INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO

SANTIAGO MARIO
EXTENSION BARINAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
GERENCIA INDUSTRIAL

MODELO MATRIZ QUE PERMITA LLEVAR

CONTROL Y SEGUIMIENTO DE
LA PLANIFICACION DE LA EMPRESA

POR
TSU LEONEL QUINTERO
C.I. 11164618

INTRODUCCION
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un
proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes
del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del
ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como
ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.
Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que cumplir con una serie
de caractersticas, entre las que destacan:
.- Relevante: que tenga que ver con los objetivos estratgicos de la organizacin.
.- Claramente Definido: que asegure su correcta recopilacin y justa comparacin.
.- Fcil de Comprender y Usar.
.- Comparable: se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma
organizacin a lo largo del tiempo.
.- Verificable y Costo-Efectivo: que no haya que incurrir en costos excesivos para
obtenerlo.
La actual recesin econmica Venezolana, ha llevado a muchas empresas a cerrar
sus puertas, a reducir personal o en el mejor de los casos las ha obligado a implantar fuertes
cambios y estrategias que les faculte para permanecer en el mercado de forma competitiva.
Segn Conindustria para finales del 2002, el 30% de las empresas han tenido que cerrar sus
puertas, lo que implica una prdida importante en el aparato productivo del pas, una cada
del producto interno bruto y por ende prdida de puestos de trabajo, estas cifras se siguen
manteniendo en la actualidad. La acertada Direccin Empresarial requiere una visin
gerencial debidamente alineada con la estrategia corporativa de la organizacin. Hoy ms
que nunca, la medicin de los procesos que se hacen al interior de las diferentes reas
funcionales permite mejores decisiones de impacto, especialmente a mediano y largo plazo.
Mi investigacin se basar en la empresa denominada CORPORACIN ORIN,
SERVICIOS GENERALES EN REFRIGERACIN Y AIRE ACONDICIONADO
C.A.

CARACTERISTICAS

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin. Segn los expertos en

Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasifican en seis tipos:
de ventaja competitiva, de desempeo financiero, de flexibilidad, de utilizacin de recursos,
de calidad de servicio y de innovacin. Los dos primeros son de "resultados", y los otros
cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de recursos),
eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y
efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard,
que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores
financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y
perspectiva de mejora continua.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose
exclusivamente en indicadores financieros clsicos (aumento de ventas, disminucin de
costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento
mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la organizacin.

Planteamiento del Problema

CORPORACIN ORIN, SERVICIOS GENERALES EN REFRIGERACIN Y AIRE

ACONDICIONADO C.A.
Mi investigacin se orienta hacia la materializacin de tres grandes directrices como
mandato constitucional en los artculos 299, 300 y 301 de la Constitucin Nacional de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, a saber:
Artculo 299. El rgimen socioeconmico de la Repblica Bolivariana de Venezuela se fundamenta en
los principios de justicia social, democratizacin, eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente,
productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna
y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promover el
desarrollo armnico de la economa nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor
agregado nacional, elevar el nivel de vida de la poblacin y fortalecer la soberana econmica del pas,
garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del
crecimiento de la economa, para garantizar una justa distribucin de la riqueza mediante una
planificacin estratgica, democrtica, participativa y de consulta abierta.
Artculo 300. La ley nacional establecer las condiciones para la creacin de entidades funcionalmente
descentralizadas para la realizacin de actividades sociales o empresariales, con el objeto de asegurar la
razonable productividad econmica y social de los recursos pblicos que en ellas se inviertan.
Artculo 301. El Estado se reserva el uso de la poltica comercial para defender las actividades
econmicas de las empresas nacionales pblicas y privadas. No se podr otorgar a empresas y
organismos o personas extranjeros regmenes ms beneficiosos que los establecidos para los nacionales.
La inversin extranjera est sujeta a las mismas condiciones que la inversin nacional.
La Corporacin Orin C.A., dedicada a prestar servicios de ingeniera, instalacin, ventas,
distribucin, reparacin y mantenimiento de equipos de Refrigeracin y de Aire Acondicionado del
sector residencial e industrial, no tiene una visin y misin definida, no posee un sistema de indicadores
financieros que le permita medir, controlar y tomar decisiones a corto y largo plazo. Adems, no lleva
indicadores para medir la gestin de los empleados (aprendizaje y crecimiento), ni indicadores de
satisfaccin de los clientes, por lo cual no se puede medir la gestin de la empresa.
La alta direccin ha iniciado un programa de mejoramiento en el rea gerencial con la
finalidad de proyectar la organizacin con una visin de futuro, con el objeto de analizar el entorno y su
posicin relativa, de tal manera de planear hacia dnde quiere ir y como lograrlo a travs de una
estrategia general y directrices estratgicas y operativas, las cuales llevarn a la empresa a la
formulacin de planes especficos.
El control de gestin, basado en el enfoque del Cuadro de Mando Integral, permitir
equilibrar todos los factores crticos del xito. Mide los resultados de la gestin mediante indicadores
financieros y no financieros de los factores que influirn en el futuro, derivados de la visin, la misin y
la estrategia de la organizacin. Enfatiza la clarificacin, la comunicacin y la conversin de la visin y
la estrategia de la organizacin, en indicadores basados en cuatro perspectivas: cliente, procesos
operativos internos, aprendizaje y crecimiento y finanzas.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral garantizan un equilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo; entre los resultados deseados y las iniciativas que permiten alcanzar
dichos resultados. La idea es construir una estrategia equilibrada en todos los factores claves del xito y
poner en funcionamiento un proceso dinmico de gestin tctica y estratgica. Todas estas herramientas
permitirn a los directivos tomar decisiones que la llevaran a un futuro ms seguro y competitivo.
Formulacin del Problema
La empresa Corporacin Orin, Servicios Generales en Refrigeracin y Aire Acondicionado
C.A. por no contar con un sistema de indicadores para controlar la gestin pierde la oportunidad de
optimizar los costos en el algunos departamentos, es por esto que existe la necesidad de mejorar la
rentabilidad del negocio, mejorar los procesos internos de la empresa, el crecimiento y aprendizaje de su
personal, as como la satisfaccin de sus clientes.

Interrogantes de la Investigacin
.- Existe en la empresa una filosofa de gestin a largo plazo?
.- De acuerdo a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ser posible establecer los objetivos,
metas estratgicas e iniciativas estratgicas de la empresa?
.- Es factible la aplicacin del sistema de indicadores de gestin en un rea piloto?

Objetivos
Objetivo General
Disear un sistema de indicadores para controlar la gestin de la empresa Corporacin
Orin, Servicios Generales en Refrigeracin y Aire Acondicionado C.A., basado en el modelo del
Cuadro de Mando Integral.
Objetivos Especficos
.- Diagnosticar la situacin actual de la empresa (filosofa de gestin).
.- Determinar los objetivos estratgicos, las metas estratgicas y las iniciativas estratgicas de la
empresa aplicando las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
.- Disear el sistema de indicadores de gestin de la empresa de acuerdo con las perspectivas del Cuadro
de Mando Integral.

Justificacin e Importancia
Debido a que la Corporacin Orin C.A. es una empresa mediana que aporta servicios de
ingeniera al sector residencial, comercial e industrial en lo que concierne a la Refrigeracin y a los
servicios de Aire Acondicionado, y que para mantenerse en el mercado requiere optimizar su gestin, es
imprescindible un sistema de control de gestin para tomar decisiones acertadas en cada una de sus
reas de accin.
La importancia del trabajo propuesto, radica en que permitir a la empresa contar con un
sistema de indicadores de gestin alineados a la Visin, Misin y estrategias de la organizacin basada
en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Alcances y Limitaciones de la Investigacin

Esta investigacin se desarrollar en la empresa Corporacin Orin C.A. en los
Departamentos de Produccin y Finanzas.
El alcance de esta investigacin contempla el diagnstico de la situacin actual, definir los
clientes internos y externos a cada departamento dentro de la empresa, definicin de la estrategia basada
en la realidad en las perspectivas de negocios actuales, definicin de objetivos y el establecimiento y
estructuracin del conjunto de indicadores.
La investigacin se realiza sobre las jefaturas administrativas y operativas que conforman la
empresa, a fin de involucrar a estas unidades en el proceso de recopilacin y anlisis de datos que
permitan el control, evaluacin y mejoramiento de sus procesos de trabajo a fin de transformar la
estrategia en accin.

Ubicacin del objeto de estudio en el contexto

Antecedentes
En esta parte de mi investigacin, se tomaron referencias de autores Internacionales e
Nacionales, que han realizado investigaciones relacionados con el tema, evidencian la importancia de
los sistemas de controles de gestin basado en el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).
Entre los antecedentes ms relevantes y actualizados se tienen:

INTERNACIONALES
Entre las investigaciones internacionales que contribuyen con el tema, se menciona:
.- Biasca (2002), en el seminario El Tablero de Comando para Dirigir la Empresa en pocas
Turbulentas, los 10 Pasos para Construir, Analizar y Mejorar los Resultados, el cual se efectu en
la ciudad de Mendoza - Argentina, tuvo como propsito principal brindar a los participantes el
conocimiento de nuevas herramientas gerenciales como el Cuadro de Mando Integral y el Tablero
de Comando, basados en dos grandes temas: un enfoque en las teoras de calidad total, servicio al
cliente, reingeniera, nuevos conceptos de recursos humanos, liderazgo y un enfoque estratgico de
visin, estrategias, factores internos y externos, indicadores entre otros, destacando que los viejos
tableros de control estn orientados a informacin de tipo econmico -financieros, en donde las
comparaciones se hacen a nivel interno con aspectos histricos.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral es ms integrado, tiene distintas visiones
comerciales, econmicas-financieras, visin interna, visin de futuro, visin de corto plazo y de
largo plazo, y hace mayor nfasis en la comparacin externa (competidores), ya que en un pas y en
una economa global, competitiva, los aspectos estratgicos han pasado a tener mayor peso, factor
que hace 10 o 20 aos atrs no se tomaba en cuenta, siendo el punto de partida, la planificacin
estratgica y los indicadores de control.
Este antecedente se relaciona con la presente investigacin por tratar de establecer un
equilibrio entre la gestin financiera o resultados y las dems variables que tambin condicionan la
vida de una empresa, y que constituyen el motor de su crecimiento, de su futuro, mediante el dis eo
de planes estratgicos e indicadores de gestin que le permita definir los factores claves de xito y
reas donde la empresa es buena, es decir, definir el modelo del negocio, su esencia y caractersticas,
para poder tomar decisiones oportunas y garantizar la permanencia en el mercado.
.- Martnez (2001), en el VII Congreso Nacional de Control Interno en Entidades Gubernamentales
realizado en la Universidad de la Sabana de Bogot Colombia, se destac los resultados en la
medicin de desempeo (indicadores) obtenidos de la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la
Administracin Pblica de los Estados Unidos.
Este congreso representa un importante aporte ya que en el mismo se plantearon resultados
del uso de la metodologa de Cuadro de Mando Integral a una institucin pblica gubernamental
destacando la importancia de contar con una herramienta de planificacin estratgica y control de
gestin en las organizaciones pblicas.
.- Quiroga (2000), en el trabajo el Cuadro de Mando Integral aplicado al Individuo, establece las
perspectivas de las finanzas, de los clientes, de los procesos internos y de formacin y crecimiento
enfocados al individuo. La investigacin se desarrolla de la siguiente manera: asume que la visin y la
misin estn definidas, analiza las distintas perspectivas del CMI, desarrolla un paralelismo en la
aplicacin del CMI a la empresa y al individuo, propone criterios de medicin y establece la viabilidad
de la aplicacin.
El aporte mi investigacin es que demuestra que el CMI es aplicable a diversas estructuras
organizativas, independientemente del tamao y actividad, as como en empresas de produccin y a
individuos.

NACIONALES
Entre los trabajos nacionales relacionados con el tema, destaca:
.- Jofree (2000), publica en la revista Computacin Global los resultados obtenidos de la aplicacin del
Cuadro de Mando Integral y el Software Strategos en Petrleos de Venezuela, S. A. Se comenz con la
bsqueda de una nueva orientacin hacia la reduccin de costos y el aumento de la productividad. La
organizacin realiz una investigacin que determin el uso de la metodologa del Cuadro de Mando
Integral, como la ms adecuada para contribuir a tal objetivo por medio de la planificacin estratgica y
control de gestin. Adems, los resultados en un anlisis de la competencia (benchmarking), para ver
cmo estaban haciendo las empresas la ejecucin de sus estrategias, se encontr que la metodologa ms
exitosa en corporaciones similares, como por ejemplo, Mobil, fue precisamente el Cuadro de Mando
integral.
PDVSA se puso en contacto con los creadores de dicha tcnica, Robert Kaplan, y David
Norton, cuya empresa sirvi de contacto entre ambas partes. La petrolera estableci entonces una
alianza con la empresa venezolana Visin Grupo Consultores para que aprendiese y empleara los
fundamentos del Cuadro de Mando Integral. Ellos desarrollaron una herramienta que en realidad es la
evolucin de una aplicacin anterior, tambin elaborada por esta casa de software y que ya estaba
implantada en los procesos de PDVSA. Hasta los momentos, PDVSA Exploracin y Produccin,
PDVSA Servicios, PDVSA Gas y Deltaven, trabajan con Strategos. Actualmente se est en proceso de
instalacin en toda la corporacin, se asegura que no hubo necesidad de hacer mayores inversiones en
equipos.
Entre los beneficios obtenidos estn el control de gestin adecuado a los nuevos tiempos y el
seguimiento a los aspectos crticos de la estrategia, tpicos o proyectos ejecutivos, con base en el
anlisis del desempeo financiero, las relaciones con los socios, clientes y comunidad, as como el
tiempo de respuesta y el rendimiento del trabajador.
.- Paniccia (2000), desarroll un trabajo: Modelo de Gerencia Estratgica para la Coordinacin
Operativa Yaracuy de la Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela (CANTV), luego de
realizar el estudio de la situacin actual y el Estudio de Factibilidad, dise un proyecto que lo
desarroll basndose en el Modelo Estratgico de Fred David, bajo el enfoque de la metodologa de
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Este proceso consisti en el diseo del Plan
Estratgico basado en la misin de la Coordinacin Operativa Yaracuy, en los objetivos generales y en
las estrategias factibles determinadas a travs de la construccin de la Matriz DOFA. Todo ello fue bajo
las cuatro perspectivas: orientadas a las Finanzas, orientadas al Cliente, orientadas a los Procesos,
orientadas al Crecimiento y Desarrollo. Este trabajo aport a la investigacin la metodologa Cuadro de
Mando Integral y Fred David aplicada en una empresa de telecomunicaciones.
.- Mesa (2000), llev a cabo un trabajo llamado Desarrollo formal de la Estrategia del Departamento de
la Calidad de General Motors Venezolana (GMV) utilizando el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) y su impacto en la estructura organizacional de ese Departamento con la intencin de
desarrollar formalmente la Estrategia del Departamento de Calidad de GMV a travs de la tcnica del
Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1996) generando indicadores de desempeo, para
posteriormente evaluar la estructura organizacional de esta unidad funcional. Luego de finalizado el
trabajo el autor lleg a las siguientes conclusiones:

1.- La implantacin de la Estrategia de una unidad funcional como es el Departamento de Calidad de

GMV utilizando el Cuadro de Mando Integral, es una actividad que obliga a involucrar la Estrategia
tanto de la corporacin como la de la Unidad Estratgica de Negocio.
2.- La ventaja principal de esta herramienta radica en permitir dibujar a travs de las relaciones de causa
efecto la relacin de las Estrategias de una unidad funcional con los Objetivos Estratgicos de la
Unidad Estratgica de negocio y a su vez desarrollar las actividades especficas que soportan estas
estrategias y el control de la misma por medio de los indicadores de efecto y causa, permitiendo a las
personas que realizan las actividades conocer su aporte con la visin de la organizacin.
3.- Otro aspecto importante fue conocer la Estrategia del Departamento, para desarrollar la estructura
organizacional que permita realizar las actividades que cubren dicha estrategia, siendo el caso del
Departamento de Calidad una combinacin de Estructura Funcional y de Procesos.
La contribucin de estas publicaciones a la presente investigacin lo constituye la aplicacin
de un modelo segn la metodologa del Cuadro de Mando Integral, de tal manera de alinear las
estrategias de acuerdo a la misin, los planes y polticas de accin a seguir para facilitar la gestin de los
lderes de las empresas y que comprueban los grandes cambios y resultados en todas las unidades
funcionales a un corto y mediano plazo. Adems que aportan a la investigacin de Kaplan y Norton.

BASES TERICAS
Sistema de Control de Gestin
El Control de Gestin
El Sistema de Control de Gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin
a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin,
fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos
de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin.
Segn Amat Joan Ma. (1992), el Control de Gestin es: el conjunto de mecanismos que
puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las
personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta.
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran
en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e
indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o
servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora
un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e inter organizaciones, el
uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin.
Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de
manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello,
factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos.

Indicador de Gestin
Los indicadores son instrumentos de medicin de variables asociadas a las metas de una
empresa, estos pueden ser de carcter cuantitativos o cualitativos, tal como afirma Mora (2000) un
indicador de gestin es un tipo de indicador referidos a la mediciones relacionadas con la manera que
un producto o servicio son generados por una organizacin, el valor del mismo es el resultado de la
medicin y constituye un punto de comparacin referido a la desviacin respecto a una meta asociada,
sobre la cual deben tomarse acciones preventivas o correctivas segn sea el caso.
Misin
Propsito de una organizacin. Segn David (1994), dice que es un propsito duradero,
incorpora la filosofa de los estrategas de la organizacin, identifica el alcance de las operaciones, los
aspectos del producto o servicio, y las necesidades principales de los clientes, describe los valores y
prioridades de la organizacin.
Visin
Segn David (1994), dice que es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica)
del objeto de la empresa, que distingue de otras similares y describe los valores y las prioridades de una
organizacin; la Visin es el norte que han de seguir todos los empleados de la organizacin sin
importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de gestin estratgica y un instrumento de
direccin, propuesta por Kaplan y Norton (2000), para manejar la empresa a corto, mediano y largo
plazo. Esta metodologa logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin de
Desempeo de la Organizacin.
Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, es la representacin en una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos
con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El Cuadro de Mando Integral parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all
se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado
de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa
reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De
esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a
cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de
los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la

cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la
secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y
culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo
que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.
En las empresas el Cuadro de Mando Integral conserva la medicin financiera como un
resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e
integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados la actuacin de los
sistemas con xito financiero a largo plazo.

En las empresas el Cuadro de Mando Integral conserva la medicin financiera como un

resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e
integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados la actuacin de los
sistemas con xito financiero a largo plazo.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Las cuatro perspectivas son las distintas pticas desde las que podemos considerar la
actuacin de la empresa. Combinndolas se consigue el equilibrio o "balance" del Cuadro de Mando
Integral (CMI), viendo la actuacin de una forma ms completa.
El CMI se organiza en cuatro perspectivas a saber: Finanzas, Clientes, procesos internos y
formacin y crecimiento. Este proporciona un marco, una estructura para comunicar la misin y la
estrategia, utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y
futuro. Se debe ser cuidadoso en diferenciar los indicadores de medicin de los procesos con los del
CMI. La medicin del proceso permite garantizar su exitoso desempeo, en cambio la medicin de
indicadores para conducir a la estrategia planteada, aunque puedan coincidir con los de los procesos,
expresa comportamientos ms amplios de rumbos, efectividad de los cambios, direccin del negocio.
Perspectivas Financieras
La perspectiva financiera, dicen Kaplan y Norton (2000) que tiene como objetivo el
responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la
creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento, garanta de crecimiento y
mantenimiento del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parmetros financieros de: crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del
capital. La perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el valor agregado,
incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el
uso del capital.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

.- Valor Econmico Agregado (EVA).

.- Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).
.- Margen de Operacin.
.- Ingresos.
.- Rotacin de Activos.
.- Retorno de la Inversin (ROI).
.- Relacin Deuda / Patrimonio.
.- Inversin como porcentaje de las ventas.

Para definir la estrategia en la perspectiva financiera es necesario mantener presente la

visin y misin de la empresa, lo que nos llevar a la creacin de objetivos. Sin embargo, es
fundamental saber diferenciar los tipos de negocios y fases en las que se encuentra la empresa para
plantear los objetivos e indicadores ms acordes con el negocio y la estrategia a seguir. Kaplan y Norton
hablan de tres fases:
.- Crecimiento
.- Mantenimiento
.- Cosecha
Crecimiento: etapa ms temprana, en la que las inversiones son fundamentales para el desarrollo de la
empresa y donde el flujo de caja puede ser negativo y se perciben pocas ganancias.
Mantenimiento: Donde se sita la mayor parte de las empresas y donde requiere excelente retorno de
las inversiones. Las inversiones se dirigen mayormente a resolver cuellos de botella, expandir capacidad
y a mejoras continuas.
Cosecha: Etapa madura en la que los grandes inversionistas desean recolectar los frutos de las
inversiones realizadas en las etapas anteriores. Los objetivos financieros generales para los negocios en
fase de recoleccin serian antes de la depreciacin y reducir las necesidades en los requerimientos de
capital de trabajo. En la tabla 1 se muestra indicadores segn la fase en que se encuentra la empresa.

Perspectivas de Clientes
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos
que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la
"generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les
plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad,
precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.
Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes, Adquisicin de Clientes,
Rentabilidad de Clientes, Cuota de Mercado, Retencin de Clientes.
Perspectivas de Procesos Internos
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas
de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e
identificacin de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que
garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes. Es recomendable que, como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, los indicadores, las palancas de valor y las
iniciativas relacionadas.
Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de
excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas,
clientes y socios.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia
presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:
.- Tiempo de ciclo del proceso.
.- Costo unitario por actividad.
.- Niveles de produccin.
.- Costos de falla.
.- Costos de re-trabajo, desperdicio (costos de calidad).
.- Beneficios derivados del mejoramiento continuo / reingeniera.
.- Eficiencia en uso de los activos.
Este modelo, hace nfasis en tres procesos principales de negocios:
.- Innovacin.
.- Operaciones.
.- Servicio de Posventa.

.- En el proceso de innovacin la unidad de negocios investiga las necesidades latentes o emergentes de

los consumidores para luego crear productos o servicios que satisfarn dichas necesidades.
.- El proceso de operaciones es aquel donde los productos y servicios son elaborados y entregados a los
clientes. Histricamente, este proceso ha sido el centro de atencin de los sistemas de evaluacin de
rendimiento de muchas organizaciones La excelencia operativa y la reduccin de costos en la
elaboracin y entrega del servicio siguen siendo puntos importantes. Sin embargo, la cadena del valor
muestra que dicha excelencia operacional puede constituir tan solo uno de los componentes, y quizs no
el ms decisivo, dentro de la cadena de valor establecida para lograr los objetivos financieros y de los
clientes.
.- El tercer mayor paso en la cadena del valor lo constituye el servicio al cliente luego que el producto o
servicio original ha sido entregado. Algunas empresas poseen estrategias especficas para ofrecer
servicios de posventa superiores, perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
.- La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que
incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad
de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. A menudo, como resultado de la
focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la
preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos
organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el
sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en
procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las
oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.

La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el

desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro
del Cuadro de Mando Integral, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no
solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los
negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

.- Brecha de competencias clave (personal), desarrollo de competencias clave.

.- Retencin de personal clave.
.- Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado.
.- Ciclo de toma de decisiones clave.
.- Disponibilidad y uso de informacin estratgica.
.- Progreso en sistemas de informacin estratgica.
.- Satisfaccin del personal.
.- Clima organizacional.
En la siguiente figura, se muestra la estructura de los indicadores de aprendizaje y
crecimiento y que la mayora de la empresa basan las mediciones de los empleados en solamente tres
indicadores de resultados que son: la fidelidad del empleado, la satisfaccin del empleado y la
productividad del empleo.

Modelo Causa Efecto

La expresin grfica de las relaciones entre objetivos del plan estratgico se denomina
modelo causa efecto, estas relaciones son de carcter hipottico. En esta relacin se pretende probar que
los resultados financieros son efecto de causas que los provocan. Por ejemplo: para lograr los resultados
financieros esperados, se necesita que los clientes estn satisfechos, si estn satisfechos es posible que
sean leales y de ese modo se aumenta la probabilidad de lograr resultados financieros. Para que los
clientes se encuentren satisfechos y sean leales es necesario que los procesos internos sean tan eficientes
y productivos como el cliente espera. Para que los procesos internos resulten eficientes y productivos
necesito que los recursos humanos desarrollen la competencia necesaria, cuenten con la tecnologa
adecuada e innoven permanentemente.
En la siguiente figura, se puede ver la relacin entre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Definicin de Trminos Bsicos

Estrategas: Fred David (1994) dice: que son los individuos responsables del xito o fracaso de una
organizacin.
Estrategia: David (1994) define qu estrategia es describir el procedimiento y el mtodo con el que se
va a lograr la meta. Y Estrategias es un conjunto de decisiones y criterios por lo cual una organizacin
se orienta la obtencin de determinados objetivos.
Fortalezas interna: Fred R. David (1994), se refiere a las actividades internas de una organizacin
que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, investigacin
entre otros.

Debilidades interna: Fred R. David (1994), se refiere a las actividades de gerencia, mercadeo,
finanzas, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin.
Oportunidades externas: Fred R. David (1994), se refiere a las tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas.
Amenazas externas: Fred R. David (1994),
se refiere a las tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas. As como hechos que son potencialmente dainos para posicin
competitiva presente o futura de una organizacin. Las organizaciones exitosas crean estrategias que
sirven para contrarrestar el impacto de las amenazas externas.
Objetivos: Fred R. David (1994), dice que los objetivos se pueden definir como los resultados a largo
plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos son de vital
importancia en el xito de las organizaciones, pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean
sinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de control,
motivacin, organizacin y planificacin efectivas. Los objetivos deben reunir las siguientes
caractersticas: ser medibles, razonables, claros, coherentes estimulantes. En un conglomerado
diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la organizacin en general como para cada divisin.
Metas: Fred R. David (1994), define la palabra meta (de un ao o menos) como puntos de referencia o
aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un
plazo ms largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y
prioritarias. Las metas representan la base para la asignacin de recursos.
David (1994), define la meta como la forma por medio de la cual las metas fijas van a
lograrse, o las pautas establecidas para lograr las metas ya definidas.
.- Son guas para la toma de decisiones;
.- Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia.
Debilidades: Segn David (1994) dice que es un trmino que se refiere a las actividades internas de la
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito
general de una organizacin.
Organizacin: Segn David (1994) dice que es la Coordinacin racional de las actividades de un
cierto nmero de personas, que intentan corregir una finalidad y objetivo comn y explcito, mediante la
divisin de las funciones y del trabajo, y a travs de una jerarquizacin de la autoridad y de la
responsabilidad.
Indicadores: Segn David (1994) dice que son las medidas que cuantifican o indican el nivel del
logro, pueden ser, indicadores guas o indicadores de actuacin o de resultado.
Amenazas: Consisten, segn David (1994) son las tendencias Econmicas, Sociales, Polticas,
Tecnolgicas y Competitivas; as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de una organizacin.
Oportunidades: Segn David (1994) dice que son tendencias Econmicas, Sociales, Tecnolgicas y
Competitivas, as como hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el
futuro.

Expertos: David (1994) dice que son las personas que conocen a profundidad determinado tema.
Nivel estratgico: David (1994) dice que esta conformado por los directivos de alto nivel y cuya
funcin es establecer los planes y estrategias a seguir, as como tambin la toma de decisiones, deben
tener un conocimiento general de las actividades de la empresa pues se le asignan responsabilidades y
decisiones importantes.
Actores: David (1994) dice que son las personas que juegan un papel importante en el sistema por
medicin de las variables que caracterizan sus proyectos.

MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
La investigacin se enmarcar dentro de la modalidad de proyecto factible, segn Tamayo
(2000) el proyecto factible consiste en elaborar una propuesta viable que atiende a necesidades en una
organizacin que se han evidenciado a travs de una investigacin de campo.
Una investigacin de campo se caracteriza porque los problemas que estudia surgen de la
realidad y la informacin requerida debe obtenerse directamente de ella.
Mi investigacin basa su importancia en el diseo de un sistema de indicadores para
controlar la gestin de la empresa de tal manera que se pueda mejorar la situacin actual,
fundamentndose en una revisin, depuracin, clasificacin y anlisis de la informacin recopilada, as
como tambin en la viabilidad de la propuesta.
Se espera con la propuesta lograr planificar adecuadamente el futuro de la empresa y/o de
cualquier empresa a formar, utilizando como herramienta bsica de planificacin estratgica el modelo
de Cuadro de Mando Integral que permite realizar un seguimiento integrado de la organizacin,
alineados con la misin y estrategia que permitirn a los directivos de la empresa la toma de decisiones
acertadas.

Unidad de Investigacin
La investigacin se realizar en la empresa Corporacin Orin C.A., quien se encuentra
ubicada en la ciudad de Caracas Distrito Capital, la cual es una empresa mediana que aporta servicios de
ingeniera, instalacin, ventas, distribucin, reparacin y mantenimiento de equipos del sector
residencial, comercial e industrial en lo que concierne a la Refrigeracin y a los servicios de Aire
Acondicionado, cubriendo parte del mercado residencial e industrial en el rea Metropolitana y en
algunas zonas del estado Miranda y Vargas, contando con la experiencia de 5 aos y la satisfaccin
garantizada de sus clientes as como tambin con la calidad de los productos a nivel mundial a los cuales
vende en el pas, entre ellas Samsung, LG, Shigo, Haier, Tukker, Electrolux y General Electric.

La estructura organizativa de la Corporacin Orin C.A. consta de un Director que

representa jurdicamente a la empresa, un gerente general que planifica y coordina los departamentos de
finanzas y produccin (reas funcionales de la empresa). Un jefe de finanzas que coordina y ejecuta por
medio de cuatro coordinadores departamentales toda la gestin de administracin de la empresa, las
compras y la custodia (Almacn) de materiales e insumos y por ltimo toda la gestin de seleccin e
ingreso de personal.

Poblacin y Muestra
Cohen (1992), seala que al ser la poblacin finita, es decir, un nmero pequeo de
individuos se toma como muestra a la poblacin. Asimismo, afirma, cuando es igual o similar al
universo, se dice que la muestra es representativa.
En esta investigacin como la poblacin es finita, la muestra a estudio se menciona en el
siguiente cuadro:

Cargo

Cantidad

Director

Gerente General

Jefe de Produccin

Jefe de Finanzas

Coordinadores Departamentales

Total

11

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin y Anlisis de Informacin

Con el propsito de obtener informacin precisa para conocer la situacin de la empresa
Corporacin Orin C. A., y realizar el diseo del sistema de indicadores para controlar la gestin basada
en el modelo del Cuadro de Mando Integral, se aplicar una serie de tcnicas que permitirn la
descripcin y el anlisis del problema. Estas tcnicas son:
1.- Observacin directa: por medio de la utilizacin de esta tcnica se obtendr una descripcin
especfica de la situacin actual de la empresa en cuanto a visin, misin, objetivos e indicadores de
control para la toma de decisiones en las reas funcionales de la empresa.
2. Grupos focales: es una tcnica que mide las actitudes y percepciones de conceptos, productos,
servicios o programas a travs de la interaccin de personas de manera grupal.

Se aplic de la siguiente manera:

.- Una pregunta inicial que establece la semejanza entre los participantes.
.- Una pregunta introductoria para familiarizarse con el tpico.
.- Preguntas de transicin que mueva la discusin hacia los tpicos centrales.
.- Dos preguntas centrales para el anlisis.
.- Una pregunta final para cerrar: motivar a los participantes, comentarios.

Procedimiento

El proyecto se divide en cuatro fases:

Fase I: Diagnstico y anlisis del sistema actual de estrategia de la empresa.
En esta fase del estudio se analiz los conceptos estratgicos de la empresa, mediante el uso
la tcnica de la observacin directa.
Fase II: Determinacin de los objetivos estratgicos, las metas estratgicas y las iniciativas estratgicas
que debe seguir la empresa basado en el modelo de CMI.
En la segunda fase se aplic la herramienta de grupos focales a la alta gerencia y gerencia
media, se establecieron los objetivos estratgicos de la empresa segn las cuatro perspectivas del Cuadro
de Mando Integral y se relacionaron en el modelo causa-efecto.
Fase III: Diseo del sistema de indicadores para mejorar la gestin aplicando el Cuadro de Mando
Integral.
Se definieron los indicadores de gestin de la empresa bajo el modelo del Cuadro de Mando
Integral aplicando como instrumento los grupos focales a la alta gerencia, gerencia media. Esto se
realiz tambin con la ayuda de bibliografa relacionada con el tema.
Mediante la utilizacin de las tcnicas y herramientas descritas anteriormente, se realiz el
anlisis para determinar la situacin actual de la empresa Corporacin Orin C.A., en donde se
identificaron los problemas actuales y las posibles causas que los originan, determinndose los objetivos
estratgicos de la empresa aplicando las perspectivas del Cuadro de Mando Integral; se desarrollaron los
indicadores de control de gestin basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral.
Fase I: Diagnstico y anlisis del sistema actual de estrategia de la empresa.
Por medio de la observacin directa y mediante la aplicacin de la tcnica de grupos focales
se pudo hacer unos anlisis del concepto estratgico de la organizacin, relacionados con la misin,
visin, valores y principios.
Se evidenciaron las siguientes debilidades: la empresa no posee indicadores de gestin, no
tiene identificado objetivos precisos a nivel de los trabajadores, procesos internos, clientes y accionistas,
ni los objetivos estratgicos alineados con la misin, visin, la empresa tiene una estructura
organizativa flexible.

Es por esto que es necesario disear un sistema de control de gestin basado en el Cuadro de
Mando Integral de tal manera de medir y controlar la gestin de esta importante empresa.

Debilidades y Fortalezas

En este anlisis externo se observa que la empresa presenta amenazas por la demora de las
importaciones, y entrega de los equipos, en estos aspectos se debe mejorar.
Entre las fortalezas se observa: la estructura flexible de la empresa, la tecnologa que ofrece,
el servicio de atencin a sus clientes y los trmites para realizarlos.
En las oportunidades se presenta que la empresa se encuentra en un mercado de crecimiento
continuo, con productos nicos y exclusivos, en donde la competencia an no ha penetrado.

Oportunidades y Amenazas de la Empresa

Se procedi a travs de grupos focales con el nivel gerencial a reestructurar la visin,

misin, valores y principios quedando de la siguiente manera:
Visin
.- Ser una empresa de alto nivel profesional y tcnico, avocados a cumplir las necesidades de sus
clientes y satisfacer todos sus requerimientos durante los procesos de instalacin, reparacin y de
mantenimiento, para lograr el ambiente de mximo confort en empresas y hogares que deciden adquirir
equipos de gran rendimiento y durabilidad.
Misin
.- Llegar a ser una empresa rentable y muy competitiva, lder en la distribucin, instalacin, reparacin y
mantenimiento de equipos de Refrigeracin y de Aire Acondicionado, tanto para el sector residencial,
comercial e industrial, con procesos de alto concepto de calidad y competitividad, integrados por un
equipo comprometido con los valores de nuestra visin de servicio basado en la eficiencia y eficacia,
cuya exclusiva meta es la absoluta satisfaccin del cliente y la preservacin del medio ambiente.
Valores y Principios de la Empresa
Son aquellos que guan el comportamiento de la empresa, haciendo que los empleados no
pierdan el rumbo independientemente de las circunstancias que se presenten durante la ejecucin del
trabajo diario.

Valores
.- Excelencia: Representan los conocimientos y habilidades para crear el mximo valor posible para
los accionistas, empleados, clientes y sociedad. En tal sentido, permanentemente se buscaran las
mejores soluciones para incrementar nuestra competitividad y productividad empresarial
.- Trabajo en Equipo: Se comparte una nica visin, metas de desempeo, y enfoque comunes por y
para lograr la mxima eficiencia.
.- Satisfaccin al cliente: Atender a los clientes es el pilar del servicio.
.- Mejoramiento Continuo: Para lograr el liderazgo se tiene que mejorar y aprender todos los das, y
estar dispuestos no resistirse a los cambios.
.- Comunicacin Efectiva: Continuamente se fomentar una comunicacin abierta y fluida entre la
gerencia, empleados y clientes.
.- Mstica: Hacer del trabajo la posibilidad de ser mejor persona, poniendo en cada labor lo mejor de
cada quien.
.- Compromiso: Responsabilidad de cada obligacin en miras del cumplimiento de nuestro deber de
servir al cliente y apego a las normas internas de la empresa.
.- Sencillez: Establecer relaciones amables, espontneas y francas con nuestros clientes, aliados,
proveedores y competidores.
.- Austeridad: Manejar la abundancia con criterio de escasez sintindose parte de las ganancias de la
empresa y evitando los riesgos de prdidas materiales.
.- Lealtad: Mantener un comportamiento de absoluta honradez y rectitud que avale nuestra
confiabilidad como empresa.
.- Consideracin: Ponerse en el lugar del cliente ante todo y darle vialidad a sus exigencias y orientar a
cada cliente de acuerdo a sus beneficios individuales.
Nuestros principios fundamentales

Orientacin al cliente
Agilidad
Resultados
Colaboracin
Dedicacin
Esmero
Sobriedad
Puntualidad

Principios
.- Integridad: Representado por los principios morales y ticos.
.- Cortesa y Amabilidad: Brindar un trato cordial y allegado, sin sobrepasar en los lmites.
.- Respeto: Alta consideracin por las personas; basado en el respeto, el derecho y dignidad de las
personas.
.- Justicia: Relaciones justas y equitativas que posibiliten la realizacin recproca y el logro de objetivos
comunes.

Fase II: Determinar los Objetivos Estratgicos, las Metas Estratgicas y las Iniciativas
Estratgicas que debe seguir la empresa basado en el modelo de CMI.
Objetivos Estratgicos, Metas Estratgicas e Iniciativas Estratgicas de la empresa segn las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Una vez definidas la visin, misin, valores y principios, aplicando el mismo procedimiento
se definieron los siguientes objetivos estratgicos y se identificaron segn las cuatro perspectivas de
Cuadro de Mando Integral:

.- Reducir los gastos operativos de la empresa.

.- Aplicar un plan de calidad total.
.- Proyectos de nuevas sedes en el pas.
.- Aplicar planes de capacitacin al personal.
.- Aplicar un plan de calidad total.
.- Disminuir los tiempos de etiquetado, empaque y distribucin.
.- Mejorar el grado de satisfaccin de los clientes.
.- Incrementar la cartera de clientes.

Objetivos Estratgicos de la empresa aplicando las perspectivas del CMI

Establecimiento de Metas a partir de los Objetivos Estratgicos de la Empresa

Como nunca se ha controlado la gestin en la empresa se establecieron estos valores

iniciales para luego ajustarla de acuerdo cumplimiento de cada una de las metas.
A partir de los resultados obtenidos de la tcnica de grupos focales, aplicando un anlisis de
las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, la alta gerencia y gerencia media se plantearon las
iniciativas estratgicas de la empresa:

Luego, se plantearon las iniciativas estratgicas de la empresa desplegados bajo las cuatros
perspectivas del Cuadro de Mando Integral:

Fase III: Desarrollar el sistema de indicadores para mejorar la gestin aplicando Cuadro de
Mando Integral.

Desarrollo el sistema de indicadores para mejorar la gestin de la empresa.

Una vez definidos los objetivos estratgicos y las metas factibles de la empresa en la fase
anterior, se establecieron los indicadores que aseguran la buena medicin sobre el logro de los objetivos
estratgicos y del funcionamiento de la estrategia.

Aplicando la tcnica de grupo focales con el grupo gerencial los indicadores quedaron de la
siguiente manera:

Conclusiones y recomendaciones
De acuerdo a los resultados obtenidos a travs de la aplicacin de los instrumentos y
tcnicas mencionadas, se pudieron conocer en detalle los problemas que intervienen en el desarrollo
adecuado de las actividades de la empresa. Esto conlleva a una serie de conclusiones y recomendaciones
que se mencionan a continuacin:
Conclusiones
1.- En el diagnstico del concepto estratgico de la empresa se puede concluir que no tena definida la
misin, la visin, los valores y los principios. Y por medio de grupo focales aplicada a la alta gerencia
se lograron definir y validar con el personal gerencial. Entre las debilidades ms importantes estn que
se no contaba con objetivos estratgicos alineados con la misin y visin y no tena identificado
indicadores de gestin bajo las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Aqu se evidenci adems
que la empresa no tena metas e iniciativas estratgicas.
Se identificaron las oportunidades y amenazas. Entre las oportunidades estn la tecnologa
que ofrece, el servicio de garanta post venta y los trmites para realizar el servicio; estos aspectos se
deben aprovechar al mximo. Adems se presenta la amenaza por los altos precios, la comunicacin de
la empresa una vez terminado el servicio y los reclamos presentados por los clientes; aqu se deben
concentrar esfuerzos para mejorar estos aspectos.
2.- Por medio de grupos focales aplicados a la alta gerencia y gerencia media se establecieron nueve
objetivos estratgicos bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y a travs del Modelo
Causa Efecto se observaron cules son los objetivos ms afectados. Esta es la cadena de valor donde la
empresa debe mejorar continuamente. Y por ltimo se desarrollaron las metas e iniciativas estratgicas
que permitieron desarrollar los indicadores de gestin que debe seguir la empresa.
3.- Aplicando grupo focales a la alta gerencia y gerencia media se identificaron los indicadores de
gestin bajo el Cuadro de Mando Integral. Estos son los adecuados para medir, controlar y tomar
correctivos en la gestin en la empresa.
Recomendaciones
En funcin de la investigacin realizada y partiendo de las conclusiones, se sugiere las
siguientes recomendaciones:
.- Hacer uso del sistema de indicadores propuesto para medir y controlar la gestin de la empresa.
.- Cumplir con los objetivos y las iniciativas estratgicas ya que estos estn alineados con la misin y
visin de la empresa.
.- Realizar campaas para difundir la misin, la visin, los valores y los principios de la empresa.
.- Se propone que se debe seguir realizando investigaciones de este tipo, ya que permiten el
mejoramiento continuo de la empresa.

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