Guide pour une dmarche stratgique 

de prvention des problmes de 

sant psychologique au travail

Ce guide a t ralis grce au financement

de lInstitut Robert-Sauv en sant et en scurit
du travail. Vous trouverez le contenu de ce guide
sur le site Web de la CGSST et de lIRSST.

En collaboration avec les partenaires financiers

suivants pour limpression et la formation :

ISBN : 978-2-9810483-4-9

2.3 Les pratiques de gestion et les pratiques de travail :

des facteurs de risque et des facteurs de protection
Quelles pratiques de gestion sont salutaires ?
Le rle des employs : quelles pratiques
de travail rduisent le stress ?
2.4 Les indicateurs collectifs
2.5 Les entretiens auprs des employs
et des gestionnaires
2.6 Une grille didentification des risques
psychosociaux au travail
2.7 Le contenu de loutil
2.8 Des enqutes par questionnaire
Les points vrifier pour utiliser un questionnaire
Comment administrer le questionnaire ?
Confidentialit et thique

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3. LIDENTIFICATION DES PROBLMES CONCRETS

3.1 Cartographier les pratiques existantes
Comment complter cette cartographie
3.2 Identifier les problmes concrets
Quest-ce que la grille des problmes ?
Comment utiliser la grille des problmes ?
Dterminer les problmes prioritaires
Quelques prcautions prendre

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4. LLABORATION DES SOLUTIONS

4.1 Dfinir le champ des possibles
4.2 Identifier les solutions
4.3 Dfinir la zone dinfluence
4.4 Slectionner les solutions

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5. LIMPLANTATION DES ACTIONS ET LVALUATION DES IMPACTS

5.1 Comment laborer un plan daction ?
5.2 Est-ce le bon moment pour passer laction ?
5.3 Les critres de succs de limplantation
Utiliser les actions et les pratiques existantes
Implanter des actions le plus tt possible
viter lessoufflement des membres
du comit de mise en uvre
viter lessoufflement des employs
et des gestionnaires
Limplantation : une dmarche participative
pour contrer la rsistance
5.4 Lvaluation des impacts
valuer lefficacit des interventions
valuer le processus

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ANNEXES

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LISTE DE VRIFICATION

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POURQUOI CE GUIDE ?

01

INTRODUCTION
Les cots du stress
Comment dfinir la sant psychologique au travail ?
Limportance dtablir une dmarche stratgique
Les risques psychosociaux : un enjeu lgal en devenir
Lamlioration de la sant psychologique :
une proccupation et une fonction de gestion
Le bien-tre des employs : une valeur ajoute
pour lorganisation
La dmarche stratgique de prvention
dans son ensemble
Les cinq tapes de la dmarche stratgique
de prvention
Les outils qui accompagnent ce guide

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1. LA PRPARATION DE LA DMARCHE DE PRVENTION

1.1 La sant psychologique : une question
de valeur et dobjectifs
Adopter une valeur : la bienveillance
La protection de la sant : une fonction de gestion
Se fixer des objectifs ralistes et mesurables
valuer la faisabilit humaine lors des changements
1.2 Lengagement dans une dmarche de prvention
des problmes de sant psychologique au travail
Lengagement : un processus et non une tape
Concrtiser lengagement
Ancrer la dmarche de prvention au niveau corporatif
Sengager, cest crer des attentes
Engagement et cohrence organisationnelle
1.3 Le chef de projet : un pilier essentiel
de la dmarche stratgique de prvention
tre un leader
tre au cur des rseaux de contacts
Chef de projet : un mandat long terme
Dvelopper ses comptences en sant psychologique
tre comptent en gestion de projet
1.4 Crer un comit de mise en uvre
1.5 Le plan de communication
Les objectifs de communication
La communication : informer, mais surtout couter
Accessibilit de linformation
Communiquer sur la sant psychologique :
craintes et risques

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2. LVALUATION DE LAMPLEUR DU PROBLME

ET LIDENTIFICATION DES RISQUES
2.1 Les signaux individuels de problmes
de sant psychologique
2.2 Quels sont les principaux facteurs de risque ?

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Les problmes de sant psychologique au travail connaissent une croissance

importante avec lintensification du travail. Les impacts se font sentir dans la
socit, les organisations, auprs des individus, et ce, dans tous les secteurs
conomiques. Heureusement, un nombre grandissant dorganisations tentent
dintervenir avant mme que les consquences soient considrables. Toutefois,
il existe encore peu dinformation et doutils pratiques permettant de mener une
dmarche prventive pour agir sur les problmes de sant psychologique au travail.
Ce guide propose donc une dmarche, des outils et des recommandations simples
pour les intervenants dans les organisations qui dsirent entreprendre une
dmarche de prvention rigoureuse et efficace.

Pourquoi ce guide ?

Vous trouverez galement le contenu de ce guide sur le site Web de la Chaire en

gestion de la sant et de la scurit du travail ladresse suivante : www.cgsst.com.

01

LES COTS DU STRESS

Les cots associs aux problmes de sant psychologique au travail sont
de plus en plus importants pour la socit, les organisations et les individus.

Au Qubec

linternational

En 2002, 39 % des personnes

en emploi au Qubec estimaient
que la plupart de leurs journes
de travail taient assez ou extr-
mement stressantes (Vzina,
Bourbonnais et coll. 2008) ;

En France, en 2000, les cots directs

et indirects du stress sont valus
entre 830 et 1 656 millions deuros
(Trontin 2000) ;

Introduction

Selon lInstitut de la statistique

du Qubec, ce niveau de stress
est troitement li labsen-
tisme au travail : prs dune
personne sur cinq percevant
le travail comme tant stressant
a pris au moins un jour de
maladie pendant les deux
semaines prcdant lenqute
(Vzina, Bourbonnais
et coll. 2008) ;
Les cots des lsions indem nises par la Commission de
la sant et de la scurit du
travail (CSST) lies au stress,
lpuisement professionnel
ou dautres facteurs dordre
psychologique taient de
14,3 millions de dollars
en 2004 (CSST, 2006).

Au Canada
43 % des travailleurs canadiens
ont connu un pisode de
dtresse psychologique entre
1994 et 2000 (Brun 2004) ;
Les cots du stress au travail
sont estims 16 milliards
de dollars, soit environ 1,7 %
du produit intrieur brut
ou 14 % du profit net annuel
des entreprises (Sroujian 2003).

Le Bureau international du travail

(BIT) rvle que 20 % de la
population adulte des pays
industrialiss souffre dun
problme de sant mentale
(Gabriel et Liimatainen 2000) ;
Aux tats-Unis, on estime les
cots annuels pour les entreprises
66 milliards de dollars alors
que pour lUnion europenne,
une estimation conservatrice
avance le chiffre de 20 milliards
deuros (Hemp 2004) ;
Les problmes de stress, danxit
et de dpression reprsentent 40 %
des absences, soit la cause la plus
importante dabsentisme au travail
en Angleterre (CBI/AXA 2007 ;
Cooper et Dewe 2008).

COMMENT DFINIR LA SANT

PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL ?
Il existe de nombreuses dfinitions des effets positifs et
ngatifs du travail sur la sant psychologique des personnes.
Dans ce guide, il sera question de sant psychologique au
travail, que nous dfinissons ainsi :
La sant psychologique au travail rfre un fonctionnement harmonieux, agrable et efficace dune personne
qui fait face avec souplesse aux situations difficiles en tant
capable de retrouver son quilibre. Cette sant psychologique est influence par trois grandes composantes :

1) les composantes associes au travail (autonomie,

reconnaissance, charge et exigences du travail, etc.) ;

2) les caractristiques individuelles (personnalit, sant

physique, histoire personnelle, dimensions affectives,

comptences, etc.) ;

Dautres terminologies sont galement utilises par les

organisations, et ce, pour plusieurs raisons (stratgie,
culture, historique). Ainsi les termes stress au travail,
risques psychosociaux, sant mentale, bien-tre psychologique, qualit de vie au travail, sant et mieux-tre sont
autant de concepts rfrant lide de sant psychologique
au travail. Sil est vrai que les termes ont leur importance,
il ne faut pas perdre de vue que ce sont les actions et non
les mots qui vont amliorer la sant psychologique des
individus et diminuer labsentisme. Il sagit donc de choisir
le terme qui sera accept dans votre organisation et, surtout,
qui fera en sorte que les personnes comprennent que lon
parle de prvention prcoce, cest--dire que lon agit avant
que napparaissent les problmes de sant psychologique.
Pour vous aider choisir la bonne terminologie, voici
quelques dfinitions reconnues.

3) lenvironnement social (amis, famille, communaut, etc.).

Il ne faut pas perdre de vue que ce sont les actions et non les
mots qui vont amliorer la sant psychologique des individus
et diminuer labsentisme.

03

Sant globale

Selon lOrganisation mondiale de la sant, la sant est un

tat complet de bien-tre physique, mental et social, qui ne
consiste pas seulement en une absence de maladie ou
dinfirmit (Organisation mondiale de la sant 2007).

Sant psychologique au travail

La sant psychologique au travail rfre un fonctionnement

harmonieux, agrable et efficace dune personne qui fait
face avec souplesse aux situations difficiles en tant capable
de retrouver son quilibre.

Stress au travail

Le stress survient lorsque lindividu peroit que les exigences

de son environnement excdent ses capacits y faire face,
donc que son bien-tre est menac (Lazarus et Folkman
1984 ; Lazarus 1995).

Risques psychosociaux

Les risques psychosociaux rfrent aux aspects de

lorganisation du travail et de la gestion, ainsi quau
contexte social et environnemental, qui sont susceptibles
de nuire au plan social, psychologique et physique
(Cox, Griffiths et coll. 2000). Le terme rfre donc
aux sources de stress (ex. : manque de contrle, charge
de travail, rles conflictuels ou ambigus, quipement,
environnement physique, relations, harclement, faible
reconnaissance, violence).

Bien-tre au travail

Le bien-tre au travail rfre un tat plus englobant que

celui de sant puisquil prend en considration la personne
dans son ensemble, ce qui se traduit par : un sentiment,
une sensation dpanouissement, de confort, de satisfaction
gnrale, tant en parlant du corps que de lesprit. Dans
le prsent document, nous utilisons le terme de manire
inclusive pour rfrer galement des concepts associs
au bien-tre au travail, tels que la satisfaction au travail,
la motivation et le plaisir.

LIMPORTANCE DTABLIR
UNE DMARCHE STRATGIQUE
Les organisations qui sont efficaces et
atteignent de bons rsultats en matire
de prvention des problmes de sant
psychologique au travail font appel
une dmarche stratgique (Giga,
Faragher et coll. 2003 ; Tasho, Jordan
et coll. 2005). la lumire de nos
recherches sur les interventions en
prvention du stress (Brun, Biron et
coll. 2003 ; Brun, Biron et coll. 2007 ;
Brun, Biron et coll. 2008) et en se
rfrant des modles dintervention
en prvention du stress dj existants
(Cox, Griffiths et coll. 2000 ; Health
& Safety Executive 2003 ; Comcare
2005), nous proposons une dmarche
en cinq tapes dcrites en dtails plus
loin dans ce guide :

tape 1

La prvention des problmes de sant

psychologique au travail ne doit donc
pas tre improvise et ne doit pas
se rpliquer sur celle dune autre
organisation. Il est essentiel de
dvelopper une stratgie prcise qui
correspond aux ralits de lorganisation, comme cest le cas pour
raliser un plan stratgique.
En effet, il ne viendrait pas lesprit
dun prsident-directeur gnral de
copier sa planification stratgique sur
celle de son comptiteur ou dtablir
une liste dactions entreprendre sans
avoir fait, pralablement, une analyse
srieuse des risques, des possibilits,
des forces ou des faiblesses de lorganisation. Ainsi, il faut viter davoir

recours une approche qui se limite

choisir des actions de prvention parce
quelles nous semblent intressantes
sans avoir fait une valuation et pos
un diagnostic. Trop dorganisations
procdent ainsi et force est de
constater lchec de cette pratique.
Laugmentation des problmes de
sant psychologique au travail, qui
saccompagne aussi dune augmentation de labsentisme, illustre bien
que la stratgie adopte par ces
organisations doit tre rvise.
Ces diffrents lments seront
dvelopps lintrieur de ce guide,
mais pour le moment, voici certains
principes qui doivent guider
vos actions.

La prparation de la dmarche

tape 2

Lvaluation de lampleur du problme

et lidentification des risques

tape 3

Lidentification des problmes concrets

Prparation
de la dmarche

tape 4

Llaboration des solutions

tape 5

Limplantation des actions

et lvaluation des impacts

Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts

laboration
des solutions

valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques

Identification
des problmes
concrets

05

Les risques psychosociaux :

un enjeu lgal en devenir

Lamlioration de la sant psychologique :

une proccupation et une fonction de gestion

Depuis quelques annes, il se dessine une tendance

reconnatre lexistence des risques psychosociaux (charge
de travail, conflit, harclement, etc.) comme des risques
prsents dans lorganisation au mme titre que les risques
techniques, mcaniques ou chimiques, par exemple. Ainsi,
de plus en plus de pays ont lgifr sur cet enjeu et exigent
des organisations lidentification des risques pouvant porter
atteinte lintgrit psychologique des employs (MacKay,
Cousins et coll. 2004 ; Saksvik, Tvedt et coll. 2007).
Si, pour le moment, il est encore difficile de reconnatre
les problmes de sant psychologique au travail comme
des accidents du travail ou des maladies professionnelles,
les organismes nationaux de prvention tels que le National
Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH)
aux tats-Unis et le Health and Safety Executive (HSE)
au Royaume-Uni incitent fortement les organisations
mettre en place des stratgies de prvention. Si lorganisation nest pas ncessairement la cause des problmes
de sant psychologique au travail, elle fait toujours partie
des solutions.

Se proccuper du bien-tre de ses employs et de la qualit

de vie au travail ne doit pas tre seulement un enjeu lgal
ou mdical. Une organisation en sant ne relve pas
uniquement de la responsabilit du service de sant et
de scurit du travail ou de la direction des ressources
humaines. Lappellation Entreprise en sant ne signifie
pas non plus de se limiter uniquement mettre la
disposition des employs et des gestionnaires des moyens
de prvention et des services de prvention des accidents
ou de sant au travail. Au contraire, la sant des employs
doit tre une fonction de gestion (Brun 2008a), cest--dire
quil faut intgrer le principe de bien-tre des employs
aux pratiques quotidiennes de gestion, aux dcisions ainsi
quaux orientations de lorganisation.
Le tableau ci-dessous indique quelques questions se poser
afin de connatre le degr dintgration de la sant psychologique aux pratiques de gestion de votre organisation.

Cest dailleurs dans cet esprit que le Qubec sest dot de

la norme Entreprise en sant qui vise lacquisition de
saines habitudes de vie et le maintien dun environnement
de travail favorable la sant (Bureau de normalisation
du Qubec 2008).

Si lorganisation nest pas ncessairement la cause

des problmes de sant psychologique au travail,
elle fait toujours partie des solutions.

La direction reconnat-elle quil existe une relation entre le bien-tre des employs
et lefficacit de lorganisation ?
La direction dispose-t-elle dun systme pour grer les risques et organiser
la prvention des problmes de sant psychologique ?
Les gestionnaires connaissent-ils les pratiques spcifiques de gestion constituant
un levier ou un obstacle la sant psychologique ?
Les gestionnaires intgrent-ils les proccupations du bien-tre des personnes dans
leur gestion quotidienne et lors de changements organisationnels ou technologiques ?
Les gestionnaires disposent-ils des bons outils et sont-ils soutenus dans leur gestion ?
Les gestionnaires sont-ils valus sur leur performance en matire
de bien-tre au travail ?

La sant des personnes au travail doit donc devenir un

critre de dcision daffaires, un repre qui oriente les
choix de gestion. Chaque dcision de gestion et chaque
changement na pas immanquablement un effet direct
sur la sant psychologique ; cest plutt le cumul dactions,
de changements ou de pratiques qui influence la sant
des personnes. Avant de prendre toute dcision daffaires,
les dirigeants devraient en valuer les consquences sur
la sant des personnes.
Les critres suivants permettent de prendre en considration
la sant des personnes lors de la prise de dcision :

La sant des personnes au travail doit donc

devenir un critre de dcision daffaires,
un repre qui oriente les choix de gestion.

Quelles sont les dcisions de gestion (ex. : changement technologique,

rorganisation du travail) qui peuvent entraner un risque pour
la sant des personnes ?
Les effets des dcisions sont-ils temporaires ou permanents ?
Ces effets sont-ils contraires aux politiques de lorganisation ?
Ces effets peuvent-ils tre attnus et de quelle manire ?
Quels sont les risques daffaires lis au fait de ne pas se soucier
de la sant des personnes ?

07

Le bien-tre des employs :

une valeur ajoute pour lorganisation
Les cots du stress au travail sont des cots flexibles, cela
signifie que sils peuvent augmenter, ils peuvent aussi
diminuer. Par ailleurs, de plus en plus de donnes scientifiques dmontrent un lien fort entre la sant du personnel et
la productivit de lentreprise (Tasho, Jordan et coll. 2005 ;
Bond, Flaxman et coll. 2006 ; Brun 2008 ; Foresight Mental
Capital and Wellbeing Project 2008). Ainsi, les directions
dentreprises possdent une certaine latitude pour
amliorer la rentabilit de leur entreprise. Les arguments
qui plaident en faveur dune intervention sur ces cots
sont les suivants :
la rentabilit et la comptitivit dune organisation ne
peuvent tre atteintes uniquement travers des exercices
de planification stratgique ou des changements
technologiques. Les actions prventives sur la sant
psychologique sont galement des aspects intgrer afin
de devenir une entreprise plus comptitive et rentable.

lamlioration de la sant psychologique au travail est

une zone qui se trouve, en partie, sous le contrle de
la gestion, contrairement au contexte conomique ou
la lgislation.
de plus en plus de donnes scientifiques dmontrent un
lien fort entre la sant des travailleurs et la productivit
de lentreprise.
Les cas suivants illustrent bien que la prise en charge
de la sant psychologique amliore la productivit
des entreprises.

Lamlioration de la sant psychologique au

travail est une zone qui se trouve, en partie,
sous le contrle de la gestion.

TUDE DE CAS 1

TUDE DE CAS 2

LUNIVERSIT LAVAL

SOMERSET

LUniversit Laval a entrepris une dmarche de

prvention des problmes de sant psychologique
au travail. Aprs ladministration dun sondage
lensemble de ses travailleurs et un examen des
donnes administratives, des projets pilotes ont t
raliss dans certaines units et des actions touchant
lensemble des employs ont t mises sur pied. Des
entretiens de groupe focaliss ont t raliss dans
le cadre des projets, des transformations concrtes
de lorganisation du travail ont t raliss et des
rsultats importants ont t obtenus :

Le conseil du comt de Somerset en Angleterre a

identifi que les absences au travail taient fortement
associes au stress professionnel. Le comit excutif
du comt a cr, en 2001, un programme intitul
Qualit de vie au travail . Ce programme inclut
la participation des employs au comit de gestion,
la ralisation dun sondage pour guider les actions
de prvention et le suivi des cots et de lefficacit
des actions.

diminution du taux de dtresse psychologique passant de 56 %

26 % sur une priode de 18 mois dans un des projets pilotes ;
diminution de lexposition 14 facteurs de risque (manque
de reconnaissance, non-participation aux dcisions, conflit
de rle, etc.) dans une unit participant au projet pilote ;
diminution de 14 % de labsentisme en 18 mois ;
diminution de 2 000 jours perdus ;
conomies dassurance salaire de 100 000 $ en un an.
Source : (Brun, Biron et coll. 2007 )

La rduction de labsentisme (10,7 jours

en 2001-2002 pour 7,2 jours en 2004-2005)
a reprsent une conomie de 1,5 millions
de livres sterling pour deux annes.
Source : (Tasho, Jordan et coll. 2005)

LA DMARCHE STRATGIQUE DE PRVENTION

DANS SON ENSEMBLE
Il existe de grands principes pour tablir une dmarche stratgique de prvention
des problmes de sant psychologique au travail et ce guide les abordera en
dtails. Pour le moment, voici les lments cls retenir :
il est essentiel dtablir un diagnostic
avant dintervenir (donnes
dabsence, questionnaire,
consultation des employs
sur les problmes vcus, etc.);
il faut accorder autant dimportance
au processus dintervention
(comment les interventions
seront-elles implantes) quaux
actions spcifiques dployer ;
il faut sassurer de rassembler les
conditions ncessaires la russite
de lintervention (engagement
de la direction et des syndicats,
disponibilit des ressources,
soutien aux gestionnaires,
durabilit des actions, etc.) ;

il faut identifier seulement quelques

problmes la fois et viter
dintroduire trop de changements
simultanment ;
lobjectif nest pas de faire plus,
mais de faire mieux. Les premires
actions doivent viser amliorer les
pratiques existantes et non crer
de nouvelles actions qui peuvent
savrer difficiles mettre en place ;
il faut laborer un plan de commu-
nication pour faire connatre
rapidement les actions ralises.
La dmarche propose dans ce guide
se veut rigoureuse, efficace et la plus
simple possible. Elle se compose de
cinq grandes tapes :

tape 1

La prparation de la dmarche

tape 2

Lvaluation de lampleur du problme

et lidentification des risques

tape 3

Lidentification des problmes concrets

tape 4

Llaboration des solutions

tape 5

Limplantation des actions

et lvaluation des impacts

Prparation
de la dmarche

valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques

Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts

laboration
des solutions

Identification
des problmes
concrets

09

Les cinq tapes de la dmarche stratgique de prvention

TAPE 1
La prparation de la dmarche

TAPE 3
Lidentification des problmes concrets

La russite dune dmarche stratgique de prvention ne

dpend pas uniquement de loriginalit des solutions ou
de leur efficacit. Avant dentreprendre une dmarche de
prvention, il faut sassurer que toutes les conditions de
succs sont rassembles. Ces principales conditions sont :

La source des problmes de sant psychologique au travail

est fortement associe la prsence de facteurs de risque
constituant un mlange dltre. Il est important de dpasser
la seule identification des facteurs de risque ; il faut cibler
prcisment les problmes concrets. Voici quelques
indications suivre :

ltablissement de valeurs fondamentales et dobjectifs

prcis pour encadrer la dmarche ;
lengagement de tous les partenaires de lorganisation :
dirigeants, gestionnaires, employs et syndicats ;
la disponibilit de ressources financires et humaines ;
la nomination dun chef de projet solide afin de
conduire une dmarche souvent considre
comme secondaire ;
la ralisation dun plan de communication transparent
et qui fait consensus.
Compltez ltape 1 afin de rassembler les conditions
pralables pour augmenter les chances de succs de la
dmarche stratgique de prvention des problmes de
sant psychologique au travail.

TAPE 2
Lvaluation de lampleur du
problme et lidentification des risques
Afin de bien argumenter la ncessit dagir et pour contrer
les prjugs associs aux problmes de sant psychologique,
il est essentiel de bien connatre lampleur des problmes
et dtre bien inform de la nature de ces problmes dans
le quotidien. Ces deux objectifs peuvent tre atteints en
tenant compte des points suivants :
tre bien inform des signaux individuels qui peuvent
se manifester ;
avoir et bien utiliser les donnes administratives
permettant de mesurer lampleur du problme et les
points chauds de lorganisation (ex. : statistiques
dabsentisme, indicateurs cls de performance,
taux de roulement, cot des assurances) ;
effectuer un sondage afin dobtenir un portrait dtaill
des facteurs de risque et de leurs consquences.
Compltez ltape 2 pour valuer lampleur des
problmes de sant psychologique au travail et
identifier les principaux risques.

se doter de moyens simples, mais valides, pour mieux

comprendre les causes et les consquences humaines
et organisationnelles des problmes de sant psycho-
logique au travail (ex. : questionnaire au travailleurs,
entretiens de groupe focaliss) ;
dresser un portrait des problmes concrets prsents
dans lorganisation ;
prendre conscience qu travers les pratiques de gestion
et les pratiques de travail, nos comportements, paroles
et dcisions peuvent constituer des facteurs de risque
ou des facteurs de protection de la sant.
Compltez ltape 3 pour dfinir avec prcision lorigine
des problmes concrets de sant psychologique au travail
dans votre organisation.

TAPE 4
Llaboration des solutions
La recherche de solutions doit galement faire lobjet dune
dmarche spcifique permettant de bien associer facteurs
de risque problmes concrets solutions. Les points
suivants sont considrer :
baliser la recherche de solutions afin de ne pas crer
dattentes qui ne pourront tre satisfaites ;
prendre conscience de limportance dajuster les
solutions en fonction de sa zone dinfluence ;
utiliser une mthode efficace pour tablir des priorits
et slectionner adquatement des solutions mettre
en uvre.
sassurer de la participation de tous les partenaires
de lorganisation dans la mise en uvre des solutions
et plus particulirement les employs, les dirigeants,
les gestionnaires et le syndicat.
Compltez ltape 4 pour explorer les solutions
possibles, tablir les responsabilits de chacun
et dfinir les priorits daction.

TAPE 5
Limplantation des actions
et lvaluation des impacts
Lidentification des solutions ne met pas fin la dmarche,
il faut poursuivre le travail en tablissant prcisment les
plans dimplantation qui permettent le passage de la
solution aux actions. Lvaluation des impacts doit aussi
tre planifie ds cette tape. Les aspects considrer sont :
ltablissement dun plan daction dtaill ;
lidentification des critres de succs et dchec
des actions implanter ;
llaboration dune mthode de suivi ;
lvaluation des actions ralises.

LES OUTILS QUI

ACCOMPAGNENT CE GUIDE
Une dmarche stratgique en cinq tapes
Une liste de questions intgrer dans un sondage
Un outil de caractrisation des milieux de travail
Une cartographie des facteurs de risque organisationnels
Un outil didentification des solutions
Un outil pour laborer un plan daction dtaill
Des ressources cls sur Internet
Un site Web qui met votre disposition lensemble
des outils prsents dans ce guide : www.cgsst.com

Compltez ltape 5 pour concrtiser les solutions en

actions prcises qui pourront tre mises en uvre et
suivies par les gestionnaires et les employs.

11

La russite dune dmarche stratgique de prvention ne dpend pas uniquement

de loriginalit des solutions ou de leur efficacit. Avant dentreprendre une
dmarche de prvention, il faut sassurer que toutes les conditions de succs
sont rassembles. Ces principales conditions sont :
ltablissement de valeurs fondamentales et dobjectifs visibles
pour encadrer la dmarche et fixer des engagements prcis ;
lengagement de tous les partenaires de lorganisation :
dirigeants, gestionnaires, employs et syndicats ;
la disponibilit des ressources humaines et financires ;

La prparation de la
dmarche de prvention

la nomination dun chef de projet solide afin de conduire

une dmarche souvent considre comme secondaire.

1.

Prparation
de la dmarche

Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts

laboration
des solutions

valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques

Identification
des problmes
concrets

LA SANT PSYCHOLOGIQUE : UNE QUESTION

DE VALEUR ET DOBJECTIFS
1.1

Adopter une valeur :

la bienveillance
Une valeur est une direction que lon
se donne dans la vie (par exemple,
se diriger vers louest), mais que lon
ne pourra jamais vraiment atteindre
(toujours se diriger vers louest sans
jamais latteindre). Ainsi, devenir une
organisation en sant, tre un bon
gestionnaire ou tre un bon employ
reprsentent des valeurs de choix.
Tenter de les atteindre nous amne
non seulement passer laction,
mais apporte aussi un sens nos
actions et celles des personnes
qui nous accompagnent dans
lorganisation.
Pour que le bien-tre des employs,
plus particulirement leur bien-tre
psychologique, soit intgr dans la
gestion quotidienne de lentreprise,
il faut possder une valeur fondamentale : la bienveillance.
Cette valeur de bienveillance doit
tre profondment ancre chez les
dcideurs, les gestionnaires et les
employs. Mentionnons que sil y a
de la cohrence entre les valeurs des
dcideurs et leurs pratiques de gestion,
un effet dentranement est ainsi cr
et les comportements qui y sont
associs en viennent faire partie
de la culture organisationnelle et
des pratiques de gestion.
Voici quelques lments afin de mieux
intgrer la bienveillance dans les
dcisions et dans les actions :

la bienveillance propose un critre

positif de dcision qui snonce
ainsi : est-ce que je prends la bonne
dcision ou pose la bonne action
dans lintrt de la sant et du
bien-tre des employs ?
la bienveillance se construit au jour
le jour, elle nest pas un principe
que lon mentionne une fois par
anne ou dans un plan stratgique ;
la bienveillance est imprgne dans
toutes nos dcisions et toutes nos
actions tant au plan professionnel
que personnel ;
la bienveillance nest pas une tutelle
ou une contrainte. Au contraire,
cest une opportunit et un choix
pour un dveloppement sain des
personnes et de lorganisation.
La bienveillance est donc une valeur
fondamentale pour un gestionnaire et
pour un employ qui se traduit tout
autant par des actions empreintes de
gentillesse (reconnaissance, soutien,
coute, etc.) que par des actions plus
fermes (avertissement, rsolution de
conflits, valuation, etc.). En effet,
la bienveillance nimplique pas une
dresponsabilisation du gestionnaire
quant son devoir de diriger et de
superviser. La bienveillance ne doit
donc pas tre une simple illusion ;
elle doit tre une valeur relle qui
appelle la mise en place de pratiques
de gestion observables et saines.

La protection de la sant :
une fonction de gestion
Au plan organisationnel, la valeur de
bienveillance doit se traduire par le
principe que la protection de la sant
des personnes est une fonction de
gestion adopte par tous les paliers
hirarchiques de lorganisation (Brun
2008a). Cela signifie que la sant des
personnes doit tre une proccupation
au mme titre que la satisfaction de
la clientle, le dveloppement de
nouveaux produits ou la productivit
de lorganisation. Le principe de la
protection de la sant en tant que
fonction de gestion signifie aussi que
ce nest pas uniquement laffaire de la
direction des ressources humaines ou
du service sant et scurit du travail,
mais aussi laffaire de toutes les
fonctions oprationnelles et administratives de lentreprise.
Par ailleurs, cette protection de la
sant, en tant que fonction de gestion,
ne se limite pas uniquement se
proccuper des absences, des maladies
et des accidents du travail. Elle vise
aussi faire du milieu de travail et
des conditions dexercice du travail
un milieu salutaire et non pas un
milieu nuisant lintgrit psychologique ou physique des individus.
En fait, il faut non seulement viser
llimination ou le contrle des facteurs
de risque, mais aussi la mise en place
de facteurs de protection de la sant.

La protection de la sant des personnes doit tre

une proccupation au mme titre que la satisfaction
de la clientle ou la productivit de lentreprise.

13

Se fixer des objectifs ralistes et mesurables

Une fois que la bienveillance est en voie dintgration dans
la gestion, il est essentiel de se fixer des objectifs prcis.
Si la valeur donne la direction sans jamais que lon puisse
latteindre totalement (se diriger vers louest), les objectifs,
eux, sont atteignables (voyager vers louest, de Montral
Vancouver). Ces objectifs pourront galement faire lobjet
dune valuation ultrieure, cest--dire que nous pourrons
valuer latteinte ou non de ceux-ci.
Ainsi, lamlioration de la sant des personnes passe par
la dfinition dobjectifs atteignables et quantifiables.
Ces objectifs ne doivent pas porter uniquement sur des
consquences (ex. : diminuer le nombre et la dure des
absences, les cots dassurance, la dtresse de 10 %),
mais galement sur des mesures concrtes et prcises
damlioration du contexte de travail et de mise en place
de facteurs de protection (ex. : augmenter la prsence des
gestionnaires auprs de leur quipe de 20 heures par mois,
accrotre le nombre de runions dquipe, diminuer le
nombre de projets par employ).

valuer la faisabilit humaine

lors des changements
Latteinte de ces objectifs nest possible que par des actions,
des comportements et des pratiques qui doivent sinscrire
dans des critres de dcision de gestion et des critres de
dcision daffaires. Voici quelques questions pour valuer
la faisabilit humaine des changements organisationnels
ou technologiques :

Les projets de changements organisationnels ou technologiques intgrent-ils

la sant des personnes dans leur planification ?
Quels sont les impacts sur la sant des personnes que le projet ou la dcision
peut provoquer ?
La dcision prise favorise-t-elle la sant et un dveloppement des personnes ?
Les consquences dune dcision ou dune action sur la sant des
personnes sont-elles values ?
Les personnes sont-elles consultes sur les changements qui ont un impact
sur leur travail et leurs conditions de travail ?
la suite de cette valuation, des mesures sont-elles prises ?

1.2 LENGAGEMENT

DANS UNE DMARCHE DE PRVENTION

DES PROBLMES DE SANT PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL
Lengagement : un processus
et non une tape
Dans tout projet de changement,
lengagement est considr comme
la premire tape franchir.
Malheureusement, cette tape se
limite trop souvent quelques lignes
dans un processus de gestion de
projet. Toutefois, les recherches
sur les interventions en prvention
du stress au travail montrent bien
que cette tape peut stendre sur
plusieurs mois (Ganster et Murphy
2000). En fait, lengagement doit
tre considr comme un processus
qui accompagne toutes les tapes du
projet et non seulement comme une
tape en dbut de projet.
Lengagement doit donc faire lobjet
dune attention particulire. Les points
importants souligner sont :
lengagement est toujours plus
difficile et plus long obtenir
lorsquil concerne un projet de
transformation du travail que
lorsquil concerne uniquement un

projet de diagnostic (ex. : sondage,

entretiens de groupe focaliss) ou
un projet de prvention secondaire
(ex. : confrences sur le stress,
activits de promotion de la sant,
formation sur la gestion du temps) ;

lengagement doit tre confirm

et aliment tout au long du projet.
Il faut donc rencontrer rgulirement
les membres de la direction et les
syndicats (dont lappui est essentiel)
afin dassurer un suivi et de
maintenir leur volont et leur
implication dans le projet ;
lengagement obtenir ne se
limite pas uniquement celui
de la direction et des syndicats,
il faut obtenir lengagement des
gestionnaires et des employs qui
auront identifier les problmes,
laborer les solutions et
implanter les actions dans leur
unit de travail.
Il faut accepter quau dbut de la
dmarche de prvention rgne un
doute systmatique sur les chances
de russite du projet. Plusieurs projets

ou dmarches similaires ont pu avoir

t tents, sans grand succs, dans
lorganisation. Lorsquon y regarde
dun peu plus prs, ce doute quant
la dmarche de prvention nest
pas quune classique rsistance au
changement, mais plutt le reflet des
expriences passes, plus ou moins
heureuses, efficaces ou russies. La
seule manire de contrer ce doute ou
cette rsistance est de passer le plus
rapidement laction afin daccumuler
les petits succs. Cest en effet par les
transformations qui seront entreprises
et russies que le doute systmatique
laissera lentement place lengagement des acteurs dans la dmarche
de prvention.

Lengagement doit tre considr

comme un processus continu et
non comme une tape en dbut
de projet.

Concrtiser lengagement
Trop souvent lengagement se limite
obtenir laval des partenaires
(direction, syndicat, etc.) pour la
ralisation du projet. Cette approche
ne constitue pas un vritable
engagement, mais plutt un accord
sur la ralisation du projet. Dailleurs,
il nest pas rare quune fois leur accord
donn, les partenaires nentendent
parler du projet qu la fin de celui-ci.
Pour dpasser le stade de laccord,
voici quelques lments qui permettent
dobtenir un vritable engagement :
demander un espace de discussion
et du temps au comit de direction
pour prsenter rgulirement
lavancement du projet. Si cet espace
est refus, il y a lieu de sinterroger
sur le vritable sens de lengagement
de la direction ;

lorsquun projet est prioritaire

pour la direction dune organisation,
il est plus facile dy accorder des
ressources. Une dmarche de
prvention des problmes de sant
psychologique exige du temps,
des personnes, un budget, laccs
une expertise externe ou interne
ou encore la mise sur pied de
structures permanentes en sant
psychologique (ex. : comit
permanent). Une dmarche qui
dispose de telles ressources aura
plus de chance de succs ;

limplication de la direction dans les

actions entreprises est ncessaire
(ex. : formation, visites) ;
lengagement des membres du
comit de pilotage est par ailleurs
dterminant pour le succs de la
dmarche. La motivation des
membres simpliquer dpend
fortement de 1) lappui concret de
la direction, 2) dobjectifs ralisables
et 3) dinterventions ralises ayant
connu du succs.

lengagement de la direction signifie

aussi de fixer des objectifs quanti-
fiables (ex. : les objectifs viss en
matire dabsentisme, le nombre de
transformations du travail mener,
le nombre demploys impliqus) ;
15

Ancrer la dmarche de prvention

au niveau corporatif
Plusieurs tudes de cas en entreprise ont montr quil
nest pas suffisant dobtenir lappui du haut dirigeant de
lorganisation (PDG, directeur, etc.). Parce que les hauts
dirigeants des organisations sont bien souvent appels
changer, rien ne garantit que leur successeur accordera la
mme importance la dmarche et aux projets en cours.
Cet lment est central, car un projet interrompu en cours
de route alimente le doute systmatique que nous venons
de mentionner, et porte normment atteinte la rputation des porteurs de projets et lorganisation dans
son ensemble.
Une stratgie qui savre efficace consiste ancrer
la dmarche de prvention au niveau corporatif. Bien
videmment, cette stratgie nest pas suffisante et ne
garantit pas elle seul la russite de la dmarche, mais
elle permet daugmenter les chances de succs et, surtout,
la prennit de la dmarche.
Voici quelques exemples de cet ancrage corporatif :

Une universit fait adopter par son conseil dadministration une politique
de prvention des troubles dordre psychologique au travail. Ainsi,
indpendamment des administrateurs en poste, ces derniers auront des obligations
envers le conseil dadministration en matire de sant psychologique au travail.
Un ministre intgre dans son plan stratgique lobjectif de devenir un employeur
de choix. Dans les actions identifies, on y trouve, entre autres, damliorer la
qualit de vie au travail. Ce dernier aspect reprsente donc un projet corporatif
et non seulement un projet du service de sant au travail.
Enfin, un regroupement de lindustrie forestire intgre dans sa mission stratgique
et dans sa politique dentreprise un objectif visant spcifiquement le
dveloppement demplois de qualit favorisant le dveloppement de la
sant des personnes.

Sengager, cest crer des attentes

Si les recommandations prcdentes sont mises en uvre,
les attentes envers la dmarche seront importantes. La
direction et les syndicats doivent donc tre conscients que
leur engagement ne fait pas simplement augmenter les
chances de succs de la dmarche, mais quil a galement
pour effet de crer des attentes chez les gestionnaires et
chez les employs. Cela peut crer deux effets : un cercle
vicieux ou un cercle vertueux.
Cercle vicieux : si les engagements ne sont pas respects,
si le projet est interrompu en cours de route ou si aucun
changement nest apport la situation, loptimisme du
dpart se transformera en faux espoir ; les employs auront
limpression davoir t leurrs, la crdibilit de la direction
sera entache. Par ailleurs, les effets ne se feront pas
uniquement sentir sur le moment et par rapport au projet
en cours, mais aussi pour les projets venir.

Cercle vertueux : si les engagements sont respects et que

les actions et les rsultats sont clairement communiqus,
les gestionnaires et les employs constateront une vritable
amlioration des conditions dexercice du travail. Lengagement permettra de faire taire les critiques, de motiver
les employs et les gestionnaires ; le discours de la direction
sera considr comme srieux. Ainsi, le projet sera vu
comme un succs et la rputation de la direction de
lorganisation en sera rehausse.

17

Engagement et cohrence organisationnelle

Une dmarche damlioration de la sant psychologique
au travail nest pas le seul projet tre men dans une
organisation. Au mme moment o lon vise lamlioration
du bien-tre des employs se dploient des projets de
changements qui vont transformer le travail des employs.
Dautres projets viseront plutt fusionner des dpartements, impartir des activits des fournisseurs externes,
etc. La prsence de projets avec des finalits diffrentes est
souvent perue comme une incohrence dans le message,
les messagers et la direction de lorganisation.
Toutefois, ce nest pas tant que certains projets sont plus
cohrents que dautres ou que la direction fait preuve
dincohrence, mais plutt que tous ces projets ne se
basent pas sur la mme cohrence : un projet vise le
bien-tre, un second est issu dune stratgie pour rpondre

la concurrence mondiale alors quun troisime projet

sintresse lamlioration de la production. Pour dpasser
ce problme de cohrences varies, diverses ou opposes,
il faut donner des dnominateurs communs tous les
projets. Ces derniers existent dj. Par exemple, la plupart
des projets considrent quil faut satisfaire la clientle,
offrir un produit ou un service de qualit ou encore
diminuer les cots.
Lenjeu est donc maintenant dintgrer la question du
bien-tre des employs (physique et psychologique)
la liste de ces dnominateurs communs. Il faut
influencer les cohrences des autres partenaires de
lorganisation en intgrant leur reprsentation la
sant psychologique des employs.

TUDE DE CAS 3
DE LA PAROLE AUX ACTES : LIMPORTANCE DE LA COHRENCE
Dans le cadre dun projet dintervention, des employs
sont volontaires pour participer lidentification des
risques et des solutions pour amliorer la sant psychologique. Lors des entretiens collectifs, ils font mention,
lunanimit, du besoin de moderniser lquipement
et de ramnager physiquement le dpartement. En
plus de divers problmes dergonomie, le dpartement
contient de nombreux classeurs qui sont bruyants,
vieux, et certains ne sont plus scuritaires.
La directrice du dpartement obtient un budget pour
effectuer le ramnagement de lespace. Aprs plusieurs
mois de travail, de nombreuses consultations auprs
des travailleurs, et enfin prte dbuter les travaux, la
haute direction hsite allouer le budget. La directrice
fait appel largument de cohrence pour rappeler

la direction les consquences dune telle dcision, non

seulement sur la sant psychologique mais galement
sur la crdibilit et limage de la direction et de lorganisation.
Elle obtient finalement le budget et elle procde au
ramnagement du dpartement. Bien quil y ait eu
dautres changements et interventions dans cette unit
et que lon ne puisse pas valuer directement les effets
du ramnagement de lunit sur la sant psychologique, le pourcentage dindividus rapportant un niveau
lev de dtresse psychologique a diminu de moiti,
et ce, en 18 mois.

1.3 LE

CHEF DE PROJET : UN PILIER ESSENTIEL DE

LA DMARCHE STRATGIQUE DE PRVENTION
Le choix du chef de projet dans le
cadre dune dmarche de prvention
en sant psychologique au travail
est certainement un gage de succs
et un lment tout aussi important
que lengagement de la direction ou
la participation des gestionnaires et
des employs. Au-del de limportance
de choisir une personne pour qui la
sant psychologique au travail est
une valeur centrale, cest le chef de
projet qui assurera le bon droulement de chacune des tapes de la
dmarche ainsi que lengagement
des diffrents intervenants.
Comme nous le verrons plus bas,
ce choix peut tre clair par divers
critres, mais il importe de garder
lesprit votre contexte organisationnel
au moment de faire ce choix. Ainsi,
pour certaines organisations, un
conseiller en ressources humaines,
un reprsentant en sant et scurit
au travail pourra tre le chef de projet
idal alors que pour dautres organisations, un gestionnaire sera tout

indiqu pour prendre en charge la

dmarche. Retenons que ce nest pas
seulement le poste hirarchique ou
fonctionnel qui fait dun individu un
bon chef de projet, mais aussi les
qualits et les aptitudes quil possde.

tre un leader
tre un leader peut se traduire la fois
par des comportements, des traits de
personnalit ou encore des attitudes.
Plus prcisment, un bon leader fera
preuve desprit dquipe et il sera
rassembleur.
Il supervisera le projet en inspirant
le dpassement de soi et laccom-
plissement chez les personnes qui
collaborent avec lui limplantation
du projet.

Le leader sera orient vers le futur,

il sera un visionnaire, mais ne
perdra pas de vue le prsent.
On sattend aussi dun leader quil
fasse preuve douverture envers
les suggestions de son quipe et
quil soit constant dans sa gestion
du projet.
Un bon leader sera aussi un bon
communicateur. Dans le cadre
dune dmarche de prvention
et dintervention en sant psycho-
logique au travail, cette habilet
est dautant plus importante afin
de rallier tous les employs au
projet et de maintenir lengagement
de la direction et des syndicats.

Le choix du chef de projet est certainement

un gage de succs et un lment tout aussi
important que lengagement de la direction.
19

tre au cur des rseaux

de contacts
Il est souhaitable que le chef de projet
occupe un poste hirarchique assez
proche des circuits de dcision,
quil possde diffrents rseaux de
contacts et diffrents pouvoirs de
dcision. Toutefois, le fait dtre haut
plac dans la hirarchie nest pas une
garantie absolue de pouvoir ou encore
de possder plusieurs rseaux de
contacts et dtre crdible. En effet,
des relations officieuses dans lorganisation constituent aussi une forme
de pouvoir qui permet galement
de faire avancer un projet. Ainsi, le
pouvoir de dcision et le rseau de
contacts du chef de projet sont des
caractristiques valuer avant de
nommer la personne.

Chef de projet :
un mandat long terme

Dvelopper ses comptences

en sant psychologique

tre comptent
en gestion de projet

Afin de maintenir lengagement et

la motivation des travailleurs et des
membres du comit daction du
projet, dassurer la cohrence entre
les objectifs fixs et les tapes de
ralisation et dchapper au caractre
impersonnel du projet, il est recommand dans la mesure du possible
dviter les changements de chef de
projet. En effet, le remplacement du
chef de projet risque dentraner un
changement de philosophie et une
priode dinstabilit dans lengagement
des employs et dans la ralisation
des tapes du projet. Ajoutons que
tout au long de la dmarche, le chef
de projet acquerra diffrentes habilets
(ex. : connaissances de projet) et
ressources (ex. : comptences en sant
psychologique) permettant dassurer
le suivi et le succs de la dmarche.
Retenons quil faut grer un projet
damlioration de la sant psychologique au travail comme nimporte
quel autre projet o lon tente dviter
de changer de responsable en cours
de route.

Bien que le chef de projet ne soit pas

tenu de possder une formation ou
des connaissances spcialises en
sant psychologique au travail,
ce dernier doit cependant voir au
dveloppement de ses comptences
dans le domaine. Au-del de lintrt
ncessaire pour la sant psychologique,
le chef de projet doit comprendre les
principaux enjeux de la dmarche et
doit chercher constamment rpondre
ses interrogations, perfectionner
ses connaissances et demeurer au
fait des nouvelles connaissances
en sant psychologique au travail.
Il faudra donc prvoir un programme
de dveloppement de comptences
par du coaching, la participation
des formations et la prsence
des colloques ou des congrs qui
lui permettront non seulement de
dvelopper des comptences, mais
galement dtre tmoin des initiatives
dans dautres organisations et dlargir
son rseau de contacts lextrieur
de son organisation.

Le chef de projet doit tre en mesure

dtablir une mthode de travail
efficace et des objectifs clairs et
atteignables qui sont dtermins avec
son quipe de projet. Ainsi, afin de
permettre son quipe datteindre
ces objectifs, il doit faire preuve de
vision et agir en tant que motivateur.
Au cours de la ralisation du projet,
le chef de projet accompagne non
seulement la ralisation de chacune
des tapes, mais il assure lvaluation
constante de latteinte des objectifs ;
au besoin, il ajuste les objectifs
et les tches y tant associes.
La qualit et la quantit de travail
sont rgulirement values. De plus,
le chef de projet tient galement
compte de la charge de travail des
membres de son quipe par rapport
leurs autres projets en cours.

Nanmoins, il est difficile dempcher

une raffectation. Nous suggrons
alors de prvoir un plan B ds le
dbut et de parler ouvertement avec
le chef de projet de son remplacement,
sil advenait quil doive partir.

Cest aussi le chef de projet qui sert

dagent de liaison avec la direction
de lorganisation ; il doit parler
rgulirement de lavancement du
projet au comit de direction ou au
comit excutif. Le chef de projet est
galement responsable dobtenir les
ressources humaines, financires et
techniques ncessaires la ralisation
du projet. Son pouvoir de ngociation
pour obtenir ces ressources est particulirement dterminant.

1.4 CRER

UN COMIT DE MISE EN UVRE

Une dmarche stratgique de prvention des problmes de

sant psychologique au travail ne doit pas tre uniquement
laffaire de la direction des ressources humaines, du chef de
projet ou de conseillers internes ou externes. Cette dmarche
doit tre participative et impliquer les reprsentants de
lorganisation (employs, gestionnaires, syndicats, etc.)
par lentremise dun comit de mise en uvre. Ce comit
permettra aussi de maintenir lengagement de la direction,
rorientera la dmarche, si ncessaire, et servira aussi de
partenaire en cas de difficults au cours de la dmarche.
Dans certaines organisations, un comit existant (par
exemple, le comit SST) pourra prendre en charge la
dmarche. Toutefois, lexprience dmontre quil est
prfrable davoir un comit ayant comme seul mandat
celui de mener la dmarche de prvention des problmes
de sant psychologique au travail. Cette prcaution vitera
de disperser les efforts et le temps accords aux diffrents
projets. De plus, lengagement de lorganisation sera
plus visible.
La cration dun comit de mise en uvre demandera
de dfinir qui sera appel y participer, quel sera le
mandat du comit et qui en assurera la prsidence. Ces
lments contribueront la mise en place dun comit
crdible possdant lautorit ncessaire pour atteindre
les objectifs fixs. Les instances suivantes devraient
composer le comit :
les cadres suprieurs ;
les reprsentants des employs ;
les reprsentants SST ;
les reprsentants des ressources humaines ;
les superviseurs immdiats.

Un tel comit doit jouer un rle bien prcis. Voici un

aperu des activits et des mandats qui pourraient lui
tre confrs :
la gestion de lensemble de la dmarche ;
la communication ;
lanalyse des rsultats du diagnostic ;
le suivi des actions ;
lvaluation de la dmarche.
Pour que le comit soit vritablement efficace, les membres
devront se rencontrer rgulirement et effectuer des suivis
rigoureux. Toutefois, puisquil sagit dun comit qui sera
centr seulement sur la dmarche de prvention, il est
important dtablir une coordination entre les autres comits
existants (ex : SST, prvention du harclement, PAE). Cette
coordination peut tre assure par le prsident du comit
ou encore par des membres des autres comits qui peuvent
siger au comit de mise en uvre.

Une dmarche stratgique de prvention ne doit

pas tre uniquement laffaire de la direction des
ressources humaines, du chef de projet ou de
conseillers internes ou externes.

21

1.5 LE

PLAN DE COMMUNICATION

Une dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail

doit, pour atteindre ses objectifs, tre accompagne dun plan de communication interne
qui va bien au-del de la simple transmission dinformation sur le projet et les rsultats
obtenus. En effet, si le plan de communication permet de diffuser linformation, il permet
galement de consolider lengagement des travailleurs, damener des changements de
comportements et dtablir un climat dchange entre tous les partenaires de lorganisation.

Les objectifs de communication

Un plan de communication interne peut viser trois objectifs
gnraux : un objectif fonctionnel, un objectif dattitude
ou un objectif motivationnel. On peut choisir dagir sur
un seul de ces objectifs ou encore sur les trois.
Objectif fonctionnel
Lobjectif fonctionnel du plan de communication est
daffirmer lengagement de la direction et des syndicats,
dexpliquer les diffrentes tapes de la dmarche en sant
psychologique au travail, de rpondre aux questions des
employs ou de sensibiliser les travailleurs. Ainsi, vous
pourriez rdiger des mmos internes, mettre en place
des confrences ou des runions dinformation afin de
prsenter le projet et ses diffrentes tapes.
Objectif dattitude
Lobjectif dattitude vise modifier limage quont les
travailleurs de lorganisation en crant une culture
favorable la sant psychologique, en consolidant le
sentiment dappartenance ou en mettant en place un
climat de confiance. Parce que la sant psychologique
est un sujet dlicat, il est important de crer un climat
de confiance et de convaincre tous les employs de
limportance de sengager. Par exemple, afin de renforcer
cette image, une ou deux personnes (un cadre, un
employ), qui jouissent dune certaine popularit ou de
charisme, peuvent simpliquer plus directement dans la
dmarche, tre en quelque sorte des porte-tendards.
Objectif motivationnel
Lobjectif motivationnel vise des changements de
comportements ou dattitudes. Le but est de sensibiliser
les individus simpliquer dans la dfinition de leurs
conditions de travail. Les activits de communication
peuvent galement agir en tant que motivateur ou
prparer le changement. Par exemple, effectuer des
tmoignages demploys et de gestionnaires qui sont
impliqus dans la dmarche peut favoriser les changements
de comportement recherchs.

La communication :
informer, mais surtout couter
Trop souvent, le plan de communication est conu dans
lesprit de diffuser de linformation sur la dmarche de
prvention. Cet objectif est louable, mais il doit tre
complt par celui de tenter dtablir un dialogue
(communication bidirectionnelle). Les employs et les
gestionnaires ont des attentes, des doutes, des demandes,
des suggestions ou des remarques sur la dmarche qui
est propose. Il faut donc aussi prvoir des moyens pour
faciliter ce dialogue et crer un climat dcoute entre
lensemble des employs et la direction. Ces moyens
peuvent tre assez simples : djeuner-causerie, visite
hirarchique des dpartements, invitation de la direction
aux runions dquipe, etc.
Il faut souligner que cette communication bidirectionnelle
joue un rle de premier plan pour rallier tous les membres
dune organisation et les engager dans un projet.

23

Accessibilit de linformation
Le plan de communication doit permettre
tous les travailleurs dtre informs du projet.

Le plan de communication doit

permettre tous les travailleurs
dtre informs du projet. Il est donc
impratif dinformer les employs
rgulirement durant la dmarche,
mais principalement lors des tapes
cls. Par exemple, linformation
gnrale sur la dmarche, le portrait
de la sant psychologique de votre
organisation (ex. : les rsultats du
sondage ou des entretiens de groupe
focaliss), lidentification des
problmes et des solutions sont
autant dinformations qui doivent
tre accessibles et comprhensibles
tous les employs.
Ce climat dchange implique
galement de la transparence tout
au long de la dmarche en sant
psychologique. La transparence dans
la rtroaction est dailleurs souvent
perue comme une marque de
reconnaissance pour les employs.
Il faut donc clairement dterminer
les objectifs et les retombes du
projet sans toutefois promettre un
monde parfait ou un futur sans
problmes. Cette transparence
peut tre assez simple, il suffit,
par exemple, de diffuser la mme
information et les mmes documents
tous, quil sagisse demploys ou
de gestionnaires. Cette transparence
dans la diffusion est trs apprcie
et vite les rumeurs et les doutes
sur le contrle de linformation.

Communiquer sur la sant psychologique : craintes et risques

Tel que nous lavons mentionn
auparavant, la sant psychologique
au travail est encore aujourdhui un
phnomne auquel sont relis un
certain nombre de tabous. Il est donc
important de dmythifier certains
concepts en lien avec la sant psychologique. Selon lide que se font les
employs de la sant psychologique
dans votre organisation, votre premier
objectif de communication pourra tre
de dfinir et dexpliquer les termes
utiliss dans votre organisation pour
parler de sant psychologique au
travail, ce qui aura pour effet de
rassurer les employs.

Un autre lment fondamental est

daccompagner la prsentation des
rsultats sur la sant psychologique
du plan daction ou tout le moins
des intentions daction de la direction.
Cet lment est essentiel car, au-del
du diagnostic, les employs veulent
surtout connatre quelles suites seront
donnes lexercice de la consultation
des employs.

un dossier de presse afin de grer la

diffusion mdiatique de vos rsultats.
Ajoutons que si la sortie publique des
rsultats peut savrer un risque pour
limage de lorganisation, elle peut,
linverse, reprsenter un levier
en renforant votre dynamisme,
le sentiment dappartenance des
employs et, surtout, limplication
de ces derniers dans votre dmarche.

Enfin, il peut arriver que linformation

(ex. : rsultats du questionnaire ou
du sondage) soit divulgue, sans que
cela soit de votre initiative, par les
mdias. Il est donc utile de prparer

La Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail propose un site

Web bilingue sur la sant psychologique au travail (www.cgsst.com). Vous y
trouverez : des guides, des rapports de recherche, des rfrences bibliographiques, etc. Les sujets abords couvrent plusieurs aspects : lampleur du
problme, les consquences, les facteurs de risque, les outils de mesure,
la prvention et lindemnisation.

RAPPEL
TAPE 1 : LA PRPARATION DE LA DMARCHE
La russite dune dmarche stratgique de prvention ne dpend pas uniquement de loriginalit des solutions
ou de leur efficacit. Avant dentreprendre une dmarche de prvention, il faut sassurer que toutes les conditions
de succs sont rassembles. Ces principales conditions sont :

ltablissement de valeurs fondamentales et dobjectifs prcis pour encadrer la dmarche ;

lengagement de tous les partenaires de lorganisation : dirigeants, gestionnaires, employs et syndicats ;
la disponibilit de ressources financires et humaines ;
la nomination dun chef de projet solide afin de conduire une dmarche souvent considre comme secondaire ;
la cration dun comit de mise en uvre ;
la ralisation dun plan de communication transparent et qui fait consensus.
Compltez ltape 1 afin de rassembler les conditions pralables pour augmenter les chances de succs
de la dmarche stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail.

25

Lvaluation de lampleur du problme

et lidentification des risques

2.

Une fois que lorganisation est prte accueillir la dmarche, il est important de
bien valuer lampleur des problmes de sant psychologique au travail et de bien
identifier les risques prsents dans lenvironnement de travail. Avec les annes,
plusieurs indicateurs et outils ont t dvelopps pour poser un bon diagnostic
sur la sant psychologique au travail.

Prparation
de la dmarche

Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts

laboration
des solutions

valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques

Identification
des problmes
concrets

2.1 LES

SIGNAUX INDIVIDUELS DE PROBLMES

DE SANT PSYCHOLOGIQUE
Chaque individu ragit au stress de manire distincte et
singulire. Ces signes et symptmes peuvent tre de nature
physique, psychologique ou comportementale. Gnralement,
les ractions diffrent en fonction de la dure (court et long
terme) et en fonction de lintensit (faible ou leve) de
lexposition au risque. Le tableau ci-dessous (Brun 2004),
rpertorie les ractions court et long terme quune
personne peut manifester lorsquelle est expose un
environnement psychosocial malsain ou trop contraignant.

RACTIONS ASSOCIES AU STRESS AU TRAVAIL

Physiques

Psychologiques

Comportementales

Court terme

Long terme

Pression artrielle leve

Problmes de poids
Allergies
Problmes de peau
Migraines
Difficults respiratoires
Insomnie
Problmes gastro-intestinaux
Problmes musculosquelettiques

Maladies cardio-vasculaires
Troubles du sommeil
Maladies gastro-intestinales
Troubles musculosquelettiques
Maladies auto-immunes

Anxit
Ennui
Frustration/Irritabilit
Isolement
Difficults de concentration
ou prendre des dcisions
Pertes de mmoire
Fatigue rgulire
Dcouragement

Dpression clinique
Troubles bipolaires
Troubles anxieux
Stress post-traumatique
Ides suicidaires ou suicide

Diminution de la productivit
Absentisme
Consommation abusive de
mdicaments, dalcool ou de drogue
Impatience
Baisse de crativit
Sautes dhumeur
Dsintrt
Baisse de vigilance face
aux risques du travail

Toxicomanie et alcoolisme
Conflits interpersonnels
Isolement social
Faible productivit
Sabotage ou fraudes
Dcision de quitter lemploi
Troubles alimentaires

27

2.2 QUELS

SONT LES PRINCIPAUX FACTEURS DE RISQUE ?

Au cours des trente dernires annes,
des milliers de recherches scientifiques
ont t faites, des milliers darticles
scientifiques ont t publis sur la
relation entre le travail et la sant.
Aujourdhui, il ne fait plus de doute
que lenvironnement de travail est un
dterminant important de la sant et
quil existe un consensus quant aux
principaux facteurs de risque qui
peuvent porter atteinte la sant
psychologique des employs. Le tableau
suivant prsente une courte description
de ces principaux facteurs reconnus
scientifiquement (Kendal, Murphy
et coll. 2000 ; Cox, Griffiths et coll.
2000a ; Cooper, Dewe et coll. 2001 ;
Vogli, Ferrie et coll. 2007).

Aujourdhui, il ne fait plus de doute que lenvironnement

de travail est un dterminant important de la sant.

Lautonomie au travail

Lautonomie au travail fait appel lutilisation, au dveloppement

des comptences et la participation aux dcisions.

La demande psychologique
et la charge de travail

La demande psychologique et la charge de travail rfrent la quantit

de travail, aux exigences intellectuelles requises, aux contraintes de temps
ainsi quaux interruptions dans la ralisation de la tche.

Le soutien social au travail

Le soutien social peut provenir du suprieur ou des collgues. Ces derniers

peuvent la fois offrir un soutien motionnel, des ressources, de lestime,
de laide tangible ou dmontrer un vritable intrt pour la personne.

Les relations interpersonnelles

Les relations interpersonnelles rfrent aux tensions, aux conflits,

aux situations dintimidation ainsi quau harclement psychologique.

La justice organisationnelle

La justice organisationnelle concerne la perception quont les employs

de la manire dont ils sont traits dans leur travail et les rpercussions
que ce traitement entrane sur eux.

La reconnaissance au travail

La reconnaissance constitue dabord une raction constructive ; il sagit aussi

dun jugement pos sur la contribution de la personne, tant en matire de
pratique de travail que dinvestissement personnel et de rsultats du travail.

La conciliation
travail-vie personnelle

La conciliation travail-vie personnelle rfre aux possibilits offertes

aux employs pour concilier les exigences du travail et les exigences
de la vie personnelle.

La gestion des changements

La gestion des changements rfre la manire dont les changements

(mineurs et majeurs) sont grs et communiqus dans lorganisation,
ainsi qu la manire dont se fait la transition entre la situation actuelle
et la situation dsire.

29

2.3 LES

PRATIQUES DE GESTION ET LES PRATIQUES

DE TRAVAIL : DES FACTEURS DE RISQUE ET DES
FACTEURS DE PROTECTION
De plus en plus de recherches
scientifiques montrent que les facteurs
de risque organisationnels influencent
la sant physique et psychologique des
employs, alors que le support offert
par le gestionnaire lemploy rduira
le niveau de stress. Si les diffrentes
pratiques de gestion (ex. : saluer ses
employs, rsoudre des problmes, tre
empathique) agissent, positivement
ou ngativement, sur la sant psychologique des travailleurs, les pratiques
des travailleurs (ex. : soutenir son
gestionnaire, faciliter la tche de son
collgue, prendre des initiatives)
reprsentent galement un facteur
de protection ou un facteur de risque
pour la sant psychologique des
gestionnaires et des collgues.

Si les facteurs de risque influencent la

sant, il faut spcifier que ces facteurs
sont des manifestations des pratiques
de gestion et de travail quotidiennes.
Par exemple, le facteur de risque
manque de reconnaissance se traduit
par des pratiques telles que donner
trs peu de rtroaction (ex. : ne pas
souligner le travail de qualit de son
employ ou encore ne pas manifester
son patron son enthousiasme par
rapport au nouveau changement
dhoraire obtenu).

Ainsi, dans la dmarche stratgique

de prvention, on peut chercher
identifier les facteurs de risque, mais
surtout identifier les pratiques de
gestion et les pratiques de travail
qui portent atteinte la sant psychologique des individus ou la favorisent.

De plus en plus de recherches montrent que

les pratiques de gestion influencent la sant
physique et psychologique des employs.

Quelles pratiques de gestion sont salutaires ?

Si plusieurs pratiques de gestion savrent dltres, certaines pratiques ont t identifies par les
employs comme tant dterminantes afin de favoriser le bien-tre (Brun 2008a ; Yarker et coll. 2007).
titre dillustration, voici quelques exemples de pratiques de gestion et de travail en lien avec deux
facteurs de risque.

Facteurs
de risque

Pratiques

Exemples de pratique
de gestion positive

Exemples de pratique
de gestion ngative

DEMANDE

Organiser les charges

de travail et octroyer
les ressources

Ajouter des ressources en

cas de saturation
Connatre les comptences
des employs
Grer et rpartir la charge
de travail au sein de lquipe
Refuser un travail additionnel
lorsque lquipe est dj
sous pression

Rpartir de manire ingale

la charge de travail au sein
de lquipe
Fixer des objectifs irralistes
Ignorer la pression subie
par lquipe
Ajouter des tches sans
avoir vrifi la charge
de travail au pralable

SOUTIEN

Promouvoir laccessibilit/
visibilit des gestionnaires

Faire en sorte dtre disponible

Avoir une politique de la
porte ouverte le plus
souvent possible
Prendre du temps pour
aller parler aux employs

Ne jamais tre prsent

au bureau
Constamment dire Ne me
drangez pas maintenant
Ne jamais participer aux
vnements sociaux de
son quipe

Le rle des employs : quelles pratiques de travail rduisent le stress ?

La littrature scientifique na pas
encore identifi prcisment quelles
pratiques de travail influencent
positivement la sant psychologique
des gestionnaires et des collgues,
quoique le soutien social est largement
reconnu comme facteur important.
Par ailleurs, il demeure que, de par
son rle et sa responsabilit de
direction, le gestionnaire doit avant
tout pratiquer une gestion saine
et salutaire.

Toutefois, il faut garder lesprit que

les employs ont galement un rle
jouer et quils sont aussi responsables
de la sant psychologique de leur
gestionnaire et de leurs collgues. Si
lon sattend des gestionnaires quils
grent les conflits, quils rsolvent les
problmes ou encore quils utilisent
les ressources organisationnelles
disponibles pour faciliter le travail,
nous pouvons esprer des employs
quils prennent des initiatives pour

faire avancer les projets ou le travail,

quils soutiennent le gestionnaire et les
collgues dans leurs tches ou encore
quils prennent les responsabilits
associes leurs tches (ex. : respecter
les chances, assurer un travail de
qualit, faire preuve de capacit
travailler en quipe). Le tableau
ci-dessous illustre les pratiques de
travail positives et ngatives en lien
avec les facteurs de risque.

Facteurs
de risque

Pratiques

Exemples de comportement
de travail positif

Exemples de comportement
de travail ngatif

DEMANDE

Participer lorganisation
du travail de lquipe

Aider ses collgues

Proposer des amnagements
la charge de travail
Demander un dveloppement
de ses comptences
Grer sa charge de travail

Ne jamais se proposer
pour de nouvelles tches
Se fixer des objectifs
inatteignables
Ignorer la pression subie
par lquipe
Ne pas faire un travail
en sachant quun autre
va le faire

SOUTIEN

Soutenir ses collgues/

Favoriser le travail dquipe

Discuter avec le gestionnaire

des problmes et des solutions
Offrir son aide au gestionnaire

Dranger inutilement et
constamment ses collgues
et son gestionnaire
Ne pas participer aux
djeuners et autres
vnements sociaux

31

2.4 LES

INDICATEURS COLLECTIFS

En matire de sant psychologique au travail, les organisations disposent bien souvent dindicateurs qui peuvent
apporter un clairage intressant et utile sur la situation
(INRS 2007). La section suivante prsente certains de ces
indicateurs qui peuvent tre utiliss pour vous informer
sur lampleur des problmes de sant psychologique dans
votre organisation. Ces indicateurs vous permettront
galement de dterminer si certains dpartements ou
groupes de travailleurs sont plus risque que dautres.

La plupart des indicateurs prsents ci-dessous se basent

sur des donnes administratives souvent prsentes dans
les organisations. Il faut, dans un premier temps, vrifier
si de telles informations sont disponibles dans votre
organisation ou encore chez votre assureur. Ces donnes
peuvent tre obtenues avec peu de ressources humaines
ou financires et donnent une information pertinente sur
la situation.

Absentisme : moyenne de jours perdus, mdiane du nombre de jours perdus,

motifs dabsence, priode dabsence.
Donnes dassurance : cots, motifs dabsence, consommation de mdicaments,
consultations thrapeutiques.
Accidents du travail : taux de frquence, taux de gravit, nombre dincidents.
Mouvements de personnel : dmission, licenciement, dpart la retraite,
changement de poste.
Performance organisationnelle : indicateurs de production, indicateurs de qualit,
plaintes de la clientle.
Relations de travail : grves, griefs, sanctions disciplinaires, recours au tribunal.
Harclement/incivilit : plaintes, actes violents, mdiation, rsolution de conflit.
Programme daide aux employs : nombre de consultations, motifs de consultation.

2.5 LES

ENTRETIENS AUPRS DES

EMPLOYS ET DES GESTIONNAIRES
Pour une petite organisation ou pour un petit dpartement,
laccs aux donnes administratives nest pas toujours
possible. Par ailleurs, lutilisation dun questionnaire nest
pas non plus un choix judicieux tant donn les cots y
tant associs et le nombre restreint de rpondants.
Il est alors prfrable de mandater une personne neutre
et en qui les employs ont confiance pour rencontrer des
groupes de travailleurs et discuter des situations de travail
relies aux problmes de sant psychologique. Il est
important que ces rencontres de groupe soient animes
par une personne qui possde une certaine expertise afin
de matriser les aspects sensibles du sujet. Les entretiens
de groupe sont un moyen efficace pour identifier la fois
des problmes communs lensemble des travailleurs et
des problmes spcifiques certaines units. Parce que
les employs sont experts dans leur travail, ils sont souvent
les mieux placs pour effectuer un diagnostic des
situations vcues.

Si, pour toutes sortes de motifs, il est impossible de raliser

des entretiens de groupe, il est aussi possible de documenter
la situation par le biais des gestionnaires. En effet, les
gestionnaires ont gnralement une assez bonne connaissance des enjeux concernant leur secteur. Ils reprsentent
donc une source dinformation pour lidentification des
secteurs risque ou encore des problmes communs
lensemble des travailleurs. Par contre, compte tenu que
certaines de leurs pratiques de gestion peuvent tre
lorigine de difficults pour les travailleurs, cette source
dinformation devrait tre utilise en complment dautres
donnes. Selon le thme abord, les gestionnaires pourront
tre rencontrs en groupe ou individuellement.

Les gestionnaires ont une assez bonne connaissance

des enjeux concernant leur secteur.

2.6 UNE

GRILLE DIDENTIFICATION DES RISQUES

PSYCHOSOCIAUX AU TRAVAIL
Grce aux travaux de lInstitut national de sant
publique (INSPQ), il existe maintenant un outil de
diagnostic se situant entre les donnes administratives,
les entretiens collectifs et le questionnaire. La grille
didentification des risques psychosociaux au travail
permet dvaluer, de faon simple, la prsence de risques
psychosociaux dans un environnement de travail (Vzina
et coll. 2008). Cet outil sadresse aux organisations qui
veulent valuer leur tat de la sant psychologique au
travail et pour lesquelles le questionnaire ne constitue pas
un outil adapt leur situation, soit parce que le nombre
demploys nest pas suffisant, soit parce quelles ne
disposent pas des moyens financiers pour administrer un
questionnaire. la diffrence du sondage, cette grille peut
tre complt par un intervenant interne (ex. : conseiller
en ressources humaines, spcialiste en SST, responsable
du programme daide aux employs) ou par un intervenant
externe (ex. : conseillers Association sectorielle paritaire

2.7 LE

de sant et de scurit, intervenant en sant au travail).

Les informations sont recueillies par le biais dentrevues
auprs de deux trois informateurs cls de lorganisation
(ex. : le directeur, le prsident du syndicat, un reprsentant
du comit sant et scurit au travail). Le choix de ces
informateurs doit reposer sur leur crdibilit ainsi que
sur leur degr dinfluence sur les autres membres de
lorganisation. Soulignons que la validit de loutil repose
en grande partie sur lidentification de ces informateurs.
Cette grille permet un dpistage plutt quun diagnostic
prcis. Elle est disponible en version PDF sur le site Web
de la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du
travail (www.cgsst.com). Il est aussi possible de complter
la grille grce un formulaire en ligne sur le site de
lINSPQ (www.inspq.qc.ca).

CONTENU DE LOUTIL

Loutil dvaluation se subdivise en deux parties qui sont

les Donnes de base (partie 1) et les Composantes cls de
lorganisation du travail (partie 2) et un guide dutilisation
accompagne galement loutil. Ces deux parties sont
values sur la base dun score (3-2-1-0) tabli selon
lvaluation des personnes rencontres dans lorganisation.
Plus le score est lev, moins lorganisation favorise la
sant psychologique.
Les donnes de base permettent dobtenir des
informations sur :
le contexte demploi ;
labsentisme pour cause de maladie ;
la politique en sant au travail ;
la politique contre le harclement psychologique ;
les activits ou le programme de retour au travail ;
les activits ou le programme conciliation travail
et vie personnelle.

33

Aperu de la grille didentification des risques psychosociaux au travail

La section sur les composantes cls de lorganisation

du travail permet de connatre la situation au regard
des principaux facteurs de risque psychosociaux. Ces
composantes de lorganisation du travail sont reconnues
pour tre des sources importantes de stress au travail et
sont en lien avec les pratiques de gestion. Rappelons que
ces composantes sont :
la charge ou la demande psychologique leve ;
la reconnaissance au travail ;
le soutien social du suprieur et des collgues ;
la latitude dcisionnelle ;
la communication et linformation.

Partie 2 - Composantes cls de lorganisation du travail

Une fois la grille complte, le score

des points dtermine si lorganisation
reprsente un risque faible ou lev pour
la sant psychologique des travailleurs :
un risque faible si le score est infrieur
12, un risque moyen si le score se situe
entre 12 et 24 et un risque lev si le
score est plus grand que 24. Au final,
les rsultats obtenus aprs avoir complt
loutil de caractrisation permettront de
dterminer si les employs sont exposs
certains facteurs de risque et quels
sont prcisment ces facteurs de risque.
De plus, les rsultats dtermineront si
le score est plutt li aux composantes
cls ou plutt aux donnes de base. Au
regard des rsultats, les utilisateurs de
cet outil pourront juger de la pertinence
de recommander une analyse plus
pousse de la situation.

35

2.8 DES

ENQUTES PAR QUESTIONNAIRE

Les enqutes par questionnaire auprs du travailleur sont un moyen efficace dobtenir un portrait de la situation.
Il existe de nombreux outils qui permettent dvaluer lenvironnement psychosocial de travail et la sant psychologique. Toutefois, il faut tre prudent dans leur utilisation, cest pourquoi il est recommand de faire appel un
expert dans ce domaine. Voici une liste des questions possibles, issues de questionnaires valids (voir Brun, Biron
et coll. 2003 pour des rfrences quant aux qualits psychomtriques des instruments), selon les facteurs de risque
les plus rgulirement mesurs.

AUTONOMIE ET RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

TCHES ET RLES LIS AU TRAVAIL

Mon travail exige que japprenne des choses nouvelles

Mon travail exige un niveau lev de qualifications
Mon travail consiste refaire toujours les mmes choses
Jai la libert de dcider comment je fais mon travail
Jai passablement dinfluence sur la faon dont les
choses se passent mon travail

Mon travail exige daller trs vite

Mon travail exige de travailler fort (mentalement
ou physiquement)
On me demande de faire une quantit excessive de travail
Jai suffisamment de temps pour faire mon travail
Je reois des demandes contradictoires (opposes)
de la part des autres
Je subis plusieurs interruptions et drangements
dans la ralisation de mes tches

RECONNAISSANCE AU TRAVAIL
Je reois le respect que je mrite de mes suprieurs
Vu tous mes efforts et ralisations, je reois le respect
et lestime que je mrite mon travail
On me traite injustement mon travail
Mes perspectives de promotion sont faibles
Ma scurit demploi est faible
Vu tous mes efforts et ralisations, mes perspectives
de promotion sont satisfaisantes
Vu tous mes efforts et ralisations, mon salaire
est satisfaisant
Au travail, mes efforts sont suffisamment apprcis

PROCESSUS DE DCISION ET DE COMMUNICATION

Des procdures sont conues pour recueillir des
informations prcises afin de pouvoir prendre les dcisions
Des procdures sont conues pour aider faire appel
ou remettre en question une dcision
Des procdures sont conues pour sassurer que toutes
les parties affectes par une dcision soient reprsentes
Des procdures sont conues pour permettre la cohrence
dans la prise de dcisions
Des procdures sont conues pour permettre dentendre
les proccupations de toutes les personnes affectes
par une dcision
Des procdures sont conues pour communiquer les
informations pertinentes en rapport avec une dcision
et sa mise en uvre
Des procdures sont conues pour permettre aux gens
de demander des clarifications ou de linformation
supplmentaire concernant une dcision

CONCILIATION TRAVAIL/VIE PERSONNELLE

Mes horaires de travail entrent en conflit avec
ma vie familiale/personnelle
Mon travail empite sur le temps que jaimerais consacrer
mes activits personnelles (famille, amis, loisirs, etc.)
Je trouve difficile daccomplir mes obligations
domestiques parce que je pense constamment au travail
Je dois annuler des rendez-vous avec mon ou
ma partenaire, avec mes amis ou ma famille en raison
de mes obligations professionnelles
Je dois travailler si fort que je nai pas de temps
pour mes loisirs et passe-temps

CLIMAT DE TRAVAIL

DTRESSE PSYCHOLOGIQUE

mon travail, jai limpression de faire partie

dune quipe
Mon suprieur immdiat russit faire travailler
les gens ensemble
Mon suprieur immdiat prte attention ce que je dis
Mon suprieur immdiat facilite la ralisation du travail
Mon suprieur immdiat a une attitude hostile
ou conflictuelle envers moi (il peut sagir dune
attitude agressive)
Mes collgues facilitent lexcution de mon travail
Mes collgues ont une attitude hostile ou conflictuelle
envers moi (il peut sagir dune attitude agressive)

SATISFACTION

GESTION DU CHANGEMENT
Je peux questionner les gestionnaires au sujet
des changements au travail
Les travailleurs sont toujours consults en cas
de changements au travail
Lorsquil y a des changements au travail, je sais
clairement comment ils seront appliqus dans la pratique
Nous devons changer la faon dont nous faisons certaines
choses dans mon organisation
Nous devons amliorer nos faons de faire dans
cette organisation
Nous devons amliorer notre efficacit en changeant
nos faons de faire
Pour amliorer nos oprations, nous avons besoin
dun changement
Je suis laise de discuter des choses changer pour
amliorer le bien-tre au travail avec mes collgues
Je suis laise de discuter des choses changer
pour amliorer le bientre au travail avec mon
suprieur immdiat

Au cours du dernier mois, quelle frquence

vous tes-vous senti :
Nerveux
Dsespr
Agit ou ne tenant pas en place
Si dprim que plus rien ne peut vous faire sourire.
Que tout tait un effort ( ce point fatigu que tout
tait un effort)
Bon rien

En gnral, mon travail correspond de prs mes idaux

Mes conditions de travail sont excellentes
Je suis satisfait de mon travail
Jusqu maintenant, jai obtenu les choses importantes
que je voulais de mon travail
Si je pouvais changer quoi que ce soit mon travail,
ce serait trs peu de chose, je ny changerais
presque rien
Je pense quitter mon emploi
Si le contexte tait favorable, je chercherais activement
un nouvel emploi lextrieur de cette organisation
Jai planifi chercher un nouvel emploi dici
les 12 prochains mois

37

Les points vrifier pour utiliser un questionnaire

Avant de procder ladministration dun questionnaire,
vous devriez dj avoir obtenu un engagement ferme de
la direction et des syndicats, et ce, non seulement pour
la ralisation du sondage, mais galement pour passer
laction. Le sondage est une tape dans un processus et
non pas une finalit.

Mme si, premire vue, lutilisation dun questionnaire

peut sembler attrayante, il faut sassurer de rpondre
certaines exigences avant de dbuter une telle dmarche
de consultation. Afin de vous aider dans votre choix,
la page suivante prsente une liste de critres qui vous
guideront dans le choix de lutilisation dun questionnaire.

CRITRES VRIFIER AVANT DUTILISER UN QUESTIONNAIRE

Viser un groupe dau minimum 100 personnes (employs et gestionnaires).
Vrifier quel moment remonte la dernire administration dun questionnaire
afin de ne pas surcharger les employs de sondages.
Avoir lengagement de la direction diffuser les rsultats et passer laction
la suite du sondage (ex. : ressources financires, possibilit dembaucher
un consultant interne ou externe, si ncessaire).
Sassurer davoir une procdure confidentielle de traitement des donnes.
Si les personnes nont pas confiance et quelles sentent que le fait de rpondre
au questionnaire pourrait leur porter prjudice, les donnes auront peu
ou pas de validit.

Comment administrer le questionnaire ?

Le recours un questionnaire exige une dmarche
structure. Nous vous suggrons de faire appel un
spcialiste qui connat bien la mthode spcifique
lutilisation dun questionnaire. De manire gnrale,
voici les principales tapes que vous devriez suivre.

1.

Envoyer un message de la direction expliquant

la dmarche aux employs ;

de lenvoi du questionnaire ;

pour complter le questionnaire ;

des rponses ;

professionnelles des employs ;

Dfinir les catgories demploi et la segmentation

des units daffaires ;

2. Inviter les gestionnaires informer leurs employs

3. Prvoir les messages dinvitation et de rappel
4. Insister sur lanonymat et la confidentialit
5. Dlimiter lchantillon de rpondants ;
6. Obtenir des listes jour des coordonnes
7.

8. Dterminer la date denvoi et la priode de temps

accorde pour le complter ;

le questionnaire ;

le retour des questionnaires complts ;

9. Octroyer du temps de travail pour complter

10. Prvoir des enveloppes confidentielles pour
11. Compiler les rponses ;
12. Effectuer les analyses statistiques ;
13. Rdiger le rapport sur les rsultats ;
14. Communiquer les rsultats dans lorganisation.

Confidentialit et thique
Il est essentiel dinformer les employs que leurs rponses seront entirement
confidentielles et quaucune personne ne pourra tre identifie. Les employs
devront videmment tre libres de participer au sondage, et ce, sans prjudice.
Il est fortement recommand dautoriser les employs complter le
questionnaire sur le temps de travail.

RAPPEL
TAPE 2 : LVALUATION DE LAMPLEUR DU PROBLME ET LIDENTIFICATION DES RISQUES
Afin de bien argumenter la ncessit dagir et pour contrer les prjugs associs aux problmes de sant
psychologique, il est essentiel de bien connatre lampleur des problmes et dtre bien inform de la nature
de ces problmes dans le quotidien. Ces deux objectifs peuvent tre atteints en tenant compte des points suivants :

tre bien inform des signaux individuels qui peuvent se manifester ;

avoir les donnes administratives permettant de mesurer lampleur du problme et les points chauds
de lorganisation (ex. : statistiques dabsentisme, indicateurs cls de performance, taux de roulement, cots
des assurances), et bien les utiliser ;
effectuer un sondage afin de dresser un portrait dtaill des facteurs de risque et de leurs consquences.
Compltez ltape 2 pour valuer lampleur des problmes de sant psychologique au travail
et identifier les principaux risques.

39

Lidentification des problmes concrets

3.

Ltape prcdente (tape 2 : Lvaluation de lampleur du problme et lidentification

des risques) vous a permis didentifier les signaux individuels, de mesurer lampleur
des problmes (absentisme, prsentisme) ainsi que didentifier les facteurs de
risque prsents dans lenvironnement de travail qui sont la source des problmes
de sant psychologique au travail. Ltape 3 a pour but de dcrire les problmes
concrets qui se manifestent dans les pratiques de gestion, les pratiques de travail,
les quipes de travail et lorganisation dans son ensemble.

Prparation
de la dmarche

Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts

laboration
des solutions

valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques

Identification
des problmes
concrets

Voici les grands principes pour parvenir identifier avec

prcision les problmes concrets :
il faut dbuter lidentification des problmes concrets
partir des indicateurs obtenus ltape prcdente.
Toutefois, ces indicateurs ne doivent pas tre considrs
comme dfinitifs tant quils nauront pas fait lobjet
dune discussion entre les gestionnaires et les employs.
En fait, les rsultats de ltape 2 doivent tre considrs
comme matire rflexion.

les problmes identifis seront certainement nombreux,

il est donc essentiel dtablir des priorits et dtablir un
consensus quant au choix des problmes traiter. Parce
que les ressources organisationnelles sont bien souvent
insuffisantes et que les rsultats prennent un certain
temps apparatre, une dmarche stratgique ne doit
pas aborder tous les problmes en mme temps.

lidentification des facteurs de risque organisationnels

doit permettre de couvrir toutes les problmatiques
possibles. Pour ce faire, vous pouvez utilisez la carto-
graphie des problmes concrets qui sera prsente plus
bas dans cette section. Cet outil peut tre employ en
entretien de groupe focalis avec les employs afin de
partager leur vision de la situation et de mieux dcrire
les ralits particulires des quipes.

ltape 4 vous permettra de passer au stade de lidentifi-

cation des solutions et de llaboration des plans daction.

3.1

CARTOGRAPHIER LES PRATIQUES EXISTANTES

De manire gnrale, prvenir les problmes de sant

psychologique au travail ne signifie pas de partir de rien.
De nombreuses pratiques de gestion des ressources
humaines qui sont dj en place ont un effet positif
ou ngatif sur le bien-tre des employs. Ainsi, avant de
dbuter lidentification des problmes concrets, il importe
de faire un tat des lieux des pratiques de gestion existantes.

Lidentification des pratiques de gestion existantes se fait

partir de la grille en annexe intitule : Cartographie des
pratiques de gestion existantes. Vous retrouverez cette
cartographie des pratiques de gestion existantes lannexe 1
de ce guide et sur le site Web de la Chaire : www.cgsst.com.
Voici un bref exemple de la cartographie :

Facteurs de risque

Pratiques actuelles
de gestion

Pauvres relations
avec le suprieur

1. valuation annuelle du rendement

2. change hebdomadaire avec le vice-prsident
3. Runions dquipe
4. Directives corporatives sur les attitudes au travail
5. Coaching des gestionnaires

Surcharge de travail

1. Comit mixte sur la charge de travail

2. Accord sur la ngociation de la charge de travail
3. valuation des tches
4. Rvaluation de la charge de travail par service
5. Cahier de procdure clarifiant les rles de chacun
pour viter les ddoublements et la redondance

Conflit travail-vie prive

1. Congs spciaux
2. Garderie : permanente et temporaire,
camp dt, semaine de relche
3. Traitement diffr, cong sans solde
4. Emploi temps partiel, emploi partag
5. Cong parental
6. Horaire flexible
7. Possibilit de tltravail

41

Comment complter la cartographie

des pratiques de gestion existantes
Tout dabord, il est conseill dimpliquer le comit de mise
en uvre ou des partenaires patronaux et syndicaux qui
aura pour mandat dinventorier les pratiques de gestion des
ressources humaines en lien avec la sant psychologique.
Cet exercice est utile pour deux raisons : 1) recenser ce qui
existe et viter les ddoublements dactions ; 2) vrifier
si certaines pratiques ncessitent dtre amliores ou
mises jour, plutt que de repartir du dbut avec de
nouvelles pratiques.

1. Recensement des pratiques de

2. Validation de

3. Plan de communication pour

cette tape, le groupe de travail tente

de recenser et de rpertorier lensemble
des activits, des politiques et des
actions mises en place par lorganisation et qui peuvent avoir un lien
avec la sant psychologique au travail.
Il est important de faire un inventaire
exhaustif qui reflte la ralit organisationnelle. Pour faciliter ce recensement,
voici quelques recommandations :
1) organiser des groupes de discussion
avec les employs, 2) consulter les
bilans annuels, les comptes rendus
de comits, les plans daction ou
3) tablir un rseau de rpondants
chargs de dresser un bilan des
pratiques de gestion des ressources
humaines dans leur unit
administrative.

Il importe de confirmer et de valider

linformation recueillie lors des tapes
antrieures. Il sagit de vrifier si les
renseignements obtenus sont complets
et reprsentatifs de la ralit de
lorganisation. Pour ce faire, il est
prfrable de sadresser des
personnes qui ne font pas partie du
groupe de travail, mais qui possdent
nanmoins une connaissance adquate
de lorganisation et de ses pratiques
de gestion et de travail. En dautres
mots, le bilan des activits recenses
doit tre prsent diverses personnes
occupant des postes reprsentatifs au
sein de lorganisation. Cette validation
est ncessaire dans la mesure o elle
confirme, complte et rend crdible
linformation recense.

Une fois que les pratiques de gestion

des ressources humaines en lien avec
la sant psychologique au travail
ont t identifies, il est important
de prsenter cette information
lensemble des employs et des
gestionnaires. Cette dmarche est
dautant plus pertinente que la
communication est un outil au
service de laction. Cette dmarche
de communication donnera
galement une plus grande visibilit
aux pratiques de gestion des
ressources humaines existantes.

gestion des ressources humaines

linformation recueillie

Cette cartographie aura plusieurs avantages :

elle permettra tous de prendre connaissance des pratiques
existantes et de constater que lorganisation ralise dj des
actions en faveur de la sant psychologique au travail ;
elle offrira aux gestionnaires un outil de discussion quant
aux actions dj prsentes dans lorganisation ;
elle permettra de ne pas dvelopper nouveau
ce qui existe dj ;
elle stimulera laction en montrant quil ne sagit pas
de partir de zro, mais plutt damliorer lexistant.

promouvoir la cartographie

3.2 IDENTIFIER

LES PROBLMES CONCRETS

Une fois que les facteurs de risque et les pratiques de

gestion et de travail sont cibls, il faut explorer la situation
en identifiant avec prcision les problmes concrets qui
se manifestent dans les quipes de travail. La grille des
problmes est un outil simple et efficace qui permet aux
gestionnaires et aux employs de discuter des situations
problmatiques qui les concernent directement. Cette
tape est essentielle puisquelle permet de rendre concret
et accessible ce qui constitue une atteinte la sant
psychologique.

Quest-ce que la grille des problmes ?

La grille propose une organisation simple des discussions
sur les problmes vcus par les employs et les gestionnaires.
Vous retrouverez cette grille lannexe 2 de ce guide et sur
le site Web de la Chaire : www.cgsst.com.
Pour faciliter les changes laide de la grille, chaque
facteur de risque est dcrit laide dune srie de questions.
La grille permet non seulement de mieux dlimiter les
changes, mais elle respecte la mme ide (oriente vers
les facteurs de risque) pour lensemble de votre dmarche
stratgique de prvention des problmes de sant psychologique au travail.

Exemple de grille des problmes

Facteurs de risque

Problmes concrets

RECONNAISSANCE AU TRAVAIL-CARRIRE
Mes perspectives de promotion sont faibles
Ma scurit demploi (ou mon poste) est menace
Ma position professionnelle actuelle correspond
bien ma formation
tant donn tous mes efforts, mes perspectives
de promotion sont satisfaisantes
tant donn tous mes efforts, mon salaire
est satisfaisant

la suite la rorganisation de lentreprise les possibilits

de promotion sont de plus en plus limites
Les changements technologiques ont entran une
complexification des tches qui nest pas reconnue
dans le niveau de complexit de lemploi, ni dans
la rmunration

CHANGEMENT
Je peux questionner les gestionnaires au sujet
des changements au travail
Les travailleurs sont toujours consults en cas
de changements au travail
Lorsquil y a des changements au travail,
je sais clairement comment ils seront appliqus
dans la pratique

Les changements du systme informatique client ont

ajout des tches et complexifient inutilement la saisie
des informations
La rpartition des units clientes se fait sans la
consultation des techniciens qui, pourtant, connaissent
mieux les besoins de ces clients
Les changements sont souvent annoncs travers des
rumeurs, ce qui provoque beaucoup dinscurit chez
les employs

43

Comment utiliser la grille des problmes ?

Dterminer les problmes prioritaires

La grille est utilise avec les quipes de travail (les employs

avec leur gestionnaire) afin didentifier les problmes
concrets pour mieux trouver les solutions. Lide de la
dmarche stratgique est de conserver une relation entre
les composantes suivantes : facteurs de risque problmes
concrets solutions. Cette chane de causalit est une
garantie que les solutions dployes viseront les bons
problmes et les bons facteurs de risque. Voici les tapes
dtailles pour utiliser cette grille avec les quipes
de travail :

Lexercice de la grille des problmes concrets peut conduire

rapidement une liste assez longue. Parce quil nest pas
possible de traiter tous les problmes la fois, il faut
parvenir, avec lquipe, tablir les priorits. Il est important
de prciser que les problmes qui ne sont pas retenus pour
le moment seront abords ultrieurement. Ils seront
simplement conservs sur une liste dattente et lquipe
pourra y revenir une fois que les problmes prioritaires
auront t rsolus. Voici comment parvenir tablir une
telle liste de priorits :

1. complter cette grille directement avec les quipes

1. expliquer que seulement quelques problmes

2. lire les items sous les facteurs de risque afin de bien

2. procder au classement des problmes en ordre

de travail (6 10 personnes) ;

comprendre la catgorie de problme ;

3. en quipe de deux ou trois personnes, dcrire un ou

deux problmes trs concrets pour chaque catgorie ;

4. revenir en plnire, expliquer les problmes identifis

et en discuter ;

5. procder au classement des problmes partir des

critres suivants : A) problmes partags par plusieurs

personnes, B) problmes qui se rptent dans le temps
et C) problmes assez rcents ;

6. slectionner trois problmes prioritaires en sinspirant

des critres suivants : A) importance du problme,

B) consensus sur la prsence du problme et C) effet
du problme sur la sant psychologique au travail,
D) problme ayant des solutions immdiates et
porte de main et E) problmes vcus par un grand
nombre de personnes.

(3 4) seront retenus pour laborer des solutions ;

de priorit par la technique du multivote :
distribuer six points autocollants chaque participant ;
allouer cinq minutes pour coller les six points
autocollants sur les problmes jugs prioritaires ;
demander aux participants de regagner leur place
quand ils auront termin ;
encercler les quatre concentrations de points les plus
importantes en les identifiant au fur et mesure ;
demander aux participants sils sont en accord
avec ce classement ;
expliquer que, pour le moment, les solutions seront
labores uniquement pour ces quatre problmes.

Quelques prcautions prendre

Cette tape peut soulever des problmes plus dlicats
et quelques fois personnels. Vous pouvez, si vous le
dsirez, vous faire accompagner dun conseiller en
ressources humaines pour animer la rencontre.
Dans certains cas, il est prfrable que le superviseur
immdiat ne soit pas prsent la rencontre pour carto-
graphier les problmes. Cela permet une expression plus
libre des employs et vite que le gestionnaire soit tmoin
de commentaires qui pourraient le viser directement.
Certaines personnes sexpriment moins facilement en
groupe. Vous pouvez offrir des rencontres individuelles
dune heure pour faciliter une meilleure expression des
personnes qui sont moins laise.

Il est important de grer les attentes et de prciser que

mme si plusieurs problmes sont identifis au cours
de ces rencontres, ils ne pourront pas tous tre rgls
du mme coup. Il faudra tablir des priorits, sans
oublier les problmes qui ne seront pas inclus dans
cette liste de priorits.
Il est trs efficace de produire rapidement un compte
rendu de ces discussions afin de les valider avec les
employs et dentreprendre rapidement ltape suivante
qui permettra didentifier les solutions et de dvelopper
les plans daction.

Il est important de respecter la confidentialit de cette

dmarche. Cela veut dire que les problmes soulevs ne
doivent pas tre associs aux personnes qui ont formul
le commentaire. La confidentialit concerne aussi les
participants qui doivent tre tenus la discrtion quant
aux propos noncs lors de ces rencontres.

RAPPEL
TAPE 3 : LIDENTIFICATION DES PROBLMES CONCRETS
La source des problmes de sant psychologique au travail est fortement associe la prsence de facteurs
de risque constituant un mlange dltre. Il est important de dpasser la seule identification des facteurs
de risque; il faut cibler prcisment les problmes concrets. Voici quelques indications suivre :

se doter de moyens simples mais valides pour mieux comprendre les causes et les consquences humaines et organisationnelles
des problmes de sant psychologique au travail (ex. : questionnaire aux travailleurs, entretiens de groupe focaliss) ;
dresser un portrait des problmes concrets prsents dans lorganisation ;
prendre conscience qu travers les pratiques de gestion et les pratiques de travail, nos comportements,
paroles et dcisions peuvent constituer des facteurs de risque ou des facteurs de protection de la sant.
Compltez ltape 3 pour dfinir avec prcision lorigine des problmes concrets de sant psychologique
au travail dans votre organisation.

45

Llaboration des solutions

La recherche de solutions nest pas un exercice de style libre ou simplement un

remue-mninges. Pour tre efficace, cette tape demande une certaine organisation,
particulirement afin dlaborer des solutions qui pourront ensuite tre mises en
uvre et qui agiront efficacement sur les problmes identifis. Si lidentification
des facteurs de risque doit tre bien structure, la recherche de solutions doit
tre tout autant stratgique. Voici quelques recommandations sur la manire de
procder pour lidentification des solutions.

4.

Prparation
de la dmarche

Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts

laboration
des solutions

valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques

Identification
des problmes
concrets

4.1

DFINIR LE CHAMP DES POSSIBLES

La dfinition du champ des possibles vise prciser

ltendue des solutions qui peuvent tre labores par
les employs et les gestionnaires. Pour dfinir ce champ,
il faut dterminer, avec les partenaires de lorganisation
(gestionnaires, employs, syndicats, etc.), les zones
dintervention possibles (ex. : rvision des tches, moyens
de communication, rpartition de la charge de travail) et
les zones dintervention plus difficiles ou impossibles
(ex. : ajout de main-duvre, changement des gestionnaires).
Cette stratgie de dlimitation des solutions ne vise pas
rduire lexpression des travailleurs sur les risques et les
solutions, mais plutt viter de crer de fausses attentes.
partir de cette ide du champ des possibles, on peut
ainsi identifier les solutions accessibles. Bien que pendant
les rencontres de groupe tous les problmes et toutes les
solutions soient noncs, on doit, chaque fois, discuter de
la possibilit de leur mise en uvre en situant la solution
dans le schma ci-dessous.

4.2 IDENTIFIER

La dfinition du champ des possibles donne donc une

vision stratgique et raliste des solutions envisages.
Prcisons encore une fois que le but nest pas de limiter
la discussion et les possibilits daction, mais uniquement
de provoquer une discussion sur la faisabilit de la solution.
Cela permet de grer les attentes sur le moment et de ne
pas crer de faux espoirs chez les employs.

Champ du non possible

Champ des possibles

LES SOLUTIONS

Au moment dlaborer les solutions, on constate une

tendance gnrale numrer presque uniquement des
lments se rapportant lorganisation du travail ou
aux pratiques de gestion, ce qui limite les interventions
possibles. En effet, un trop grand nombre de solutions
concernent surtout les aspects organisationnels et on relve
rarement le rle que peuvent jouer les employs, lquipe
ou le syndicat dans les solutions aux problmes identifis.

Pour pallier cet obstacle, nous avons utilis, dans nos

travaux de recherche, une grille de solutions qui se compose
de quatre colonnes abordant diffrentes dimensions de
lorganisation : Je, quipe, Syndicat et Organisation.
Pour chaque dimension, il est demand aux participants
dindiquer des pistes de solutions. Cette grille sest avre
efficace puisquelle permet denvisager la fois des actions
locales et rapides dimplantation (Je et quipe) et des actions
de nature organisationnelle (Syndicat et Organisation).
Vous retrouverez cette grille en annexe 3 et sur le site Web
de la Chaire : www.cgsst.com.

Exemple de la grille dlaboration des solutions

Description du problme : manque de runion dquipe
Ce que JE peux faire pour
amliorer la situation

Ce que lQUIPE peut faire

pour amliorer la situation

Ce que le SYNDICAT peut faire

pour amliorer la situation

Ce que lORGANISATION peut

faire pour amliorer la situation

-
-

-

-

-

-
-
-

-

-

-
-

-


-


-

Participer positivement
Partager les problmes
et les solutions
Faire des suggestions
lordre du jour
Demander une runion
si ncessaire
tre ouvert au changement

couter activement
Participer
Conserver le respect
et les opinions de tous
Adopter une perspective
constructive
Sentendre sur un code
de conduite
tre solidaire
Partager son expertise
avec les autres

Profiter de ces runions

pour transmettre
de linformation
du syndicat

Permettre les runions,

couter, appuyer les
dmarches de lquipe
Produire un compte
rendu crit des runions
et faire le suivi
Faire en sorte que les
chefs dquipe soient
prpars et quils aient
une attitude positive lors
des runions

47

4.3 DFINIR

LA ZONE DINFLUENCE

Une solution peut tre possible (champ des possibles), elle

peut aussi tre partage (Je/quipe/Syndicat/Organisation),
mais il se peut que sa mise en uvre soit difficile parce
quelle ne se situe pas dans notre zone dinfluence. Il faudra,
ce moment, convaincre dautres intervenants parce que la
solution se situe dans leur zone dinfluence. Par exemple,
une solution pourrait tre de revoir les champs de saisie
dun formulaire lectronique. Cette solution peut tre
possible ; elle peut exiger limplication de lquipe et du
gestionnaire, mais relever du service informatique qui

4.4 SLECTIONNER

nest pas ncessairement partenaire de la dmarche de

prvention des problmes de sant psychologique au travail.
Pour chaque solution, il faut donc se demander si elle
se situe dans la zone dinfluence des participants la
dmarche. Cette analyse stratgique augmente les chances
de succs et donne galement des indications sur certains
paramtres quil faudra considrer lors de llaboration des
plans daction ainsi quau moment de limplantation.

LES SOLUTIONS

La recherche de solutions est un exercice qui doit tre

rigoureux nous avons donn certaines recommandations
sur la manire de sy prendre pour identifier les meilleures
solutions. Au moment de consulter les employs et les
gestionnaires sur les solutions, on constate rapidement
que les ides ne manquent pas et quil faut se doter de
certains critres afin de slectionner les solutions. Voici
une liste de critres possibles.

1. Critre dlimination des problmes la source :

Le meilleur principe de prvention est celui de llimination

des problmes (prvention primaire) la source. Il vaut
mieux retenir une solution qui va liminer de manire
efficace un problme (ex. : diminuer la charge de travail)
plutt que de retenir une solution qui ne ferait quagir sur
les consquences (ex. : offrir un bonus de rmunration).

2. Critre du 2 000 heures travailles :

Pour choisir les actions implanter, vous pouvez faire

appel au principe dexposition aux risques. Ce principe,
nomm critre du 2 000 heures travailles , consiste
valuer, par consensus, si la solution propose diminue
peu, modrment, beaucoup ou extrmement lexposition
au risque long terme. Par exemple, une confrence
dune heure sur la reconnaissance au travail rduit peu
le manque de reconnaissance dans lorganisation et a
un effet sur quelques heures, au mieux une semaine.
Toutefois, une solution visant intgrer la reconnaissance
dans lvaluation des gestionnaires modifiera rellement
lattitude quotidienne de ces derniers envers la reconnaissance, et ce, pour une priode de temps prolonge
(2 000 heures/anne).

3. Critre de la facilit dimplantation :

Certaines solutions sont assez simples mettre en uvre.

Il faut donc exploiter ces solutions afin de montrer aux
employs et aux gestionnaires que des actions concrtes
peuvent tre poses rapidement (ex. : ramnager un coin du
bureau, revoir une opration). Gnralement, ces solutions
ncessitent peu de ressources humaines ou financires.
loppos, une solution peut savrer pertinente, mais
exiger des efforts importants de la part des employs et
des gestionnaires pour tre mise en uvre (ex. : ajouter
un gestionnaire dans une quipe). Il ne faut pas liminer
de telles solutions, mais seulement bien considrer quel
moment et de quelle manire elles pourront tre implantes.
Dans certains cas, les relations sociales peuvent tre
affectes par la mise en uvre de solutions touchant
lorganisation du travail. Il importe de considrer lampleur
et le type dimpact quauront les solutions au plan des
relations sociales puisque le soutien social au travail est
un dterminant important de la motivation et de la sant
au travail.

4. Critre de popularit de la solution :

La proposition dune solution peut faire rapidement

lunanimit des groupes de travail, des gestionnaires et
de lensemble des employs. Il ne faut donc pas sinterroger
trop longuement sur de telles solutions, mais envisager
rapidement leur mise en uvre ; car si elles font consensus,
elles donneront aussi beaucoup de crdibilit lensemble
de la dmarche.

RAPPEL
TAPE 4 : LLABORATION DES SOLUTIONS
La recherche de solution doit galement faire lobjet dune dmarche spcifique permettant de bien lier la chane
facteurs de risque problmes concrets solutions. Les points suivants sont considrer :

baliser la recherche de solutions afin de ne pas crer dattentes qui ne pourront tre satisfaites ;
prendre conscience de limportance dajuster les solutions en fonction de sa zone dinfluence ;
utiliser une mthode efficace pour tablir des priorits et slectionner adquatement des solutions mettre en uvre ;
sassurer de la participation de tous les partenaires de lorganisation dans la mise en uvre des solutions et plus
particulirement les employs, les dirigeants, les gestionnaires et le syndicat.
Compltez ltape 4 pour explorer les solutions possibles, tablir les responsabilits de chacun
et dfinir les priorits daction.

49

Le passage de la proposition de solutions llaboration de plans daction et leur

implantation est probablement lune des tapes les plus difficiles de la dmarche
stratgique de prvention. Pour faciliter cette tape, il faut viser le dveloppement
dactions locales simples. Au-del de la plus grande facilit, cette approche permet
didentifier des lments qui visent directement les facteurs portant atteinte la
sant psychologique. Le principe est le suivant : ce qui porte atteinte la sant
psychologique se situe souvent dans un rayon daction de quelques mtres autour
de la personne.

Limplantation des actions

et lvaluation des impacts

Cette section du guide contient plusieurs suggestions et outils pour vous permettre
dtablir vos plans daction. Vous retrouverez ces documents en annexe 4 et sur le
site Web de la Chaire : www.cgsst.com.

5.

Prparation
de la dmarche

Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts

laboration
des solutions

valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques

Identification
des problmes
concrets

5.1 COMMENT

LABORER UN PLAN DACTION ?

Rappelons ce que signifient les tapes

prcdentes : les solutions (tape 4)
sont les moyens que lon se donne
pour agir sur les problmes concrets
qui ont t identifis (tape 3) ; le plan
daction (tape 5) est la manire dont
vont tre dploys les moyens.
cette tape, les choix stratgiques
sont faits : nous connaissons les
problmes prioritaires et les solutions
privilgier. Le plan daction est une
prparation stratgique qui tente de
prvoir les principaux paramtres pour
favoriser limplantation et le succs
des solutions retenues. Le comit
de mise en uvre et la direction de
lorganisation devront se prononcer
sur la dmarche, et cest laide des
solutions et du plan daction quil
faudra les convaincre.

Contrairement aux tapes 3 (problmes

concrets) et 4 (solutions), nous
suggrons de faire cet exercice avec
un nombre restreint de personnes afin
de gagner en efficacit et en temps.
Rappelons quaucun choix stratgique
ne sera fait cette tape, il sagit
surtout de choix oprationnels.
Gnralement, ce sont 3 4 personnes
(gestionnaires, employs, spcialistes,
etc.) qui ont pour tche de dvelopper
ces plans daction qui seront ensuite
prsents et valids par le comit
de mise en uvre et la direction
de lorganisation.
Dans le cadre de nos recherches
la Chaire en gestion de la sant et
de la scurit du travail, nous avons
dvelopp et utilis un modle de
plan daction qui sest avr efficace

(voir annexe 4 ou site Web de la

Chaire : www.cgsst.com). Ce plan
daction prcise les paramtres qui
nous semblent essentiels afin de
faciliter limplantation des solutions.
Les cinq principaux lments de ce
plan daction sont :
1. identification de la solution ;
2. description du problme ;
3. description de la proposition ;
4. budget et ressources ;
5. stratgie(s) dimplantation
et de ralisation.
Vous pouvez utiliser ce modle de
plan daction, comme vous pouvez
choisir un modle qui existe dj
dans votre organisation.

51

PLAN DACTION
Titre de la solution :

1.1 IDENTIFICATION DE LA SOLUTION

Titre

Clientle cible

Champion

Responsable mise en uvre

Date de dbut

Date de livraison

1.2 DESCRIPTION DU PROBLME

Facteurs de risque cibls
Consquences potentielles
sur les personnes et ltablissement

1.3 DESCRIPTION DE LA PROPOSITION

Description de la proposition
Valeur ajoute, potentiel de rsolution
chance des effets attendus
(court, moyen ou long terme)

1.4 BUDGET/RESSOURCES
Budget

Ressources humaines

1.5 STRATGIE DE RALISATION ET DIMPLANTATION

tapes et calendrier de ralisation
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Date

Responsables/participants

Activits

5.2 EST-CE

LE BON MOMENT
POUR PASSER LACTION ?
Il est impossible de prvoir tout ce qui peut arriver entre le moment o lon
dbute la dmarche de prvention et le moment o tout est en place pour
limplantation. Malgr ces incertitudes, il faut rflchir certains aspects
qui sont antrieurs limplantation de manire favoriser le succs des
interventions. Voici quelques lments qui peuvent favoriser limplantation
des actions.

lments importants pour

limplantation des actions
Moment

Est-ce le bon moment pour implanter laction ? Mme

sil ny aura jamais de moment idal, il y a tout de
mme des moments plus propices (ex. : arrive dun
nouveau directeur gnral).

Il faut vrifier quil ny ait pas dautres projets en cours

ou venir dans lorganisation qui entreraient en
conflit avec le projet (ex. : changement du systme
informatique pour la saisie de donnes).

Ancrage

Il peut tre souhaitable dimplanter les actions ou

les mettre en lien avec dautres projets existants,
ou linverse, sassurer que les interventions soient
bien distinctes de lexistant.

Pertinence

Est-ce que les employs et les gestionnaires peroivent

que les actions sont pertinentes pour eux ?

Valeur ajoute

Quelle est la valeur ajoute de cette action ?

Est-ce que dautres units ou dautres groupes

vont en bnficier ?

Rpercussions possibles/planification des ressources

Identifier clairement les ressources financires

et humaines et lexpertise en lien avec les actions.

Limplantation requiert bien souvent des capacits

politiques, relationnelles et de gestion de projet de la
part du gestionnaire en charge (porteur) de laction,
mais aussi de la part des membres du groupe de travail.
Il faut donc sassurer que le groupe a les ressources et
les capacits pour mener bien le projet.

53

5.3 LES

CRITRES DE SUCCS DE LIMPLANTATION

la lumire des vidences scientifiques existantes (Brun,

Biron et coll. 2007 ; Lamontagne, Keegel et coll. 2007 ;
Biron, Cooper et coll. 2008 ; Noblet et LaMontagne 2008 ;
Biron, Cooper et coll. 2009), voici certains principes de
base qui permettent dassurer que votre plan daction sera
bien implant, quil atteindra les objectifs que vous vous
tes fixs, et qui en favoriseront le succs.

Utiliser les actions et les pratiques existantes

Si les problmes de sant psychologique ont des
consquences sur lindividu, de plus en plus dtudes
confirment que leur prvention passe par lorganisation
et lenvironnement de travail. Les efforts prventifs ne
doivent plus tre uniquement centrs sur lindividu
(ex. : nutrition, gestion du stress, relaxation) et sur la
sphre prive o se vivent les consquences du stress
(ex. : dpression, puisement), mais il faut plutt privilgier les interventions ayant pour objectif de modifier
lorganisation et lenvironnement de travail.
Les interventions en sant psychologique au travail
ralises par la Chaire en gestion de la sant et de la
scurit du travail dmontrent que les actions sur
lorganisation du travail ne ncessitent pas toujours des
changements complexes. De nombreuses solutions visent
dabord amliorer les pratiques de gestion existantes
avant mme de dvelopper de nouvelles activits,
structures ou pratiques. La cartographie des pratiques
existantes (tape 3) est dailleurs un outil utile afin
dvaluer si les pratiques existantes sont bel et bien
pertinentes et efficaces.
Enfin, parce que les employs autant que les gestionnaires
ont une charge de travail importante, lvaluation de
lefficacit des pratiques existantes, et au besoin lamlioration de ces pratiques, permettra dconomiser efforts,
temps et ressources.

Implanter des actions le plus tt possible

Mme si les interventions devraient surtout viser le niveau
de prvention primaire (lorganisation du travail, lenvironnement, etc.) pour avoir un effet direct et durable,
ce type dintervention ncessite souvent plusieurs tapes
(analyse, inventaire des problmes, laboration des
solutions, plan dimplantation, etc.) qui exigent du temps
et des ressources. Ainsi, le temps consacr la prvention
primaire et la prparation des interventions peut donner
limpression aux employs et aux gestionnaires quaucune
action nest entreprise. Il est donc essentiel de mettre en
place non seulement des actions se situant dans un
chancier long terme, mais aussi des actions plus
simples, qui peuvent tre ralises trs court terme, voire
dans limmdiat. Par exemple, certaines activits peuvent
tre organises rapidement, telles que les confrences,
les formations dquipe sur la communication ou encore
les activits de reconnaissance au travail. Il est aussi
primordial dinformer les employs des actions ralises.

viter lessoufflement des membres

du comit de mise en uvre
Les plans daction sont bien souvent composs dun nombre
important de propositions de changements. tant donn
le rythme des dmarches dintervention, il se peut que les
membres du comit de mise en uvre trouvent la dmarche
exigeante et lente.
Une premire stratgie consiste partager la responsabilit
dimplantation des actions entre des groupes et des souscomits. En plus de favoriser la participation active de
tous les membres du comit (ou de plusieurs employs
si lintervention se droule dans une quipe ou un
dpartement) et daider maintenir leur motivation et
leur implication un niveau lev, la rpartition des
tches permet de diminuer la charge de travail de chacun.
Une seconde stratgie consiste diviser les interventions
en prvention primaire, secondaire et tertiaire. Les interventions de niveau secondaire (ex. : confrences midi,
activits de consolidation dquipe, formations dune
journe) sont souvent plus faciles organiser quune
intervention de niveau primaire, telle quune rorganisation
ou des changements dans lorganisation du travail.

viter lessoufflement des employs

et des gestionnaires

Limplantation : une dmarche participative

pour contrer la rsistance

Si les employs ont t soumis plusieurs changements

au cours des dernires annes, il se peut que la dmarche
de prvention soit reue avec scepticisme. Une dmarche
de prvention qui inclut plusieurs interventions de niveau
primaire implique ncessairement des changements. Par
consquent, les employs peuvent prsenter un certain
niveau de fatigue en lien avec ces changements. Bien que
plusieurs actions nentranent que des changements
mineurs, certaines autres impliquent des rorganisations
des processus de travail, de lorganisation du travail, de
la hirarchie et des processus dcisionnels. Il faut donc
garder lesprit que certains changements sollicitent plus
les employs que dautres.

Limplantation des actions est une dmarche exigeante et

durant laquelle certaines rsistances peuvent apparatre
de la part des employs et des gestionnaires. Il est donc
ncessaire de prvoir des stratgies afin de prvenir les
diffrentes rsistances et dy rpondre positivement. Une
de ces stratgies consiste privilgier une approche participative, cest--dire crer un espace de discussion afin
de grer limplantation des actions (ou des interventions).
En effet, le fait de discuter ou de grer les craintes et les
rticences face limplantation dune action peut garantir
le succs de cette dernire. Il faut donc garder lesprit
que si les employs ont t consults et impliqus tout au
long des tapes prcdentes, il est galement ncessaire
de les impliquer dans limplantation des actions.

Il sagit ici daugmenter les ressources personnelles des

travailleurs de manire ce que leurs capacits dadaptation
motionnelle leur permettent de faire face aux changements
engendrs par les actions de niveau primaire.

5.4 LVALUATION

DES IMPACTS

La mise en uvre dune dmarche dintervention en

prvention des problmes de sant psychologique au travail
se droule gnralement sur une priode pouvant aller de
12 18 mois. Pour savoir si une ou plusieurs des actions
implantes ont eu un impact positif, il faut, ds le dpart,
prvoir une mthode pour valuer lefficacit des actions.
Ainsi, tout au long de lintervention, il faut documenter et
inscrire tout ce qui a t ralis (ex. : comptes rendus de
runion, plans daction, planification annuelle).

valuer lefficacit des interventions

Ladministration dun nouveau questionnaire aux
travailleurs 12 18 mois aprs le premier questionnaire
permet de savoir : 1) sil y a eu des changements au point
de vue de lexposition aux facteurs de risque, 2) sil y a eu
des changements au plan de la dtresse psychologique,
la satisfaction au travail et lintention de quitter lemploi,
3) quel a t le degr de participation aux interventions et,
enfin, 4) les commentaires et suggestions des travailleurs
sur les interventions et sur la manire dont elles ont t
mises en place. Ainsi, le questionnaire pourra tre administr une seconde fois, ds que ltape de limplantation
des actions sera bien engage.

55

valuer le processus
Il est possible que, dans certains cas, les actions qui ont
t implantes naient eu aucun impact, que lactivit
soit un chec.
Deux raisons peuvent expliquer cet chec : la premire est la
discordance entre le risque (ex. : charge de travail, manque
de reconnaissance) sur lequel on veut intervenir et lactivit
de prvention choisie (ex. : valuation de la performance,
programme de gestion du stress). Par exemple, on peut
tablir un programme de formation sur la gestion du stress
alors que le problme identifi concerne la communication
dans les quipes de travail. Ce nest pas tant la qualit de
lactivit qui est remise en doute, mais bien sa pertinence
en tant quaction pouvant amliorer la communication
dans les quipes de travail.
La deuxime raison a trait au processus lui-mme,
la conduite de lintervention. Ce nest pas tant le choix
des activits qui est en cause, mais bien le droulement
de lintervention (Nielsen, Fredslund et coll. 2006). Des
recherches rcentes ont dmontr de manire convaincante
que les changements augmentent la charge de travail des
employs, ce qui est paradoxal puisque la charge de travail
est gnralement le facteur de stress le plus important
(Saksvik, Tvedt et coll. 2007). Par contre, ces projets de
changements sont caractriss par 1) une clarification
rgulire des rles de chacun, 2) la disponibilit du
gestionnaire, 3) la rsolution constructive des conflits
engendrs par le changement, et 4) une attention
particulire aux faons de faire locales et la diversit des
ractions au changement chez les employs. Ces facteurs
sont en fait des mcanismes qui facilitent limplantation
des projets dintervention visant modifier les sources de

stress au travail. Dailleurs, les chercheurs ont dmontr

que, lorsque le processus de changement est sain, les employs se sentent davantage en contrle, plus soutenus, et
rapportent un niveau de stress moins lev. Dans la mme
ligne dides, une recherche rcente a
dmontr que ce ntait pas les caractristiques particulires des activits de prvention qui importent, mais
bien lengagement des employs et leur participation
lactivit qui avaient une influence sur leur niveau de
stress (Nielsen, Randall et coll. 2007). Ces tudes montrent
en somme limportance de sassurer de la qualit du
processus dimplantation des activits. Par exemple,
proposer une rorganisation du travail sans consulter les
employs, avoir un dlai trop long entre le diagnostic et
les actions ou encore ne pas impliquer certaines personnes
importantes dans la dmarche sont autant de raisons
pouvant entraver le succs dune intervention. Les critres
ci-dessous vous permettront dvaluer si la conduite de
lintervention est menace :
dlai dans limplantation des activits ;
manque de ressources pour effectuer la promotion
de lactivit ;
absence de consultation lors de la slection des activits ;
aucune participation de la part de la direction
de lorganisation ;
aucune participation de la part des employs ;
conflits non rsolus ;
peu dattention accorde aux gestionnaires trop dbords ;
questionnements, ractions et perceptions des employs
devant les changements imprvus.

Le succs de la dmarche de prvention dpend tout autant

du processus dimplantation que de lactivit implante.

RAPPEL
TAPE 5 : Limplantation des actions et lvaluation des impacts
Lidentification des solutions ne met pas fin la dmarche, il faut poursuivre le travail en tablissant prcisment
les plans dimplantation qui permettent le passage de la solution aux actions. Lvaluation des impacts doit aussi
tre planifie ds cette tape. Les aspects considrer sont :

ltablissement dun plan daction dtaill ;

lidentification des critres de succs et dchec des actions implanter ;
llaboration dune mthode de suivi ;
lvaluation des actions ralises.
Compltez ltape 5 pour oprationnaliser les solutions en actions prcises qui pourront tre mises
en uvre et suivies par les gestionnaires et les employs.

57

ANNEXE 1
Cartographie des pratiques de gestion existantes
ANNEXE 2
Grille des problmes
ANNEXE 3
Identification des solutions
ANNEXE 4
Plan daction

Annexes

LISTE DE VRIFICATION

ANNEXE 1 - CARTOGRAPHIE DES PRATIQUES

DE GESTION EXISTANTES
Directives :
Tout dabord, il est conseill dimpliquer le comit de mise
en uvre qui aura pour mandat dinventorier les pratiques
de gestion des ressources humaines en lien avec la sant
psychologique. Cet exercice est utile pour deux raisons :
1) il permet de recenser ce qui existe et dviter les
ddoublements, 2) il permet de voir si certaines pratiques
ncessitent dtre bonifies ou mises jour, plutt que de
repartir zro avec une toute nouvelle pratique.

1. Recensement des pratiques de gestion

des ressources humaines

cette tape, le groupe de travail tente de recenser et de

rpertorier lensemble des activits, des politiques et des
actions mises en place par lorganisation et qui peuvent
avoir un lien avec la sant psychologique au travail. Il est
important de faire un inventaire exhaustif qui reflte la
ralit organisationnelle. Pour faciliter ce recensement,
voici quelques conseils simples : 1) organiser des groupes
de discussion avec les employs, 2) consulter les bilans
annuels, les comptes rendus de comits, les plan daction
ou tablir un rseau de rpondants chargs de dresser un
bilan des pratiques de GRH dans leur unit administrative.

FACTEURS DE RISQUE

2. Validation de linformation recueillie

Il importe de confirmer et de valider linformation
recueillie lors des tapes antrieures. Il sagit de vrifier si
les renseignements obtenus sont complets et reprsentatifs
de la ralit de lorganisation. Pour ce faire, il est prfrable
davoir recours des personnes qui ne font pas partie du
groupe de travail, mais qui possdent nanmoins une
connaissance adquate de lorganisation et de ses pratiques
de gestion et de travail. En dautres mots, le bilan des
activits recenses doit tre prsent diverses personnes
occupant des postes reprsentatifs au sein de lorganisation.
Ces dernires pourront donner leur avis sur les activits
recenses, la suite de quoi les membres du comit
apporteront les corrections voulues. Cette dernire
validation est pertinente dans la mesure o elle confirme,
complte et rend crdible linformation recense.

3. Plan de communication pour promouvoir

la cartographie

Une fois que les pratiques de gestion des ressources

humaines en lien avec la sant psychologique au travail
ont t identifies, il est important de transmettre cette
information lensemble des employs et des gestionnaires.
Cette dmarche est dautant plus pertinente que la communication est un outil au service de laction. Cette dmarche
de communication donnera galement une plus grande
visibilit aux pratiques de gestion des ressources
humaines existantes.

PRATIQUES DE GESTION

RECONNAISSANCE AU TRAVAIL-CARRIRE
Mes perspectives de promotion sont faibles
Ma scurit demploi (ou mon poste) est menace
Ma position professionnelle actuelle correspond
bien ma formation
Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion
sont satisfaisantes
Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant

CHANGEMENT
Je peux questionner les gestionnaires au sujet
des changements au travail
Les travailleurs sont toujours consults en
cas de changements au travail
Lorsquil y a des changements au travail, je sais
clairement comment ils seront appliqus dans la pratique

59

FACTEURS DE RISQUE
RECONNAISSANCE-ESTIME DE LENTOURAGE
Je reois le respect que je mrite de mon suprieur
immdiat (excluant les chefs dquipe)
Je reois le respect que je mrite de mes collgues
Au travail, je bnficie dun soutien satisfaisant
dans les situations difficiles
Vu tous mes efforts, je reois tout le respect et lestime
que je mrite mon travail
On me traite injustement mon travail

SOUTIEN DU GESTIONNAIRE
Je reois des commentaires positifs sur le travail que je fais
Je peux compter sur mon suprieur immdiat (excluant
les chefs dquipe) pour me venir en aide en cas de
problme dans mon travail
Je peux parler mon suprieur immdiat (excluant les
chefs dquipe) de quelque chose qui maurait attrist
ou contrari au travail
On me soutient si mon travail est exigeant du point
de vue motionnel
Mon suprieur immdiat (excluant les chefs dquipe)
mencourage au travail

DEMANDE-CHARGE DE TRAVAIL
Au travail, diffrents groupes exigent de moi
des choses qui sont difficiles mener de front
Jai des chances qui sont impossibles respecter
Je dois travailler de faon trs intensive
Je dois ngliger certaines tches parce que jai trop
de travail faire
Je ne peux pas faire suffisamment de pauses
On fait pression sur moi pour que je fasse de longues
heures de travail
Je dois travailler trs vite
Jai des contraintes de temps qui ne sont pas ralistes

SOUTIEN DES PAIRS

Si le travail devient difficile, mes collgues viennent
mon aide
Mes collgues mapportent laide et le soutien
dont jai besoin
Mes collgues me tmoignent le respect que
je mrite au travail
Mes collgues sont prts mcouter en cas
de problmes lis mon travail

CONTRLE ET AUTONOMIE AU TRAVAIL

Je peux dcider quand prendre une pause
Jai mon mot dire sur mon rythme de travail
Je peux choisir comment faire mon travail
Je peux dcider de ce que je fais au travail
Jai mon mot dire sur la faon dont jeffectue mon travail
Mon temps de travail peut tre flexible

AUTRES PROBLMES

PRATIQUES DE GESTION

ANNEXE 2 - GRILLE DES PROBLMES

Directives :
Veuillez lire les items sous les facteurs de risque
afin de bien comprendre et de vous entendre sur
la catgorie de problme.
Dcrivez un ou deux problmes trs concrets pour
chaque facteur de risque. Indiquez comment le facteur
se manifeste dans votre quipe.

FACTEURS DE RISQUE

Voici quelques critres pour choisir les problmes :

1) ils sont partags par plusieurs personnes,
2) ce sont des problmes qui se rptent dans le temps et
3) ce sont des problmes assez rcents.
Une fois en plnire, expliquez les problmes
que vous avez dcrits.

PROBLMES OU POINTS AMLIORER

RECONNAISSANCE AU TRAVAIL-CARRIRE
Mes perspectives de promotion sont faibles
Ma scurit demploi (ou mon poste) est menace
Ma position professionnelle actuelle correspond
bien ma formation
Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion
sont satisfaisantes
Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant

CHANGEMENT
Je peux questionner les gestionnaires au sujet
des changements au travail
Les employs sont toujours consults en cas
de changements au travail
Lorsquil y a des changements au travail, je sais
clairement comment ils seront appliqus dans la pratique

RECONNAISSANCE-ESTIME DE LENTOURAGE
Je reois le respect que je mrite de mon suprieur
immdiat (excluant les chefs dquipe)
Je reois le respect que je mrite de mes collgues
Au travail, je bnficie dun soutien satisfaisant
dans les situations difficiles
Vu tous mes efforts, je reois tout le respect et lestime
que je mrite mon travail
On me traite injustement mon travail

SOUTIEN DU GESTIONNAIRE
Je reois des commentaires positifs sur le travail que je fais
Je peux compter sur mon suprieur immdiat (excluant
les chefs dquipe) pour me venir en aide en cas de
problme dans mon travail
Je peux parler mon suprieur immdiat (excluant les
chefs dquipe) de quelque chose qui maurait attrist
ou contrari au travail
On me soutient si mon travail est exigeant du point
de vue motionnel
Mon suprieur immdiat (excluant les chefs dquipe)
mencourage au travail

61

FACTEURS DE RISQUE
DEMANDE-CHARGE DE TRAVAIL
Au travail, diffrents groupes exigent de moi
des choses qui sont difficiles mener de front
Jai des chances qui sont impossibles respecter
Je dois travailler de faon trs intensive
Je dois ngliger certaines tches parce que
jai trop de travail faire
Je ne peux pas faire suffisamment de pauses
On fait pression sur moi pour que je fasse
de longues heures de travail
Je dois travailler trs vite
Jai des contraintes de temps qui ne sont pas ralistes

SOUTIEN DES PAIRS

Si le travail devient difficile, mes collgues viennent
mon aide
Mes collgues mapportent laide et le soutien
dont jai besoin
Mes collgues me tmoignent le respect que
je mrite au travail
Mes collgues sont prts mcouter en cas
de problmes lis mon travail

CONTRLE ET AUTONOMIE AU TRAVAIL

Je peux dcider quand prendre une pause
Jai mon mot dire sur mon rythme de travail
Je peux choisir comment faire mon travail
Je peux dcider de ce que je fais au travail
Jai mon mot dire sur la faon dont jeffectue
mon travail
Mon temps de travail peut tre flexible

AUTRES PROBLMES

PROBLMES OU POINTS AMLIORER

ANNEXE 3 - IDENTIFICATION DES SOLUTIONS

DESCRIPTION DU PROBLME
Ce que JE peux faire pour
amliorer la situation

Ce que lQUIPE peut faire

pour amliorer la situation

Ce que le SYNDICAT peut faire

pour amliorer la situation

Ce que lORGANISATION peut

faire pour amliorer la situation

63

ANNEXE 4 - PLAN DACTION

Titre de la solution :
1.1 IDENTIFICATION DE LA SOLUTION
Titre

Clientle cible

Champion

Responsable mise en uvre

Date de dbut

Date de livraison

1.2 DESCRIPTION DU PROBLME

Facteurs de risque cibls
Consquences potentielles
sur les personnes et ltablissement

1.3 DESCRIPTION DE LA PROPOSITION

Description de la proposition
Valeur ajoute, potentiel de rsolution
chance des effets attendus
(court, moyen ou long terme)

1.4 BUDGET/RESSOURCES
Budget

Ressources humaines

1.5 STRATGIE DE RALISATION ET DIMPLANTATION

tapes et calendrier de ralisation
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Date

Responsables/participants

Activits

LISTE DE VRIFICATION
Cette liste de vrification se veut un aide-mmoire des principaux critres de succs dune dmarche de prvention des problmes
de sant psychologique au travail. Utilisez cette liste en rpondant par OUI, AMLIORER, ou NON aux noncs indiqus ci-dessous.

PRALABLES

non

amliorer

oui

non

amliorer

oui

Une dmarche stratgique qui va du diagnostic limplantation des actions

de prvention est dfinie.
Nous disposons dun accord avec les partenaires de lorganisation sur une
dmarche de prvention des problmes de sant psychologique au travail.
La direction reconnat quil existe une relation entre le bien-tre des employs
et lefficacit de lorganisation.
La direction dispose dun systme pour grer les risques et organiser
la prvention des problmes de sant psychologique au travail.
Les gestionnaires connaissent les pratiques spcifiques de gestion constituant
un levier et un obstacle la sant psychologique.
Les gestionnaires intgrent les proccupations du bien-tre des personnes
dans leur gestion quotidienne et lors de changements organisationnels.
Les gestionnaires disposent des bons outils et sont soutenus.
Les gestionnaires sont valus sur leur performance en matire de bien-tre au travail.

TAPE 1 : la prparation de la dmarche de prvention

Il existe des objectifs concrets et mesurables atteindre en matire
de prvention des problmes de sant psychologique au travail.
Les partenaires (dirigeants, gestionnaires, employs et syndicats)
ont clairement donn leur appui la dmarche.
Un comit de mise en uvre paritaire est consult ou conduit
la dmarche de prvention.
Des ressources humaines et financires ont t attribues spcifiquement
cette dmarche.
Lengagement des partenaires ne vise pas uniquement la diminution
de labsentisme, mais aussi lamlioration de la qualit de vie au travail.
La direction est rencontre rgulirement pour le suivi de la dmarche
et confirme officiellement son engagement.
La dmarche de prvention est ancre dans un projet corporatif plus important
(ex. : entreprise en sant, employeur de choix, politique de prvention).
Les attentes des employs et des gestionnaires sont identifies et prises
en considration dans la dmarche de prvention.
La dmarche de prvention influence aussi le droulement et la ralisation des autres
projets dans lorganisation (ex. : changement technologique, fusion de dpartements).
La dmarche de prvention est conduite par un chef de projet qui possde des
comptences en gestion de projet, du leadership et des connaissances en sant
psychologique au travail.
Un plan de communication a t tabli pour faire connatre les ralisations
de la dmarche de prvention.

65

TAPE 2 : lvaluation de lampleur du problme et lidentification des risques

non

amliorer

oui

non

amliorer

oui

non

amliorer

oui

non

amliorer

oui

Les indicateurs collectifs (ex.: absentisme, cot dassurance) sont connus

et ont t analyss.
La direction de lorganisation a clairement exprim son dsir de ne pas se limiter
poser un diagnostic et a formul son intention de passer laction.
Les facteurs de risque et les consquences sur les employs ont t identifis
laide doutils connus et valids.
Les employs savent que leur participation lidentification des facteurs
de risque est volontaire et confidentielle.

TAPE 3 : lidentification des problmes concrets

Lidentification des problmes concrets se fait laide du diagnostic tabli
ltape prcdente (tape 2).
Les pratiques de gestion ont t identifies afin dagir en priorit sur lamlioration
des pratiques existantes.
Les employs et les gestionnaires sont impliqus activement dans lidentification
des problmes concrets (ex. : runion dquipe, focus group).
Des priorits ont t tablies afin de travailler seulement sur certains
des problmes identifis.

TAPE 4 : llaboration des solutions

Les solutions sont identifies quatre niveaux :
JE/QUIPE/SYNDICAT/ORGANISATION
Les solutions sont classes selon un ordre de priorit.

TAPE 5 : limplantation des actions et lvaluation des impacts

Pour chacune des solutions retenues des plans daction sont dvelopps.
Les solutions retenues visent surtout lamlioration des pratiques existantes.
Les solutions sont implantes le plus rapidement possible.
Lefficacit des actions implantes est value.
Lensemble de la dmarche de prvention fait lobjet dune valuation.

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