BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan yang siap berkompetisi harus memiliki

manajemen yang efektif. Untuk meningkatkan kinerja karyawan
dalam manajemen yang efektif memerlukan dukungan karyawan
yang cakap dan kompeten di bidangnya. Di sisi lain pembinaan
para karyawan termasuk yang harus diutamakan sebagai aset
utama perusahaan. Proses belajar harus menjadi budaya
perusahaan sehingga keterampilan para karyawan dapat
dipelihara, bahkan dapat ditingkatkan. Dalam hal ini loyalitas
karyawan yang kompeten harus diperhatikan. Hasil kajian
tersebut dapat di kaji dengan The Analisys And Design of
Work
Analisis Pekerjaan adalah suatu proses sistematis
mengumpulkan, mengevaluasi serta mengorganiasasi informasi-
informasi tentang perancangan pekerjaan, pemahaman
pekerjaan dan persyaratan-persyaratan hubungan di antara
pekerjaan. Sedangkan Desain Pekerjaan merupakan analisis
fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok
karyawan secara organisasional. Karyawan yang memiliki sikap
perjuangan, pengabdian, disiplin, dan kemampuan profesional
sangat mungkin mempunyai prestasi kerja dalam melaksanakan
tugas sehingga lebih berdaya guna dan berhasil guna. Karyawan
yang profesional dapat diartikan sebagai sebuah pandangan
untuk selalu berpikir, kerja keras, bekerja sepenuh waktu,
disiplin, jujur, loyalitas tinggi, dan penuh dedikasi demi untuk
keberhasilan pekerjaannya.
Menurut Loeke (dalam Sule, 2002: 211), kepuasan atau
ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa

1
yang diharapkan. Sebaliknya, apabila yang didapat karyawan
lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan
karyawan tidak puas. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan atau ketidakpuasan kerja yaitu: jenis pekerjaan, rekan
kerja, tunjangan, perlakuan yang adil, keamanan kerja, peluang
menyumbang gagasan, gaji/upah, pengakuan kinerja, dan
kesempatan bertumbuh.
Spesialisasi sumberdaya manusia menentukan desain
pekerjaan. Pekerjaan merupakan jembatan atau penghubung
antara karyawan dan organisasi atau perusahaan. Desain
pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan
individu atau kelompok karyawan dalam wadah organisasi.
Tujuan dari desain pekerjaan yaitu mengatur pekerjaan-
pekerjaan yang dibutuhkan organisasi, peralatan peralatan dan
hubungan social serta perilaku. Bila dilihat menurut sudut
pandang bagian sumberdaya manusia merupakan kepuasan
individu di dalam memangku jabatan.
Adapun tiga unsur masalah yang membingungkan manajer
dalam mengembangkan dan mengatur pekerjaan-pekerjaan
karyawan agar dapat bekerja lebih produktif dan memuaskan,
yaitu :
1. Sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan
keinginan-keinginan karyawan dan kelompok karyawan
dengan berbagai persyaratan desain pekerjaan
2. Sifat unik karyawan dapat menimbulkan berbagai macam
tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan fisik dan
produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan.
3. Perubahan linglungan, organisasional dan perilaku karywan
membuat desain pekerjaan, ketepatan pendekatan
pengembangan standar kerja dan bentuk-bentuk perilaku
karywan perlu dipertanyakan.

2
1.2 Tujuan
Berdasarkan uraian dari latar belakang yang telah
dikemukakan di atas maka pokok permasalahannya adalah
:
1. Memahami analisis dan perancangan kerja ;
2. Menjelaskan mengapa analisis dan perancangan
kerja penting bagi perusahaan maupun organisasi
pemerintahan;
3. Memahami batasan-batasan anlisis pekerjaan dan
desain pekerjaan

3
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA

2.1 Unsur – Unsur Organisasi

Unsur organisasi mempunyai kaitan erat dengan desain

pekerjaan yang efisien untuk mencapai output maksimum
dari pekerjaan-pekerjaan karyawan.

Dalam mananjemen ilmiah yang dikemukakan oleh Fredric

Winslow Taylor telah menetapkan adanya studi yang
menyoroti tentang perilaku karyawan di dalam
pelaksanaan kerja. Studinya dinamakan Studi gerak dan
waktu (Time and motion study).

Dengan adanya efisinsi di dalam pelaksanaan kerja akan

menentukan spesialisasi yang merupakan kunci dalam
desain pekerjaan. Karyawan melakukan pekerjaan secara
kontinyu menyebabkan dia menjadi terspesialisasi, yang
selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi.

Adapun tiga unsur desain pekerjaan organisasi, yaitu :

1. Pendekatan mekanik, berupaya mengidentifikasikan

setiap tugas dalam suatu pekerjaan guna
meminimumkan waktu dan tenaga. Hasil pengumpulan
identifikasi tuga kerja, ini akan menentukan spesialisasi.

4
 Pendekatan ini lebih menekankan pada factor efesiensi
waktu, tenaga, biaya, dan latihan.
2. Aliran kerja, ini dipengaruhi oleh sifat komoditi yang
dihasilkan oleh suatu organisasi atau perusahaan guna
menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan.

3. Praktek-praktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekerjaan

yang ditetapkan, ini bias berdasrkan kebiasaan yang
berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak
kotak serikat kerja karyawan, kesepakatan bersama.

2.2 Unsur – Unsur Lingkungan

Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan

adalah tersedianya tenaga kerja potensial, yang
mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan dan pengharapan-
pengharapan sosial, yaitu dengan tersedianya lapangan
kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup
yang layak.

2.3 Unsur – Unsur Perilaku

1. Otonomi, bertanggung jawab atas apa yang dilakukan,

disini bawahan diberi wewenang untuk mengambil
keputusan atas pekerjaan yang dilakukan.
2. Variasi, pemerkayaan pekerjaan dimaksudkan untuk
menghilangkan kejenuhan atas pekerjaan-pekerjaan
yang rutin, sehingga kesalahan-kesalahan dapat
diminimalkan.

5
 3. Identitas tugas, untuk mempertanggungjawabkan
pelaksanaan tugas dan pekerjaan, maka pekerjaan
harus diidentifikasikan, sehingga kontribusinya terlihat
yang selanjutnya akan menimbulkan kepuasan
4. Umpan balik, diharapkan pekerjaa-pekerjaan yang
dilakukan oleh karyawan mempunyai umpan balik atas
pelaksanaan pekerja yang baik, sehingga akan
memotivasi pelaksanaan pekerjaan selanjutnya.

2.4 Analisis Perancangan Kerja

Prinsip perancangan kerja manual pada umumnya :

1. Menggunakan kekuatan dan keterbatasan tubuh
manusia
2. Pengaturan kondisi tempat kerja (lingkungan kerja)
3. Perancangan peralatan dan mesin kerja

Perancangan kerja manual didasarkan pada prinsip

pengetahuan gerakan dan ekonomi gerakan yang
diperkenalkan oleh Frank. B Gilbret. Ada 17 gerakan dasar
dalam perancangan kerja yang disebut Therbligh yang
meliputi:

1. RE = Reach (menjangkau)
2. M = Move (Membawa)
3. G = Grasp (Memegang)
4. RL = Release (Melepas)
5. PP = Pre-position (Pengarahan Sementara)
6. U = Use (Memakai)
7. A = Assemble (Merakit)
8. DA = Disassemble (Lepas rakit)
9. S = Search (Mencari)

6
 10. SE = Select (Memilih)
11. P = Position (pengarahan)
12. I = Inspect (Memeriksa)
13. PL = Plan (Merencanakan)
14. UD = Unavoidable delay (Kelambatan yang tak
terhindarkan)
15. AD = Avoidable delay (Kelambatan yang dapat
dihindarkan)
16. R = Rest (Istrirahat)
17. H = Hold (memegang untuk memakai)

Sedangkan prinsip ekonomi gerakan adalah meminimalkan

gerakan tubuh pada saat bekerja berdasarkan bahan baku
dan peralatan yang digunakan. Serta keterbatasan
manusia sendiri. Hal ini sangat terkait dengan tata letak
tempat kerja dan peralatan kerja. Dalam perancangan
kerja manual perlu dilakukan pengaturan fungsi kerja
anggota badan lain seperti kaki atau keseimbangan beban
tangan kiri dan kanan. Proses ini biasanya dilakukan
dengan menggunakan Peta Kerja tangan Kiri dan kanan.

Keterbatasan manusia dalam bekerja secara manual diukur

melalaui:

1. Penggunaan energi selama bekerja

2. Kerja Jantung

3. Tekanan pada punggung

4. Kemampuan pengangkatan berdasar stndar NIOSH

Pertimbangan human factor dalam penataan sistem kerja

meliputi

1. Aspek Fisik Kemampuan pekerja, beban kerja, gerakan

kerja dan konsumsi energy tubuh manusia

7
 2. Sosio Psikologis Kesesuaian sifat pekerja dengan
lingkungan kerja dan pekerjaaannya.

Faktor Yang Mempengaruhi Gerakan Dasar: Jarak, berat

beban, penggunaan penglihatan dan ketelitian.

2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas

Kerja

1. Human Factor

• Kemampuan kerja
• Motivasi Kerja

2. Faktor Teknologi : meliputi

• Size and capacity of plant = Ukuran dan kapasitas
tanaman
• Product design and standardization = Desain produk
dan standardisasi
• Timely supply of materials and fuel= Pasokan bahan
baku dan bahan bakar yang Tepat waktu
• Rationalization and automation measures =
Rasionalisasi dan otomatisasi langkah-langkah
• Repairs and maintenance = Perbaikan dan
pemeliharaan
• Production planning and control = Perencanaan
produksi dan kontrol
• Plant layout and location= Tata letak dan lokasi
pabrik
• Materials handling system = Sistem penanganan
material
• Inspection and quality control = Pemeriksaaan dan
pengendalian mutu
• Machinery and equipment used = Mesin dan
peralatan yang digunakan

8
 • Research and development = Penelitian dan
pengembangan
• Inventory control

3. Managerial factors: kompetensi manager

4. Faktor Alam : iklim, geografis dll

5. Faktor Sosisologi: budayapekerja, sikap kerja, etnis

6. Faktor politik: hukum, stbilitas pemerintahan

7. Faktor ekonomi : Pasar, fasilitas kredit, transportasi dan

komunikasil dll

2.6 Trade Off Keperilakuan Dan Efisiensi

Pengertian efisiensi yaitu perbandingan antara keluaran

dengan pemasukan. Unsur – unsur efisiensi akan
membentuk spesialisasi yang tinggi, mengurangi
perbedaan atau variasi, meminimumkan otonomi dan
unsur-unsur kontradiktif lainnya.

Trade off yang dihadapi oleh para perancang pekerjaan

perusahaan yaitu :

Produktivitas versus spesialisasi :

Tambahan spesialisasi akan menaikkan output sampai

pada titik tertentu, apabila ada kenaikan spesialisasi maka
output mengalami penurunan, karena adanya kebosanan
atas pelaksanaan tugas yang terus-menurus. Output dapat
ditingkatkan dengan mengarungi spesialisasi pekerjaan.

Kepuasan kerja versus spesialisasi

9
Kepuasan kerja akan meningkat sejalan dengan kenaikan
spesialisasi, dan tambahan-tambahan spesialisasi
mengakibatkan kepuasan kerja akan menurun. Pekerjaan
tanpa spesialisasi membuat karyawan membutuhkan
waktu lama untuk mempelajari pekerjaan tersebut sampai
mampu untuk melakukannya. Kepuasan kerja akan
menurun karena kurangnya otonomi, variasi dan identitas
tugas. Produktivitas terus naik bila kebaikan spesialisasi
lebih besar daripada akibat ketidakpuasan.

Proses belajar versus spesialisasi

10
 Pekerjaan yang sangat terspesialisasi lebih mudah
dipelajari dibandingkan dengan pekerjaan yang tidak
terspesialisasi. Proses belajar pada pekerjaan yang
terspesialisasi lebih cepat mencapai standar (ditunjukan
oleh garis putus-putus).

Pekerjaan yang tidak terspesialisasi memerlukan waktu

lebih lama untuk dipelajari.

Perputaran Karyawan versus spesialisasi

Spesialisasi pekerjaan dapat dengan mudah dan cepat

dipelajari, tapi biasanya kepuasan yang diperoleh lebih
rendah, kepuasan yang rendah ini akan menyebabkan
tingkat perputaran tenaga kerja tinggi (turn over
manpower).

2.7 Cara – Cara Perancangan Kembali Pekerjaan

Dalam mengetahui apakah suatu pekerjaan harus

mempunyai tingkat spesialisasi tinggi atau rendah, ini
dapat dilihat dari posisi pekerjaan. Dimana pekerjaan yang
dekat dengan posisi a biasanya mempunyai tingkat
spesialisasi yang tinggi, sedangkan pekerjaan-pekerjaan
yang dekat dengan titik c biasanya memerlukan
pengurangan tingkat spesialisasi.

Spesialisasi pekerjaan yang terlalu rendah perusahaan

dapat melakukan simplikasi pekerjaan (penyedrhanaan
pekerjaan). Resiko dari simplikasi pekerjaan yaitu

11
menimbulkan kebosanan karena terspesialisasi yang
akhirnya menimbulkan kesalahan-kesalahan.

Untuk menghindari adanya kebosanan, kadang-kadang

pekerjaan dapat dibuat lebih menarik dengan cara
memperluasnya (pemerkayaan pekerjaan). Tiga metode
untuk memperbaiki kondisi pekerjaan yang terlalu
spesialisasi melalui perancangan kembali dengan rotasi
jabatan, perkayaan pekerjaan secara horizontal (job
enlargement) dan vertikal (job enrichment).

2.8 Informasi Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan gunanya adalah untuk mengumpulkan,

mengevaluasi dan mengorganisasi informasi pekerjaan
secara menyeluruh.

Informasi pekerjaan yang diperoleh dari analisis pekerjaan

memainkan peranan krusial dalam bagian sumberdaya
manusia, karena mensuplai data minimum untuk
pelaksanaan kegiatan sumberdaya manusia.

Faedah Informasi Analisis Pekerjaan :

1. Menetapkan dasar pemberian kompensasi

2. Mengevaluasi faktor-faktor lingkungan yang
mempengaruhi pekerjaan
3. Menghilangkan persyaratan-persyaratan kerja yang
menyebabkan diskriminasi pekerjaan-pekerjaan
individual.
4. Merencanakan kebutuhan pengadaan sumberdaya
manusia untuk waktu yang akan datang

12
5. Memadukan lamaran-lamaran dengan kualifikasi yang
ada.
6. Meramalkan dan menentukan kebutuhan latihan bagi
karyawan baru dan lama serta mengembangkan
karyawan yang potensial.
7. Menetapkan standar prestasi kerja yang realist.
8. Menetapkan karyawan sesuai dengan kemampuan dan
keterampilannya.
9. Membantu revisi struktur organisasi dan memperbaiki
aliran kerja
10. Orientasi karyawan

Analisis pekerjaan merupakan proses pengumpulan,

mengevaluasi serta mengorganisasi informasi-informasi
tentang perancangan pekarjaan, pemahaman pekerjaan
dan persyaratan-persyaratan. Tahap-tahap analisis
pekerjaan yaitu :

1. Persiapan awal :

Ada dua hal yang harus dipersiapkan dalam hal ini, yaitu
identifikasi pekerjaan dan penyusunan daftar
pertanyaan. Proses identifikasi pekerjaan tergantung
besar kecilnya perusahaan. Dalam perusahaan kecil
proses indentifikasinya lebih sederhana dibandingkan
dengan perusahaan yang besar, sebab dalam
perusahaan kecil identifikasi pekerjaan dapat disusun
atas dasar bagan organisasi, catatan-catatan
pembayaran upah, penyelia dan lain sebagainya.

Tahap selanjutnya adalah pemutusan tentang informasi

yang diperoleh agar memberikan hasil yang berguna,
untuk itu perlu disusun daftar pertanyaan yang isinya

13
 mencakup status dan identifikasi pekerjaan, fungsi,
tugas, tanggung jawab, karakteristik, dan kondisi
pekerjaan serta standar prestasi kerja lainya.

2. Pengumpulan data :

Sebagai tindak lanjut dari analisis pekerjaan. Ada llima

teknik cara pengumpulan data, yaitu:

a. Obsevasi: yaitu penggamatan lansung terhadap

subyek yang akan damati (karyawan) selama
melaksanakan tugas. Kelemahan yang didapat yaitu
memakan biaya banyak, lambat, dan kurang akurat.
Adapun kebaikannya yaitu memungkinkan analis
mendapatkan informasi tangan pertama,
memungkinkan analis untuk mengenal kerja,
keterampilan, dan peralatan yang akan digunakan.
b. Wawancar: dengan mewawancarai karyawan baik
yang menempati posisi karyawan maupun atasan
langasung, sehingga dapat memeriksa kebenaran
tanggapan yang diterima. Hal ini digunakanntuk
mencari ketepatan informasi.
c. Kuesioner: pendekatan ini memungkinkan banyak
pekerjaan dapat dipelajari secara bersamaan dan
dengan biaya murah.
d. Logs: dimana orang yang menduduki posisi diminta
untuk memberikan informasi. Logs ini terdiri dari
catatan yang disimpan karyawan pelaksana. Logs ini
hampir sama dengan kuesioner. Kelemahan dari logs
yaitu tidak menunjukan data-data penting seperti

14
 kondisi kerja, peralatan yang digunakan, lingkunga,
dan sebagainya.
e. Kombinasi: yaitu gabungan dari seluruh metode di
atas untuk memperoleh data yang kualifield dan
dapat dipercaya kebenaranyan.

3. Penyempurnaan data :

Dari data yang diperoleh lalu dipisah-pisahkan untuk

memperoleh data yang relevan, yang untuk selanjutnya
siap digunakan dalam berbagai bentuk seperti diskripsi
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar-standar
pekerjaan.

Diskripsi Pekerjaan (Job Description):

Yaitu pernyataan tertulis tentang fungsi, tugas,

tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja, dan aspek-
aspek pekerjaan lainnya. Dalam suatu deskripsi
pekerjaan, bagian identitas jabatan biasa mencakup
kode pekerjaan, bagian departemen, tanggal
penyusunan dan kelas pekerjaan, setelah itu dilanjutkan
ke bagian peringkasan pekerjaan atau fungsi. Bagian ini
menunjukan apa pekerjaan yang dilakukan, bagaimana
dan mengapa hal itu dikerjakan, yang selanjutnya
dijabarkan dalam tugas-tugas pekerjaan.

Dalam diskripsi jabatan juga harus diperinci tentang

wewenang dan tanggung jawab pekerjaan secara
terpisah, siapa yang menjadi atasan dan siapa
bawahannya serta lingkungan phisik pekerjaan.

15
Spesifikasi Pekerjaan (Job Spesification)

Menunjukan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan

faktor-faktor manusia yang disyaratkan, antara lain
pendidikan, keterampilan, latihan, pengalaman, serta
persyaratan fisik.

Standar Prestasi Kerja (Job Performance Standards)

Dasar untuk menilai prestasi kerja karyawan, ini

memberikan dua manfaat;

a. Target pelaksanaan kerja.

b. Kriteria keberhasilan kerja.

Standar pekerjaan ini dapat diperoleh dari hasil

pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisipasi.
Teknik-teknik pengukuran kerja atau penetapan tujuan
partisipasi. Teknik-teknik pengukuran kerja yang biasa
digunakan antara lain studi waktu, data standar, data
waktu standar serta pengambilan sampel. Standar
prestasi juga ditetapkan secara partisipasi dengan
pemimpin organisasi buruh.

16
 BAB III
ANALISIS KOMPARATIF

Perusahaan-perusahaan CSI telah berkomitment penuh

untuk meningkatkankinerja keselamatan kerja dalam
perusahaan mereka dan telah mencapaipeningkatan yang
berarti
(Studi Kasus Industri Semen)

Semen adalah salah satu substansi yang paling banyak

digunakan di bumi, membuat semen merupakan proses enerji
dan intensif dalam sumber daya yang membawa akibat terhadap
lingkungan lokal maupun global serta akibat bagi keselamatan &
kesehatan.

Menyadari kenyataan ini, beberapa perusahaan semen

memprakarsai Cement Sustainability Initiative (CSI) sebagai
program yang disponsori oleh anggota dari World Business
Council for Sustainable Development ( WBCSD) dimana saat ini,
16 (enam belas) perusahaan semen secara bersama-sama yang
mewakili lebih dari separuh industri kelas dunia di luar China,
mensponsori inisiatif ini.

17
Di mulai pada akhir tahun 1999, Lembaga ini melaksanakan (1)
Riset yang bersifat independen terhadap kinerja industri dan
issue penting bagi kesinambungan yang dihadapi; (2) Seri dialog
yang mendapat fasilitas dari para Stakeholder di 7 kota (Kairo,
Kuritiba, Bangkok, Lisbon, Brussels, Washington DC dan Beijing);
(3) Seri rekomendasi independen untuk meningkatkan kinerja;
(4) Agenda industri dari tindakan-tindakan yang terkait dengan
isu-isu yang timbul. Menjamin kondisi kesehatan dan
keselamatan kerja untuk karyawan dan kontraktor merupakan
dasar dari tanggung jawab sosial korporasi dan merupakan salah
satu dari
isu penting di industri semen. Anggota CSI menyadari perlunya
diberikan lebih banyak perhatian pada area ini di seluruh industri
dan komitmen untuk memainkan peran utama dalam prosesnya.

Sebagai latar belakang kutipan-kutipan berikut ini

mengihtisarkan temuan CSI sebelumnya dalam hal keselamatan
& kesehatan kerja.

Kutipan-kutipan berasal dari :

- Ringkasan laporan CSI tahun 2002
- Substudy 10 laporan CSI
- Agenda Tindakan

Laporan bulan July 2002 yang dapat disimpulkan dari

kesehatan karyawan
bahwa :

“ Prioritas terpenting bagi perusahaan semen yang berhubungan

dengan kesehatankaryawan adalah jaminan kesehatan &
keselamatan kerja, baik untuk pekerja maupun

18
tenaga kontraktor.

Industri semen belum semaju industri manufaktur berat lainnya

dalam hal
implementasi sistem K3, di masa mendatang Perusahaan semen
perlu memikirkan desain area dan peralatan kerja yang aman
dan inheren guna meminimalkan potensi kecelakaan.

Sebagai tambahan, konsiten dengan prinsip pengembangan

yang berkelanjutan, diketahui ada sejumlah isu lain mengenai
kesehatan pekerja yang dapat dibantu oleh pihak Perusahaan,
seperti pelatihan, pengembangan karir, peningkatan profesional;
penghargaan terhadap hak pekerja, kebebasan berkomunikasi
dan berasosiasi, keseimbangan antara komitmen kerja dan
kehidupan pribadi/keluarga; peningkatan dari pelbagai
perbedaan, larangan diskriminasi dan pelecehan.

Langkah-langkah di atas akan memberi kontribusi pada

produktifitas karyawan dan kesadaran kesehatan, juga loyalitas
dan kebanggaan. “

Substudy 10 : Peningkatan Kinerja Lingkungan -

Kesehatan & Keselamatan, (December 2002)
menyimpulkan bahwa ;

“ Kinerja kesehatan dan keselamatan di industri semen secara

keseluruhan tertinggal dibandingkan dengan yang lain, sektor
industri manufaktur terlihat lebih proaktif.
Di sektor ini, terlihat ada variasi hasil kinerja yang sangat luas
variasinya. Perusahaanperusahaan yang lebih baik telah
menunjukan bahwa bukan tidak mungkin untuk mencapai tingkat
kecelakaan yang sama dengan rata-rata industri manufaktur.

19
Tetapi , bahkan dari perusahaan terbaik pun masih ada ruang
guna peningkatan lebih jauh. Dirasakan adanya kebutuhan
khusus dari industri untuk mendorong dan membantu pabrik-
pabrik/perusahaan-perusahaan yang secara nyata memiliki
kinerja yang rendah untuk meningkatkan standar keselamatan
mereka guna menjamin kesinambungan industri yang memenuhi
harapan sosial dan harapan ketenagakerjaan.

Agenda Tindakan (July 2002) menyimpulkan bahwa :

“ Menjamin kondisi kerja yang sehat dan aman bagi karyawan

dan kontraktor merupakan salah satu isu paling penting bagi
industri semen, kita menyadari bahwa perhatian harus diberikan
lebih banyak di area ini di keseluruhan industri dan adanya
komitmen untuk memainkan peranan utama dalam proses.
Suatu Kelompok kerja Kesehatan dan Keselamatan Kerja telah
dimulai untuk bertemu dan mendiskusikan topik-topik untuk
kegiatan yang akan datang dan akan dipusatkan pada Proyek
inisiatif dan kesepakatan. Sistem pelaporan untuk Tingkat Cidera
dan Penyakit Akibat Kerja di tiap perusahaan secara individual
telah tersedia untuk berbagai kasus , tetapi hingga saat ini kita
belum dapat melaporkan gambaran industri secara luas.
Lembaga Riset Battelee yang benarbenar menekankan pada
informasi publik untuk area ini kelihatannya sulit untuk
dilibatkan.

Dari apa yang diketahui, kecelakaan/cidera dan tingkat cidera

pada industri kita lebih tinggi dari industri yang lain seperti
petrokimia dan petroleum refining, yakin bahwa ini tidak dapat
diterima dan juga percaya bahwa masalah ini akan pula
mempengaruhireputasi industri semen secara keseluruhan,
merupakan suatu alasan yang menyebabkan mengapa kita
meminta kelompok kerja untuk pertama-tama membuat standar

20
dan sistem yang berlaku antar Perusahaan untuk mengukur,
mengawasi dan melaporkan kinerja kesehatan dan keselamatan
kerja, di mana perusahaan secara mandiri kemudian dapat
mengimplementasikannya.

Desain bangunan dan peralatan operasional yang aman,

memiliki peranan yang penting untuk mengurangi cidera dan
insiden dan perusahaan pemasok peralatan industri secara pasti
juga meningkatkan dan memperbaiki produk mereka hingga
peralatan tersebut memenuhi standar keselamatan yang tinggi.
Namun pada kenyataannya, pelatihan keselamatan dan
kesehatan kerja yang efektif dan rutin serta
budaya selamat merupakan alat yang paling efektif guna
mengurangi cidera dan tingkat kesakitan akibat kerja.

Semua perusahaan yang terlibat dalam proyek ini memiliki

program K3 dan kelompok kerja akan mengembangkan adanya
pertukaran informasi agar perusahaan-perusahaan membagi
pengalaman mereka, mengidentifikasi penyebab cidera yang
umum dan membuat rekomendasi untuk peningkatan yang
berkesinambungan.

Agenda Tindakan, “ Apa yang akan kita laksanakan”

memberikan indikasi hal berikut :

Proyek Gabungan

 Kita akan meningkatkan kegiatan melalui suatu kelompok kerja

kesehatan & keselamatan kerja (telahdilakukan secara paralel
dengan Battelle Institute’s study), untuk menjamin adanya sistem
yang efektif bagi pengukuran, pengawasan dan pelaporan atas
kinerja kesehatan dan keselamatan kerja.

 Kelompok kerja akan :

21
 o Melakukan pertukaraninformasi yang meliputiinformasi
mengenai keparahan,sumber dan jenis cidera atauinsiden yang
terjadi
o Membagi pengalaman antarPerusahaan
o Merekomendasi tindakanpencegahan.

Tindakan Individual

Setiap Perusahaan akan menindaklanjuti rekomendasi dari

kelompok kerja (Pokja) melalui :

• Peningkatan sistem , prosedurdan pelatihan yang ada

untukmenelusuri, melakukan tindaklanjut dan
mencegahterjadinya kecelakaan daninsiden
• Mengukur dan melaporkansecara terbuka kinerja dalamformat
yang umum.

Tindakan yang diambil oleh CSI (TF3)

Latar Belakang
Didorong oleh kebutuhan umum untuk meningkatkan kinerja
keselamatan dalam industri, beberapa perusahaan semen telah
bergabung dalam kelompok kerja yang dinamakan Cement
Safety Task Force (CSTF) yang didirikan pada bulan Mei 2001 di
Monterrey, Mexico. Tugas diawali dengan kegiatan
mendefinisikan keselamatan di industri secara umum dan untuk
memperkenalkan benchmarking yang ada secara nyata, dan
semua anggota berbagi data penting pada setiap kejadian yang
bersifat fatal/cidera serius. CSTF melanjutkan pekerjaan ini pada
tahun 2002 dan beberapa perusahaan lain juga bergabung. Pada
Mei 2003, CSTF direformasi sebagai TF3 dibawah CSI”Agenda for
action” dan melanjutkan kegiatan bersama-sama bahkan lebih
proaktif setelah itu.

Pelaporan keselamatan

22
Pada awal tahun 2004, TF3 mencapai target utamanya yaitu
mewujudkan definisi keselamatan di dunia industri yang telah
disetujui dan kriteria pelaporannya saat ini telah dipublikasikan
dimana sebelumnya, tidak ada definisi dari Industri internasional
yang telah disetujui yang memungkinkan untuk dilakukannya
benchmarking dan pelaporan yang akurat pada keseluruhan
industri semen.
Definisi ini meliputi kejadian fatal, tingkat kejadian fatal (untuk
karyawan), lost time injury dan lost time injury frequency ratio
(untuk karyawan) sedangkan definisi lain, meliputi lost time
injury severity ratio, dalam proses pembuatan/draft untuk
kesepakatan mendatang.
Kesepakatan pada definisi-definisi ini memungkinkan penyiapan
suatu format pelaporan keselamatan CSI dan laporan
menyeluruh saat ini telah dikompilasi atas data yang dimasukkan
oleh 10 perusahaan CSI untuk tahun 2003.
Pelaporan pertama hanya mencakup kegiatan semen saja,
namun tentu diharapkan bahwa pelaporan selanjutnya akan
mencakup semua kegiatan dari perusahaanperusahaan CSI.

Manajemen Kesehatan & Keselamatan

Sebagaimana dijanjikan dalam Agenda tindakan, TF3 saat ini

telah membuat draft study kompilasi mengenai praktek-praktek
yang baik/percontohan dalam bidang K3 di industri semen.
Dokumen ini menggariskan bagaimana Manajemen K3 dapat
danseharusnya dicapai tanpa menjadi beban berlebihan,
dokumen ini memberikan panduan praktis mengenai praktek
yang baik dari prosedur keselamatan dalam industri semen
berdasarkan pengalaman yang ada dan berfokus pada kejadian
fatal yang dilaporkan serta hasil investigasi dari penyebab
kecelakaan.

23
Secara bersamaan dokumen ini juga memberikan panduan
kesehatan karyawan, berfokus pada masalah kesehatan yang
paling umum dan yang secara khusus berhubungan dengan
penggunaan dari bahan bakar pengganti (AFR).

Banyak perusahaan yang tergabung dalam CSI telah

mengimplementasikan panduan ini; walaupun telah diketahui
sebagai suatu kebutuhan, hal ini penting untuk disebarluaskan
pada industri dengan skala yang lebih luas dan stakeholders
eksternal.

Praktek terbaik dalam kesehatan & keselamatan

Saat ini Conference Board

(http://www.conferenceboard.org/aboutus/about.cfm) telah
mempublikasikan laporan riset : R-1334-03-RR, Driving Toward ”
0 ”, Best Practice in Corporate Health & Safety , di mana laporan
ini menyatukan semua kebijakan praktek terbaik dari suatu
lingkup industri yang luas. Temuan-temuan dapat diringkas
seperti berikut ini. Dokumen lengkap URL :
http//www.conference-board. org/publications/describe.cfm?
id=724

Membuat suatu lini tanggung jawab manajemen dan

akuntabilitas

Keselamatan akan lebih baik jika dikembangkan pada setiap

aktifitas sehingga tidakmemungkinkan untuk dilalaikan.
Dilakukan pembicaraan singkat saat akan melakukan sesuatu
pekerjaan dengan aman dan diskusi yang lebih mandalam untuk
melakukan sesuatu dengan benar. Keselamatan sama dengan
semua konsiderasi produksi, biaya, dan kualitas. Ini direfleksikan
dalam penilaian kinerja, penyesuaian gaji dan promosi.

24
Menggabungkan keselamatan dalam proses bisnis
sebagai suatu strategi operasional.

Pimpinan di seluruh dunia telah menyadari bahwa sistem

keselamatan yang dikelola dengan baik akan memberikan
strategi operasional untuk meningkatkan manajemen secara
keseluruhan. Dalam tahun-tahun terakhir organisasi-organisasi
utama secara signifikan telah menemukan bahwa aplikasi dan
tehnik manajemen keselamatan bukan hanya mengurangi cidera
dan penyakit namun juga terjadi peningkatan yang dapat terukur
dalam hal efisiensi, kualitas dan
produktifitas.

Menggunakan standar K3 secara proaktif.

Konsultan manajemen terkemuka telah menekankan : “Jika Anda

tidak dapat mengukurnya, anda tidak dapat menegelolanya”. Inti
dari manajemen keselamatan adalah mengukur kinerja dalam
terminologi yang dapat diukur dan obyektif. Perusahaan-
perusahaan terkemuka secara standar menilai proses mereka
untuk menentukan apakah mereka telah cukup melakukan
pengendalian resiko yang ada. Walaupun mereka mendata
ukuran keselamatan setelah ada konsekuensi atas kenyataan
seperti yang diminta misalnya oleh OHSA recordable rates dan
lost time rate, mereka tidak hanya mengandalkan laporan
tersebut pada ”trailing
indicator”

Meminta para Eksekutif secara langsung memimpinnya

Mengukur tingginya keunggulan K3 membutuhkan keahlian

kepeminpinan yang sama sebagaimana diperolehnya
keunggulan di area lainnya. Kinerja K3 adalah refleksi budaya
korporasi dan pengaruh Manajemen senior bahwa budaya

25
mereka lebih dari group lain. Seperti di bidang
lain,kepemimpinan eksekutif akan memimpin kinerja
keselamatan yang telah ditargetkan.
Sistem Manajemen Kesehatan & Keselamatan Kerja (K3)
Persyaratan umum Sistem Manajemen K3

Ruang lingkup yang tepat dari Sistem Manajemen K3 bervariasi

tergantung pada perusahaan, negara dan faktor lokal lainnya
tetapi secara umum mensyaratkan :
• Adanya suatu kebijakan K3
• Struktur organisasi untuk menerapkam kebijakan di atas
• Program implementasi
• Metode untuk mengevaluasi keberhasilan penerapan dan
adanya umpan balik
• Rencana tindakan perbaikan untuk peningkatan secara
berkesinambungan.
• Dokumen ILO –OHS 2001 menentukan elemen-elemen ini secara
detail. Tergantung
• pada tiap Perusahaan untuk mengadaptasinya dalam tujuan K3
korporasi yang lebih
• khusus.

26
 BAB IV
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
A. Kesimpulan
Sumberdaya manusia terampil, profesional, dan berprestasi
adalah dambaan semua perusahaan dan organisasi lain
termasuk negara Jepang dan Singapura membuktikan bahwa
pembangunan sebuah negara tidak tergantung pada
kekayaan berupa sumberdaya alam yang melimpah.
Manajemen kinerja dalam suatu pekerjaan akan memberi
kemudahan dalam mengelola sumber daya manusia
organisasi, agar berkembang dan mengalami kepuasan kerja,
serta memberi kinerja yang prima.
B. Rekomendasi
Dengan analisis pekerjaan dan perancangan dalam bekerja
diaharapkan perusahaan dan karyawan mendapatkan
kepuasaan dalam bekerja sehingga bisa memberikan dampak
yang positif dalam hubungan yang bersifat intagratif dan
perlu memperhatikan faktor sebagai berikut :

• Lingkungan : Kekuatan lingkungan yang sangat berperan

dalaam persaingan yangsemakin meningkat, perubahan
teknologi dan perubahan femografi tenaga kerja
• Sejarah dan kultur organisasi : Budaya organisasi yang
berorientsi pada sumberdaya manusia yang kuat mampu
mengembangkan hubungan alamiah antara
kegiatansumber daya manusia dengan perencanaan
strategis.
• Strategis : Strategi pemusatan pada satu jenis bisnis inti
dapat memacu potensi bagi terciptanya hubungan
perencanaan strategis dengan sumber daya manusia yang
semakin integratis karena memungkinkan

27
 dikembangkannya dan diterapkannya program dan sistem
sumber daya manusia di seluruh perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Bernardin, H.J. 2007. Human Resources Management : An

Experiential Approach. Fourth Edition, McGraw-Hill
Irwin, USA.

Cascio Wayne F. 2006. Managing Human Resource. McGraw-

Hill Internasional Edition.

DeCenzo, D.A. and Robbins S.P. 2005. Fundamentas of Human

Resources Management. Eight Edition, Willey
International, USA.

Mondy, Wayne R. and Noe II, Robert M., 2005. Human Resource
Management, Boston : Allyn and bacon
.
Noe R. A., Hollen beck, etc. 2006. Human Resource
Management. Mc. Graw-Hill Internasional.
http://www.pasamankab.go.id/index.php/artikel/48-
kepemimpinan/140-desain-pekerjaan-dan-analisis-
pekerjaan-.html
http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/managmnt/
guide.htmInternational Finance Corporation Environmental,
Health & Safey Guideline :
-
http://ifcln1.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/environmentalGuidel
ines
- http://ifcln1.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/AttachmentsByTitle/gui
OHS/$FILE/OHSguideline.pdf
Draft Standard OHSAS 18001 untuk Keselamatan dan
Kesehatan :
- http://www.ohsas-18001-occupational-heatlh-and
safety.com/index.htm
Lembaga Eropa untuk Keselamatan & Kesehatan Kerja :
- http://agency.osha.eu.int

28
Penggunaan Manajemen OHS di Negara-negara anggota Uni
Eropa :
- http://agency.osha.eu.int/publications/reports/307/enindex.htm

29