Consultora Empresarial.

I.- NATURALEZA DE LA CONSULTORA.

CONSULTORIA EMPRESARIAL:
La Consultora Empresarial se ha conocido como un servicio profesional til
que ayuda a los dueos y gerentes de empresas a analizar los
problemas prcticos que enfrentan sus organizaciones y a aprender de
la experiencia de otros gerentes y organizaciones
Miles de empresas comerciales y pblicas recurren a los servicios de
consultora de empresas, independiente o conjuntamente con actividades de
capacitacin, estudios de viabilidad y de mercado, diseo de sistemas,
investigaciones, sobre procedimientos, asesoramiento tcnico y otros servicios
profesionales.
El tamao, origen y objetivos de las empresas no son limitaciones para recurrir
a este tipo de servicios, ya que la consultora ofrece servicios acordes a
las necesidades propias de cada organizacin. Muchas microempresas se
han visto favorecidas con el resultado de la intervencin de la consultora
empresarial al optimizar sus recursos humanos, financieros, y tecnolgicos.
Mediante la Consultora Empresarial se efecta un diagnstico de las
debilidades, fuerzas, oportunidades y amenazas de la empresa
efectundose propuestas de correccin, de mejora y de crecimiento o
ampliacin, esto con la finalidad de generar ventajas comparativas y
competitivas de la organizacin.
La consultora de empresas se enfoca como un servicio profesional por medio
de un mtodo para prestar asesoramiento y ayuda a las organizaciones y al
personal de direccin en el mejoramiento de las prcticas de gestin, as como
el desempeo individual y colectivo. La consultora de empresas proporciona
conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver
problemas prcticos de gestin.

Consultora Empresarial.

Existen distintos enfoques y definiciones de consultora:

Milan Kubr: proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de
una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecucin de misma, sino que ayuda a los que lo son.
Peter Block: se acta como consultor siempre que se trata de modificar o
mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin...
...la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por
y proporcionado a empresas por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independientemente a
la empresa para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos,
recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la
aplicacin de soluciones.
Organizacin Internacional del Trabajo, seala que la consultora de
empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que
ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de
la

organizacin

mediante

la

solucin

de

problemas

gerenciales

empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el

mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios.
Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber
acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable
acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo,
debe haber adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas y
compartir la experiencia con otros con respeto a la determinacin de los
problemas, el hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la
presentacin

de propuestas de mejoras, la comunicacin con los dems, la

planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al cambio, la ayuda

a los empresarios para que aprendan de la experiencia.

Consultora Empresarial.

Federacin Latinoamericana de Consultores: Actividad multidisciplinaria

que tiene a adaptar el ejercicio profesional a las necesidades tcnicas
integrales de los proyectos, siendo una modalidad de ejercicio profesional en
situacin de independencia.
Association

of

Consulting

Management

Engineer:

Un

esfuerzo

organizado por personas especialmente entrenadas y experimentadas, para

ayudar a resolver problemas administrativos y mejorar operaciones, a travs
de la aplicacin de juicios objetivos basados en el conocimiento especializado
destrezas y un anlisis sistemtico de los hechos.
International Labour Office: Un servicio de consejera, independiente,
provee conocimiento profesional y cualidades relevantes para problemas
administrativos prcticos, pero que no ofrece soluciones milagrosas a
problemas gerenciales difciles.

Principales caractersticas de la consultora

Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una
necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el
consultor ser persona adecuada para prestarle esa ayuda.

De qu tipo de ayuda estamos hablando?

Cul puede ser el objetivo de utiliza a un consultor?

Cinco razones amplias o genricas que motivan a los clientes cuando recurren
a consultores, independientemente de las diferencias del campo tcnico de
intervencin y del mtodo concreto utilizado:

Alcanzar los fines y objetivos de la empresa u organizacin

Resolver los problemas empresariales
Descubrir y evaluar nuevas oportunidades
Mejorar el aprendizaje
Poner en prctica los cambios

Consultora Empresarial.

Sean cual sean las razones especficos o variadas que las empresas tengan
para recurrir a la consultora, se deben tener presente las caractersticas de la
misma.
La consultora es un servicio profesional
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento y consulta. Esto
significa que los consultores no se contratan para que dirijan empresas o
adopten decisiones delicadas en nombre del empresario. Son asesores y no
tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
La consultora es un servicio independiente
El consultor debe estar en condicin de hacer su propia evaluacin de cualquier
situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las
medidas que ha de adoptar la organizacin o empresa sin pensar en sus
propios intereses.
La independencia tcnica implica que el consultor est en condiciones de dar
una opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de
lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su colaboracin es
muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias conclusiones y
recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn
beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de
invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo de
obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la
objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado
del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas.

Consultora Empresarial.

La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la

organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico u
otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su desapego
independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que
puedan existir al comienzo o que se crean durante la realizacin del cometido.
La consultora es un servicio temporal
Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un
periodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos tcnicos o
cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Los
consultores no slo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y
consagran el cien por ciento de su atencin al problema de que se trata, sino
que dejarn la organizacin una vez que haya quedado completada su tarea.
La consultora es un servicio comercial
Un profesional que se dedica a la consultora como medio de vida tiene que
cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus
clientes.

Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los

clientes los compran. Adems de ser organizaciones de servicios profesionales,

las empresas de consultora son tambin simplemente empresas.
Diferentes maneras en que una intervencin de consultora puede
apoyar a las empresas:
La definicin de una pequea empresa tiende a variar segn la naturaleza de
sus actividades, el objetivo es la definicin y el nivel de desarrollo que ha
alcanzado la empresa. Los criterios para describir una empresa como
"pequea" pueden ser el nmero de empleados, el valor monetario de sus
ventas, sus inversiones en capital, las necesidades mximas de energa o

Consultora Empresarial.

diversas combinaciones de stos y otros factores. En la mayor parte de las

deliberaciones y documentos sobre el tema redactados por consultores de
empresas, se indica que en una empresa pequea la direccin administrativa y
operacional est en manos de una o dos personas que adoptan tambin las
decisiones importantes.
El consultor debe conocer los factores que suelen distinguir a la pequea
empresa de la grande. En primer lugar, la pequea empresa se financia
principalmente con ahorros personales o familiares y solo recurren en medida
limitada a la financiacin exterior durante sus etapas de formacin. En segundo
lugar el director tiene un estrecho contacto personal con todo su lugar de
trabajo, y en tercer lugar, la empresa funciona en un sector geogrfico
limitado.
La empresa pequea posee claras ventajas, en las que cabe mencionar la
capacidad de satisfacer demandas limitadas en mercados especializados, una
propensin al uso intensivo de mano de obra y un trabajo de nivel tcnico bajo
a mediano, y la flexibilidad para adaptarse con rapidez a demandas y
condiciones cambiantes. Desde el punto de vista gerencial existe una ventaja
en la participacin personal en asuntos que van ms all del precio, el producto
y las fechas de entrega. El director propietario suele estar ms motivado que
un director asalariado: trabaja ms horas, ms duramente y proporciona un
mayor incentivo a los trabajadores con su ejemplo personal.
Una

estructura

orgnica

sencilla

implica

la

existencia

de

lneas

de

comunicacin internas y externas a las empresas ms directas y menos

complicadas. La pequeez de la empresa ayuda a determinar y desarrollar las
capacidades de los trabajadores ms rpidamente de lo que sucede en las
empresas ms importantes. La pequea empresa puede tambin lanzarse de
forma experimental a nuevos mercados o entrar a ellos sin atraer la atencin
no deseada de grandes empresas. Puede atender a demandas extremas en el
mercado puesto que la comercializacin en masa para el consumidor medio la
hace las grandes empresas. Anlogamente una empresa de menor tamao

Consultora Empresarial.

puede explotar con mayor rapidez las estructuras cambiantes del mercado y al
consumidor fluctuante que se deja arrastrar por la corriente del mercado.
Principales problemas de las pequeas empresas
Los problemas de las pequeas empresas pueden ser generales o especficos.
Los problemas de carcter general entraan aspectos jurdicos de la empresa,
el acceso al crdito y a las materias primas y la falta de asistencia tcnica y
gerencial apropiada.
Los consultores de empresa deben conocer los problemas en el plano de la
empresa, los cuales pueden parecer ms difciles de superar al director de una
pequea empresa que los problemas de una gran empresa a su director. La
lista que figura a continuacin indica las diversas dificultades con que se
pueden tropezar:

Mientras que las empresas grandes y bien organizadas pueden

permitirse por lo general tener un buen equipo de direccin general y de
personal especializado, el jefe de una pequea empresa es una persona
relativamente aislada que se ocupa a la vez de problemas de poltica
general y de carcter prctico a los que tiene que hacer frente a pesar

de sus preferencias y limitaciones personales.

El director de una pequea empresa trabaja a menudo con datos
cuantitativos insuficientes o, en el mejor de los casos, mnimos. A fin de
ahorrar

gastos

de

explotacin

suele

prescindir

de

sistemas

de

informacin, deficiencia que se pone de manifiesto cuando la empresa

alcanza una etapa de crecimiento.

Debido a que la pequea empresa slo puede pagar salarios mnimos y
ofrece escasas prestaciones adicionales, una reducida seguridad en el
empleo y pocas posibilidades de ascenso, es lgico que tropiece con

dificultades para contratar empleados muy calificados.

Una pequea empresa nueva no suele atraer a los inversionistas
profesionales, por lo que su director se ve muy limitado en su capacidad
de obtener capital inicial. Este problema se agrava cuando, como sucede
muy a menudo, la empresa tropieza con los problemas de crecimiento o

Consultora Empresarial.

dificultades de funcionamiento y su director trata de obtener ms fondos

para hacer frente a la expansin o situaciones de crisis.

A causa de este problema de la limitacin de las reservas, unido a la
escasa capacidad de endeudamiento, la empresa pequea es en
particular vulnerable a los cambios desfavorables de la coyuntura y a las
recesiones econmicas.

Aunque la capacidad de cambiar y de adaptarse con rapidez sea la

ventaja natural de la pequea empresa, esta cualidad puede quedar
anulada cuando la oportunidad que requiere un cambio rpido aparece
sbitamente, porque el director puede estar demasiado ocupado con los
problemas de funcionamiento en curso para pensar en el futuro.

La existencia financiera sin reservas de la empresa no favorece las

posibilidades de formacin y perfeccionamiento del personal, con la
prdida consiguiente en la realizacin del pleno potencial de los recursos
humanos de la empresa.

Es difcil conseguir una alta productividad, debido a que la pequea

empresa no tiene los bajos costos de las empresas importantes que
pueden, por ejemplo, comprar con descuento, conseguir economas de
escala, recurrir a sus sistemas de comercializacin y distribucin
perfeccionado, llevar a cabo sus propias actividades de investigacin y
desarrollo y constituir equipos de diseo de sistemas.

El jefe es a menudo incapaz de comprender e interpretar a su

conveniencia la legislacin, las medidas del gobierno y las ventajas
concedidas a la pequea empresa.

Por qu no recurren a consultores?

Muchos directores o jefes de empresas pequeas se resisten a recurrir a
consultores externos por los siguientes motivos:

Creen que solo las grandes empresas pueden permitirse pagar los
honorarios a un consultor.

En muchos casos, los consultores no tendrn experiencia prctica en el

tipo de empresa que necesita asistencia.

Consultora Empresarial.

La identificacin de un consultor competente resulta difcil y lleva

tiempo, porque la mayor parte de los jefes de empresas pequeas han
tenido escaso contacto anterior con los consultores.

Los jefes o directores de empresas se resisten a proporcionar a personas

de fuera, hechos y cifras relativos a su negocio.

El empleo de un consultor puede ser considerado por el director como

una admisin de su falta de competencia.

Razones para contratar a un consultor

Para que aporte conocimientos y tcnicas especiales

Para

que

aporte

una

intensa

ayuda

profesional

en

un

tiempo

determinado

Para que aporte una opinin externa e imparcial

Para que justifique las decisiones de la direccin

Para diagnosticar una situacin de preocupacin

Para que implemente la solucin

Para aprender y actualizarse

Por qu se emplean consultores?

El director de una empresa no vera razn alguna para emplear un consultor si
ste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores
se emplean por una o ms de las siguientes razones:
Para que aporten conocimientos y capacidades especiales
Una organizacin llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces
de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de xito.
Tal problema requiere a menudo tcnicas y mtodos nuevos

en que el

consultor tiene carcter ms general si la organizacin no logra realizar su

objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a poltica de
direccin en general, planificacin, coordinacin o liderazgo.
Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria

Consultora Empresarial.

Un examen a fondo de los problemas principales, como la organizacin de la

empresa o la poltica de comercializacin, exigira la plena dedicacin de altos
directivos durante largos periodos. Ahora bien, la direccin cotidiana de una
organizacin econmica no permite disponer de mucho tiempo y, peor an
hace difcil concentrarse simultneamente en problemas conceptuales. Los
consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organizacin una
vez que han terminado su tarea.
Para que den un punto de vista imparcial
Los miembros de una organizacin pueden estar demasiado influidos por su
propia experiencia o participacin y tradiciones o hbitos establecidos para
aclarar el verdadero carcter de un problema y proponer soluciones factibles.
El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia, ser imparcial en
situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organizacin podra
serlo.
Para

que

den

la

direccin

argumentos

que

justifiquen

decisiones

predeterminadas
Se da el caso de que una organizacin recurra a consultores con el fin de que
sus dirigentes puedan justificar una decisin remitindose a la recomendacin
del consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber exactamente lo que
desea y cul ser su decisin, pero prefiere pedir un informe al consultor para
fundamentar su posicin. Esta forma de actuar no deja de ser lgica, pero, por
principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar
de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podran emplearse
con fines de poltica interna de la organizacin.
Caractersticas que debe tener un consultor.
Relacionar las diferentes caractersticas y habilidades necesarias en
un consultor para vincularse de manera ptima en el medio
empresarial.

10

Consultora Empresarial.

El consultor que trabaja con pequeas empresas trata toda la gama de

problemas de gestin y debe ser un generalista ms que un especialista. Debe
tener formacin profesional y considerable experiencia en los principios de la
gestin tal como se aplican al desarrollo de la pequea empresa. De particular
importancia es el conocimiento de la interaccin de las funciones de la
pequea empresa, dado que un cambio en la funcin suele tener repercusiones
inmediatas en otras. Adems, es conveniente que el consultor est por lo
menos familiarizado con los diversos enfoques que permiten el desarrollo del
espritu empresarial y que constituye una base conceptual para las prcticas
actuales de desarrollo de la pequea empresa.
La funcin del consultor se complica an ms en el sentido de que sus
principales deberes de asesoramiento residen en aumentar los conocimientos
del director y de otras personas que contribuyen a la direccin de la empresa al
mismo tiempo que se espera de l que aporte soluciones prcticas factibles a
todo un conjunto de problemas concretos, por ejemplo, en las esferas de la
financiacin, ventas, produccin y compras.
Los informes de rutina de consultora, que se suelen presentar a las
organizaciones importantes, no se aplican a la pequea empresa. Los informes
escritos deben ser breves, sencillos y limitados a un mnimo, y a menudo solo
se presentan al final del cometido para explicar lo que se ha hecho y por qu, y
lo que hace falta hacer en el futuro.
El

consultor

debe

comprender

as

mismo

que

los

clientes

no

son

necesariamente los mejores y ms calificados directores disponibles. Por ese

motivo, en lugar de adoptar un aire profesional e insistir en sus conocimientos
tcnicos para influir en sus clientes, el consultor debe utilizar un estilo ms
sencillo.
El cliente director de la pequea empresa puede experimentar una grave
sensacin de fracaso, cuando se ve obligado a emplear los servicios de un
consultor. Por consiguiente, el consultor debe procurar que el cliente recupere
su confianza, adems de aportarle asistencia tcnica.

11

Consultora Empresarial.

Sin duda, la falta de datos es el principal obstculo para realizar una tarea de
consultora con una pequea empresa. Normalmente la nica fuente de
informacin es el director, el cual suele estar "demasiado ocupado para ser
entrevistado".

El

consultor

tendr

que

dar

pruebas

de

ingeniosidad,

perseverancia y tenacidad para obtener la informacin requerida.

La buena salud, la tenacidad y la resistencia son las principales cualidades que
deben tener los consultores. Los directores de empresas pequeas tienen poco
respeto por el horario normal de trabajo y, una vez superados los temores
iniciales, aprenden con rapidez a pedir ayuda cundo y cmo les parece bien.
El tiempo puede ser una cuestin crtica. El consultor suele estar sometido a
una gran presin puesto que con frecuencia su asistencia slo se solicita
cuando ha estallado una crisis y el director no puede resolver personalmente el
problema. Al dosificar de manera juiciosa las funciones de "experto asesor" e
"impulsor del proceso" se espera que el consultor haga lo necesario para
prestar asistencia al director. Al final de cuentas, debe recordarse que el
trabajo del consultor consiste en asesorar y no en dirigir.

12

Consultora Empresarial.

Clases de Consultores:
Habilidades:
Conjunto de actitudes y aptitudes para la consultora.
Actitud:
Cualidades adquiridas por un individuo. Todas aquellas que hemos
aprendido y ya sabemos desempear. Las actitudes se van adquiriendo con
el paso del tiempo.
Aptitud:
Cualidades innatas de un individuo. Todas aquellas que no tuvimos que
aprender para saber hacer, aunque algunas de ellas no han sido
desarrolladas. De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y
aptitudes del consultor:

Se puede decir que hay dos clases de consultores:

Consultor Jnior: es aqul que tiene poca experiencia en el manejo de

casos de empresas y su personal.

Consultor Senior: persona con experiencia y visin empresarial.

Un consultor Jnior pregunta: Qu quieres hacer?

Un consultor Senior dice: As veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres
escuchar
Actitudes:

Consultor Jnior
Comienza a conocer las dinmicas
que se manejan en la empresa en
particular
Su conocimiento se concentra en las
estrategias de la empresa en que se
encuentra
Se alinea a lo que el cliente quiere
hacer
Poco conocimiento del rea de
negocios, se limita a los procesos
Su intervencin es espontnea

Consultor Senior
Conoce las dinmicas que interactan
en el mercado

Conoce la estrategia
empresarial por entero

Es creativo en la dinmica del cliente

Involucrado con el medio a travs de

la lectura de temas de actualidad: el
cliente espera que sepas de negocios
Crea metodologa de intervencin con

del

grupo

13

Consultora Empresarial.

Supervisa y ejecuta al mismo tiempo

el cliente
No supervisa lo que no ha ejecutado

Aptitudes

Consultor Jnior
Juventud
Superficialidad
Su manejo se basa en "Teoras"
Herramientas:
puede
ser
creativo
Utiliza medios publicitarios
anunciar sus servicios

ms para -

Entrega el trabajo en fechas

Consultor Senior
Experiencia
Profundidad
Involucrado en los negocios
Herramientas: se puede enlatar
Sus servicios son conocidos por
medio de referencias en el medio en
el que se mueve
Agrega valor econmico a su trabajo,
eficiencia y eficacia

Cualidades personales de un buen Consultor

Integridad
Objetividad
Imparcialidad
Mente analtica
Sentido del humor
Buena salud

Alto nivel de empata

Buena ortografa
Saber expresar ideas
Buena redaccin
Saber escuchar
Ser positivo

Eleccin del tipo de Consultor

La eleccin del tipo de consultor a contratar depende de:
1. Lo que sea ms confortable para el cliente en trminos de su
personalidad, conocimientos y experiencia.
2. La preferencia del cliente con relacin a un enfoque que se ajuste a su
estilo de trabajo e idiosincrasia.
3.

La naturaleza del problema del cliente que est intentando analizar.

Tipos de Consultores:

14

Consultora Empresarial.

1. Generalistas y Especialistas
2. De Proceso y de Contenido
6.
15.
3. Diagnosticadores e
4. Implantadores
6.

Internos y Externos

7.
8.
4. De Grandes y de Pequeas Empresas

Generalistas y Especialistas
Generalistas:
Son Diagnosticadores por excelencia
, venden y aceptan proyectos bajo el supuesto de que hay ciertos
principios administrativos fundamentales para manejar exitosamente
cualquier negocio; por ejemplo: Planeacin Estratgica, Organizacin,
Mercadotecnia, Produccin, etc.

Principalmente sus servicios son contratados por los altos mandos de

una organizacin.

Critica Principal:
Ninguna persona puede saber todos los tpicos.
Especialistas:
El mundo complejo donde vivimos propicia cambios rpidos en tcnicas
y metodologas, por lo que se requiere la utilizacin de personal experto,
especializado para resolver problemas de este tipo. La especializacin
generalmente

es

alcanzada

travs

de

un

largo

proceso

de

entrenamiento.
Critica Principal:

15

Consultora Empresarial.

El problema especfico puede estar siendo causado por otro problema

fuera del rea de especialidad de consulta.

De Proceso y de Contenido
De Proceso:
Dialogo tpico:
Consultor:

Cul parece ser el problema?

Cliente:

No estoy seguro. La moral de la gente es muy baja.

Consultor:

Que lo hace pensar tal cosa?

Cliente:

El ausentismo ha aumentado, y tambin la rotacin.

Consultor:

Por qu cree que han subido?

Cliente:

Nuestras estadsticas lo muestran.

Consultor:

Por qu cree usted que tanta gente se va?

Cliente:

Realmente no lo s. Quizs nuestros sueldos son muy bajos.

Consultor:

Se ha quejado alguien por los sueldos bajos?

Cliente:

Realmente no.

Consultor:

Qu otra cosa cree que pudiera explicarlo?

Cliente:

.....Etc.

De Contenido:
Dialogo tpico:
Consultor:

Cul parece ser el problema?

Cliente:

No estoy seguro. La moral de la gente es muy baja.

Consultor:

Que lo hace pensar tal cosa?

Cliente:

El ausentismo ha aumentado, y tambin la rotacin.

Consultor:

Eso tpicamente es una seal de sueldos poco competitivos. Voy a

analizar su estructura de sueldos a la luz de su competencia y del
mercado laboral local; y si estoy en lo correcto, voy a implantar un nuevo
sistema de sueldos para resolver el problema. A qu hora puedo
platicar con su director de personal? Antes o despus de la comida?

16

Consultora Empresarial.

Diagnosticadores e Implantadores
Diagnosticadores:
Son adeptos a desmenuzar el problema a su mnima expresin.
Son muy analticos y buscan penetrar los sntomas, identificar las causas, producir
un resumen del problema real y recomendar un curso de accin.

Rara vez se involucran en la fase de implantacin.

La mayora de las grandes empresas de consultora enfatizan este enfoque.

Implantadores:
Consideran

que

el

trabajo

de

consultora

no

termina

hasta

que

las

recomendaciones han sido implantadas.

Piensa que la mayora de los informes, contenido y diagnsticos acumulan polvo
en los libros ejecutivos.

Ejemplos tpicos son: las instalaciones de equipo de computo, desarrollo de

ejecutivos, reclutamiento y seleccin de ejecutivos, etc.

Internos y Externos
Internos:
Tienden a ser ms econmicos que los externos.

Conocen mejor la organizacin

, conocen mejor la situacin poltica interna.

Disponibilidad constante.

Pueden tener conflictos de inters.

Externos:

17

Consultora Empresarial.

Proporcionan puntos de vista independientes.

No se dejan influenciar por la jerarqua organizacional

. Se asume que son ms objetivos e imparciales.

Papeles mltiples del consultor

Estimulador

Especialista en

Investigador de

Identificador de

Colaborador en

Capacitador /

el proceso

los hechos

opciones

la solucin de

Educador

Experto tcnico

Defensor

problemas

CLIENTE

Nivel de la actividad consultiva en la solucin de problemas

CONSULTOR
Somete

Observa los

Rene datos y

Identifica

Ofrece otras

Da formacin

Proporciona

Propone

cuestiones a la

procedimientos

estimula la

opciones y

soluciones y

al cliente y

informacin y

directrices,

reflexin

de solucin de

reflexin

recursos para

participa en las

disea

sugerencias

persuade u

los clientes y

decisiones

experimentos

respecto de las

orienta en el

de aprendizaje

problemas y
plantea

ayuda a

decisiones

proceso de

cuestiones que

evaluar las

polticas o

solucin de

reflejan la

consecuencias

prcticas

problemas

informacin
sobre los
resultados

MODELOS DE CONSULTORIA.
Modelo Doctor Paciente:

El cliente est consciente de que tiene un problema, (sntoma), pero no

sabe exactamente que es, que lo causa, ni cmo resolverlo.

18

Consultora Empresarial.

El consultor, no el cliente, realiza un diagnstico y recomienda la clase

de informacin o experiencia que resolver el problema.

Desde un punto de vista del cliente, el consultor tiene la libertad de

actuar, como un doctor (Mdico), o como un consultor de proceso, la
decisin es del consultor.

El Cliente se vuelve muy dependiente del Consultor hasta que una

prescripcin sea recomendada.

El consultor acepta la responsabilidad de prescribir una solucin, el

cliente paga por la prescripcin.

Qu necesita el Modelo para que sea Efectivo?

El Proceso de Diagnostico mismo debe ser visto como til y no como
intervencin desde arriba.

El cliente ha detectado correctamente los sntomas de la problemtica y su

localizacin en la organizacin.

La persona o grupo con la papa caliente, estn dispuestos a colaborar con el

consultor, proporcionando la informacin pertinente y necesaria para efectuar
un diagnostico vlido. Ni se esconde informacin, ni se exagera.

El cliente entender el diagnostico e interpretar correctamente la diagnosis

provista por el consultor e implantara la prescripcin hecha.

El cliente se mantiene sano, despus de que el consultor termina su trabajo.

Modelo de Proceso:

La caracterstica principal del modelo de la consultora de procesos,

reside en la manera en que el consultor estructura la relacin con el
cliente.

La premisa fundamental de la consultora de procesos consiste en que el

problema es del cliente y sigue sindolo a lo largo de la consultora; el
consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.

19

Consultora Empresarial.

Una premisa clave de la consultora de procesos considera que el

cliente debe participar en el proceso de diagnstico de lo que est mal
(o aprender a ver el problema por s mismo) y que debe colaborar
activamente en la bsqueda de la solucin porque en ltima instancia,
slo l sabe qu es posible y qu funcionar dentro de su cultura y

situacin especfica.

El cliente aprende el proceso de consultora y puede aplicarlo por su

cuenta despus de que el consultor termina su trabajo.

El consultor debe ser un experto o muy hbil en relaciones humanas, en

particular en los procesos de establecer y mantener una relacin de
asesora o apoyo.

El modelo de proceso es un esquema de intervencin y el diagnstico no

puede estar separado de ella.

Modelo de compra de Informacin o de conocimiento experto:

En este modelo el cliente ya ha determinado:

-

Cul es su problema.
Qu clase de ayuda necesita.
Y a quin dirigirse para conseguir ayuda.

Como ejemplos se pueden mencionar la contratacin de: un programador para

desarrollar una aplicacin de uso especfico, un abogado para una consulta
legal, un arquitecto para disear un edificio.

El mensaje del cliente al consultor es:

- Aqu est mi problema
- Consgame una solucin
- Dgame cunto cuesta.

El cliente no se involucra

Qu se necesita para que el Modelo funcione efectivamente?

1. Que el cliente haya identificado correctamente el problema.

20

Consultora Empresarial.

2. Que el cliente haya identificado correctamente al consultor indicado.

3. El cliente haya comunicado correctamente el problema y la naturaleza de la
informacin que necesita ser comprada.
4. El cliente haya evaluado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la
informacin (Costo Beneficio).

LA RELACIN CONSULTOR-CLIENTE.
En el proceso de consultora intervienen dos asociados: el consultor y su
cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas
condiciones, por ejemplo por un nmero convenido de das y a unos honorarios
diarios. Durante ese tiempo dispondr plenamente de los conocimientos
tcnicos del consultor y, en teora, debera resultar fcil poner esos
conocimientos en prctica para resolver el problema que preocupa al cliente.
La realidad es mucho ms compleja. El consultor sigue siendo una persona
ajena a la organizacin, alguien de quien se espera que obtenga un resultado
vlido en la organizacin cliente sin formar parte de su sistema administrativo
y humano. Independientemente de su competencia y calidad tcnicas, el
asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el
cliente. El rechazo puede adoptar mltiples formas. En la historia de la
consultora son miles los casos en que informes excelentes de consultores han
quedado enterrados en algn cajn de la mesa de un director y nunca se han
puesto en prctica, pese a haber sido oficialmente aceptados. Esto pone de
manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relacin eficaz
entre el consultor y el cliente. La experiencia muestra que esa relacin no es
fcil de establecer. Para tener xito, los consultores y los clientes tienen que
conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relacin, as
como los errores que se han de evitar en la realizacin conjunta de una tarea.
Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y
mantener una relacin que posibilite la intervencin eficaz de un profesional
independiente. No hay otra solucin.

21

Consultora Empresarial.

Determinacin de las expectativas y los papeles

El empresario y el consultor pueden considerar de manera diferente el resultado previsto y
la manera de cumplir el cometido. El empresario puede tener slo la vaga idea de cmo
trabajan los consultores y puede abrigar cierto recelo, porque quiz ha odo decir cmo
que ciertos consultores tratan de complicar todas las cuestiones, exigen ms informacin
de la que realmente necesitan, reclaman ms tiempo para poder justificar un contrato ms
largo y cobran honorarios exorbitantes. Incluso cuando no hay recelo, existe un peligro de
desacuerdo.
Definicin conjunta del problema
Es necesario definir correctamente el problema del que se ha de ocupar el consultor.
Todo empresario que desea solicitar la ayuda de un consultor no debe limitarse a
reconocer la necesidad de esa ayuda, sino que debe determinar el problema tal como l
lo ve, con la mayor precisin posible.

En muchas organizaciones, el empresario ni

siquiera estudiar la conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente

una descripcin clara del problema.
Resultados buscados
El consultor y el empresario deben aclarar qu persiguen con la consultora y cmo se
deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercambio de opiniones acerca de
cmo considera cada parte la consultora, hasta dnde debe llegar sta en la realizacin
de una tarea convenida y cul es la responsabilidad del consultor ante el cliente.
Funciones del consultor y del cliente
Conviene determinar cmo llevar a cabo el cometido ambas partes, qu funciones
desempear el consultor y cules desempear el cliente.

Se establecern

compromisos mutuos? Qu har cada uno, cmo y cundo? Desea el cliente obtener
una solucin del consultor o prefiere llegar a su propia solucin con ayuda del consultor?
Est dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea de consultora?
Existen sectores especficos de que deba ocuparse directamente el consultor sin tratar

22

Consultora Empresarial.

de que participe el cliente? Y viceversa? stas y otras preguntas similares aclararn la

idea que tienen de la consultora de empresas el cliente y el consultor y las funciones que
pueden desempear con eficacia los consultores. Las respuestas definirn la estrategia
que se ha de aplicar para que la tarea tenga xito desde los puntos de vista del cliente y
el consultor.
Caractersticas de la relacin cliente-consultor:
La relacin Cliente - Consultor es el binomio ms importante en todo el proceso de
consultora
En la relacin Cliente - Consultor cada uno tiene su aportacin, pero la ms importante es
la sinergia que logran en el trabajo conjunto en:
Anlisis
Decisiones
Soluciones para una realidad: la del cliente
La pregunta clave es:

Quin es el cliente?

Puede haber varios tipos de cliente:

El que decide la consultora

El que la paga

El que la usa o la aplica

El contacto o recomendador

El promotor de los cambios

Durante el proceso puede haber uno o varios clientes en una misma empresa.
Es muy comn en los procesos de intervencin, que se confundan estos clientes y que
incluso se contradigan sus puntos de vista. Es indispensable especificar las expectativas
de cada uno de los tipos de cliente, con nuestro cliente principal.
El cliente principal es: El empresario con la problemtica especfica de su empresa.
En el proceso de consultora intervienen dos asociados: el consultor y el empresario. El
empresario ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por
ejemplo por un nmero convenido de das a unos horarios diarios. Durante ese tiempo
dispondr plenamente de los conocimientos tcnicos del consultor y, en teora, debera
resultar fcil poner esos conocimientos en prctica para resolver el problema que

23

Consultora Empresarial.

preocupa al empresario. Es lcito suponer que tanto el empresario como el consultor

estn interesados en alcanzar el mismo objetivo.

Cliente

Consultor
Proceso / Metodologa
Anlisis
Decisiones
Soluciones

Realidad

Conocimientos
Habilidades
Experiencia
Actitudes

Problemtica
Experiencia
Actitudes

24

Consultora Empresarial.

Relacin de colaboracin
La concepcin moderna de la metodologa de la consultora parte del supuesto
de que el cliente colaborar firmemente por las razones siguientes:
a) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma
adecuada, si el cliente est poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando
se niega informacin al consultor o ste no puede intercambiar ideas con
determinadas personas.
b) A menudo, la alta direccin no est al corriente de todo el personal
calificado de que dispone la organizacin, y se le puede incluso ocultar la
existencia de elementos valiosos. Gracias a la colaboracin, los consultores
ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos.
c) La colaboracin es esencial para que el cliente participe plenamente en la
definicin del problema y en los resultados de la tarea.

La razn que

aducen es que las organizaciones rechazan a menudo los cambios

propuestos desde del exterior.

Al colaborar en una solucin, es ms

probable que el cliente se sienta comprometido en su aplicacin y no

descargue toda la responsabilidad sobre el consultor.
d) Lo ms esencial de todo es que el cliente no sacar ninguna leccin de la
tarea, a menos que colabore en su realizacin.
Dilemas de la consultora
Algunas tensiones son inherentes a la naturaleza de la consultora y no pueden
ser eliminadas sin destruir la relacin cliente-consultor, sin embargo, el
consultor puede disminuir los efectos malignos si las maneja adecuadamente.
Factor de autoridad. El hecho de que el consultor entable la relacin con una
persona con autoridad es fundamental para la realizacin de la consultora, sin
embargo, en el seno de un sistema de relaciones humanas confuso y
delicadamente

balanceado,

puede

causar

sospechas,

inseguridad,

resentimiento y conflicto.

25

Consultora Empresarial.

Intrusin de una persona extraa. Es una persona extraa, consecuentemente

las personas de adentro sienten que no entiende sus problemas especficos y
sus implicaciones, aun cuando sea reconocido como un experto en el
problema.
Amenaza de un experto. La ayuda que puede proporcionar un consultor en un
campo especializado, es limitada por el hecho de ser experto, ya que su
presencia implica que los recursos humanos de la empresa no fueron capaces
de resolver los problemas de la misma.
Conflicto en los roles. Los roles y responsabilidades del cliente y el consultor al
no ser definidos claramente, pueden generar falsas expectativas que
desembocarn en la frustracin, gasto de energas y carencia de resultados
satisfactorios.
Objetividad del consultor. El consultor, sobre todo bajo la presin de
dependencia y resistencia, debe estar consciente y sensible a las posibilidades
que existen de explotacin con relacin al trabajo que realice, por lo que debe
delimitar sus propios alcances en el desarrollo de la consultora y darlos a
conocer a su cliente.
Motivacin del cliente. El consultor debe estar consciente de la gama de
motivaciones que puede tener el empresario para solicitar la consultora, tales
como:
Justificar una accin o solucin.
Eludir la responsabilidad de una accin final.
Expresar insatisfaccin por medios legtimos.
Tendencia a la dependencia. Tanto el cliente como el consultor suelen resistirse
a concluir la relacin, ya que el cliente se siente seguro al apoyarse en el
consultor y este ltimo disfruta el hecho de ser necesitado.
Amplitud de los servicios prestados

26

Consultora Empresarial.

A los consultores de hoy se les puede pedir que ayuden a resolver cualquier
tipo de problema de gestin en las empresas de cualquier clase y de cualquier
dimensin. En consultora se puede ofrecer servicios generales en diversas
reas

de

gestin

como

organizacin

direccin

de

produccin,

comercializacin y ventas, gestin del personal, gestin financiera, etc. ya sea

de manera especializada (slo en alguna de las reas) o de manera general (en
todas las reas de la empresa).
Enfoques eficaces para el cambio de la organizacin. Algunos consultores
insisten en que su principal fuerza no reside en un conocimiento detallado de
una esfera o funcin tcnica especfica, sino en su capacidad para compartir
con el empresario sus mtodos de trabajo eficaces, detectar los problemas,
concebir programas de medidas con mira al cambio de la empresa y mejorar su
rendimiento y asegurarse de que esos programas se aplican.
Especializacin sectorial. Muchos consultores concentran todo su trabajo en un
sector.

Los motivos son tcnicos (necesidad de poseer un conocimiento

profundo de los procedimientos tcnicos, la gestin y los aspectos econmicos

del sector) y estn al mismo tiempo determinados por las estrategias de
comercializacin.
Uno de los puntos ms discutidos es saber si tanto especialistas como
generalistas pueden nombrarse como consultores. Algunos afirman que solo un
generalista es un autntico consultor de empresas, mientras que un
especialista es experto en algunas tcnicas. Otros sealan que solo siendo
especialista se pueden resolver complejos problemas tcnicos. La polmica
puede seguir ah pero lo verdaderamente importante en la actualidad es que
ambos enfoques sustentan la consultora y pueden complementar sus
capacidades. A continuacin se muestra diferentes papeles que adopta el
consultor.

27

Consultora Empresarial.

28