MANAGEMENT BLOK 2

De namen van organisatiestelsels:

Vier veel voorkomende organisatiestelsels:
1. Lijnorganisatie
2. Lijn-staforganisatie
3. Lijn- en functionele staforganisatie
4. Matrixorganisatie
1. Lijnorganisatie:
De kapsalon is een voorbeeld van een
lijnorganisatie
Iedere medewerker heeft maar n baas
Bevelvoering langs verticale weg

Een lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere
staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logisch bij elkaar horende afdelingen. De lijnorganisatie
is een oude en veelgebruikte organisatiestructuur. Als je een schema maakt van de organisatie lijkt
die op een piramide: smal van boven en breed uitlopend naar beneden.

Voordelen:
Eenvoudige en duidelijke structuur
Duidelijke gezagsverhoudingen
TBV zijn duidelijk af te bakenen
Goed toezicht en controle op uitvoering processen
Snelle besluitvorming mogelijk
Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie

Mogelijke nadelen van de lijnorganisatie:

Beslissingen nemen meer tijd
De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing
Afstemming tussen de afdelingen via de managers
Soms veel managementlagen! (steil)

2. Lijn-staforganisatie
Kenmerken stafafdelingen:
Medewerkers met specialistische kennis
Kunnen het (lijn-)management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren > stafafdeling
werkt voor de manager waar ze onder valt
Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven
Let op: de beslissingsbevoegdheid en -verantwoordelijkheid blijft bij de lijn!

De lijn-staforganisatie is een vorm van lijnorganisatie, maar naast de directie bevindt zich een staf
van deskundigen. De staf bestaat uit mensen die zich gespecialiseerd hebben, bijvoorbeeld een
accountant, maar verder buiten de organisatie staan. De staf staat de directie bij, door te
adviseren en te ondersteunen.

Voordelen Lijn-staforganisatie
Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis betere beslissingen!

 Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen.
Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen.

3. Lijn- en Functionele Staforganisatie

Verschil stafafdeling functionele stafafdeling:
Door de gespecialiseerde stafmedewerker wordt ook een stuk werk daadwerkelijk uitgevoerd ten
behoeve van de lijn n ze verstrekken dwingende aanwijzingen of opdrachten
Voorbeeldmogelijkheden: Juridische afdeling, HRM afdeling, Communicatie afdeling
Voordelen:
(Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer mee
Uniformiteit en consistentie in procedures, beleid etc.
Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen

Nadelen:
De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen!
eenheid van bevel!
Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel

>

Loslaten van

4. Matrixorganisatie:
Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerken
De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in
projecten buiten de eigen afdeling.
Voordelen matrixorganisatie:
Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren
Organisatieleiding houdt sturing op organisatie

Nadelen matrixorganisatie:
Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!) Welke zijn dat dan?
Balans afdeling- en projectwerkzaamheden kan scheef komen te liggen
Verstrengelde belangen

Organisatiestelsels:
1. Mechanistisch:
Een mechanistisch organisatiestelsel
De organisatie heeft iets mechanisch, lijkt op een machine (alle radertjes grijpen in elkaar)
De organisatie moet vooral efficint functioneren
Veel procedures liggen vast, veel is geregeld

Wanneer is een mechanistisch organisatiestelsel bruikbaar?

Bij een stabiele organisatieomgeving
> want als de omgeving verandert dan verandert de organisatie nauwelijks/niet of pas heel laat

2. Organistisch:
Een organistisch organisatiestelsel
Lijkt in het functioneren op een levend orgaan

 Het functioneren van de medewerker staat centraal, medewerkers hebben veel

bevoegdheden.

Wanneer is een organistisch organisatiestelsel bruikbaar?

Bij een dynamische organisatieomgeving
>

Als de omgeving verandert dan verandert de organisatie flexibel mee

Visie Significante waarden (gedeelde waarden)

Dat zijn de normen en waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van een
organisatie; de sociale lijm die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.
We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie.
Cultuur: Wat zouden medewerkers in een organisatie heel gewoon/normaal kunnen vinden, terwijl
medewerkers in andere organisaties dat helemaal niet vinden?

Cultuur kan zich op veel manieren in organisaties uiten!

Wat kun je vertellen over de aspecten: Ruimte, Tijd, Taal en Symboliek.

Organisatiecultuur Handy:
Rollencultuur
kleine machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad
regels en procedures
functies geven toon aan, niet de mens (bureaucratische organisatie)

Machtscultuur
kleine machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad
alles draait om topfiguur
weinig regels en procedures (kleine, jonge organisaties)

Personencultuur
grote machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad
prioriteit aan het individu; manager is een gelijke (school, advocatenkantoor)

Taakcultuur
grote machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad
taakgericht en professioneel
(vaak matrix-organisatie; veel projecten)

Een bedrijf moet rekening houden met de volgende

drie Ps:
People mensen/sociale rechtvaardigheid
Planet

aarde/ecologische grenzen

Profit

winst/economische groei

People
> Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (sociaal):
Goede arbeidsvoorwaarden bieden (kinderopvang, deeltijd, loopbaanperspectief)

 Gelijke kansen voor iedereen

Inspraak/winstdeling
Zorgvuldig opstellen naar klanten, leveranciers, concurrenten etc.
Sociale gedragscodes opstellen
Open en controleerbaar verantwoording afleggen
Gn fraude, corruptie, kinderarbeid

Planet
Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (milieu):
Bij ontwikkeling/ontwerp product rekening houden met het milieu
Weinig afvalstoffen/veel hergebruik
Weinig energie/grondstof verbruik
Leveranciers op milieugebied selecteren
Milieugedragscodes opstellen
Open en controleerbaar verantwoording afleggen

P van Profit:
Bij de P van Profit gaat het om het economisch handelen van organisaties:
Investeren in infrastructuur
Uitbesteding ja/nee
Locatiebeleid
Winstbestemming

Er zijn 3 soorten processen te onderscheiden:

1. Primair: klant tot klan
2. Secundair: ondersteunen
3. Bestuurlijk: strategie, planning, structurering

Hoe werkt de Deming cirkel?

Plan
Vaststellen van een plan
Do
Vaststellen van de voortgang van de uitvoering (meten)
Check
Vergelijk van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan; zijn er afwijkingen?
Act
Bijsturen, indien de afwijkingen te groot zijn

3 typen leiderschap
1. Autoritair/autocratisch leiderschap
leider geeft bevelen aan medewerkers
macht als middel van gezagsuitoefening
strikt hirarchische verhoudingen
geen inspraak/discussie
de leider beslist
geld is belangrijke stimulans voor medew.
leider gericht op het behalen van resultaat

2. Democratisch leiderschap
leidinggeven is een groepsfunctie geworden
besluiten komen democratisch in de groep tot stand
leidinggevende is begeleider/cordinator
gevaar: geringe slagvaardigheid/besluiteloosheid

3. Participerend leiderschap
zit tussen autoritair en democratisch in
leidinggevende behoudt de eindverantwoordelijkheid
medewerkers participeren in overlegorganen
informeren en adviseren leidinggevende
de leider neemt de uiteindelijke beslissingen

1 Beloningsmacht
gedrag via beloning benvloeden

2 Afgedwongen macht
gedrag via straf benvloeden

3 Legitieme macht
manager mag gedrag medewerker sturen

4 Expertisemacht
macht gebaseerd op deskundigheid manager

5 Referentiemacht
benvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager. manager heeft charisma
v