CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010
MATERIAL DIDTICO
VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA
DE PROJETOS
Impresso
e
Editorao
SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - OS FUNDAMENTOS DE FINANAS PARA GERENCIAR PROJETOS ........................... 5
UNIDADE 2 - GERENCIANDO CUSTOS PARA EVITAR PERDAS FINANCEIRAS ............................. 14
UNIDADE 3 - O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS .......................................................... 22
UNIDADE 4 - INDICADORES FINANCEIROS QUE COMPEM A ANLISE DA VIABILIDADE DE
PROJETOS .......................................................................................................................................................... 32
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 56
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INTRODUO
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pensamento
de
Morelli,
naquela
oportunidade,
as
dentro
dos
prazos
estabelecidos
pelos
compradores,
visando
No momento em que esta apostila est sendo compilada, o UOL Economia, noticia possibilidades
de uma nova crise nos Estados Unidos, No domingo, 7 de setembro de 2008, o governo dos EUA
decidiu intervir nas duas principais companhias dos EUA na rea de financiamento imobilirio, a
Fannie Mae e a Freddie Mac, que haviam registrado prejuzo de US$ 14 bilhes em 12 meses. Alm
da interveno, o governo colocou at US$ 200 bilhes disposio das empresas em linhas de
crdito, medida que, se for levada a cabo at o fim, ser a maior operao de resgate de empresas
das histria dos EUA (Com informaes de France Presse e Reuters), mediante tal notcia, podemos
inferir problemas financeiros em efeito domin para vrios pases, inclusive o Brasil.
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oramento
em
conformidade
com
especificaes
de
desempenho
predeterminadas
Empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica e
clara de eventos, com incio, meio e fim, e que se destina a atingir um objetivo claro
e definido (VARGAS, 2000 apud OLIVEIRA, 2003).
Esforo nico para introduzir ou produzir um novo produto ou servio
conforme uma certa especificao. Este esforo balizado por alguns parmetros
que incluem tempo, recursos e oramentos fixo (KNUDSON, BITZ, 1991 apud
OLIVEIRA, 2003).
Baguley (1999 apud Oliveira, 2003) considera um projeto como uma
sequncia de eventos interligados, que so conduzidos dentro de um perodo de
tempo limitado, cujo objetivo alcanar um nico e bem definido resultado.
Salientando ainda que um projeto pode ser classificado independentemente de suas
dimenses. Um projeto pode:
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Ainda sobre projetos, concordamos com Costa Neto, Brim Jr e Amorim (2003)
quando afirmam que duas anlises so importantes:
1.
2.
verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio para que seja
concludo com sucesso.
3.
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7.
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servios;
custo no processado;
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lucros.
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plano.
no baseline de custo.
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Sugere-se leitura complementar do Manual PMBOK, o qual traz todos os detalhes e passos de
cada processo.
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.1 Entradas
.1 Entrada
.2 Informaes histricas
.2 Recursos requeridos
.3 Declarao do escopo
.4 Descrio do quadro de
recursos
.5 Polticas organizacionais
.6 Informaes histricas
.6 Estimativas de durao da
atividade
.2 Tcnicas e Ferramentas
.1 Avaliao especializada
.7 Plano contbil
.8 Riscos
.2 Tcnicas e Ferramentas
.2 Identificao de alternativas
.2 Modelo paramtrico
.3 Sadas
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.1 Entradas
.1 Entradas
.1 Estimativas de custo
.1 Baseline do custo
.2 Relatrios de desempenho
.3 Cronograma do projeto
.3 Requisies de mudana
.2 Tcnicas e Ferramentas
.1 Tcnicas e ferramentas de
estimativa de custo
.3 Sadas
.2 Tcnicas e Ferramentas
.1 Sistema de controle de
mudanas do custo
.2 Medio de desempenho
.1 Baseline do custo
.2 Atualizaes do oramento
.3 Aes corretivas
.4 Estimativa na concluso
.5 Encerramento do projeto
.6 Lies aprendidas
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PROBABILIDADE DE
OCORRNCIA
0,95
Provavelmente ocorrer
0,75
0,50
0,25
0,10
2 AVALIAO DO IMPACTO
GRAU DO IMPACTO
PESO
Muito grande
5,0
Grande
4,0
Moderado
3,0
Pequeno
2,0
Muito pequeno
1,0
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26
0,95
1,90
2,85
3,80
4,75
0,75
0,75
1,50
2,25
3,00
3,75
0,50
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
0,25
0,25
0,50
0,75
1,00
1,25
0,10
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
IMPACTO
0,10 a 0,75
Mdio risco
0,95 a 1,90
Alto risco
2,00 a 4,75
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3.1 As tcnicas
3.1.1 Brainstorming
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treinamento.
Segundo Princpio: sugere que a quantidade origine a qualidade. Quanto
mais o nmero de ideias geradas, maior ser a possibilidade de encontrar a soluo
do problema.
Primeira regra: eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo,
para que no haja inibio nem bloqueios, e ocorra o maior nmero de ideias;
Segunda regra: apresentar as ideias tais quais elas surgem na cabea, sem
rodeios, elaboraes ou maiores consideraes;
Terceira regra: como quantidade gera qualidade, quanto mais ideias
surgirem, melhor, portanto, maior ser a chance de conseguir, diretamente ou por
meio de associaes, as ideias realmente boas;
Quarta regra: feita a seleo de ideias, aquelas potencialmente boas devem
ser aperfeioadas. (LUPPI e ROCHA, 1994, p.40)
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participantes para que estes validem novamente suas opinies. O objetivo bsico do
feedback distribuir todas as informaes disponveis e geradas pelo grupo entre
seus participantes. Consiste de um resumo estatstico das respostas do grupo sendo
que este resumo pode variar de medidas estatsticas simples (mdia, mediana, etc.)
at uma anlise completa das distribuies;
3.
3.3.3 Entrevistas
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Strengths
(foras),
Weaknesses
(fraquezas),
Opportunities
Strenghts
INTERNAS
Anlise do
Ambiente
Interno da
Organizao
Weaknesses
(Pontos Fracos /
Fraquezas)
INFORMAES
(Oportunidades)
Anlise Fora do
Interno da
Organizao
relao s concorrentes.
Opportunities
EXTERNAS
Ambiente
Tem ento como objetivo, definir estratgias para manter pontos fortes,
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se
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tcnicas extensivas;
informaes de marketing;
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32
33
31 dez. 2006
(R$)
31 dez. 2007
(R$)
Caixa
30
25
Ttulos negociveis
40
25
Contas a receber
200
100
Estoque
430
700
700
850
Instalaes e equipamentos
1.000
1.500
500
900
Outros ativos
200
250
2.400
3.500
Total de ativos
PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO
31 dez. 2006
(R$)
31 dez. 2007
(R$)
Pagamentos de compras
150
200
Pagamentos de dvidas
100
100
Provises diversas
25
100
40
50
315
450
500
1.000
85
50
Participao de acionistas
1.500
2.000
2.400
3.500
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34
3.600
2.700
Lucro bruto
900
40
Geral e administrativo
60
100
800
250
550
50
500
200
300
120
180
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35
36
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INDICADORES DE LIQUIDEZ
Liquidez imediata
Ativo disponvel
850
Passivo circulante
Liquidez seca
= 1,88
450
150
Passivo circulante
= 0,33
450
INDICADORES DE ATIVIDADE
Rotatividade dos estoques = Vendas
= 3.600 = 5,14
Estoques
Utilizao total dos ativos =
Vendas
700
= 3.600
Total de ativos
= 1,03
3.500
INDICADORES ECONMICOS
Margem de lucro sobre as vendas = Lucros antes dos tributos = 500 = 0,14
Vendas
3.600
3.500
38
INDICADORES FINANCEIROS
NOSSA
EMPRESA
EMPRESA
DO SETOR
MDIA DO
SETOR
Imediata
1,88
1,8
1,8
Seca
0,33
0,9
1,0
5,14
7,8
7,9
1,03
1,7
1,8
0,14
0,13
0,15
0,05
0,15
0,16
Liquidez
Atividade
Lucratividade ou econmicos
Margem
de
lucro
sobre
as
vendas
ROI
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CF so aqueles que no mudam, quer a empresa venda todas as unidades produzidas, que no.
Ex: Independentemente de a empresa produzir e vender um ou dez mil itens de um produto, os
salrios dos administradores devero ser pagos, as mquinas para a produo devero ser
compradas e uma fbrica dever ser construda. Eles incluem ainda pagamento de juros, pagamento
de arrendamento e provises para o fundo de amortizao.
4
CV variam de acordo com o nmero de unidade produzidas. Ex: cada equipamento produzido
consome componentes eltricos e mecnicos, mo-de-obra para a construo e custos de
fabricao, como eletricidade.
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40
CF
PV CV
PE = 10.000.000
5.000 3.000
10.000.000 = 5.000
2.000
Essa anlise nos leva a concluir que a empresa deve vender cinco mil
unidades do produto para equilibrar a receita com a despesa, ou seja, o valor total
das vendas deve ser igual ao total dos custos. Caso venda menos que cinco mil
unidades, seu projeto pode no ser vivel.
Se o gestor quiser identificar o ponto de equilbrio em termos de valores
monetrios em vez de unidades, poder usar a seguinte frmula (se antes no tiver
feito a anlise procedente):
PE =
CF
= 10.000.000
1 CV
1 3.000
PV
5.000
= 10.000.000
25.000.000,00
1 0,6
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5.000 3.000
1 CV
1 3.000
PV
5.000
30.000.000,00
1 0,6
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43
horizonte de tempo.
Os mtodos podem ser classificados em dois subgrupos: o primeiro contendo
mtodos bsicos (mtodos tradicionais) e o segundo contendo mtodos alternativos
(desenvolvidos
como
variantes
ou
como
tentativas
de
eliminar
algumas
Mtodos Alternativos:
Mtodo de Baldwin;
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devido a riscos e incertezas nas estimativas, devendo ser considerado pela anlise
de risco na tomada de deciso.
Voltando a falar um pouco sobre a anlise de risco, vimos que esta tem por
objetivo enriquecer e minimizar falhas nas informaes sobre o projeto, atravs da
distribuio de probabilidades dos retornos possveis. Se no houvesse riscos/
incertezas nas informaes, os resultados da anlise econmica seriam exatos e a
anlise econmica seria 100%. A diferena entre risco e incerteza reside no
conhecimento das probabilidades de ocorrncia dos valores assumidos pelas
variaes estratgicas usadas na anlise de risco. Existe risco quando a distribuio
de probabilidade conhecida, caso contrrio tem-se a incerteza (IZIDORO, 2008).
A anlise econmico-financeira de projetos tem muito a ser desenvolvido e
um longo caminho a percorrer. Novos mtodos e indicadores tm sido includos
tornando os estudos de viabilidade uma grande ferramenta no auxlio na tomada de
deciso de ampliao e implantao de novos negcios (IZIDORO, 2008).
De qualquer maneira, para que o estudo de viabilidade se aproxime da
realidade, deve-se partir de um bom cenrio, dispor de um bom modelo matemtico
para simulao, conhecer os indicadores de qualidade fornecidos pelo modelo de
clculo e saber interpretar os indicadores, estabelecendo critrios particulares de
deciso (BEZERRA DA SILVA, 1995, p.21).
Nos trabalhos de Silva et al (2007), um dos mais recentes que envolve
anlises de viabilidade econmico-financeira, encontramos que as tcnicas mais
comuns para a tarefa de anlise econmica e financeira so a taxa interna de
retorno (TIR) e o valor presente lquido (VPL). Emprega-se tambm o custo peridico
(CP), perodo de retorno do investimento (payback) e o ndice de lucratividade (IL).
Geralmente, a anlise busca identificar o lucro ou se a taxa de retorno maior do
que a taxa de atratividade.
A partir deste ponto vamos mostrar as tcnicas mais utilizadas na anlise
financeira de investimentos.
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45
FLUXO DE CAIXA
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ONDE:
VP o valor presente;
VF o valor futuro;
i a taxa de juros expressa em decimal;
n o nmero de anos.
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lquidos de caixa, gerados pelo projeto, e o investimento inicial (HOJI, 1999 apud
SILVA et al, 2007).
Em que:
TR a taxa anual de retorno do capital.
LMA o lucro mdio anual obtido com a execuo do projeto.
VCA o valor do capital adicional do projeto.
Nesse caso, essa funo indica que valores uma referncia s clulas que
contm os nmeros cuja taxa interna de retorno se deseja calcular. Valores devem
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conter pelo menos um valor positivo e um negativo para calcular a taxa interna de
retorno. A funo TIR usa a ordem de valores para interpretar a ordem de fluxos de
caixa. Por esse motivo, deve-se ter cuidado em obedecer sequncia dos valores
ao introduzi-los. A estimativa, presente nessa funo, refere-se a um provvel valor
da TIR (SILVA ET AL, 2007, p. 9).
Segundo Pontes et al (2007, p. 9) a TIR apresenta algumas desvantagens,
dentre elas:
1.
condio difcil de ocorrer na vida real. Caso a taxa de desconto varie no tempo, a
TIR pode conduzir a decises erradas;
2.
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O ROI uma das medidas de rentabilidade mais utilizadas pelos gestores das
empresas, sendo uma medida bastante eficiente, pois seu clculo relaciona os
rendimentos obtidos por um investimento com o valor total dele, possibilitando a
comparao entre investimentos, contribuindo muito para o processo de gesto dos
administradores (SILVA E MORAIS JR, 2008).
Segundo Padoveze (1997, p. 174 apud Silva e Moraes Jr, 2008), o modelo
mais utilizado. Relaciona os investimentos efetuados na diviso com o lucro anual
obtido por esta mesma diviso. O ROI permite avaliar o investimento na mesma
linha de avaliao que feita pela Anlise de Balano, atravs dos conceitos de
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Resultado Lquido
Investimento
Por mais que o ROI seja considerado uma medida bastante eficiente no
processo operacional, Hoji (2004, p. 297 apud Silva e Moraes Jr , 2008) ressalta que
nele existem limitaes, isto , falhas encontradas no decorrer da utilizao dessa
medida.
Os motivos para ela no ser de inteira eficincia so decorrentes da aplicao
de diferentes critrios contbeis. Um bom exemplo a depreciao, ela pode ter
tratamentos diferentes pela contabilidade, influenciando a avaliao e decises.
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54
At 8%
Rentabilidade baixa
De 8 a 14%
Rentabilidade normal
De 14 a 20%
Rentabilidade boa
Acima de 20%
Rentabilidade excelente
Fonte: CAFEO (2004)
Lucro Lquido
Patrimnio Lquido
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55
At 2%
Rentabilidade pssima
De 2 a 10%
Rentabilidade baixa
De 10 a 16%
Rentabilidade boa
Acima de 16%
Rentabilidade excelente
Fonte: CAFEO (2004).
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REFERNCIAS
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DINIZ, Lcio J. Palestra apresentada no PMI-MG em 31 de agosto de 2004 sob o
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DORNELAS, Jos. Planejamento estratgico do negcio. Disponvel em:
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SWOT.
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