2014/2015
I Fundamentos de Gesto
I Fundamentos de Gesto
GESTO: processo que coordena os esforos das pessoas para
alcanar metas e objetivos, utilizando os recursos disponveis
com eficincia e eficcia.
Compreende quatro funes fundamentais:
Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o
que deve ser feito e como faz-lo.
Organizao: as relaes formais entre pessoas e recursos
para atingir os objetivos.
I Fundamentos de Gesto
Direo: determinar ou influenciar o comportamento dos
outros.
Controlo: o processo de comparao do atual desempenho
com os indicadores previamente estabelecidos, e apontar as
eventuais aes corretivas.
I Fundamentos de Gesto
A DIREO envolve:
Motivao: o reforo da vontade de empenho para alcanar
os objetivos.
Liderana: a capacidade de conseguir que os outros
executem o que est planeado.
Comunicao: a transferncia de informaes,
conceitos ou sentimentos entre pessoas.
ideias,
I Fundamentos de Gesto
NVEIS DE GESTO
Nvel Institucional
Componente estratgica/formulao de polticas gerais (cons.
administrao, direo geral, etc.)
Nvel Intermdio
Componente ttica/elaborao de planos
especficos (diretor de diviso, de rea)
programas
Nvel Operacional
Componente tcnica/execuo de rotinas e procedimentos
(supervisores, chefes de servio, chefes de seco)
I Fundamentos de Gesto
COMPETNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR
Conceptual
A capacidade para apreender ideias gerais e abstratas e
aplic-las em situaes concretas.
Tcnica
A capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas
especficas no seu trabalho concreto.
Relaes humanas
A capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das
outras pessoas.
I Fundamentos de Gesto
O conceito de EMPRESA num sentido mais lato e no econmico
Associao de elementos e/ou fatores estruturados de forma organizada e segundo
determinadas normas de conduta e comportamento, sob a qual se programa a execuo de
objetivos de natureza diversa.
I Fundamentos de Gesto
A EMPRESA como a UNIDADE ECONMICA DA PRODUO
move-se em determinados contextos/enquadramentos de influncia e de caratersticas muito
distintas (diferentes para cada empresa), procurando sempre crescer ou aumentar a utilidade dos
bens e servios. Esses contextos podero resumir-se nos seguintes:
Contexto econmico
Constitudo pelo sistema econmico vigente e imperante, que se estrutura em mltiplos
subsistemas: regime fiscal, regime monetrio, etc. pela conjuntura econmica e por
tendncias da poltica econmica que o condicionam.
I Fundamentos de Gesto
Contexto poltico
Que atravs do regime econmico que condiciona (liberal, dirigido, misto, etc.) marcar a
estabilidade dos processos empresariais, as formas de se desenvolver nos mercados, a
interveno dos poderes pblicos e a atitude para as empresas, os contedos legais, etc.
Contexto tecnolgico
Condicionar o desenvolvimento, a inovao, a qualidade e o preo dos produtos.
Contexto cultural
Influenciar o processo produtivo mediante as crenas, as motivaes, ideologias, etc.
I Fundamentos de Gesto
Ambiente Geral / Macro Ambiente
Variveis
Polticas
Variveis
Tecnolgicas
Clientes
EMPRESA
Variveis
Econmicas
Grupos
regulamentadores
Concorrentes
Variveis
Sociais
Variveis
Legais
Variveis
Ecolgicas
Variveis
Demogrficas
I Fundamentos de Gesto
Concorrncia
Sindicatos
Legislao
Gesto
Accionistas
Sociedade
Entradas/
Input
Fora laboral
Processo
Clientes
Sadas/
Output
Fornecedores
I Fundamentos de Gesto
Modelo do sistema aberto
O modelo de sistema aberto considera os inputs do pblico, dos mecenas, dos
trabalhadores e do ambiente externo global (econmico, poltico, legal, cultural e social,
demogrfico, tecnolgico e educacional) para gerar uma organizao que muda e se ajusta
ao mundo. Este acerto no significa que a misso da organizao se altera mas que ela
suscetvel de se adaptar a novas formas que permitem colocar em prtica a sua misso.
Influncia do Ambiente Externo
Global
Entradas/
Input
ORGANIZAO
Sadas/
Output
I Fundamentos de Gesto
Modelo de gesto: 7S
I Fundamentos de Gesto
Modelo de gesto: 7S
Skills (Competncias): Competncias requeridas para a
organizao como um todo.
Staff (Recursos Humanos): Nmero e tipo de recursos humanos
dentro da organizao.
Style (Estilo): Estilo de cultura da organizao; estilo de gesto.
Superordinate Goals (Misso): Conceitos orientadores
(valores), concisos, com grande significado para os elementos
da organizao e que os unem em torno de propsitos
comuns e partilhados.
I Fundamentos de Gesto
Modelo dos 7S
Structure
Estrutura
Strategy
Systems
Estratgia
Sistemas
Superordinate
Goals
Misso
Skills
Style
Capacidades
Estilo
Staff
Recursos
Humanos
I Fundamentos de Gesto
A Fundao Calouste Gulbenkian
I Fundamentos de Gesto
A Fundao Calouste Gulbenkian
I Fundamentos de Gesto
GESTO CULTURAL
A gesto cultural a facilitao e a organizao das
atividades cultural e artstica. O gestor cultural a pessoa que
trabalha no campo da gesto cultural; aquela que permite
que a arte acontea. De uma forma simples, os gestores
culturais so aqueles que juntam pblico e artistas. (Chong,
2010)
II Liderana e Comunicao
II Liderana e Comunicao
COMUNICAO
Funes da Comunicao:
Permite aos gestores interagir com superiores, subordinados,
clientes, etc..
II Liderana e Comunicao
Redes de Comunicao:
(canais atravs dos quais circula a informao)
Redes Formais: tipicamente verticais, seguem a cadeia de
autoridade e dizem respeito s tarefas.
Redes Informais: a informao circula em todas as direes,
no obedece s formalidades de autoridade e pode ajudar
ou criar dificuldades realizao de tarefas.
(ambas as redes de comunicao podem coexistir na mesma
organizao)
II Liderana e Comunicao
Vantagens e Desvantagens das redes informais:
Vantagens
Permitem conhecer as vontades dos colaboradores e os
problemas organizacionais;
Permitem saber se as informaes chegaram ao destinatrio
e como foram interpretadas;
II Liderana e Comunicao
Vantagens e Desvantagens das redes informais:
Desvantagens
Podem dificultar o funcionamento da rede formal;
Podem ser usadas para boicotar o funcionamento da
organizao;
Podem atrasar a tomada de decises.
II Liderana e Comunicao
Barreiras comunicao:
Ouvir apenas o que esperamos ouvir
Perceo seletiva
Avaliao da fonte
Percees diferentes
Problemas semnticos
Sinais no-verbais
Efeito das emoes
Diferenas culturais
Distncia fsica
II Liderana e Comunicao
Melhorar a capacidade comunicacional:
Esclarecer as ideias e objetivos antes de comunicar
Utilizar meios de comunicao eficazes
Saber ouvir
Saber obter e fornecer feedback
Ser direto e simples
Conter as emoes negativas
II Liderana e Comunicao
Atitudes de comunicao:
Avaliao:
Passar a ideia de que ns somos o padro. Embora sem
inteno, este tipo de atitude pode ofender e frustrar a
necessidade que todos temos de nos sentirmos seguros,
realizados, etc.
Superioridade:
Quando a superioridade realmente existe, ela deve ser
reconhecida pelos outros e no anunciada pelo prprio. Pode
provocar reaes negativas da parte de quem nos ouve.
II Liderana e Comunicao
Certeza:
II Liderana e Comunicao
Apoio:
II Liderana e Comunicao
Espontaneidade:
II Liderana e Comunicao
Empatia:
Significa compreenso sincera e profunda, sem juzos de valor.
Tem implcito um distanciamento pelo facto de no efetuar
qualquer julgamento. Apenas indica ao nosso interlocutor que
compreendemos o que ele sente. Tem como vantagem fazer
com que as pessoas se tornem mais conscientes das questes,
aumentando a sua capacidade de anlise.
Escuta ativa:
Saber ouvir implica estar atento ao que os outros dizem, mas
tambm sua expresso corporal. Pode acontecer que o
simples reproduzir dos problemas nos ajude a orden-los e, mais
facilmente, os solucionar.
II Liderana e Comunicao
Concluso:
Devemos ser descritivos, sem ser avaliativos.
nunca
devem
deixar
outro
Pblico Externo
Pblico Interno
Pblico Externo
Primrio
Apoiantes
Secundrio
Marginal
Indiferentes
Opositores
Pblico Externo
Pblico Geral
Lderes de opinio,
Comunidade Financeira
Sindicatos, Associaes
Patronais, Comunidade Local,
rgo de Soberania,
Administrao Central e Local,
Comunidade Local, Outros
Acionistas
rgos de comunicao
social, Prescritores,
Consumidores,
Distribuidores, Fornecedores
Acionistas de referncia
Gestores
Trabalhadores
Contactos pessoais
Encontros
Participao em feiras
Acolhimento e integrao de trabalhadores
.
Eventos
Publicaes
Relatrio anual
Brochuras e folhetos
Artigos e notcias em revistas e jornais
Audiovisuais
Patrocnios
Mecenato
Diversos
Investimentos Publicitrios
Nos media
Imprensa
TV
Outdoors
Rdio
Cinema
Internet
Marketing directo
Sponsoring, mecenato
Relaes pblicas
Sales, feiras, exposies
Promoes
Internet
Emissor-Recetor
feed-back
ORGANIZAO
RP
PBLICOS
Ato de comunicao
(biunvoca)
Interface
Codifica os sinais emitidos pela organizao +
Descodifica as mensagens dos diversos pblicos
1. Necessidade de comunicao
2. Veiculao de informao relevante
3. Mobilizao do pblico para grandes objetivos da organizao
Noo de Relaes Pblicas:
No existe uniformidade conceptual dos vrios autores no que se refere ao conceito de
Relaes Pblicas. A este propsito, apresentam alguns conceitos obtidos numa recolha
efectuada pela International public Relations Encyclopedia: (Mercator, 2000)
Instituto Britnico de Relaes Pblicas:
As relaes pblicas constituem o espao deliberado, planeado e continuado para
estabelecer e manter o melhor entendimento mtuo entre uma organizao e os seus
pblicos .
Max Adler:
O seu objectivo no vender um produto mas delinear uma imagem favorvel de um
empresa e melhor-la, se necessrio.
John Hill:
A funo empresarial que dispensa a mesma ateno, organizada e cuidada ao valor da
boa reputao (imagem), que dada aos outros principais recetores do negcio.
Emissor
PBLICOS
Mensagem
ORGANIZAO
Codificao
Simples
Clara
Interessante
Repetida
Descodificao
Media
Rudo
Mensagens aleatrias que competem e que
podem interferir no processo de comunicao.
Feedback
Resposta
1. Ateno seletiva: quando as pessoas so bombardeadas por 1,600 mensagens por dia, das quais 80 so conscientemente
notadas e cerca de 12 provocam alguma reao .
2. Distoro seletiva: os recetores iro ouvir o que se adequa ao seu sistema de crenas. Como resultado, os recetores
frequentemente adicionam novos elementos mensagem (amplificao) e no notam outras caratersticas que esto presentes
(nivelamento).
3. Reteno seletiva: as pessoas iro reter na memria de longo prazo (declarativa) apenas uma pequena frao das mensagens que
lhes chegam.
II Liderana e Comunicao
LIDERANA
II Liderana e Comunicao
LIDERANA
II Liderana e Comunicao
Liderana Informal
Em algumas organizaes observamos a existncia de
liderana informal, ou seja, a capacidade que algumas
pessoas tm de influenciar o comportamento de outras, sem
que essa influncia esteja formalmente reconhecida na
estruturada organizao;
II Liderana e Comunicao
Gesto Liderana
Os LDERES tero uma viso do que pode ser alcanado e
capacidade de comunicar essa viso e desenvolver
estratgias para que outros possam concretiz-la. O lder
motiva as pessoas e capaz de negociar recursos e outras
formas de apoio para atingir os seus objetivos.
II Liderana e Comunicao
Cenrio de recursos limitados e ambiente externo difcil.
Cenrio de recursos limitados e ambiente externo fcil.
Cenrio rico em recursos e ambiente externo estvel.
Cenrio rico em recursos e ambiente externo estvel.
II Liderana e Comunicao
Gesto + Liderana
Autoridade + Influncia intencional
II Liderana e Comunicao
LIDERANA
Estilos de Liderana:
Autocrtico:
Espera ser obedecido;
Teoria X de McGregor;
Tarefas so simples e repetitivas;
Participativo:
Envolve os subordinados na tomada de decises, mas tem a
ltima palavra.
II Liderana e Comunicao
LIDERANA
Democrtico:
II Liderana e Comunicao
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Afirma que o estilo de liderana se deve adequar
maturidade dos subordinados e s caractersticas da
situao.
Relao entre:
Superviso das tarefas;
Apoio do lder;
Maturidade dos subordinados, definida por:
Desejo de realizao;
Disposio para aceitar responsabilidades,
Educao, conhecimento e experincia para a tarefa.
Liderana dinmica e flexvel, em vez de uma liderana estvel.
Marketing Cultural
Patrocnio
Mecenato
Estado
Criadores culturais
Pessoas annimas
Instituies culturais
Intermedirios culturais
Comunidade empresarial
No tangvel;
Instantneo;
Regra geral, no sofre alteraes depois de apresentado.
Produto (livro, cd, um edifcio):
Tangvel;
Processo de elaborao flexvel;
Duradouro.
apenas
como
uma
ferramenta
de