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Gesto de pessoas na organizao

contempornea
Aula 7 Processos de valorizao

Prof. Joel S. Dutra

Processos de valorizao

Remunerao
varivel

Gesto da massa
salarial da
empresa

Remunerao fixa

Benefcios e
remunerao
no financeira

Processos de valorizao

Remunerao
varivel

Gesto da massa
salarial da
empresa

Remunerao fixa

Benefcios e
remunerao
no financeira

Composto remuneratrio
Sistemas de remunerao de acordo com suas estratgias,
estruturas e estilos gerenciais
Alternativas
criativas
Participao
acionria

Salrio
indireto

+
+

+
+

Remunerao
funcional

Remunerao
varivel

Remunerao
por habilidade

Instrumentos de avaliao: Tipos


Metas

Desenvolvimento

Atitude/
Comportamento

Sistema de informao/
acompanhamento de
metas

Gestor
+
Avaliado

Mltiplas fontes
(at 360)

Avaliadores
especializados
Testes

Base para
remunerao varivel

PDI/Carreira/
Sucesso/ Seleo/
Remunerao fixa

Autoconhecimento
Plano de
desenvolvimento pessoal

Alocao/
Composio de
equipes

Potencial

Fatores intervenientes na prtica remuneratria


FATORES EXTERNOS

FATORES INTERNOS

Ambiente
macroeconmico e
contexto setorial

Valores
organizacionais e seus
objetivos e crenas em
relao s prticas de
remunerao e
recompensas

Questes
trabalhistas
Remunerao

Sindicatos

Oramento

Concorrncia pela
M.O. requerida e
suas caractersticas

Peso da
remunerao na
composio de
custos

Aspectos tributrios

Turnover

Processos de valorizao

Remunerao
varivel

Gesto da massa
salarial da
empresa

Remunerao fixa

Benefcios e
remunerao
no financeira

Contexto
ORGANIZAO
Produtos ou servios

CARGO A
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3

CARGO B
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6

AMBIENTE

CARGO C
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9

MERCADO

CLIENTES

Caractersticas:

Baixa interao com mercado


Produtos ou servios com alto grau de padronizao
Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos seus
cargos

Avaliao de cargos
Principais mtodos utilizados
Sistemas no quantitativos
Escalonamento
Graus pr-determinados (ou Classificao de cargos)

Sistemas quantitativos
Sistema de pontos

Sistema Hay

Escalonamento
Definir grupos para escalonamento (p. ex.: separar cargos manuais
daqueles de escritrio)
Assegurar clareza no ttulo dos cargos a serem comparados, bem como
conhecimento dos mesmos pelos avaliadores

Caso o grupo de cargos seja elevado, trabalhar com cargos-chave


Cada avaliador ordena os cargos de acordo com sua importncia,
orientados por fatores previamente definidos

Realiza-se reunies para estabelecimento de consenso entre avaliadores

Fonte: Zimpeck (1992)

Graus pr-determinados
Exemplo de definio de graus ou padres:
No qualificado
Semiqualificado
Qualificados
Altamente qualificados
Tcnicos e de superviso
Fonte: Zimpeck (1992)

Ocupaes que exigem


conhecimentos especficos
seguidos de delongado perodo de
experincia prtica (mais de 4
anos). O trabalho variado e
apresenta problemas de alguma
complexidade. O ocupante deve
possuir grande habilidade mental
e/ou manual. As responsabilidades
por patrimnio so substanciais.
A superviso recebida indireta e
preocupa-se com a soluo de
problemas inusitados.

Estrutura salarial
y = 590 e 0,050x
R2 = 0,9182

salrios (em R$)

8.000

6.000

4.000
2.000
0
4

12

16

pontos

20

24

28

32

36

40

44

Curvas salariais: mtodo funcional


$
1400
1200
1000
800
600
400
200

1 2 3 4

100

8
200

10

11
300

12

13
400

Classes
Pontos

Contexto
ORGANIZAO
Profissionais interagem de
forma dinmica na busca por
solues

P1

P2
P3

AMBIENTE

Produtos ou servios

Interao
frequente
e intensa

MERCADO
CLIENTES

Configurados em funo das sinalizaes


do ambiente, estratgias organizacionais e
competncias

Influncias do
Ambiente

Limitaes do modelo funcional


Presses do ambiente
em mudanas

Mudanas nos processos


produtivos, graus de autonomia
e enriquecimento dos cargos e
automao.

Aumento de complexidade
no trabalho
Rigidez e complexidade: alto custo de
atualizao, foco em atividades,
vinculada estrutura organizacional,
mtodo essencialmente comparativo

Conceito de competncia

Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

CAPACIDADES

INPUTS

OUTPUTS

Contribuio
Agregao de
valor
MOBILIZAO
DAS
CAPACIDADES

Eixo de carreira

Espaos ocupacionais
Nveis de
agregao de valor

Engenheiro Snior

Engenheiro Pleno
Engenheiro Jnior

Descrio de competncia
Exemplo

Orientao a clientes
Nvel 1
Age a partir de questionamentos, requisies e queixas de clientes. Mantm
clientes atualizados quanto ao progresso dos projetos (mas no investiga
questes ou problemas subjacentes dos clientes).

Nvel 6
Trabalha com uma perspectiva de longo prazo na resoluo de problemas de
clientes. Pode trocar custos imediatos por causa do relacionamento de longo
prazo. Procura benefcios de longo prazo para os clientes. Age como um
conselheiro de confiana; tornando-se envolvido no processo de deciso dos
clientes.

Complexidade de trabalho
Nveis de
complexidade

Nvel de
atuao

Tomada de
deciso

IX

Estratgico

Decide /
responde

VIII

Ttico-estratgico

VII
VI
V

Ttico

Influencia a
deciso

Ttico-operacional

Participa da
deciso

IV
III
II
I

Operacional

Nvel de
estruturao das
atividades

Escopo de
responsabilidade

Alto grau de
abstrao

Organizao

Pouco-estruturadas
(maior abstrao
e interpretao)

Processos/ reas
Processos/ projetos

Semi-estruturadas

Analisa e
recomenda
Sistematiza /
organiza
Coleta

Semi-estruturadas
apoiadas em procedimentos
Estruturadas
e rotineiras

Subprocessos

Conj. atividades
Tarefas

Exemplo: caracterizao em nveis de complexidade

TRAJETRIA:
ADMINISTRATIVA

5
4
3
2

Matriz de complexidade

Contribui para a definio dos objetivos da rea e acompanha o


andamento do plano de ao bem como metas e indicadores.
Analisa cenrio externo organizao visando identificao e
internalizao de melhores prticas para a rea.
Coordena tecnicamente processos e ou projetos que possam envolver
diversas reas da Empresa, considerando a integrao e interface entre os
diversos processos e reas da Organizao.
Prope solues tcnicas com foco na melhoria contnua dos processos da
rea considerando seus impactos e reflexos para a organizao como um
todo.
Executa atividades seguindo procedimentos e padres pr-estabelecidos,
solicitando orientao quando necessrio.
Atualiza-se e aplica conhecimentos que propiciem bom andamento de suas
atividades.
Est em fase de aprendizado sobre a Organizao e seus processos.
Necessita de orientao de profissional mais experiente e recorre ajuda
quando necessrio.

Atribuies e responsabilidades

TRAJETRIA:
ADMINISTRATIVA

5
4
3
2

Matriz de complexidade

Competncia

C1

C2

C3

C4

C5

C6

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

Atribuies e responsabilidades

Atribuies e responsabilidades
Competncia
Desenvolvimento contnuo

5
4
3
2

Matriz de complexidade

TRAJETRIA:
ADMINISTRATIVA

Orientao para resultados

Absorve e aplica
novas tcnicas e
prticas relacionadas
com os processos sob
sua responsabilidade,
atentando para as
implicaes em
outros processos e na
Organizao como
um todo.

Atua como agente


facilitador da
transmisso e
disseminao de
conhecimentos
relacionados com a
rea em que atua,
estimulando a troca
de experincias, a
circulao e
homogeneizao de
conhecimentos.

Assegura a obteno
dos resultados
pactuados com a
equipe que orienta
tecnicamente,
monitorando o
progresso, analisando
desvios e decidindo
sobre correes de
rumo quando
necessrio.

Avalia os resultados
dos
processos/projetos
que coordena
tecnicamente e
compara-os com as
metas e indicadores
da rea, elaborando
relatrios para
subsidiar a tomada de
deciso gerencial.

Registra, sistematiza
e dissemina
conhecimentos
relacionados com as
atividades sob sua
responsabilidade.

Solicita feedback
sobre seu
desempenho para
adequ-lo s
necessidades do
processo em que
atua.

Obtm resultados na
execuo das
atividades sob sua
responsabilidade,
seguindo orientaes
gerais.

Avalia resultados das


atividades sob sua
responsabilidade e
elabora relatrios e
ou pareceres
tcnicos.

Competncias e remunerao
Remunerao fixa: estrutura bsica
VI
V
IV
III
II
I

Regio privilegiada de
administrao salarial

Competncias e remunerao
Definio da estrutura salarial
Aspectos a considerar:
1. Nmero de nveis
2. Amplitude da faixa
3. Sobreposio entre
faixas
4. Nmero de steps

V
IV
III

II
3

I
4

Processos de valorizao

Remunerao
varivel

Gesto da massa
salarial da
empresa

Remunerao fixa

Benefcios e
remunerao
no financeira

Remunerao varivel: tipos lump sum payments


efeitos no composto remuneratrio
Programa tradicional

Programa com dois componentes

Ano

Salrio
base

Aumento
anual

Ganhos
totais

Salrio
base

1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002

$35.000
$36.750
$38.588
$40.517
$42.543
$44.670
$46.903
$49.249
$51.711
$54.296

5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%
5,0%

$35.000
$36.750
$38.588
$40.517
$42.543
$44.670
$46.903
$49.249
$51.711
$54.296

$35.000
$36.225
$37.493
$38.805
$40.163
$41.569
$43.024
$44.530
$46.888
$47.701

Ganho em 10 anos $440.227

Aumento Bnus
anual
3,5%
3,5%
3,5%
3,5%
3,5%
3,5%
3,5%
3,5%
3,5%
3,5%

7,2%
7,2%
7,2%
7,2%
7,2%
7,2%
7,2%
7,2%
7,2%
7,2%

Ganhos
totais
$37.520
$38.883
$40.192
$41.599
$43.055
$44.562
$46.122
$47.736
$49.407
$51.136

Ganho em 10 anos $440.162

Fonte: Hill, R. B. A two-component approach to compensation. Personal Journal, maio 1993.


Fonte: Howard Johnson & Co.

Crticas ao crescimento da remunerao varivel


Porque os planos de incentivo no funcionam
Pagamento por performance no substitui uma boa gesto
Voc obtm o que voc paga (cuidado com o que voc est estimulando)

Pagamento no um elemento motivador


Recompensa pune
Recompensa rompe relacionamentos
Recompensas podem restringir a performance indevidamente
Recompensas podem minar responsabilidades
Recompensas podem minar motivao intrnseca

Remunerao varivel: tipos


Piecework

Standard hour plan


Comisso

Gain sharing
Profit sharing

Pay for performance


Stock ownership

Remunerao varivel: tipos - piecework


o plano de incentivos mais antigo e comum (Taylor)
Quanto maior a produo maior ser o incentivo
Determinao: quantas unidades produzidas/tempo

Desvantagens

Vantagens

Simples de calcular
Fcil de ser entendido
No incio, pode ser um instrumento
poderoso, pois as recompensas esto
associadas ao desempenho

Sempre haver associao do


trabalho aos ganhos
um plano que no tem boa
reputao, pois quando os
funcionrios chegam perto da meta a
empresa a aumenta
H maior preocupao com a
quantidade do que com a qualidade
Resistncia em relao a novas
tecnologias

Remunerao varivel: tipos -piecework


Quando usar

H relao clara entre esforo do empregado e quantidade/qualidade das sadas

Trabalho padronizado, fluxo regular, poucos atrasos

Enfoque em quantidade: possvel mensurar e recompensar

Quando no usar

Empregados no possuem controle direto sobre quantidades e sadas de seu


trabalho

Quando atrasos so frequentes e fora do controle

Enfoque em quantidade no suficiente

Remunerao varivel: tipos standard hour plan


O funcionrio premiado pelo mesmo percentual que excede o padro de
produo.
Ex.: $8 por hora (padro) 20 unidades so produzidas por hora

Em um determinado dia a produo, que deveria ser de 160 unidades


durante o dia (8 h X 20 unidades), passa a ser de 200 unidades (8 h X 25
unidades). Houve aumento de 25% na produo, o que acarretar em 25%
sobre a taxa do dia.
$8 X 8 h = $64 em um dia comum, com aumento de 25% na
produo $64X1,25= $80/dia

Remunerao varivel: tipos standard hour plan


Vantagens do standard hour plan:
fcil e simples de computar
Fcil de entender
Os incentivos so expressados em unidades de tempo e, vez de unidades
monetrias
Os funcionrios tendem menos a associar o padro de produo com o
pagamento

Remunerao varivel: tipos plano de comisso


Comisso em funo das receitas auferidas. Considerada a forma
mais antiga e mais diretamente relacionada a resultados

Desvantagens

Vantagens

Forte incentivo s vendas


Tendncia de atrair vendedores de
alta performance
Diminui os custos fixos
As bases de comisso so fceis de
entender e computar

Foco em vender em grandes


quantidades
Vendas foradas (viso de curto prazo
e competio interna predatria)
Diferena na renda dos vendedores
Pagamento varia de acordo com
mercado
Maior turnover devido ao stress na
busca pela remunerao

Remunerao varivel: tipos gain sharing

Premissa: reduo de custos; ganhos de produtividade


Linha de produo
Grupos de trabalho
Principal risco: limitao da produo ou da evoluo dos nveis de produtividade
Soluo: diversidade de indicadores

Desvantagens

Vantagens

O trabalho no reflete o esforo de


apenas uma pessoa, mas sim de todos
Refora o esprito de equipe, incentiva
a resoluo de problemas e assegura
colaborao

A premiao para todo o grupo pode


se dar devido ao trabalho de uma
nica pessoa
Pode ocorrer conflitos a
responsabilidade do gestor muito
alta

Remunerao varivel: tipos profit sharing


Premissa: empresa e funcionrios com interesses
mtuos participao nos riscos, lucros e decises

Funcionrios passam a entender melhor os altos e baixos do negcio


Cuidados:
lucros nem sempre esto associados ao esforo
intervalo de tempo para recebimento
leva a perceber o lucro como nica medida de sucesso

Remunerao varivel: tipos pay-for-performance: evoluo


Processo de estabelecimento de metas
Organizao

Estabelece
montante a ser
distribudo a
ttulo de
remunerao
varivel.

Gestor
Define seus
macro
objetivos,
valores e
estratgias.

Gestor + Colaboradores

A partir dos objetivos da organizao


negocia metas para sua Unidade e as
quebra em metas menores, para grupos
ou indivduos de sua equipe.

RH

Negociam as metas, os critrios e os


indicadores de desempenho a serem
avaliados. Estabelecem fatores crticos
de sucesso, planos de ao e os recursos
necessrios.

Gestor + Colaboradores

Acompanha o processo, sistematiza


avaliaes e distribui resultados.

Acompanham a realizao dos planos de


ao, resultados obtidos, incidentes
crticos e trocam feedback.

Etapas na concepo de plano de remunerao varivel


Etapa I Critrios para
definio do bolo

Etapa III Definio das metas


para conquistar minha fatia do bolo

Etapa II Critrios para


distribuio do bolo

Etapas na concepo de plano de remunerao varivel

Etapa I critrios para definio do montante a ser


distribudo
Quem define?
Que grande(s) indicador(es) ser(o) considerado(s)?
Sero estabelecidos batentes
mximo e mnimo?

Etapas na concepo de plano de remunerao varivel


Etapa II critrios para distribuio do bolo
Quem elegvel? Compreender pblico alvo/nvel averso ao risco.
Qual filosofia do sistema? Recompensar grupo ou indivduo?
Em que proporo?
Qual target (em nmero de salrios)
de acordo com o pblico
Priorizo metas do negcio, rea ou
equipe? Em que proporo?

Regras para reviso do plano

Etapas na concepo de plano de remunerao varivel


Etapa III definio das metas para conquistar
minha fatia do bolo

Qual papel do gestor e profissionais na formulao desta


meta?
Como viabilizar o alinhamento
com metas do negcio?
Que dimenses devem ser consideradas?
Financeira etc.

Balanced scorecard
Finanas
Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como deveramos ser
vistos pelos nossos acionistas?
Processos internos

Cliente
Para alcanarmos nossa viso,
como deveramos ser vistos
pelos nossos clientes?

Viso e
estratgia

Para satisfazermos nossos


acionistas e clientes, em que
processos de negcios devemos
alcanar a excelncia?

Aprendizado e crescimento

Para alcanarmos nossa viso, como


sustentaremos nossa capacidade de
mudar e melhorar?
Obs.: para todas as aes estabelecidas preciso identificar claramente os
objetivos, os indicadores de sucesso, as metas e as iniciativas

Adaptado de:
KAPLAN, R.S.; Norton, D.P.
A estratgia em ao, 1997.

Indicadores: dimenses possveis


Cada qual com seus pesos relativos

Indicador performance do
negcio

Indicador performance da
rea (rotina)

Indicador performance da
rea (projetos)

Indicador de performance
para projetos
corporativos

Meta: aumentar nvel de satisfao do profissional.


Indicadores de
resultado

Target

Fonte de
informao

Perodo de acompanhamento

Pesquisa de clima

75% - Nvel bom ou timo

RH

Anual

Relao de turn-over

Turn over entre x e y%

RH

Semestral com consolidao anual

Remunerao varivel: o que no esquecer/decises/cuidados

Definir critrios de elegibilidade: pblico-alvo e seu grau de averso ao risco

Considerar estratgia e cultura organizacional e prtica de mercado para a


concepo de poltica adequada

Definir a participao dos componentes na remunerao total: fixo; varivel;


benefcios grau de agressividade do sistema

Enfatizar tanto o resultado de curto quanto de longo prazos

Decidir se o acompanhamento das metas ser individual, em equipes ou


organizacional

Enfatizar o trabalho em equipe e a interao

Remunerao varivel: o que no esquecer/decises/cuidados

Assegurar que esforo e recompensa esto diretamente relacionados


Atentar para o plano seja inteligvel e fcil de ser calculado pelos
empregados
No se restringir a uma nica medida mas a um conjunto delas

Checar aspectos legais e tributrios


Avaliar/aperfeioar o sistema de informao de apoio
Comunicar objetivos do programa e critrios estabelecidos

Remunerao varivel: tipos stock ownership (ESOPs)

Possibilitam aos funcionrios compartilhar a administrao pela aquisio de


capital votante da empresa

Pode-se distribuir aes ou oferecer a opo de compra (stock option) de um lote


de aes a preo ou condio privilegiadas

Pressupostos: executivos (ou funcionrios) vistos como scios trabalharo mais


para aumentar o retorno dos acionistas a longo prazo

Para empresas que no tm suas aes negociadas em bolsa, pode-se aplicar


phantom stocks, onde o bnus seria baseado na valorizao das aes em funo
de parmetros financeiros da empresa

Grande espao de tempo entre o esforo e o reconhecimento da recompensa;


impacto de movimentos especulativos na bolsa; proibio de venda ou troca de
aes durante certo perodo

Remunerao varivel: tipos stock ownership (ESOPs)

Stock options: decises crticas


Preo de exerccio: com ou sem desconto

Forma de pagamento: vista, uso de emprstimos ou de aes subscritas


Prazo de carncia: prazo mnimo para exerccio

Termo de opo: prazo mximo para exerccio


Nmero de aes na opo
Frequncia de ofertas

Remunerao varivel: tipos stock ownership (ESOPs)


Limitaes prtica de stock ownership no Brasil

Insipincia do mercado acionrio: concentrao, especulao

Viso centrada em resultados imediatos, curto prazo

Instabilidade econmica: incertezas quanto ao futuro, impactos de decises do


Estado nos resultados da Empresa e na valorizao de suas aes

Ausncia de legislao especfica

Rendimento das aes no representam salrio, mas ganho de capital (no h


consenso entre legisladores)

Observar regras do BACEN)

Remunerao varivel: tipos outras formas de remunerao varivel

Lump-sum payments ou mrito varivel


Parcela paga semestral ou anualmente com base no desempenho individual
possibilita o pagamento de um valor mais expressivo do que o atribudo por
movimentao de mrito
Spot awards
Premiao para recompensar alguns funcionrios ou uma equipe em funo
de resultados alcanados. P. ex., lanamento de um produto, projeto ou
inovao em determinada rea. Pagamento nico imediatamente aps
resultado obtido

Processos de valorizao

Remunerao
varivel

Gesto da massa
salarial da
empresa

Remunerao fixa

Benefcios e
remunerao
no financeira

Desafios da remunerao: cuidados Alfie Kohn


1.

Incentivos no substituem o papel da gerncia.

2.

As pessoas concentram esforos onde so recompensadas, ateno para


os critrios.

3.

Dinheiro no um motivador, tem efeito apenas temporrio.

4.

Recompensas tambm punem (quando no so ganhas).

5.

Recompensas podem romper relaes.

6.

Recompensas podem restringir o desempenho, ao estreitar o foco


apenas no que incentivado.

7.

Recompensas podem reduzir interesse e motivao intrnseca


(incentivos reduzem sentimento do bom trabalho espontneo).

Benefcios
Em grande parte suprem carncias sociais no cobertas pelo estado

Tem carter abrangente e inclusivo


Como tendncia caminham para atender as necessidades especficas das
pessoas
Sua funo principal atrao e reteno atravs da oferta de segurana
Representam, para muitas empresas, um custo adicional quando feitas
comparaes internacionais
Quando analisamos empresas de uso intensivo de mo de obra,
representa um custo elevado

Principais direcionadores para Atrao, Reteno e Engajamento


Atrao
Pagamento baseado na
competitividade
Oportunidades para o
avano na carreira

Reteno

Engajamento

Reputao da Organizao como um bom lugar


para se trabalhar
Satisfao com as decises da Organizao sobre
pessoal

A alta gesto sinceramente se interessa pelo


bem-estar do funcionrio
Aprimoramento das minhas habilidades e
capacidades no ltimo ano
Reputao da Organizao para
Trabalho desafiador
Bom relacionamento com o supervisor
Responsabilidade Social
Local de trabalho
Entendimento das potenciais trajetrias de carreira Empenho na tomada de deciso em meu
conveniente
da Organizao
Departamento
A Organizao rapidamente resolve os
Horrio flexvel
Habilidade para conciliar trabalho e vida pessoal
problemas dos seus clientes
Oportunidade para
Remunerao adequada quando comparada aos
Estabelecimento de altos padres de
aprendizagem e
que fazem trabalhos similares na minha
desempenho para as pessoas
desenvolvimento
Organizao
Remunerao das
Ambiente de trabalho onde novas ideias so
Excelentes oportunidades para avano na
frias/afastamento
encorajadas
carreira
Reputao da organizao
Aprecia trabalhos desafiadores que ampliem
Treinamento competitivo
como boa empregadora
as habilidades
Carga de trabalho
Empenho na tomada de deciso em meu
Bom relacionamento com o supervisor
adequada
Departamento
Sade financeira da
Reputao da Organizao para Responsabilidade A Organizao encoraja o pensamento
Organizao
Social
inovador
Fonte: Towers Perrin 2007-2008 Global Workforce Study