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Rene Martinez
Instituto Tecnolgico de Tijuana (ITT)
3 PUBLICATIONS 0 CITATIONS
SEE PROFILE
TESIS
que para
obtener el grado de:
MAESTRO EN ADMINISTRACIN GENERAL
PRESENTA
~0~
ndice General
Introduccin
Antecedentes
Planteamiento del Problema
Objetivos Generales
Objetivos especficos
Justificacin
14
14
24
Capitulo 2 Metodologa...
46
46
47
49
Capitulo 3 Resultados.
51
51
57
57
4.2 Recomendaciones..
59
Referencias...
60
ndice de Graficas
11
11
12
12
22
34
41
42
43
25
26
38
47
52
53
Introduccin
Antecedentes
El propsito de este trabajo mediante el concepto de Estudio de Caso, es
fundamentalmente, proponer la
(PMI) para realizar el estudio inicial, que una vez llevado a la prctica, logre un
diagnostico administrativo que redunde en una reconversin organizacional de una
empresa constructora basada en la ciudad de Tijuana B.C., con el propsito de
que explore, identifique y resuelva los problemas administrativos, a fin de que se
contribuya a la eficiencia, productividad y competitividad de la organizacin.
El estudio inicial, se realiza mediante un trabajo documental, basado en las
recomendaciones plasmadas en el Project Managemente Body of Knowledge
(PMBK) que publica el PMI aplicado a la empresa en cuestin, de modo que
dicha empresa, al ser una constructora mediana, con capacidad de trabajar en la
regin del noroeste del pas, logre adaptar un tipo de organizacin enfocada a
proyectos, siguiendo los conceptos planteados por el
Project Management
~1~
~2~
exceso
de
trabajo,
la
falta
de
informacin
respecto
de
las
eficiencia o
~3~
~4~
~5~
Objetivos generales
Ante la difcil situacin econmica de la empresa en cuestin, pero sobre todo ante
la necesidad de evaluar cualitativa y cuantitativamente lo sucedido dentro de la
organizacin motivo de este caso; y aprender de lo sucedido para tratar de evitar
o mitigar los efectos de otra situacin econmica similar; se decidi intentar una
reorganizacin administrativa de la empresa, para convertirla en una organizacin
enfocada a proyectos. Ya que al ser esta una empresa constructora, se tomo en
cuenta que en el sector de la construccin es fcilmente identificable los diferentes
parmetros que caracterizan a un proyecto.
Lo anterior significa que, un contrato de obra pblica o privada, usualmente
obedece a un proyecto o una planificacin cuantitativa acerca de lo que se
~6~
pretende realizar y cul es el curso de accin para llevarlo a cabo. Todo ello se
plasma en planos y especificaciones de obra, las cuales se traducen en un monto
de dinero
contrato de obra.
Se identifican sin ms, los conceptos de obra por ejecutar, la secuencia de
las actividades a realizar en funcin al orden e importancia de las mismas, as
mismo se definen cules sern los recursos humanos y materiales para todos y
cada uno de los procesos a ejecutar. Todo ello, al visualizarlo como un proyecto
con principio y fin, arroja un resultado concreto y palpable desde la ejecucin fsica
de la obra misma, hasta el monto invertido, utilidad obtenida, materiales, mano de
obra y equipo empleado, etc.
La organizacin tradicional de una constructora, primordialmente en las
microempresas y algunas PYMES, implica usualmente el traslado de recursos
financieros, humanos y materiales de un contrato de obra a otro, de acuerdo a las
necesidades y a los tiempos de cada obra en proceso, ya que se visualiza que el
objetivo de la organizacin, por ejemplo en cuanto a la utilidad, puede variar de
una obra a otra, siempre y cuando al final entre todos los contratos de obra, se
obtenga una utilidad, sin importar demasiado si una obra arrojo perdidas.
Por el contrario, con una adecuada planeacin de un proyecto de obra, el
cual implica que este a cargo de un gerente de proyecto, o gerente de obra, este
pugnara por que se le asignen los recursos necesarios para llevarlo a cabo, en
tiempo, costo y calidad. Para ello es necesario una cuidadosa labor de gabinete
con una programacin lo mas apegada posible a la realidad, as, el gerente de
obra expondr sus requerimientos a la junta directiva, ofreciendo a su vez, los
resultados esperados, y responsabilizndose de la totalidad de la obra en cuanto
su ejecucin, calidad y aplicacin de los recursos (financieros, materiales,
humanos y de equipamiento) para de esta manera lograr que todas y cada una de
las obras tenga resultados tangibles.
~7~
Objetivos especficos
estudio inicial
y diagnostico
organizacional
diseo de
soluciones
implementacion
adaptacion y
reajuste
organizacion
enfocada a
proyectos
~8~
Justificacin
~9~
20,0%
20,0%
13,1%
15,0%
10,0%
7,8%
6,4%
construccion
serv. Prof.
5,0%
0,0%
comercio
agricultura
~ 10 ~
2,3%
servs. Profesionales
5,1%
construccion
6,7%
transp. y almac.
6,9%
agricultura
9,6%
comercio
16,5%
% de participacion en el PIB
% de variacion anual
10,0%
8,0%
5,9%
5,0%
6,0%
3,3%
4,0%
2,0%
9,0%
4,4%
4,2%
1,8%
1,6%
0,5%
0,0%
-2,0%
-4,0%
-0,9%
-1,8%
-4,4%
-6,0%
-6,0%
-8,0%
-3,0%
-3,8%
Enero 2010 a Marzo del 2011
el
INSTITUTO
NACIONAL
DE
ESTADISTICA,
GEOGRAFIA
~ 11 ~
electricidad
8,6%
construccion
4,9%
manufacturera
7,4%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
banca
comercial
27%
proveedores
71%
banca de
desarrollo
2%
Fuente: Gerencia de Economa y Financiamiento CMIC con datos de la Encuesta de Evaluacin
Coyuntural del Mercado Crediticio, Banco de Mxico.
~ 12 ~
~ 13 ~
~ 14 ~
solicitud
de
un
cliente,
avances
tecnolgicos,
regulaciones
~ 15 ~
anterior, sin
embargo
la
metodologa
cientfica
~ 16 ~
~ 17 ~
PERT (Project Evaluation and Review Technique).- Este inici cuando la armada
de los Estados Unidos se enfrento al reto de producir sistemas de misiles Polaris
en tiempo record en 1958. Muchos estudios indicaron un aumento de dos a tres
veces el presupuesto original y los tiempos de duracin se haban incrementado
en un 40% a 50%. Una razn importante para estas fallas era lo poco adecuado
de las tcnicas de control, planificacin y administracin de proyectos para el caso
de proyectos complejos y largos.
Esto dio origen a un proyecto de investigacin fue designado como Program
Evaluation Research Task (PERT), conocido a la fecha como Project Evaluation
and Review Technique. El tiempo fue lo esencial en el programa Polaris, por eso
el equipo de investigacin se concentr en la planificacin y control de este
elemento del programa, convirtindose en un mtodo apropiado para programar y
controlar
proyectos
de
investigacin
desarrollo
otros,
compuestos
~ 18 ~
actividades
comprendidas
en
este
tipo
de
proyecto
estn
caracterizadas por una cantidad de variacin relativa pequea, comparada con las
actividades del programa Polaris. A diferencia de PERT, CPM maneja tiempos de
rendimiento de actividad de manera determinstica y tiene como elemento principal
la capacidad de lograr una programacin del proyecto que minimice los costos
totales del proyecto.
~ 19 ~
~ 20 ~
~ 21 ~
~ 22 ~
incorporando
tcnicas de investigacin de
~ 23 ~
~ 24 ~
Inicio
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre.
Captulo 4.- Gestin de la Integracin del Proyecto. Integra
los diversos elementos de la direccin de proyectos:
Planifica la Direccin
Definir el Alcance
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
Captulo 6.- Gestin del Tiempo del Proyecto. Se centra en
los procesos para la conclusin a tiempo del proyecto:
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
Captulo 7.- Gestin de los Costos del Proyecto. Planifica, y
controla el costo para completarlo dentro de presupuesto:
Determinar el Presupuesto
Planificar la Calidad
Distribuir la Informacin
Informar el Desempeo
Captulo 11.- Gestin de los Riesgos del Proyecto.
Identifica, analiza y controla los riesgos para el proyecto:
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
~ 25 ~
Captulos 1 y 2
Seccin 2
Captulo 3
Seccin 3
Captulos 4 a 12
Constituyen
la
Gua
de
los
Fundamentos para la Direccin de
Proyectos. Amplan la informacin
contenida en la norma mediante la
descripcin de las entradas y salidas,
as como de las herramientas y tcnicas
utilizadas para dirigir proyectos.
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
por rea de
aplicacin.
El proyecto es una actividad finita para crear un producto o servicio nico,
puede involucrar a una sola persona, departamento, o un conjunto de todos estos
dentro de una organizacin. Y solo termina cuando se alcanzan los objetivos del
proyecto o cuando se determina que esos objetivos no podrn ser cumplidos.
~ 26 ~
Proyecto
meta
un producto final
un componente de otro producto
un servicio
un proyecto de investigacin
un proyecto educativo
comercializacin
proveedor
construccin
desarrollar conocimiento
abatir ndice de pobreza
Specific
Measurable
Accurate
Realistic
Time bounded
Cuadro 4.- Alcance y definicin de un proyecto.
proyecto
Enunciado Incorrecto
Construccin de depsitos
para el almacenamiento.
Enunciado Correcto
Construccin de 5 depsitos para el
almacenamiento en 8 meses con una
proyeccin de inversin de USD 60,000.
Aumento de la capacidad de
procesamiento del servidor
de datos
Aumento de la capacidad de
procesamiento del servidor de datos de 1.2
GHz a 3.0 GHz para inicios del siguiente
aos invirtiendo USD 8,000.
definen
~ 27 ~
~ 28 ~
estudio de factibilidad
desarrollo
prototipo
construccin
prueba
mercadotecnia, etc.
~ 29 ~
~ 30 ~
construccin del edificio, es decir con los productos y subproductos del proyecto
anterior necesarios para la ejecucin del siguiente.
El entregable de la etapa de anteproyecto es un conjunto de lminas,
planos, maquetas y perspectivas aprobadas por el cliente, acompaadas por un
ante presupuesto de la inversin para la construccin del edificio.
El entregable de la etapa del proyecto ejecutivo definitivo lo componen el
conjunto de planos estructurales, mecnicos, elctricos, hidrosanitarios, de aire
acondicionado e instalaciones especiales, arquitectnicos, topogrficos, de
acabados, etc., con detalles y especificaciones tcnicas completas, memorias de
clculo por especialidad, con las firmas de responsiva de los profesionales
encargados de cada una de esas disciplinas.
El entregable de la etapa de obtencin de permisos de construccin son las
cartas de autorizacin de uso de suelo, e impacto ambiental debidamente
requisitada y avalada por peritos en ecologa,
el conjunto de planos y
~ 31 ~
~ 32 ~
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
Adems, los grupos de procesos pocas veces son eventos discretos o que
ocurren una nica vez; son actividades superpuestas que se producen con
distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.
Sin embargo, as como no todos los procesos sern necesarios en todos los
proyectos, no todas las interacciones sern aplicables a todos los proyectos o
fases del proyecto.
Algunas entradas del proceso se definen previamente como restricciones,
Por ejemplo, el patrocinador puede establecer una fecha de conclusin del
proyecto en lugar de dejar que esa fecha sea determinada por el proceso de
planificacin. Una fecha de conclusin impuesta, frecuentemente requerir
establecer un cronograma hacia atrs a partir de esa fecha, y puede aumentar el
riesgo del proyecto, sumar costos, comprometer la calidad o, en casos extremos,
exigir un cambio significativo en el alcance.
~ 33 ~
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
~ 34 ~
Procesos
Procesos de
de
Planeamiento
Planeamiento
Procesos
Procesos de
de
Supervisin
Supervisin yy
Control
Control
Procesos
Procesos de
de
Ejecucin
Ejecucin
Procesos
Procesos de
de
Cierre
Cierre
~ 35 ~
gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea
necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
En este grupo de procesos se
~ 36 ~
Grupos de proceso
inicio
1.Acta de
inicio
planeacin
ejecucin
1.Desarrollar plan
de direccin del
proyecto
1.Dirigir la
ejecucin de
proyectos
integracin
2.Recopilar
requisitos
3.Definir alcance
4.Crear EDT
alcance
5.Definir actividades
6.Secuenciar
actividades
7.Estimar recursos
de las actividades
8.Estimar duracin
de las actividades
9.Desarrollar el
cronograma
10.Estimar costo
11.Determinar
presupuesto
12.Planificar calidad
tiempo
costos
calidad
13.Desarrollar plan
de recursos
humanos
Recursos
humanos
comunicacin
2.Identifica a
los
interesados
15.Planificar gestin
del riesgo
16.Identificar el
riesgo
17.Anlisis
cualitativo del
riesgo
18.Anlisis
cuantitativo del
riesgo
19.Respuesta del
riesgo
20.Planear
adquisiciones
riesgos
adquisiciones
procesos:
14.Planificar
comunicaciones
Seguimiento
y control
1.Seguimiento y
control al
trabajo del
proyecto
2.Realizar
control
integrado de
cambios
3.Verificar
alcance
4.Controlar
alcance
cierre
cant.
1.Cierre del
proyecto o
fase
5.Controlar el
cronograma
6.Controlar
costos
2.Realizar
aseguramiento
de calidad
3.Adquirir el
equipo del
proyecto
4.Dirigir el
equipo del
proyecto
5.Desarrollar el
equipo del
proyecto
6.Distribuir la
informacin
7.Gestionar las
expectativas de
los interesados
7.Realizar
control de
calidad
8.Informar el
rendimiento
5
9.Dar
seguimiento y
controlar el
riesgo
8.Efectuar
adquisiciones
20
~ 37 ~
10.Administrar
las
adquisiciones
2.Cierre de
adquisiciones
10
42
La direccin de proyectos
portafolio
programa
hdrico
construccin
energa
infraestructura
proyecto
drenaje
presas
canales
gas
petrleo
carbn
caminos
ferrocarriles
aeropuertos
portafolio
programa
programa integral de
repavimentacin
XX
ayuntamiento
obra publica
sindicatura
~ 38 ~
proyecto
Blvd. Rosas Magalln
Blvd. Hctor Tern
Blvd. Clouthier
Ramo 33
bacheo
tren ligero
concesin del corraln
investigacin a policas
inhabilitacin a ex funcionarios
liderazgo y
~ 39 ~
afrontar
~ 40 ~
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
~ 41 ~
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
~ 42 ~
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
~ 43 ~
organizacin
Estudio de Viabilidad
empresa 1
empresa 2
empresa 3
anteproyecto de rutina
primera fase de un proyecto
proyecto separado e
independiente.
trabajo. Por supuesto que, a medida que el proyecto madure se harn ms tomas
de decisiones sobre estos aspectos.
Proyecto versus trabajo operativo.- En muchas organizaciones, el trabajo de
las mismas puede clasificarse como proyectos u operaciones. La diferencia
sustancial, sin embargo es que la operacin es continua y repetitiva, no termina
cuando se alcanza el objetivo del producto, resultado o servicio. Un proyecto, en
contraste es de carcter temporal y de carcter individual, no repetitivo y nico.
Por lo general las operaciones apoyan al negocio donde se ejecutan los
proyectos. Por ello, existe una interaccin significativa entre la operacin y el
equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del
proyecto.
Por ejemplo, en la creacin de un proyecto para redisear un producto. El
gerente de proyecto trabajara con los encargados de mercadotecnia, ventas, jefes
operativos, etc.
~ 44 ~
~ 45 ~
Capitulo 2 Metodologa
~ 46 ~
Captulos 1 y 2
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Ed.
de
estructuras,
rbol
de
decisiones,
auditoria
administrativa,
~ 47 ~
organizacional. Es el
proceso
planeado
para aplicar
implantar soluciones
~ 48 ~
~ 49 ~
seguimiento
inicio
planificacion
ejecucion
sensibilizacion
relevo
organizacional
implementacion
adaptacion y
reajuste
mejora
continua
estudio inicial
diseo de
soluciones
reingenieria
organizacional
modelado de
los nuevos
procesos
organizacion
enfocada a
proyectos
y control
cierre
inicio
inicio
inicio
inicio
inicio
planificacin
planificacin
planificacin
planificacin
planificacin
ejecucin
ejecucin
ejecucin
ejecucin
ejecucin
Seguimiento
y control
Seguimiento
y control
Seguimiento
y control
Seguimiento
y control
Seguimiento
y control
cierre
cierre
cierre
cierre
cierre
~ 50 ~
accionistas,
personal
directivo,
mandos
medios,
personal
tcnico
~ 51 ~
proceso
tarea
Acta de inicio.
Relacin de accionistas
Organigrama
Breve descripcin de puestos
Esquemas de contratacin
Proveedores y clientes
alcance
tiempo
costos
calidad
recursos
humanos
comunicacin
riesgos
adquisiciones
~ 52 ~
proceso
tarea
Recopilar requisitos.
Definir alcance.
Estructura de desglose del
trabajo.
tiempo
Definir actividades.
Secuenciar actividades.
Duracin de actividades.
Desarrollo del cronograma.
costos
Estimar costos.
Determinar presupuesto.
insumos y consumibles
Equipos de oficina y rea de trabajo
Integrantes del equipo de trabajo
Vehculos, gasolina y mantenimiento
Presupuesto desglosado final
calidad
Planificar calidad.
Elaboracin de cuestionarios y
entrevistas con informacin clara,
precisa y relevante.
Planificar comunicaciones.
alcance
recursos
humanos
comunicacin
riesgos
adquisiciones
Identificar el riesgo.
Anlisis cuantitativo del riesgo.
Planificar respuesta del riesgo.
Efectuar adquisiciones.
~ 53 ~
proceso
tarea
alcance
tiempo
costos
calidad
Asegurar la calidad.
recursos
humanos
comunicacin
Distribuir informacin.
riesgos
adquisiciones
~ 54 ~
Entrenamiento y capacitacin al
coordinador del proyecto
Organizar crculos de calidad para el
equipo del proyecto
Platicas motivacionales para el equipo
del proyecto
Reunin preliminar con los
encargados de reas
Entrevistas a los encargados de reas
Propuesta y anlisis de los candidatos
a integrar el equipo de trabajo
Seleccin del equipo de trabajo
Informe del avance programado vs
avance real.
Informe de incidencias
proceso
tarea
tiempo
costos
Control de costos.
calidad
recursos
humanos
comunicacin
riesgos
adquisiciones
Informe de rendimiento.
Seguimiento y control de
riesgos.
Administrar adquisiciones.
Ajuste de costos
Gastos imprevistos
Reprogramacin de adquisiciones
~ 55 ~
proceso
tarea
alcance
tiempo
costos
calidad
recursos
humanos
comunicacin
riesgos
adquisiciones
Cierre de adquisiciones.
~ 56 ~
~ 57 ~
los
proyectos
desarrollar,
implica
asumir
nuevos
roles
ellos, como ingenieros, se identifican fcilmente con la metodologa paso por paso,
mediante una gua por procesos en forma secuencial, que si bien es cierto que no
es la panacea administrativa, si es una forma novedosa y sencilla de comprender,
que prcticamente los lleva de la mano a la consecucin de la meta final, y que
modela una organizacin de mejora continua, para adaptarla de manera
permanente. Inclusive, se podra tomar como un proyecto piloto como una manera
de evaluar su accin y revisar si cumpli con su cometido conforme a la
expectativa inicial.
Esa misma metodologa que se persigue para la reconversin de la
organizacin, se aplica aqu, en este trabajo de estudio inicial, y se puede repetir,
en cada fase o secuencia del proyecto de reconversin, para as, de esta manera,
seguir con la misma tnica de trabajo e ir a la vez, avanzando paso por paso.
~ 58 ~
4.2 Recomendaciones
~ 59 ~
Bibliografa
~ 60 ~