Liderazgo 1

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
ESCUELA DE POST GRADO

TESIS
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DE LA INSTITUCION EDUCATIVA N 7057 DEL DISTRITO DE
VILLA MARA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011
REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAGISTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
CON MENCION EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION PRESENTADO
AUTOR:
OSWALDO MOYA DE LA CRUZ
ASESOR:
DR: JORGE MAMANI CALLO
LIMA-PER
2011
DEDICATORIA.
A las personas
que amo y valoro mucho,
Tereza, Denis, Sergio y Gabriela,
mi esposa e hijos.
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Csar Vallejo, que con su misin orientada al

mejoramiento de la calidad educativa ha hecho posible mi valioso logro
profesional en el grado de Magister en Ciencias de la Educacin.
Al doctor Csar Acua Peralta- rector fundador, a los distinguidos docentes

y autoridades de la Escuela de Postgrado por sus experiencias compartidas
durante mi formacin profesional.
Al
Doctor Jorge Mamani Callo por su apoyo moral y servicio de
asesoramiento en el diseo, desarrollo y la presentacin del presente proyecto de

tesis.
PRESENTACIN
Seores miembros del jurado
Presento
la
Tesis
titula
INFLUENCIA
DEL
LIDERAZGO
EN
EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR

DE MALTA DEL DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO-LIMA., con la finalidad de
determinar
si el liderazgo
tiene influencia en el clima organizacional de la
Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara
del Triunfo en el ao 2011. y en cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos
de la Universidad Csar Vallejo para obtener el grado de Maestro en Educacin.
El documento consta de cuatro captulos:
El captulo I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema,
justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin.
El captulo II contiene el marco terico, fundamentos tericos de la educacin, los
instrumentos de gestin las bases tericas, conceptuales y epistemolgicas de la
primera y segunda variable.
captulo III se contempla el marco metodolgico, las hiptesis, las variables,
la definicin conceptual, definicin operacional, la metodologa, subdividido en
el
tipo de estudio,
el diseo
de la
investigacin, el trabajo de campo, la
poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos

de recoleccin de datos, el mtodo de anlisis de datos.
El Captulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la
descripcin de los resultados la discusin de resultados, la conclusiones y
sugerencias y las referencias bibliogrficas.
Finalmente esperando que la presente tesis de investigacin en el que he puesto
todo mi empeo y dedicacin sea aprobada por Ustedes y a la vez expresamos
especial agradecimiento a los seores catedrticos de Post Grado en Educacin
por sus magistrales enseanzas en las distintas dimensiones de la gestin escolar
con cualidades inseparables del equipo con efectiva eficacia, eficiencia,
creatividad y que han contribuido a mi formacin profesional
Oswaldo Moya De La cruz.
RESUMEN
Este trabajo de investigacin Influencia del liderazgo en el Clima organizacional
de la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del Distrito de Villa
Maria del triunfo en el ao 2011.
Es un estudio realizado a una poblacin de 95 entre docentes y directivos cuya
muestra es de 90 docentes ,utilizando un instrummento de Lirket , es un tipo de
investigacin Bsico, Diseo No Experimental y de nivel descriptivo-correlacional,
donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Clima organizacional.
la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con
lo cual se afirma con un 95% de probabilidad. El valor del Chi cuadrado de la
prueba estadstica de hiptesis es = 23.49, resulta superior al valor de la tabla en
un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) y con un gl =16. Podemos afirmar
con un 95 % de probabilidad que el liderazgo si influye significativamente sobre el
clima organizacional de la Institucin educativa Soberana Orden Militar de Malta
del distrito de Villa Maria del Triunfo en el ao 2011.
La dimensin que ms influencia en Clima organizacional, es el de Liderazgo
transformacional El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis
es = 25.42, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05
(25.42>16.92) y con un grado de libertad de 16.por lo que se puede afirmar que
es el tipo de liderazgo que reconoce la poblacin en estudio.
Palabras Clave: Educacin, Liderazgo, clima organizacional.
ABSTRACT
East I am employed of investigation Influence of the leadership at the Climate

organizacional of the Educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of
the District of Villa Maria of the victory at the year 2011.
It is a study realized to a population of 95 between teachers and executives whose
sample belongs 90 teachers, using Lirkets instrument, is a Basic type of
investigation, Not experimental Design and of descriptive level - correlacional,
where the degree of influence decides between Leadership and Climate
organizational. the statistical Test of Correlation appreciates that the Value p =
0.00 <0.05, with which it steadies itself with 95 % of probability. The value of the
square Chi of the statistical test of hypothesis It is = 23.49, turns out to be superior
to the value of the table in a confidence level of 0.05 (23.49> 21.03) and with a gl
=16. We can affirm with 95 % of probability that the leadership if it influences
significantly on the climate organizational of the educational Institution " Sovereign
Military Order of Malta " of the district of Villa Maria of the Victory in the year 2011.
The dimension that more it influences in Climate organizational, is that of
Leadership transformational The value of the square Chi of the statistical test of
hypothesis is = 25.42, turns out to be superior to the value of the table in a
confidence level of 0.05 (25.42> 16.92) and with a degree of freedom of 16.por
what can steady that it is the type of leadership that.
the population recognizes in study. Key words: Education, Leadership, climate
organizational.
INTRODUCCIN
La tesis titulada INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

LA INSTITUCIN
EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL
DISTRITO DE VILLA MARIA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011.

La importancia del Liderazgo y el
clima institucional se constituye en un tema de
marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de relevante

de importancia estratgica.
El liderazgo es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones
educativas hacia la excelencia educativa, por ello resulta necesario tener presente el
sentir de las personas que confluyen en una organizacin educativa, las ideas que se
forman sobre s mismo, quines son, qu se merecen, qu son capaces de realizar, y
hacia dnde creen que deben marchar como institucin.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano, la identidad institucional, las relaciones interpersonales, la dinmica
institucional, las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto
a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven
va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas.
Robbins (1998), define el liderazgo como: la capacidad de influir en

el grupo para la obtencin de metas. (p. 336)
Segn Erickson 1981 Los centros ms eficaces no se caracterizan por una
instalaciones complejas, por unos profesores con amplia formacin, por clases poco
numerosas o por altos niveles de apoyo econmico, sino por el clima social que reina en
ellas. (Pg. 46)
Segn Marn, Bris 2000 El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la
percepcin colectiva de la organizacin en su conjunto, constituyndose en el espacio en
el que confluyen los miembros de una Institucin educativa y a partir de la cual se
dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organizacin educativa.
(pag.103)
Entendida en estas dimensiones el liderazgo y el clima institucional puede ser vnculo u
obstculo para el desempeo de la organizacin, constituyndose en un factor de
distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran; expresin que se

manifiesta en trminos de compromiso con la institucin. Cohesin entre el personal,
participacin y ayuda, confianza, responsabilidad, etc.
Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio el liderazgo e n el
desarrollo de las organizaciones educativas, investigacin que ha sido estructurada de la
siguiente manera:
El captulo
I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema,
justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin.

El captulo II contiene el marco terico, naturaleza de
la
educacin,
el
sistema
educativo peruano, la institucin educativa, los instrumentos de gestin las bases

tericas, conceptuales y epistemolgicas de la primera y segunda variable.
captulo III se contempla el marco metodolgico, las hiptesis, las variables, la
definicin conceptual, definicin operacional, la metodologa, subdividido en el tipo
de estudio, el diseo de la investigacin, el trabajo de campo, la poblacin muestra, los
mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, el
mtodo de anlisis de datos.
descripcin
de los resultados
la
discusin
de resultados,
la conclusiones

El Capitulo V comprende las conclusiones y sugerencias.
El captulo VI. Comprende la bibliografa .
CONTENIDO
Pgina
Dedicatoria
Agradecimiento
Presentacin..
Resumen
..
Abstract
..
Introduccin
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
..
I.1 Planteamiento del problema
..
I.2 Formulacin del problema
I.3 Justificacin
...
I.4 Limitaciones
.
I.5 Antecedentes
...
I.6 Objetivos
...........................................
I.6.1 General
..
I.6.2 Especficos
....
MARCO TERICO
....
MARCO METODOLGICO
III.1Hiptesis (si corresponde) ...

III.2Variables
.
III.2.1 Definicin conceptual..
III.2.2 Definicin operacional....
III.3Metodologa
.
III.3.1 Tipo de estudio
..
III.3.2 Diseo
..
III.4Poblacin y muestra
.
III.5Mtodo de investigacin
.
III.6Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos...
III.7Mtodos de Anlisis de datos
..
RESULTADOS
..
IV.1Descripcin
...
IV.2Discusin
.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS .
V.1 Conclusiones
.
V.2 Sugerencias
....
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
.
ANEXOS
01 . matriz de consistencia
02. Operacionalizacin de las variables
03 Cuestionario de liderazgo y clima organizacional..

04.- Juicio de expertos
..
INTRODUCCIN
La tesis titulada INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE
LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL DISTRITO
DE VILLA MARA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011
La importancia del Liderazgo y el clima institucional se constituye en un tema de

marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de
relevante de importancia estratgica.
10
Es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas

hacia la excelencia educativa, por ello resulta necesario tener presente el sentir
de las personas que confluyen en una organizacin educativa, las ideas que se
forman sobre s mismo, quines son, qu se merecen, qu son capaces de
realizar, y hacia dnde creen que deben marchar como institucin.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el

trabajo cotidiano, la identidad institucional, las relaciones interpersonales, la
dinmica institucional, las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad
diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las
organizaciones educativas.
Erickson (1981) Afirma: Los centros ms eficaces no se caracterizan por una
instalaciones complejas, por unos profesores con amplia formacin, por clases
poco numerosas o por altos niveles de apoyo econmico, sino por el clima social
que reina en ellas. (P.46).
Bris (2000).Afirma: El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la
percepcin colectiva de la organizacin en su conjunto, constituyndose en el
espacio en el que confluyen los miembros de una Institucin educativa y a partir
de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada
organizacin educativa(P. 103).Entendida en esta dimensin el clima institucional
puede ser vnculo u obstculo para el desempeo de la organizacin,
constituyndose en un factor de distincin e influencia en el comportamiento de
quienes la integran; expresin que se manifiesta en trminos de compromiso con
la institucin. cohesin entre el personal, participacin y ayuda, confianza,
responsabilidad, etc.
Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio en el
desarrollo de las organizaciones educativas, investigacin que ha sido
estructurada de la siguiente manera:
11
El captulo I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema,

justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin. Es decir la
matriz de consistencia del problema de investigacin.
El captulo II contiene el marco terico, naturaleza de la educacin, el sistema
educativo peruano, la institucin educativa, los instrumentos de gestin las
bases tericas, conceptuales y epistemolgicas de la
primera y segunda
variable.
captulo III se contempla el marco metodolgico, las hiptesis, las variables,
la definicin conceptual, definicin operacional, la metodologa, subdividido en
el
tipo de estudio,
el diseo
de la
investigacin, el trabajo de campo, la
poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos

de recoleccin de datos, el mtodo de anlisis de datos.
descripcin , discusin
en base a los resultados, y las
conclusiones
I.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
1.1. Planteamiento del problema

El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las
organizaciones
educativas pblicas, con agentes educativos que participen de manera activa

en el proceso de logro de un adecuado clima organizacional en los diferentes
entes de una Institucin educativa, indispensable en una autentica sociedad del
conocimiento.
12
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder,

se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores y para que surjan
lderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonoma y todos los
grupos deben poseer diferenciacin interna.
El problema a investigar tiene como objetivo, establecer la influencia del liderazgo
en el clima organizacional de la institucin educativa N 7057 Soberana Orden
Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo-Lima en el ao 2011.
Los trabajadores de la Institucin Educativa N 7057, no es ajena a los problemas
y se observan entre otros los siguientes:
Se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional , las relaciones interpersonales

de la Institucin Educativa en estudio no son exitosas, armoniosas y eficientes,
evidencindose la falta de percepcin en relacin con su rol de lderes, por lo que
se infiere deficiencia en la toma de decisiones , en el apoyo y el estmulo que
debe poseer un director educativo para conseguir las metas organizacionales, que
sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrtico
participativo.
De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al

liderazgo
clima
organizacional,
bajo
los
siguientes
criterios:
La gestin de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos,

tambin, al igual que la gestin de recursos financieros demanda de habilidades
especiales. La gestin moderna es trabajo en equipo. El desafo del liderazgo
competitivo es: cmo el lder hace para lograr que el equipo humano con quien
trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los objetivos, las
estrategias, visin comn de las cosas, y una actitud colectiva estrictamente
favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay ninguna
concesin ni a la burocracia ni a la mediocridad, todos trabajan con entusiasmo
13
convencidos de lo que estn haciendo, no olvidemos un buen equilibrio emocional

de la gente garantiza altos niveles de rendimiento.
Nuestra postura en relacin con el tema es como afecta un mal liderazgo en el
trabajo de equipo y ste en el clima laboral, entendido el mal liderazgo como la
incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institucin educativa, la
incapacidad del lder para motivarlo, as como para propiciar buenas relaciones
interpersonales. No siempre la interaccin con nuestros pares y dems
compaeros de trabajo son como quisiramos. Del trabajo en s van surgiendo
conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o
negativa nuestra relacin con los dems integrantes y afectan adems nuestra
productividad, calidad del trabajo y trato hacia nuestros usuarios. Segn nuestro
criterio la resolucin de los conflictos dependen en gran medida del tipo de
liderazgo que se ejerza. Por lo tanto, con nuestra investigacin pretendemos
mostrar la importancia de un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral.
Goncalves
(1999) Afirma:
El
clima
organizacional
es
un
componente
multidimensional de elementos que pueden descomponerse en trminos de

estructuras
organizacionales,
tamao
de
la
organizacin,
modos
de
comunicacin, estilos de liderazgo de la direccin, entre otros (P.2). Todos estos

elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias
caractersticas, que presenta en cierto modo, la personalidad de una organizacin
e influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo.
La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que l tenga de estos factores. Sin embargo,
estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones
y otra serie de experiencias de cada miembro con la organizacin. De ah que el
Clima Organizacional refleja la interaccin entre las caractersticas personales y
organizacionales (Schneider & Hall, citados por Goncalves, (1999)
14
En este sentido, se destacan los resultados del estudio realizados por George
&Bishop citados por (Dessler,1991), quienes refieren que la estructura
organizacional (que incluye la divisin del trabajo, los patrones de comunicacin y
los procedimientos) tiene gran efecto sobre la manera como los empleados
visualizan el clima de la organizacin. El grado en que la empresa sea mecnica o
burocrtica influye en esa percepcin, sealando, adems, que los sistemas
educativos muy burocrticos (altamente estructurados y centralizados) se vean
como climas cerrados, restrictivos.
Esta situacin del estudio en el contexto institucional, obliga a identificar
los
estilos de liderazgo que posen los directivos para fortalecer e incentivar el uso y
aplicacin de sus potencialidades y mejorar la gestin. En ese parmetro, los
estilos de liderazgo nos ayudan a entender los comportamientos que se observa a
diario en los docentes y alumnos, como se relaciona esos comportamientos con la
forma en que estn aprendiendo los alumnos y el tipo de actuaciones que pueden
resultar eficaces en un momento dado.
1.2. Formulacin del problema

Por Lo expuesto en el numeral precedente, permite formular la interrogante
siguiente:
Cul es la influencia entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los
trabajadores de la institucin educativa N 7057 Soberana Orden Militar de Malta
del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?
15
I.2.1
Problema general.
Cmo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institucin educativa

N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?
I.2.2
Problemas especficos.
cmo Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institucin

Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?
Cmo influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la
Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?
Cmo influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institucin
Cmo influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institucin
educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?
1.3.
Justificacin.
Si una investigacin no aporta algo nuevo, aunque sea elemental, sencillo o

modesto, no habr creado la condicin bsica de aceptacin o implementacin,
no valdr la pena hacerla.
El problema de la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la
Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara
del Triunfo, se sustenta en los siguientes aspectos: terico, epistemolgico,
practico, legal y metodolgico
Justificacin terico.
El presente estudio adquiere relevancia, en la medida que desarrolla un aspecto
de la ciencia, al explicar la gestin de los estilos de liderazgo con el clima
organizacional, cualidad no tomada en cuenta en muchos quehaceres; pero no
obstante ello, omnipresente en toda accin del lder en la vida institucional .Un
16
ejecutivo o profesional tcnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional,

es una persona que percibe ms hbil, fcil y rpidamente que los dems, los
conflictos en gestacin que tienen que resolverse.
Justificacin Epistemolgica.
Desde el punto de vista de la importancia cientfica, el problema se incluye en las
corrientes pedaggicas contemporneas en el avance cientfico del conocimiento
o corriente epistemolgicas, es decir como una forma de entender la construccin
de las interrelaciones personales en una Institucin educativa.
En ese sentido, el liderazgo y las relaciones humanas como producto del
conocimiento es una construccin de nuestro pensamiento (subjetiva) y la
realidad es una construccin mental con la que organizamos nuestro mundo
experimental y conforme a ello percibimos la realidad y actuamos sobre ella. Se
sustenta en la teora del conocimiento de la filosofa de Kant.
Como se puede apreciar, la presente investigacin, se enmarca dentro del
objetivo cognoscitivo de la ciencia, ya que centra su aporte en la explicacin
terica de la direccin del proceso de la gestin educativa; as como no deja de
tener implicancias prcticas en el sentido de abordar una prctica humana como
es la formacin.
Justificacin prctico.
Es evidente que en toda prctica social-humana, las emociones estn presentes y
las formas de actuar de las personas: tolerantes e intolerantes, pesimistas y
optimistas, reactivos y proactivos, violentos y pasivos, empticos y no empticos,
etc, constituyen manifestaciones permanentes tanto en al cotidianeidad del hogar,
la escuela, la empresa y el trabajo.
El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en da para la
mayora de directivos de las empresas o instituciones, ellos estn interesados en
saber cul es el nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios sobre
clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente
17
de su organizacin permitiendo adems, introducir cambios planificados en las

actitudes y conductas de los miembros, para as alcanzar un aumento de
productividad en la organizacin y lgicamente proporcionar a la sociedad un
servicio eficiente y de calidad.
Justificacin legal.
En cuanto a la justificacin normativa o jurdico-legal consideramos que,
mediante Ley General de Educacin N 28044 y su modificatoria la Ley N 28123,
se establecen los lineamientos generales de la Educacin y del sistema educativo
peruano, el mismo que propicia un servicio educativo nacional de calidad con
equidad, en concordancia con los grandes cambios sociales, econmicos,
tcnicos y cientficos, producidos en el mundo durante los ltimos aos. En ese
sentido, el clima organizacional se incorpora en el Ttulo I (art. 2); concepto de la
educacin, como un proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo
largo de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas, al
pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, y al desarrollo
de la familia y de la comunidad nacional. Se desarrolla en instituciones educativas
y en diferentes mbitos de la sociedad. Asimismo, en el Captulo III (art. 25); el
proceso pedaggico, es el conjunto de hechos, interacciones e intercambios que
se producen en el proceso de enseanza aprendizaje, dentro o fuera del aula, en
un clima de motivacin, solidaridad, aceptacin, confianza, abierto a la diversidad
y la inclusin, y adecuados vnculos interpersonales entre estudiantes. Vale decir,
que lo que ha querido decir la Ley es acordar con los estudiantes normas de
convivencia en el aula que faciliten un ambiente agradable, tolerante, respetuoso,
estimulante y facilitador del trabajo educativo.
Ley N 24029, Ley del Profesorado.
Ley N 28988, Ley que declara la Educacin Bsica Regular como servicio
pblico esencial.
Decreto Supremo N 008-2006-ED, que aprueba los Lineamientos para el
Seguimiento y Control de la Labor Efectiva de Trabajo Docente en las
Instituciones Educativas Pblicas.
18
Decreto Supremo N 009-2006-ED, que aprueba el Reglamento de las

Instituciones Privadas de Educacin Bsica y Educacin TcnicoProductiva
Ley N 29062, Ley que modifica la Ley del Profesorado en lo referente a la
Carrera Pblica Magisterial
Decreto Supremo N 018-2007-ED, que aprueba el Reglamento de la Ley N
28740, Ley del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la
Calidad Educativa.
PEI. De la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta.
Justificacin metodolgica.
El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en da para la
mayora de directivos de las empresas o instituciones, ellos estn interesados en
saber cul es el nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios sobre
clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente
de su organizacin permitiendo adems, introducir cambios planificados en las
actitudes y conductas de los miembros, para as alcanzar un aumento de
productividad en la organizacin y lgicamente proporcionar a la sociedad un
servicio eficiente y de calidad.
1.4.
Limitaciones
Dentro del desarrollo de la investigacin se han encontrado las siguientes

limitaciones:
Factor Tiempo.- Por las obligaciones como docentes en las Instituciones
educativas y las labores diarias, nos delimitan el desarrollo de nuestro proyecto
de investigacin para buscar bibliografas.
19
Como alternativa de solucin nos organizamos de tal manera que dimos el tiempo
necesario para la ejecucin de este proyecto y el trabajo en equipo compartiendo
informacin y solicitando permisos de ley.
Factor Econmico.- Nos encontramos con una limitacin para cubrir los gastos
que demandan nuestra investigacin como sala virtual, tipeos, impresiones,
copias, pasajes, etc.
Superando gracias al apoyo financiero del la Derrama Magisterial con un crdito
de s/ 3000.00.
Factor Bibliogrfico
Limitado acceso a la informacin (referencia bibliogrfica) Poca presencia de
trabajos de investigacin sobre el tema.
Superando esta limitacin con la informacin que se encuentra en internet y
capacitndose en la busca de las mismas y la adquisicin de textos relacionados
al tema de investigacin
Factor Metodolgico
Dificultad de comprender la estructura de la tesis .
Superando con el apoyo constante del docente y apoyo mutuo entre colegas del
aula.
1.5.
Antecedentes
BERROCAL VILLEGAS, Salomn Marcos (2007). Tesis: el clima institucional y

la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas
publicas de nivel secundario de la urbanizacin Dulanto de la regin callao
2006 Universidad Nacional Enrique Guzmn Y Valle. Objetivo general:
Establecer la relacin existente entre El clima institucional y la calidad del servicio
educativo ofertado por las instituciones educativas pblicas de nivel secundaria de
20
la urbanizacin Dulanto de la Regin Callao. Diseo de investigacin: El diseo

que emplearemos es descriptivo correlacional, de corte transversal. Conclusiones:
Los resultados de la investigacin demuestran en las I.E. de la urbanizacin
Dulanto no se ha logrado consolidar un sentido de identidad que permite
cohesionar el trabajo institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos
comunes, el 58% de los sujetos encuestados percibe la identidad institucional en
un nivel educacin bsica regular. Las puntuaciones obtenidas a nivel de las
relaciones interpersonales dan que el 59.9% de los entrevistados percibe la
dimensin en el nivel medio o regular, lo que significa que en las I.E. estudiadas
no se ha alcanzado un nivel de ptimas relaciones sociales entre los individuos,
que posibilite un grato ambiente de trabajo. Las dificultades al relacionarse
generan relaciones con desconfianza o a vivir conflictos en el proceso de stas.
En cuanto al servicio educativo se observa que el 54.4% de los entrevistados
percibe esta variable en un nivel medo o regular lo que significa que no se ha
logrado ofertar un servicio educativo de calidad que satisfaga las expectativas del
alumnado en tanto no responde a sus interese y necesidades. Al efectuar la
correlacin entre Identidad Institucional y Servicio Educativo se demuestra que
existe una correlacin moderada. Se evidencia que esta relacin se expresa en
un 58%. Lo que significa que aquellos encuestados que perciben la identidad
institucional en un nivel medio o regular tambin perciben el servicio educativo en
un nivel medio o regular, hecho que nos demuestra que el escaso sentido de
pertenencia y cohesin entre los miembros de la comunidad educativa, impide
que la unidad de esfuerzos les permita compartir objetivos comunes como
institucin constituyndose en el obstculo para el logro de las metas y objetivos
planteados.
Mabel Martina Sorados Palacios 2010 tesis Influencia del liderazgo en la
calidad de la gestinEducativa. Este trabajo de investigacin, describe y explica
las variables Liderazgo y Calidad de la gestin educativa, un tipo de investigacin
Bsico, Diseo No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se
determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestin
educativa. De la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p =
0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor
21
p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo
de los directores se relaciona con la calidad de la Gestin educativa de las
Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del
2009. La correlacin conjunta fue de 0.949La dimensin que ms influencia en la
Calidad de la Gestin Educativa, es el Pedaggico (0.619), presentado una
correlacin parcial de 0.937. El que nosinfluye es lo Institucional ( p = 0.041), con
una correlacin parcial de 0.461
Parra Rivas, Rosibel 2010 tesis liderazgo transformacional del director y
desempeo laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio
Tulio Febres Cordero del Estado Mrida. Venezuela Esta investigacin tiene como
propsito analizar el Liderazgo Transformacional del Director y el Desempeo
Laboral de los Docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres
Cordero del Estado Mrida. El estudio se desarrolla dentro de la fase descriptiva,
lo cual se plantea una serie de objetivos de trabajo para ser desarrollados y
proveer un buen registro de los hechos que existen en la realidad; para efectos de
este estudio se considero el diseo transaccional o transversal cuyo propsito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. El
universo poblacional de este estudio lo constituyen catorce (14) directores y ciento
veinte (120) docentes. De igual manera, se utiliz un muestreo aleatorio
probabilstica estratificado, dicha muestra est conformada por catorce (14)
Directores y sesenta y siete (67) docentes. El instrumento ser un cuestionario de
varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) temes, para las variables
Liderazgo Transformacional del Director y Desempeo Laboral de los Docentes.
Para establecer la validez de contenido del instrumento se sigui el criterio de
juicio de expertos. Para establecer la confiabilidad se utiliz el clculo del
coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 considerado altamente confiable. El
tratamiento estadstico que se aplic para los datos fue de orden descriptivo,
resumiendo la informacin en cuadros y grficos para mayor comprensin y
visualizacin de resultados
22
LEN VACA, Pablo Richard, (2006) El estilo de liderazgo del director y el

nivel de desempeo docente en las instrucciones educativas pblicas del
distrito de la Perla Callao. Objetivo general: Determinar en qu medida el estilo
de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente en las instrucciones
educativas pblicas del distrito de la Perla Callao, diseo correlacional. Por otra
parte se dio a conocer la correlacin entre el estilo de liderazgo del director y el
nivel de desempeo de los docentes de las instituciones educativas pblicas del
distrito de La Perla del Callao, donde obtuvieron en r = 0,8009 lo que demostr la
existencia de una significante correlacin. Los resultados de los datos segn los
docentes, alumnos, administrativos y padres de familia, se concluy que entre el
estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, existe un alto
grado de correlacin de 0,8372, 0,7215, 0,9208 y 0,7240 respectivamente de
acuerdo al Coeficiente de Pearson en las instituciones educativas pblicas del
distrito de La Perla, Callao. Se pudo precisar entonces que el nivel de desempeo
docente depende en gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a
mayores valores en la aplicacin de un buen estilo de liderazgo del director se
obtiene valores altos en el nivel de desempeo de los docentes. Segn los 791
encuestados: 96 son docentes, 340 alumnos, 25 administrativos y 330 padres de
familia. Los resultados que obtuvieron segn su encuesta, determinaron que: el
estilo democrtico, 45%, es el de mayor aceptacin, medianamente, los estilos
autoritarios con el 29% y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeo de los
docentes es el destacado con el 37% de aceptacin y medianamente el
competente con el 27% en las dimensiones capacidades pedaggicas,
emocionalidad, responsabilidad en el desempeo de sus funciones laborales y su
relacin interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles bajos.
Asimismo, en la dimensin resultados de su labor educativa de los docentes, el
50% de los docentes se ubicaron en los niveles bajos. Estos resultados permiti
demostrar que la aplicacin confusa de los estilos de liderazgo del director lleva a
obtener bajos resultados en el nivel de desempeo docente. Los resultados
confirmaron lo que inicialmente haban previsto en las hiptesis. Por tanto,
concluyeron que los directores apliquen con ms claridad y calidad el estilo de
liderazgo democrtico, puesto que permite incrementar el nivel de desempeo
docente alcanzado con la finalidad de obtener mejores resultados, porque este
23
estilo permite poner en prctica a directivos y docentes su participacin en forma

mancomunada en la toma de decisiones para optimizar el nivel de desempeo de
los docentes mediante la motivacin y la priorizacin del aspecto acadmico.
SOTO DE LPEZ, Carolina (1992) Clima organizacional que caracteriza las
escuelas bsicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa. Objetivo
general: Determinar en qu medida el clima organizacional que caracteriza las
escuelas bsicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa, diseo cuasi
experimental. Este estudio de naturaleza descriptiva, tuvo como objetivo evaluar
el clima organizacional que caracteriza las Escuelas Bsicas de Barquisimeto en
su tercera etapa, en atencin a las dimensiones comunicacin, motivacin y
liderazgo. Para ello se construy un instrumento compuesto por 36 tems, al cual
se le determin la validez del contenido utilizando la tcnica de criterio de
expertos con la cual se corrobor la representatividad, validez lgica, claridad y
precisin de los tems. Los sujetos del estudio fueron 69 docentes con 13 y 15
aos de servicio, que laboran en cinco Parroquias de las Escuelas Bsicas de la
Ciudad de Barquisimeto. Se encontr que el tipo de comunicacin predominante
es el descendente, la motivacin conceptualizada en trminos de esfuerzo, metas
organizacionales y satisfaccin de necesidades que algunas veces est presente
y el tipo de liderazgo que predomin es el no participativo. Estos hallazgos le
permitieron concluir que el clima organizacional que caracteriza a las Escuelas
Bsicas de la Parroquias estudiadas no es satisfactorio.
MARCHN SNCHEZ, Corina C. (1993). Clima organizacional y grado de
satisfaccin en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto
universitario de tecnologa "Eustacio Guevara" Objetivo general: De que
manera
el
clima organizacional y grado de satisfaccin en el trabajo del
personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnologa

"Eustacio Guevara. El propsito de esta investigacin fue estudiar a travs de un
diseo descriptivo el clima organizacional y el grado de satisfaccin en el trabajo
del personal docente y administrativo del Instituto Universitario de tecnologa
"Eustacio Guevara" (IUTEG). La poblacin estuvo conformada por sesenta y dos
(62) docentes donde se aplic el cuestionario descriptivo de clima organizacional
(CDCO) de Halpin y el Inventario SATLA para medir la satisfaccin laboral. Los
24
resultados que obtuvieron revelaron que existe un clima organizacional cerrado,

caracterizado por apata y bajo entusiasmo en el personal docente y
administrativo del IUTEG; igualmente, un bajo grado de satisfaccin laboral de
estos miembros de la institucin.
FREDDY
E.
NIEVES
(UPEL)
(1995).
Desempeo
docente
clima
organizacional en el liceo Agustn Codazzi de Maracay, estado Aragua.

Objetivo general: Determinar en que medida el Desempeo docente y clima
organizacional en el liceo Agustn Codazzi de Maracay, estado Aragua. Diseo
correlacional, con esta investigacin se estableci la relacin existente entre el
desempeo docente y el clima organizacional en una institucin educativa pblica
del Edo. Aragua. Se seleccion una muestra probabilstica al azar simple y
estratificada aplicando un procedimiento sistemtico y por afinacin proporcional.
Previo ajuste, la muestra qued conformada por quince (15) profesores TC,
miembros del Consejo Tcnico Asesor, veinte (20) profesores PH y sesenta (60)
alumnos cursantes del Segundo Ao, de mencin de ciencias, durante el perodo
escolar (1995). Tambin desarroll una investigacin de campo no experimental,
tipo descriptiva-correlacional de corte transversal o transaccional. Se aplicaron las
Escalas Efido y Evado y el cuestionario descriptivo del Perfil del Clima
Organizacional (CDPCO). La validez de dichas escalas, tipo Likert, ha sido
constatada en investigaciones anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad.
Sin embargo, el investigador proces dichos resultados y se obtuvieron
excelentes niveles de validez y confiabilidad. Para el anlisis e interpretacin de
los resultados, se utilizaron estadsticas descriptivas, de variabilidad e inferencial.
Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una
relacin baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a
la opinin emitida por docentes y alumnos. En funcin de los resultados, se emiti
el cuerpo de recomendaciones pertinentes.
GONZLEZ ABREU, Francisco Rafael (2002). CLIMA ORGANIZACIONAL Y
GRADO DE SATISFACCION DE LOS DOCENTES Y PARTICIPANTES DEL
POSTGRADO DE LA UPEL.
Objetivo general: Identificar en qu medida
el
clima organizacional y grado de satisfaccin de los docentes y participantes del

postgrado de la UPEL, diseo correlacional. El presente trabajo se realiz con el
25
propsito de establecer la relacin entre el clima organizacional y el grado de

satisfaccin de los docentes y participantes del Postgrado de la UPEL-IPB. La
metodologa de la investigacin est enmarcada dentro del paradigma
cuantitativo, siendo de tipo descriptiva correlacional apoyada en bibliografa
especializada. La recoleccin de la informacin se hizo a travs de un
cuestionario tipo encuesta con preguntas cerradas, utilizando una escala tipo
Lickert, en donde se recab informacin sobre la base de las dimensiones:
Estructura organizacional, liderazgo, control, comunicacin, motivacin al logro de
la variable clima organizacional. De igual modo, se estudiaron las dimensiones de
las variables satisfaccin, identidad organizacional, relaciones interpersonales y
logro de objetivos profesionales. La informacin extrada de los instrumentos se
proceso mediante la estadstica descriptiva. La validez fue hecha por medio de
juicios de expertos. La confiabilidad se obtuvo por medio del coeficiente Alpha de
Cronbach. La poblacin de la investigacin lo constituyeron 111 profesores del
Postgrado y 594 participantes de diferentes subprogramas, de donde obtuvo una
muestra de 25 docentes y 30 participantes. Los resultados obtenidos indicaron
que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfaccin en
los docentes y participantes, encontrndose una correlacin moderada de 0,69
entre ambas variables, lo que permiti hacer importantes recomendaciones a
docentes, autoridades y participantes del Postgrado desde varios puntos de vista
centrados en el aspecto gerencial y acadmico.
1.6 Objetivos
1.6.1 General
Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institucin
Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011
1.6.2 Especficos:
H1. Analizar la influencia del liderazgo instructivo en el clima organizacional de la
Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011.
26
H2.
Describir
la
influencia
del
liderazgo
transformacional
en
el
clima
organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del

Triunfo en el ao 2011.
H3. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de
la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao
2011.
H4. Relacionar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de
la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao
2011
II.
MARCO TERICO
2.1. LA EDUCACION EN EL CONTEXTO DE ESTUDIO

Concepto de educacin.
NAVARRO (2006) precisa que: la educacin, etimolgicamente proviene de los
trminos latinos educare que significa criar, alimentar y educare que significa
conducir, guiar (P. 46).
CONSTITUCIN POLTICA DEL PER

ARTCULO 13 La Educacin tiene como finalidad el desarrollo integral de la
persona humana. El estado reconoce y garantiza la libertad de enseanza.
Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de
escoger los Centros de Educacin y de participar en el proceso educativo.
ARTCULO 14 La educacin promueve el conocimiento, el aprendizaje y la
prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin fsica y
el deporte. Prepara para la vida el trabajo y fomenta la solidaridad.
Estos trminos implican que la educacin es un proceso destinado a abastece al
nio de los elementos que deberan formarle un mundo espiritual; asimismo
27
implica un desarrollo generado dentro del individuo mediante la accin educativa

exteriorizada por el comportamiento; en este sentido:
La Ley General de Educacin del Per N 28044,, en su Art. 2 dice: La
educacin es un proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo largo
de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas , al pleno
desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, y al desarrollo de la
familia y de la comunidad nacional, latinoamericana y mundial. Se desarrolla en
instituciones educativas y en diferentes mbitos de la sociedad.
La educacin es el proceso por el cual el educando se perfecciona en su
condicin de persona, acepta y compromete en la realizacin de una jerarqua de
valores expresados en el fin de la educacin.
La educacin es el proceso bidireccional mediante el cual se transmiten
conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educacin no slo se
produce de palabra: est presente en todas nuestras acciones, sentimientos y
actitudes, los cuales son denominados en el mbito educativo como currculo
oculto.
La educacin es un proceso de socializacin de las personas donde se
desarrollan capacidades fsicas e intelectuales, habilidades, destrezas, tcnicas
de estudio y formas de comportamiento ordenadas con un fin corporativo (valores,
moderacin del dilogo-debate, jerarqua, trabajo en equipo, regulacin
fisiolgica, cuidado de la imagen, etc.).
La educacin surge como una prctica humana necesaria fruto de las
necesidades concretas histricas y socialmente determinadas. Por lo tanto la
educacin es funcin de la familia, organismos y medios de comunicacin y de la
comunidad en general.
Una de las definiciones ms interesantes nos la propone uno de los grandes
pensadores, Aristteles: La educacin consiste en dirigir los sentimientos de
placer y dolor hacia el orden tico
.
RAMOS & MARCOS (2006), recopila, segn el informe a la UNESCO de la
comisin internacional sobre la educacin para el siglo XXI presidido por Jacques
28
Delors La Educacin Encierra un Tesoro, para cumplir el conjunto de misiones

que le son propias, la educacin debe estructurarse en torno a cuatro
aprendizajes fundamentales, que en el transcurso de la vida sern para cada
persona, en cierto sentido, los pilares de conocimiento o ejes curriculares
nacionales, que garantizar una formacin integral (P. 9).
FENIX (2008) menciona que: la educacin peruana tiene a la persona como
centro y agente fundamental del proceso educativo. Se sustenta en los siguientes
principios: La tica,
la equidad, la inclusin, la calidad, la democracia, la
interculturalidad, la conciencia ambiental, la creatividad y la innovacin (P. 8).

FENIX (2008), desarrolla en base a la Ley General de Educacin que, los fines
de la educacin peruana son:
Artculo 9.- Fines de la educacin peruana
Formar personas capaces de lograr su realizacin tica, intelectual, artstica,
cultural, afectiva, fsica, espiritual y religiosa, promoviendo la formacin y
consolidacin de su identidad y autoestima y su integracin adecuada y crtica a
la sociedad para el ejercicio de su ciudadana en armona con su entorno, as
como el desarrollo de sus capacidades y habilidades para vincular su vida con el
mundo de trabajo y para afrontar los incesantes cambios en la sociedad y el
conocimiento.
Contribuir a formar una sociedad democrtica, solidaria, justa, inclusiva, prspera,
tolerante y forjadora de una cultura de paz que afirme la identidad nacional
sustentada en la diversidad cultural, tnica y lingstica, supere la pobreza e
impulse el desarrollo sostenible del pas y fomente la integracin latinoamericana
teniendo en cuenta los retos de un mundo globalizado.
DELORS (1996) resume que: la educacin a lo largo de la vida se basa en
cuatro pilares: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y
aprender a ser (P. 39).
29
Aprender a conocer, combinado una cultura general suficientemente amplia con

la posibilidad de producir los conocimientos en un pequeo nmero de materias.
Lo que supone adems: aprender a aprender para poder aprovechar las
posibilidades que ofrece la educacin a lo largo de la vida.
Aprender a hacer a fin de adquirir no slo una calificacin profesional sino, ms
generalmente, una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran
nmero de situaciones y a trabajar en equipo. Pero, tambin, aprender a hacer en
el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecen a los
jvenes y adolescentes.
Aprender a vivir juntos desarrollando la comprensin del otro y la percepcin de
las formas de interdependencia-realizar proyectos comunes y prepararse para
tratar los conflictos-respetando los valores de pluralismo, comprensin mutua y
paz.
Aprender a ser para que florezca mejor la propia personalidad y se est en
condiciones de obrar con creciente capacidad de autonoma, de juicio y de
responsabilidad personal. Con tal fin, no menospreciar en la educacin ninguna
de las posibilidades de cada individuo: memoria, razonamiento, sentido esttico,
capacidades fsicas y aptitud para comunicar.
La educacin a lo largo de la vida conduce directamente a la nocin de sociedad
educativa, es decir, una sociedad en la que se ofrece mltiples posibilidades de
aprender, tanto en la escuela como en la vida econmica, social y cultural. De ah
la necesidad de multiplicar las formas de concertacin y de asociacin con las
familias, los crculos econmicos, el mundo de las asociaciones, los agentes de la
vida cultural.
NAVARRO & SOTO (2006), sealan que: la visualizacin del proceso educativo
en su doble faceta individual y social adquiere especial validez en el proceso de
educacin permanente (P. 17). Si bien, siempre se ha considerado la educacin
como proceso permanente, con sustento en el hecho de que el individuo debe
30
aprender desde su nacimiento, en su conceptualizacin actual, el trmino procede

de la prctica de educacin de adultos, donde surgi como forma de responder a
una demanda creciente de la educacin en ese campo. No obstante hoy ha
superado las fronteras de educacin de adultos y se aplica como principio
organizador del proceso educativo en general.
Cuando se habla de educacin permanente no se alude ni a un sistema ni a un
sector organizativo, ni se trata tampoco de una corriente o una tendencia
educativa, sino mas bien se hace referencia a un principio en el cual se funda la
organizacin global de un sistema educativo. As, el concepto de educacin
permanente se extiende a todos los aspectos del hecho educativo.
De la perspectiva de la educacin permanente, el proceso educativo no se limita a
la institucin escolar ni se circunscribe a una etapa de la vida correspondiente al
periodo de la escolaridad, por el contrario, se extiende durante dota la vida. Este
principio aspira a la formacin integral del individuo dentro de la sociedad.
2.3. LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA

UBICACIN
La Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta N 7057 est ubicada
en calle Cahuide N 101, zona de Jos Carlos Maritegui, del distrito Villa Mara
del Triunfo, provincia Lima, departamento Lima. Dependencia administrativa Ugel
N 01-San Juan de Miraflores- Cono Sur.
RESEA HISTRICA
Resea Histrica del Sector San Gabriel V.M.T. y la I.E. SOMM
La zona de San Gabriel, est ubicada a la altura del Km.16,5 de la Av.
Pachacutec (Ex Av. Atocongo) del Cono Sur de Lima.
31
El pueblo surge en los aos 1958-1959 y los primeros pobladores tuvieron

un sinnmero de dificultades.
El 3009-59 los Srs. Mazzi y Casalino logran mediante Resolucin N 132 el
denuncio de 490 Has ubicadas en el margen izquierda de la carretera Atocongo
(Hoy Pachacutec) en el Km. 16, con el objeto de dedicarlas a la agricultura con
aguas provenientes subsuelo. Posteriormente un representante de la Cia. San
Bosco S.A. se hizo presente en la escena de los hechos argumentando que haba
logrado los derechos de denuncio de los anteriores, e inicia las acciones de venta
de terrenos a las personas interesadas en su adquisicin, que en mayora
procedan de Surquillo.
Aqu se inician los conflictos, entre el representante de la Compaa SAN BOSCO
y los nuevos propietarios ubicados en el Sector "A" lo que hoy se llama Jos
Carlos Mariategui y que en ese entonces comenzaba a denominarse "San
Gabriel".
Los conflictos llegaron a situaciones intolerables, pudindose advertir una clara y
evidente complicidad de algunos personajes que tenan cargos oficiales y que
daban la razn de la imposicin y prepotencia del aludido "ejecutivo", en razn de
que no cumpla con la finalidad del denuncio.
Posteriormente las autoridades y las instituciones competentes cancelan el
denuncio y disponen mediante R.S. N 136-70-AG la reversin de las tierras
eriazas que no haban cumplido con la finalidad agrcola para la que se haba
destinado, pese a todo ello la Cia. "SAN BOSCO" S.A. se haba beneficiado con
la venta de terrenos que no eran de su propiedad.
Segn R.M. 659-69-VI y D.S. del 23-10-69 se grava al representante de la Cia
"SAN BOSCO" con una multa de S/. 2500,000 por la venta ilcita de terrenos.
Luego por R.S. N 265 se afectan 300 Has. para vivienda. La ONDEPJOP se ve
obligada a resolver muchos problemas, especialmente los de invasin. Con la
creacin del SINAMOS los problemas de posesin y otorgamiento de ttulos se
fue regularizando. Actualmente, Jos Carlos Mariategui, comprende las siguientes
zonas:
Santa Rosa Alta; Santa Rosa Baja; Beln; Vallecito. San Gabriel Alto y Bajo; Las
Lomas y Paraso.
32
Resea Histrica de La I.E Soberana Orden Militar de Malta

El origen de la actual I.E. SOMM, comenz cuando funcionaba en ambientes
que eran oficinas de la compaa San Gabriel extractora de arena, propietaria
del terreno (lugar donde actualmente funciona la I.E.I. N 523) en aquel entonces
inadecuado para la tarea educativa.
Luego el 21 de junio de 1964 por R.M. N 3341 se crea la Escuela Primaria Mixta
N 835, bajo la Direccin de la seora Enedina Jara Llanos de Bendez
acompaada por las profesoras Antonieta Carnero Carnero, Nelly Sulay, Mara
Aylln de Zavala, Demetria Canales, Nora Daz Llerena, quienes iniciaron su labor
educativa con 50 alumnos. En 1967, la E.P. N 835 comienza a funcionar en el
turno de maana, y la atencin era slo para mujeres, ante la creacin de la
escuela primaria de varones N 791, en el turno tarde, siendo su director el
profesor Victoriano Medina Ruiz.
En 1968, se creo la Escuela Vespertina N 204, para la educacin de adultos,
siendo designado como director el profesor Humberto Montegaza.
En 1971, se inicio la construccin del colegio en el actual terreno, y dicha gestin
estuvo a cargo de la Directora fundadora, quien el 5 de Junio del mismo ao
inaugur la construccin de 11 aulas, siendo padrinos la Seora Carmen Ramrez
del Carpio (Esposa del ministro de educacin, de ese entonces); y el Doctor
Fernando Espa Cuenca, Embajador de la Soberana Orden Militar de Malta,
protector del Colegio, quien ayud en las gestiones para la construccin.
En 1972 durante el gobierno del General Juan Velasco Alvarado con un previo
estudio del Ministerio de Educacin se decreta la integracin de los tres turnos, al
amparo del D.L. 193291, surgiendo as el Centro Educativo Integrado N 7057,
siendo Directora en el turno maana Doa Enedina Jara Llanos de Bendez; en el
turno tarde, Don Victoriano Medina Ruiz, y en el turno noche Don Roberto
Snchez.
En 1977 se amplia la cobertura educativa crendose el Nivel de Educacin
Secundaria. El 3 de Abril de 1983 por Resolucin Directoral Zonal N 010662,
adquiere la categora del Colegio Nacional y adoptando el nombre de
"SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA" , en reciprocidad al apoyo brindado a
33
nuestra institucin por parte de la SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA,

(nomenclatura que conserva hasta la fecha) designndose, como Director
General, en ese entonces al Seor Profesor Juan Adrin Vsquez Plcido
El ao 1993 asume, por encargo de la USE, la seora Gladys Carlos Hernndez,
quien estuvo hasta marzo de 1995.
El mes de febrero 1996 por disposicin de la USE 01 asume el cargo como
Director encargado el profesor Orlando Ren Vilca Paria hasta el 15 de mayo de
1997, fecha en la cual es reemplazado en el cargo de la Direccin General por el
seor Olimpio Rivera Rosado.
El 20 de Agosto de 1977, se regulariza la creacin y los niveles de atencin del
Colegio en E.P.M y E.S.M. de menores, jvenes y adultos con R.D. USE N 01
2570.
Por concurso pblico para Directores a Nivel Nacional, el 01 de Marzo de 1998 es
nombrado Director General de la I.E. Soberana Orden Militar de Malta, Don
Justo Hiplito Manco Caycho, luego ratificado en el cargo de Director en el
reciente concurso pblico para Directores, segn lo dispuesto por el D.S. N 010
2005 ED.
Las primeras aulas de educacin secundaria, fueron construidas por el esfuerzo
de los padres de familia, profesores y alumnos. Posteriormente, en 1993,
FONCODES construy 06 aulas.
En 1998, el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud INFES,
construy 06 aulas para Educacin Primaria, siendo los padrinos el Dr. Fernando
de Tragzenies Granda y su seora esposa. Las 6 aulas fueron equipadas con
mobiliario completo y con mdulos de biblioteca por el M.E.C.E.P. M.E.D.
Por gestin personal del Director, sub director de Formacin General y S.D.A. en
el mes de octubre de 1999 se inicio la demolicin total del antiguo cerco
perimtrico de ladrillos parva, ante el asombro de la comunidad Maltense.
El anhelo de tener un nuevo cerco perimtrico se vio realizado cuando se inici,
su construccin el 19 de Noviembre de 1999, gracias al histrico y valiossimo
apoyo del Dr. Fernando De Tragzenies, canciller de la Repblica del Per, quien
coordin con el Ministro de la Presidencia el Dr. Edgardo Mosqueira, para que
34
INFES construya el cerco perimtrico con la mano de obra calificada del

SENCICO.
Cabe resaltar que el 24 de Noviembre de 1999, la I.E. tuvo el dignsimo honor de
recibir la visita del Prncipe y Gran Maestre FRA`ANDREW BERTIE, de la
Soberana Orden Militar de Malta, ante el regocijo y algaraba de la comunidad
maltense.
.
Actualmente la I.E. Soberana Orden Militar de Malta, se encuentra ubicada en
San Gabriel Bajo, Calle Cesar Pando y Jr. Cahuide (Sector Jos Carlos
Mariategui). Atiende los niveles de E.P.M.y E.S.M., menores y adultos, ofreciendo
adems el servicio asistencial de psicologa y enfermera; talleres curriculares de
danzas, ingls y Aulas de Innovacin Pedaggica.
Por todos los antecedentes histricos e institucionales, el lema de la Institucin
Educativa es: TRABAJO, DISCIPLINA Y SOLIDARIDAD; porque queremos
impulsar, mantener y promover el desarrollo integral de la persona del educando
con educacin en valores que propicien el cambio de una actitud democrtica, de
respeto a la vida, a la libertad, en una cultura de Paz, capaces de enfrentar retos y
desafos que la sociedad exige.
MISIN:
La Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta 7057 del distrito de
Villa Mara del Triunfo, cuya misin es garantizar un servicio de calidad, en todos
los niveles y modalidades del sistema educativo institucional, promoviendo la
formacin integral y desarrollo de la identidad y autoestima del educando, que
facilite su integracin social con estilos de aprendizaje permanente acorde a los
cambios cientfico tecnolgicos, as como las exigencias del mundo globalizado
basados en los principios de los valores morales de la persona.
VISiN
35
La Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta N 7057, se proyecta

para un periodo de mediano y largo plazo, concentrando sus recursos y esfuerzo,
en hacer que el ao 2009 sea la continuidad estratgica del camino trazado en el
ao 2008, logrando consolidarnos como lderes
en gestin educativa y nos
constituyamos en una Institucin, reconocida por la comunidad local, por su

gestin eficiente y haber logrado niveles de rendimiento acadmico de los
alumnos por encima del promedio de la ugel 01; mantiene liderazgo y
competitividad entre las instituciones similares con propuestas innovadoras en los
procesos de gestin pedaggica con una plana personal docente y administrativo
competente y motivado que genera un clima organizacional favorable.
36
INSTITUCIN EDUCATIVA
SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA
ORGANIGRAMA INTRAINSTITUCIONAL
DIRECCIN
Subdireccin
CONEI
Consejo Acadmico
C omit Especial
de Evaluacin
C OGEREPRO
Escolta
Brigadier
Polica Escolar
ALUMNOS
Municipio Escolar
Tutora / DESNA
Brigadas de Def. C ivil
Salud Escolar
DOC ENTES
Prima ria, Secund a ria
Aux. Ed uca cin
C omisiones d e tra b a jo
DAIPHs
Personal Administrativo
Profesionales de Salud Psicloga
Sec retaria
Asistenta Social
Ofic inista
Aux. Laboratorio
Aux. Bibliotec a
Servic io II - III
APAFA
C omit de Aula
C onsejo Direc tivo
C onsejo de Vigilanc ia
37
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
MINISTERIO DE EDUCACION
UGEL
DIRECCIN
Subdireccin
MINISTERIOS
M.V.M.T.
Soberana Orden
Militar de Malta
Hospitales
ONGs
CONEI
C onsejo Acadmico
C omit Especial
de Evaluacin
C OGEREPRO
Escolta
Brigadier
Polica Escolar
ALUMNOS
Municipio Escolar
Tutora / DESNA
Brigadas de Def. Civil
Salud Escolar
DOC ENTES
Aux. Ed uca cin
DAIPHs
Instituciones
de la comunidad
(particular, estatal)
Parroquia
Red de II.EE.
Unidad de Costeo
Sec retaria
Asistenta Social
Ofic inista
Aux. Laboratorio
Aux. Bibliotec a
Servic io II - III
APAFA
C omit de Aula
C onsejo Direc tivo
Asociacin de
Ex-alumnos
38
ORGANIGRAMA INTERINSTITUCIONAL
DIRECCIN
MED
MINISTERIOS
M.V.M.T.
Soberana Orden
Militar de Malta
Hospitales
ONGs
CONEI
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Aux. Bibliotec a
Servic io II - III
APAFA
C omit de Aula
C onsejo Direc tivo
Asociacin de
Ex-alumnos
39
2.1.
VARIABLE INDEPENDIENTE. EL LIDERAZGO.
Al estudiar esta variable tenemos que hacerlo en el mbito educativo. De tal

manera que cualquier propuesta medianamente compleja sobre el liderazgo en el
mbito educativo debiera situarlo entre concebirlo como un gestor eficiente,
identificable con a posicin formal ocupada por una persona y como tarea moral
amplia expresin cualitativa de una organizacin dinmica y comunitaria, y como
tal una funcin difusa entre todo el profesorado.
Gibson (2001) Afirma que Es una interaccin entre miembros de un grupo. Los
lderes son agentes de cambio. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un
grupo modifica la motivacin o las competencias de otros (P.308).
McClelland & Burnham (2004) concluyen que el buen directivo es []Quien entre
otras cosas, ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables, los
recompensa adecuadamente por un buen trabajo y se cerciora de que todo est
organizado para que los subordinados sientan que saben lo que deberan estar
haciendo. Sobre todo los directivos deben fomentar un fuerte espritu de equipo
entre los subordinados, de orgullo por trabajar formando parte de un equipo
(P.117).
Bennis & Nanus( 2001)Los administradores/directores resuelven problemas

rutinarios cuya solucin se deriva del problema y del mtodo, en tanto que los
lderes descubren los problemas, para lo cual emplean procesos mentales
creativos que los llevan a identificar una nueva direccin o visin para la
organizacin(P.58).
Kotter(1990:) Menciona que: En una direccin fuerte que tiende a la rigurosidad,
si no existe liderazgo se corre el riesgo de la burocratizacin, a medida que pasa
el tiempo se pierde la originalidad de criterio y tiende a ejercer controles
excesivos. Del mismo modo, un liderazgo fuerte tiende a ser voluble por lo que
se requiere de la direccin que controle las cosas mediante mecanismos
adaptados a la realidad (P.27).
Richard (2000) El liderazgo est directamente relacionado con los que los lideres
piensan de si mismos, de los seguidores y del entorno (P.610). La evolucin del
40
pensamiento y la evolucin del liderazgo pasan por cuatro eras, las cuales la
analizaremos desde dos dimensiones:
A. Macro liderazgo en un mundo estable. La era uno fue una pre-industrial o
pre-burocrtica. Las organizaciones eran pequeas o estaban dirigidas por
una sola persona, que, muchas veces, contrataban personas por ser amigos o
parientes, y no necesariamente por sus habilidades. Es la era del liderazgo del
gran hombre y del nfasis de los rasgos personales de los lideres. El lder es
concebido solo como un hroe capaz de ver el panorama
B. Micro liderazgo en un mundo estable. La jerarqua y la burocracia surge en
la era 2. Las organizaciones empezaron a ser tan grandes que requeran de
reglas y procedimientos estndar para asegurar que las actividades se
desarrollaran con eficacia y eficiencia mediante la supervisin y el control de
los trabajadores. No se esperan que los trabajadores piensen por cuenta
propia, pero se espera que hagan lo que se les manda, que sigan reglas y
procedimientos y que cumplan tareas especificas.
C. Macro liderazgo en un mundo catico. La era 3, los japoneses empezaron
a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo en equipo y
calidad superior. Esta era fue de gran confusin para los lideres, que
intentaron enfoques basados en equipos ,el adelgazamiento y la reingeniera,
los programas de calidad y la atribucin de facultades como va para mejorar
el desempeo, para motivar mas a los empleados y para conseguir su
compromiso. Es la era del lder de equipos. Los lideres no tienen problemas
de aceptar las ideas del liderazgo en equipos, la atribucin de facultades, la
diversidad y la comunicacin abierta.
D. Micro liderazgo en un mundo catico. La era 4, es la del lder de
aprendizaje de la informacin digital, todo cambia velozmente. Los lideres
influyen por medio de la visin, los valores y las relaciones y no por medio del
poder y el control. No cesan en aprender y cambiar en su vida personal y
profesional y estimulan el crecimiento y desarrollo de otros. Los lderes de
esta era luchan por crear organizaciones que aprendan, en las cuales cada
persona se identifica con los problemas para que la organizacin siga
41
creciendo y cambiando de modo que pueda afrontar los nuevos retos. Los
lideres sern capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes est dirigiendo. Tendrn que desarrollar sus capacidades de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar sus
capacidades de proyectar, tanto a corto plazo como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
Hersey & Blanchard (1993) anotan que el liderazgo es el proceso de influir en las
actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecucin de
una meta en una situacin dada (P.94).
En esta concepcin, los autores
destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que sta puede ser tanto
en el campo individual como grupal. Asimismo, sealan que la funcin del
liderazgo es la consecucin de metas las cuales se corresponden con un
momento dado. Esto significa que el liderazgo est supeditado a las
circunstancias de la situacin.
Por su parte, Bennis & Nanus (2001) describen el liderazgo como: [] la fuerza
central que se encuentra detrs de las organizaciones de xito y que ayuda a las
organizaciones a desarrollar una nueva visin de lo que pude ser, y luego las
moviliza para el cambio hacia la nueva visin [] (P.22).
Dilts (1998) El liderazgo puede ser definido como la capacidad de influir en otras
personas para la consecucin de de algn objetivo. Es decir, un lder conduce a
un colaborador a un grupo de colaboradores a un determinado fin (P.34).
Collao(1999) concepta como: La accin de mover a la gente en un direccin por

medios no coercitivos en base a las ideas y al logro de los objetivos institucionales
pre establecidos (P.54).
Del mismo modo, Medina(2004) menciona que El liderazgo se da cuando una
persona mueve o requiere tomar mando sobre otra, sacando a flote sus propias
decisiones (P.44). El lder debe ser consecuente con lo que dice y hace, de lo
contrario ser mal visto por el grupo y no genera compromiso de los mismos.
42
Finalmente de manera general podemos decir que liderazgo es la forma de influir

en las personas para que voluntariamente y en forma entusiasta logren cumplir
los objetivos trazados por el grupo. El liderazgo est basado en la autoridad de la
persona. El lder es la persona capaz de unir a las personas para alcanzar los
objetivos empleando el arte de dirigir, motivar y coordinar con los dems con una
visin de futuro, utilizando estrategias para superar dificultades y adaptndose a
los constantes cambios.
2.1.1 Caractersticas bsicas del lder
Los rasgos que deben tener los lideres segn el portal mexicanos.com leccin N
6 de liderazgo son los siguientes:
Visionario.
El
lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, anticipar y detectar oportunidades mucho antes que los dems.

El lder no se contenta con lo que hay , es una persona inconformista, creativa,
que le gusta ir por delante.
Persona de accin.
El lder no solo fija unos objetivos exigentes sino que, lucha denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ultima instancia
constituye la clave de su xito. Por eso el lder no se contenta con soar, el lder
quiere resultados.
Brillante
El lder sobre sale sobre el resto de su equipo, bien por su inteligencia, bien por
su espritu combativo,
bien por su claridad de sus planteamientos o
probablemente por la combinacin de todo lo anterior.

Coraje.
El lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles
(aunque no imposible), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a
mucha gente, pero el lder no se desalienta, esta tan convencido de la importancia
43
de las mismas y luchar por ellas. En tal sentido el lder defiende con
determinacin sus convicciones.
Contagia entusiasmo.
el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que
persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.
El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.
Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su
entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un
lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicador.
Otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador,
habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de
manera sugerente.
Convincente.
El lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue
ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador.
El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial habilidad
para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.
Capacidad de mando.
El lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene
que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una
persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan
el respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta
imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de
aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran
Exigente.
44
Con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La

lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que
tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con
sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que
pondra a toda la organizacin en su contra.
Carismtico.
Si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica,
nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural
para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El
carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No
obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para
una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la
honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio
beneficio.
Honestidad.
Unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se
mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluf" pasajero. El equipo tiene
que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido
que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los
subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan
sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado
es muy difcil de parar.
Cumplidor.
El lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la
nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
Coherente.
el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el
primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l
por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a
sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser
coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra
radicalmente distinta: confundira a su equipo. Esto no implica que no pueda ir
evolucionando en sus planteamientos
2.2.
VARIABLE DEPENDIENTE. CLIMA ORGANIZACIONAL
45
El clima organizacional como segunda variable de la investigacin se entiende

como:
Chiavenato (1994) Afirma: "Una organizacin slo existe cuando dos o ms
personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no
pueden lograrse mediante iniciativa individual" (P.36).
De la misma forma Serna (1997) define la Cultura Organizacional resaltndola "...
como la manera en que las organizaciones hacen las cosas, establecen
prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales (P.105).
As tambin Guedez(1998) menciona que La Cultura Organizacional condiciona
el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien
determina el Recurso del Humano. Enraizamiento, arraigo y permanencia..."
(P.57).
De la misma forma Phegan(1998). Menciona que en toda organizacin, el trabajo

debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones.
Debe ser reflejo de una vida agradable" (P.13).
Tomando en consideracin las
citas realizadas, se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores

fortalezas de la organizacin si sta se ha desarrollado adecuadamente, caso
contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello que de
presentarse la cultura como una debilidad, la organizacin deber decidir as
como lo sugiere Serna en su libro Gerencia Estratgica105, iniciar programas y
acciones que cambien los elementos culturales que impiden que el personal logre
identificarse con la institucin y desarrolle un clima de trabajo altamente
motivador.
Phegan(1998) afirma : en toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto

grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una
vida agradable" (P.13).
2.1.2 Cultura organizacional.
46
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de
una
empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el

tema que coinciden en la definicin del trmino.
Granell (1997) define el trmino como ... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social... esa interaccin compleja de los grupos
sociales de una empresa est determinado por los ... valores, creencia, actitudes
y conductas (P.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como: Un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin (P.462).
Valle (1995) establece que la cultura de una organizacin es: Fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los
valores y las as unciones de stas (P.96).
Garca & Dolan (1997) definen la cultura como la forma caracterstica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual (P.33).
Guedez (1998) la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinmico y de
las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la
organizacin (P.58).
Serna (1997) La cultura... es el resultado de un proceso en el cual los miembros
de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de
problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos
que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa (P.106).
2.1.3 Teora del clima organizacional.

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece
que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
47
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la

percepcin.
Proceso
Organizacional
es
Evaluacin
del
Rendimiento,
Sistema
de
Remuneracin, Comunicacin Toma de Decisiones, Rendimiento Individual,

alcance de objetivos, satisfaccin, Calidad de trabajo. Grupo: alcance de
objetivos, moral, resultados, cohesin. Organizacin: Produccin, eficacia,
satisfaccin, desarrollo, Likert establece tres tipos de variables que definen las
caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin
individual del clima. En tal sentido se cita:
Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organizacin.
Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
Clima de tipo autoritario.
Sistema I. Autoritario explotador
Sistema II. Autoritarismo paternalista.
Clima de tipo Participativo.
48
Sistema III. Consultivo.

Sistema IV. Participacin en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control.
En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados,
sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados
tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida
por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados
por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los
niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente
descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
travs de la participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
49
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima

favorable dentro de la organizacin.
Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la en la
teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert diseo su
cuestionario considerando aspectos como:
(a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los
empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se
utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c)
caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de
comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a
cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la
relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e)
caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin
de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de
responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia
utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los
procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificacin y formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a
travs de la medicin de las dimensiones ya citadas.
La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en
relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy
estructurado o ms humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas
que a continuacin se explican brevemente:
50
Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de

la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde
el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el
trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno u no (supervisor
supervisado).
Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su
gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag
Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos
crticos de la organizacin.
El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con in punto de
partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que
debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
Organizacional deseado.
2.1.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional
Existen otros cuestionarios como el de Litwin & Stringer citados por Dessler,
(1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la
responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo
y tolerancia al conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard & Karasick citados por Dessler,(1993)
se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones
sociales, estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin
de la toma de decisiones y flexibilidad de innovacin.
51
El cuestionario de Halpin & Crofts citados por Dessler,(1993) basado en ocho

dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado en
una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo
docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son:
desempeo, implicacin del personal docente en su trabajo, obstculos;
sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad:
percepcin del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener
relaciones amistosas con sus iguales ; espritu: satisfaccin de las necesidades
sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales
del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a
una relacin con sus docentes; importancia de la produccin; comportamientos
autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director
para motivar al personal docente y consideracin: referido al comportamiento del
director que intenta tratar al personal docente de la manera ms humana.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y
en algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones comunes
par a la medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse
el especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las
dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de la
realidad organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran,
para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se
delimitar de una manera precisa.
Para los efectos de este estudio se tomar como punto de referencia la teora de
Likert, por ser la teora ms explcita que se pudo encontrar en la revisin
bibliogrfica sobre el clima organizacional.
2.1.5 Eficacia Organizacional.
52
Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de

ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (1994) refiere: Es la relacin entre costos y
beneficios, de modo que est enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera
como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se
utilicen del modo ms racional posible. Por otro lado el ya precitado autor define la
eficacia como: ... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el
suministro de productos... (P.28).
Chiavenato (1994) afirma: ... La eficacia se refiere a cmo hacer ptimas las
formas de rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la
eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la
obtencin de las entradas que necesita... (P.29).
Chiavenato (1994). La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones
tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la
empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por
medios polticos (no econmicos) (P.33).
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cmo se
hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras
que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se
persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y restantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el
empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los
directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la
naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad
elevados.
53
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos

factores estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, esta
es definida por Dessler (1993) como ... el deseo de una persona de satisfacer
ciertas necesidades (P.20). El hombre, como bien lo expresa
Chiavenato (1994) es ... un animal social... posee la tendencia a la vida en
sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes
que son cada da ms complejos y dinmicos buscando lograr sus objetivos y
satisfacer sus necesidades (P.44).
Muchos autores, han elaborado teoras
relacionadas por la motivacin del ser humano dentro de las organizaciones; en

este captulo se citaran las ms conocidas a fin de considerarlas para desarrollar
el ttulo de este trabajo de investigacin.
2.1.6 Teoria de Maslow
Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta
est dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989)
postula un catlogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las
necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la
siguiente manera:
Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y
vivir en un ambiente estable, no hostil.
Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros
semejantes.
Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems.
Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se satisfacen mediante
oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow, las necesidades
superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores,
una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
54
2.1.7 Teoria de mayo

El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar
el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron
algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas Las principales
conclusiones de los experimentos fueron las siguientes:
la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de
otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas,
(b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la
motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo;
(c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades
econmicas y buscar la comodidad material;
(d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos
materiales;
(e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto
la organizacin.
2.1.8 Teora de los factores de Herzberg
La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasific dos categoras de necesidades
segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y
los motivadores.
Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de
trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen
el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y
estilos de supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo
con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido
55
puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial
para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el
trabajo.
III
3.1.
MARCO METODOLGICO
Hiptesis
La hiptesis consideradas para la investigacin son las siguientes:
3.1.1. Hiptesis general
El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N

7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011
3.1.2. Hiptesis especificas
H1. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la
Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011.
H2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institucin
Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011.
H3. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institucin
H4 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institucin
3.2.
Variables
Variable independiente: Liderazgo

Variable dependiente:
Clima organizacional
3.2.1. Definicin conceptual.
56
Liderazgo.- son las distintas cualidades que posee un lder para influir en las
personas en forma instructiva, transformacional, delegativo, y directivo que deben
de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los
objetivos comunes
Clima organizacional.-Es el conjunto de condiciones que debe de existir entre
los integrantes de una organizacin, como son confianza, comunicacin,
motivacin e inclusin para lograr las metas trazadas por la institucin
3.2.2. Definicin operacional de la dimensiones
Liderazgo instructivo.
Para Salazar (2004) la importancia de atender a lo educativo, se refleja

inicialmente en la nocin de liderazgo instructivo. A finales de los 70 y en los 80, y
con una marcada influencia de la investigacin sobre escuelas eficaces, se
insisti en que los esfuerzos para mejorar la calidad de la enseanza y el
aprendizaje habran de focalizarse en los directores, considerados como lderes
instructivos. Su cometido bsico sera el de animar el trabajo de los profesores en
las aulas, apoyarlos, supervisarlos, as como ser portavoz, incluso formador en
ciertas prcticas y mtodos de enseanza que la investigacin documenta como
eficaces. Esta nocin de liderazgo instructivo, del lder como persona que conoce
qu y cmo es la enseanza eficaz, cmo evaluarla y cmo ayudar a los
profesores a mejorar su enseanza, se ha ido perfilando en mltiples sentidos.
El movimiento conocido como el de las escuelas eficaces (Marchesi & Martn,
1998)
replantea la cultura existente en los centros docentes y propugna la
implantacin de nuevos modelos organizativos y procesos de trabajo que

confirieron ms eficiencia y eficacia. De ah surge el liderazgo instructivo (Duke,
1982) que tiene en cuenta la densidad o liderazgo compartido, incidiendo sobre
todo en la mejora en los aspectos pedaggicos.
Pero como pone de manifiesto Leithwood (1994), este estilo de liderazgo se ha
ido agotando, no siendo hoy da posible limitarse a la prctica docente en el aula.
Por ello aboga por un estilo transformacional que abarque factores ms globales
como la visin y la cultura del centro y sus relaciones con el entorno. De esta
57
manera el liderazgo estrictamente pedaggico o instructivo se ir deslizando hacia

un liderazgo de tipo transformacional, o el liderazgo mltiple de una organizacin.
Liderazgo transformacional.
Martnez (1995) El lder transformacional enfatiza lo que t puedes hacer por tu
pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer por ti (P.116).
Bass (1985)As visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las
personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se
producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad los que
representan a su vez, un beneficio para la colectividad (P.20).
Bass (1985) considera que : estilo de liderazgo transformador por cuanto tiene
relacin con las necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican
en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin (P.21).
Bass(1985) Los lderes transformacionales a travs de la influencia ejercida en
sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que
conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar
el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales
existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliacin) (P.15).
Bass
(2006):30
Sin
embargo,
la
principal
caracterstica
del
liderazgo
transformacional es el efecto cascada o domin ( el cual se refiere al lder que

tiene la capacidad de contribuir a que los miembros de la organizacin se
transformen a su vez en lderes, los cuales se encargaran a su vez de ejercer el
liderazgo transformacional en el momento en que sea necesario (P.30).
Al
hacerlo as, se est garantizando la sostenibilidad de la organizacin la cual es

una de las dimensiones de la eficacia y sin la cual no ser posible la viabilidad de
la misma)
Bass (1985) refiere : Ese cambio de prioridades del individuo permite la
expansin de su abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de
58
crecimiento personal, a travs del compromiso que adquiere la persona con el

logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro
de la organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes auto dirigidos,
auto regulados, auto actualizados y auto controlados(P.13).
Liderazgo delegativo.
Pascual (1993) la conducta directiva de Dejar Hacer provoca altos niveles de
insatisfaccin en los profesores, lo que se traduce en desaliento laboral (P.114).
Es aquel mediante el cual el lder permite al seguidor un despliegue total de
iniciativa tanto en el proceso de planificacin, como en el proceso de direccin,
supervisin y control.
Mediante este estilo el lder dedica la observacin y verificacin para hacer
simples sugerencias, una vez que haya proporcionado lineamientos generales
para la ejecucin. Cuando se utiliza el estilo Delegativo, el lder delega la
autoridad para la toma de la decisin a un subalterno o grupo de subalternos. Sin
embargo, el lder continua siendo responsable por el resultado de las decisiones
que tomen sus subalternos. Por ello siempre el lder debe delegar su autoridad
mediante un clculo previo de los riesgos que esta corriendo ante un fracaso de
sus subalternos. Porque la responsabilidad no se delega ni se justifica con
omisiones de los subalternos.
Comunicacin.
Hampton (1997).
la define: ...proceso que suministra la informacin tcnica,
relacionada con la coordinacin y con la motivacin de todas las partes de la

organizacin... (P.542). Para l, la comunicacin es un medio de:
1).control, 2) motivacin, 3) expresin emocional, 4) informacin.
As mismo Robbins, (2004) citado por Vzquez (2008) en la tesis proyecto de
reanudacin a la cultura corporativa en la empresa elctrica regional centro sur
59
ao 2007-2008para que haya comunicacin se necesita una intencin,

manifestada como un mensaje que va a trasmitirse. Va de un origen (el emisor) a
un receptor. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simblica) y se
trasmite por obra de algn medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodifica)
el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado
de una persona a otra (P.124).
Gonzalz & Olivares, (2003) refiere: disciplina cuyo objeto de estudio es la forma
en que se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las organizaciones, y
entre las organizaciones y su medio (P.51).
Robbins, (2004). Tambin menciona que uno de los temas a tratar dentro de la
comunicacin organizacional son los rumores. son de carcter informal, esto no
quiere decir que no sean una fuente importante de informacin. Los rumores
poseen tres caractersticas; la primera que no los controla la administracin;
segundo, que la mayora de los empleados les conceden ms credibilidad que a
los comunicados formales emitidos por la direccin; tercero, sirven a los intereses
personales de los involucrados (P.124).
Participacin
Marien (2009) en su tesis diagnostico del clima organizacional define esta
dimensin como contribucin de los diferentes individuos o grupos formales e
informales en el logro de los objetivos (P.21).
Del mismo modo podemos encontrar esta definicin en la web en l revista

digital universitario y mencionan que :El elemento fundamental de la definicin
del trmino participacin es la presencia activa de cada hombre en la toma de
decisiones para la construccin de una sociedad. Supone una visin de
transformacin y perfeccionamiento de la misma a travs de una promocin del
60
cambio social La participacin es un proceso que implica transformaciones

sociales significativas referidas a : movilizacin, integracin, distribucin equitativa
y justa del producto social, cambio de estructuras mentales y materiales.
Se destaca tambin como una condicin relevante para la implementacin del
proceso de participacin, la organizacin de la poblacin en sociedades
intermedias.
Se puede definir a la participacin como: Un proceso social por medio del cual la
poblacin organizada accede conscientemente a la toma de decisiones en las
cuales est involucrada, con miras al bien comn.
La participacin comprende: Un
proceso, porque implica una accin en la
historia, una sucesin de acciones en el tiempo y en el espacio. Social , porque se

refiere a las relaciones reciprocas de los seres humanos. Dinmico, porque
requiere movimiento, no es esttico, tiene fuerza activa que se renueva
continuamente
Confianza
Segn La web especializada en definiciones, definicioes.com define la confianza
de la siguiente manera La confianza es una de las cualidades de los seres vivos,
especialmente de los animales y seres humanos. Si bien en el caso de los
animales la confianza no aparece como algo consciente sino como algo instintivo,
en el ser humano la confianza puede generarse de manera consciente y
voluntaria a partir de la presencia de elementos, experiencias o situaciones que
varan en cada individuo. La confianza supone cierto trabajo y esfuerzo ya que al
estar consciente el ser humano de ella, debe ponerse en situacin de seguridad
en que aquello que se sostiene suceder.
La nocin de confianza puede utilizarse en trminos individuales como tambin en
trminos sociolgicos. Esto es as porque la confianza puede aparecer en cada
individuo de diferente manera, en algunos de modo ms evidente que en otros. La
presencia de altos niveles de confianza que un individuo puede tener sobre s
mismo hace que esa persona llegue ms fcilmente a sus metas que una persona
que no tiene confianza en s mismo y que duda sobre sus capacidades. El
desarrollo del nivel apropiado de confianza en un individuo est claramente ligado
61
a un importante nmero de fenmenos tales como las experiencias vividas, el

contexto de crianza, la personalidad, el medio ambiente que lo rodea, etc.
Sin embargo, el trmino confianza tambin se aplica a nivel social porque la
misma es una virtud que el ser humano establece no slo sobre s mismo sino
tambin sobre otros. As, la confianza en los compaeros y pares es uno de los
elementos bsicos y ms importantes para el desarrollo de un nivel de
convivencia adecuada.
Motivacin
Koontz (1991)la define: ...todo tipo de impulsos, deseos, necesidades,
aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados
cuando con su accionar estimulan en los empleados impulsos y deseos que los
inducen hacia un actuar deseado (p.466).
Segn la revista clima organizacional Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica: 17 La motivacin posee componentes cognitivos, afectivos y de
conducta. Las Preferencias, persistencia y empeo o vigor son evidencias de los
procesos
Motivacionales internos de una persona que se traducen en la
responsabilidad, el cumplimiento, la dedicacin, el esfuerzo, la productividad

personal frente a la realizacin de las actividades laborales.
Asi mismo Marien (2009) en su tesis doctoral define motivacin como conjunto de
reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan
cuando determinados estmulos del medio se hacen presentes (p.20).
Cuadro N ---: Dimensiones e indicadores de la variable independiente:
Dimensiones
Indicadores
tems
ndices
62
I.
Liderazgo 1.1.
instructivo
instructivo
liderazgo
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.
II.
Liderazgo 2.1.
liderazgo 11,12,13,14,15,16,17,18,19,20
transformacional transformacional.
III. Liderazgo
delegativo
3.1.
delegativo
Liderazgo 21,22,23,24,25,26,27,28,29,30
IV. liderazgo
directivo.
4.1.
directivo.
Liderazgo 31,32,33,34,35,36,37,38,39,40
Nunca
(1)
Raras
veces
(2)
Algunas
veces
(3)
A
menudo
(4)
Siempre
(5)
Cuadro N 05: Dimensiones e indicadores de la variable dependiente:

Dimensiones
Indicadores
I. Comunicacin
1.1. Cominicacion
tems
ndices
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.
II. Participacin
2.1. Participacin
11,12,13,14,15,
16,17,18,19,20
III. Confianza
3.1. Confianza
21,22,23,24,25,
26,27,28,29,30
IV. Motivacin
4.1. Motivacin
Nunca
(1)
Raras
veces
(2)
Algunas
veces
(3)
A menudo
(4)
Siempre
(5)
31,32,33,34,35,
36,37,38,39,40
3.3.
Metodologa
3.3.1. Tipo de estudio
La presente investigacin es descriptiva - correlacional

63
INVESTIGACIN DESCRIPTIVA
Hernndez (2008) Muy frecuentemente el propsito del investigador es describir
situaciones y eventos. Esto es, decir cmo es y se manifiesta determinado
fenmeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, -comunidades o cualquier otro fenmeno que
sea sometido a anlisis (p.50).
Hernndez (2008) cita a (Dankhe 1986). Miden y evalan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar. Desde el
punto de vista cientfico, describir es medir (p.52).
Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se
mide cada una de ellas independientemente, para as -y valga la redundanciadescribir lo que se investiga.
Hernndez
(2008)
afirma que Describe situaciones o eventos.
Especifica
propiedades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Mide o evala
diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar (p.51).
(Desde el punto de vista cientfico describir es medir).
INVESTIGACIN CORRELACIONAL
Hernndez (2008) Los estudios correlacionales miden las dos o ms variables
que se pretende ver s estn o no relacionadas en los mismos sujetos y despus
se analiza la correlacin(p.53).
En ocasiones slo se analiza la relacin entre
dos variables, lo que podra representarse como XY.

Lo que en la investigacin vendra a ser la relacin entre el liderazgo y el clima
organizacional de la Institucin Educativa Soberana Orden militar de malta del
distrito de Villa Mara Del Triunfo en el ao 2011.
Esquema correlacional
64
Esta investigacin, de acuerdo con Snchez & Reyes (1987)est interesada en la

determinacin del grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters
en una misma muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos o
ms fenmenos o eventos observados (p.58).
3.3.2. Diseo
El diseo de la investigacin corresponde a la no experimental transversal
No experimental
La investigacin no experimental es aquella que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, es investigacin donde no hacemos variar
intencionalmente
las variables independientes. Lo
que hacemos en
la
investigacin no experimental es observar fenmenos tal y como se dan en su

contexto natural, para despus analizarlas.
Kerlinger (1979) menciona: La investigacin no experimental o expost-facto es
cualquier investigacin en la que resulta imposible manipular variables o asignar
aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones (p.116).
De hecho, no hay
condiciones o estmulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los
sujetos son observados en su ambiente natural, en su realidad.
Hernndez (2008) La investigacin no experimental es investigacin sistemtica
y emprica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han
sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin
intervencin o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se
han dado en su contexto natural (p.59).
Esquema correlacional
Ox
r
Oy
r
Oz
65
donde:
M =
Trabajadores de la Institucin Educativa N 7057 SOMM.
Ox =
Liderazgo
Oy =
Relacin de las variables
TRANSVERSAL
Hernndez (2008) Los diseos de investigacin transeccional o transversal
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es
describir variables, y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.
Es como tomar una fotografa de algo que sucede. Por ejemplo, investigar el
nmero de empleados, desempleados y subempleados en una ciudad en cierto
momento. O bien, determinar el nivel de escolaridad de los trabajadores de un
sindicato en un punto en el tiempo. O tal vez, analizar la relacin entre la
autoestima y el temor de logro en un grupo de atletas de pista (en determinado
momento). O bien, analizar si hay diferencias en contenido de sexo entre tres
telenovelas que estn exhibindose simultneamente(p.61).
ESQUEMA:
MEDICIN
NICA
Por lo que decimos que nuestra investigacin es en una realidad dada en un
tiempo y espacio definido y solo una vez es el recojo de informacin.
3.4.
Poblacin y muestra.
La poblacin en estudio est conformada por los Directivos, docentes y personal

administrativo de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta, para
el ao 2011, conforme se aprecia en el cuadro adjunto.
3.
TRABAJADORES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA
TRABAJADORES
DIRECTIVOS
5
66
JERRQUICOS
DOCENTES
ADMINISTRATIVOS
TOTAL
85
76
11
95
100
FUENTE: PEI I.E. N. 7057 SOMM

La poblacin para la cual son vlidas las conclusiones del estudio, est constituida por la
totalidad de: Directivos, jerrquicos, docentes y administrativos que laboran en la
Institucin Educativa Nacional Soberana orden Militar de Malta.
MUESTRA:
El tipo de muestreo es no probabilstica y se encuestaron a todos la poblacin es
estudio.
Hernndez (2008)
refiere: En las muestras de este tipo, la eleccin de los
sujetos no depende de que todos tienen la misma probabilidad de ser elegidos,

sino de la decisin de un investigador o grupo de encuestadores (p.96).
Hernndez (2008)
En
las muestras no probabilsticas, la eleccin de los
elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las

caractersticas del investigador o del que hace la muestra. Aqu el procedimiento
no es mecnico, ni en base a frmulas de probabilidad, sino que depende del
proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas (p.96).
3.5.
Mtodo de investigacin.
El mtodo de investigacin es cuantitativo.

La primera fase es netamente de campo, a base de un estudio exploratorio, se
tom Conocimiento in situ de la realidad social en la que se llevo la investigacin
concluyente a fin de identificar a los actores y determinar el problema de
investigacin.
67
La segunda fase ha sido de gabinete que consiste en la revisin de fuentes

bibliogrficas y a la elaboracin del proyecto y de los instrumentos de recojo de
informacin.
La tercera fase es de campo para realizar la prueba piloto de la administracin
de los instrumentos. Gabinete para ajuste de instrumentos. Campo para aplicar
los instrumentos. Gabinete: Anlisis e interpretacin de resultados, y redaccin del
informe preliminar y final.
3.6.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Tcnica: Encuesta.
Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o maneras de
obtener la informacin. Son ejemplos de tcnicas; la observacin directa, la
encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), el anlisis
documental, anlisis de contenido, etc. En esta investigacin se aplico una
encuesta a la poblacin en estudio Los directivos, docentes y administrativos de
la Institucin educativa Soberana Orden Militar de Malta de Villa Maria del triunfo
Instrumento: Cuestionario:
Segn Hurtado (2000) un cuestionario es un instrumento que agrupa una serie
de preguntas relativas a un evento, situacin o temtica particular, sobre el cual el
investigador desea obtener informacin (p.469).
El cuestionario utilizado consta de 40 preguntas sobre la variable independiente y
40 sobre la variable dependiente para ello utilizamos la escala de Likert. Que
fueron tomados a toda la poblacin en estudio.
Cuestionario tipo Lickert, para
Directivos docentes
y administrativos que
comprende 80 tems, distribuidos de acuerdo a las dimensiones, cuyos ndices

son:
Nunca
Casi nunca
Algunas Veces
1
2
3
68
Casi siempre
siempre
4
5
Se realiz la prueba piloto de la administracin del instrumento. Realizacin

de encuesta Piloto o pre cuestionario, para validar las preguntas, optimizar el
instrumento.
Validacin del instrumento de medicin:
Se recibi el apoyo de tres especialistas de diferentes reas: De investigacin
educacional, entre ellos contamos con los maestros Mg. Juan Carrin Len, Mg.
Maril Alania Ambrosio y Mg. Antonia Montes Contreras docentes de la Escuela
de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo todos ellos con amplia experiencia
en temas de investigacin y docencia, quienes aportaron para mejorar el
contenido de los instrumentos de investigacin.
Entrega de una carta, solicitando su validacin. Dentro de este marco se le
adjunt como anexo la matriz de consistencia de la validacin y evaluacin, matriz
de consistencia del proyecto de tesis, instrumento de investigacin (cuestionario y
prueba de evaluacin).
Validez por juicio de expertos.
69
El instrumento fue validado por juicio de expertos obteniendo un nivel de

validacin de 92 % sobre el cuestionario propuesto, habindose ajustado el
cuestionario de acuerdo a las recomendaciones de los expertos.
Se aplico el software ssps versin 17 para comprobar la fiabilidad.
Variable independiente-Liderazgo
Alfa de Cronbach N de elementos

,816
40
Variable dependiente Clima

organizacional
Alfa de Cronbach
N de elementos
,898
3.7.
40
Mtodos de Anlisis de datos
4.
N
ESTADIGRAFOS
MEDIA
ARITMETICA DE
DATOS
AGRUPADOS
FORMULAS
ESTADISTICAS
SIMBOLOS
f .x
n
= Media aritmtica
X = Valor central o punto

medio de cada clase.
f
= Frecuencia en cada
clase.
f .X =Sumatoria de los
productos de las
frecuencias en cada clase
multiplicada por el punto
70
medio de sta.
n = Nmero total de
frecuencias.
DESVIACIN
ESTANDAR
MUESTRAL PARA
DATOS
AGRUPADOS
fX
fX
n 1
s = Desviacin estndar
muestral
2
X = Punto medio de una

clase
f
= Frecuencia de clase
n = Nmero total de
observaciones en la
muestra.
IV.
RESULTADOS
CONTRASTACION DE HIPOTESIS POR PRUEBA DE CHI CUADRADO (CHI)
TESIS: INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

LA INSTITUCION EDUCATIVA N 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARA DEL
TRIUNFO EN EL AO 2011
En la presente investigacin la contrastacin de la hiptesis general est en
funcin de la contrastacin de las hiptesis especficas. Para tal efecto, se ha
utilizado la prueba
(Chi cuadrado) a un nivel de significacin de 0.05
HIPOTESIS GENERAL
El liderazgo influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057
del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011
1.- Planteamiento de la Hiptesis Estadsticas

Hipotesis Nula (Ho):
71
El liderazgo no influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N

7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011.
Hipotesis Alternativa (H1)
El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institucin Educativa N
7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011
2.- Tipo de Prueba Estadstica

Se sugiere la prueba del Chi cuadrado (
3.- Nivel de significacin

Sea = 0,05 y 12 Gl (grados libertad)
4.- Distribucin muestral
La distribucin muestral
con = 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crtico
21.03
5.-Regin de Rechazo
La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 21.03 para los cuales la
probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a = 0,05.
6.- estadstico del Chi cuadrado (
) con software spss 17
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
Chi-cuadrado de Pearson
Razn de verosimilitudes
Asociacin lineal por lineal
N de casos vlidos
23,490a
24,352
4,668
90
Sig. asinttica
(bilateral)
gl
12
12
1
,024
,018
,031
a. 11 casillas (55.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima

esperada es .22.
72
Tabla de contingencia liderazgo directivo clima organizacional

Recuento
1,00
Liderazgo
directivo
2,00
3,00
4,00
5,00
Total
2,00
3,00
15
4,00
29
5,00
Total
2
4
4
16
17
32
3
16
15
22
41
90
= 23.49
GRAFICA:
R. Aceptacin
R. Rechazo
crt, n
t=23.49
21.03
RESUMEN:
X Crtico = 21.03 (Segn tabla)

X observada = 23.49 (resultado del Chi cuadrado por frmula)
7.- Decisin
Si el valor X obtenido es igual a 23.49 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor
se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se
rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna de investigacin.
73
El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 23.49, resulta

superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) o sea
que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hiptesis
nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa de investigacin (H1). Esto quiere
decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y
clima organizacional
B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)

Medidas simtricas
Valor
Nominal por nominal
Coeficiente de contingencia
Sig. aproximada
,455
N de casos vlidos
,024
90
El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relacin entre las variables
Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46%
c) ANALISIS PORCENTUAL
Nunc
a
Casi
Casi
siempr
nunca A veces
e
Siempre
Liderazgo
directivo
% N % N
Nunca
Casi
nunca
A veces
% N
Total
filas
0
2
0
2
3
2
3
2
1
6
1
5
1
6
1
5
0
3
0
1
5
15
74
Casi
siempre
10
29
Siempre 2
19
17
17
15
41
Total
22
90
16
32
16
En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca

influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca
influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los
que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0%
los que expresan que influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo
directivo
son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional un 3% los que expresan Casi nunca,1 % los que expresan A

veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan
influye sobre el clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo
son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima
organizacional, un 2% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A
siempre influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo
directivo 0% con respecto a los que expresan nunca
influye sobre clima
siempre influye sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo
son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional
un 4% los que expresan Casi nunca, 15% los que expresan A veces, un 3% los
que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye
sobre clima organizacional
75
Segn el anlisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al

a veces influye sobre clima organizacional
D) CONCLUSION.
Considerando:
1.- Que, el X obtenido indica la existencia de una relacin entre las variables
Liderazgo directivo y clima organizacional
2.- Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 45%.
3.- Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se
puede concluir que del liderazgo directivo
influye en el clima organizacional de
la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el ao 2011.

A VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS ESPECFICAS
H1. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la
Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011
1.- Planteamiento de la Hiptesis Estadsticas
. El liderazgo transformacional no influye en el clima organizacional de la
. El liderazgo transformacional si influye en el clima organizacional de la
.

76
16.92
5.-Regin de Rechazo
). chi-cuadrado con software spss-17
Valor
gl
Sig. asinttica (bilateral)
25,423a
,003
21,680
,010
6,572
,010

N de casos vlidos
90
a. 9 casillas (56.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es .33.
Tabla de contingencia Liderazgo transformacional y clima organizacional
VAR00070
2,00
VAR00010
3,00
4,00
5,00
Total
2,00
10
3,00
20
30
4,00
10
13
11
35
5,00
Total
0
3
2
20
4
39
9
28
15
90
= 25.42
77
GRAFICA:
R. Aceptacin
R. Rechazo
crt, n
t=25.42.
16.92
RESUMEN:
Crtico = 16.92 (Segn tabla)
observada = 25.42 (resultado del Chi cuadrado por frmula)
7.- Decisin
Si el valor
obtenido es igual a 25.42 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor

nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa de investigacin (H 1). Esto quiere
decir que si existe relacin entre las variables Liderazgo y clima organizacional
78
Valor
Nominal por nominal
Sig. aproximada
,469
N de casos vlidos
,003
90
Liderazgo y clima organizacional es de 46%
C) ANALISIS PORCENTUAL
Casi
Nunc nunc
Casi
a
a
A veces siempre Siempre
% N % N %
Nunca
Casi
nunca
Total
filas
10
A veces 0
Liderazgo
Casi
transformaci
siempr
onal
e
0
Siempr
e
0
22
20
30
11
10
14
13
12
11
35
10
15
28
90
Total
20
39

sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca
sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los que
expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los
que expresan sobre clima organizacional.
79
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca sobre liderazgo

transformacional son 0% con respecto a los que expresan
organizacional
sobre clima
un 0% los que expresan Casi nunca, 4% los que expresan A
sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces sobre liderazgo
transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima
veces, un 14% los que expresan casi siempre y finalmente un 12% los que
expresan siempre sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre sobre liderazgo
transformacional 0 % con respecto a los que expresan nunca
sobre clima

expresan siempre sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan Siempre sobre liderazgo
transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima
organizacional un 0% los que expresan Casi nunca, 2% los que expresan A
veces, un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un
10% los que
expresan siempre sobre clima organizacional

Segn el anlisis porcentual predomina el Casi siempre ayudan a mejorar sus
capacidades al Casi siempre sobre el ambiente de trabajo es agradable.
D) CONCLUSION.
Considerando:
1.- Que, el
obtenido indica la existencia de una relacin entre las variables
Liderazgo transformacional y clima organizacional

80

puede concluir que Caractersticas del liderazgo transformacional
infleye en el
clima organizacional de la Institucion Educativa Soberana orden militar de Malta

en el ao 2011.
H2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institucin
1.- Planteamiento de la Hiptesis Estadsticas.
El liderazgo instructivo no influye en el clima organizacional de la Institucin
El liderazgo instructivo si influye en el clima organizacional de la Institucin
.

= 21.03
5.-Regin de Rechazo
81
) con software estadstico spss-17
Valor
Sig. asinttica
(bilateral)
gl
25,275a
12
,014
28,426
12
,005
,540
,463

N de casos vlidos
90

esperada es .04.
Frecuencias observadas y frecuencias esperadas

Tabla de contingencia Liderazgo instructivo y clima organizacional
Recuento
VAR00053
1,00
VAR00017
2,00
3,00
4,00
5,00
Total
2,00
3,00
4,00
19
11
42
5,00
Total
2
2
0
8
14
36
9
27
12
17
37
90
= 25.28
GRAFICA:
R. Aceptacin
R. Rechazo
82
crt, n
t=25.28.
21.03
RESUMEN:
observada = 25.28 (resultado del Chi cuadrado por spss 17)
7.- Decisin
Si el valor


nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa de investigacin (H1).
Esto quiere decir que si existe relacin entre las variables Liderazgo y clima
organizacional.
B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia con software spss 17)
83
Valor
Nominal por nominal
Sig. aproximada
,468
N de casos vlidos
,014
90
Liderazgo Instructivo y clima organizacional es de 46%.
Nunca
instructivo Liderazgo
Casi
Casi
A
siempr
nunca veces
e
% N
Siempre
%
Total
filas
Nunca
Casi
nunca
A veces
Casi
siempr
e
Siempr
e
20 17 12 11
42
2.
16 14 10
13
12
37
10
36
27
17
90
Total
84

influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca
los que expresan influye sobre clima organizacional
instructivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo instructivo
instructivo 0% con respecto a los que expresan nunca
influye sobre clima
expresan siempre influye sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo instructivo
sobre clima organizacional.
Segn el anlisis porcentual predomina el Casi siempre influye el liderazgo
instructivo al Casi siempre influye sobre clima organizacional.
85
D) CONCLUSION.
Considerando:
1.- Que, el
Liderazgo instructivo y clima organizacional

puede concluir que del liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de
H3. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institucin
El liderazgo delegativo no influye en el clima organizacional de la Institucin
El liderazgo delegativo si influye en el clima organizacional de la Institucin

86

26.30.
5.-Regin de Rechazo
) con software estadstico spss 17
Valor
gl
Sig. asinttica (bilateral)
16
,004
35,542
16
,003
10,379
,001
35,277
N de casos vlidos
90
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es .10.
Frecuencias observadas y frecuencias esperadas

Tabla de contingencia liderazgo delegativo- clima organizacional
Recuento
1,00
Liderazgo
delegativo
2,00
3,00
4,00
5,00
Total
1,00
18
13
39
2,00
20
3,00
18
4,00
10
5,00
Total
0
28
1
22
2
32
0
3
0
5
3
90
87
= 35.28
GRAFICA:
R. Aceptacin
R. Rechazo
crt, n
t=35.28
26.30
RESUMEN:
observada = 35.28 (resultado del Chi cuadrado por spss-17)
7.- Decisin
Si el valor

que el Chi cuadrado calculado es superior.
Por lo tanto se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa
de investigacin (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las
variables Liderazgo delegativo y clima organizacional.
88
Valor
Nominal por nominal
Sig. aproximada
,531
N de casos vlidos
,004
90
Liderazgo delegativo y clima organizacional es de 0.53
Nunca
Liderazgo delegativo
%
Nunca
Casi
nunca
20
8.88
9
2.22
A veces
2
Casi
siempre
0
Siempr
e
0
18
Total
28
Casi
Casi
siempr
nunca
A veces
e
%
N
7.77
8
7
%
N
14.4
4
13
Siempre
%
N
1.11
1
1
Total
filas
39
20
18
10
90
22
32

influye el liderazgo delegativo son 20% con respecto a los que expresan Nunca
89
delegativo son 9% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo delegativo
delegativo 0% con respecto a los que expresan nunca
influye sobre clima

En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo
delegativo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima
veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un
0% los que
expresan siempre influye sobre clima organizacional

Segn el anlisis porcentual predomina el Nunca influye el liderazgo instructivo al
a veces influye sobre clima organizacional.
D) CONCLUSION.
Considerando:
90
1.- Que, el
Liderazgo delegativo y clima organizacional

puede concluir que del liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de
H4 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institucin

El liderazgo directivo no influye en el clima organizacional de la Institucin
El liderazgo directivo si influye en el clima organizacional de la Institucin

).

Sea = 0,05 y 12 Gl (grados libertad).

21.03.
91
5.-Regin de Rechazo
) con software spss 17
Valor
23,490a
24,352
4,668
90
N de casos vlidos
Sig. asinttica
(bilateral)
gl
12
12
1
,024
,018
,031

esperada es .22.
Tabla de contingencia liderazgo directivo clima organizacional

Recuento
1,00
Liderazgo
directivo
2,00
3,00
4,00
5,00
Total
2,00
3,00
15
4,00
29
5,00
Total
2
4
4
16
17
32
3
16
15
22
41
90
= 23.49
GRAFICA:
R. Aceptacin
R. Rechazo
92
crt, n
t=23.49
21.03
RESUMEN:
observada = 23.49 (resultado del Chi cuadrado por frmula)
7.- Decisin
Si el valor


que el Chi cuadrado calculado es superior.
Por lo tanto se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa
de investigacin (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las
variables Liderazgo directivo y clima organizacional
Medidas simtricas
Valor
Nominal por nominal
N de casos vlidos
Sig. aproximada
,455
,024
90
93
Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46%
Nunc
a
Casi
Casi
siempr
nunca A veces
e
Siempre
Liderazgo directivo
% N % N
% N
Total
filas
Nunca
Casi
nunca
A veces
Casi
siempre
15
10
29
Siempre 2
19
17
17
15
41
Total
22
90
16
32
16

influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca
directivo
son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional un 3% los que expresan Casi nunca,1 % los que expresan A

94
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo

directivo 0% con respecto a los que expresan nunca
influye sobre clima
En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo
sobre clima organizacional
Segn el anlisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al
a veces influye sobre clima organizacional
D) CONCLUSION.
Considerando:
1.- Que, el
Liderazgo directivo y clima organizacional

95
4.1.
Descripcin
Presto ayuda a los dems cuando observo sus esfuerzos.

CUADRO N 01
f
hi
hi%
NUNCA
0.0
0.0
0.0
CASI NUNCA
2.0
0.0
2.2
A VECES
17.0
0.2
18.9
CASI SIMPRE
41.0
0.5
45.6
SIEMPRE
30.0
0.3
33.3
1.0
100.0
90.0
En el cuadro N 01, grfico N 01, de 90 docentes encuestados sealan

que prestan
ayuda a los dems cuando observo sus esfuerzos, el 33,00% de
docentes refieren que siempre prestan ayuda a los dems, mientras que el
46,00% de docentes sealan que prestan ayuda a los dems Casi Siempre, el
19,00% de los docentes refieren que algunas veces prestan ayuda a los dems,
96
mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan
que casi nunca prestan
ayuda a los dems, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca prestan
ayuda a los dems para gestionar de manera eficiente.
Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber

CUADRO N 02
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
f
0.0
11.0
7.0
47.0
25.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.1
0.5
0.3
1.0
hi%
0.0
12.2
7.8
52.2
27.8
100.0

que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, el 28,00% de
docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido
del deber, mientras que el 52,00% de docentes sealan enfatizan la importancia
de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre, el 8,00% de los docentes
refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan
que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, y el
0,00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener
un fuerte sentido del deber. para gestionar de manera eficiente.
97
Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores

CUADRO N 03
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
9.0
29.0
30.0
14.0
8.0
90.0
hi
0.1
0.3
0.3
0.2
0.1
1.0
hi%
10.0
32.2
33.3
15.6
8.9
100.0

que dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores, el 9,00% de
docentes refieren que siempre dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de
profesores, mientras que el 16,00% de docentes sealan que dedican tiempo de
ensear y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre, el 33,00% de los
docentes refieren que algunas veces , mientras que el 32,00% de los docentes
manifiestan que casi nunca dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de
profesores, y el 10,00% de los docentes manifiestan que nunca dedico tiempo
de ensear y capacitar al equipo de profesores.
98
Incito al resto a hacer ms de lo que tenan previsto

CUADRO N 04
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
3.0
6.0
40.0
33.0
8.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.4
0.4
0.1
1.0
hi%
3.3
6.7
44.4
36.7
8.9
100.0

que incitan al resto a hacer ms de lo que tenan previsto, el 9,00% de docentes
refieren que siempre incitan al resto a hacer ms de lo que tenan previsto,
mientras que el 37,00% de docentes sealan incitan al resto a hacer ms de lo
que tenan previsto Casi Siempre, el 44,00% de los docentes refieren que
algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi
nunca incitan al resto a hacer ms de lo que tenan previsto, y el 3,00% de los
docentes manifiestan que nunca incitan al resto a hacer ms de lo que tenan
previsto.
99
Proporciono a los dems nuevas formas de enfocar los problemas

CUADRO N 05
fi
hi
hi%
NUNCA
0.0
0.0
0.0
CASI NUNCA
3.0
0.0
3.3
A VECES
49.0
0.5
54.4
CASI SIMPRE
32.0
0.4
35.6
6.0
0.1
6.7
1.0
100.0
SIEMPRE
n
90.0

que proporcionan a los dems nuevas formas de enfocar los problemas, el 7,00%
de docentes refieren que siempre proporcionan a los dems nuevas formas de
enfocar los problemas, mientras que el
36,00% de docentes sealan
proporcionan a los dems nuevas formas de enfocar los problemas Casi
Siempre, el 54,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que
el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca proporcionan a los dems
nuevas formas de enfocar los problemas , y el 0,00% de los docentes manifiestan
que nunca proporcionan a los dems nuevas formas de enfocar los problemas.
100

CUADRO N 06
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
1.0
3.0
20.0
43.0
23.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.2
0.5
0.3
1.0
hi%
1.1
3.3
22.2
47.8
25.6
100.0

que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, el 26,00% de
docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido
del deber, mientras que el 48,00% de docentes sealan enfatizan la importancia
de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre, el 22,00% de los docentes
que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, y el
1,00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener
un fuerte sentido del deber. para gestionar de manera eficiente.
101
Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
CUADRO N 07
fi
hi
14.0
0.2
19.0
0.2
29.0
0.3
19.0
0.2
9.0
0.1
90.0
1.0
hi%
15.6
21.1
32.2
21.1
10.0
100.0
En el cuadro N 07, grfico N07, de 90 docentes encuestados sealan

que dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores, el 10,00% de
docentes refieren que siempre dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo
de profesores, mientras que el 21,00% de docentes sealan dedican tiempo de
ensear y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre, el 32,00% de los
manifiestan que casi nunca dedican tiempo de ensear y capacitar al equipo de
profesores, y el 16,00% de los docentes manifiestan que nunca dedican tiempo
de ensear y capacitar al equipo de profesores.
102
Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos.

CUADRO N 08
fi
hi
hi%
NUNCA
5.0
0.1
5.6
CASI NUNCA
7.0
0.1
7.8
A VECES
40.0
0.4
44.4
CASI SIMPRE
28.0
0.3
31.1
SIEMPRE
10.0
0.1
11.1
1.0
100.0
90.0

que comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos, el 11,00% de
docentes refieren que siempre comunican regularmente los fracasos con el fin
de superarlos, mientras que el 31,00% de docentes sealan Comunican
regularmente los fracasos con el fin de superarlos Casi Siempre, el 44,00% de
los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 8,00% de los
docentes manifiestan que casi nunca comunican regularmente los fracasos con
el fin de superarlos, y el 6,00% de los docentes manifiestan que nunca
comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.
103
Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos.

CUADRO N 09
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
0.0
12.0
27.0
35.0
16.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.3
0.4
0.2
1.0
hi%
0.0
13.3
30.0
38.9
17.8
100.0

que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos, el 18,00% de
docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy
distintos ngulos, mientras que el 39,00% de docentes sealan hacen ver al resto
los problemas desde muy distintos ngulos Casi Siempre, el 30,00% de los
manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy
distintos ngulos, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver
al resto los problemas desde muy distintos ngulos.
Ayudo a los dems a mejorar sus capacidades.

104
CUADRO N 10
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
0.0
10.0
30.0
35.0
15.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.3
0.4
0.2
1.0
hi%
0.0
11.1
33.3
38.9
16.7
100.0

que ayudan a los dems a mejorar sus capacidades, el 17,00% de docentes
refieren que siempre ayudan a los dems a mejorar sus capacidades, mientras
que el 39,00% de docentes sealan ayudan a los dems a mejorar sus
capacidades Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas
veces , mientras que el 11,00% de los docentes manifiestan que casi nunca
ayudan a los dems a mejorar sus capacidades, y el 0,00% de los docentes
manifiestan que nunca ayudan a los dems a mejorar sus capacidades.
105
Doy a conocer cules son mis valores.

CUADRO N 11
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
7.0
5.0
26.0
26.0
26.0
90.0
hi
0.1
0.1
0.3
0.3
0.3
1.0
hi%
7.8
5.6
28.9
28.9
28.9
100.0

que dan a conocer cules son sus valores, el 29,00% de docentes refieren que
siempre dan a conocer cules son sus valores, mientras que el 29,00% de
docentes sealan que dan a conocer cules son sus valores Casi Siempre, el
29,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de
los docentes manifiestan que casi nunca dan a conocer cules son sus valores,
y el 8,00% de los docentes manifiestan que nunca dan a conocer cules son
sus valores.
Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas.

CUADRO N 12
106
fi
0.0
2.0
13.0
48.0
27.0
90.0
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
hi
0.0
0.0
0.1
0.5
0.3
1.0
hi%
0.0
2.2
14.4
53.3
30.0
100.0

que consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas,
el 30,00% de docentes refieren que siempre consideran diferentes perspectivas
cuando intentan solucionar los problemas, mientras que el 53,00% de docentes
sealan consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los
problemas Casi Siempre, el 15,00% de los docentes refieren que algunas
consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas, y el
0,00% de los docentes manifiestan
que nunca consideran diferentes
perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.
Hablo de forma optimista sobre el futuro.

CUADRO N 13
fi
hi
hi%
107
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
0.0
1.0
9.0
39.0
41.0
90.0
0.0
0.0
0.1
0.4
0.5
1.0
0.0
1.1
10.0
43.3
45.6
100.0

que hablan de forma optimista sobre el futuro, el 46,00% de docentes refieren que
siempre hablan de forma optimista sobre el futuro, mientras que el 43,00% de
docentes sealan hablan de forma optimista sobre el futuro Casi Siempre, el
los docentes manifiestan que casi nunca hablan de forma optimista sobre el
futuro, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hablan de forma
optimista sobre el futuro.
Hago sentir a los dems orgullosos /as de trabajar conmigo .

CUADRO N 14
fi
hi
hi%
108
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
3.0
6.0
25.0
32.0
24.0
90.0
0.0
0.1
0.3
0.4
0.3
1.0
3.3
6.7
27.8
35.6
26.7
100.0

que hacen sentir a los dems orgullosos /as de trabajar con ellos, el 27,00% de
docentes refieren que siempre hacen sentir a los dems orgullosos /as de
trabajar con ellos, mientras que el 35,00% de docentes sealan hacen sentir a los
dems orgullosos /as de trabajar con ellos Casi Siempre, el 28,00% de los
manifiestan que casi nunca hacen sentir a los dems orgullosos /as de trabajar
con ellos, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen sentir a los
dems orgullosos /as de trabajar con ellos.
Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas.

CUADRO N 15
NUNCA
fi
0.0
hi
0.0
hi%
0.0
109
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
4.0
32.0
41.0
13.0
90.0
0.0
0.4
0.5
0.1
1.0
4.4
35.6
45.6
14.4
100.0

que hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas,
el 14,00% de docentes refieren que siempre hablan entusiastamente acerca de
que necesidades deben ser satisfechas, mientras que el 46,00% de docentes
sealan hablan entusiastamente acerca de que necesidades
deben ser
satisfechas Casi Siempre, el 36,00% de los docentes refieren que algunas
hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, y el
0,00% de los docentes manifiestan que nunca hablan entusiastamente acerca de
que necesidades deben ser satisfechas.
Establezco los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos.
CUADRO N 16
NUNCA
fi
2.0
hi
0.0
hi%
2.2
110
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
5.0
30.0
45.0
8.0
90.0
0.1
0.3
0.5
0.1
1.0
5.6
33.3
50.0
8.9
100.0

que estn establecidos los incentivos relacionados con la consecucin de
objetivos, el 9,00% de docentes refieren que siempre estn establecidos los
incentivos relacionados con la consecucin de objetivos, mientras que el 50,00%
de docentes sealan estn establecidos los incentivos relacionados con la
consecucin de objetivos Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que
nunca estn establecidos los incentivos relacionados con la consecucin de
objetivos, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca estn establecidos
los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos.
Voy ms all de mi propio inters por el bien del grupo .
CUADRO N 17
NUNCA
fi
0.0
hi
0.0
hi%
0.0
111
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
2.0
9.0
42.0
37.0
90.0
0.0
0.1
0.5
0.4
1.0
2.2
10.0
46.7
41.1
100.0

que van ms all de mi propio inters por el bien del grupo, el 41,00% de
docentes refieren que siempre van ms all de mi propio inters por el bien del
grupo, mientras que el 47,00% de docentes sealan van ms all de mi propio
inters por el bien del grupo Casi Siempre, el 10,00% de los docentes refieren
que algunas veces, mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi
nunca van ms all de mi propio inters por el bien del grupo, y el 0,00% de los
docentes manifiestan que nunca van ms all de mi propio inters por el bien
del grupo.
Trato a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo.

CUADRO N 18
NUNCA
CASI NUNCA
fi
17.0
12.0
hi
0.2
0.1
hi%
18.9
13.3
112
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
18.0
25.0
18.0
90.0
0.2
0.3
0.2
1.0
20.0
27.8
20.0
100.0

que tratan a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo, el
20,00% de docentes refieren que siempre tratan a los dems como individuos
ms que como miembros de un grupo, mientras que el 28,00% de docentes
sealan tratan a los dems como individuos ms que como miembros de un
grupo Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces ,
mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca tratan a los
dems como individuos ms que como miembros de un grupo, y el 19,00% de
los docentes manifiestan que nunca tratan a los dems como individuos ms
que como miembros de un grupo.
Me he ganado el respeto del profesorado.
CUADRO N 19
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
fi
0.0
0.0
16.0
hi
0.0
0.0
0.2
hi%
0.0
0.0
17.8
113
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
39.0
35.0
90.0
0.4
0.4
1.0
43.3
38.9
100.0

que se han ganado el respeto del profesorado, el 39,00% de docentes refieren
que siempre se han ganado el respeto del profesorado, mientras que el 43,00%
de docentes sealan se han ganado el respeto del profesorado Casi Siempre, el
los docentes manifiestan que casi nunca se han ganado el respeto del
profesorado, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca se han ganado
el respeto del profesorado.
Presento una convincente visin de futuro.
CUADRO N 20
NUNCA
CASI NUNCA
fi
1.0
2.0
hi
0.0
0.0
hi%
1.1
2.2
114
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
15.0
46.0
26.0
90.0
0.2
0.5
0.3
1.0
16.7
51.1
28.9
100.0

que presentan una convincente visin de futuro, el 29,00% de docentes refieren
que siempre presentan una convincente visin de futuro, mientras que el 51,00%
de docentes sealan presentan una convincente visin de futuro Casi Siempre, el
los docentes manifiestan que casi nunca presentan una convincente visin de
futuro, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca presentan una
convincente visin de futuro.
No intervengo hasta que los problemas se agravan.
CUADRO N 21
fi
hi
hi%
NUNCA
22.0
0.2
24.4
CASI NUNCA
27.0
0.3
30.0
A VECES
25.0
0.3
27.8
115
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
13.0
0.1
14.4
3.0
0.0
3.3
1.0
100.0
90.0

que no intervienen hasta que los problemas se agravan, el 3,00% de docentes
refieren que siempre no intervienen hasta que los problemas se agravan,
mientras que el 15,00% de docentes sealan no intervienen hasta que los
problemas se agravan Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que
nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan, y el 24,00% de los
docentes manifiestan que nunca no intervienen hasta que los problemas se
agravan.
Evito involucrarme cuando surgen temas importantes.
CUADRO N 22
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
fi
26.0
28.0
21.0
hi
0.3
0.3
0.2
hi%
28.9
31.1
23.3
116
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
10.0
5.0
90.0
0.1
0.1
1.0
11.1
5.6
100.0

que evitan involucrarse cuando surgen temas importantes, el 6,00% de docentes
refieren que siempre evitan involucrarse cuando surgen temas importantes,
mientras que el 11,00% de docentes sealan evitan involucrarse cuando surgen
temas importantes Casi Siempre, el 23,00% de los docentes refieren que
nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes, y el 29,00% de los
docentes manifiestan que nunca evitan involucrarse cuando surgen temas
importantes.
Estoy ausente cuando se me necesita.

CUADRO N 23
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
fi
30.0
42.0
12.0
5.0
hi
0.3
0.5
0.1
0.1
hi%
33.3
46.7
13.3
5.6
117
SIEMPRE
1.0
n
0.0
1.0
90.0
1.1
100.0

que estn ausentes cuando se les necesita, el 1,00% de docentes refieren que
siempre estn ausentes cuando se les necesita, mientras que el 6,00% de
docentes sealan estn ausentes cuando se les necesita Casi Siempre, el
13,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 47,00%
de los docentes manifiestan que casi nunca estn ausentes cuando se les
necesita, y el 33,00% de los docentes manifiestan que nunca estn ausentes
cuando se les necesita.
Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir.

CUADRO N 24
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
fi
47.0
32.0
8.0
3.0
hi
0.5
0.4
0.1
0.0
hi%
52.2
35.6
8.9
3.3
118
SIEMPRE
0.0
90.0
0.0
1.0
0.0
100.0

que esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir, el 0,00% de docentes
refieren que siempre esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir,
mientras que el 3,00% de docentes sealan esperan que las cosas vayan mal
antes de intervenir Casi Siempre, el 9,00% de los docentes refieren que
nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir, y el 52,00% de los
docentes manifiestan que nunca esperan que las cosas vayan mal antes de
intervenir.
Muestro que soy partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo.

CUADRO N 25
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
fi
52.0
13.0
19.0
1.0
5.0
hi
0.6
0.1
0.2
0.0
0.1
hi%
57.8
14.4
21.1
1.1
5.6
119
90.0
1.0
100.0

que muestran que son partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo, el
6,00% de docentes refieren que siempre muestran que son partidario de si yo no
lo he roto, yo no lo arreglo, mientras que el 1,00% de docentes sealan
muestran que son partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo Casi
el 14,00% de los docentes manifiestan que casi nunca muestran que son
partidario de si yo no lo he roto, yo no lo arreglo, y el 58,00% de los docentes
manifiestan que nunca muestran que son partidario de si yo no lo he roto, yo no
lo arreglo.
Demuestro que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar.
CUADRO N 26
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
fi
51.0
23.0
11.0
5.0
0.0
hi
0.6
0.3
0.1
0.1
0.0
hi%
56.7
25.6
12.2
5.6
0.0
120
90.0
1.0
100.0

que demuestran que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar, el
0,00% de docentes refieren que siempre demuestran que los problemas deben
llegar a ser crnicos antes de actuar, mientras que el 5,00% de docentes sealan
demuestran que los problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar Casi
el 26,00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran que los
problemas deben llegar a ser crnicos antes de actuar, y el 57,00% de los
docentes manifiestan que nunca demuestran que los problemas deben llegar a
ser crnicos antes de actuar.
Evito tomar decisiones.
CUADRO N 27
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
39.0
20.0
18.0
10.0
3.0
90.0
hi
0.4
0.2
0.2
0.1
0.0
1.0
hi%
43.3
22.2
20.0
11.1
3.3
100.0
121

que evitan tomar decisiones, el 3,00% de docentes refieren que siempre evitan
tomar decisiones, mientras que el 11,00% de docentes sealan evitan tomar
decisiones Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas
evitan tomar decisiones, y el 44,00% de los docentes manifiestan que nunca
evitan tomar decisiones.
Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.

CUADRO N 28
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
5.0
5.0
11.0
28.0
41.0
90.0
hi
0.1
0.1
0.1
0.3
0.5
1.0
hi%
5.6
5.6
12.2
31.1
45.6
100.0
122

que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, el
46,00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene
necesidades y habilidades diferentes, mientras que el 31,00% de docentes
sealan consideran
que cada persona tiene necesidades y habilidades
diferentes Casi Siempre, el 12,00% de los docentes refieren que algunas veces
, mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran
que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, y el 5,00% de los
docentes manifiestan
que nunca consideran
que cada persona tiene
necesidades y habilidades diferentes.
Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.

CUADRO N 29
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
2.0
4.0
14.0
16.0
54.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.2
0.2
0.6
1.0
hi%
2.2
4.4
15.6
17.8
60.0
100.0
123

que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, el
60,00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene
necesidades y habilidades diferentes, mientras que el 18,00% de docentes
sealan consideran
que cada persona tiene necesidades y habilidades
diferentes Casi Siempre, el 16,00% de los docentes refieren que algunas veces
, mientras que el 4,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran
que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, y el 2,00% de los
que nunca consideran
que cada persona tiene
necesidades y habilidades diferentes.
Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos.

CUADRO N 30
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
2.0
2.0
20.0
33.0
33.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.2
0.4
0.4
1.0
hi%
2.2
2.2
22.2
36.7
36.7
100.0
124

que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos, el 37,00% de
docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy
distintos ngulos, mientras que el 37,00% de docentes sealan hacen ver al
resto los problemas desde muy distintos ngulos Casi Siempre, el 22,00% de los
manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy
distintos ngulos y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver
al resto los problemas desde muy distintos ngulos.
Centro mi atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.

CUADRO N 31
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
8.0
8.0
42.0
21.0
11.0
90.0
hi
0.1
0.1
0.5
0.2
0.1
1.0
hi%
8.9
8.9
46.7
23.3
12.2
100.0
125

que centran su atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto, el
12,00% de docentes refieren que siempre centran su atencin en aquello que no
funciona de acuerdo con lo previsto, mientras que el 23,00% de docentes
sealan centran su atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo
previsto Casi Siempre, el 47,00% de los docentes refieren que algunas veces ,
mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran su
atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto, y el 9,00% de los
docentes manifiestan que nunca centran su atencin en aquello que no funciona
de acuerdo con lo previsto.
Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos .

CUADRO 32
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
5.0
11.0
25.0
35.0
14.0
90.0
hi
0.1
0.1
0.3
0.4
0.2
1.0
hi%
5.6
12.2
27.8
38.9
15.6
100.0
126

que personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos, el 16,00%
de docentes refieren que siempre personalizan las responsabilidades cuando se
fijan los objetivos, mientras que el 39,00% de docentes sealan personalizan las
responsabilidades cuando se fijan los objetivos Casi Siempre, el 28,00% de los
manifiestan que casi nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan
los objetivos, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca personalizan
las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.
Centro toda mi atencin cuando resuelvo problemas, errores o quejas .

CUADRO N 33
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
0.0
0.0
24.0
32.0
34.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.3
0.4
0.4
1.0
hi%
0.0
0.0
26.7
35.6
37.8
100.0
127

que centran toda su atencin cuando resuelven problemas, errores o quejas, el
38,00% de docentes refieren que siempre centran toda su atencin cuando
resuelven problemas, errores o quejas, mientras que el 35,00% de docentes
sealan centran toda su atencin cuando resuelven problemas, errores o quejas
Casi Siempre, el 27,00% de los docentes refieren que algunas veces ,
mientras que el 0,00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran toda
su atencin cuando resuelven problemas, errores o quejas, y el 0,00% de los
docentes manifiestan que nunca centran toda su atencin cuando resuelven
problemas, errores o quejas.
Considero los aspectos morales y ticos en las decisiones que tomo.

CUADRO N 34
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
0.0
1.0
20.0
16.0
53.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.2
0.2
0.6
1.0
hi%
0.0
1.1
22.2
17.8
58.9
100.0
128

que consideran los aspectos morales y ticos en las decisiones que toman, el
59,00% de docentes refieren que siempre consideran los aspectos morales y
ticos en las decisiones que toman, mientras que el 18,00% de docentes
sealan consideran los aspectos morales y ticos en las decisiones que toman
mientras que el 1,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran
los aspectos morales y ticos en las decisiones que toman, y el 0,00% de los
docentes manifiestan que nunca consideran los aspectos morales y ticos en
las decisiones que toman.
Hago un sentimiento de errores detectados.
CUADRO N 35
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
5.0
5.0
36.0
33.0
11.0
90.0
hi
0.1
0.1
0.4
0.4
0.1
1.0
hi%
5.6
5.6
40.0
36.7
12.2
100.0
129

que hacen un sentimiento de errores detectados, el 12,00% de docentes refieren
que siempre hacen un sentimiento de errores detectados, mientras que el
37,00% de docentes sealan hacen un sentimiento de errores detectados Casi
el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen un sentimiento de
errores detectados, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen
un sentimiento de errores detectados.
Demuestro un sentido de autoridad y confianza .

CUADRO N 36
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
0.0
5.0
15.0
29.0
41.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.2
0.3
0.5
1.0
hi%
0.0
5.6
16.7
32.2
45.6
100.0
130

que demuestran un sentido de autoridad y confianza, el 46,00% de docentes
refieren que siempre demuestran un sentido de autoridad y confianza, mientras
que el 32,00% de docentes sealan demuestran un sentido de autoridad y
confianza Casi Siempre, el 17,00% de los docentes refieren que algunas veces
, mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran
un sentido de autoridad y confianza, y el 0,00% de los docentes manifiestan que
nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza.
Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los dems.

CUADRO N 37
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
7.0
9.0
34.0
26.0
14.0
90.0
hi
0.1
0.1
0.4
0.3
0.2
1.0
hi%
7.8
10.0
37.8
28.9
15.6
100.0
131

que son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los dems, el 15,00% de
docentes refieren que siempre son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los
dems, mientras que el 29,00% de docentes sealan son efectivos en mostrar su
mayor autoridad a los dems Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren
que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que
casi nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los dems, y el 8,00%
de los docentes manifiestan que nunca son efectivos en mostrar su mayor
autoridad a los dems.
Sugiero nuevas formas de completar el trabajo.
CUADRO N 38
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
1.0
5.0
18.0
38.0
28.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.2
0.4
0.3
1.0
hi%
1.1
5.6
20.0
42.2
31.1
100.0
132

que sugieren nuevas formas de completar el trabajo, el 31,00% de docentes
refieren que siempre sugieren nuevas formas de completar el trabajo, mientras
que el 42,00% de docentes sealan sugieren nuevas formas de completar el
trabajo Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces ,
mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca sugieren
nuevas formas de completar el trabajo, y el 1,00% de los docentes manifiestan
que nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo.
Expreso mi satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas.

CUADRO 39
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
9.0
9.0
24.0
30.0
18.0
90.0
hi
0.1
0.1
0.3
0.3
0.2
1.0
hi%
10.0
10.0
26.7
33.3
20.0
100.0
133

que expresan su satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas, el
20,00% de docentes refieren que siempre expresan su satisfaccin o enojo
cuando otros cumplen las expectativas, mientras que el 33,00% de docentes
sealan expresan su satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas
mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca expresan su
satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas, y el 10,00% de los
docentes manifiestan que nunca expresan su satisfaccin o enojo cuando otros
cumplen las expectativas.
Consigo que la organizacin sea eficaz.
CUADRO N 40
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
5.0
0.0
26.0
42.0
17.0
90.0
hi
0.1
0.0
0.3
0.5
0.2
1.0
hi%
5.6
0.0
28.9
46.7
18.9
100.0
134

que consiguen que la organizacin sea eficaz, el 19,00% de docentes refieren
que siempre consiguen que la organizacin sea eficaz, mientras que el 47,00%
de docentes sealan consiguen que la organizacin sea eficaz Casi Siempre, el
los docentes manifiestan que casi nunca consiguen que la organizacin sea
eficaz, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca consiguen que la
organizacin sea eficaz.
VARIABLE DEPENDIENTE
Los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien

sobre lo que sucede dentro de ella.
CUADRO N 41
ITEM
fi
hi
hi%
NUNCA
0.0
0.0
CASI NUNCA
14
0.2
15.6
A VECES
42
0.5
46.7
CASI SIMPRE
28
0.3
31.1
SIEMPRE
0.1
6.7
135
90
100

que los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien
sobre lo que sucede dentro de ella, el 7,00% de docentes refieren que siempre
los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre
lo que sucede dentro de ella, mientras que el 31,00% de docentes sealan los
canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo
que sucede dentro de ella Casi Siempre, el 47,00% de los docentes refieren que
nunca los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado
bien sobre lo que sucede dentro de ella, y el 0,00% de los docentes manifiestan
que nunca los canales de comunicacin interna de la institucin me han
informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.
La capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es
adecuada
CUADRO N 42
fi
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
0
9
34
26
21
90
hi
0.0
0.1
0.4
0.3
0.2
1
hi%
0.0
10.0
37.8
28.9
23.3
100
136

que la capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es
adecuada, el 23,00% de docentes refieren que siempre la capacidad de
relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada, mientras que
el 29,00% de docentes sealan la capacidad de relaciones interpersonales en la
institucin educativa es adecuada Casi Siempre, el 38,00% de los docentes
refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes
manifiestan que casi nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la
institucin educativa es adecuada, y el 0,00% de los docentes manifiestan que
nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es
adecuada.
Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.

CUADRO N 43
fi
hi
hi%
NUNCA
0.0
2.2
CASI NUNCA
0.0
4.4
A VECES
39
0.4
43.3
CASI SIMPRE
24
0.3
26.7
SIEMPRE
21
0.2
23.3
90
100
137

que todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro, el 23,00% de
docentes refieren que siempre todos los docentes se muestran respetuosos el
uno al otro, mientras que el 27,00% de docentes sealan todos los docentes se
muestran respetuosos el uno al otro Casi Siempre, el 43,00% de los docentes
que casi nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro, y el
2,00% de los docentes manifiestan que nunca todos los docentes se muestran
respetuosos el uno al otro.
Los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de

trabajo por afinidad.
CUADRO N 44
fi
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
1
19
21
27
22
90
hi
0.0
0.2
0.2
0.3
0.2
1
hi%
1.1
21.1
23.3
30.0
24.4
100
138

que los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de
trabajo por afinidad, el 25,00% de docentes refieren que siempre los miembros
de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad,
mientras que el 30,00% de docentes sealan los miembros de la comunidad
educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad Casi Siempre, el
23,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 21,00%
de los docentes manifiestan que casi nunca los miembros de la comunidad
educativa estn organizados en equipos de trabajo por afinidad, y el 1,00% de los
docentes manifiestan que nunca los miembros de la comunidad educativa estn
organizados en equipos de trabajo por afinidad.
Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y
se respetan sus opiniones
CUADRO N 45
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
2.0
9.0
12.0
40.0
27.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.1
0.4
0.3
1.0
hi%
2.2
10.0
13.3
44.4
30.0
100.0
139

que las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan
y se respetan sus opiniones, el 30,00% de docentes refieren que siempre Las
reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se
respetan sus opiniones, mientras que el 45,00% de docentes sealan Las
reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se
respetan sus opiniones Casi Siempre, el 13,00% de los docentes refieren que
nunca Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se
escuchan y se respetan sus opiniones, y el 2,00% de los docentes manifiestan
que nunca Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se
escuchan y se respetan sus opiniones.
La institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los

asuntos relacionados al trabajo.
CUADRO N 46
fi
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
2.0
13.0
31.0
23.0
21.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.3
0.3
0.2
1.0
hi%
2.2
14.4
34.4
25.6
23.3
100.0
140

que la institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los
asuntos relacionados al trabajo, el 23,00% de docentes refieren que siempre que
la institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los
asuntos relacionados al trabajo, mientras que el 26,00% de docentes sealan
que la institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los
asuntos relacionados al trabajo Casi Siempre, el 34,00% de los docentes
manifiestan que casi nunca que la institucin acostumbra a tener sus
empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo, y el 2,00%
de los docentes manifiestan que nunca que la institucin acostumbra a tener
sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.
En el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el director lo

comunica a todos los dems.
CUADRO N 47
fi
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
4.0
16.0
32.0
16.0
22.0
90.0
hi
0.0
0.2
0.4
0.2
0.2
1.0
hi%
4.4
17.8
35.6
17.8
24.4
100.0
141

que en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el
director lo comunica a todos los dems, el 28,00% de docentes refieren que
siempre en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el
director lo comunica a todos los dems, mientras que el 52,00% de docentes
sealan en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o no) el
director lo comunica a todos los dems Casi Siempre, el 8,00% de los docentes
que casi nunca en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o
no) el director lo comunica a todos los dems, y el 0,00% de los docentes
manifiestan que en el momento de tomar una decisin (sea estn de relevancia o
no) el director lo comunica a todos los dems.
Recibo toda la informacin necesaria para llevar mi trabajo bien .

CUADRO N 48
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
2.0
6.0
34.0
21.0
27.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.4
0.2
0.3
1.0
hi%
2.2
6.7
37.8
23.3
30.0
100.0
142

que reciben toda la informacin necesaria para llevar su trabajo bien, el 30,00%
de docentes refieren que siempre reciben toda la informacin necesaria para
llevar su trabajo bien, mientras que el 23,00% de docentes sealan reciben toda
la informacin necesaria para llevar su trabajo bien Casi Siempre, el 38,00% de
los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los
docentes manifiestan que casi nunca reciben toda la informacin necesaria para
llevar su trabajo bien, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca reciben
toda la informacin necesaria para llevar su trabajo bien .
El trabajo que desarrollas esta en funcin de los objetivos y prioridades del PEI .
CUADRO N 49
fi
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
0.0
3.0
25.0
34.0
28.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.3
0.4
0.3
1.0
hi%
0.0
3.3
27.8
37.8
31.1
100.0
143

que el trabajo que desarrollan est en funcin de los objetivos y prioridades del
PEI, el 31,00% de docentes refieren que siempre el trabajo que desarrollan est
en funcin de los objetivos y prioridades del PEI, mientras que el 38,00% de
docentes sealan el trabajo que desarrollan est en funcin de los objetivos y
prioridades del PEI Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que
algunas veces, mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi
nunca el trabajo que desarrollan est en funcin de los objetivos y prioridades del
PEI, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca el trabajo que
desarrollan est en funcin de los objetivos y prioridades del PEI.
Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel

educativo.
CUADRO N 50
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
0.0
1.0
16.0
38.0
35.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.2
0.4
0.4
1.0
hi%
0.0
1.1
17.8
42.2
38.9
100.0
144

que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel
educativo, el 39,00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen
conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, mientras que el
42,00% de docentes sealan los directivos tienen conocimiento de las actividades
programadas del nivel educativo Casi Siempre, el 18,00% de los docentes
que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades
programadas del nivel educativo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que
nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel
educativo.
En esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin .

CUADRO N 51
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
15.0
9.0
43.0
15.0
8.0
90.0
hi
0.2
0.1
0.5
0.2
0.1
1.0
hi%
16.7
10.0
47.8
16.7
8.9
100.0
145

que en esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin, el
9,00% de docentes refieren que siempre en esta institucin a quien comete un
error se le aplica una sancin, mientras que el 17,00% de docentes sealan en
esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin Casi Siempre,
el 48,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el
10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institucin a quien
comete un error se le aplica una sancin, y el 16,00% de los docentes
manifiestan que nunca en esta institucin a quien comete un error se le aplica
una sancin.
En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo.
CUADRO N 52
fi
NUNCA
CASI
NUNCA
A VECES
CASI
SIMPRE
SIEMPRE
n
1.0
90.0
hi
0.0
hi%
1.1
5.0
36.0
0.1
0.4
5.6
40.0
30.0
18.0
0.3
0.2
33.3
20.0
1.0
100.0
146

que en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo, el 20,00% de
docentes refieren que siempre en esta institucin la gente est comprometida con
su trabajo, mientras que el 33,00% de docentes sealan en esta institucin la
gente est comprometida con su trabajo Casi Siempre, el 40,00% de los
manifiestan que casi nunca en esta institucin la gente est comprometida con
su trabajo, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca.
Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en

las actividades del colegio.
CUADRO N 53
fi
hi
hi%
NUNCA
2.0
0.0
2.2
CASI NUNCA
8.0
0.1
8.9
A VECES
36.0
0.4
40.0
CASI SIMPRE
27.0
0.3
30.0
SIEMPRE
17.0
0.2
18.9
1.0
100.0
90.0
147

que todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente
en las actividades del colegio, el 19,00% de docentes refieren que siempre todos
los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las
actividades del colegio, mientras que el 30,00% de docentes sealan todos los
miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las
actividades del colegio Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que
nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan
organizadamente en las actividades del colegio, y el 2,00% de los docentes
manifiestan que nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan
organizadamente en las actividades del colegio.
En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo.

CUADRO N 54
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
1.0
4.0
31.0
38.0
16.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.3
0.4
0.2
1.0
hi%
1.1
4.4
34.4
42.2
17.8
100.0
148

que en esta institucin la gente est comprometida con su trabajo, el 18,00% de
docentes refieren que siempre en esta institucin la gente est comprometida con
su trabajo, mientras que el 42,00% de docentes sealan en esta institucin la
gente est comprometida con su trabajo Casi Siempre, el 34,00% de los
manifiestan que casi nunca en esta institucin la gente est comprometida con
su trabajo, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institucin
la gente est comprometida con su trabajo.
Se respetan las normas establecidas en la institucin.

CUADRO N 55
fi
hi
hi%
NUNCA
0.0
0.0
0.0
CASI NUNCA
1.0
0.0
1.1
A VECES
33.0
0.4
36.7
CASI SIMPRE
32.0
0.4
35.6
SIEMPRE
24.0
0.3
26.7
1.0
100.0
90.0
149

que se respetan las normas establecidas en la institucin, el 27,00% de docentes
refieren que siempre se respetan las normas establecidas en la institucin,
mientras que el
35,00% de docentes sealan se respetan las normas
establecidas en la institucin Casi Siempre, el 37,00% de los docentes refieren
casi nunca se respetan las normas establecidas en la institucin, y el 0,00% de
los docentes manifiestan que nunca se respetan las normas establecidas en la
institucin.
Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel

educativo.
CUADRO N 56
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
fi
0.0
3.0
26.0
24.0
hi
0.0
0.0
0.3
0.3
hi%
0.0
3.3
28.9
26.7
150
SIEMPRE
n
37.0
90.0
0.4
1.0
41.1
100.0

que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel
educativo, el 41,00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen
conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, mientras que el
27,00% de docentes sealan los directivos tienen conocimiento de las actividades
programadas del nivel educativo Casi Siempre, el 29,00% de los docentes
que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades
programadas del nivel educativo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que
nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del
nivel educativo.
Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.
CUADRO N 57
fi
NUNCA
CASI
NUNCA
A VECES
CASI
SIMPRE
SIEMPRE
1.0
hi
0.0
hi%
1.1
14.0
28.0
0.2
0.3
15.6
31.1
26.0
21.0
0.3
0.2
28.9
23.3
151
90.0
1.0
100.0

que las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones, el
23,00% de docentes refieren que siempre las opiniones y sugerencias son
consideradas en la toma de decisiones, mientras que el 29,00% de docentes
sealan las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones
mientras que el 16,00% de los docentes manifiestan que casi nunca las
opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones, y el 1,00%
de los docentes manifiestan que nunca las opiniones y sugerencias son
consideradas en la toma de decisiones.
En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin.

CUADRO N 58
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
fi
15.0
32.0
37.0
4.0
2.0
hi
0.2
0.4
0.4
0.0
0.0
hi%
16.7
35.6
41.1
4.4
2.2
152
90.0
1.0
100.0

que en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin,
el 2,00% de docentes refieren que siempre en muchas ocasiones trabajamos en
forma desorganizada y sin planificacin, mientras que el 4,00% de docentes
sealan en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin
planificacin Casi Siempre, el 41,00% de los docentes refieren que algunas
veces , mientras que el 36,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en
muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin, y el
que nunca en muchas ocasiones
trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin.
Aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.
CUADRO N 59
fi
NUNCA
CASI
NUNCA
A VECES
CASI
1.0
8.0
39.0
18.0
hi
0.0
0.1
0.4
0.2
hi%
1.1
8.9
43.3
20.0
153
SIMPRE
SIEMPRE
n
24.0
90.0
0.3
26.7
1.0
100.0

que aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea
nueva, el 27,00% de docentes refieren que siempre aqu se da facilidad para que
cualquier miembro pueda presentar una idea nueva, mientras que el 20,00% de
docentes sealan aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda
presentar una idea nueva Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren que
nunca aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea
nueva, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca aqu se da facilidad
para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.
Si no comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas

necesarias hasta entenderlo.
CUADRO N 60
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
fi
4.0
8.0
30.0
hi
0.0
0.1
0.3
hi%
4.4
8.9
33.3
154
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
33.0
15.0
90.0
0.4
0.2
1.0
36.7
16.7
100.0

que Si comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas
necesarias hasta entenderlo, el 17,00% de docentes refieren que siempre Si
comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias
hasta entenderlo, mientras que el 37,00% de docentes sealan Si comprendo lo
que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo
mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca Si
hasta entenderlo, y el 4,00% de los docentes manifiestan que nunca Si
hasta entenderlo .
Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin.
CUADRO N 61
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
fi
1.0
3.0
12.0
31.0
hi
0.0
0.0
0.1
0.3
hi%
1.1
3.3
13.3
34.4
155
SIEMPRE
n
43.0
90.0
0.5
1.0
47.8
100.0

que los profesores se
sienten orgullosos de pertenecer a la institucin, el
48,00% de docentes refieren que siempre los profesores se sienten orgullosos
de pertenecer a la institucin, mientras que el 35,00% de docentes sealan los
profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin Casi Siempre, el
los docentes manifiestan que casi nunca los profesores se sienten orgullosos
de pertenecer a la institucin, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca
los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institucin.
En esta institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas del
trabajo y no recurrir para todo a los jefes.
CUADRO N 62
NUNCA
fi
0.0
CASI NUNCA
A VECES
13.0
47.0
hi
0.0
0.1
0.5
hi%
0.0
14.4
52.2
156
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
24.0
6.0
90.0
0.3
0.1
26.7
6.7
1.0
100.0

que en esta institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas
del trabajo y no recurrir para todo a los jefes, el 7,00% de docentes refieren que
siempre en esta institucin se piensa que las personas deben por si las los
problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes, mientras que el
27,00% de docentes sealan en esta institucin se piensa que las personas
deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes
mientras que el 14,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta
institucin se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo
y no recurrir para todo a los jefes, y el 0,00% de los docentes manifiestan que
nunca en esta institucin se piensa que las personas deben por si las los
problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.
En esta institucin se nos mantiene desinformados sobre lo que deberamos

saber.
CUADRO N 63
fi
hi
hi%
NUNCA
20.0
0.2
22.2
CASI NUNCA
19.0
0.2
21.1
A VECES
34.0
0.4
37.8
157
CASI SIMPRE
10.0
0.1
11.1
7.0
0.1
7.8
1.0
100.0
SIEMPRE
n
90.0

que en esta institucin se les mantiene desinformados sobre lo que deberan
saber, el 8,00% de docentes refieren que siempre en esta institucin se les
mantiene desinformados sobre lo que deberan saber, mientras que el 11,00% de
docentes sealan en esta institucin se les mantiene desinformados sobre lo que
deberan saber Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas
veces , mientras que el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en
esta institucin se les mantiene desinformados sobre lo que deberan saber, y el
22,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institucin se les
mantiene desinformados sobre lo que deberan saber.
Todo lo que hay que hacer esta claro, porque se nos explica bien y
oportunamente.
CUADRO N 64
ITEM
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
fi
4.0
13.0
39.0
16.0
hi
0.0
0.1
0.4
0.2
hi%
4.4
14.4
43.3
17.8
158
SIEMPRE
n
18.0
90.0
0.2
1.0
20.0
100.0

que todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y
oportunamente, el 20,00% de docentes refieren que siempre todo lo que hay que
hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente, mientras que el
18,00% de docentes sealan todo lo que hay que hacer esta claro, porque se
explican bien y oportunamente Casi Siempre, el 43,00% de los docentes
manifiestan que casi nunca todo lo que hay que hacer esta claro, porque se
explican bien y oportunamente, y el 5,00% de los docentes manifiestan que
nunca todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y
oportunamente.
Nunca participo en altercados o discusiones.
CUADRO N 65
ITEM
fi
hi
hi%
NUNCA
27.0
0.3
30.0
CASI NUNCA
31.0
0.3
34.4
A VECES
23.0
0.3
25.6
4.0
0.0
4.4
CASI SIMPRE
159
SIEMPRE
5.0
n
90.0
0.1
5.6
1.0
100.0

que nunca participan en altercados o discusiones, el 6,00% de docentes refieren
que siempre nunca participan en altercados o discusiones, mientras que el
4,00% de docentes sealan nunca participan en altercados o discusiones Casi
el 34,00% de los docentes manifiestan que casi nunca participan en altercados
o discusiones, y el 30,00% de los docentes manifiestan que nunca participan en
altercados o discusiones.
Me molesta que me hagan preguntas.
CUADRO N 66
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
fi
27.0
36.0
13.0
12.0
2.0
hi
0.3
0.4
0.1
0.1
0.0
hi%
30.0
40.0
14.4
13.3
2.2
160
90.0
1.0
100.0

que le molesta que le hagan preguntas, el 2,00% de docentes refieren que
siempre le molesta que le hagan preguntas, mientras que el 13,00% de docentes
sealan le molesta que le hagan preguntas Casi Siempre, el 15,00% de los
manifiestan que casi nunca le molesta que le hagan preguntas, y el 30,00% de
los docentes manifiestan que nunca le molesta que le hagan preguntas.
Siento que me comporto bien en la mayora de las conversaciones con mis

compaeros de trabajo.
CUADRO N 67
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
fi
0.0
5.0
18.0
36.0
31.0
hi
0.0
0.1
0.2
0.4
0.3
hi%
0.0
5.6
20.0
40.0
34.4
161
90.0
1.0
100.0

que sienten que se comportan bien en la mayora de las conversaciones con sus
compaeros de trabajo, el 34,00% de docentes refieren que siempre sienten que
se comportan bien en la mayora de las conversaciones con sus compaeros de
trabajo, mientras que el 40,00% de docentes sealan sienten que se comportan
bien en la mayora de las conversaciones con sus compaeros de trabajo Casi
el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten que se comportan
bien en la mayora de las conversaciones con sus compaeros de trabajo, y el
0,00% de los docentes manifiestan que nunca sienten que se comportan bien en
la mayora de las conversaciones con sus compaeros de trabajo.
El ambiente es de relaciones sociales amistosas.
CUADRO 68
fi
hi
hi%
NUNCA
CASI NUNCA
0.0
4.0
0.0
0.0
0.0
4.4
A VECES
CASI SIMPRE
30.0
29.0
0.3
0.3
33.3
32.2
27.0
90.0
0.3
1.0
30.0
100.0
SIEMPRE
n
162

que el ambiente es de relaciones sociales amistosas, el 30,00% de docentes
refieren que siempre el ambiente es de relaciones sociales amistosas, mientras
que el 32,00% de docentes sealan el ambiente es de relaciones sociales
amistosas Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas
veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el
ambiente es de relaciones sociales amistosas, y el 0,00% de los docentes
manifiestan que nunca.
El director es comprensivo cuando se comete un error.

CUADRO N 69
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
4.0
10.0
34.0
22.0
20.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.4
0.2
0.2
1.0
hi%
4.4
11.1
37.8
24.4
22.2
100.0
163

que el director es comprensivo cuando se comete un error, el 22,00% de
docentes refieren que siempre el director es comprensivo cuando se comete un
error, mientras que el 24,00% de docentes sealan el director es comprensivo
cuando se comete un error Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren
casi nunca el director es comprensivo cuando se comete un error, y el 5,00% de
los docentes manifiestan que nunca el director es comprensivo cuando se
comete un error.
El ambiente de trabajo es agradable.
CUADRO N 70
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
0.0
3.0
20.0
39.0
28.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.2
0.4
0.3
1.0
hi%
0.0
3.3
22.2
43.3
31.1
100.0
164

que el ambiente de trabajo es agradable, el 31,00% de docentes refieren que
siempre El ambiente de trabajo es agradable, mientras que el 44,00% de
docentes sealan El ambiente de trabajo es agradable Casi Siempre, el 22,00%
de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los
docentes manifiestan que casi nunca El ambiente de trabajo es agradable, y el
0,00% de los docentes manifiestan que nunca El ambiente de trabajo es
agradable.
Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias

educativas ms eficaces.
CUADRO N 71
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
10.0
12.0
34.0
14.0
20.0
90.0
hi
0.1
0.1
0.4
0.2
0.2
1.0
hi%
11.1
13.3
37.8
15.6
22.2
100.0
165

que se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias
educativas ms eficaces, el 22,00% de docentes refieren que siempre se motiva
a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms
eficaces, mientras que el 16,00% de docentes sealan se motiva a los docentes
para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces Casi
el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se motiva a los docentes
para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces, y el
11,00% de los docentes manifiestan que nunca se motiva a los docentes para
ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas ms eficaces.
En esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen
un mejor reconocimiento de parte de los superiores.
CUADRO N 72
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
25.0
14.0
33.0
7.0
11.0
90.0
hi
0.3
0.2
0.4
0.1
0.1
1.0
hi%
27.8
15.6
36.7
7.8
12.2
100.0
166

que en esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo
obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores, el 13,00% de
docentes refieren que siempre en esta institucin las personas que se
desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de
los superiores, mientras que el 30,00% de docentes sealan en esta institucin
las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor
reconocimiento de parte de los superiores Casi Siempre, el 38,00% de los
manifiestan que casi nunca en esta institucin las personas que se desempean
mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores,
y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institucin las
personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor
reconocimiento de parte de los superiores.
Siente Ud. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente.

CUADRO N 73
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
3.0
14.0
34.0
27.0
12.0
90.0
hi
0.0
0.2
0.4
0.3
0.1
1.0
hi%
3.3
15.6
37.8
30.0
13.3
100.0
167

que sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente, el 13,00%
de docentes refieren que siempre sienten son tomados en cuenta personalmente
y profesionalmente, mientras que el 30,00% de docentes sealan sienten son
tomados en cuenta personalmente y profesionalmente Casi Siempre, el 38,00%
de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 16,00% de los
que casi nunca sienten son tomados en cuenta
personalmente y profesionalmente, y el 3,00% de los docentes manifiestan que
nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.
Uno progresa en esta institucin si tiene iniciativa.

CUADRO N 74
fi
NUNCA
hi
hi%
4.0
0.0
4.4
CASI NUNCA
12.0
0.1
13.3
A VECES
25.0
0.3
27.8
CASI SIMPRE
25.0
0.3
27.8
SIEMPRE
24.0
0.3
26.7
1.0
100.0
90.0
168

que progresan en esta institucin si tiene iniciativa, el 27,00% de docentes
refieren que siempre progresan en esta institucin si tiene iniciativa, mientras que
el 28,00% de docentes sealan progresan en esta institucin si tiene iniciativa
mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca progresan
en esta institucin si tiene iniciativa, y el 4,00% de los docentes manifiestan que
nunca progresan en esta institucin si tiene iniciativa.
Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una
decisin equivocada.
CUADRO N 75
fi
NUNCA
hi
hi%
6.0
0.1
6.7
CASI NUNCA
19.0
0.2
21.1
A VECES
37.0
0.4
41.1
CASI SIMPRE
18.0
0.2
20.0
SIEMPRE
10.0
0.1
11.1
1.0
100.0
90.0
169

que se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una
decisin equivocada, el 11,00% de docentes refieren que siempre se sienten mal
cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisin
equivocada, mientras que el 20,00% de docentes sealan se sienten mal cuando
comprueban que una persona que aprecian toma una decisin equivocada Casi
el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se sienten mal cuando
comprueban que una persona que aprecian toma una decisin equivocada, y el
que nunca se sienten mal cuando
comprueban que una persona que aprecian toma una decisin equivocada.
Me disgusta que me critiquen.

CUADRO N 76
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
29.0
32.0
19.0
8.0
2.0
90.0
hi
0.3
0.4
0.2
0.1
0.0
1.0
hi%
32.2
35.6
21.1
8.9
2.2
100.0
170

que les disgusta que me critiquen, el 2,00% de docentes refieren que siempre les
disgusta que me critiquen, mientras que el 9,00% de docentes sealan les
disgusta que me critiquen Casi Siempre, el 21,00% de los docentes refieren que
nunca les disgusta que me critiquen, y el 32,00% de los docentes manifiestan
que nunca les disgusta que me critiquen.
Existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.

CUADRO N 77
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
12.0
13.0
36.0
12.0
17.0
90.0
hi
0.1
0.1
0.4
0.1
0.2
1.0
hi%
13.3
14.4
40.0
13.3
18.9
100.0
171

que existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores,
el 19,00% de docentes refieren que siempre existe satisfaccin en el trabajo y
reconocimiento por parte de los directores, mientras que el 13,00% de docentes
sealan existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los
directores Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que algunas veces
, mientras que el 15,00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe
satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores, y el
13,00% de los docentes manifiestan que nunca existe satisfaccin en el trabajo y
reconocimiento por parte de los directores.
Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los

resultados esperados.
CUADRO N 78
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
0.0
9.0
37.0
17.0
27.0
90.0
hi
0.0
0.1
0.4
0.2
0.3
1.0
hi%
0.0
10.0
41.1
18.9
30.0
100.0
172

que existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de
los resultados esperados, el 30,00% de docentes refieren que siempre existe un
compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados
esperados, mientras que el 19,00% de docentes sealan existe un compromiso
compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados
mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe un
esperados, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca existe un
esperados.
Los estmulos laborales no son indispensables para Ud.

CUADRO N 79
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
13.0
22.0
39.0
1.0
15.0
90.0
hi
0.1
0.2
0.4
0.0
0.2
1.0
hi%
14.4
24.4
43.3
1.1
16.7
100.0
173

que los estmulos laborales no son indispensables para ellos, el 17,00% de
docentes refieren que siempre los estmulos laborales no son indispensables
para ellos, mientras que el 1,00% de docentes sealan los estmulos laborales no
son indispensables para ellos Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren
casi nunca los estmulos laborales no son indispensables para ellos, y el 15,00%
de los docentes manifiestan que nunca los estmulos laborales no son
indispensables para ellos.
El futuro es una prioridad en sus aspiraciones.

CUADRO N 80
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
CASI SIMPRE
SIEMPRE
n
fi
0.0
4.0
18.0
20.0
48.0
90.0
hi
0.0
0.0
0.2
0.2
0.5
1.0
hi%
0.0
4.4
20.0
22.2
53.3
100.0
174

que el futuro es una prioridad en sus aspiraciones, el 53,00% de docentes
refieren que siempre el futuro es una prioridad en sus aspiraciones, mientras que
el 22,00% de docentes sealan el futuro es una prioridad en sus aspiraciones
mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el futuro es
una prioridad en sus aspiraciones, y el 0,00% de los docentes manifiestan que
nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones.
a.
Discusin
En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos

planteados en nuestra investigacin, cuyo propsito fue determinar la influencia
del liderazgo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057
Soberana Orden Militar de Malta de Villa Mara del Triunfo, estableciendo la
relacin entre dichas variables.
175
La investigacin desarrollada en su cuerpo terico y en su fase de contrastacin y

no habiendo otras investigaciones similares a comparar los resultados, nos
permite arribar a las siguientes conclusiones:
Del resultado de la hiptesis principal obtenido se infiere que existe una influencia
estadstica, al aplicar la prueba de hiptesis de Chi cuadrado en relacin a la
influencia del liderazgo en el clima organizacional , los valores del Chi cuadrado
arrojan(23.49>21.03) con gl de 16 y el 0.05 de mergen de error . con valores
significativos a favor de la hiptesis alternativa y rechazando la hiptesis nula en
cada dimensin.
La dimensin Liderazgo Instructivo se relaciona con el clima organizacional en
los docentes y directivos en la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de
Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo con un nivel de confianza del 95% y
5% de probabilidad de error. Las puntuaciones logradas de la prueba del Chi
cuadrado 25,42 > 16,92 los resultados se han ubicado predominantemente en un
nivel muy alto para rechazar la hiptesis nula y aceptar la hiptesis alterna de
investigacin.
Hecho que nos indica
que los docentes encuestados mencionan que hay
influencia entre liderazgo Instructivo y clima Institucional es muy significativa con

un grado de relacin del 46.9%. Aqu encontramos una similitud importante con
relacin a los hallazgos encontrados por Mabel Martina Sorados Palacios 2010 en
su tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin
Educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima,donde se
determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestin
educativa. De la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p =
0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor
p= 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de
los directores se relaciona con la calidad de la Gestin educativa de las
Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del
2009. La correlacin conjunta fue de 0.949.
176
Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensin Liderazgo transformacional se

relaciona con el clima organizacional de la hiptesis especifica 2, los resultados
de la prueba del Chi cuadrado 25,28 > 21,03.con gl 12
obtenidos
podemos
sealar
que
efectivamente
la
Por los resultados
dimensin
Liderazgo
transformacional influencia significativamente con el clima organizacional de la

institucin Educativo soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara
del Triunfo, con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error.
Hecho
que
nos indica
que
El
Liderazgo
de
los directivos
tiene
importancia.Aspecto que concuerda con la investigacin realizada por

rivas, rosibel
su
parra
2010 tesis liderazgo transformacional del director y
desempeo laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio

Tulio Febres Cordero del Estado Mrida. Venezuela. Para establecer la
confiabilidad se utiliz el clculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 En donde
asevera. Incidiendo directamente la influencia del liderazgo transformacional en
un ambiente de cordialidad, amistad, comprensin; ayuda a que se fomente un
espritu crtico, dilogo, cooperacin y tolerancia.
Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensin Liderazgo delegativo se
relacionan significativamente con el clima organizacional de la institucin
Educativa soberana Orden Militar de Malta del distrito
de Villa Mara del
Triunfo ,de la hiptesis especfica N. 3, por los resultados obtenidos de Chi

cuadrado 25,28 > 21,03. Por los resultados obtenidos podemos afirmar que
efectivamente existe la relacin significativa de la dimensin Liderazgo delegativo
se relacionan significativamente con el clima organizacional.
Hecho que coincide con la investigacin realizada por Gonzlez Abreu,
Francisco Rafael (2002). Clima Organizacional y grado de satisfaccion de los
docentes y participantes del postgrado de la UPEL En donde indica que: Los
resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la
UPEL-IPB genera satisfaccin en los docentes y participantes, encontrndose una
correlacin moderada de 0,69 entre ambas variables, desde varios puntos de
vista centrados en el aspecto gerencial y acadmico.
177
Finalmente, podemos decir que el Liderazgo influencia significativamente en el

clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden Militar de Malta
del distrito de Villa Mara del Triunfo.
V.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1 Conclusiones
A partir del anlisis de los resultados definidos, se puede elaborar las

siguientes conclusiones
PRIMERA.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el

liderazgo influye positivamente por lo que. el
(29,53>26.30) o sea que el Chi
cuadrado calculado es superior obtenido indica la existencia de una relacin entre

las variables Liderazgo
y clima organizacional
Que, el grado de relacin
encontrado se expresa en un 0.49. Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin

encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo
significativamente
influye
en el clima organizacional de la Institucin Educativa
Soberana orden militar de Malta en el ao 2011.
SEGUNDA.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el

liderazgo instructivo influye positivamente por lo que el
o sea que el Chi cuadrado calculado es superior al
obtenido(25.28>21.03)
crtico por lo que indica la
existencia de una relacin entre las variables Liderazgo transformacional y clima

organizacional Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 0.46.Que,
el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir
que Caractersticas del liderazgo transformacional
influye en el clima
organizacional de la Institucin Educativa Soberana orden militar de Malta en el

ao 2011.
178
TERCERA.- Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el

liderazgo transformacional influye positivamente por lo que
el
obtenido
(35.28>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior, en un nivel de

confianza de 0.05 indica la existencia de una relacin entre las variables
Liderazgo instructivo y clima organizacional. Que, el grado de relacin encontrado
se expresa en un 0.46 .Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada,
por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo
influye en el clima

ao 2011.
CUARTA.- Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el
liderazgo delegativo influye positivamente por lo que
el
obtenido
(25.28>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior, en un nivel de

confianza de 0.05 indica la existencia de una relacin entre las variables
Liderazgo delegativo y clima organizacional. Que, el grado de relacin encontrado
se expresa en un 0.53. Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada,
por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo
influye en el clima

ao 2011.
QUINTA.- Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el
liderazgo directivo influye positivamente por lo que , el
obtenido (23.49>21.03)
o sea que el Chi cuadrado calculado es superior , en un nivel de confianza de

0.05. indica la existencia de una relacin entre las variables Liderazgo directivo y
clima organizacional. Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un
0.45 .Que, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se

5.2 Sugerencias.
179
PRIMERA.
Difundir y
sensibilizar a los agentes educativos, que es importante un
taller de estilos de liderazgo transformacional y clima organizacional en La institucin

Educativa Soberana Orden Militar de Malta
SEGUNDA.
Elaborar e implementar un proyecto integral de fortalecimiento de los
estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a nivel de la comunidad

educativa de la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta
TERCERA.
Implementar un proceso de mejora permanente de los docentes,
trabajadores, administrativos en estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional

a fin de que los alumnos desarrollen las capacidades de asertividad asumiendo
capacidad de liderazgo transformacional.
CUARTA.
Elaborar el perfil real e ideal del docente, estudiante y egresado de la
Institucin Educativa en manejo de diferentes estilos de liderazgo y un adecuado clima

organizacional a nivel Institucional para que los maestros sean asertivos asumiendo
capacidad de liderazgo institucional.
VII.
Deymor
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METODOLGICO
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EL
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183
ANEXOS.
184
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO
FACULTAD DE EDUCACION
MATRIZ DE CONSISTENCIA
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA N 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO
EN EL AO 2011
AUTOR : OSWALDO MOYA DE LA CRUZ
PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPOTESIS
Problema general:
Objetivo general:
Hiptesis principal:
Cmo influye el liderazgo en el

clima organizacional de la institucin
educativa N 7057 del distrito de Villa
Mara del Triunfo en el ao 2011?
Determinar la influencia del liderazgo

en el clima organizacional de la
Institucin Educativa N 7057 del
distrito de Villa Mara del Triunfo en el
ao 2011.
El liderazgo si influye en el clima

organizacional de la Institucin
Educativa N 7057 del distrito de Villa
Mara del Triunfo en el ao 2011
Problemas especficos
Hiptesis especficas:
Objetivos especficos:
A. como Influye el liderazgo

instructivo en el clima organizacional
de la Institucin Educativa N 7057
del distrito de Villa Mara del Triunfo
en el ao 2011?
B. Como influye el liderazgo
transformacional
en
el
clima
C. Como influye el liderazgo
delegativo en el clima organizacional
de la Institucin Educativa N 7057
del distrito de Villa Mara del Triunfo
en el ao 2011?
d. Como influye el liderazgo
directivo en el clima
organizacional de la institucin
educativa N 7057 del
distrito de Villa Mara del Triunfo
A. Analizar la influencia del liderazgo

instructivoen el clima organizacional
de la Institucin Educativa N 7057 del
ao 2011.
B.
Describir la influencia del
liderazgo transformacional en el clima
Mara del Triunfo en el ao 2011.
C. Diferenciar la influencia del
liderazgo delegativo en el clima
Mara del Triunfo en el ao 2011.
d. comparar la influencia del liderazgo
directivo en el clima organizacional de
la Institucin Educativa N 7057 del
ao 2011.
H1. El liderazgo transformacional

influye en el clima organizacional de la
ao 2011.
H2.El liderazgo instructivo influye en

el clima organizacional de la
ao 2011.
H3. El liderazgo delegativo influye en

el clima
organizacional de la
ao 2011.
VARIABLES E INDICADORES
V. INDEPENDIENTE: LIDERAZGO
Dimensiones
I.
Instructivo
Liderazgo
Indicadores
1.1 Liderazgo Instructivo
II.
Liderazgo
transformacional
III
Liderazgo
Delegativo
1.2 Liderazgo transformacional
IV. Liderazgo Directivo
1.4 Liderazgo Directivo
1.3 Liderazgo Delegativo
tems / ndices
ITEMS: I =10, II =
10, III =10, IV =10,
TOTAL = 40
INDICES: variados,
pudiendo ser:
5. Siempre
4. A menudo
3. Algunas Veces
2. Raras veces,
1. Nunca.
V. DEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL

Dimensiones
Indicadores
2.1 Confianza
II. CLIMA
ORGANIZACIONAL
2.2 Comunicacin
2.3 Motivacin
2.4 Participacin
tems / ndices
ITEMS: I =10, II = 10,
III =10, IV =10, TOTAL
=
INDICES:
variados,
pudiendo ser:
5. Siempre
4. A menudo
3. Algunas Veces
2. Raras veces,
1. Nunca.
H4 . El liderazgo directivo influye en el

clima organizacional de la Institucin
185
en el ao 2011?
MTODO Y DISEO
POBLACIN
TCNICAS E INSTRUMENTOS
ESTADSTICA
La presente investigacin, puede ser tipificada como

Descriptivo-Correlacional. Una investigacin descriptiva
POBLACION: La poblacin est constituida por

Segn el cuadro siguiente:
- explicativa o interpretativa ( correlacional) est basada
Los datos sern procesados a travs de las

medidas de tendencia central para posterior
presentacin de resultados.
Cuadro N Poblacin del estudio.
1. Tcnica de la encuesta y su instrumento el

cuestionario de, aplicada a los docentes,
Directivos y personal administrativo
para
indagar su opinin acerca de liderazgo y el
clima organizacional Y otros factores de las
Variables Intervinientes.
en el modelo cuantitativo. El diseo la
investigacin
est basado en una descripcin y/o interpretacin o
Docentes
Total
alumnos
Nivel Primaria y secundaria
85
Directivos y Administrativos
10
correlacin entre variables de la unidad de anlisis de

esta investigacin.Segn Deymor B.(2002:2) cita a
Dankhe (1986:15), quien los divide en:
Exploratorios,
descriptivos
correlacinales
y
explicativos.
es Explicativa, en la medida que se
analizan las causas y efectos de la relacin entre
variables. BERNAL (2000)
DISEO:
Consideramos que sigue un diseo
correlacional por cuanto este tipo de estudio esta
interesada en la determinacin del grado de influencia
existente entre dos o mas variables de inters en una
misma
o el
N= Nmuestra de sujetosf =
n grado de influencia
existentes entre fenmenos eventos observados,
segn
explica
(N-1)
K2+1 CASTRO (1999).NEl siguiente esquema
corresponde a este tipo de diseo: ( )
OX
r
OY
Donde M es la muestra donde se realiza el estudio,

los subndices x,y, en cada O nos indican las
observaciones obtenidas en cada de dos variables
distintas (x,y), (z) los factores de las variables
Intervinientes, y finalmente la r hace mencin a la
posible relacin existentes entre variables estudiadas:.
FUENTE: Estadstica de PEI.2011.I.E N 7057.

MUESTRA: La muestra en el caso de los
docentes ser No Probabilstica Intencionada,
dicha representatividad se da en base a una
opinin o intencin particular de quien selecciona
la muestra. (SANCHEZ Y REYES 1999:101)
2. Tcnica de procesamiento de datos, y su

instrumento las tablas de procesamiento de
datos para tabular, y procesar los resultados
de las encuestas a los alumnos.
La hiptesis de trabajo sern procesadas a

travs de dos mtodos estadsticos. La
prueba Chi cuadrada de independencia y
la formula estadstica producto momento
para el coeficiente de correlacin lineal de
Pearson aplicada al los datos muestrales,
El estadstico a usar para esta prueba est
dado por:
x 2
3. Tcnica del Fichaje y su instrumento las
fichas bibliogrficas, para registrar la
indagacin de bases tericas del estudio.
Para determinar el tamao de la muestra

con el margen de error del 0,05 y nivel de
confiabilidad de la muestra del 95%
Donde z es el promedio de la desviacin
normal 1,96
E margen de error es 0,05
P es la probabilidad del margen de error
0,05
q es l es la confiabilidad de la muestra
0,95
4. (Prueba piloto) o Tcnica de ensayo en

pequeos grupos, del Cuestionario de los
alumnos, que ser aplicado a un grupo de
alumnos equivalente al 20% del tamao de la
muestra.
Aplicando la formula se determina que la

muestra es 90 y redondeando es 90 docentes
6. Tcnica del Software SPSS versin 17, para

validar, procesar y contrastar hiptesis.
(Oij E ij ) 2
E ij
Y la relacin ser cuantificada mediante el

Coeficiente de correlacin de Pearson, el
cual esta dado por:
n X
n XY X Y
2
( X ) 2 n Y 2 ( Y ) 2
De dicha prueba estadstica, a travs del

valor de r veremos que tipo de correlacin
existe entre
5. Tcnica de Opinin de expertos y su

instrumento el informe de juicio de expertos,
aplicado a
5 magsteres o doctores en
educacin, para validar la encuestacuestionario.
186
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
LIDERAZGO
VA
Conceptualizacin
Es el arte o proceso de influir sobre las personas
para
que
se
esfuercen
voluntaria
y
entusiastamente para lograr las metas de grupo.
En teora se debe estimular a las personas para
que desarrollen no solo la disposicin para
trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con
celo y confianza.
Hersey y Blanchard (1993: 94) anotan que el
liderazgo es el proceso de influir en las
actividades de un individuo o un grupo en los
esfuerzos hacia la consecucin de una meta en
una situacin dada En esta concepcin, los
autores destacan que el liderazgo es un proceso
de influencia y que sta puede ser tanto en el
campo individual como grupal. Asimismo, sealan
que la funcin del liderazgo es la consecucin de
metas las cuales se corresponden con un
momento dado. Esto significa que el liderazgo
est supeditado a las circunstancias de la
situacin.
Liderazgo son las distintas cualidades que posee
un lder para influir en las personas en forma
instructiva, transformacional, delegativo, y
directivo que deben de ser consideradas para
trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los
objetivos comunes.
Dimensiones
LIDERAZGO
INSTRUCTIVO
LIDERAZGO
TRANSFORMACI
ONAL
LIDERAZGO
DELEGATIVO
Indicador
Prest ayuda a los dems cuando observo sus esfuerzos?
Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores?
Incito al resto a hacer ms de lo que tenan previsto?
Proporciono a los dems nuevas formas de enfocar los problemas?
Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber?
Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de profesores?
Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos?
Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ngulos?
Ayudo a los dems a mejorar sus capacidades?
Doy a conocer cules son mis valores?
Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas?
Hablo de forma optimista sobre el futuro?
Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas?
Establezco los incentivos relacionados con la consecucin de objetivos
Voy mas all de mi propio inters por el bien del grupo?
Trato a los dems como individuos ms que como miembros de un grupo?
Me he ganado el respeto del profesorado?
Presento una convincente visin de futuro?
Centro mi atencin en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades,
errores o desviaciones de los estndares?
Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos?
Centro toda mi atencin cuando resuelvo problemas , errores o quejas
Considero los aspectos morales y ticos n las decisiones que tomo?
Hago un sentimiento de errores detectados?
Demuestro un sentido de autoridad y confianza?
Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los dems?
Sugiero nuevas formas de completar el trabajo?
Expreso mi satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las expectativas?
Consigo que la organizacin sea eficaz?
Escala
Nunca
(1)
Raras veces
(2)
Algunas veces
(3)
A menudo
(4)
Siempre
(5)
Nunca
(1)
Raras veces
(2)
Algunas veces
(3)
A menudo
(4)
Siempre
(5)
Nunca
(1)
Raras veces
(2)
Algunas veces
(3)
A menudo
(4)
Siempre
(5)
187
CLIMA ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
DIRECTIDO
Clima
organizacional.-son
las
percepciones compartidas por un grupo de
individuos acerca de su entorno laboral:
estilo de supervisin, calidad de la
capacitacin, relaciones laborales, polticas
organizacionales,
prcticas
comunicacionales,
procedimientos
administrativos,
ambiente
laboral
en
general.
Chiavenato (1994:36).El autor menciona
"Una organizacin slo existe cuando dos o
ms personas se juntan para cooperar entre
s y alcanzar objetivos comunes, que no
pueden
lograrse
mediante
iniciativa
individual .
Guedez, (1998:57) menciona que La
Cultura Organizacional condiciona el
comportamiento de las personas dentro de
las organizaciones, es ella quien determina
el Recurso del Humano. Enraizamiento,
arraigo y permanencia..."
CONFIANZA
COMINUCACION
MOTIV
ACION
Los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que
sucede dentro de ella?
La capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada?
Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro?
Los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por
afinidad?
Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se
respetan sus opiniones?
La institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos
relacionados al trabajo?
comunica a todos los dems?
Recibo toda la informacin necesaria para llevar mi trabajo bien?
El trabajo que desarrollas esta en funcin de los objetivos y prioridades del PEI?
Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo?
Nunca
(1)
Raras veces
(2)
Algunas veces
(3)
A menudo
(4)
Siempre
(5)
En esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin?

En esta institucin la gente est comprometida con su trabajo?
Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las
actividades del colegio?
Se respetan las normas establecidas en la institucin?
Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones?
En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin?
Aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva?
Si comprendo lo que una persona est diciendo ,hago las preguntas necesarias hasta
entenderlo?
Nunca
(1)
Raras veces
(2)
Algunas veces
(3)
A menudo
(4)
Siempre
(5)
Los canales de comunicacin interna de la institucin me han informado bien sobre lo que
sucede dentro de ella?
La capacidad de relaciones interpersonales en la institucin educativa es adecuada?
Los miembros de la comunidad educativa estn organizados en equipos de trabajo por
afinidad?
Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde todos se escuchan y se
respetan sus opiniones?
La institucin acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos
relacionados al trabajo?
comunica a todos los dems?
Recibo toda la informacin necesaria para llevar mi trabajo bien?
El trabajo que desarrollas esta en funcin de los objetivos y prioridades del PEI?
Nunca
(1)
Raras veces
(2)
Algunas veces
(3)
A menudo
(4)
Siempre
(5)
Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas

ms eficaces?
En esta institucin las personas que se desempean mejor en su trabajo obtienen un mejor
reconocimiento de parte de los superiores?
Siente Ud. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente?
Uno progresa en esta institucin si tiene iniciativa?
Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisin
equivocada?
Me disgusta que me critiquen?
Existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores?
Nunca
(1)
Raras veces
(2)
Algunas veces
(3)
A menudo
(4)
Siempre
(5)
188
Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados

esperados?
Los estmulos laborales no son indispensables para Ud?
El futuro es una prioridad en sus aspiraciones?
PARTIC
IPACIO
N
En esta institucin a quien comete un error se le aplica una sancin?

Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las
actividades del colegio?
Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones?
En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin?
Aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva?
Si comprendo lo que una persona est diciendo ,hago las preguntas necesarias hasta
entenderlo?
Nunca
(1)
Raras veces
(2)
Algunas veces
(3)
A menudo
(4)
Siempre
(5)
189
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
INFORMACION GENERAL.
INSTITUCION EDUCATIVA:.......................................................................................
CARGO: DIRECTIVO ( )
DOCENTE (
) ADMINISTRATIVO ( )
AUXILIAR ( )
SEXO : (H) (M)
CONDICION: NOMBRADO (
)
CONTRATADO ( )
Aos de servicio.......................................... ESTUDIOS CONCLUIDOS ( SI ) ( NO )
EDAD......................................... ESTADO CIVIL.............................................................
He recibido capacitassem ultimamente SI ( ) NO ( ) Cuando ......................................
Donde ......................................................................................................................................
INSTRUCCIONES:
Antes de contestar medita los enunciados y tus respuestas. Se honesto em tus respuestas . te pido que no
dejes preguntas sin contestar . recuerda no hay respuesta buena o mala. La informacion que proporciones
ser utilizada em uma investigacion sobre El liderazgo y ser solo Del connocimiento Del investigador.
Marca com X tu respuesta em solo uno de los recuadros valorados Del 1 al 5 sugun consideres
conveniente.
1)NUNCA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
2) RARAS
VECES
3) ALGUNAS
VECES
4) A
MENUDO
5) SIEMPRE
LIDERAZGO INSTRUCTIVO
Prest ayuda a los dems cuando observo sus esfuerzos?
Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del
deber
Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de
profesores?
Incito al resto a hacer ms de lo que tenan previsto?
Proporciono a los dems nuevas formas de enfocar los
problemas?
Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del
deber?
Dedico tiempo de ensear y capacitar al equipo de
profesores?
Comunico regularmente los fracasos con el fin de
superarlos?
Hago ver al resto los problemas desde muy distintos
ngulos?
Ayudo a los dems a mejorar sus capacidades?
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1
1
1
2
1
3
1
4
1
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Doy a conocer cules son mis valores?

Considero diferentes perspectivas cuando intento
solucionar los problemas?
Hablo de forma optimista sobre el futuro?
Hago sentir a los dems orgullosos /as de trabajar conmigo
Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben
190
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
ser satisfechas?
Establezco los incentivos relacionados con la consecucin
de objetivos
Voy mas all de mi propio inters por el bien del grupo?
Trato a los dems como individuos ms que como
miembros de un grupo?
Me he ganado el respeto del profesorado?
Presento una convincente visin de futuro?
LIDERAZGO DELEGATIVO
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
No intervengo hasta que los problemas se agravan?

Evito involucrarme cuando surgen temas importantes?
Estoy ausente cuando se me necesita?
Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir?
Muestro que soy partidario de si yo no lo he roto, yo no lo
arreglo?
Demuestro que los problemas deben llegar a ser crnicos
antes de actuar?
Evito tomar decisiones?
Considero que cada persona tiene necesidades y
habilidades diferentes?
Considero que cada persona tiene necesidades y
habilidades diferentes?
Hago ver al resto los problemas desde muy distintos
ngulos?
LIDERAZGO DIRECTIVO
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Centro mi atencin en aquello que no funciona de acuerdo

con lo previsto (irregularidades, errores o desviaciones de
los estndares?
Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los
objetivos?
Centro toda mi atencin cuando resuelvo problemas ,
errores o quejas
Considero los aspectos morales y ticos n las decisiones
que tomo?
Hago un sentimiento de errores detectados?
Demuestro un sentido de autoridad y confianza?
Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los dems?
Sugiero nuevas formas de completar el trabajo?
Expreso mi satisfaccin o enojo cuando otros cumplen las
191
9
4
0
expectativas?
Consigo que la organizacin sea eficaz?
CLIMA ORGANIZACIONAL
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
COMUNICACION
1 2 3 4 5
Los canales de comunicacin interna de la institucin me

han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella?
La capacidad de relaciones interpersonales en la
institucin educativa es adecuada?
Los miembros de la comunidad educativa estn
organizados en equipos de trabajo por afinidad?
Las reuniones tcnicas pedaggicas son discutibles donde
todos se escuchan y se respetan sus opiniones?
La institucin acostumbra a tener sus empleados bien
informados sobre los asuntos relacionados al trabajo?
En el momento de tomar una decisin (sea estn de
relevancia o no) el director lo comunica a todos los dems?
Recibo toda la informacin necesaria para llevar mi trabajo
bien?
El trabajo que desarrollas esta en funcin de los objetivos y
prioridades del PEI?
Los directivos tienen conocimiento de las actividades
programadas del nivel educativo?
PARTICIPACIN
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
En esta institucin a quien comete un error se le aplica

una sancin?
En esta institucin la gente est comprometida con su
trabajo?
Todos los miembros de la comunidad educativa participan
organizadamente en las actividades del colegio?
En esta institucin la gente est comprometida con su
trabajo?
Los directivos tienen conocimiento de las actividades
programadas del nivel educativo?
Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma
de decisiones?
En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada
y sin planificacin?
Aqu se da facilidad para que cualquier miembro pueda
presentar una idea nueva?
Si comprendo lo que una persona est diciendo ,hago las
preguntas necesarias hasta entenderlo?
CONFIANZA
2
Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la
192
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
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2
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9
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0
institucin?
En esta institucin se piensa que las personas deben por si
las los problemas del bajo y no recurrir para todo a los
jefes?
En esta institucin se nos mantiene desinformados sobre
lo que deberamos saber?
Todo lo que hay que hacer esta claro, porque se nos
explica bien y oportunamente?
Nunca participo en altercados o discusiones?
Me molesta que me hagan preguntas?
Siento que me comporto bien en la mayora de las
conversaciones con mis compaeros de trabajo?
El ambiente es de relaciones sociales amistosas?
El director es comprensivo cuando se comete un error?
El ambiente de trabajo es agradable?
MOTIVACION
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
Se motiva a los docentes para ser innovador en el

desarrollo de estrategias educativas ms eficaces?
En esta institucin las personas que se desempean mejor
en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de
los superiores?
Siente Ud. Que es tomado en cuenta personalmente y
profesionalmente?
Uno progresa en esta institucin si tiene iniciativa?
Me siento mal cuando compruebo que una persona que
aprecio toma una decisin equivocada?
Me disgusta que me critiquen?
Existe satisfaccin en el trabajo y reconocimiento por
parte de los directores?
Existe un compromiso compartido en la toma de
decisiones para el logro de los resultados esperados?
Los estmulos laborales no son indispensables para Ud?
El futuro es una prioridad en sus aspiraciones?
MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACION.
CONSOLIDADO DEL INFORME DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DE LOS

EXPERTOS
193
1.
ALANIA AMBROSIO MARILU LUZ
2.
MONTES CONTRERAS ANTONIA
3.
CARRION LEON JUAN
INDICADORES
1. CLARIDAD
2. OBJETIVIDAD
3. ACTUALIDAD
4. ORGANIZACIN
5. SUFICIENCIA
6. INTENCIONALIDAD
7. CONSISTENCIA
8. COHERENCIA
9. METODOLOGIA
PERTINENCIA
CRITERIOS
Esta formulado con lenguaje
apropiado
Esta expresado en conductas
observables en una institucin
educativa
Adecuado al avance de la
ciencia y tecnologa
Existe una organizacin lgica
Comprende los aspectos en
cantidad y calidad
Adecuado para valorar la
influencia de la estrategia
participativa
Basado en aspectos tericos
cientficos
Entre los ndices, indicadores y
las dimensiones
La estrategia responde al
propsito del diagnostico
El instrumento es til para la
presente investigacin
TOTAL
EXPERTO EXPERTO
1
2
EXPERTO
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TOTAL
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92%
INTERPRETACIN DE LA VALIDACIN:
Sometido a juicio de expertos de 3 Magsteres en Educacin el resultado es que el 92
% de seala que los instrumentos son confiables y pueden ser aplicados en el
trabajo de campo.
194
195
1
2
3
4
5
6
7
8
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11
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46
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5
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3
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5
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4
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5
4
5
LIDERAZGO INSTRUCTIVO
2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 4 5 4 5 4 1 5 5
4 2 3 3 3 1 3 4 4
4 3 3 3 4 4 3 4 3
2 2 4 4 5 2 4 2 2
4 2 1 3 3 2 2 3 2
3 3 3 3 4 2 2 2 3
2 2 3 3 4 1 4 2 2
4 1 2 3 1 3 4 3 4
5 5 4 4 4 5 3 3 4
2 3 3 3 3 3 5 4 4
5 3 4 5 5 3 5 4 5
4 2 3 3 3 4 3 3 3
4 3 3 3 4 3 3 4 3
4 4 4 4 4 3 4 4 4
4 3 3 4 4 3 4 4 4
5 5 4 4 4 5 3 3 4
5 4 5 4 5 4 1 5 5
5 5 4 4 4 5 3 3 4
2 2 4 4 5 2 4 2 2
4 2 3 3 3 4 3 3 3
4 4 4 4 4 3 4 4 4
4 3 3 4 4 3 4 4 4
4 2 2 3 3 2 3 4 4
5 3 4 3 3 2 4 3 4
4 1 3 5 5 1 4 5 5
4 3 3 4 4 3 3 3 4
2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 2 3 3 4 3 3 3 3
5 3 4 3 4 5 4 4 3
5 2 5 3 5 1 1 3 5
4 5 3 3 5 5 3 5 3
4 4 4 4 4 4 5 5 5
4 3 3 3 4 3 4 3 3
4 2 3 3 4 2 3 4 4
5 4 4 4 4 4 4 3 4
5 5 4 4 4 4 4 4 4
3 2 4 3 3 2 5 5 5
4 3 4 3 4 3 3 4 3
4 3 4 3 3 3 3 3 3
5 1 5 2 3 1 3 3 3
4 3 3 3 4 3 3 4 4
5 3 4 3 5 1 4 5 4
5 4 5 4 5 4 5 4 3
5 5 4 3 2 3 3 3 3
4 3 4 4 3 4 5 5 4
5 4 5 4 5 4 1 5 5
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5
VARIABLE INDEPENDIENTE- LIDERAZGO

DIMENSION LIDERAZGO
DIMENSION LIDERAZGO
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MIMENSION LIDERAZGO
33 34 35 36 37 38
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VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL.
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COMUNICACIN
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Liderazgo 1

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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE:

A la Universidad Csar Vallejo, que con su misin orientada al

Al doctor Csar Acua Peralta- rector fundador, a los distinguidos docentes

Doctor Jorge Mamani Callo por su apoyo moral y servicio de

asesoramiento en el diseo, desarrollo y la presentacin del presente proyecto de

ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR

tiene influencia en el clima organizacional de la

investigacin, el trabajo de campo, la

poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos

East I am employed of investigation Influence of the leadership at the Climate

La tesis titulada INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL

DISTRITO DE VILLA MARIA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011.

clima institucional se constituye en un tema de

marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de relevante

Robbins (1998), define el liderazgo como: la capacidad de influir en

distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran; expresin que se

I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema,

justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin.

educativo peruano, la institucin educativa, los instrumentos de gestin las bases

sugerencias y las referencias bibliogrficas.

III.1Hiptesis (si corresponde) ...

02. Operacionalizacin de las variables

03 Cuestionario de liderazgo y clima organizacional..

La importancia del Liderazgo y el clima institucional se constituye en un tema de

Es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el

El captulo I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema,

investigacin, el trabajo de campo, la

poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos

en base a los resultados, y las

sugerencias y las referencias bibliogrficas.

1.1. Planteamiento del problema

educativas pblicas, con agentes educativos que participen de manera activa

El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder,

Se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional , las relaciones interpersonales

De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al

La gestin de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos,

convencidos de lo que estn haciendo, no olvidemos un buen equilibrio emocional

multidimensional de elementos que pueden descomponerse en trminos de

comunicacin, estilos de liderazgo de la direccin, entre otros (P.2). Todos estos

1.2. Formulacin del problema

Cmo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institucin educativa

cmo Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institucin

Si una investigacin no aporta algo nuevo, aunque sea elemental, sencillo o

ejecutivo o profesional tcnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional,

de su organizacin permitiendo adems, introducir cambios planificados en las

Decreto Supremo N 009-2006-ED, que aprueba el Reglamento de las

Dentro del desarrollo de la investigacin se han encontrado las siguientes

BERROCAL VILLEGAS, Salomn Marcos (2007). Tesis: el clima institucional y

la urbanizacin Dulanto de la Regin Callao. Diseo de investigacin: El diseo

LEN VACA, Pablo Richard, (2006) El estilo de liderazgo del director y el

estilo permite poner en prctica a directivos y docentes su participacin en forma

clima organizacional y grado de satisfaccin en el trabajo del

personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnologa

resultados que obtuvieron revelaron que existe un clima organizacional cerrado,

organizacional en el liceo Agustn Codazzi de Maracay, estado Aragua.

Objetivo general: Identificar en qu medida

clima organizacional y grado de satisfaccin de los docentes y participantes del

propsito de establecer la relacin entre el clima organizacional y el grado de

organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del