orientados para a produo.
Likert (segundo Bergamini, 1994) descreve que existem quatro graduaes de participao, no qual ficou
conhecido como o Contnuo de Likert, divulgado por volta de 1967.
Vejamos como foram classificadas essas graduaes:
Sistema 1 As gerncias no confiam em seus subordinados, trabalho executado por fora e imposio
deciso somente tomada pela cpula da organizao.
Sistema 2 As gerncias confiam algumas decises a seus subordinados, os objetivos ainda so
definidos e decididos na esfera da cpula da organizao, porm, algumas decises j so tomadas nas
esferas mais baixas, em nveis de superviso, por exemplo.
Sistema 3 Embora exista a confiana das gerncias em seus subordinados, esta ainda no plena,
existe uma forma de comunicao vertical, as responsabilidades so partilhadas e as recompensas so
utilizadas como forma de motivas os grupos ou equipes de trabalho e raramente observam-se punies
nesse sistema.
Sistema 4 Nesse sistema existe plena confiana das gerncias em seus subordinados, a comunicao
ocorre no sentido vertical e tambm no sentido horizontal dentro da organizao, existe forte
caracterstica de motivao nos funcionrios pois estes se sentem mais responsveis
pelo desenvolvimento dos objetivos e pelo atingimento dos lucros esperados por toda a organizao.
De acordo com Likert o sistema 4 destaca-se porque h um grande envolvimento das pessoas no
processo decisrio da organizao, gerando uma motivao maior na busca de todos por
melhores resultados. Os gerentes que trabalham seguindo esse sistema conseguem obter grupos ou
equipes de trabalho mais conscientes e motivadas e, conseqentemente, a produtividade, a qualidade e
as perdas so menores, gerando lucros maiores a organizao.
Atravs desses conceitos formaram a base para o desenvolvimento do modelo denominado de Grid
Gerencial.

Teoria do Modelo de Participao do Lder, de Vroom e Yetton (1973).


Segundo essa teoria a participao dos liderados de suma importncia para o sucesso da organizao,
em outras palavras, alguns processos decisrios passam pelo crivo de todos, fato que acaba por inserir
um contexto maior de responsabilidade compartilhada.
So identificadas oito aes que um Lder deve se pautar utilizando este modelo.
- A qualidade tcnica na deciso;
- O comprometimento do liderado com a deciso;
- O nvel de informao do Lder a respeito da deciso a ser tomada;
- O grau de estruturao do problema;
- O grau de comprometimento dos liderados;
- O grau em que os liderados compartilham as metas organizacionais;
- A identificao da existncia ou no de conflitos entre os liderados;
- A identificao de informaes suficientes por parte dos liderados;
Para que possamos avaliar a eficcia da liderana nesse modelo precisamos saber qual o nvel de
influncia e integrao entre o Lder e seus liderados. Os Lderes que precisam ter em mente o estilo de
liderana a que devem seguir bem como o grau de integrao e interao de seus liderados nos
processos decisrios (Robbins, 2003).