LA COMPETITIVIDAD

Y
CALIDAD
DE LAS EMPRESAS EN
LATINOAMRICA

LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD DE LAS EMPRESAS EN

LATINOAMRICA

Compilador:
Dr. Javier Chvez Ferreiro
Primera Edicin Octubre del 2007
Tiraje: Cien Ejemplares Digitales
Derechos Reservados conforme a la ley
Editor: Dr. Genaro Snchez Barajas
Domicilio: Narcisos 133, Col. Jardines de Coyoacn, Delegacin de Coyoacn; Cdigo
Postal 04890, Mxico, D.F.
ISBN en trmite
Se prohbe la reproduccin total o parcial de esta obra, incluido el diseo tipogrfico y de
portada, sea cual fuere el medio, electrnico o mecnico, sin el consentimiento por escrito
de los autores.
Impreso en Mxico/Printed in Mxico

Introduccin

El presente libro es la recopilacin de los estudios de la calidad y competitividad de las

empresas de latinoamrica en la gran mayora retrata en un primer plano los estudios de los
investigadores de Mxico y algunas aportaciones de Latinoamrica, recordando que esta
publicacin es realizada por la red de investigadores de la Organizacin Latinoamericana
de Administracin y por el Consejo Iberamericano de Administracin, adems del Colegio
Michoacano de Licenciados en Administracin.
La diversidad de estudios de las diferentes regiones de Mxico, y de algunas partes de
latinoamrica, hacen de la presente obra enriquecedora, para poder conocer cual es el nivel
de la calidad de las empresas y adems de conocer la dialctica de la competitividad de las
empresas latinoamericanas, este primer esfuerzo nos representa la intencin de conocer en
que situacin se encuentran las empresas y como solucionar los problemas a los que se
enfrentan en diferentes regiones, recordando que los problemas son diferentes, y el grado
de desarrollo cambia en funcin de su calidad y competitividad, y del impacto en la
globalizacin, algunos de los temas que se tratan son de educacin, econometra,
competencias, el internet y su impacto, sociedades del conocimiento, las pequeas y
medianas empresas, innovacin, cooperacin, cultura organizacional, modelos de
competitividad, creatividad, eficiencia, productividad y algunos otros temas.
La presente obra es el primer esfuerzo de los un grupo de investigadores, que desean una
mejor calidad de competitividad de las empresas latinoamericanas para el desarrollo de un
mundo mejor.

Atte. Dr Javier Chvez Ferreiro

NDICE
COMPETITIVIDAD y CALIDAD
Tema
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LA EDUCACIN EN MXICO.

Pgina
8

DR. JAVIER CHVEZ FERREIRO

M.A. JAIME APOLINAR MARTNEZ ARROYO
LA ECONOMETRIA APLICADA AL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL

34

DR. GENARO SNCHEZ BARAJAS

DR. JAVIER CHVEZ FERREIRO
DR. JOEL BONALES VALENCIA
CARACTERIZACION COMPETITIVA AL SECTOR DEL CALZADO EN
BUCARAMANGA FRENTE A LAS BARRERAS DE ENTRADA

46

GLADYS MIREYA VALERO C

DIANA PAOLA DAZ MNDEZ
OSCAR MAURICIO VELSQUEZ CARREO
LA GESTIN POR COMPETENCIAS: UNA TCNICA DE GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS

61

DRA. MIREIA VALVERDE APARICIO

DR. CUAUHTMOC GUERRERO DVALOS
LA REFORMA FISCAL QUE MEXICO NECESITA

76

DR. JOS LUIS CHVEZ CHVEZ

NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN Y EL PERSONAL

97

MARGARITA GMEZ MACIAS

MODELO PARA OPTIMIZAR COSTOS EN LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS
CON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

114

M. EN A. MARA EUGENIA ROMERO OLVERA

M. EN F. MA. YOLANDA HERNANDEZ BUCIO

PRESENCIA EN INTERNET SOBRE COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS EN

LATINOAMRICA
DR. RAFAEL REGALADO HERNANDEZ

128

139
PLATAFORMA PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA HACIA SOCIEDADES DEL
CONOCIMIENTO. EMPRESAS REGIONALES
RICARDO CONTRERAS SOTO
ADOLFO RODRGUEZ SANTOYO
176
ESBOZO DE LA CRISIS DEL PARADIGMA DE EFICIENCIA Y LA EMERGENCIA DE
OTROS MODELOS DE GESTIN.
RICARDO CONTERAS SOTO
LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIN
Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO REGIONAL
EL CASO DE YUCATN, MXICO
MARA TERESA MENDOZA FERNNDEZ
NADIMA SIMN DOMNGUEZ
LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN
MXICO:
PROBLEMA SOCIAL, TECNOLGICO, POLTICO O ECONMICO?

203

221

MA BLANCA E. CRDOVA QUIJADA

MRH RAL GONZLEZ NEZ
MAI ANTONIO MALDONADO PEREDO
237
ASOCIACIN, COOPERACIN Y COMPETITIVIDAD DE LOS PRODUCTORES
APCOLAS RURALES EN LA PENNSULA DE YUCATN, MXICO.
RUTH NOEM OJEDA LPEZ
NADIMA SIMN DOMNGUEZ
LA INNOVACIN COMO FACTOR QUE LIMITA LA COMPETITIVIDAD EN LAS
EMPRESAS LATINOAMERICANAS: CASO DE LA INDUSTRIA DE AUTOPARTES EN
MXICO.
M.C. ROSALVA DIAMANTINA VSQUEZ MIRELES
M.C. YOLANDA MEJA DE LEN
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD:
UN BINOMIO PARA EL CRECIMIENTO.
HERMELINDA HUAMN NAULA
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN LA MICROEMPRESA

253

280

302

MARCELA FIGUEROA AGUILAR

MARA LPEZ LARREA
HARRIET ROSALA HESSE ZEPEDA
313
MODELO DE REINGENIERA
PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
EN LA EMPRESA MEXICANA
CARMONA OLMOS GABRIEL HCTOR
BONALES VALENCIA JOEL

GERENCIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIN COLOMBIANA:

DISEO DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES
ESCOLARES DESDE LA PERSPECTIVA TERICA DE LAS ESCUELAS EFICACES Y
LA REESTRUCTURACIN ESCOLAR

331

GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES

349
MODELOS DE COMPETITIVIDAD DE LA AGROINDUSTRIA EN MXICO
LUIS CALDERN AGUIRRE
JOS CUITLHUAC GUZMN HERNNDEZ
IGNACIO MORENO HIGAREDA

REPORTE DE INVESTIGACIN DE UNA INTERVENCIN PARA LA IMPLANTACIN

DEL MODELO DE DIRECCIN POR CALIDAD

360

MTRA. ERNESTINA INS ZAPIAIN GARCA

EL NARCISISMO DE LOS PROPIETARIOS DE MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS
(MYPES) Y SU RELACIN CON LA DECLINACIN DE DICHAS EMPRESAS.

392

ING. JOS DE JESS GUERRERO RODRGUEZ.

ING. JUAN ANTONIO OLGUN MURRIETA.
M.G.C. JAVIER CHVEZ MELNDEZ
LAS CONTRIBUCIONES EN MXICO Y LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN.

409

DR. JOS LUIS CHVEZ CHVEZ

APLICACIN DE UN PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS

415

MICROS Y PEQUEAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE CELAYA, GTO.

MARA GUADALUPE SARMIENTO TOACHE
PLANES DE COMPENSACIONES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

434

LAE MARGARITA GMEZ MACIAS

EL PERFIL DE FOMENTO A LA INNOVACION Y CREATIVIDAD DE LOS EMPLEADOS
EN EMPRESAS MYPES DE LA ZONA CONURBADA DE TAMPICO
M.G.C. JAVIER CHVEZ MELNDEZ
M.E. JOS DE JESS GUERRERO RODRGUEZ
M.I. JUAN ANTONIO OLGUN MURRIETA
LA EFICIENCIA DEL SECTOR ELCTRICO EN MXICO EN SU FASE DE
DISTRIBUCIN: UN ANLISIS A TRAVS DE LOS MODELOS DE FRONTERA DEA

Jos Csar Lenin Navarro Chvez

Oscar Hugo Pedraza Rendn

452

469

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD: CASO

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA U.M.S.N.H.
MORELIA, MICHOACN, MXICO.

494

M en A. Hesse Zepeda Harriet Rosala

C.P. Lpez Larrea Mara.
UN MODELO DE INTERVENCION PARA CONCESIONAMIENTO DEL TRANSPORTE
PUBLICO DE PASAJEROS DE MORELIA MICHOACAN.

509

Jos Luis Gil Vzquez

Claudia Hernndez Coss.
Problemtica de la Comercializacin de las Microempresas Productoras de Calzado de

536

los Municipios de Zitcuaro y Huetamo, Michoacn

Jos Csar Lenin Navarro Chvez
Oscar Hugo Pedraza Rendn
Joel Bonales Valencia
Calidad y Productividad: Binomio Dependiente de la Influencia de la Mercadotecnia en

558

las Finanzas de las PyMEs en Michoacn.

L.A.E. Luis Caldern Aguirre

L.F. y M. en A. Jos Cuitlhuac Guzmn Hernndez

La mercadotecnia deportiva como una oportunidad de negocios

575

M. A. Nora Alejandra Garca Villa

La calidad de la educacin Preescolar Mxico, y su impacto en la competitividad (caso

592

de inasistencia en relacin con la capacidad de aprendizaje).

Profra. Vernica Zepeda Marn.

DETERMINACION

DE

LA

DOTACION

OPTIMA

AUTOMATICOS DEL BANCO W DE TARRAGONA.

Gonzlez Santoyo Federico, Flores Romero Beatriz

DE

DINERO

CAJEROS

598

La creacin de casas rurales en el marco del turismo rural

609

Dora Aguilasocho Montoya,

Evaristo Galeana Figueroa,
626
Calidad Total y Polticas de Recursos Humanos en el Sector Hotelero de Catalua
Evaristo Galeana Figueroa
Dora Aguilasocho Montoya,
Cmo saber que tenemos una Gestin de Proyectos efectiva?

651

MC. Esperanza Aguilln Robles

aguillon@itmorelia.edu.mx
Dpto. Sistemas y Computacin
Instituto Tecnolgico de Morelia
Mxico
MA. Ruth Vargas Rivera
rvargas@itmorelia.edu.mx
Dpto. Sistemas y Computacin
Instituto Tecnolgico de Morelia
Mxico
LAE Luis Caldern Aguirre
indiluca@yahoo.com
Dpto. Ciencias Econmico Administrativas.
Instituto Tecnolgico de Morelia
Mxico
Dra. Lourdes Garca vila
lourdes@uclv.edu.cu
Dpto. Ingeniera Industrial
Universidad Central Martha Abreu de Las Villas Cuba
MA. Jos Cuitlhuac Guzmn Hdez.
jguzman@itmorelia.edu.mx
Dpto. Ciencias Econmico Administrativas
Instituto Tecnolgico de Morelia
Mxico
LA COMPETITIVIDAD Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
663

DR. HECTOR GODINEZ JIMENEZ

MTRO. FERNANDO MERCADO FIGUEROA
MTRA. ERNESTINA I. ZAPAIN GARCA

Calidad y competitividad de la educacin en Mxico (Instituto

Tecnolgico superior Purhepecha, del estado de Michoacn,
Mxico)

Dr. Javier Chvez Ferreiro, Profesor-investigador del Instituto Tecnolgico de

Morelia. chavezferreiro@yahoo.com
M.A. Jaime Apolinar Martnez Arroyo, Alumno del Doctorado en Desarrollo
regional, del ININEE, de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo.
Corredor42195@hotmail.com

Los cambios tecnolgicos han transformado las sociedades modernas en

realidades complejas, afectadas por un fuerte dinamismo que tiene en el
conocimiento y en la informacin el motor del desarrollo econmico y social. En
este nuevo contexto, las expectativas de los ciudadanos respecto del papel de los
sistemas

de

educacin

formacin

han

aumentado

notablemente.

En

consonancia con ello, la bsqueda de polticas educativas acertadas, ms

ajustadas a las nuevas realidades, se ha convertido en una preocupacin general
de los poderes pblicos. La educacin se encuentra hoy en el centro de los
desafos y de las oportunidades de las sociedades del siglo XXI. Gracias a los
esfuerzos de los ciudadanos y al continuo impulso de los gobiernos, el acceso a la
educacin se ha universalizado, convirtindose en un derecho fundamental y
efectivo de los ciudadanos.

Como es obvio, los sistemas educativos estn afectados por ese mayor
dinamismo y complejidad de la realidad social. Precisamente por ello, las reformas
educativas han dejado de ser acontecimientos excepcionales, y se han convertido
en procesos relativamente continuados de revisin, ajuste y mejora. Se trata de
procesos necesarios para atender a las nuevas exigencias y retos de la educacin
que comparecen en la escena poltica, social y econmica; y tambin, para evitar
que la rigidez de los marcos normativos se rompa por el empuje de una realidad
en continuo cambio que, con frecuencia, sobrepasa a aqullos1.
En Mxico, durante los ltimos aos, las diversas administraciones han hecho
repetidos esfuerzos por crear un marco nuevo de educacin de calidad, centrado
en la globalizacin y la competitividad, estas reformas se han quedado cortas. En
la actualidad con los polticas econmicas exticas que sealan las diferencias de
clase social y honda divisin entre desarrollo y subdesarrollo. Antes era notoria la
transculturizacin. Hoy la tecnologa nos hace dominados, con juventudes
destinadas a la maquila y con escasa oportunidad de trabajar de acuerdo al
potencial del individuo, hoy se transcurre por caminos escasos, artificiosos, que
llevan al individuo a la desesperanza y a la frustracin.
La Organizacin para la Cooperacin Econmica y Desarrollo (OCDE), que
agrupa a las 25 economas ms desarrolladas del mundo a la que ingres Mxico
en el mes de Mayo de 1994, ha hecho y publicado una serie de informes sobre la
Poltica Nacional de Ciencia y Tecnologa de los pases que la componen. En
informe, Reviews of National Science and Technology Policy, Mxico fue dado a
conocer pblicamente en las oficinas de la SEP y en presencia de su titular, por el
director del consejo nacional de ciencia y tecnologa (CONACYT), en donde de
acuerdo con el diagnostico de la OCDE afirma que el marco legal e institucional
mexicano para ciencia y tecnologa es obsoleto, que no hay coordinacin ni control
de la investigacin entre los diversos sectores y que es difcil que los haya porque

Ley orgnica de calidad en la educacin. 10 septiembre 2002

no hay criterios uniformes. Entre otras cosas afirma, que el pase automtico de las
preparatorias a las universidades es un problema porque baja el nivel de la
educacin, de la enseanza y de la investigacin y porque impide el acceso a
mejores alumnos; hay que resolver este problema para elevar la educacin, es
decir, que la educacin sea para los mejores estudiantes, segn este informe.

Mxico, afirma la OCDE, enfrenta dos clases de problemas: uno es la falta

histrica de tradicin cientfica y el otro, el problema econmico que produjo la
crisis de los aos ochenta. Entre los problemas histricos, destacan la falta de
cientficos, el desbalance entre las ciencias bsicas y las aplicadas, la
concentracin de cientficos de alto nivel en la ciudad de Mxico y la ausencia de
liderazgo acadmico de alto nivel, especialmente en las instituciones estatales de
investigacin. La crisis econmica de los ochenta produjo una fuga de cerebros,
porque muchos cientficos de alto nivel dejaron el pas y se fueron en busca de un
mejor salario. Se hizo difcil adquirir equipo y materiales para generar
oportunidades a los investigadores, la crisis le quito lo atractivo a las carreras de
ciencias exactas.
En el mes de diciembre del ao 2001 la OCDE dio a conocer los resultados de la
evaluacin en la que participan 31 pases miembros, donde Brasil fue invitado. En
ella de acuerdo a los datos del Programa Internacional para el Seguimiento de los
Conocimientos de los Alumnos (PISA), Mxico obtuvo penltimo lugar en Ciencia,
Matemticas y Comprensin de Lectura. Al igual que en la evaluacin de 1995 del
TIMSS nuevamente salimos reprobados.
PISA proporciona indicadores internacionalmente comparables que ofrecen una
visin de los factores que influyen en el desarrollo de habilidades de lectura en la
casa, en la escuela, y cmo interactan estos factores entre s. En matemticas y
ciencias los estudiantes alcanzan un promedio de 300 puntos muy lejos de 500
puntos que es el promedio de la OCDE. El estudio PISA demuestra que los

10

estudiantes mexicanos estn por debajo de los estudiantes de los pases

miembros de la OCDE. Adems los mexicanos completamos menos grados de
educacin que en otros pases miembros de la OCDE.
En los pases miembros de la OCDE, el promedio ms alto de gasto por
estudiante tiende a ser asociado con un mejor desempeo en tres reas de
habilidades, pero no lo garantiza. El gasto acumulativo por estudiante en Mxico,
desde el inicio de la educacin primaria hasta los 15 aos de edad, es de 11 mil
239 dlares, muy por abajo del promedio de la OCDE de 43 mil 520 dlares. En
Mxico, el desempeo en la escuela de los jvenes de 15 aos, est mucho ms
abajo del promedio de la OCDE de lo que podra esperarse con base en su gasto
menor por estudiante. Respecto de la influencia del hogar en el xito, el estudio de
PISA muestra que un bajo desempeo en la escuela tiende a estar asociado con
un entorno familiar poco favorable, pero no es una condicin automtica. En
nuestro pas la influencia de la situacin econmica, social y cultural en el
desempeo del estudiante est dentro del nivel medio de los pases de la OCDE.
Sin embargo, en Canad, Finlandia, Islandia, Japn, Corea y Suecia, la
repercusin del entorno del hogar est por debajo del promedio de la OCDE y sin
embargo, los estudiantes tienen niveles de desempeo por arriba del promedio.
As, un mexicano de 15 aos con buen desempeo es probable que provenga de
un hogar acomodado, es realista para Mxico aspirar a incrementar el nivel de
desempeo medio y hacerlo especialmente, para los estudiantes de los estados
con desventaja. Es decir que solo las escuelas que atienden estudiantes
procedentes de las clases sociales pudientes (que adems se localizan en zonas
geogrficas determinadas) obtienen resultados favorables2.
Es de todos conocido las dificultades con que tropieza la educacin en sus
distintos niveles, gran parte de los profesores prefieren un mtodo histrico y
tradicional a utilizar un nuevo paradigma, un nuevo modelo que propicie la
2

Daz Martnez Silvia, Sastre Lrraga Isabel, Martnez Solorio David; La calidad de la educacin en
Mxico, Monografas. Com. Trabajo n 1

11

reflexin crtica del alumno, su genuina participacin pero principalmente un real

aprendizaje que genere en su momento un mejor nivel de vida del mismo. Hablar
de calidad de la educacin ya sea en un primer nivel o en el nivel universitario es
como tratar de ordenar las piezas de un gran rompecabezas en donde algunas
piezas realmente no existen, no podemos presumir de evaluacin cuando en
realidad solo es simulacin, ya que jams se realiz una adecuada planeacin que
incluyera indicadores de base, estndares, metas, objetivos y estrategias
coherentes sin esto previamente no podemos hablar de evaluacin! Y nuestro
discurso jams ser coherente con nuestra prctica. Algo similar ha acontecido
con la calidad de la educacin en Mxico. Cuando hablamos de un cambio hacia
la calidad, no es referirse a una moda, o a un objetivo pasajero o a un cambio
superficial en nuestra actitud, hablamos de la calidad de la educacin que
trascienda a una calidad como forma de vida. Para que lo anterior sea real
necesitamos que este enfoque se convierta verdaderamente en parte de nuestra
cultura: Que trascienda de lo individual a lo colectivo. Que sea algo que se respire,
se valore, se aprecie y se viva en la vida cotidiana de nuestro pas3.
Es posible que ningn otro asunto ocupe ms el tiempo, el talento y las
preocupaciones de quienes se interesen en la educacin, que la cuestin de su
baja calidad

2.1 Planteamiento del problema.

El problema de la gestin educativa que se da dentro del Instituto Tecnolgico
Superior Purhepecha, es algo complejo y que debilita al propio centro de
enseanza, como un cuerpo acadmico incapaz de analizar sus problemas y
3

Snchez S. Bonifacio, Hernndez C; La calidad en la educacin en Mxico, trabajo 3.

Monografas. com.

12

tomar decisiones propias orientadas, a mejorar la gestin y la calidad escolar. En

cuanto al contexto general, los planteles sufren las consecuencias de la
problemtica poltica, econmica y social, que se reflejan en cambios psicolgicos
de la poblacin estudiantil, la influencia negativa del medio ambiente, que tambin
afecta al personal docente y al de apoyo a la docencia, repercutiendo tambin en
los resultados de cada plantel y de la misma institucin.
La profesionalizacin de la gestin escolar en el Tecnolgico Superior
Purhepecha, Y que es requerida para elevar el nivel educativo, es un proceso
muy complicado que involucra diversos saberes, capacidades, habilidades y
competencia dentro de un cdigo tico, que establezcan la conduccin acertada
de la organizacin hacia el logro de su misin. Esta profesionalizacin se centra
en la formacin bsica, especializada y complementaria. La bsica es aqulla que
se encuentra relacionada con las habilidades, experiencias, destrezas y
capacidades, sustantivas mnimas necesarias para el buen desempeo de las
funciones directivas. La formacin especializada se refiere a aquellas capacidades
especficas que requieren conocimientos tcnicos particulares. La formacin
complementaria es aquella formacin adicional y

requerida para afrontar los

continuos cambios de la gestin de manera eficaz y actualizada. Aunado a lo

anterior la cantidad, amplitud e impacto de los estudios de profesionalizacin en el
mbito de la gestin directiva escolar parece no cumplir con las necesidades del
sistema de educacin tecnolgica mexicana. Es sencillo darse cuenta de que en
Mxico este tema ha tenido poca difusin. De hecho, existen muy pocos estudios
al respecto enfocadas a las escuelas de educacin tecnolgica de nivel superior.
Segn Alfredo Burlan el campo de la gestin y el desarrollo de las instituciones
educativas ha tenido en nuestro medio importancia prctica, pero slo han tenido
incipientes trabajos de reflexin e investigacin emprica, (Burlan, Alfredo, 1995)
As que uno de los principales problemas consiste en la ausencia de
profesionalizacin del personal directivo en el Institutos Tecnolgico Superior
Purhepecha, as como del personal docente. Por lo que esta investigacin se llev

13

a cabo considerando las diferentes situaciones del Instituto Tecnolgico Superior

Purhepecha, perteneciente a la Direccin General de Institutos Tecnolgicos. Las
caractersticas del problema y que da como resultado en esta institucin un bajo
rendimiento escolar son las siguientes.

2.2 Caractersticas de la Problemtica en los ITDM.

2.2. 1a) Instalaciones y equipo.
Falta de edificio propio al momento de la creacin de la institucin
No se cuenta con equipo.
El poco que se tiene es obsoleto
Existen deficiencias y desconocimiento en el manejo del equipo.
En algunos casos el equipo no es el adecuado
Cuando se construye el edificio, el equipamiento tarda en llegar.
Es evidente la falta de libros en la biblioteca, As como tambin la de los
laboratorios, cafetera, algunos recursos educativos, as como de instalaciones
deportivas.
b) Personal Directivo y Administrativo.
La designacin del director es de manera poltica, lo que en algunas ocasiones la
persona designada carece de preparacin para el puesto. Y en cierta manera
evade las labores directivas, como organizacin, funcionamiento de los servicios,
las relaciones humanas, la coordinacin y el control.

14

El director debe de tener un perfil

en ingeniera. Lo que resulta a veces

incoherente cuando algunos de ellos deciden prepararse estudiando una maestra

en administracin.
Las gestiones que debe realizar el director, como la administrativa, y acadmica
del centro simplemente no se llevan a cabo.
La designacin de los subdirectores y jefes de departamento se hace sin que la
persona tenga el perfil adecuado, lo que conlleva a una serie de deficiencias en
su desempeo.
Falta del establecimiento de objetivos claros y precisos.
En algunos institutos no se da la capacitacin al personal administrativo, y el
mismo no tiene el inters de hacerlo por su propia cuenta.
No se tiene una planeacin adecuada y la vinculacin con los diferentes sectores
es deficiente.
No se lleva a cabo una difusin decidida acerca de las carreras que se ofertan
Falta de polticas claras para la promocin y el desarrollo del personal.
En este centro de trabajo la comunicacin tanto descendente, como ascendente
simplemente no existe.
No existe el liderazgo apropiado, o evaden su responsabilidad, as como la
existencia de un clima laboral muy negativo.
Poco compromiso con la institucin por parte del personal administrativo.

2.2.3 c) Personal Docente

15

En esta institucin se contrata personal docente, sin haber obtenido el titulo de la

licenciatura y en algunas ocasiones sin el perfil correspondiente.
Son pocos los docentes que tienen estudios de postgrado.
No se tiene inters de capacitarse, ni la institucin en algunas ocasiones la exige.
Se contrata personal docente en algunos casos, sin la ms mnima experiencia
previa.
La contratacin es por tiempo parcial, lo que conlleva a una inseguridad e
insatisfaccin en el empleo.
La falta de tica profesional en algunos docentes.
Las actitudes de algunos docentes provocan conflictos con los alumnos.
La total apata del personal para trabajar en equipo.
No existe el establecimiento de objetivos, as como una falta de control en la
imparticin de la ctedra.
El sistema de tutoras a los alumnos, estas no se dan por parte de los maestros,
con la continuidad que es necesaria.
Falta de motivacin, o estimulo en el personal docente, as como, un poco
disponibilidad del mismo y un sistema de evaluacin deficiente.
Falta de inters en la ctedra as como en realizar acciones para reducir el ndice
de reprobacin.

16

En este tecnolgico, la practica de los alumnos es muy poca.

No se cuenta con docentes capacitados para realizar estudios de investigacin.
2.2.4 d) El alumnado
En esta institucin no se realiza una autentica seleccin de los alumnos.
Algunos alumnos ingresan a las instituciones sin tener un conocimiento claro de la
carrera a la que deciden estudiar.
En algunos casos, esta institucin no es la primera opcin de los estudiantes que
solicitan ingresar a la misma.
El ndice de desercin es alto y en ciertas ocasiones este es superior al 50%.
El sentido de pertenencia es muy bajo por lo que los alumnos son poco
participativos en las actividades organizadas por la institucin.
Existe un marcado desinters por parte del alumnado.
La eficiencia Terminal es muy baja.

Anlisis e interpretacin de la informacin obtenida de los

instrumentos de evaluacin.
Pregunta N 1.- Gnero del personal docente y administrativo? De 13 docentes
entrevistados en la licenciatura en administracin 9 son varones, y 4 son mujeres.
En cuanto a la Licenciatura en Ingeniera Industrial es exactamente el mismo
personal el que labora 9 hombres y 4 mujeres. En cuanto al porcentaje por gnero
de toda la institucin esta se encuentra conformada por 23 hombres que
representan el 72%, y por 10 mujeres que son el 38%

17

Cuadros N 1,

Clasificacin por genero en la Licenciatura de

Administracin

70%
60%
50%
40%

69%

30%
20%

31%

10%
0%
hombres

mujeres

Cuadro n 2

Clasificacin por gnero del personal docente de la carrera

de Ingeniera Industrial.

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

69%
31%

hombres

mujeres

18

Cuadro n 3

Clasificacin por gnero del personal docente y

administrativo de la institucin.

70%
60%
50%
69%
40%
30%
31%
20%
10%
En relacin
0% a la formacin profesional del personal docente y administrativo este
hombres
mujeres
se encuentra conformado
de la siguiente manera.

Tabla N 3
Formacin profesional de los docentes de la Licenciatura en Administracin
Formacin

Cantidad

Licenciados en Administracin

31%

Contadores Pblicos

31%

Licenciados en Economa

15.5%

Licenciado en Derecho

15.5%

Licenciado en Informtica

7%

Se procedi a realizar el anlisis y evaluacin primero por carrera, tanto la

Licenciatura en Administracin como a Ingeniera Industrial, posteriormente en
forma conjunta.

19

Escala de medicin de acuerdo al grado acadmico

Tabla N 6
Doctorado

Maestra

Especialidad

Licenciatura

Pasante

Se procedi a realizar el anlisis y evaluacin primero por carrera, tanto la

Licenciatura en Administracin como a Ingeniera Industrial, posteriormente en
forma conjunta.
5.2.2 Planta Docente de la Licenciatura en Administracin
Tabla N 7
Profesin

Grado Acadmico Calificacin Prctg.

Licenciado en Administracin

Licenciatura

40%

Licenciado en Administracin

Licenciatura

40%

Licenciado en Administracin

Licenciatura

40%

Licenciado en Administracin

Licenciatura

40%

Licenciado en Administracin

Especialidad

60%

Maestra

80%

Licenciado en Derecho

Licenciatura

40%

Licenciado en Economa

Licenciatura

40%

Licenciado en Economa

Licenciatura

40%

Licenciado en Contadura

Licenciatura

40%

Licenciado en Contadura

Licenciatura

40%

Ingeniero Industrial

Licenciatura

40%

Lic. Sistemas Computa.

Licenciatura

40%

29

44%

Contador Pblico

Total

20

De acuerdo a la descripcin de la preparacin acadmica del personal docente

anotado en la tabla de la parte superior, podemos observar que once docentes
que laboran en esta institucin solo tienen el grado de licenciatura, y dos cuentan
con un grado superior, uno con especialidad y el otro con maestra, pero ninguno
de todos los maestros tiene formacin pedaggica, lo que obviamente es una
debilidad en la planta docente, al darle valores a la formacin acadmica del total
de maestros, el promedio es bajo ya que acumularon 29 puntos y representa un
porcentaje de 44% de calificacin, lo que significa bajo la ptica de este anlisis
representan una evaluacin no satisfactoria y que incide directamente en una baja
calidad educativa en la institucin.

5.2.3 Planta docente de la carrera en Ingeniera Industrial

Profesin

Grado Acadmico Calificacin Prctg.

Licenciado en Pedagoga

Especialidad

60%

Ingeniero Industrial

Licenciatura

40%

Ingeniero Agrnomo

Especialidad

60%

Ingeniero Forestal

Licenciatura

40%

Ingeniero Mecnico

Licenciatura

40%

Ingeniero Industrial Elec.

Licenciatura

40%

Ingeniero en Materiales

Especialidad

60%

Ingeniero Agrnomo

Especialidad

60%

Ingeniero Industrial Sideru.

Licenciatura

40%

Licenciado Sist. Comput.

Licenciatura

40%

Licenciado en Contadura

Licenciatura

40%

Licenciado en Administracin Especialidad

60%

Licenciatura en Economa

40%

31

47%

Licenciatura

Total

21

El anlisis a la planta docente de la carrera de ingeniera Industrial del ITSP,

representado, en la tabla de la parte superior es el siguiente. La ausencia de
Ingenieros Industriales, dentro de la planta docente es muy notorio, ya que solo
hay dos y estos

cuentan con el grado de Licenciatura, llama la atencin la

existencia de dos Ingenieros Agrnomos uno con la especialidad en Fitotecnia y el

otro en Lootecna dos especialidades fuera de perfil , el resto del personal esta
conformado por un Ingeniero Forestal, Ingeniero Mecnico, Ingeniero en
Materiales, los cuales relativamente tambin no cuentan con el perfil idneo, el
resto del personal tienen el perfil requerido y son necesarios para impartir las
materias dentro del plan de estudios de la carrera. La calificacin de acuerdo a las
escalas previamente establecidas son las siguientes, obtuvieron un total de 31
puntos de 65 posibles los que representa un porcentaje del 47%, teniendo un nivel
mediano, siendo este resultado no satisfactorio y adems este constituye una
incidencia directa en la calidad de la enseanza que se imparte en la Institucin.

VI Conclusiones y recomendaciones.

Las conclusiones que se obtuvieron al desarrollar esta investigacin se

encontraron

aspectos

positivos,

como

negativos,

inherentes

al

funcionamiento de esta institucin de educacin superior y que resulto ser

una tarea til, gratificante e interesante, entre los aspectos que llaman la
atencin, y que resulta vital para cualquier organizacin, es el siguiente. El
mejoramiento de la calidad, en esta

institucin de educacin superior,

implica necesariamente, la integracin de todos los actores de la

organizacin: profesores, personal directivo y administrativo, personal de
apoyo etc., articulndose a travs de una intensa comunicacin promovida
y soportada por cada uno de los integrantes, as como tambin, con la
utilizacin de la

tecnologa existente hoy en da,

fomentando, el uso de la

principalmente

informtica. En Mxico, las instituciones de

educacin superior como la del propio Instituto Tecnolgico Superior

22

Purhepecha, desempean un papel estratgico para el desarrollo de

nuestra sociedad, puesto que son prcticamente, las nicas que tienen la
posibilidad de generar y socializar el conocimiento de manera integral.
Tienen la responsabilidad, de que sus egresados, en el nuevo milenio,
logren conjugar los conocimientos cientficos sin descuidar su formacin
humanstica que los posibilite a adaptarse creativamente a los retos de la
nueva era.

Mencin especial es que al momento de realizar esta investigacin, y al

aplicar los instrumentos de medicin, tanto al personal docente y
administrativo as como a los alumnos, existi cierta resistencia y temor
para contestar los mismos, en algunos de los antes mencionados.

En relacin, a las variables contenidas en el modelo utilizado, para esta

investigacin, todas ellas tienen un grado de impacto, e inciden de forma
directa, en la calidad de la educacin impartida en esta institucin. Mas, sin
embargo de acuerdo, al programa informtico SPSS, utilizado para el
manejo de la informacin recopilada, nos muestra que la variable que ms
correlacin tiene, y por consiguiente, la que mayormente impacta a la
calidad de la educacin, es la variable de la gestin de la direccin, por lo
que esta, implica y representa para toda la institucin,

ya que, de

la

gestin de la direccin dependen: la buena comunicacin, las relaciones

laborales del centro educativo para crear, el clima organizacional adecuado,
la motivacin al personal tanto docente como administrativo y de apoyo , la
cual es de suma importancia para mejorar la productividad del mismo, el
trabajo de la direccin en la gestin adecuada y oportuna de los recursos
necesarios , para la mejora y el buen funcionamiento de la organizacin, la
capacitacin que el personal requiere y necesita para mejorar el servicio,
etc., etc. A todo lo mencionado anteriormente, le adicionamos, la falta de un
perfil adecuado al puesto, sin conocimientos, y experiencia, del director del
plantel.

23

Se determino que las variables independientes, (recursos materiales,

recursos humanos y la gestin de la direccin), afectan fuertemente a la
calidad, ya que existe una vinculacin positiva entre las variables
independientes y la variable dependiente, con excepcin de la variable de
los aspectos pedaggicos, en que su efecto es menor, que el de las otras
variables mencionadas.

En consecuencia, se afirma que el impacto que tienen las variables

anteriormente descritas es el siguiente: la calidad se ve afectada por
los recursos materiales con un promedio de 2.66, en una escala de 5
como nivel mximo a lograr y la cual se estableci previamente, los
recursos humanos afectan a la calidad en un 2.20. La gestin de la
direccin 0.766, la pedagoga en 0.450, Como se observa, las que
mayor influencia tiene en la calidad educativa es la gestin de la
direccin, y la que menos afecta

la calidad son los aspectos

pedaggicos.

Por consiguiente, el resultado obtenido de la hiptesis general y las

cuatro

hiptesis de trabajo que se formularon se validan en su

totalidad.

En conclusin, el trabajo de campo dio respuesta al objetivo general y

al

objetivo especfico que se plantearon en el sentido de aportar

resultados concretos avalados con opiniones y puntos de vista de los

que colaboraron en esta investigacin.

24

6.1 Recomendaciones

Las recomendaciones que se pueden dar como resultado final de esta

investigacin son las siguientes:

1. Este trabajo dejar de ser el resultado de un esfuerzo individual, para

convertirse en el punto de partida, hacia un mejor futuro de la institucin,
pero esto solo se lograra si se cuenta principalmente con el apoyo del
director del plantel as como del resto de los actores involucrados.

2. Una estrategia

necesaria a nivel institucional, es el desarrollo e

implementacin de un programa, para la integracin departamental e

institucional del personal del ITSP.
3. Se sugiere que las academias de las Licenciaturas en Administracin e
Ingeniera Industrial debern dedicarse a disear un perfil profesional para
el personal docente, Subdirectores acadmico y Administrativo, Jefes de
departamento: acadmico, planeacin, servicios escolares, recursos
humanos y recursos financieros. As como la creacin inmediata del rea
de investigacin, la cual tambin requiere de personal especializado en
esta actividad. Deber establecerse vinculacin con empresas productivas
en los tres niveles, Local, Estatal y Nacional. Es necesario la creacin y
aplicacin de manera correcta de un programa de promocin del personal.

4. Se recomienda la categorizacin del personal docente, basados en los

parmetros de preparacin acadmica y experiencia. Adems es
importante la asignacin de tiempo completo al personal docente que
cumpla con los requisitos necesarios. Es importante dar seguridad en el
trabajo as como mantener motivado al personal de la institucin. Se
encomienda la creacin de un programa de

25

capacitacin

para el

personal docente, en el cual les permita a estos, la actualizacin de

conocimientos y la obtencin de grados superiores.

5. Es de suma importancia la implementacin de una poltica de puertas

abiertas, en la cual todos los trabajadores del ITSP, tengan la confianza
para aportar sugerencias para el mejoramiento de esta institucin, as
como tambin llevar a cabo esa idea, si esta fuera de beneficio a la
organizacin.

6. Se encontr tambin una falta de liderazgo, que trae por consiguiente,

una nula comunicacin entre el personal, un clima organizacional no
adecuado y olvidando que el objetivo principal es el alumno. Por lo tanto
se sugiere un liderazgo democrtico, que tenga desarrolladas las
habilidades tcnicas, humanas y de conceptualizacin. Adems se
sugiere tambin que el director este en capacitacin constante.

7. Es vital el establecimiento de objetivos institucionales y de acuerdo a las

condiciones y necesidades de la organizacin. As mismo se propone que
se establezca la planeacin a corto, mediano y largo plazo en cada
semestre y la cual debe ser incluyente y participativa.

8. Es necesario que a nivel institucional exista unificacin de estrategias,

polticas, criterios y procedimientos que permitan la coordinacin ms
efectiva de las actividades entre los departamentos y les permita
establecer una mejora continua en el plantel.

9. Se sugiere establecer un programa de adquisiciones de equipo de

comput, as como

de software actualizados y originales, de igual

maneras se propone que el nmero de computadoras con Internet sea

incrementado

en el centro de comput, para que le permita

26

tener

siempre en condiciones adecuadas al mismo,

para cumplir con las

necesidades del ITSP. Y como sugerencia especial es que los horarios de

servicio del laboratorio de comput sean ampliados, principalmente por la
tarde.

10. Es preciso que la biblioteca cuente con un mnimo necesario de

volmenes, en las dos carreras impartidas en la institucin, as
como tambin la suscripcin a revistas especializadas es una
necesidad apremiante. Adems en la biblioteca se sugiere la
instalacin de equipo de comput con conexin a Internet, as como
una lista de direcciones de bibliotecas virtuales en otros pases, y
como parte del control interno se propone que se cuente con
sistema de informacin completa, exacta y oportuna, para conocer
el ndice de utilizacin de los volmenes existentes.

11. Creacin de un centro de investigacin cientfica en la institucin,

donde se impulse y se fortalezca la investigacin educativa,
cientfica y tecnolgica en la institucin, mediante la generacin de
proyectos y la difusin de la informacin que den soluciones a
necesidades

manifiestas

que

propicien

el

desarrollo

departamental, institucional, local y nacional.

12. Se propone fomentar la formacin de investigadores por medio de la

inclusin de alumnos casi egresados, en los proyectos de investigacin
dirigidos por los docentes-investigadores, con el objetivo secundario de
titular a los alumnos.

13. Es vital la adquisicin de la maquinaria y equipo correspondiente para los

talleres de ingeniera industrial, y del equipamiento de los laboratorios de
qumica de la misma carrera. As como tambin la instalacin del equipo

27

en los laboratorios de publicidad y mercadotecnia de la carrera en

administracin.

14. Se propone la creacin del departamento de actividades extraescolares y

deportivas, para ofrecer una educacin integral. As como la creacin de
los espacios fsicos para la prctica de las actividades culturales,
extraescolares y deportivas.

15. Se

sugiere

fomentar

entre

los

directivos,

el

personal

docente,

administrativo y de apoyo, el trabajo en equipo, desarrollar la cultura de la

calidad y la mejora continua, haciendo nfasis en los beneficios,
institucionales e individuales, que se derivan con la prctica de estas
actividades as como despertar y desarrollar en los mismos el sentido de
pertenencia, responsabilidad y tica .

16. Se propone para reforzar la teora dada a los alumnos por los profesores,
se incrementen las actividades prcticas, las cuales deben de ser para
todos los diferentes grados existentes en la institucin. As tambin se
incrementen los concursos internos de creatividad.

17. Divulgar los resultados de esta investigacin para que sean utilizados por
la Direccin General de Institutos Tecnolgicos Descentralizados y as
analicen cada una de las variables usadas en esta investigacin y que
inciden directamente en la calidad de la educacin.

18. Sin duda la presente

investigacin abrir ms lneas para trabajos

posteriores, ya que esta metodologa es una contribucin al estudio de la

calidad en la educacin impartida en el Instituto Tecnolgico Superior
Purhepecha, se puede extrapolar a todos los Institutos Tecnolgicos

28

Descentralizados en el Estado de Michoacn, y a los ubicados a nivel

nacional.
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32

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Poder Ejecutivo Federal, Mxico, Pg. 84

33

LA ECONOMETRIA APLICADA AL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL
Dr. Genaro Snchez Barajas, Profesor investigador de la Facultad de Economa de la
UNAM.
Dr. Javier Chvez Ferreiro, Profesor-investigador del Instituto Tecnolgico de Morelia.
chavezferreiro@yahoo.com
Dr. Joel Bonales Valencia, Profesor Investigador, Instituto de Investigaciones econmicas
y empresariales, UMSNH. J_bonales@yahoo.com

Objetivos
Mostrar que con la econometra se puede hacer anlisis estructural y de prediccin de
fenmenos relacionados entre si, como es el caso de la competitividad y de los factores
que la determinan.
Planteamiento del problema
Son muchos los factores que inciden en la determinacin de la competitividad, trmino con
un significado tan amplio que intelectuales como Paul Krugman ( Porter, 1997) han dicho
que es una forma potica de as llamarle a la productividad. Su determinacin se vuelve
ms difcil si se indica qu sta puede y debe definirse macro y microeconmicamente;
sectorial y regionalmente, en un punto o en un periodo de tiempo o digamos por tamao de
empresa.
Independientemente del alto grado de dificultad que implica la determinacin de este
concepto, es conveniente sealar que en los ltimos 35 aos, digamos desde que en
particular Porter ( 1991) la introdujera en el anlisis econmico como factor explicativo del
porqu los pases y su empresas eran o no exitosos en los mercados, su estudio y
aplicacin han cobrado importancia tanto en el mbito acadmico como en los sectores
pblico y privado. Por consiguiente y refirindonos concretamente a Mxico, forma parte
de las materias que se imparten en las escuelas relacionadas con el desarrollo empresarial,
es elemento importante de los planes de negocios de las empresas y de los planes de

34

desarrollo que instrumentan la federacin, los estados y los municipios. Ello se debe a que
en su conceptualizacin y en su instrumentacin estn inmersos los factores de la
produccin, la tecnologa, la organizacin, el tiempo y el espacio y, por consiguiente, se
considera que influye significativamente en la incursin exitosa de las empresas en los
mercados, en la solucin del desempleo y en la mejor distribucin del ingreso, por sealar
algunos de los alcances que se pueden tener cuando se implementa adecuadamente.
Al no haber una definicin totalmente aceptada de la competitividad ello significa que hay
un problema conceptual a resolver y por ende, surge la conveniencia de que en los medios
acadmicos se contine estudiando con objeto de lograr un mejor entendimiento de la
misma, de manera que al emanar una concepcin clara sobre ella, al plasmarla en
programas de trabajo, su efecto sea positivo y duradero en la rentabilidad y productividad
de las inversiones tanto pblicas como privadas.
Con base en lo antes sealado es que se acotar el problema refirindolo exclusivamente al
mbito empresarial, de manera que en este documento no se explorar la determinacin de
la competitividad por ejemplo, desde el punto de vista sectorial o espacial.
En este sentido, el acotamiento del estudio de la competitividad todava se har ms
concreto al referirlo exclusivamente a empresas con un producto como el aguacate, que
tiene fuerte incidencia en la economa de Michoacn y justifica su estudio con mtodos
como el economtrico aqu sugerido, en particular ahora que este fruto se exporta a los
Estados Unidos, donde se compite fuertemente con otros pases por lo que las empresas
michoacanas deben de contar con referencias tericas apropiadas para mejorar o adecuar
sus sistemas de produccin, de comercializacin y de distribucin a las exigencias de los
consumidores y a la presin ejercida por sus competidores extranjeros. .
Contexto referencial
La teora de la competitividad es una de las principales hiptesis que en el mundo de la
economa y de los negocios de la actualidad, se estudia con ahnco en todos los pases, en
sus organizaciones empresariales, en sus universidades y en sus centros de investigacin
avanzada, en virtud de que expresa polticas pblicas y privadas, estrategias e ideas sobre
los presuntos programas que se deben de instrumentar, a nivel macro y micro, para que
tanto los pases como sus empresas incursionen exitosamente en los mercados globalizados.
La econometra es un mtodo cientfico que tiene la capacidad para hacer anlisis de
estructura y de prediccin, caracterstica que ayuda al investigador a plantear y desarrollar
con rigor tcnico sus hiptesis sobre cmo deben de interrelacionarse las variables,
estableciendo su corresponsabilidad, as como para disear escenarios futuros de
comportamiento, en este caso de la competitividad de una empresa con un sustento terico
fundamentado en las matemticas, la estadstica y la probabilidad. En otras palabras,
permite hacer diagnsticos sobre la competitividad actual y proporciona elementos para el
diseo de planes y programas que hagan factible su incremento en el futuro.
En este trabajo se demuestra lo anterior, referido en particular al anlisis estructural porque
lo limitado del espacio no permite hacerlo en el mbito de la prediccin.
Sustento terico
Los fundamentos de la econometra tradicional y de series de tiempo estn constituidos por
mtodos matemticos y estadsticos de estimacin de la dependencia de una variable
endgena de otra(s) variable(s) exgena(s), as como de la cuantificacin o asociacin que

35

pueda existir entre ellas. Por consiguiente su aplicacin permite expresar y hacer
mediciones econmicas, es decir, hace posible expresar una teora econmica en forma
matemtica ( modelos uniecuacionales o multiecuacionales), y verificarla con indicadores
estadsticos ( pruebas de hiptesis).
Dentro de los mtodos matemticos aplicados a la economa y a los negocios destaca el de
mnimos cuadrados, en virtud de que con l se puede hacer anlisis de regresin y de
correlacin, tanto simple como mltiple.
Con el anlisis de regresin se puede determinar la dependencia de una variable (Y) de
otra variable (X), cuando es una regresin simple o, de varias variables (X,Z,Q) cuando se
trata de una regresin mltiple. A la primera, Y, se le denomina variable dependiente (
tambin llamada endgena, explicada o regresada); a la segunda, (X), se le conoce como
variable independiente, explicativa, exgena o regresora. Con el anlisis de correlacin se
cuantifica la relacin, asociacin o grado en que X explica a Y.
La dependencia de Y de X matemticamente se expresa as: Y=f(X) y se le llama forma
funcional . El desarrollo matemtico y sobre todo su aplicacin en computadora en la
actualidad pone a disposicin del investigador muchas formas funcionales para hacer
anlisis de regresin y de correlacin. Entre las ms conocidas estn la de la recta, la de la
parbola, la exponencial, hiprbola, la reciproca, etc.
Cualesquiera que sea la forma funcional que se utilice, sta siempre ser una expresin
sencilla de la realidad, es decir, nunca la retratar totalmente. El econometrista est
consciente de ello y por eso al escribir la ecuacin de regresin de la forma funcional que
seleccion para su estudio, para explicar el comportamiento de Y en funcin de X
complementa sta ltima con otra variable que denotaremos con la literal U y llamaremos
variable residual, la cual contiene al resto de variables explicativas de la totalidad de las
variaciones que experimente Y, en otras palabras, con U se tiene el retrato completo de la
realidad que se desea explicar. As, a manera de avance diremos que si la forma funcional
que se usa es la recta, su ecuacin correspondiente ser Y= a+bX+U.
As, si le damos valores a Y e X y tratamos de encontrar los valores de a y b para observar
los cambios en Y cada vez que X cambie de valor, el mtodo de mnimos cuadrados
proporciona las ecuaciones normales cuya solucin da los valores de a y b. Es
importante decir que los valores que toma Y cada vez que le damos valores a X son
estimaciones y las denotamos con Yc, puesto que como se recordar, el ajuste no es al cien
por ciento, en otras palabras con la ecuacin anterior no se retrata por completo a la
realidad de Y simplemente con X, luego entonces hay una diferencia entre la Y real y la
estimada, Yc. Aqu surge la bondad del mtodo de mnimos cuadrados, que se llama as
porque con su aplicacin se logra que matemticamente la suma de las desviaciones de Y e
Yc sea un mnimo, de ah pues el nombre.
Por otra parte debe decirse que para hacer anlisis de estructura entre las dos variables Y e
X, no es necesario considerar todo en universo de datos de que se disponga de Y e X, basta
tomar una muestra de los mismos para correr las regresiones y hacer el anlisis de
estructura entre Y e X. Para establecer la diferencia entre el universo y la muestra se
acostumbra expresar las variables del universo con letras griegas y las de la muestra con
letras del alfabeto latino. As:
Yi c = + X i + U i

36

Donde:
Yc: variable endgena, explicada o dependiente;
X i : variable exgena, explicativa o independiente;
Ui; perturbacin aleatoria o explicacin de los efectos que no explica X i
sobre Yi ;
y : parmetros desconocidos del universo cu yo valor es necesario
determinar ( estimar ).
i=1,2,3,esimo trmino.
Por consiguiente podemos reiterar que el propsito la econometra es
estimar valores de Yc a partir de las estimaciones que con a y b se haga de
de y a partir de una serie de observaciones o datos muestrales de las
variables Y i , X i con i= 1,2,3,......,n, mediante la solucin de un sistema de
ecuaciones normales, que permite calcular las incgnitas del sistema, es
decir, conocer los valores de los parmetros propuestos por la relacin Y=
f(X).
Ahora bien el mtodo de mnimos cuadrados (Carrascal, 2001) se
fundamenta en el cumplimiento de las siguientes hiptesis o supuestos
clsicos :
1. Implcitas en la especificacin de la ecuacin del modelo est la
linealidad de la relacin y la constancia de los parmetros.
2. No existen relaciones lineales exactas entre las variables explicativas
o regresoras, adems de que estas no son variables aleatorias.
3. Existe linealidad exacta entre las variables solo cuando la variable
independiente esta elevada a la potencia 1 (Gujarati, 1990:32) y se

4.

5.
6.
7.

exclu yen trminos como x 2 , x 2

entre otros. De las dos
interpretaciones de linealidad la de los parmetros es la ms
importante en la teora de la regresin y significa que los parmetros
estn elevados a la primera potencia.
Las perturbaciones aleatorias son variables (aleatorias o estocsticas)
independientes e igualmente distribuidas normales de media cero y
cierta varianza.
No existe autocorrelacin (son independientes) entre si las
perturbaciones aleatorias. U i
Todas las perturbaciones aleatorias tienen igual varianza, i.e., hay
homocedasticidad, de las U i .
Existe cero covarianza (cov) entre la variable explicativa (X i ) y la
variable o perturbacin aleatoria (Ui), es decir, no estn
correlacionadas, de manera que su significancia en la variable
dependiente (Y i ) es separada y aditiva. Cuando X e Ui estn
correlacionadas (positiva o negativamente) es difcil aislar la
influencia individual de X i y de Ui sobre Y i (Gujarati, 1990:59). Esta
hiptesis 7 se cumple cuando Y i no es una variable aleatoria (ver
hiptesis 2), en cu yo caso Cov(X i , i )=0.

37

Por la importancia observada en estos supuestos en que intervienen la correlacin, conviene

decir que la cuantificacin de la relacin que existe entre Y e X, independientemente de que
sean variables cualitativas o cuantitativas, se hace con estadsticas como el coeficiente de
correlacin, R, el de determinacin, R2 y el de determinacin ajustado R 2 .
Se dice que cuando R tiende a uno, existe una fuerte relacin o correlacin
entre X y Y, tal que X es una buena variable explicativa de Y. Es decir,
podemos explicar el comportamiento de Y basndonos en el comportamiento
de X. En este caso se dice que a medida que aumenta X, Y tambin lo hace.
Grficamente:

y=f(x)

Igualmente cuando R tiende a -1, tambin hay una fuerte correlacin

relacin entre X y Y, por lo que la primera sirve para explicar
determinar adecuadamente los cambios en Y. Pero en este caso a
medida que X aumenta Y disminuye.
Resumiendo podemos decir que en econometra la relacin lineal simple
entre dos variables se denomina modelo lineal simple, MLS.
La estimacin puntual de los parmetros poblacionales y se hace por el
mtodo de mnimos cuadrados que minimiza la suma de los cuadrados de los
residuos,

2
i

y que garantiza ciertas propiedades estadsticas de los

estimadores a y b, de los parmetros y , que aseguran la confiabilidad

del proceso de inferencia ( a partir de una muestra se estiman o infieren los
valores de los estimadores de los parmetros). Las propiedades de los
estimadores as obtenidos son: que son lineales, insesgados, ptimos,
suficientes, consistentes y eficientes.
As, la ecuacin de regresin, que toma valores de una muestra de valores
de Y i e X i es :
Yc= a+bX+ ei

donde:

38

a es estimador de
b es estimador de
Yc es estimador de Y
ei es el estimador de Ui
El mtodo de mnimos cuadrados, basado en los mnimos cuadrados
ordinarios, MCO, minimiza

2
i

puesto que ei i =Y i -Yc i =Yc-a-bX i .

De la competitividad

Los fundamentos de la competitividad estn constituidos por el mtodo del anlisis
comparativo entre variables que pueden ser cualitativas y cuantitativas, referidas ya
sea

a bienes o a servicios. Luego entonces su definicin y aplicacin se

fundamentar en el anlisis comparativo de

las ventajas comparativas y

competitivas que se identifiquen en las empresas productoras y exportadoras de

aguacate de Michoacn.

Aun cuando la competitividad se origina ( Bonales, 2003:56) en tres niveles: a

nivel pas, a nivel sector y a nivel empresa, nosotros la estudiaremos slo a nivel
de empresa sealando que es un concepto relativo puesto que no todas las
empresas tienen los mismos niveles de competencia en los mercados.

En este sentido es que la competitividad se definir (Snchez Barajas, 1997: 45)

como la

capacidad que tiene una empresa para incursionar, crecer o

consolidarse en el mercado. Dicha capacidad tiene un enfoque sistmico ya que

se halla en cada uno de los departamentos o mdulos en que est constituida la
empresa, mismos que en un proceso simbitico le permiten a sta posicionarse
con su producto/servicio en el mercado temporal o permanentemente,

As es

que para evaluar las posibilidades de xito de un producto y/o servicio en una
economa abierta, se propone utilizar un conjunto de variables de naturaleza
cualitativa y cuantitativa: estticas algunas de ellas, otras

dinmicas,

preferentemente de productividad, rentabilidad y eficiencia, etc., que permitan

aproximar en mayor forma el concepto de competitividad al nivel especfico
deseado. Ello significa que con base en el conocimiento de la economa de la
entidad y de su potencial de crecimiento estratgico, expresado sectorial y
regional mente, ahora a nivel de empresa se deber de aplicar la metodologa que

39

el proceso de investigacin recomiende para determinar objetivamente su

competitividad. Para ello se sugerir medir por ejemplo, el dinamismo del
mercado, la participacin del producto y/o servicio en el

mismo,

posicionamiento en trminos de calidad, precio, tecnologa, diseo, marca,

organizacin, disponibilidad de materia prima y de mano de obra, calificada y no
calificada; etc..

Metodologa :
Los pasos a seguir son:
Primero, se especifica el modelo a utilizar, es decir se establecer la teora de que el
producto: aguacate (Q) de una empresa depende de los insumos de mano de obra (L) y de
capital (K). La cual ser la hiptesis a verificar ( la teora es una hiptesis) . Para ello se
supondr que Q tienen una relacin directa con L, es decir, que al aumentar L tambin
aumenta Q, por lo que el signo del coeficiente de L ser positivo (+); tambin, que existe
una relacin directa entre Q y L, en otras palabras, que a medida que aumenta K disminuye
Q aumenta, por lo que el coeficiente de K tambin tendr signo positivo(+).
Segundo,se har una investigacin documental para identificar la existencia de datos de
corte transversal o de series de tiempo, preferentemente aquellos que correspondan a las
variables arriba enunciadas.
Tercero, al contarse con la informacin, se utilizar el mtodo grfico del diagrama de
dispersin para identificar la forma funcional que se utilizar para hacer los anlisis de
regresin y de correlacin, utilizando el mtodo de mnimos cuadrados.
Cuatro, se obtendr la ecuacin de regresin y se analizarn sus coeficientes o parmetros
en una primera instancia, para verificar si sus signos corresponden a la relacin que se
establezca entre las variables dependiente (Q) e independientes (L,K); enseguida, se
evaluar el valor que tomen los coeficientes de determinacin y de determinacin ajustado
con objeto de conocer la relacin global entre ellas: en este contexto es que tambin se
calcularn los coeficientes de correlacin parcial para detectar el grado en que cada una de
las variables explicativas influye en el comportamiento de la variable dependiente. Acto
seguido, se har la prueba de significacin para cada uno de los parmetros (prueba t), as
como la significacin global de todos ellos (prueba F) sobre Yc.
Quinto, si estadsticamente se demuestra la teora de que el producto (Q) depende de las
variables exgenas seleccionadas (L,K), se estar en condiciones de hacer un anlisis de
estructura sobre la competitividad con el rigor cientfico que tiene la econometra; en este
caso, de visualizar cmo el producto de la empresa puede resultar ms atractivo en los
mercados, para ello se deber hacer un estudio profundo sobre las caractersticas de los
factores mano de obra y capital con el propsito de localizar su combinacin ptima para
que genere economas de escala, abata costos de produccin, comercializacin y
distribucin, as como para que en su presentacin: volumen de las cajas, calibre o tamao

40

de los aguacates, grado de maduracin, vida en anaquel, especie predilecta . Etc. resulte
competitiva su penetracin en los mercados del pas y del extranjero.

Resultados
Se encontraron datos de la empresa (Salvatore, 155 ) que adecuamos definiendo un periodo
de los ltimos 15 aos para las tres variables: Q en toneladas, L, en horas hombre y , K en
horas maquina, los vienen cuales son:
Ao
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006

Q
2470.000
2110.000
2560.000
2650.000
2240.000
2430.000
2530.000
2550.000
2450.000
2290.000
2160.000
2400.000
2490.000
2590.000
2590.000

L
2425.000
2230.000
2463.000
2565.000
2278.000
2380.000
2437.000
2446.000
2403.000
2301.000
2253.000
2367.000
2430.000
2470.000
2470.000

K
1850.000
1150.000
1940.000
2450.000
1340.000
1700.000
1860.000
1880.000
1790.000
1480.000
1240.000
1660.000
1850.000
2000.000
2000.000

Con el propsito de ilustrar la aplicacin del mtodo de mnimos cuadrados se corri la

regresin para encontrar la ecuacin de regresin que pudiera expresar la teora de que Q= f
(L,K), hallndose los siguientes resultados:

Dependent Variable: Q
Method: Least Squares
Date: 06/23/07 Time: 05:15
Sample: 2001 2015
Included observations: 15
Variable
Coefficien
t

Std. Error

t-Statistic

Prob.
0.0046
0.0005
0.0516

C
L
K

-4435.140
3.161868
-0.402095

1276.465 -3.474548
0.667584 4.736287
0.186097 -2.160673

R-squared
Adjusted R-squared
S.E. of regression
Sum squared resid

0.976148
0.972173
27.41628
9019.827

Mean dependent var

S.D. dependent var
Akaike info criterion
Schwarz criterion

41

2434.000
164.3515
9.637007
9.778617

Log likelihood
-69.27755
Durbin-Watson stat 1.877206

F-statistic
Prob(F-statistic)

245.5525
0.000000

Ecuacin de regresin: del cuadro anterior se observa que ella es:

Q= -4435.140+3.161868L-0.402095K
Al observarla se comprueba que no hay correspondencia del signo de K con la teora de la
produccin arriba establecida, lo cual es un sntoma que revela alguna irregularidad que es
preciso identificar y elimninar. Enseguida se calcularon los coeficientes de correlacin
parciales para detectar qu variable exgena L, K, explicaba ms a Q. Ellos fueron:
Q
L
K
Q
1.000000
0.983295
0.965174
L
0.983295
1.000000
0.993078
K
0.965174
0.993078
1.000000
Claramente se observa que la mano de obra (0.983295) incide en el producto de la empresa
ms que el capital invertido (0.965174). Por otra parte, los resultados del cuadro anterior
tambin muestran que las variables independientes L y K estn altamente asociadas ya que
su coeficiente de correlacin parcial es de 0.993078, situacin que estadsticamente revela
que existe multicolinialidad entre L y K, lo cual es preocupante para hacer anlisis de
estructura como el que aqu se pretende hacer ya que impide conocer el impacto directo de
cada una de ellas en Q.

Consecuencias de la alta correlacin entre variables explicativas:Los coeficientes

estimados con el mtodo de mnimos cuadrados ordinarios, en opinin de D. Salvatore (
1993:151), pueden ser estadsticamente insignificantes, aun cuando se vea que R2 tenga
valores muy altos y, lo que es ms importante, los coeficientes estimados aun siguen siendo
INSESGADOS. No obstante lo anterior, este mismo autor menciona que si el propsito
principal de la regresin es el PRONOSTICO la multicolinealidad no es un problema si
el mismo patrn de multicolinealidad persiste durante el perodo pronosticado.
Para corroborar la existencia de multicolianealidad entre L y K, hacemos el anlisis de las
ts de cada uno de los factores de la produccin: L,K. Estas ts que aparecen en el cuadro
de arriba son las estadsticas que permiten verificar si la teora se est cumpliendo, es decir,
si son estadsticamente significativas para L y para K, se dice que se ha verificado la teora
de que Q depende de L y K. Efectivamente, al observar la ltima columna del cuadro y
cuyo encabezado es la probabilidad; s sta es igual a cero se dice que el coeficiente de la
variable(s) independiente(s) es significativamente diferente de cero. As sucede con L
pero no con K; al surgir esta inconsistencia el investigador debe checar los valores del
coeficiente de determinacin mltiple
R2 y el de determinacin ajustado R 2 ; que
son altos y constitu yen otra evidencia que induce a verificar ahora, si F es
significativa estadsticamente. Recurdese que F es la prueba estadstica
global de que L y K explican a Q. Al observar que F muestra una
probabilidad de cero como la t de L se dice que el coeficiente de L es
diferente de cero; sin embargo, en este caso como la t de K tiene una

42

probabilidad distinta a cero, su coeficiente no es estadsticamente

significativo o que no es diferente de cero. Derivado de este diagnstico se
conclu ye que existe multicolinealidad (Carrascal, 2001:162) entre L y K.
Esta situacin indica que los estimadores ( coeficiente de K) ha perdido
alguna de las propiedades, por lo que debemos modificarlo eliminando de
inmediato la multicolinealidad . Los mtodos que existen para ello son:
a) Ampliar el tamao de los datos muestrales;
b) Utilizar informacin a priori;
c) Se transforma la relacin funcional: incrementando o deflactando las variables del
modelo.
d) Se omite una de las variables altamente colineales. En este caso puede surgir un
problema de especificacin o error si la teora seala que dicha variable omitida se debe
incluir en el modelo, por ello no es recomendable.
Nosotros nos decidimos por utilizar el mtodo de la deflactacin para eliminar el alto
grado de asociacin entre las variables explicativas L y K. Los resultados a que llegu son:

Dependent Variable: Q1
Method: Least Squares
Date: 06/28/07 Time: 07:25
Sample: 2001 2015
Included observations: 15
Variable

Coefficien
t

Std. Error

t-Statistic

Prob.

C
L1
K1

88.20037
0.694668
0.396844

67.84167
0.043527
0.057280

1.300091
15.95933
6.928206

0.2180
0.0000
0.0000

R-squared
0.997630
Adjusted R-squared 0.997235
S.E. of regression
139.2072
Sum squared resid
232543.6
Log likelihood
-93.64995
Durbin-Watson stat 3.307175

Mean dependent var

S.D. dependent var
Akaike info criterion
Schwarz criterion
F-statistic
Prob(F-statistic)

4165.313
2647.157
12.88666
13.02827
2525.245
0.000000

Luego la nueva ecuacin de regresin es Q1= 88.20037+0.694668L1+0.396844K1 con la

cual ahora si podemos hacer anlisis de estructura, es decir, analizar de qu manera L y K
pueden hacer competitivo el producto de la empresa, Q.
En este orden de ideas, tambin observamos que ahora los signos de los coeficientes de L y
K son congruentes con la teora establecida y que hay consistencia total entre los
resultados de las ts de L y K con los de F, en virtud de que al mostrar la probabilidad un
valor de cero para las tres, ello indica que los coeficientes de L y K son significativamente

43

diferentes de cero, lo cual muestra que L y K en realidad explican bien a Q y se dice que
est bien definido el modelo matemtico que expresa la teora que se describi arriba. No
sobran ni faltan variables independientes para explicar la competitividad del aguacate en
funcin de la mano de obra y del capital invertido en la empresa. Esta situacin
satisfactoria tambin se constata con los resultados que arroja el nuevo coeficiente de
correlacin parcial que existe entre L y K, ya que ahora es de 0.947923875 que es menor
que el de 0.993078 que exista cuando se detect el alto grado de asociacin entre ellas en
el modelo de regresin inicial .

Q1
L1
K1

Q1
1

L1
K1
0.99405639 0.97330280
5931
6985
0.99405639
1
0.94792387
5931
58
0.97330280 0.94792387
1
6985
58

Conclusiones
1.-La econometra es un buen mtodo para abordar el anlisis de la competitividad de una
empresa;
.2- El anlisis puede ser para uno o varios productos de la empresa;
3.- No es restrictivo al anlisis de una sola causa determinante de la competitividad; se
pueden incorporar diversos factores explicativos o causales de la competitividad de los
productos de la empresa: aqu se ilustro con dos, L y Q;
4.- Tiene la ventaja de que se pueden usar tanto variables cualitativas como cuantitativas
en el anlisis de la competitividad de Q;
5.- En la actualidad con la computadora y el uso de programas especializados como el
Econometric Views, al que se puede acceder con relativa facilidad, se pueden hacer todas
las aplicaciones economtricas necesarias para determinar la causa y efecto de los factores
de la produccin y de otras variables como los salarios, la capacitacin de los trabajadores,
la formacin de empresarios, la participacin de los proveedores, la funcionalidad de los
canales de desplazamiento del producto, la eficiencia de los puntos de venta en la
comercializacin del producto, la determinacin competitiva de los precios, la efectividad
de los programas de mercadotecnia y de la publicidad, etc. en la determinacin de la
competitividad del producto y de la rentabilidad y productividad de la empresa que lo
produce y lo exporta a los mercados mayoristas y minoristas, tanto del pas como del
extranjero;
6.- En suma, no tiene ms limitaciones que la disponibilidad y naturaleza de los datos para
determinar la competitividad, limitaciones que tambin tienen otros mtodos porque al fin y
al cabo un mtodo es el medio para alcanzar un fin, en este caso determinar la
competitividad del aguacate de una empresa.

Bibliografa

44

Bonales, Valencia Joel et al ( 2003), Competitividad internacional de las empresas

exportadoras de aguacate.- Mxico, Ininee, Universidad Michoacana de San Nicols de
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____________(2005), La Estadstica como Mtodo de Anlisis Econmico. Facultad de
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___________(2007), Introduccin a la Econometra.- Facultad de Economa: UNAM.
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Mxico.
Salvatore, Dominick (1993), Econometra. Editorial Mc Graw Hill..

45

CARACTERIZACION
COMPETITIVA
AL
SECTOR
DEL
CALZADO EN BUCARAMANGA FRENTE A LAS BARRERAS DE
ENTRADA
CARACTERISTICAS

AUTOR:
COAUTORES:
UNIVERSIDAD

CIUDAD
CORREO

Investigacin en competitividad frente al proceso de

Globalizacin Trabajo de investigacin con la participacin
de estudiantes
GLADYS MIREYA VALERO C
DIANA PAOLA DAZ MNDEZ
OSCAR MAURICIO VELSQUEZ CARREO
Universidad Pontificia Bolivariana, Seccional Bucaramanga
Escuela de ingenieras y administracin
Facultad de administracin de empresas
Grupo de investigacin en administracin GIA
Inscrito a Colciencias
Bucaramanga- Colombia
gvalero@upbbga.edu.co

OBJETIVOS:
1.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar las barreras de entrada existentes en el sector del calzado de
Bucaramanga para formular estrategias competitivas enfocadas a disminuir la
amenaza en la incorporacin de nuevos competidores en el mercado.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Analizar el sector del calzado desde la perspectiva de las barreras de
entrada en aspectos tales como: Economas de escala, diferenciacin de
productos, acceso a canales de distribucin, requisitos de capital y polticas
gubernamentales.
 Formular estrategias orientadas al fortalecimiento de las barreras de
entrada en el sector calzado de Bucaramanga.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las condiciones actuales de la industria llevan a las empresas a realizar cambios
de enfoque en la gestin de la organizacin para marcar una pauta con respecto a

46

las dems ya que el mundo vive un proceso acelerado de cambio, globalizacin y

competitividad. Por lo anterior la competitividad, se ha convertido en un objetivo
organizacional para las empresas que buscan diferenciarse y que quieren hacerle
frente a la globalizacin para crecer a futuro, donde se pretende consolidar la
situacin actual de cada una de ellas y a la vez plantear estrategias sostenibles a
largo plazo que permitan alcanzar un posicionamiento no solo en el mbito local,
sino tambin internacional.

Actualmente las condiciones para los pases en va de desarrollo y en especial

para Colombia no son muy favorables debido a que no disponen de la capacidad
econmica y tecnolgica con la que cuentan los pases desarrollados. Sin
embargo, Colombia cuenta con una industria de calzado fuerte, la cual en el futuro
puede generar una mayor participacin en el mbito mundial con nuevas
oportunidades de mercado, alcanzando un mayor desarrollo del sector por medio
de planes de reestructuracin, como lo son la capacitacin de la mano de obra,
mejoramiento de la calidad de materias primas y la calidad en el proceso
productivo, los diseos, el servicio, la innovacin y tecnificacin; factores que
indican si una industria es competitiva y puede enfrentar la amenaza de la
incorporacin de nuevos competidores al sector.

Para aprovechar nuevas oportunidades de negocio y acuerdos internacionales que

realizan los pases, es necesario generar fuentes propias de innovacin y cambios
tecnolgicos que consoliden la produccin hacia actividades con mayor valor
agregado debido a que ser competitivo requiere de un proceso de planeacin
estratgica, enmarcado en la sistematizacin y coordinacin de todas las
actividades organizacionales orientadas a elevar los ndices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad.

Mientras se realiza el proceso de aumentar los indicadores de productividad y

competitividad en el subsector de calzado, se deben fortalecer las barreras de

47

entrada de la industria local. Estas barreras son un factor clave al momento de

competir con otras economas, pues cuando el pas reduce aranceles aduaneros
por tratados de libre comercio o por el simple efecto de la globalizacin, la
industria no permite que se invada el mercado local y nacional de productos de
otras naciones, pues ha fortalecido, previamente a la apertura de su economa,
las barreras de entrada por medio de estrategias de competitividad relacionadas
directamente con el desarrollo de la industria.

Por eso existe actualmente la necesidad imperante de concientizar a las empresas

a iniciar un mejoramiento integral en los procesos internos tanto en la produccin
como en la administracin, para poder encauzarlos en un desarrollo general del
subsector calzado y poder disminuir la amenaza nuevas incorporaciones al
mercado e incursionar en otras naciones con economas atractivas para el
comercio.

Este estudio esta estructurado en tres partes bsicamente: la metodologa, el

anlisis del trabajo de campo y el diseo de las estrategias competitivas. As
mismo a partir del trabajo realizado se expresan unas conclusiones con base en
los resultados obtenidos de acuerdo a la metodologa.

CONTEXTO REFERENCIAL
El calzado en Bucaramanga es un sector dinamizador de la economa local, pues
esta actividad promueve el uso intensivo de mano de obra en la ciudad, es decir,
es una gran fuente de empleo.
Bucaramanga es la segunda ciudad del pas con mayor numero de empresas
fabricadoras de calzado con el 19% de las 2400 empresas estimadas en el mbito
nacional, despus de Bogota que cuenta con el 28%, y por encima de ciudades
como Cali (12%), Ccuta (10%), Medelln (8%), Barranquilla (3%) y Pereira (3%)4.
4

bisonte.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp, ACICAM, Combate al contrabando, Puntos

para una agenda interinstitucional. Resumen Ejecutivo. Colombia. 2000.

48

Estas empresas participan en un mercado nacional de 110 millones de pares de

zapatos al ao de los cuales 35 millones de pares ingresan al pas por
contrabando y 75 millones de pares hacen parte de la produccin nacional y de los
legalmente importados5.

A su vez el mercado naciona,l se circunscribe en un mercado global donde la

produccin mundial de pares de zapatos al ao se estima en 10.000 millones, de
los cuales China es el principal productor con 5.500 millones de pares al ao6 y
exporta 3.420 millones7. Estos datos indican que el mercado nacional es el 1.1%
del mercado mundial, conociendo que este porcentaje se compone en 1/3 de
contrabando y el restante de importaciones legales y de la produccin nacional.

A pesar de ser poco representativos en el mundo, la industria del calzado

colombiano genera aproximadamente 250.000 trabajos, (35.000 empleos directos,
140.000 empleos indirectos y 70.000 empleos informales)8 los cuales representan
el 14% del empleo industrial del pas y es el tercer sector generador de empleo
despus del Textil y Qumicos9.

De acuerdo con los anlisis de especialistas del sector hay tres segmentos de
mercado donde se puede competir: (1) produccin masiva estandarizada de muy
bajo costo, (2) alta calidad y alto diseo y (3) intermedio, donde no se compite por
costo pero tampoco se le apunta al segmento mas alto10.

IBID
www.bancomext.com.mx, BANCOMEXT, Entorno Nacional e Internacional, Comercio Exterior.
Mxico.
7
www.cueronet.com/paises/articulos/omcchina0202vz.htm, La comunidad del cuero, Cmo se
beneficiara la industria del cuero de la entrada de China en la OMC?. Venezuela.
8
bisonte.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp, ACICAM, Combate al contrabando, Puntos
para una agenda interinstitucional. Resumen Ejecutivo. 2000.
9
IBID
10
La Republica, A buscar la asociatividad para enfrentar el TLC, Colombia. 24 de Agosto de
2004.
6

49

Es recomendable que la industria del calzado de Bucaramanga se especialice en

el tercer segmento de mercado11 para poder enfrentar con mayor fuerza a la
competencia exterior, teniendo en cuenta que en el futuro cercano afrontara
Tratados de Libre Comercio con otros pases del mundo, el sector debe
prepararse para competir con las empresas de otros pases, que intentaran
conquistar

el mercado nacional y tambin para participar activamente en el

mercado de otras naciones.

SUSTENTO TEORICO
La competitividad es un trmino muy nombrado en los actuales tiempos, en los medios empresariales,
polticos y econmicos en general. Por eso es comn en las organizaciones,
relacionar explicita o implcitamente la competitividad con su accionar y sus estrategias corporativas.

En trminos generales, se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico12.

La influencia en el contexto organizacional de los conceptos de competitividad, ha

provocado en los negocios la tendencia a un planteamiento ms abierto, expansivo y
proactivo, lo cual es coherente con la situacin del mundo, donde los mercados cada da
son ms abiertos al ingreso de nuevos competidores. Adems las organizaciones, estn
inmersas en sectores industriales que compiten con otros sectores, ya sea del mismo pas o
de otras latitudes.

Segn Porter la estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar
las reglas del juego competitivas, as como las posibilidades estratgicas potencialmente
11

IBID
GORDON, Ian, Como anticiparse a su competencia. Serie empresarial. Oxford-GB: Legis
editores SA. 1989. p. 61
12

50

disponibles para la empresa, lo que llevo a denominar las fuerzas que mueven el mercado,
las cuales estn contenidas en cinco determinantes estructurales de la fuerza de
competencia: Competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos), sustitutos (amenaza
de productos o servicios sustitutos), proveedores (poder negociador de los proveedores),
compradores (poder negociador de los clientes) y competidores en el sector industrial
(rivalidad entre los competidores existentes).Ver grafico 1

Grafico 1. Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

SUSTITUTOS

PROVEEDORES

COMPETIDO
RES DE LA
INDUSTRIA

NUEVOS
COMPETIDORES

51

CLIENTES

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Es lo ms familiar en el concepto de competitividad, las tcticas como competencia de
precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento de servicios para el
consumidor. La fuerte rivalidad se desarrolla cuando una o ms firmas sienten la necesidad
de mejorar su posicin. Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez
reacciones de las firmas rivales13.
La lucha competitiva, en general, afecta a la industria entera y a las empresas. Algunas veces, de alguna
manera, puede traer beneficios a las industrias, como cuando las batallas publicitarias incrementan la
demanda de los productos de toda la industria del ramo. La intensidad de la rivalidad en una industria resulta
de la interaccin de algunos factores estructurales, si las firmas son numerosas y relativamente balanceadas en
tamao, la rivalidad tiende a ser ms intensa que si la industria es dominada por una sola o por pocas firmas.

SUSTITUTOS
Es otra fuerza que afecta la estructura de la industria. En ese sentido, todas las firmas en una industria,
compiten con industrias de productos sustitutos. La disponibilidad de productos sustitutos, sita los lmites en
los precios que las industrias pueden soportar, y tambin delimita sus utilidades potenciales.
El mayor peligro de los productos sustitutos, est en los probables mejoramientos a los precios, y desarrollos
de las caractersticas de los productos de la industria. Segn Michael Porter los productos sustitutos que
merecen la mxima atencin son aquellos que (1) estn sujetos a tendencias que mejoran sus desempeos o
(2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

COMPRADORES
Representan otra fuerza que debe ser considerada en el anlisis del ambiente competitivo. El poder de compra
puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y servicio de las firmas en una industria,
derivando en menores utilidades. En general, si una empresa compra grandes volmenes en relacin con las
ventas totales de otra, la firma proveedora est en clara desventaja. Las firmas proveedoras pueden tambin
estar en desventaja si ellas fabrican productos estandarizados o no diferenciados, y si estos productos sufren
pocos cambios de costos.

13

PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental. 1982. p.37

52

Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores estn parcialmente
integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones
en la negociacin14.

PROVEEDORES
El poder de los proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras, as
mismo puede tener impactos en las utilidades de la industria. Las condiciones bajo las cuales los proveedores
logran extender su poder de negociacin, tienden a reflejar preferencias en sus compradores. As, si la
industria proveedora est dominada por pocas firmas y est ms concentrada que la industria a la cual vende,
esta ser capaz de sobrepasar precios y trminos.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a
los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si ocurren las siguientes circunstancias: (1) que este
dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende, (2) que no estn
obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial, (3) que la empresa no
es un cliente importante del grupo proveedor, (4) que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador, (5) que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o
requieren costos por cambio de proveedor, (6) que el grupo proveedor represente una amenaza real de
integracin hacia delante15.

COMPETIDORES POTENCIALES
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de s las barreras de entrada son
fciles o no de franquear, por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
La rivalidad entre los competidores ser ms difcil en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.

14

PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental. 1982. p.45
15
IBID. p.47, 48

53

Las barreras de entrada representan una importante fuerza competitiva, porque limita el margen de maniobra
de los competidores existentes. La seriedad de las amenazas depende de la reaccin de los competidores
existentes ante las expectativas de una potencial entrada y las barreras de entrada existentes en la industria.
Si hay expectativas de un fuerte contra-ataque por parte de los competidores existentes, la entrada de nuevas
empresas se desalentar, por el contrario, si la respuesta esperada es diferente, se estimular la entrada.
Existen barreras estructurales que son reconsideradas cuando se evalan seriamente las implicaciones de las
amenazas de entrada.
BARRERAS DE ENTRADA


Economas de escala: reduccin de costos unitarios por incrementos peridicos en los volmenes
representa una barrera de entrada. Si las economas de escala prevalecen en la industria, las nuevas
firmas debern entrar a gran escala conjuntamente con fuertes inversiones, o bien debern aceptar las
implicaciones de su desventaja en cuanto a costos.

Diferenciacin de productos: que crea en los consumidores total lealtad a la marca representa otra
barrera. Las diferenciaciones obligan a los interesados en entrar a vencer las lealtades existentes.

Acceso a los canales de distribucin: puede ser tambin una importante barrera. Las fbricas de
nuevos productos alimenticios, por ejemplo, deben persuadir a los comerciantes al menudeo para
obtener espacios en sus estantes. La propia limitacin de espacio en la estantera, requiere de duros
esfuerzos promocinales para vencer esas barreras, algunas veces, la mayora, para el que entra
implica la creacin de nuevos canales de distribucin.

Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigacin y desarrollo.

Poltica gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los requisitos de licencia o altos niveles en los aranceles para entrar los
respectivos productos al pas por parte de la industria transnacional.

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia industrial va ms

all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores
potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden
ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.16

16

PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental. 1982. p. 26

54

Cada fuerza competitiva requiere un anlisis exhaustivo para comprender la competitividad

del sector y de las empresas integrantes del mismo, y entre ellas establecen la intensidad
competitiva as como la rentabilidad del sector industrial.

As mismo las empresas de un sector deben emprender acciones ofensivas o defensivas

para crear una posicin defendible en la industria por medio de estrategias relacionadas con
las cinco fuerzas competitivas. Existen tres estrategias genricas enfrentadas a las fuerzas
que mueven la competencia: (1) liderazgo general en costos, (2) diferenciacin y (3)
enfoque o alta segmentacin17.

METODOLOGIA
Para la realizacin del estudio, lo primero que se efectu fue la aplicacin del instrumento
de encuesta a las empresas productoras de calzado ms representativas de Bucaramanga. En
total se realizaron 52 encuestas. As mismo se recopilo informacin acerca del subsector
tanto a nivel local, nacional e internacional por medio de revistas, Internet, noticias e
informes de estudios realizados sobre el calzado.
Se analizaron los resultados del instrumento aplicado relacionndolo con las variables
estudiadas (Barreras de entrada). Adicionalmente se analizaron las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades para cada una de las barreras de entrada y se dio una calificacin
a cada uno de estos factores por medio de la matriz de evaluacin del factor interno.
Por ultimo se recomiendan estrategias competitivas para fortalecer las barreras de entrada
del subsector calzado de Bucaramanga.

RESULTADOS
ECONOMIAS DE ESCALA: La importancia de las economas de escala para el sector
que las posee es que le permite disminuir los costos por producir grandes volmenes de
pares de zapatos y dificulta a nuevos competidores entrar con precios bajos al mercado.

17

PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental. 1982. p.56

55

En la industria las economas de escala ayudan al desarrollo de las empresas a futuro ya que
se produce grandes volmenes, lo cual es necesario para poder atender mercados
globalizados que demandan grandes cantidades.

DIFERENCIACION DE PRODUCTOS: Hay muchos mercados del mundo que se

diferencian y se especializan, razn por la cual son lo suficientemente competitivos y se les
facilita incursionar en cualquier pas porque cumplen con los estndares de los productos.
Las empresas del sector necesitan invertir en capacitacin para especializar la mano de obra
y ofrecer al mercado productos innovadores, de alta calidad y diferentes por todas sus
caractersticas, ya que muchas de ellas pueden salir del mercado porque no cuentan con la
posicin competitiva para enfrentar la nueva competencia.

CANALES DE DISTRIBUCION: En la medida que el sector atienda bien los canales de

distribucin, los nuevos competidores tendrn que buscar la forma de acceder a ellos,
reduciendo los precios, disminuyendo el margen de utilidad del distribuidor, lo cual
reducir las utilidades de las empresas entrantes.
La industria del calzado de Bucaramanga cuenta con diferentes canales de distribucin y se
debe observar la cobertura en el mbito nacional, y las posibilidades de explorar nuevos
mercados potenciales que no estn siendo cubiertos, sobre todo en el exterior.

REQUISITOS DE CAPITAL: Si las empresas tienen fuertes recursos financieros

asumen una mejor posicin competitiva frente a sus competidores, lo que le
permite sobrevivir mas tiempo en el sector, ampliar el mercado e influir sobre el
poder poltico de donde operan. La creacin de barreras de entrada mediante la
concentracin de recursos financieros es un arma poderosa para el sector y se
puede llevar a cabo por medio de alianzas estratgicas entre las empresas. Es
necesario conocer si las empresas del sector cuentan con suficientes recursos
disponibles para invertir en desarrollo tecnolgico, maquinaria, investigacin y
capacitacin. Se deben buscar los medios para fortalecer las finanzas, ya que la
concentracin de capital destruye a los nuevos competidores o disminuye la
amenaza de entrada ya que se ven obligados a incursionar con mayor inversin
de capital.

56

POLITICAS GUBERNAMENTALES: Las polticas gubernamentales que existen para

el sector de calzado de Bucaramanga en el orden nacional pueden limitar y hasta impedir la
entrada de nuevos competidores por medio de leyes o normas sobre el control del medio
ambiente, requisitos de calidad y seguridad de los productos, etc.
El sector puede llegar a concertar con influyentes grupos de inters poltico y econmico
para brindar apoyo y garantizar el cumplimiento de las regulaciones existentes en el pas
para disminuir la entrada de nuevas incorporaciones al mercado.

CONCLUSIONES:

La industria del calzado de Bucaramanga es un sector dinamizador de la

economa y una gran fuente generadora de empleo en el departamento, la
cual cuenta con gran posicionamiento en el mbito nacional, ocupando el
segundo puesto en nmero de empresas y es reconocida en el entorno
nacional.

La mayora de las empresas de Bucaramanga estn enfocadas a la produccin de

calzado para dama, debido a que estn especializadas en esta lnea de producto por
ser ms econmico de fabricar y porque es el tipo de calzado que tiene mayor
demanda pues las mujeres son quienes demandan mas calzado.

En el sector existe poca asociatividad entre las empresas ya que estas son
individualistas y prefieren no compartir recursos y conocimientos, lo cual se
debe a que no hay conciencia de la importancia de unirse para fortalecer
las empresas y el beneficio que trae para cada organizacin fabricar en
conjunto para incursionar en mercados que exigen grandes pedidos.

En el sector no se tiene conciencia de la importancia de las barreras de

entrada para la industria, por eso no han sido fortalecidas, sin embargo son
vitales para estar mejor preparados y poder enfrentar acuerdos comerciales
con otros pases como el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y
en general la competencia de un negocio tan globalizado como es el
calzado.

57

La mayora de las empresas del sector pertenecen a organizaciones

gremiales, en especial a dos: Asociacin de Industriales del Calzado y
Similares, ASOINDUCALS, que funciona en Bucaramanga, y a la
Asociacin de Calzado, Cuero y Marroquinera, ACICAM, organismo de
carcter nacional que funciona en esta regin como Capitulo Bucaramanga.
ASOINDUCALS brinda apoyo a las empresas de calzado especialmente
organizando ferias donde los fabricantes

comercializan sus productos,

pero no ha logrado proyectarse en otros servicios que puede brindar a las

empresas como asociacin y ACICAM ofrece soporte en investigacin y en
capacitacin, sin embargo no ha logrado agrupar

un considerable

porcentaje de empresas del sector.

Las empresas son concientes de la necesidad de implementar polticas de

calidad ya que han asumido que es necesario velar por la calidad de los
productos para mantener una posicin en el mercado, igualmente el
enfoque que principalmente tienen es el de mejorar los diseos y
diferenciarse por la innovacin de estos.

En Bucaramanga se fabrican gran variedad de zapatos, se pueden

encontrar empresas que elaboran para hombre, mujer, nia y nio, as
como en lneas de calzado formal, informal y deportivo. Existen fbricas que
producen todo tipo de calzado as como otras que se especializan en una
sola lnea de producto.

Los empresarios contemplan la posibilidad de participar de nuevos

mercados, algunos siguen viendo la comercializacin en el mbito nacional
como una alternativa lucrativa para sus negocios, sin embargo competir
solamente en Colombia es una visin cortoplacista y no proyecta a la
empresa a crecer en el largo plazo. Tambin existen organizaciones que
pretenden incursionar en otros pases como Venezuela, Ecuador (pases
vecinos), pases de Centroamrica y Estados Unidos.

As mismo destaca que no examinan la posibilidad de incursionar en

mercados de Europa por la difcil competencia en calidad y diseos, as

58

como en la regin de Asia, donde la competencia es por bajo costos y se

enfrenta ante grandes economas de escala como la de China y Taiwn.

Los diseos de la industria local son obtenidos principalmente de la

consulta en revistas internacionales de calzado, Internet y las ferias a las
que acuden regularmente las empresas. Por eso no existe en el sector
creaciones netamente propias, as como tampoco se imponen tendencias
desde Bucaramanga hacia el exterior.

Frente al anlisis competitivo del sector como industria se encuentra 5.84 lo

que indica que a pesar de las fortalezas este sector no maneja parmetros
competitivos,

aunque

su

capacidad

competitiva

refleja

aspectos

importantes, la influencia del entorno marca una condicin desfavorable

para el sector.

CUADROS Y GRAFICAS (ARCHIVO ANEXO)

BIBLIOGRAFIA

ESTRATEGIA COMPETITIVA, Michael Porter, edicin, Compaa Editorial

Continental, Mxico, 1982.

COMO ANTICIPARSE A SU COMPETENCIA, Ian Gordon, Cuarta edicin,

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edicin, diccionario y gua tcnica, Editorial AFGAP, Colombia, 2000.

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ACICAM,

Combate

al

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Asociacin de Industriales del

Calzado y Similares.

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PAGINAS WEB
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http://www.portaldelcuero.com
http://www.asoinducals.com.co
http://www.dian.gov.co
http://www.bancomext.com.mx
http://www.dane.gov.co

60

LA GESTIN POR COMPETENCIAS: UNA TCNICA DE GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS

Dra. Mireia Valverde Aparicio

mireia.valverde@urv.net
Catedrtica de la Universidad Rovira y Virgili
Dr. Cuauhtmoc Guerrero Dvalos
gdavalos@zeus.umich.mx
Catedrtico de la Universidad michoacana de San Nicols de
Hidalgo
Abstract: El concepto de competencias por s solo, no ha generado los cambios
de empleo polivalente, sino la transformacin paulatina de las estructuras
tradicionales de corte jerrquico vertical, a formas organizativas de tipo flexible y
horizontal .Incluida, la complejidad del desarrollo tcnico, la innovacin
permanente y la aparicin de nuevos competidores que ha generado cambios
profundos en la forma de hacer negocios. Por tanto, el presente trabajo tiene como
objetivo, conocer algunos antecedentes de la teora de competencias individuales,
as como algunas conceptualizaciones que evidencian algunas de sus diferentes
acepciones. Trata a su vez ,y a manera de resumen, la utilidad que supone para la
gestin de recursos humanos de las personas en la organizacin, atendiendo a
cada uno de sus procesos. En definitiva, se establece en el mismo, la diferencia
entre una visin de puestos de trabajo en base a competencias, y la forma
tradicional compuesta principalmente por las descripciones de tareas.

INTRODUCCIN
Las polticas de recursos humanos estn vinculadas a las exigencias del
entorno, como la globalizacin que se considera como uno de los principales
motores de los cambios rpidos a que muchas organizaciones se enfrentan.
Ante estas exigencias y cambios, han surgido conceptos nuevos, donde las
organizaciones verticales estn perdiendo terreno ante las estructuras
horizontales, y los equipos autogestionados, teletrabajadores, empresas
flexibles, ahora son los modelos que exploran y utilizan muchas grandes
empresas. Las estrategias organizacionales debern por tanto ajustarse a tal
magnitud, para disear los objetivos y planes empresariales que definirn el

61

marco competencial dentro del cual se va a gestionar los recursos humanos.

En este sentido no se puede negar pues, que el contexto de las organizaciones
ha cambiado, lo que las ha llevado a redefinir su visin, misin, objetivos,
estructuras, procesos y productos etc(Gmez-Meja et al;1997).

hay que

aadir a estos cambios, factores como la diversidad de la fuerza de trabajo en

el que en la mayora de los pases industrializados dicha fuerza se compone de
varias razas (en Espaa de marroques y latinoamericanos entre otros), y en el
que la participacin de la mujer en las actividades laborales es cada vez ms
activa.

En el rubro de los trabajadores, las estructuras tradicionales permitan que los

empleados realizarn tareas y funciones concretas; adems que al jubilarse,
muchos aos despus, sus puestos de trabajo apenas sufran cambios. No
obstante, la necesidad del cambio se ha hecho inminente, y es precisamente
por ese requerimiento de estructuras de empleo diferentes que la gestin por
competencias cobra importancia, y como proponen Brunet y Belzunegui (2003)
las competencias son consideradas como el activo de las empresas por la
conexin entre la estrategia de la empresa y la gestin de los recursos
humanos, porque la competitividad de las empresas puede estar en funcin de
la posesin de stas. Ms an, dada la situacin de globalizacin, donde la
mayora de las barreras al acceso a todo tipo de recursos organizativos han
cambiado de direccin (acceso a la informacin, tecnologa, capital, etc.), la
principal fuente de ventaja competitiva pueden ser las personas que componen
la empresa (Valverde et al. 2001).

En el presente artculo se pretende por tanto, conocer en qu consiste la

gestin por competencias, y cul ha sido su utilidad en la gestin de recursos
humanos, para quienes deseen adentrase en la teora de competencias en su
aplicacin y desarrollo.

62

ANTECEDENTES DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

El origen del trmino Competencias en el contexto organizativo fue el
resultado de las investigaciones llevadas a cabo por McClelland (1973),
investigador de la Universidad de Harvard, debido a que el Departamento del
Estado norteamericano decidi realizar un estudio orientado a mejorar los
procesos de seleccin de su personal, pues era ste un problema de
permanente preocupacin. Y es en su obra Testing for Competence Rather
Than for Intelligence (1973)en relacin a este tema, donde este autor
cuestiona las pruebas de inteligencia, as como otros instrumentos, tales como
los tests de conocimientos y aptitud, afirmando que no predicen el xito en la
vida profesional y contienen evaluaciones sesgadas en contra de las minoras,
sexo, y los estratos socioeconmicos de menor nivel.

El resultado de sus investigaciones le permitieron identificar una serie de variables

que llam competencias, que en forma posterior sirvieron para predecir la
actuacin en el trabajo, y as estos no estuviesen sesgados por factores de ndole
socioeconmica, raza, sexo, etc. Ahora bien, las competencias precisamente son
las variables que identifica McClelland como: los motivos, rasgos de carcter,
autoconcepto, actitudes o valores, conocimientos y capacidades de conducta; en
una palabra, cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo
fiable. Ms concretamente, una competencia como variable podra valorarse de
forma multidimensional, porque cuando un individuo es sometido a un proceso de
evaluacin, no solo se toma en cuenta la puntuacin de los tests de conocimientos
y habilidades para juzgar su idoneidad, sino, aspectos que incluyen mbitos
motivacionales, rasgos de carcter, etc; conectados entre s, que son congruentes
con los requerimientos del trabajo. No basta que una persona slo posea
determinados conocimientos para desempear un trabajo, se necesita adems
que tenga una frrea disposicin para realizarlo.
Para la identificacin de las competencias, McClelland parte de dos principios
fundamentales:
a) El uso de muestras representativas: en donde se contrasta las caractersticas
de la gente que claramente ha sido sobresaliente en sus trabajos, y por lo tanto,
particularmente exitosos en situaciones importantes de la vida; con aquellas

63

personas menos destacadas, o que no han logrado sobresalir laboralmente, para

relacionar esas caractersticas con el xito profesional.
b) Identificacin de pensamientos y conductas operativas que se encuentran
casualmente relacionados con resultados exitosos: esto es, la identificacin
de conductas y pensamientos relacionados con un escenario real de trabajo, pude
ayudar a predecir mejor el desempeo profesional. Se considera que puede ser el
mejor medio de prediccin de lo que una persona puede y quiere hacer, ser lo
que esa persona piense y haga espontneamente en una situacin no
estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado
(HayGroup,1998:26). As pues, una situacin estructurada consiste en la
aplicacin de untest de opciones mltiples, en el que un candidato debe elegir
entre varias respuestas alternativas referidas a situaciones detalladas o
estereotipadas. En todo caso, las medidas estructuradas de tipo tradicional, desde
la perspectiva de McClelland, no se ajustan a los escenarios reales del trabajo, y
hacen ms difcil la prediccin de manera fiable sobre el comportamiento futuro de
los individuos en el terreno laboral. No obstante, la medicin de las competencias
como variables, entraan acontecimientos abiertos, relacionados con hechos
importantes de la vida de los candidatos, y al ser estos el origen de sus
comportamientos, se logra poner en evidencia las aptitudes y actitudes de las
personas eficaces e ineficaces.
La introduccin del concepto de competencia fue adoptado en la gestin de los
recursos humanos, precisamente por su relacin con el contexto laboral y porque
Boyatzis (1982) socio de McClelland, estimul mucho el uso del trmino, a travs
de sus primeros trabajos, hacindose obligatorio en la bibliografa para cualquier
consultor de recursos humanos despus de los ochenta. Aunque, hay que
destacar que si bien es cierto que la acepcin de las competencias como tcnica
de gestin ha revolucionado la manera en las formas de evaluacin de los
individuos, no significa esto un abandono de las variables en su definicin
tradicional que an continan siendo necesarias como instrumentos tiles para
medir el rendimiento de los individuos.
En otro contexto, en la dcada de los 1980 en el Reino Unido, el movimiento de
competencias Britnico emergi y se expandi

partir de la exportacin de

conceptos que diseminaron los consultores de americanos a empresas de su pas

situadas en el Reino Unido. Tomando sin embargo un carcter distintivo, se crea
en este pas la National Council for Vocational Qualifications(Consejo Nacional
de Cualificaciones Profesionales) la cual tiene una gran relevancia en este pas,

64

porque a travs de ella se certifica a los trabajadores de acuerdo a estndares de

competencia, asegurando as una cualificacin aceptable de las necesidades de
fuerza de trabajo en las organizaciones (Horton, 2000). El Consejo Nacional de
Cualificaciones reconoce la competencia adquirida en el lugar de trabajo, previa
presentacin de una evaluacin del rendimiento en el trabajo y, siempre en la
medida de lo posible, durante un cierto perodo. De hecho, constituyen un
elemento clave de la estrategia estatal con respecto a la enseanza y a la
formacin profesionales basados en las cualificaciones profesionales para fijar
unos objetivos de categora mundial, destinados a desarrollar las capacidades de
la mano de obra del Reino Unido de acuerdo con la Confederacin de la Industria
de este pas.

Francia es otro de los pases que adopta la operacionalizacin del trmino

competencias en sus programas de formacin profesional, encontrando un terreno
frtil para ello. Es as, como se instituye desde 1991 un dispositivo muy importante
al que denominan: balance de competencias, el cual tiene como principal
objetivo analizar las competencias profesionales de los trabajadores, a fin de
definir un proyecto profesional o en su defecto un proyecto de formacin. Significa,
que todo trabajador que justifique cinco aos de trabajo en calidad de empleado
por cuenta ajena al menos por 12 meses en la empresa, podr beneficiarse de
una ausencia para seguir una accin de balance de competencias. De ah que
autores como Lvy-Leboyer (1997) y Le Boterf (1991 y 2001) en este contexto
entiendan que una de las posibilidades de que un individuo sea constructor de sus
competencias es por la adquisicin de formacin.

En nuestro pas, el CENEVAL (Centro Nacional de Evaluacin para la Educacin

Superior) es una contribucin inicial de todas las instituciones educativas de
Mxico para garantizar la calidad de la educacin, lo que podra ser la base para
la creacin en un futuro no muy lejano de un centro de evaluacin profesional de
acuerdo a estndares de competencia como en el caso del Reino Unido. Es decir,

65

el gobierno mexicano podra asegurar adems de calidad de la educacin, una

certificacin de cualificaciones de mayor alcance, para cubrir las necesidades de
la fuerza de trabajo en el sector productivo.

QU ES UNA COMPETENCIA?
Desde la aparicin del trmino competencias en la dcada de 1970, ha sido
tratado en la literatura con diversas terminologas. Sin embargo, puede
observarse que la mayora de estas conceptualizaciones tienen muchos rasgos
en comn, debido al nfasis puesto en la idoneidad de los individuos. Todas
destacan que las habilidades de tipo tcnico, conocimientos, motivos y rasgos
de personalidad son esenciales para realizar evaluaciones menos sesgadas.
En una palabra, las definiciones de competencias por la forma en que han sido
construidas en la literatura, expresan una fusin de las aptitudes con la
actitudes siendo esto la causa de que algunas personas en determinado
contexto laboral sean eficaces en la vida profesional.

Por lo tanto, qu debemos entender por competencia. La respuesta puede

ser compleja, debido a que el mismo trmino tiene distintos significados, por lo
que es necesario ubicar antes el contexto de su conformacin conceptual. De
esta manera, el concepto de competencia puede conformarse en tres
dimensiones: 1) Dimensin semntica: habilidades, conocimientos e idoneidad
de un individuo al puesto de trabajo. A este respecto podemos decir que el
trmino desde una perspectiva semntica tiene diversos significados como:
autoridad, capacitacin, competicin. Debido a ello, Prieto (1997)
considera que se trata de un concepto polismico, que pude ser acomodado en
diversos contextos, y su utilidad puede obedecer a ciertos propsitos.

2)

Dimensin poltica: que intenta construir un sistemas coherente de formacin,

evaluacin y certificacin profesional que ofrezca garantas a las empresas y a
los trabajadores, basndose en estndares de actuacin profesional. Siendo el
caso especficamente de aquellos pases la certificacin de competencias que

66

se realiza en el Reino Unido para garantizar la calidad de la mano de obra en

este pas y 3) Dimensin del nivel de anlisis: que puede ser tanto individual
como organizacional, buscando al mismo tiempo el objetivo de mejorar la
actuacin profesional de los empleados a travs de un proceso de seleccin,
compensacin, evaluacin del desempeo y el desarrollo de carrera
profesional (Hondeghem y Vandermeulen, 2000), como el aprendizaje
organizativo .

Creemos conveniente mostrar las definiciones ms conocidas que caracterizan a

la corriente Anglosajona y su fraccin, as como

la corriente Francesa de la

gestin por competencias, como la de Boyatzis (1982:21) quin afirma que las
competencias son:

Corriente Anglosajona
Caractersticas subyacentes que estn casualmente relacionadas con la actuacin efectiva o
superior en un puesto de trabajo.

fraccin Anglosajona
La NCVQ (1997) entiende que la competencia es:

La habilidad de aplicar el conocimiento, comprensin, prctica y destreza mental

para lograr una actuacin efectiva por los estndares requeridos en el puesto de
trabajo. Esto incluye la resolucin de problemas, y que el individuo sea
suficientemente flexible para adaptarse a los cambios requeridos (Horton,
2000:312).

Corriente Francesa
Levy-Leboyer (1997:54) en donde para este autor las competencias son:

67

Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que

otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo[...]. Las
competencias representan, pues, un trazo de unin entre las caractersticas
individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales
precisas.

De las anteriores definiciones se puede destacar que desde la perspectiva

anglosajona en la gestin por competencias, su base conceptual se centra en el
individuo. Del enfoque francs se puede notar una visin multidimensional por los
distintos aspectos que pone en juego. Por ltimo, la visin de la fraccin
Anglosajona tambin es multidimensional, ya que involucra aspectos del trabajo
con la flexibilidad y movilidad profesional.

Pero cul podra ser una de las principales razones para que el trmino
competencias sea polismico, es decir , la misma acepcin responda a varias
interpretaciones. La adopcin del trmino en la sociologa del trabajo, lo mismo
que las ciencias de la educacin y finalmente el rea de los recursos humanos;
genera una matizacin en el significado que ha este se le quiere dar, explicando y
poniendo de relieve los supuestos dentro de los limites de las bases tericas de
estas materias. Sin dejar de lado las diferencias del contexto cultural de las
empresas en el que stas enmarcan sus estrategias de negocios, se relaciona a
los tpicos de cmo se define el trmino. Tal divergencia en los significados de
competencias presenta dificultades cuando las empresas intentan establecer
comparaciones en la base conceptual del trmino. Es decir, los marcos de
competencias y su evaluacin puede tomar ciertas complicaciones a causa de la
falta de una definicin globalizadora y de equilibrio.

Quiz como dice Norris (1991) lo que realmente sucede es que existe un esfuerzo
por encapsular un rango completo de capacidades humanas y adaptarlas a un

68

concepto de competencia en un contexto de trminos profundos y estructuras

ocultas, podra ser un programa ambicioso. Nosotros creemos que a este respecto
existe un excesivo mercantilismo y pragmatismo superfluo con el que ha sido
tratado el trmino. Habra que volver a ubicar el trmino en su contenido y en su
contexto social, evitando slo utilizarlo para construir

18

listados de habilidades

universales.

IV. UTILIDAD DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN LOS PROCESOS DE

RECURSOS HUMANOS
Se ha comentado en relacin al entorno de trabajo en que se mueven
actualmente las organizaciones es completamente diferente al que exista hasta
hace poco tiempo. Por ejemplo, anteriormente, los mercados estaban
segmentados de la misma forma, permaneciendo as durante muchos aos. Por
tanto, una de sus caractersticas principales era una alta estabilidad. La
tecnologa por su parte evolucionaba en forma lenta. En consecuencia, todo
ello, determinaba que los puestos de trabajo apenas sufrieran cambios, porque
en el diseo de funciones y tareas concretas, se podan utilizar las mismas
herramientas para desempearlos durante largos perodos de tiempo. Sin
embargo, actualmente es completamente diferente: el diseo de estructuras
organizacionales de tipo flexibles, se hizo inminente para adaptarse a la
apertura de las fronteras internacionales, dando paso as a una mayor
competencia entre empresas, que ahora no slo deben centrarse en mercados
locales, sino internacionales. En este contexto, el concepto de competencia, a la
vista de los nuevos cambios organizacionales, transforma el concepto de
puesto de trabajo por el de ocupacin, o el de rol. Siendo este ltimo
definido as por la agrupacin de diversas funciones y actividades para
conseguir los objetivos establecidos. As, una de las principales razones para
que surgiera este cambio de terminologa, se debe a las descripciones
tradicionales de los puestos de trabajo anteriormente eran demasiado
18

Los listados universales de competencias corresponden a una serie de indicadores de comportamiento- clasificados con
un titulo especfico- en la que est en funcin la intensidad de factores como: accin, impacto y complejidad. Esto se puede
ver reflejado cuando los individuos han influido en las actividades organizacionales con sus comportamientos, etc.
Asimismo, los listados universales parten del principio de la estandarizacin de indicadores de comportamiento para
cualquier organizacin.

69

exhaustivas y rgidas para permitir la polivalencia y flexibilidad necesarias para

dar respuesta a los nuevos requerimientos del entorno laboral actual, y a la
imperiosa necesidad de adaptarse a los cambios que exigen las empresas ms
competitivas (Pereda y Berrocal, 1999).
La gestin por competencias es el modelo, que permite precisamente adaptar a
los individuos en ese contexto de flexibilidad y polivalencia, donde las personas
llevarn a cabo distintas actividades y funciones de diferentes maneras, dentro de
su rea laboral, aunque hay que precisar que el rol multidisciplinar que se busca
con el enfoque de las competencias, tendra sus lmites, ya que, es sabido existen
decisiones en reas especficas que requieren necesariamente personal experto,
para esas reas en concreto. No obstante, podramos formular la pregunta sobre
cules son las diferencias entre competencias y descripciones de trabajo?. La
respuesta desde nuestro punto de vista consiste en (Ver cuadros comparativos 11):
Cuadros 1-1

Las competencias
son:

Habilidades,
conocimientos, rasgos
de personalidad, que
pueden ser descritos
en
trminos
de
comportamientos;
y
por lo tanto son
observables, medibles,
y son crticos para el
xito individual y el de
la organizacin.
Aqu se describen
tpicamente
caractersticas
competenciales

Las descripciones
de trabajo son:

Sumarios de los rasgos

ms importantes del
trabajo, en el que se
incluye la naturaleza de
las responsabilidades y
deberes, as como el
nivel de realizacin del
trabajo.

70

Visin del puesto

de trabajo en
base a
competencias.

Visin del puesto

de trabajo en
base a
inventario de

En definitiva, las competencias pueden ser un puente entre las caractersticas

personales y los requerimientos del puesto de trabajo:

PUENTE
CARACTERSTICAS
PERSONALES

REQUERIMIETOS
ESPECFICOS DEL
PUESTO DE TRABAJO

COMPETENCI

Tambin, es cierto acerca de las empresas que poseen competencias por medio
de sus recursos humanos, les permite tener una ventaja competitiva a travs de la
diferenciacin que supone tener individuos con capacidades polivalentes, para la
resolucin de problemas. Esto supone una gran ventaja para el logro de los
objetivos organizacionales desde los diferentes ngulos de los procesos que
conforman
reclutamiento,

la gestin humana como: el anlisis de puestos de trabajo,

seleccin,

desempeo-rendimiento

desarrollo

de

carrera

profesional, compensacin y formacin profesional. Veamos a manera de

resumen, cul es su aplicacin en los procesos de recursos humanos (Ver cuadro
1-2):

71

Cuadro 1-2
Anlisis

Reclutamie

de

nto

puestos

Seleccin

Desempeo Desarrollo Compensaci

y -

Las

Este es un La

acciones

proceso

estarn

mediante el por

encamina

cual,

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se consiste

fase

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la competencia los puestos empleados de base

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en y

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72

los

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posteriori, de constatar las desarrollar

la

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la evaluadores as en este competencia

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la las

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contrataci forma en que necesidades

las

competencia

evolucin

s.

profesional inputs

la los individuos del cliente.

convierten los
en

outpus .

Fuente: elaboracin propia.

Otros puntos de vista se refieren a una clasificacin de competencias especficas

vinculadas a su estructura, estrategias y su cultura, en donde necesariamente se
pueden distinguir cuatro categoras de informaciones:
1. Las aptitudes y los rasgos de personalidad
2. Las competencias genricas
3. Las competencias especficas
4. Las competencias tcnicas

73

VII. CONCLUSIN
Restara decir por ahora, que el buen funcionamiento de las polticas de recursos
humanos engloban la esencia del buen funcionamiento de las organizaciones y las
empresas. As mismo, su relacin con los marcos de competencias potenciarn el
desarrollo individual, el cual se ver reflejado ms tarde en una mejor posicin de
la empresa, ya que el enfoque de competencias le da a la organizacin
posibilidades reales a cubrir por parte de su personal, los vacos que deben de ser
cubiertos cumpliendo cabalmente con los requerimientos de actuacin y
desempeo profesional, a travs de aquellas conductas que generan ese valor
aadido a la empresa. De ah como afirman Pereda y Berrocal, los expertos de
recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratgico, al centrar su
trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a
cabo las operaciones del da a da, apoyndose en los modelos de competencias
(Pereda y Berrocal, 1999:86).

El enfoque de competencias es introducido a los recursos humanos como un

poderoso lenguaje, en el que se marca un antes y un despus en su forma de
gestin, entendiendo as que las empresas tienen un conocimiento ms detallado
sobre el significado de las habilidades, actitudes y rasgos de personalidad de sus
empleados; es decir, las empresas bajo este nuevo enfoque sobre sus recursos
humanos, utilizando la tcnica de gestin por competencias, pueden anticiparse a
los vertiginosos cambios que conlleva las nuevas tecnologas, y los requerimientos
por parte de estas entidades, de individuos capaces en la realizacin de sus
tareas, tomando con ello un referente segn los comportamientos desplegados por
stos, para evaluarlos en condiciones ms justas y ms objetivas, transparentando
programas y procedimientos de la empresa para que sus trabajadores puedan
centrarse en aquellas competencias consideradas importantes, y as ambas partes
logren alzar sus objetivos.

74

VIII. BIBLIOGRAFA
Alaluf, M. y Stroobants, M. (1994): Moviliza la competencia al obrero?. Revista
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Valverde, A. M; Marn, F. M;Ordua, P. J. (2001): Introducci a la Gesti de
Recursos Humans. Barcelona. EDIUOC.

75

LA REFORMA FISCAL QUE MEXICO NECESITA

Dr. Jos Luis Chvez Chvez
Profesor Investigador de la Facultad de Contadura y Cs. Admivas
Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo.

Sumario:
Introduccin
1. La evasin fiscal en Mxico
2. La evasin fiscal en otros pases
3. Principios de una Reforma Fiscal integral en Mxico.
Reflexiones finales. Bibliografa.

INTRODUCCIN
La pendiente reforma fiscal de Mxico, tiene que ver ms con cuestiones de
combate a la evasin fiscal que con el incremento o creacin de nuevos
impuestos. El asunto de fondo est en el combate real a la evasin, elusin fiscal y
en la aplicacin del Estado de Derecho. Esto nos traer en consecuencia un
incremento real en la base de contribuyentes que aporte ms a la ley de ingresos.
Es un hecho que durante su sexenio, el expresidente Vicente Fox no fue capaz de
impulsar una reforma fiscal de fondo, que combatiese la evasin y elusin fiscal en
este pas, la cual llega a cifras alarmantes de un 74.74% de los ingresos pblicos
del 2006 slo en dos impuestos (ISR e IVA), equivalente en trminos de montos a
$1,474,993.90, millones de pesos, clculo hecho, con respecto a la ley de ingresos
del presente ao; y que es el tema central del presente trabajo, que analizar y
demostrar en este documento.
Durante su gobierno, Vicente Fox culp siempre al poder legislativo de no haber
aprobado la Reforma fiscal; al mismo tiempo, la falta de consensos necesarios y
pactos polticos, para conseguir mayores recursos pblicos, por la va tributaria,
fue un constante para la aprobacin de dicha reforma, pero tambin, nada se hizo
en contra la evasin y elusin fiscal, donde se podra obtener recursos adicionales
de manera ordinaria.
Todo Estado, debe buscar el funcionamiento de los mercados en base a una
poltica econmica que instrumente polticas sociales con rostro humano, que se
preocupe y ocupe ms de los que menos tienen, por lo que debe aspirar a unas

76

finanzas pblicas sanas, e incluso con un manejo de dficit fiscal responsable, con
alto contenido social que ayude a recaudar ms ingresos combatiendo a la
evasin y elusin fiscal.

1. LA EVASIN FISCAL EN MXICO

En Mxico, la Reforma Fiscal se encuentra en una encrucijada: o bien crea y
aumenta ms impuestos; o bien, se combate la evasin y elusin fiscal, se
simplifica, y se vuelve ms eficiente el cobro de los mismos, Mxico, tiene una de
las ms altas conductas de evasin y elusin fiscal en el mundo, como se tratar
de demostrar en este documento. Esto ha trado, como consecuencia, el problema
estructural de la falta de recursos fiscales que han sido compensado con los altos
precios internacionales del petrleo, que no han fomentando el crecimiento de la
economa, para crear infraestructura pblica que ayude al crecimiento y desarrollo
de mercados, y disminuya de la evasin y elusin fiscal, para que la poltica fiscal
se convierta en un instrumento real de poltica econmica, que ayude, a disminuir
la pobreza de este pas, que aun suman millones de habitantes.
Cualquier reforma fiscal que se plantee en Mxico, tendra que ver ms con el
combate a la evasin y elusin fiscal, que a aumentar impuestos a medicinas y
alimentos. Algo que me queda muy claro, es el hecho de que el expresidente
Vicente Fox, no fue capaz durante su sexenio, de impulsar una reforma fiscal de
fondo, que combatiese la evasin fiscal, en este pas, que slo (IVA e ISR) en el
ao 2006 lleg a cifras alarmantes del 74.74%, equivalente en trminos de montos
a $1,474,993.90 millones de pesos, segn calculo hecho con respecto a la ley de
ingresos del 2006.
Durante el sexenio de Vicente Fox, ste culp de manera reiterada al Poder
Legislativo de no haber aprobado la ya famosa Reforma Fiscal. Dicho de otra
manera, se puede decir que la alternancia poltica en este pas, no fue capaz de
lograr los consensos necesarios, pactos polticos, para conseguir mayores
recursos por la va tributaria o fiscal, ya que lo nico que propuso en materia fiscal,
el gobierno de Vicente Fox, era gravar medicamentos y alimentos, y regresar de
manera copetada a los que menos ingresos reciban, asunto que no resolva de
fondo, la falta de recursos adicionales, en cambio, si agravaba los ingresos de los
que menos ganan en este pas, ya que Mxico cuenta con un sistema impositivo
regresivo, por otra parte tampoco permiti detonar la economa a mayores tasas
de crecimiento del PIB, como lo haba prometido en campaa el gobierno del
expresidente Vicente Fox, Por el contrario, el PIB se mantuvo alrededor de tasas
promedio anuales de 3%, muy por abajo del nivel prometido antes de iniciar este
sexenio, hoy casi todos los candidatos, prometen y hablan de una reforma
hacendara, es decir, una reforma, que tiene que ver ms con el tipo de

77

recaudacin tributaria, pero no, con la forma, de cmo repartir o gastar lo que se
ingresa por la va ordinaria y extraordinaria, el problema estructural de este pas,
no solo es hacendario o fiscal, si no, el problema estructural son de Finanzas
Publicas, que es la encargada de estudiar todo lo referente a la Hacienda Pblica,
es decir es el conjunto de actividades gubernamentales encaminadas a la
captacin, administracin y aplicacin de los recursos financieros del Estado es
decir los dineros pblicos.
El pas necesita una reforma fiscal integral a fondo, que contemple problema de
las Finanzas Pblicas en Mxico, pero tambin el combate la evasin y elusin.
Todo Estado, necesita recursos pblicos suficientes, para que funcione Sus
polticas expresadas, en polticas fiscales, econmicas y sociales, todo Estado,
deben buscar equilibrios de mercados regionales, distribuir mejor el presupuesto,
va gasto a nivel nacional , regional y municipal, para buscar una recaudacin ms
eficiente y eficaz que se traduzca en un mejor manejo del presupuesto publico ,
que aterrice en polticas publicas sociales.
En este sentido, el Estado debe buscar el funcionamiento de los mercados en
base a una poltica social, con rostro humano, que se preocupe y ocupe ms de
los que menos tienen, lo cual implica en primer lugar, unas finanzas pblicas
sanas, no petrolizadas, con alto contenido social, en base a una reforma fiscal a
fondo, que combata la evasin y elusin fiscal, la cultura del no pago, la
devolucin de impuestos.
De acuerdo con datos del Sistema de Administracin Tributaria, en el 2005
existan alrededor de 622 mil personas morales y ocho millones 235 mil personas
fsicas. El 80 por ciento restante de los contribuyentes paga nada o muy poco,
pero adems lo hacen mal y de malas, por el servicio que da el SAT, a pesar de
que la dependencia presuma de estar certificado por ISO 9001-2000, sus
procedimientos administrativos siguen siendo complejos, lentos, burocrticos y
costosos; Y lo peor, es que la evasin fiscal sigue aumentado a pesar de dicha
modernizacin.
El SAT, como organismo encargado de cobrar los impuestos a los contribuyentes
en Mxico es altamente oneroso, ya que tiene una plantilla de 32 mil 800
empleados, para atender el pago de menos de veinte millones de contribuyentes,
y su operatividad cuesta alrededor de nueve mil 340 millones cada ao. En
Estados Unidos, de 360 millones de habitantes cerca de 200 millones pagan
impuestos, y el equivalente al SAT mexicano es de slo 7,500 trabajadores.
Nuestro sistema tributario recaud el ao 2005, alrededor de 345 mil millones de
pesos de ISR, del cual slo el 20 por ciento de los contribuyentes aport 276 mil
millones de pesos; es decir, cada empleado del SAT atendi al 20 por ciento de la
poblacin, recaud poco ms de 42 millones de pesos. Dicho de otra manera, hay
que sealar que el 80 por ciento de los empleados del SAT slo recaudaron 69

78

mil millones de pesos, es decir cada uno de ellos recaud apenas, dos millones
623 mil pesos. Sin duda, poca productividad fiscal satisfactoria.
Ante tal situacin catica, los integrantes de la Comisin de Hacienda de la
Cmara de Diputados piden impulsar un rgimen que simplifique los trmites para
pagar impuestos con el fin de aumentar la recaudacin fiscal y evitar la evasin
fiscal.

Segn datos de finales del 2005 en los medios de comunicacin, Mxico es el

peor recaudador de impuestos entre los 30 pases integrantes de la Organizacin
para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE), coincide con Moody's,
quien seala que "el desempeo de Mxico en la captacin tributaria con relacin
al tamao de su economa y su recaudacin de Impuesto Sobre la Renta son de
los ms bajo" en el mundo, tambin Mxico, cayo de la novena economa del
mundo, a la catorceava, segn datos de la propia (OCDE) que publico el peridico
Reforma.
Lo anterior es resultado del entorno actual internacional, la falta de una poltica de
Estado, en la parte econmica y social, que no es el ms alentador, quiz
propiciado, por factores externos, como la recesin en la actividad econmica de
nuestro principal socio comercial y dficit fiscal que viene arrastrando este pas.
Aunque mucho se debe tambin, a que en Mxico no se han dado las reformas
estructurales, que el pas requiere, entre ellas la Fiscal, donde Mxico cada vez
pierde mayor competitividad fiscal a nivel internacional
Como una estrategia para el incremento de la competitividad fiscal, a nivel
internacional se ha ido disminuyendo el ISR del 40 por ciento en el 2001 al 29%
en el presente ao, y al 28% en el 2007 an cuando esta disminucin pudiese
tener en costo, en el corto plazo, reflejado en un impacto, en la recaudacin
negativa, no se duda que en el mediano plazo, se colocara al pas en una
posicin altamente competitiva a escala mundial segn esperan las autoridades
hacendarias, retomando las experiencias de otros pases en donde se ha aplicado
la misma estrategia fiscal, como el caso de China.
Pasando al punto central del tema de este trabajo, tenemos que al realizar el
calculo de la evasin fiscal para este ao del 2006, en funcin de la ley de
ingresos, apoyndonos en trabajos realizados por investigadores del Colegio de
Mxico, se calcula un porcentaje del 77 % de evasin fiscal del Impuesto Sobre la
Renta (ISR) considerado ste como un impuesto directo, que grava
fundamentalmente los ingresos.
Por otra parte, investigadores del Colegio de la Frontera Norte (), calculan que la
evasin fiscal del Impuesto al Valor Agregado (IVA), es del 40 %, entendido ste,

79

como el impuesto indirecto que grava fundamentalmente al consumo de las

familias.
La suma de la evasin fiscal de ambos impuestos nos arroja un porcentaje de
evasin fiscal del 77% traducida en trminos de montos de $1,255,178.679
millones de pesos.
Estos datos revelan que no se puede pensar en reformas estructurales que
Mxico necesita para lograr su crecimiento y desarrollo sostenido, como lo
demanda el pas en estos tiempos modernos, sin el combate real y de fondo a la
evasin y elusin fiscal, y esto solo puede lograrse, aplicando el Estado de
derecho.
Otro efecto de la evasin es la corrupcin y la desigualdad que se produce en la
distribucin de la carga tributaria, al reducirse la cantidad de contribuyentes
cautivos, lo cual determina que sta adems de gravar a un nmero pequeo de
personas, se distribuya de manera distinta y ms costosa a los que menos ganan.
En este pas, pagan ms impuestos, los que menos ganan, existe una carga
impositiva regresiva.
La Reforma Fiscal, debe hacerse, no, en base al incremento de tasas impositivas
o la creacin de nuevos impuestos, -medicamentos y alimentos- sino
fundamentalmente, en que el SAT sea ms eficiente en el cobro de los mismos y
en incrementar la base de contribuyentes, desburocratizar el pago de los mismos,
y trasparentar realmente el Presupuesto de Egresos de la Federacin, la
transparencia y la rendicin de cuentas debe ser algo cotidiano de este pas, en
manos de la sociedad civil, que se vea reflejado en mas y mejores polticas
pblicas.
Estos principios, deben ser una obligatoriedad cotidiana, la opacidad debe
desaparecer dentro del sistema tributario, para disminuir realmente la evasin
fiscal en Mxico, esta es una necesidad impostergable, En el caso de Mxico, dice
Chvez Presa experto en estos temas, que la discusin nacional en los siguientes
aos girar en torno a la forma de construir un gobierno ms transparente y
responsable, capaz de ofrecer resultados positivos a la sociedad de los dineros
pblicos.
Bajo estas premisas, los ingresos, el presupuesto pblico, debe buscar los
principios sociales, antes que el propio equilibrio del mercado o los modelos
economtricos clsicos, que no debern ser ms que instrumentos de anlisis de
poltica econmica y fiscal que ayuden a una mejor toma de polticas pblicas.
Tambin es fundamental tener claro que un buen sistema tributario debe aspirar a
los principios de equidad, neutralidad, justicia, eficiencia, mnimos costos
administrativos y facilidad para ejecutar la poltica fiscal.

80

La ausencia de estas premisas y principios ha evitado el fortalecimiento de los

Ingresos y el endeudamiento del pas en el sexenio en 3.2 billones de pesos; 40
% del PIB esto significa que de cada peso generado por la economa nacional 40
centavos se encuentra ya comprometidos con el pago de la deuda publica, casi el
equivalente a lo ingresa por la va de la venta del crudo, por ello se ha fortalecido
la evasin fiscal, y petrolizado las finanzas pblicas, convirtiendo esto en un
problema estructural de Finanzas Pblicas en Mxico.
En los ltimos aos en Mxico, ante la falta de reformas estructurales, que ayuden
a mejorar la recaudacin fiscal e incrementar la base de contribuyentes, la falta de
consensos polticos, en el Congreso de la Unin, y de los partidos polticos, se ha
traducido en petrolizar los recursos fiscales de la economa y en endeudar de
manera interna al pas, traducido en una baja del crecimiento del PIB y perdida de
competitividad de la economa en el mbito internacional.
Con la finalidad de redefinir y precisar el papel del Estado en la economa e
impulsar el crecimiento econmico basado en una mayor participacin, en una
mejor recaudacin de los ingresos, pero sobre todo en el abatimiento de la
evasin fiscal, Mxico obtendra, en slo de dos impuestos (el ISR e IVA),
ingresos adicionales en cerca de 75 % durante el 2007, adems de los ingresos
de PEMEX que el ao pasado ascendieron alrededor del 36% del total de ingresos
nacionales, y con ellos se inhibira la petrolizacin de los recursos fiscales.
Recientemente la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
(OCDE) inform que nuestro pas encabeza el top ten de las 15 naciones con
mayores prdidas fiscales, debido a la complejidad de su sistema tributario. Las
prdidas equivalen a 34.91% del producto interno bruto (PIB), debido a que en
nuestro sistema hacendario predominan los regmenes fiscales especiales o
preferenciales (tasas diferenciadas, exenciones, subsidios, crditos fiscales,
condonaciones.), que suelen tener un alto nivel de complejidad tributaria y dan
cabida a la evasin y elusin.
En este sentido, se reconoce que el nuevo rol del gobierno, debe orientarse por un
lado, a seguir generando las condiciones de estabilidad, confianza, certidumbre de
las variables macroeconmicas de este pas; y por el otro, que dicha estabilidad
macroeconmica se vea reflejada en los bolsillos de los trabajadores, ese es el
reto del prximo presidente de la republica.
El desafo, es encontrar el justo medio entre las metas macroeconmicas y la
visin microeconmica. ste es la responsabilidad de atender los grandes rezagos
de la poblacin, acumulados en las ltimas dcadas.
La poltica tributaria por su parte, debe asegurar una fuente de ingresos slida que
coadyuve a mantener finanzas pblicas sanas, pero como decamos al principio
de este trabajo, no en base a incrementar tasas impositivas o crear ms

81

impuestos, sino en incrementar la base de contribuyentes y ser ms eficientes,

simplificar el pago de los mismos, pero sobre todo en el combate a la evasin.
La idea, es promover esquemas de igualdad de oportunidades por el lado de la
oferta, pero tambin del lado de la demanda, para generar una sinergia de
crecimiento y desarrollo de este pas, en donde todo mundo ganemos y paguemos
nuestros impuestos.
De acuerdo a la Ley de Ingresos, en el 2006, el total de los ingresos fue alrededor
de $1, 973, 500. Millones de pesos, tal como se seala en el cuadro 1.

Cuadro 1
Ley de Ingresos de la Federacin para el Ejercicio Fiscal 2006.
Evasin Fiscal 2006
ISR
Evasin
IVA
Evasin
Total Evasin
ISR+IVA=
Fuente: Ley de ingresos 2006

374,923.50
1,255,178.67
335,746.80
223,831.20

23%
77%
60%
40%
1,479,009.87

Sin embargo, la evasin fiscal con respecto este total, representara el 74.94% de
este gran total, lo cual significa que se pierden grandes cantidades de recursos
fiscales, por la falta de una adecuada recaudacin, y una soterrada evasin y
elusin fiscal, tal como se muestra en la grfica siguiente.

82

Grfica 1

Fuente: elaboracin propia a partir de la Ley de Ingresos, 2006

En la grfica anterior se aprecia como la evasin fiscal representa una proporcin

enorme de lo que actualmente se recauda, tan slo la evasin del ISR es mucho
mayor que la recaudacin y representa el 77% del total de ISR. En cambio la
evasin del IVA representa el 40% del lo que se debera recaudar por este
impuesto.
Por lo tanto como la evasin del ISR tiene un mayor impacto sobre los ingresos
del gobierno, como a continuacin se muestra grficamente, el gobierno se deja
evadir ms con ISR, que grava al ingreso a las empresas y menos al consumo.

83

Grfica 2

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de la Ley de Ingresos, 2006

Si a los ingresos que recibi el gobierno durante el 2006, le sumamos el total de la

evasin fiscal del IVA e ISR nos dara como resultado una recaudacin de $3, 452,
509.87 millones de pesos, sobre este total, la evasin fiscal representa el 42.84%;
es decir apenas un poco menos de la mitad, lo cual significa que el gobierno est
dejando de recibir un gran proporcin de impuestos que bien podra ayudar a
mejorar la finanzas pblicas y destinar mayores recursos para el crecimiento y
desarrollo del pas.

Como se acaba de demostrar, el gobierno federal recibira alrededor de 3, 452,

509.87 millones de pesos, si hubiera una tasa de cero evasin fiscal y se aplicase
el Estado de derecho, esto recursos ascendera alrededor del 74.94% de mas en
solo estos dos impuestos (ISR e IVA), de los que actualmente recibe. Estos datos
nos demuestran lo grave del problema de la evasin y elusin fiscal, as como la
economa informal, que no paga impuestos.

84

En la grfica siguiente, se puede apreciar mejor, la cantidad de dinero que no

ingresa al gobierno a causa de la evasin fiscal.

Grfica 3

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de la Ley de Ingresos, 2006

Nuevamente es notorio cmo el problema de la evasin fiscal debe de ser una

prioridad del gobierno entrante, ya que hay una enorme cantidad de ingresos que
se dejan de percibir y que por tanto, el gobierno deja de utilizar para el beneficio
de la sociedad por la va del gasto, claro sin dejar de mencionar, la rendicin,
transparencia y buen uso, que se le debe de dar a los dineros pblicos.

La situacin obliga a pensar en proponer soluciones para combatir este grave

problema, que en parte, es provocado por el complejo del sistema fiscal, por los
largos y costoso tramites para el contribuyente, por la corrupcin, lo cual implica,
que al menos el SAT, se proponga al menos incrementar en 10 puntos la
recaudacin con respecto al PIB.

85

Un tema que vale la pena sealar, aunque sea de manera tangencial, es el que se
ha planteado en relacin a algunos sectores empresariales que son beneficiarios
de facilidades en las exenciones fiscales, o en las devoluciones en otros casos,
como el caso de alimentos, o bien por la eliminacin de impuestos derivados de
Tratados de Libre Comercio; o en relacin a algunos casos, en la esfera
financiera, en que no se pagan impuestos, como por ejemplo la venta de Banamex
y Bancomer.
En estos casos la elusin y la ineficiencia gubernamental para el cobro de
impuestos, y la devolucin de los impuestos, a las grandes empresas corporativas,
debido a la prdida de juicios por demandas interpuestas por tales empresas con
apoyo de despachos que trafican con el influyentismo, hace mas grave el
problema de la evasin fiscal.

2. LA EVASIN FISCAL EN OTROS PASES

En un estudio comparativo, de acuerdo a datos proporcionados por el Congreso
de la Unin en su pgina de Internet, se advierte que la evasin fiscal no es
menos crtica en otros pases, en la medida en que ha estrechado la base
tributaria de diversas naciones de manera significativa.
"El ndice de cumplimiento obligatorio en materia tributaria es bastante bajo en
Mxico. Es evidente que falta mucho por hacer, cuando se observa que el padrn
de causantes de personas fsicas asciende a 5.5 millones, cuando la poblacin
econmicamente activa que supera los 34 millones de personas, de un total de
105 millones de habitantes de este pas.

Asimismo, basta contrastar el nmero de empresas cautivas que tiene registrada

la SHCP que es de alrededor de 550 mil, mientras que el Instituto Nacional de
Estadstica Geografa e Informtica (INEGI) reporta en los Censos Econmicos
que el pas cuenta con dos millones de establecimientos registrados que realizan
actividades econmicas".
Revisando datos histricos, que en poco o nada han cambiado en la actualidad
nos encontramos que Mxico tiene una tasa de recaudacin tributaria baja con
respecto a los pases miembros del Tratado de Libre Comercio de Amrica del
Norte (TLCAN):

 Canad (1995) 36.0

 Estados Unidos (1997) 27.5

86

Tambin se advierte que Mxico tiene una recaudacin inferior con respecto a los
pases de Amrica Latina, con similitudes en el tamao de sus respectivas
economas:

 Brasil (1994) 29.3

 Argentina (1997) 21.1
 Chile (1998) 20.8
Cabe mencionar que estos pases, ha ido aumentado su recaudacin fiscal con
respecto al PIB, mientras que Mxico esta recaudacin fiscal se han venido
cayendo a costa de incrementar los ingresos a cambio de la venta del crudo que el
ao pasado represento 35.96 % de los ingresos totales que tubo Mxico durante el
2005 y que este ao del 2007 se sita, alrededor de 76 dlares el precio del barril,
sin estos recursos adicionales el dficit fiscal de este pas ya hubiese hecho crisis.
Por ello, el problema es de forma y de fondo:
Por un lado de forma, porque se requiere de mayores recursos que permitan hacer
ms eficiente la economa nacional y el funcionamiento de los mercados y de sus
regiones y se necesita un marco legal adecuado con el contexto internacional, que
norme el buen desempeo de las instituciones incluyendo los tres poderes del
Estado;
Por otro lado, de fondo, porque ms que reformar el sector fiscal no slo debe
buscar que suban los impuestos, (IVA o ISR), el primero castiga el consumo,
adems de que no puede seguir soportando mayor carga fiscal, a los que ms
pagan impuestos, en este pas, pero tambin los que menos ganan, el incremento
del ISR, hace menos competitivo en el mbito internacional las inversiones, el
problema de fondo es la evasin fiscal que es de las ms alta en el mundo.

Recientes datos de la revista expansin dicen que diariamente cierra diez

empresas de las cuales slo una quiebra fiscalmente y las otras nueve se van a la
economa informal, es decir a no pagar impuestos, en este pas nadie quieren
pagar impuestos, por el alto grado de corrupcin que existe.

87

3. PRINCIPIOS DE UNA REFORMA FISCAL INTEGRAL EN MXICO

Uno de los aspectos principales sobre los que he insistido reiteradamente, es
considerar una simplificacin de la estructura tributaria, como eje central de una
Reforma Fiscal, la cual puede resultar provechosa debido a tres razones:
Primero: Los sistemas fiscales que prevn exenciones, no son transparentes, se
deja a la discrecionalidad del funcionario del SAT y pueden incentivar conductas
de corrupcin y bsqueda de rentas de algunos causantes. Mientras esto beneficia
a algunos, reduce los ingresos y pone un mayor peso en el resto de los
contribuyentes que no pueden eludir el pago de las contribuciones, que en su gran
mayora son los que menos ganan.
Segundo: Tales sistemas pueden proveer oportunidades significativas para la
corrupcin, la poca transparencia y en la nula rendicin de cuentas a la sociedad
civil, hace baja la recaudacin fiscal.
Tercero: Los sistemas complejos y burocrticos, incrementan los costos en que
incurre la Administracin Tributaria para supervisar el pago correcto de los
impuestos. Simplificar el sistema fiscal es especialmente til cuando la capacidad
administrativa est limitada o el control de la corrupcin es dbil o la opacidad es
alta.
En este contexto resultara positivo el establecimiento de una sola tasa impositiva
de impuesto por el lado de la oferta y de la demanda y la eliminacin de las
exenciones y subsidios para sustituirlos por un slo nivel general de exencin del
impuesto.
Los impuestos deben financiar slo aquello que la sociedad ha sancionado a
travs de sus procesos e instituciones de decisin, este, debe ser lo ms reducido
posible y ejercido con la mxima eficiencia.
Por lo tanto la Reforma Fiscal en Mxico, en el marco de la encrucijada que se
plante como reflexin inicial de este trabajo, debe estar orientada a combatir la
evasin fiscal, mediante un sistema tributario que sea:

SENCILLO: El pago de impuestos debe estar regido por pocas reglas,

procedimientos y trmites.
PERDURABLE: Las reglas tributarias en lo posible deben permanecer inalterables
en el tiempo y en el espacio. Los cambios constantes impiden que los

88

contribuyentes puedan conocer sus obligaciones y los procedimientos para

cumplirlas. Un sistema tributario estable en el tiempo es un primer requisito para
facilitar los actos de tributacin y mejorar la seguridad jurdica y permanente de los
causantes.
EQUITATIVA Y PROPORCIONAL: La carga tributaria debe ser distribuida entre
los causantes en proporcin a la parte de su ingreso que destinan a la satisfaccin
inmediata de necesidades por encima de las bsicas. Este criterio supone por una
parte extraer del clculo de impuestos los recursos que cada familia necesita para
su mantenimiento esencial. Por la otra implica favorecer a los individuos que se
inclinan por ahorrar e invertir respecto de los que prefieren el consumo actual. La
equidad y proporcionalidad impositiva en Mxico por lo tanto, debe quedar en
relacin directa con la inclinacin de los contribuyentes para adelantar la
satisfaccin de necesidades por arriba de las bsicas.
GENERAL: La carga impositiva idealmente debe ser soportada por toda la
poblacin en posibilidades de trabajar. En la prctica es indispensable reconocer
la debilidad econmica de sectores y regiones de la sociedad. Sin embargo, los
mecanismos para liberarlos de dicha carga deben ser tales, que lejos de
motivarlos a permanecer real o ficticiamente en ese Estado, los estimule a superar
tal debilidad y sumarse as a los que contribuyen al erario pblico. Un sistema
tributario de aplicacin general promueve que los ciudadanos y las regiones
desarrollen sus actividades econmicas en la formalidad, pero sobre todo que
sean promotores de su propio desarrollo econmico, poltico y social.
COMPETITIVO: La carga fiscal que determine el sistema tributario debe
mantenerse por debajo de los lmites que pueden soportar los contribuyentes sin
quedar en desventaja respecto de la situacin en el extranjero. En otras palabras,
las tasas impositivas deben ser tan bajas como lo permitan las circunstancias.
Este criterio es vlido tanto en la esfera de la produccin como del consumo (es
decir por el lado de la oferta y la demanda).
El sistema fiscal mexicano debe redistribuir las responsabilidades de recaudacin
y gasto hacia los diferentes niveles de gobierno. Esto supone diferenciar
progresivamente las funciones del Gobierno Federal respecto de los estatales y
municipales. Este principio es necesario para fortalecer las capacidades locales y
regionales para promover su propio desarrollo y desde luego para promover
sinergias en consonancia con las voluntades en los diferentes niveles de
administracin.

AMPLIACIN DE LA BASE FISCAL: Ampliar la base de contribuyentes del

impuesto a fin de incrementar el nmero de personas que pueden aportar al fisco,
distribuyendo la carga fiscal entre los diferentes segmentos de asalariados con
capacidad de pagar el impuesto. Esto crea el incentivo para aumentar el

89

cumplimiento voluntario y correcto en el pago de los impuestos, al hacer ms

equitativo el sistema fiscal.
ENFRENTAR LA ECONOMA INFORMAL: Las microempresas en la economa
informal es un tema difcil y sensible que necesita de una estrecha coordinacin
entre los tres niveles de gobierno.
TRANSPARENCIA EN EL SISTEMA FISCAL: Dar mayor transparencia al
sistema fiscal incentivara el cumplimiento de las obligaciones fiscales por parte de
los contribuyentes y les ayudara a comprender en qu medida el sistema est
reflejando sus preferencias. Para los grandes causantes que evaden impuestos se
justifican acciones de obligatoriedad ms vigorosas.
PROMOTOR DE LA ACTIVIDAD ECONMICA: Las disposiciones para pagar
impuestos deben estar diseadas de tal forma que premie a los contribuyentes
que -dentro de la legalidad- impulsan el desarrollo de las capacidades humanas,
ahorran, crean empresas, invierten, generan empleo, innoven en productos y
procesos, exporten y apliquen conocimientos cientficos para mejorar la
participacin de los mercados.
SEGURIDAD JURDICA Y COMBATE A LA ELUSIN FISCAL: El contribuyente
debe pagar impuestos con plena certidumbre de que sus clculos estn hechos
conforme a lo dispuesto en la Ley y de que los procedimientos y trmites se
ajustan a los preceptos de la misma. Adems, el contribuyente debe estar
plenamente protegido contra actos de abuso o discrecionalidad de la autoridad
responsable del cobro de las tributaciones. Esta certidumbre slo es posible
cuando el pago de impuestos est regido por disposiciones claramente
enunciadas, sin contradicciones. Tambin requiere que los cdigos, leyes y
reglamentos tributarios sean sencillos y permanentes y no se cambien cada ao.

REFLEXIONES FINALES

El diagnstico es claro, Mxico debe impulsar una Reforma Fiscal Estructural, si

ataca de fondo la evasin y elusin fiscal. Mxico no puede seguir endeudndose
y petrolizando sus finanzas pblicas, por ello es importante algunas acciones que
podran impulsar esta Reforma, seran las siguientes:

 Uso responsable de los dineros pblicos en la aplicacin de polticas

pblicas, mediante esquemas de transparencia y rendicin de cuentas. Por

90

ejemplo, el gobierno debe de proporcionar ms y mejores servicios a la

poblacin, como son educacin, servicios de salud, seguridad pblica,
empleos, etc.

 Acabar con la corrupcin interna del SAT que se manifiesta en la

devolucin de impuestos por trfico de influencias, o bien por la elusin en

el cobro de los mismos. El evasor procura justificarse frente a las acciones
que realiza al margen de la ley. El exceso y desorden de las disposiciones
de carcter fiscal, son motivos de confusin e incertidumbre estimulando a
los contribuyentes a evadir.

 Ampliar por lo menos al doble la recaudacin con respecto al PIB, ampliar

la base de contribuyentes mediante la simplificacin del pago de impuestos
y el estmulo a la inversin, generacin de empleos, a la investigacin, as
como a la educacin.

 Motivar el cumplimiento de las obligaciones fiscales, que incentiven la

inversin y la generacin de empleos, mediante exenciones a quienes

podran ser sujetos de impuestos a travs de donaciones, herencias, venta
de casas y automviles, becas al desarrollo de la ciencia y la tecnologa; y
en apoyo a las personas de la tercera edad con una sola propiedad.

 Incorporar al sector informal de la economa mediante estmulos crediticios

o prestaciones sociales. Los altos niveles del comercio informal que existe
en Mxico y la no aplicacin de las leyes, motiva el no pagar impuestos e
incumplir con leyes fiscales. Para muchos contribuyentes, sale ms barato
contratar un despacho de abogados fiscalistas que lo defienda de las leyes
a pagar impuestos.

 Eliminar los subsidios y devoluciones con el fin de incrementar la capacidad

recaudatoria, y acabar con la corrupcin interna del SAT.

 Incrementar la probabilidad de auditorias a los contribuyentes, como una

herramienta para lograr la transparencia, en el cobro de impuestos

91

 Es necesario una auditoria fiscalizadora de parte de la sociedad civil, para

abatir los ndices de evasin y elusin fiscal. La corrupcin obstaculiza el

desarrollo al erosionar la confianza en las instituciones pblicas. Distorsiona
las decisiones de poltica macroeconmica, monetaria y financiera, lo cual
afecta adversamente los ingresos pblicos, desalienta la inversin privada,
orienta de manera errnea el gasto del sector pblico y daa la credibilidad
de los gobiernos al socavar la confianza tanto de los contribuyentes como
de los inversionistas privados extranjeros,

 Atacar de fondo los vacos y lagunas jurdicas que se traducen en la falta de

claridad de los textos como el cdigo fiscal de la federacin, con respecto al

embargo precautorio violenta el espritu de la Constitucin Poltica de los
Estados Unidos Mexicano, dudas en su interpretacin y aplicacin y que
generan en muchos casos, incertidumbre de la norma tributaria, as como
las miscelneas fiscales, mediante un Instituto multi e interdisciplinario de
las Finanzas Pblicas en Mxico, que sea un rgano autnomo (tipo IFE)
que analice y estudie los Ingresos, Egresos y Deuda Pblica.

BIBLIOGRAFA
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Presupuesto
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de

gastos

fiscales

Peridico La Jornada de Mxico, del 20 de Abril del 2006.

Peridicos El Financiero varios nmeros.

94

2005

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http://info4.juridicas.unam.mx/ijure/fed/9/
Ley del Impuesto sobre la Renta. http://www.sat.gob.mx/nuevo.html.
Ley de ingresos de la federacin, publicada en el diario Oficial de la federacin el
14 de diciembre del 2005.
Ley del Servicio de Administracin Tributaria (Art. 29).
Cdigo Fiscal de la Federacin. http://www.sat.gob.mx/nuevo.html

LEY DE INGRESOS DE LA FEDERACIN 2006

TOTAL LEY INGREOSOS 2006
$1,973,500.00
CONCEPTO

MONTO

EVASIN FISCAL 2006 PARTICIPACION PORCENTUAL (RESPECTO AL

GRAN TOTAL)

ISR
IVA
PEMEX
CFE

$374,923.50
335746.8
260364
176820.5

77%
40%

19%
17.01%
13.19%
8.96%

EVASIN FISCAL 2006

CONCEPTO

MONTO

ISR
IVA
MONTO DE LA EVASIN FISCAL 2006

$
$

INGRESOS PUBLICOS PERCIBIDOS SIN EVASIN FISCAL 2006

95

1,255,178.70
223,831.20
$1,479,009.90

CONCEPTO

TOTAL LEY INGRESOS 2006

ISR
IVA
PEMEX
CFE

MONTO

$
$
$
$

PARTICIPACION
PORCENTUAL
(RESPECTO AL
GRAN TOTAL)

$3,452,509.90
1,630,102.20
559,578.00
260,364.00
176,820.50

47.21%
16.21%
7.54%
5.12%

IMPACTO PORCENTUAL SOBRE EL TOTAL DE INGREOS POR EVACION FISCAL 2006

CONCEPTO
TOTAL LEY INGREOSOS 2006
EVASION TOTAL (IVA+ISR)

MONTO
$
$

1,973,500.00
1,479,009.87

PORCENTAJE
100%
74.94%

Fuente: Elaboracin Propia, en base a Ley de ingresos de la federacin, publicada

en el diario Oficial de la federacin el 14 de diciembre del 2005.

96

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION
CAMPUS TIJUANA

TITULO
NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN Y EL PERSONAL

A u to r
LAE Margarita Gmez Macias
Direccin Institucin: Calzada Tecnolgico S/N, Mesa de Otay
Telfono UABC- FCA: 01 664 6 82 25 66 y 664 9 79 75 00
Direccin Particular: Edmundo OGorman No. 2385, Zona Ri Tijuana
Tijuana, Baja California, Mxico.

Telfono: 01 664 6 34 69 88 Oficina Particular

01 664 2 06 01 24 Celular

Correo Electrnico: magguiegm@hotmail.com

97

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION
La preocupacin de los empresarios por mejorar la productividad con calidad y ser
ms competitivos ha sido continua desde los albores de la revolucin industrial,
pero ha venido cambiando en su metodologa en la medida en que se han
transformado tambin las suposiciones bsicas de la buena administracin y
gestin, como consecuencia del aumento de los conocimientos y la exigencia de
las necesidades, en el marco de una creciente competencia empresarial.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms dinmicos; las
estructuras, las formas, los instrumentos y los medios se estn renovando.
Esta generacin es privilegiada al protagonizar el cambio de una poca y el inicio
de otra; un verdadero argumento motivador, pero todo un reto a la capacidad
innovadora.
La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en
sus procesos de produccin, comercializacin, inversin, flujos financieros y
desarrollo tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de
productividad, adems de que las leyes del mercado las obligan a profundizar y
cambiar estrategias y polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de
adaptacin, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades
futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y complejo entorno.
Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas y crean nuestra
realidad subjetiva.
El cambio de un paradigma provoca en nosotros un cambio de nuestra acttud ante
el mundo, creando posibilidades hasta entonces inadvertidas.
Siempre que se introduce entre los seres humanos un nuevo paradigma a,
aquellos que dependen del paradigma que hay que sustituir no les gusta la idea y
tratan de combatirla con todas las fuerzas.
La primera reaccin es la siguiente:
Eso es nuevo, pero no es verdad.
Si el nuevo paradigma es realmente verdadero y no deja lugar a dudas, viene
la segunda fase:
Eso es nuevo y verdadero, pero probablemente no es importante
Si el nuevo paradigma es realmente importante y se mantiene, surge entonces,
la tercera fase:
Eso es verdadero e importante, pero no es nuevo. Ya lo conoce todo el
mundo.
El psiclogo y filosofo William James, padre de la psicologa moderna y
profesor de la Universidad de Harvard, deca que una idea nueva primero es
condenada po ridicula, a continuacin es despreciada por trivial, hasta que
finalmente se transforma en aquello que todo el mundo sabe

98

De hecho, en todos los grandes cambios de paradigmas en la historia de la

humanidad, siempre hubo un especialista dela poca que se dirigi al publico
diciendo que el nuevo paradigma nunca funcionaria.

De la supervivencia al xito
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que
sobrevivan de una forma exitosa realicen negocios rentables a corto y largo
plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos, adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado, que auguren y aseguren un futuro
promisorio, de acuerdo con todos los factores cambiantes y dinmicos del entorno
interno y externo que las influyen.
Hoy, la supervivencia y xito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia
de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologas de
punta y capacidad de respuesta rpida para satisfacer a sus clientes que cada da
tienen ms ofertas y son ms exigentes.
Las empresas deben evolucionar y mejorar constantemente, adaptndose a las
circunstancias de cada momento y adelantndose con una buena visin, en lo
posible.
Los procesos de mejora continua, la bsqueda de la calidad, la excelencia, la
reingeniera de procesos y los sistemas de evaluacin, no son en s mismos un fin,
sino un medio que permitir que las empresas tengan cada da una posicin ms
exitosa.
Estos sistemas y tcnicas les permiten a los empresarios conocer qu quieren
hacer con su negocio, cmo lo van a hacer y ponerlo en prctica con una
metodologa previamente definida, para despus evaluar si realmente se lograron
los objetivos propuestos, a fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o
si hay necesidad de corregir el rumbo y la estrategia.
Este esfuerzo de renovacin se tiene que llevar a cabo en todos los niveles
jerrquicos, desde los dueos o sus titulares hasta el ltimo nivel operativo de la
empresa, evitando as una brecha entre las ideas y las decisiones, las acciones y
los resultados.
Hay que partir de la base de que la competitividad no puede ser impuesta, sino
que precisa de la participacin comprometida de todos en donde los empresarios
tienen la responsabilidad social de organizar equitativamente los factores de la
produccin, con base en el hombre: origen, razn y finalidad de los procesos
sociales.
El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e implementacin de
nuevas tecnologas, que exigen modernizar los sistemas administrativos en todos

99

sus niveles, profundizar en los programas de capacitacin y crear nuevos modelos

organizacionales.
Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y al
mismo tiempo, hagan ms interesante y satisfactorio el trabajo del personal
reflejndose en una mejor calidad de vida para todos los participantes.

Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinmico, es imprescindible que

las empresas actualicen constantemente los sistemas y procedimientos que le
permitan tener xito en un mercado de trabajo cada vez ms competitivo.
Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades, evolucionan porque
continuamente enfrentan crisis sociales, y cuando ests alcanzan un nivel crtico,
el modelo comienza a desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo
al modelo anterior, con otros acordes a las nuevas condiciones de las sociedades
contemporneas.
Est demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas o
instituciones que han adoptado los nuevos modelos son ejemplo de cmo se
puede aumentar la productividad y la competitividad de stas.
Se trata de una transformacin radical en la forma de ver, hacer y pensar en la
administracin de una organizacin.
En otro sentido, la administracin como ciencia ha sufrido transformaciones
paradigmticas muy profundas que han modificado substancialmente la operacin
de las empresas.
Dirigir hay con la vista puesta en el Futuro
En el campo de la direccin de empresas tambin se estn produciendo grandes
cambios de paradigmas.
Hasta hace muy poco tiempo, un buen gerente era aquel profesional que
reaccionaba con rapidez ante las situaciones y era capaz de resolver problemas
en la empresa donde trabajaba. Hoy en da la funcin de dirigir esta cambiando
drsticamente. Un buen ejecutivo debe identificar las oportunidades para la
empresa y prever los problemas, preparando su solucin antes de que surjan.
En la actualidad vivimos tiempos caticos con un ritmo de vida alucinante. Hoy
ms que nunca el profesional debe tener los pies en el presente y la vista en el
futuro.
Aquellos que viven un cambio de paradigma en su mbito profesional y que
deciden embarcarse en el nuevo paradigma, necesitan prcticamente empezar de
cero. Esto es aplicable a las personas, las empresas, los modelos de trabajo,
procesos y tambin los pases. Cuando la industria relojera suiza decidi competir
con los japoneses y los estadounidenses, tuvo que aprender electrnica como
ellos. Como bien deca Joel Barrer, la gran experiencia que los suizos tenan en la
fabricacin de relojesmecanicos no les sirvi prcticamente de nada cuando

100

cambiaron las reglas de juego y los relojes electrnicos pasaron a dominar el

mercado.

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN
Ejemplos de modelos antiguos y nuevos
MODELO ANTIGUO

MODELO NUEVO

* Responsabilidad personal.

* Responsabilidad colectiva.

* Trabajo - obligacin.

* Trabajo - desarrollo persona.

* Empleo inestable - corto plazo.

* Empleo estable - largo plazo.

* Un director - dictador.

* Un lder - director.

* Administracin centralizada.

* Administracin descentralizada.

* Decisiones de arriba hacia

abajo.
* La calidad es responsabilidad
de un rea.

* Decisiones en ambos sentidos.

* La calidad es responsabilidad de todos.

* Especialidad de por vida.

* Dominio de varias reas.

* Administracin por reas

funcionales independientes.

* Administracin interdepartamental.

* Sistema autoritario.

* Sistema de consenso.

* Organizacin rgida.

* Organizacin flexible.

* Economas nacionalistas.

* Economas globalizadas.

101

* Explotacin irracional de los

recursos naturales.

* Respeto al ecosistema.

* Mercado de vendedores.

* Mercado de compradores.

* Competencia limitada - pasiva.

* Competencia amplia - agresiva.

* Informacin limitada - lenta.

* Informacin amplia - rpida.

* Empresas individualistas.

* Alianzas estratgicas.

SOBRE EL CAMBIO PARADIGMATICO:

Abraham Maslow en su teora de la Jerarqua de las necesidades humanas,

plante que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y
cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada en algo (modelos,
creencias) que asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que sern
ciertos en sus consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas:
Aunque algo sea falso en sus causas, es cierto en sus consecuencias.
Ese algo son los paradigmas (del griego patrn o modelo), definidos como
estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, esteriotipos que al
asumirse como ciertos, nos resulta fcil adoptarlos, producindose una de las
enfermedades organizacionales ms graves denominada parlisis
paradigmtica, causada por el efecto paradigma que no nos deja pensar ni
dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como cierto.
Ejemplos de algunos paradigmas para citar tan slo tres muy visibles y de
impacto negativo-:
La estructura piramidal intocable y paquidrmica, cuando el nuevo
paradigma nos indica (teora holandesa) que si la estrategia de servicio
cambia, el organigrama debe cambiar, porque el organigrama es un medio
y no un fin en s mismo. La estructura sigue a la estrategia dicen los
holandeses. El paradigma que equivocadamente ha estado rigiendo es:
La estrategia debe adaptarse a la estructura que tenemos.
Las series en los puestos (Secretaria 1, Secretaria 2, Secretaria 3)
atentando contra el trabajo en equipo y la solidaridad laboral, ya que ese
sistema perverso de redactar las clases de puestos en forma fraccionada
educa a la persona a ser egosta, en contrasentido con la definicin de la
palabra trabajo: esfuerzo cooperativo entre personas para lograr
objetivos y metas en condiciones de eficiencia y eficacia, con recursos

102

escasos para necesidades crecientes. No nos quejemos entonces de la

conducta del personal, porque muchas veces la misma es producto del
sistema en que la misma Institucin lo tiene laborando.
Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por perodos tan largos,
que comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya
que lo normal es intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que
todo cae para abajo, hasta que Isaac Newton se pregunt por qu? y
descubri la Ley de la Gravedad.

La poca nos marca otro paradigma: vuelva anormal todo lo que se ha hecho
normal, desacostmbrese de la costumbre! El modelo alemn confirmado por
los japoneses- plantea perodos rotativos de cinco aos en posiciones
homlogas, considerando que ese es el tiempo mximo en que una Jefatura
mantiene capacidad innovadora, y si la nica constante es el cambio constante,
el sistema organizativo debera propiciar la actitud de cambio. La cultura de la
repeticin alienante influencia de la Revolucin Industrial- no permite la
reflexin y la duda sobre el mejoramiento continuo, ya que la repeticin es
contraria al mismo y a la condicin pensante de los humanos.
Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja espacios de
actuacin por rangos o de facultaciones (empowerment) al personal,
transformndolos en cumplidores de normas y rdenes, ms no en un creativo
en la gestin que no puede contribuir al mejoramiento continuo, al estar
parametrado su accionar por un conjunto de normas y paradigmas, de tal
manera que para seguir con el efecto paradigma, ocurre lo siguiente:
NUEVOS PARADIGMAS:
Por ejemplo si la Institucin o empresa adoptara el nuevo paradigma de la
estructura plana y la organizacin por procesos, no debera creer que
modificando cuadritos en el organigrama todo va a cambiar por obra y gracia de
una mano invisible (parafraseando a Adam Smith) que los coordinar
automticamente.
La nica forma de defender a la Empresa o Institucin es defendiendo al cliente.
Igual con otros nuevos paradigmas que la Institucin podra adoptar, tales
como:
1.
PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atencin integral en un mismo
punto.
2.
COORDINADORES, NO JEFES: El personal debe trabajar para los
clientes o usuarios, no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un
Coordinador (constructor de andamios, no de obstculos) para hacerle la vida
feliz al cliente o usuario.

103

3.
ALTA TECNOLOGIA: la tecnologa es para producir informacin en lnea
para resolver delante del cliente o usuario. La tecnologa no es para producir
papeles.
4.
FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar facultado
para servir y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la
consabida respuesta: Deje esto aqu, nosotros le avisamos, no se preocupe. Y
si el cliente o usuario pregunta cundo le contestarn, la clsica respuesta:
Cuando est listo, pegue sta solicitud en la ventana de su casa, ah
pasarn a hacerle la conexin.
5.
ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las organizaciones
deben crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la
comodidad del personal. Creo que todos habremos sido vctimas de: Se
entregan cheques de 11 am a 12 m, slo los mircoles (no es que trabajan
tiempo completo?). Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces porqu al
medio da no hay nadie o dejan slo un empleado?)
6.
FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las formas de decir
s, no esforzarse en decir no. La flexibilidad debe ser organizacional, pero
tambin debe provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse en el
caos, pero por favor no les hagamos caos a los clientes, usuarios o ciudadanos.
7.
ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener clara su
estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de
demada fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial. Si lo ms
importante es servir, entonces adnde estn las estrategias de servicio?
8.
POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe desempear un
conjunto de funciones poli funcionales y no estar repitiendo una misma funcin
culturizando el ya famossimo: eso a m no me toca.
9.
ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de evaluar el
desempeo del personal incorporando la nota de los clientes (internos y
externos) para que los procesos mejoren. Cuando slo el Jefe califica, todos
sacan 100% y alguna nota baja rondar el 97% o 98%, sin correlacionarla con
el resultado de la gestin. Por ejemplo: si en una contabilidad todo est
atrasado, por qu todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%? Si la
morosidad sube y sube, por qu el personal de Cobros obtuvo un 97% de nota
promedio? Son sistemas perversos!
10. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA, NO CON BASE EN LA
OFERTA: Organizarnos para adaptar la organizacin a las necesidades de la
demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a nosotros.

104

Por ejemplo horarios en funcin de las comodidades de los usuarios o clientes,

no los horarios que mejor convengan al personal, ya que la razn de ser son los
clientes, por lo tanto la organizacin debera ser alrededor de ellos y como
alguien aparte.
11. ORGANIZACIN CON CAPACIDAD ADAPTATIVA: Si la nica constante
es el cambio constante, por qu no hacemos que la organizacin tenga esa
capacidad adaptativa a entornos cambiantes? Por la parlisis paradigmtica.
12. CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE: Formar al personal en los valores
del servicio, culturizando el servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de
sonrisas, donde sonrientemente dicen no se puede, eso aqu es imposible.
13.
ALTAS COMUNICACIONES EN TODO SENTIDO: El rumor es la
bsqueda de la verdad que no llega por otros medios. Un rumor no desmentido
a tiempo se vuelve verdadero. Entonces: hay personal chismoso o es que hay
Jefes que no informan?
14. ORGANIZACIN INTELIGENTE: Aprender de las experiencias, buscar
las quejas, prevenir, hacer a la organizacin inteligente para que acumule
experiencias como lo hacemos por dicha- los humanos.
15. ESTIMULAR EL PENSAMIENTO DISCONTINUO: Donde todos piensan
igual nadie piensa. Debe estimularse que la gente piense diferente, es decir,
que adopte nuevos paradigmas.
16. LIDERAZGO: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El
Jefe es obedecido. El Lder tiene autoridad ganada por el ejemplo y dedicacin.
El Lder es seguido.
17. DIFERENCIACION, NO SER DEL MONTN: Diferenciarnos por ser una
organizacin especial que los clientes, usuarios o ciudadanos estn dispuestos
a defender por la excelencia en su servicio.
18. RESULTADOS SON LOS QUE HABLAN, NO LAS EXCUSAS: Formar la
cultura de rendicin de cuentas y abandonar la cultura aloplstica de estar
echndole la culpa al sistema como si nosotros no furamos parte de l.
Los anteriores nuevos paradigmas podran ser considerados como de la
administracin privada, lo que es cierto, pero tambin debemos estar
concientes de que cada vez ms lo pblico y lo privado tienden a fusionar
conceptos, sobre todo con las nuevas formas organizacionales de Empresas
Pblicas, para citar tan slo un ejemplo.

105

Cambiar paradigmas no es sencillo, porque se trata de formar una nueva cultura

organizacional. Ya sabemos que la cultura organizacional es difcil de cambiar
porque constituye la sumatoria de los valores, antivalores, creencias, modelos o
estructuras mentales que se fueron arraigando con el paso del tiempo, y que los
cambios de la mente son los ms lentos, lo que no debe ser obstculo para no
emprenderlo. Debe recordarse que el presente de una organizacin al igual que
el de una persona- es el producto de su pasado, y de que el futuro ser lo que
est construyendo hoy. Lo peor es no hacer nada, porque al no hacer nada nos
garantizar que todo seguir igual. Hacer nada garantiza: nada!. Tener visin de
largo plazo con el cambio. Mahatma Gandhi: Si no haces nada, tienes
garantizado que no logrars nada.

ADMINISTRACION MODERNA Y POSTMODERMA DE PERSONAL.

Introduccin dentro de la administracin moderna existen muchas corrientes,
metodologas, sistemas de administracin de la calidad, nuevos paradigmas en las
relaciones laborales.
Como un ejemplo de ello existen ejemplos en varios pases desarrollados e
industrializados, que han introducido estos nuevos paradigmas de administracin,
entre ellos podemos mencionar a Alemania, estados unidos, Japn, y ahora corea
y china.
En estados unidos se han originado, sistemas de administracin que involucran
a todos los elementos de la organizacin entre ellos y el mas importante la
administracin que implica las relaciones con los trabajadores, bsicamente la
aportacin de estados unidos en un sistema de administracin basado en el
cumplimiento de metas u objetivos (administracin por objetivos) derivado de
administracin en la industria de fabricacin de productos militares en el segundo
tercio del siglo xx, esta administracin se adopto tambin en la industria europea
pero con un enfoque mas rgido y que en Europa se normo en estndares
industriales los cuales permiti a Alemania y a toda Europa recuperar su industria
devastado como resultado de la guerra.
En Asia tambin como resultado de la posguerra, se genero una nueva cultura
de la administracin en Japn, tanto as que se desarrollo lo que en el futuro se le
conoci como el milagro japons, que consisti en el cambio de la mentalidad de
los industriales y trabajadores japoneses, que apoyados con la inversin en
nuevas tecnologas y la implementacin de sistemas de administracin de la
calidad y una nueva concepcin de relaciones laborales obrero-patronales con el
apoyo de la administracin gubernamental, lograron ser los desarrolladores de
nuevas herramientas de administracin que incluimos en esta presentacin.
Herramientas, escuelas, metodologas, filosofas y tcnicas ms conocidas:

106

Empowerment:
Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre todos los estndares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas
de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte,
los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisin
al y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de
trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos,
esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Kaizen:
La mejora continua, incremental en una actividad, para crear ms valor con menos
prdida. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado
en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armnica y proactiva.
El kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas
de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar da a da. la polucin ambiental, el continuo incremento de la
poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms
fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales
slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Bench marking;
Una posible traduccin de este trmino al castellano sera "anlisis tcnicos competitivos", aunque, como en
otros mbitos, se ha impuesto el trmino ingls. Esto permite diferenciar este tipo de estudios de otros
similares, como los anlisis comparativos de productos o los estudios de impacto.

A continuacin presentamos una serie de definiciones del Benchmarking

utilizadas en el medio:
"El benchmarking es un proceso de evaluacin continua y sistemtica mediante el cual se analizan y
comparan permanentemente los procesos empresarios de una organizacin frente a los de las compaas
lderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener informacin que pueda ayudar a la organizacin a
mejorar su desempeo" G. H. Watson - Benchmarking Estratgico.
"Benchmarking es la bsqueda de aquellas mejores prcticas que conducirn al desempeo excelente de
una compaa. El establecer metas de operacin basada en las mejores prcticas posibles de la industria es un
componente crtico en el xito de cualquier negocio" R. C. Camp - Benchmarking.

107

"El benchmarking no requiere de conductas inmorales o poco ticas. Su diferencia fundamental con la
inteligencia competitiva se reconoce a travs del grado de apertura con el cual una organizacin encara el
anlisis. El hecho de que una compaa sea el objeto de una investigacin de inteligencia competitiva es en s
mismo una cuestin confidencial. Pero en el benchmarking, el propsito es compartir la informacin en forma
abierta, directamente de la compaa elegida" G. H. Watson - Benchmarking Estratgico.
"El benchmarking ha sido el tema candente de ms reciente irrupcin en el mbito de la calidad. No
consiste slo en copiar de otras compaas: copiar es un riesgo, es necesario comprender la teora de lo que
uno pretende hacer. Adapte, no adopte. Es una herramienta integrada dentro de su proceso de mejoramiento
de la calidad total para identificar las mejores prcticas dondequiera que estn, implementar y comunicar
dichas prcticas en toda la compaa a fin de mejorar el desempeo competitivo y preservar nuestras
competencias clave" G. H. Watson.
La siguiente es una de las definiciones que fue elaborada por Michael J. Spendolini despus de haber
concluido un sondeo de las cuarenta y nueve compaas practicantes de este proceso y que cuentan con una
definicin formal.
El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas con el
propsito de realizar mejoras organizacionales.

SUBPRODUCCION LABORAL
Acuerdo que se celebra entre una persona o empresa con un contratista, para que
realice determinados trabajos aportando sus propios conocimientos, herramientas,
capitales y personal.
Un ejemplo de esto sera las practicas prevalecientes en la industria de la
construccin en donde una persona o empresa que es el dueo de la obra
contrata una construccin civil con un constructor o arquitecto (que estos serian
los contratistas) que a su vez subcontrata partes de la obra con diversos gremios
(albailes, pintores, plomeros, electricistas, etc.).
Existen formas tradicionales y formas recientes de la subcontratacin laboral:

Formas tradicionales

contrato de equipo
contratista de mano de obra
intermediarios
trabajo a domicilio

Formas recientes

108

empresas de trabajo temporal

prestamos de empresas principales y subordinadas de un mismo grupo
cooperativas laborales
entidades empleadoras
contratacin o seudocontratacion de labores personales

Lo que hoy se conoce como subcontratacin laboral comprende dos situaciones

diferentes.
La primera es el suministro de mano de obra a travs de un intermediario.
La segunda tiene por objeto la prestacin de servicios personales o la realizacin
de labores en beneficio de una empresa usuaria, dentro del marco formal de un
contrato civil o mercado. Ciertos contratos tambin pueden asumir la forma de una
subcontratacin de produccin, uno de los ms conocidos es el trabajo a domicilio.
Por que ha crecido el recurso a la subcontratacin laboral?

FACTORES DETERMINANTES

el entorno econmico se ha vuelto ms competitivo y las empresas se han

visto obligadas a racionalizar su organizacin productiva.
el modelo de produccin Fordista a pasado a Toyotista
para las empresas han sido ms fcil reducir el costo laboral que otros
costos.

FACTORES COADYUVANTES

el desempleo ha aumentado, por lo que se dispone de una gran reserva de

trabajadores disponibles a trabajar bajo condiciones que no hubiesen
aceptado en un mercado de trabajo con escasez de mano de obra.
los sindicatos han perdido poder
la flexibilizacin de la legislacin laboral ha permitido y facilitado el recurso
a la subordinacin

Durante mucho tiempo esta practica fue limitada a ciertas actividades, se ha

venido transformando en una estrategia a la que los empleadores recurren con
creciente frecuencia.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACION LABORAL

VENTAJAS DE LA EMPRESA

ajuste a la plantilla en funcin de la curva de actividad de la empresa

posibilidad de externalizar:

109

-fases de produccin
-actividades perifricas
DESVENTAJAS PARA EL TRABAJADOR

derechos colectivos

seguridad social

salarios y condiciones de trabajo

seguridad de empleo

proteccin en caso de insolvencia

seguridad industrial

proteccin de la maternidad
The new face of outplacement
Algunas opiniones del outplacement no han guardado paso con la realidad que
cambiaba. Los empleados pueden pensar que el outplacement es la manosostener o preparacin justo del currculo vitae, pero la industria que consulta de la
carrera de hoy se est adaptando constantemente a los cambios en el mundo del
negocio y el mercado de trabajo.
La economa que mejoraba, para una, ha aumentado la necesidad del
outplacement profesional. Hay una mayor especializacin, complejidad y la
competicin entre las compaas que emplean, que hace la necesidad de la
direccin experta y la ayuda an ms crtica, explica las heces Hecth Harrison
(LHH). Las compaas del Outplacement han dedicado ms recursos, invertidos
en nueva tecnologa, metodologas fino-templadas y han creado nuevos modos de
la entrega, y el outplacement profundo se ha cambiado en el proceso.
Segn LHH, el outplacement se ha transformado en el pasado varios aos en una
multiplicidad de maneras, en reas tales como buscar de trabajo como proyecto
del negocio, trabajo-busca tecnologa y el desarrollo de carrera. A travs de los
aos 90, el consultar del outplacement se desarroll de cul era sobre todo un
modelo de asesoramiento en un modelo del proyecto con todos los elementos de
una asignacin-investigacin del trabajo, anlisis, objetivos, estrategia,
establecimiento de una red, entrenando y midiendo resultados con la meta de
conseguir el trabajo derecho tan rpido como sea posible.
Hace aos trabajo-busque la tecnologa era una novedad, pero es hoy esencial.
Las compaas del Outplacement deben proporcionar el acceso a la tecnologa
ms ltima, y algunos uniformes hacen que los interfaces propietarios a los
clientes de la ayuda naveguen entre un arsenal de aumento de recursos de la
investigacin, las bases de datos y los bancos del trabajo, dicen LHH. Del valor
particular trabajo-se est filtrando y empuje la tecnologa que cort a travs el

110

alboroto, entrega datos modificados para requisitos particulares sobre aberturas y

conecta a gente con trabajos mejores ms rpidos.
En el pasado, los candidatos del outplacement pudieron haber encontrado los
plomos del trabajo en un tabln de anuncios central, pero la compaa del
outplacement les proporcionan hoy cada vez ms los plomos. Dibujando en
contactos, las relaciones, la investigacin y sistemticos exceden, los consultores,
como el nuestros en las heces Hecht Harrison, pueden conectar al buscador de
trabajo con los plomos verdaderos e incluso hacer las introducciones personales.
El desafo para el buscador de trabajo de hoy es menos sobre conseguir un
trabajo que sobre conseguir el trabajo derecho. Alguien puede conseguir siempre
una nueva posicin, pero el proceso del outplacement mejora las probabilidades
de conseguir un un careerwise mejor. Una carrera, como un fondo de retiro, es de
siempre una inversin y debe beneficiar del consejo que un profesional puede
proporcionar.

La empresa es una selva de paradigmas

La experiencia no es lo que sucede, es lo que hacemos con lo que nos sucede

Cambiar paradigmas implica declarar que nos hemos vuelto obsoletos. Y nadie
dese ser calificado de obsoleto, ni sentirse como tal. Es es una de las razones pos
las que muchos profesionales tienen tantas dificultades para cambiar de ideas en
sus respectivas profesiones.
Toda empresa es una selva de paradigmas, y muchos empresarios estn perdidos
en esta selva sin conseguir ver la luz del sol.
Estamos rodeados de nuevos paradigmas. Sin embargo, hasta hace muy poco
tiempo ni siquiera los autores de ciencia ficcin imaginaban muchas de estas
novedades sorprendentes e incitantes.
Este es el caso de los tras paradigmas que presentare a continuacin como
ejemplo de innovaciones que estn revolucionando nuestra vida en los campos de
la educacin, la cultura y las empresas.
Son nuevas propuestas que, ciertamente intuirn con fuerza en nuestra forma de
hacer negocios.
La Realidad Virtual
Es uno de los nuevos paradigmas ms impactantes en la actualidad,
sumamente significativo por su potencial de transformacin. Fue concebida por
Jaron Larnier, fundador de VPL Research, en Palo Alto, California y desafa la
imaginacin de los artistas y cientficos ms audaces.
Para experimentar la realidad virtual ha de colocarse un par de gafas
especiales, equipadas con sensores que registran los movimientos de sus ojos.
Las lentesde las gafas son dos pantallas de televisin conectadas a un

111

ordenador. A continuacin deber ponerse unos guantes que detectan los ms

mnimos movimientos de sus manos y dedos.
Esta listo para un viaje por un mundo totalmente nuevo?
Entonces elija a donde quiere ir. Por ejemplo, si desea asistir a una clase de
qumica, puede estudiar una molcula caminando dentro de ella (acompaado
de su profesor si lo tiene), examinando su ncleo, admirando una nube de
electrones.
Quizs le interesen los programas de formacin profesional Vamos a ver como
funcionan los hornos de una fabrica siderurgica. Entrando en ellos?
Pero usted quiere otra cosa: necesita reunir a a algunos gerentes de su
empresa que estn en filiales a miles de kilmetros los unos de los otros Que
le parece reunirlos a todos dentro del ordenador? Disee una sala con una
mesa a su medida y el quipo necesario. En ese ambiente virtual podr
estrechar la mano de sus gerentes y todos podrn conversar frente a frente,
tocar objetos y hacer anotaciones sin tener que salir de sus respectivas
ciudades.
Gaia
Cuando a James E. Lovelock, bilogo y qumico, lo llamo la NASA para
participar en una investigacin sobre las posibilidades de vida en Marte, el
mismo no imaginaba lo que estaba a punto de descubrir. Inventor de sensibles
aparatos de medicin de los fenmenos naturales, formulo una serie de
preguntas para indicar la existencia i no de vida en otros planetas, y en cierto
momento se vio haciendo esas misma preguntas en relacin con la tierra.
Estudio la tierra como si fuese otro planeta. Investigo la qumica de la
atmsfera, el equilibrio de la temperatura, la funcin de los diversos
ecosistemas, hasta descubrir que todos esos datos tenan una estrecha
correlacin.
Su hiptesis es que la Tierra esta viva!...... es un ser vivo. Hay
interdependencia entre bodas las formas de vida (animal, vegetal y mineral)
para el mantenimiento del equilibrio de ese sistema vivo que se autorregula.
Adopto para la Tierra el nombre de Gaia, la madre naturaleza. Y es importante
en la empresa actual no dejar al margen en sus operaciones que el ambiente y
su cuidado es su Corresponsabilidad social dentro del sistema.
Los fractales y la Teora del Caos
Dirija su vista hacia un pino grande. Observe que la forma de todo rbol tiene
semejanzas estructurales con la forma de cada una de las ramas. Examine una
rama con mucha atencin y vera en su forma una estructura sejemante a las
hojas que la constituyen. Fjese en la hoja y vera la misma semejanza en sus
pequeos fragmentos. Observe uno de ellos y percibir que esa misma
estructura continua en sus detalles minsculos.

112

Ahora, imagine la posibilidad de expresar esa estructura e una pequea

formula matemtica, programar con ella su ordenador y crear imgenes de un
bosque de pinos, miles de ellos, con infinitos modelos y formas variadas.
La libertad de crear a partir de formulas simples, con resultados de gran
belleza, la perfecta armona a partir del caos, de la impresivilidad de cada
momento: eso son los fractales, la matemtica de la naturaleza.
Todo a nuestro alrededor son modelos fractales. El fractal es un modelo simple
que, en cantidades suficientes, va creando imgenes cada vez ms complejas.
Los fractales proporcionan una fraccin compacta del infinito, de una
simplicidad que se suma a si misma para crear una exuberante complejidad.
Se mire para donde se mire, hay modelos fractales, ejemplos significativos de
la paradoja de vida: orden y caos, predeterminacin e imprevisbilidad. Con
ellos el ser humano da un salto que nunca antes se haba imaginado en su
capacidad de entender y recrear la naturaleza.
Todas las actividades informatizadas de la industria, el comercio y la
administracin se realizaran por medio de esa matemtica. Este nuevo modo
de describir matemticamente el mundo abre nuevas posibilidades de
solucionar problemas. Y esto acaba de empezar.

Como puedo cambiar mis paradigmas?

Imposible es aquello que no se ha hecho nunca, hasta que alguien lo hace..

Si se siente confuso en cuanto a sus posibilidades de cambiar paradigmas en

su vida profesional o empresarial, reflexione sobre esta pregunta formulada por
el futurlogo Joel Barrer:
Si lo que hoy es imposible en mi empresa fuese posible, Cambiaria de raz la
forma en que la administro?
Un ejemplo tpico de respuesta a esa pregunta es el rendimiento de la empresa
HSM
Cultura
Desenvolvimiento
Organizadora
de
acontecimientos
internacionales y considerada por muchos conferencistas tales como: Peter
Drucker, Philip Crosby, Tom Peters y Philip Kotler, lder mundial en la
organizacin de seminarios, esta empresa brasilea es una prueba de que lo
imposible puede hacerse posible.

113

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO

Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas
Coordinacin de Investigacin de la FCCA
ORGANIZACIN LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACION

Modelo para Optimizar Costos en las empresas Latinoamericanas con

Estrategias Competitivas
Investigacin Aplicada
M. en A. Mara Eugenia Romero Olvera
mero_67@yahoo.com.mx
M. en F. Ma. Yolanda Hernandez Bucio
Mayolb15@hotmail.com
Mxico
I.- OBJETIVOS
1.- Establecer un vnculo entre una administracin contempornea, estratgica y la
optimizacin de recursos humanos, financieros y materiales.
El empresario se enfrenta a situaciones tan apremiantes dentro del desarrollo de
su trabajo, aunadas a las mltiples importaciones de competencia, la escasez de
mano de obra calificada, la liquidez financiera; que en ocasiones no establece la
importancia de una adecuada administracin, de calidad, que valla a la vanguardia
del desarrollo tecnolgico y que adems cumpla con las necesidades de manejo
empresarial.
2.- Prever y planear el desarrollo sostenido de las empresas, ya que en ocasiones
la empresa se encuentra sin un rumbo a seguir, realiza gastos innecesarios, sin
tener un panorama real de su competitividad y de su capacidad de ejecucin. Ya
no es posible segur aplicando el juego de prueba y error, no se cuenta con el
capital suficiente para hacerlo.
3.- Crear Ventajas Competitivas en el mundo globalizado contemporneo, es
decir, las empresas latinoamericanas puedan competir creando y dndole valor a
ciertas estrategias que les permitan tener ventajas competitivas ante sus
oponentes.
Es imprescindible que Mxico contemple la Reconversin Industrial; la cual se
define como: El conjunto de cambios y medidas de la macro y micro economa,
que tienden a adecuar la estructura productiva de un pas a las condiciones de
modernidad, eficiencia y productividad que exige la competencia mundial.1
__________________________________________________________________
1)

Garza Trevio, Juan Gerardo. Administracin Contempornea. MC Graw Hill. 2. Edicin Pg. 278

114

II.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Toda empresa tiene implcito su desarrollo econmico; Hasta hace una dcada era
relativamente fcil llevar a cabo este proyecto, por que se conoca bien cada
empresa, la competencia, los clientes y a los proveedores con los que se
contaba, se saban los posibles efectos que generara un incremento de precios,
en fin, era fcil disear algunas estrategias para su manejo; Sin embargo, desde
que se inicio la globalizacin, el mundo real nos muestra que no es sencillo el
diseo de estrategias.
La competencia actual se presenta de manera diferente, dependiendo de la cultura
y moral de cada pas; Su entorno poltico y econmico repercute en las empresas
y sus estrategias. Ahora, se ha decidido competir con los pases industrializados
y al entrar en sus mercados, se necesita estar atento a los fenmenos sociales,
econmicos y polticos que ocurran en cada nacin.
Los directivos de cada pas, deben tomar en cuenta el entorno mundial para
desarrollar sus actividades, tomar en cuenta situaciones diferentes y plantearse
interrogantes, tales como:
La importancia de contar con ventajas para poder competir?, Si se cuenta con
un plan para mantener un liderazgo en costos?, Si sern fieles los clientes
actuales?, Cmo pueden los competidores actuar con los clientes?, Si los
recursos humanos estn capacitados para los cambios?, etc... Respuestas tales
que den parmetros para adaptar estrategias a corto y largo plazo, con el fin de
mantener la supervivencia del negocio y lograr una administracin y una
planeacin integral.
Con el entorno anterior es demandante que toda empresa, tenga que planear e
implementar estrategias para darle ventajas de
superioridad ante sus
competidores.

III.- CONTEXTO REFERNECIAL

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del VALOR que una empresa sea
capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por
crearlo. El valor es lo que los compradores estn dispuestos a pagar y el VALOR
SUPERIOR emana, de ofrecer precios ms bajos que los competidores por
beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios nicos que justifiquen un
precio mayor(Porter, Mxico 1999) La ventaja competitiva existe en tres factores
especficos: El Liderazgo en Costos,
La Diferenciacin y el enfoque de
segmentacin.
Desde tiempos muy remotos especialmente en el pensamiento filosfico Oriental,
se han implementado conceptos de vida que nos ayudan a solucionar, mejorar y
prosperar cualquier tipo de encomienda, conocidas con el nombre de Estrategias.

115

Las estrategias representan un factor fundamental dentro de la administracin, ya

que son los medios para alcanzar los objetivos tanto generales como especficos a
largo y a corto plazo. De ellas depende el xito o el fracaso de una organizacin.
Las estrategias de competitividad las podemos encontrar en varias ramas, como:
en la expansin geogrfica, la penetracin en el mercado, la liquidez, el desarrollo
de nuevos productos y la eliminacin de una lnea de produccin.
La incertidumbre en los mercados ha aumentado dramticamente en las ltimas
dcadas debido a situaciones tales como, precios fluctuantes de las materias
primas, cambios en los mercados financieros, la revolucin electrnica y la
competencia internacional; Por ello no es fcil implementar una estrategia
competitiva.
Las estrategias se basan con frecuencia en suposiciones de que el pasado se
repita o en pronsticos implcitos de los gerentes sobre el futuro ms probable
para su sector industrial, por lo que la capacidad de proyeccin de los directivos
representa un factor fundamental en el rumbo de la empresa.

IV.- SUSTENTO TEORICO

En el sector industrial es necesario que las empresas establezcan y definan sus propias
culturas organizacionales, aun cuando dichas culturas son especificas para cada empresa en
particular, podemos mencionar algunas generales, como el establecer la declaracin de
la misin de la organizacin, definir y aplicar polticas y por supuesto sentar las bases para
aplicar la administracin estratgica.

La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar sus

CULTURAS, esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven
las personas. La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccionar y de
relacionarse de determinada organizacin.2
La cultura organizacional sienta las bases para la construccin de la estructura
organizacional (organigrama), la cual agrupa ciertas actividades bajo unidades
organizacionales como mercadotecnia o produccin; la lgica de estas
agrupaciones es que las actividades tienen similitudes que pueden ser explotadas
ponindolas juntas en un solo departamento y a su vez los departamentos se
separan en otros grupos de sub.-actividades por sus deferencias.
Adems no basta con crear una ventaja competitiva, sino es indispensable
sostenerla. Efectivamente, una ventaja competitiva sustentable, permite que una
organizacin conserve su ventaja sin importar lo que puedan hacer sus
competidores o los cambios revolucionarios que se registren dentro de la industria

116

a la cual se aplique. Para sobrevivir en el entorno de competencia mundial

prevaleciente es necesario tomar en cuenta adems 2 factores fundamentales de
competencia: la mejora continua y la eliminacin de desperdicios en un estado de
excelencia en la fabricacin.
De ah que se proponga generar mayor competitividad internacional en las
empresas, retomando la importancia de aplicar una ventaja competitiva tendiente
a la optimizacin de recursos, eliminacin de desperdicios y generacin de
calidad.

_______________________________________________________________________________
______
2) Richard Beckhard, Desenvolvimiento Organizacional. Estrategias y modelos, Sao Paulo, 1972, p.19

V.- METODOLOGIA
Se har un anlisis detallado de la importancia de la administracin estratgica y
la secuencia necesaria para implementarla en las empresas, definiendo La
Declaracin de la Misin del negocio y la importancia de formularla.
Tambin se tomara en cuenta La Cultura Organizacional, aspecto fundamental
para establecer la integracin y desarrollo de la organizacin, y por ultimo, se
determinara la Ventaja Competitiva con la que cuenta la empresa, para darle valor
a la misma.
* LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el arte y la ciencia de formular las decisiones inter-funcionales que permiten a
las organizaciones alcanzar sus objetivos; es decir, a travs de la administracin
estratgica se integran todas las funciones de la organizacin tales, como la
administracin, la mercadotecnia, las finanzas, a contabilidad, la produccin, las
operaciones, la investigacin, el desarrollo y los sistemas computarizados de
informacin encaminados al xito de la misma. (F. David 1996)
Para implementar una administracin estratgica en las organizaciones se
requiere de un proceso sistemtico, lgico y objetivo que permita tomar dediciones
importantes dentro de ella; 3 Este proceso consta de tres etapas fundamentales:
A).- La formulacin de las estrategias, consiste en comprender la misin de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas, definir sus fuerzas
y debilidades internas, establecer objetivo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias concretas. Las dediciones para formular las estrategias sujetan a

117

las organizaciones a determinados mercados, productos, recursos y tecnologas

determinadas significando las ventajas competitivas de la empresa. Por eso, es
muy importante elegir una estrategia correcta, pues las malas decisiones
estratgicas repercuten en grandes consecuencias financieras o en una incorrecta
diversificacin de funciones.
La definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
frmula de cmo la empresa va a competir, cuales deben de ser sus objetivos y
qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.

* LA MISIN DEL NEGOCIO

El nombre, los estatutos o los artculos de incorporacin de una empresa no la
definen. Lo nico que permite a la empresa contar con objetivos claros y realistas
es una definicin clara de su misin y del propsito de la organizacin. (Peter
Drucker)
Todas las organizaciones tienen una razn de ser, de existir, de formarse, es
como preguntar...
Cul es nuestra razn de ser?, Cul es nuestro negocio? Para contestar las
preguntas es necesario saber claramente la misin del negocio y establecer as,
objetivos y estrategias efectivas.4
_______________________________________________________________________________
______3) Brunet I Ignaci, Gonzlez Santoyo Federico, Chagolla F. Mauricio y Flores Romero Beatriz Las Organizaciones
y la Gestin del Cambio ED. UMSNH, Agosto 2003, Pg. 42
4) comentarios relativos a la planeacin estratgica de las empresas, revista administracin electoral Planeacin
Estratgica (citado 04/08/03) htt: //www.aceproject.org/main/espaol/em/emd01.htm

Para encontrar la misin del negocio objetivamente, es conveniente elaborar una

Declaracin de la misin, una declaracin duradera del propsito de una organizacin
que la diferencie de otras empresas similares. La declaracin de la misin visualiza a la
organizacin a largo plazo, en trminos de lo que quiere ser y a quien quiere servir.
La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de
trabajo. Es el punto de partida para disear los puestos gerenciales, y sobre todo, para
disear las estructuras administrativas.

Una declaracin de la misin despierta emociones y sentimientos positivos en

cuanto a la organizacin; es inspiradora en el sentido de que quien la len se
sienten motivados a actuar. Una buena declaracin de la misin produce la

118

impresin de que la empresa tiene xito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella
tiempo, apoyo y dinero.
* IMPORTANCIA:
Por qu es conveniente redactar Declaraciones de Misin?

Por qu:
Establece una tnica general o clima organizacional.
Sirve de punto focal que permita al personal identificarse con el
propsito y el curso de la organizacin, y las que no puedan hacerlo,
para que no sigan participando en las actividades de la organizacin.
Sienta una base o norma para asignar los recursos en la organizacin.
Permite que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral
que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de
la organizacin.
Especifica los propsitos de la organizacin y la conversin de estos a
objetivos, de tal forma que se pueda evaluar y controlar los parmetros
de costos, tiempos y resultados.

B).- Implementar las estrategias tomadas, Implementar significa que los

empleados y los gerentes pongan en prctica las estrategias formuladas. Esta
etapa es casi siempre la ms difcil de desarrollar ya que requiere disciplina,
dedicacin y sacrificio personal. Su xito depender de la capacidad del gerente
para motivar a los empleados, del compromiso de estos para su implementacin,
y por ltimo de la comprensin especfica de la estrategia tomada para alcanzar
los objetivos deseados.
Otro aspecto resaltable, es la elaboracin de presupuestos ya sea por
departamento o rea, o en general para la empresa; ya que es necesario contar
con la disponibilidad de recursos materiales y personal calificado.
C).- La evaluacin es la forma de detectar cuando no esta funcionando
determinada estrategia, o cuando es necesario cambiar o modificar determinada
estrategia para el mejoramiento de la organizacin. Las tcnicas que se utilizan
en la administracin general dentro del proceso de control pueden ser aplicables
para evaluar los resultados existentes.
El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo. El cambio
sufrido por uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir a su vez
un cambio en uno o todos los dems componentes.
Por ejemplo, un giro en la economa de la empresa podra replantear los objetivos
a largo plazo; la incapacidad para alcanzar objetivos podr requerir un cambio en
las polticas de la empresa; Por lo tanto las actividades para formular, poner en

119

prctica y evaluar las estrategias debern ser continuas y no limitarse a ser

revisadas al final del semestre o del ao.
Muchas organizaciones realizan juntas semestrales para la revisin y actualizacin
de la misin de la empresa, sus oportunidades y amenazas, sus fuerzas y
debilidades, estrategias, objetivos, polticas, y resultados; en ocasiones se pueden
realizar este tipo de juntas fuera de las instalaciones de la empresa a las cuales se
les llama RETIROS, esto propicia una mayor creatividad e iniciativa entre los
participantes.
Solo unas cuantas empresas construyen planes de contingencia como parte del
proceso de planificacin estratgica, sin embargo la planeacin de contingencias
es rara en la prctica, y por lo comn prueba a las estrategias en lo incremental
con una o dos incertidumbres y no en lo general.

* LA CULTURA EN LA ORGANIZACIN
La cultura se forma de una serie de elementos intangibles que comparten los
miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones,
los sobreentendidos, e incluso, las formas de pensar. Cuando una empresa cuenta
con una cultura slida, bien diseada, sus miembros se identifican con su
organizacin y se comprometen con valores y creencias que son fuente de
inspiracin. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organizacin y son un
instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender los hechos y las
actividades que se presentan en la organizacin. (Idalberto Chavenato 2000)
Es bsico que exista una cultura empresarial dentro de toda organizacin, ya que
es requisito indispensable para la administracin estratgica acertada. La cultura
debe pernear la organizacin; el cdigo de tica empresarial puede servir de base
para elaborar polticas que sirvan de gua diaria para la conducta y las decisiones
en el centro de trabajo. La cultura organizacional se presenta en dos niveles, el
observable que representa los aspectos visibles tales como la vestimenta, el
comportamiento de las personas, los smbolos y las ceremonias.
Y el intangible o no visible, que son los valores y las creencias profundas como
los ritos, el lenguaje, o las historias, que representan la verdadera cultura.
El concebir a la empresa como un entre de cultura, es decir, empresa=cultura,
significa que aquella no puede cambiar sin cambiar sta; por lo tanto el anlisis de
la empresa se presenta como un reto etnogrfico, la cultura se corresponde como
un cmulo de experiencias creencias e hiptesis fundamentales para la toma de
decisiones desde el nivel ms elemental hasta el ms complejo.5
___________________________________________________________________________________________________
_______
5) Brunet I Ignaci, Gonzlez Santoyo Federico, Chagolla F. Mauricio y Flores Romero Beatriz Las Organizaciones y la
Gestin del Cambio Ed. UMSNH, Agosto 2003, Pg. 80

120

Para la comprensin efectiva de la cultura organizacional, podemos citar algunos

ejemplos: La noche de premiacin anual de una organizacin (rito anual), las
personas que reciben una recompensa por su buena actuacin, se identifican ms
con la organizacin y su posicin social sube a la vista de los presentes en la
ceremonia. Si nos referimos al lenguaje, muchas organizaciones tienen lemas,
refranes y metforas especiales que suelen transmitir significados a los miembros
de la organizacin.
Una definicin acertada de cultura organizacional sera:
Es la forma acostumbrada de pensar o de hacer las cosas, compartida en mayor
o menor medida por todos los miembros de la organizacin, y que los miembros
nuevos tienen que aprender y aceptar, cuando menos, parcialmente para ser
aceptados como servidores de la empresa6
Por su parte, las diferencias organizacionales implican tambin diferencias en
habilidades y requisitos para el xito de una estrategia implementada, por lo que
hablando de la cultura organizacional la diferenciacin es importantsima ya que
se establecen las diferencias dependiendo de la cultura de cada empresa. La
cultura puede reforzar poderosamente la ventaja competitiva que una estrategia
genrica busca lograr, si la cultura es la apropiada. La cultura es un medio para
lograr la ventaja competitiva, no un fin por s misma.
Pero todava las unidades organizacionales o departamentos tienen que ser
coordinados, actividad que se denomina Integracin. La necesidad de
integracin entre las unidades organizacionales es una manifestacin de
eslabones y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar
mecanismos para coordinarlos u optimizarlos; la cadena de valor ayuda a
proporcionar los tipos apropiados de coordinacin relacionando la estructura
organizacional con los eslabones dentro de ella y con los proveedores o canales.
Es importante analizar y comprender la estructura organizacional de cada
empresa para poder aplicar a su vez una excelente administracin estratgica e
implementar la ventaja competitiva que se desee.
Pero Qu es una ventaja competitiva? Cmo se escoge e implementa? Cmo
elige una empresa su estrategia competitiva cuando se presenta a incertidumbres
importantes sobre su futuro? Cmo se detecta una ventaja competitiva dentro de
la empresa?
* LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz
de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que
sus competidores para beneficios equivalentes o la provisin de beneficios
exclusivos que sobrepasan ms de un costo extra.7 Toda organizacin tiene
recursos y sistemas de trabajo para llevar a cabo las tareas propias de su negocio,
pero no toda empresa es capaz de aprovechar con eficacia sus recursos y
capacidades y desarrollar las competencias fundamentales con que pueden ganar
una ventaja competitiva.

121

Producir bienes o artculos segn las especificaciones y con poco desperdicio son
los objetivos inseparables de las empresas de clase mundial. Tambin, La
filosofa de administracin de Calidad Total, en la cual los administradores luchan
por crear un entorno que permita ofertar productos o servicios Perfectos sin
errores, est desplazando a cualquier otra tcnica del pasado.
__________________________________________________________________
____
6) Elliot Jacques, THE CHANGING CULTURE OF A FACTORY, Londres: Tavistock Institut, 1951, p.25

Por eso es importante conjuntar los planteamientos de la administracin con las

tcnicas y especificaciones de las estrategias.8
Es importante adems, buscar dentro de la administracin estratgica,
herramientas que les den a nuestros productos finales un Valor Adicional para
contar con una ventaja competitiva eficiente.
Es un reto implementar la Calidad Total tambin como diferenciacin en la ventaja
competitiva, ya que la terminacin de obra no depende de factores fijos, sino de
situaciones a veces aleatorias, como: la entrega de material artesanal usado
(ladrillos, adobe) la calidad de este material, la entrega de recursos financieros
oportuna y la asistencia del personal de campo, entre otros.

VI.- RESULTADOS
APLICACIN EN LA
TOMA DE DECISIONES INTELIGENTES Y SU
IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD EN LOS MERCADOS.

La competitividad es un concepto que aun cuando ha permanecido latente en el

desarrollo de las empresas, hasta hace pocos aos ha tomado gran relevancia,
sobre todo desde que vivimos un mundo globalizado en donde el cambio oblig a
las empresas a crear y sostener ventajas competitivas. Los cambios en el entorno
estn relacionados con una mayor competencia internacional, un acelerando
cambio tecnolgico, un alto rendimiento y productividad en las manufacturas,
mercadotecnias y distribuciones de los productos y servicios.
As pues, no hay que olvidar que para permanecer en el mercado y ser
competitivos hay que escuchar al cliente9 y eliminar en forma continua lo que no
genere valor para l; la clave es administrar en las actividades el trabajo que se
realice, que proporcione un valor, que genere recursos y que a la vez evite
desperdicios. El recurso estratgico que la empresa debe proporcionar a sus
clientes actuales y potenciales permanentemente es La Creacin de Valor en sus
productos, entre ms valor tenga el producto para el cliente producir ms
rentabilidad hacia la compaa.
La cadena de valor, es la tecnologa por excelencia para diagnosticar que
actividades generan valor y cuales no, permitiendo identificar claramente cada una

122

de las actividades de la empresa, el costo ponderado de esa actividad y por

supuesto la medicin de dicho costo, la rentabilidad de sus productos, la
estructura de costos de la empresa, la estructura de costos tambin de la
competencia, en fin, datos que le permitirn al empresario tomar decisiones
fundamentadas sobre el curso de su empresa.
La toma de decisiones inteligentes debe realizarse sobre bases conocidas, reales
y analizadas que le permitan a la organizacin disear estrategias a corto y a largo
plazo. Y que por supuesto marquen la competitividad en los mercados de su
sector.
__________________________________________________________________
____

7) Michael E. Porter Ventaja Competitiva Creacin y sostenimiento de un desempeo superior dcima octava reimpresin
Mxico 1999.
8) Ramrez P. David Noel y Cabello Garza Mario A. Empresas Competitivas Mc Graw Hill. Pg. 35
9) Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Captulo 8. Pg. 298

Adems, la aplicacin de la Cadena de Valor trajo como resultados que la

empresa identificara palpablemente sus ventajas competitivas para la toma de
decisiones futuras, identificando el tipo de empresa que quiere ser, los mercados
actuales y potenciales que tiene, los objetivos concretos a realizar anualmente y a
largo plazo y en fin la trayectoria que se desea seguir. Sin olvidar tambin, la
identificacin de sus limitaciones as como de sus carencias, que le permitan tener
un panorama ms actual de la empresa para poder actualizar y a la vez dirigir el
rumbo de la misma.

VII.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En un principio cuando se pens en la realizacin del presente trabajo, se plante
la posibilidad de desarrollar una investigacin que sirviera de base a los lectores,
para generar una gua para su aplicacin. Despus de estudiar y realizar est
investigacin se concluy que sin importar la magnitud de la empresa en cuestin
es de suma importancia identificar la ventaja competitiva de cualquier empresa, ya
que marca una diferenciacin de dicha empresa en su mercado, identifica el
VALOR ante sus clientes y sobre todo sirve como marco de competitividad en su
sector.
La aplicacin desde luego de esta herramienta estratgica por excelencia La
Cadena de Valor es indispensable para llegar a identificar la ventaja competitiva
de cualquier empresa, ya que es el mtodo administrativo es vanguardista para
lograrlo.

123

Adems se recomienda una adecuada capacitacin del personal, para que ste
comprenda el propsito fundamental de la ventaja competitiva de su empresa,
conozca su cultura organizacional, adapte la administracin estratgica y aplique
la herramienta estratgica de La Cadena de Valor, facilitando plenamente la
adaptacin de la ventaja competitiva y marcando la diferenciacin de la empresa
en el sector industrial donde se desarrolle.
Es importante resaltar que con la aplicacin de la Cadena de Valor se genera
tambin una nueva cultura organizacional, debido a que contempla una
capacitacin constante, una orientacin hacia la calidad, un nfasis en la
reduccin de costos de la empresa y finalmente una optimizacin en sus
actividades.
Se sugiere tambin la elaboracin de las Cadenas de Valor tanto de proveedores
cmo de competidores, permitiendo la identificar sus ventajas y estableciendo sus
parmetros reales para diferenciaciones futuras de la empresa en el mercado.

124

VIII.- CUADROS

Modelo Genrico de La Administracin Estratgica

Realizar
auditoria
externa

Elaborar
Declaracin
de la
misin

Establecer
objetivos
a largo
plazo

Generar,
evaluar y
selecciona
r

Establec
er
polticas
y

Asignar
recursos

Medir y
evaluar
los
resultad

Realizar
auditoria
interna

Formular Estrategias
Evaluar

Implementar Estrategias

Estrategias
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICO Fred R. David, quinta edicin PRENTICE
HALL Hispanoamericana S.A.

125

IX.- BIBLIOGRAFAS
 Fred R. David Conceptos de Administracin EstratgicaQuinta
edicin Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A.
 Herny Meintzberg, Jaimes Brian Quinn y John Vayer
El Proceso EstratgicoEdicin breve Prentice Hall
 Carlos MartnEl Arte de la Estrategia
Editorial ECASA Mxico 2001
 Idalberto ChiavenatoAdministracin de Recursos HumanosEditorial
Mc Graw Hill Quinta Edicin
 Michael E. PorterVentaja Competitiva Creacin y sostenimiento de
un desempeo superior.
Editorial ECASA 1990, Mxico D.F
 Eliott JacquesThe Changing Culture of a Factory
Londres: Tavistrock Institute 1951
 George A. SteinerPlaneacin Estratgica lo que todo director debe
saber Editorial ECASA Mxico 2002
 Ramrez Padilla David Noel y Cabello Garza Mario A.
Empresas Competitivas una estrategia de cambio para le xito
Editorial Mc Graw Hill Mxico 1996
 Brunet Icart Ignasi, Gonzlez Santoyo Federico, Chagolla Faras
Mauricio y Flores Romero Beatriz
Las organizaciones y la Gestin del Cambio
Editado por: Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo,
Universitat Rovira I Virgili, FeGoSa
 Garza Trevio Juan Gerardo, Administracin Contempornea
Editorial Mc Graw Hill Mxico 2001
 Rodrguez Valencia Joaqun, Cmo aplicar la Planeacin
Estratgica a la pequea y mediana empresa ECAFSA Mxico 2000

126

 Tao Te King. www.ddragon36 estrategias El arte de la estrategia Las 36

estrategias
chinas
(citado
24/01/07)
http://perso.wanadoo.es/ddragon/36estrategias.htm
 http://dgcnesyp.inegi.gob. Indicadores de la actividad industrial INEGI
(citado el 08/02/07)
 http://pyme.com.mx/servicios_pyme/index.htm
aLA ESTRATEGIA EN LAS EMPRESAS PYME revista

127

TITULO DEL TRABAJO:

PRESENCIA EN INTERNET SOBRE COMPETITIVIDAD DE

EMPRESAS EN LATINOAMRICA

TIPO DE TRABAJO:

INVESTIGACIN

NOMBRE DEL AUTOR:

DR. RAFAEL REGALADO HERNANDEZ

PAS:

MXICO

INSTITUCIONES:
UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA

CORREO ELECTRNICO:
eldoez@msn.com, regalado@celaya.ugto.mx, regalado@itc.mx

128

JULIO 2007.

ANTECEDENTES.
El presente trabajo forma parte de una serie de investigaciones relacionadas con
las micro, pequeas y medianas empresas en Latinoamrica, surge de la
necesidad de profundizar en el conocimiento de los elementos que inciden en el
desarrollo de este tipo de empresas.
La competitividad es una aptitud o idoneidad que se deriva de competir que es
contender dos o ms personas aspirando a una misma cosa, y este a su vez de
competencia, que es definida por el Diccionario Enciclopdico Ocano (para los
efectos que nos ocupan) como Rivalidad entre las empresas que desean obtener
mayor ganancia en un mismo mercado(Ediciones Ocano. 2003).
Considerando el proceso de globalizacin de la economa, el cual ha sido tratado
en diversos foros de la Organizacin Latinoamericana de Administracin (OLA
Internacional), en Amrica Latina este fenmeno no ha sido observado, en
trminos de beneficios, lo deseable, para las pequeas y medianas empresas, ya
que han sido las grandes empresas transnacionales y sus asociadas en diversos
pases las que al travs de innovaciones y desarrollos tecnolgicos y financieros
han sido los usufructuarios del mismo.
Por otra parte tanto en medios empresariales como acadmicos el uso de internet
es cada vez ms frecuente, presentndose un crecimiento explosivo en el uso de
computadoras y por supuesto la insercin y obtencin de informacin por esta va.
En estos trminos, es cada vez ms frecuente el uso de este canal para acceder a
los negocios y a diversos tipos de operaciones no slo de compra y venta sino
tambin de pago de impuestos y alianzas empresariales entre otros, Carballar
menciona que En un principio, Internet estaba dedicado a un uso exclusivo del
mundo educativo y de investigacin, sin embargo, hoy en da quizs ms de la
mitad de los usuarios de Internet son compaas comerciales (Carballar,
1995:15).
Siendo entonces un medio de comunicacin de uso frecuente, se considera
necesario el incursionar en l para conocer aspectos relacionados con la
competitividad y las pequeas y medianas empresas en Latinoamrica.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Por ello, se plantean diversos cuestionamientos relacionados con estos dos
ltimos aspectos, mismos que para efectos de la investigacin se presentan a
continuacin:
Qu aparece en internet relacionado con la competitividad de las empresas en
Latinoamrica?
Qu pases estn ms representados en ste rengln?
Qu actividades econmicas tienen mayor recurrencia en los planteamientos
sobre competitividad empresarial en Latinoamrica?
De estas tres preguntas bsicas de la investigacin se espera desprender una
aproximacin al conocimiento del tema.

OBJETIVOS.
Los objetivos que se pretenden son, principalmente, los siguientes:

129

Examinar qu se presenta en internet en el concepto de Competitividad de

empresas en Latinoamrica
Identificar qu pases son los que participan mayormente o con menor
frecuencia en este rengln.
Precisar qu tipo de actividad empresarial es considerada con mayor
frecuencia para tratar el tema de competitividad.
Detectar quienes, genricamente hablando, participan en este medio de
comunicacin electrnico internacional.
Los que resulten.

CONTEXTO REFERENCIAL.
La investigacin se lleva a cabo, en cuestin de tiempo durante los meses de
mayo a julio de 2007. En cuestin de espacio geogrfico, se acota el
correspondiente a Amrica Latina. En cuestin de medio canal se fija el de
internet con acceso sin costo.

SUSTENTO TERICO.
De acuerdo a Hernndez Sampieri Los bancos o las bases de datos manuales y
lo que se encuentran en la Web contienen una cantidad considerable de
referencias bibliogrficas sobre diversos temas y problemas de investigacin y
comenta que cuando se acude a una base de datos solo interesan las referencias
que se relacionen directamente con el problema(Hernndez,(2003):650).
Las Naciones Unidas han formulado la Clasificacin Industrial Internacional
Uniforme misma que actualizan peridicamente y que constituye un agrupamiento
de actividades de produccin y de servicios y que ha sido adoptada y adaptada
por los pases latinoamericanos para efectos de planeacin y control econmico,
se toma este criterio para la clasificacin de este trabajo y especficamente la
adaptacin para el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) formado por Argentina,
Brasil, Paraguay y Uruguay, por ser la que ms se adecua al tema a
desarrollar(CAES-MERCOSUR
http://www.indec.mecon.gov.ar/censo2001s2/Datos/CAES2001.doc)

METODOLOGA.
La metodologa utilizada en esta investigacin, se considera como sigue:
Exploratoria, por que el objetivo es examinar un tema poco estudiado y del que el
autor del trabajo no se tiene conocimiento de que se haya hecho alguna
investigacin similar, y por que podr ser utilizado como inicio de otras
investigaciones.
Es descriptiva, en cuanto se pretende obtener informacin sobre el fenmeno de
la utilizacin de internet relacionada con la competitividad de las empresas en
Latinoamrica.
Se considera preponderantemente cuantitativa por que su punto de partida es una
realidad presente, observable, que se desea conocer, que los datos que se
obtengan podrn ser cuantificados, y se pretende informar qu sucede.
Se considera documental en cuanto analiza documentos de la web.
Universo. Dada la magnitud de la web, se procedi a seleccionar el buscador que
no tuviera costo para el usuario y que fuese de mayor popularidad, para ello se

130

efectu un sondeo que permiti determinar que el que se utilizara sea Google. Se
accedi al tema al travs de este buscador y se localizaron 40,600 direcciones.
Siendo un estudio exploratorio se defini como universo a las 1000 ms recientes
que aparecieran.
Muestra. Se organiz el buscador para que presentara las direcciones de 10 en
10, arrojando un total de 100 pginas. A fin de dar la oportunidad aleatoria se
adopt el criterio de que el ltimo dgito en la pgina sealara el rengln, as
pues, en la pgina 1 se analizara primer rengln, en la pgina 2 el segundo, en la
pgina 3 el tercero, en la 15 el quinto y as sucesivamente hasta llegar a la pgina
100 que sera el dcimo rengln. Se considera una muestra no probabilstica
desde el punto de vista de las 40,600 ya que el criterio considerado fue hacer la
prueba muestral de las ms recientes que se consideran actualizadas.
Se considera muestra variada por documentar diversidad para buscar diferencias
y coincidencias, patrones y particularidades (Hernndez,(2003):330).
Se dise instrumento para el registro y agrupamiento de la informacin obtenida.
Se grafic para presentar los aspectos ms relevantes y se llev al cabo el anlisis
e interpretacin correspondiente, para finalmente proceder a la elaboracin del
reporte correspondiente.

RESULTADOS.

Presencia de pases:
Como se observa en la Grfica No. 1 el pas que mas muestra presencia en la
competitividad empresarial en Latinoamrica va internet es Espaa con
prcticamente el 26%, es decir que de cada cuatro inserciones, una es espaola.
Le sigue Mxico, muy por debajo con un 10%. En un tercer sitio se encuentran
Argentina, Colombia, Chile y Venezuela con un 7 % cada uno.
Si se considera que las inserciones son, como se observar posteriormente,
ofertas de servicios y productos para la competitividad, esto llevara a la pregunta
de:Espaa dispone de recursos de diferente ndole a ofrecer? y Hasta qu
punto inciden las cuestiones lingusticas y culturales para que considere tener un
mercado que absorba sus ofertas?.
Por lo que se refiere a Argentina, Colombia, Chile, Mxico y Venezuela
representan los mayores oferentes en Latinoamrica.
La presencia de Estados Unidos con un 6% sera una vertiente a explorar ya que
es evidente que dispone de los recursos necesarios para promover la
competitividad de las empresas en Latinoamrica o bien que su canal de oferta
sigue otros conductos que no son tan abiertos como pudiera considerarse va
internet, por ello cabra preguntarse Por qu causas o motivos los Estados
Unidos no ofrecen sus servicios y productos para la competitividad de empresas
en Latinoamrica va internet? Cul es la forma ms usual que emplean las
empresas de Estados Unidos para ofrecer sus servicios? La inversin directa es la
forma de canalizar su oferta? Es el corporativismo ms que la alianza estratgica
el camino para lograr la competitividad?
Por otra parte, llama la atencin que con excepcin de Espaa no se detect la
presencia de pases europeos, asiticos o africanos..

131

 Caractersticas del oferente

De acuerdo al Cuadro No. 2, el principal tipo de oferente es el empresario.
Es interesante observar que en segundo trmino son las instituciones educativas
las que ofrecen sus servicios, esto llevara a inquirir Es la formacin profesional o
capacitacin una necesidad para la competitividad de empresas en
Latinoamrica?, siendo as, Cual es la situacin actual en relacin con el tema
que se aborda?
Instituciones gubernamentales y organizaciones de gobiernos de pases
representan en conjunto un inters similar al de las instituciones educativas.
Llama la atencin que entre los oferentes un 4% de ellos sean partidos u
organizaciones polticas y muestren sus ideas en ste apartado.
Temticas principales de las inserciones
Las temticas principales que se abordan en las inserciones analizadas, segn el
Cuadro No. 3 son las de Asesora y Consultora que llegan a un 54% del total lo
que hara suponer que es elknow how uno de los requerimientos principales para
el desarrollo de la competitividad, pero realmente es as?, pareciera confirmarse
este supuesto al observar que el tercer rengln ms importante es la formacin
profesional con un 14%, lo que hara llegar el porcentaje conjunto al 68%.
Por otra parte, llama la atencin que la investigacin, como tema mencionado,
llegue al 19%, por ello la pregunta sera Hasta que punto existe un inters o
inquietud en conocer los temas relacionados con la competitividad de las
empresas en Latinoamrica?. Este libro y el publicado por OLA Internacional en
1996 con el ttulo de Las Mipymes en Latinoamrica parecen confirmarlo.
Clasificacin de actividades econmicas
Para clasificar las actividades econmicas a las cuales se orientan las ofertas
sobre competitividad de empresas en Latinoamrica se utiliza la Clasificacin
Industrial Internacional Uniforme, revisin 3 (CIIU-3) recomendada por las
Naciones Unidas con la adaptacin para el MERCOSUR que se integra por una
letra para categora de tabulacin y dos dgitos para las divisiones.
En el cuadro No. 4 se observa que las actividades con mayor frecuencia son :
Servicios empresariales en primer trmino con un 24%, en segundo lugar: Alquiler
de equipos de transporte, en tercero, Enseanza con 15% e Investigacin y
desarrollo en cuarto con 12%. Llama la atencin la relevancia estadstica del
alquiler de equipos de transporte y cabra preguntarse Qu est ocurriendo en
este sector de la economa latinoamericana?, por qu este inters tan marcado?.
En relacin a la enseanza, Est privatizndose la enseanza en Amrica
Latina? En qu magnitud? Qu reas del conocimiento?
En cuanto a la Investigacin y desarrollo y dado que la principal actividad
econmica es la empresarial, habra que considerar que sa est asociada a
intereses empresariales.
Anlisis de los pases con mayor presencia detectada
Argentina, Colombia, Chile, Mxico, Espaa y Venezuela representan el 64% de
las inserciones muestreadas y analizadas, por ello se ha considerado conveniente
profundizar un poco ms en el anlisis de las actividades econmicas que ofertan.

132

Argentina destaca en investigacin y desarrollo, servicios empresariales y

enseanza.
Colombia servicios empresariales, alquiler de equipo de transporte y servicios
auxiliares a la actividad financiera.
Chile por su parte, el rubro que presenta mayor frecuencia es el de servicios
empresariales.
Espaa, que es el pas con mayor presencia detectada, presenta mayores ofertas
en enseanza, alquiler de equipos de transporte, investigacin y desarrollo,
servicios empresariales y fabricacin de equipos y aparatos de radio, televisin y
comunicaciones.
Mxico presenta mayores ofertas en servicio de transporte terrestre,
intermediacin financiera, investigacin y desarrollo y servicios empresariales.
Venezuela por su parte presenta mayor oferta en servicios auxiliares a la actividad
financiera, servicios empresariales y alquiler de equipos de transporte.

REFLEXIONES FINALES.
1.- En internet, en buscadores sin costo, se presentan principalmente ofertas de
asesora y consultora, en su mayor parte, por empresas.
2.- Espaa parece ser el pas ms interesado en ofrecer sus recursos y una va
para aumentar la competitividad y eventualmente el medio de participacin en el
mercado europeo.
3.- Entre los pases latinoamericanos que tienen mayor presencia bajo este rubro
son Argentina, Colombia, Chile, Mxico y Venezuela, lo que hara suponer una
mayor apertura hacia otros pases de la regin.
4.- Es observable la reducida presencia de Estados Unidos y por otra parte no se
detecta la presencia de pases asiticos, africanos y europeos, con excepcin de
Espaa.
5.- La temtica ms frecuentemente abordada es la asesora y consultora
empresarial, destacando las actividades econmcas de servicios empresariales,
alquiler de equipos de transporte, enseanza e investigacin y desarrollo.

CUADROS
Cuadro No. 1 Pases con presencia detectada
Pas
Argentina
Bolivia
Colombia
Costa Rica
Chile
Ecuador
El Salvador
Espaa
Estados Unidos
Guatemala
Mxico

Cantidad de
inserciones
7
5
8
1
7
4
2
28
6
3
11

%
7
4
7
1
7
3
2
26
6
3
10

133

Lugar en el orden de
frecuencia
3
5
3
8
3
6
7
1
4
6
2

Panam
Per
Puerto Rico
Uruguay
Venezuela
Grupal de
pases
latinoamericanos
sin identificacin
individual
Sin informacin

2
2
1
2
7
2

2
2
1
2
7
2

7
7
8
7
3
7

9
8
107 *
100
*En algunos casos las inserciones mencionaron dos o ms pases.

Cuadro No. 2 Caractersticas de los oferentes

Tipo de organizacin

Cantidad de
inserciones

Lugar en el
orden de
frecuencia

Empresarial
Educativa
Gubernamental
Mixta
(empresarial/gubernamental)
Individual
Poltica
Organizacin de Estados
Americanos (OEA)
Colegios profesionales
Otras organizaciones no
gubernamentales

53
13
10
4

58
14
11
4

1
2
3
4

4
3
2

4
4
3

4
4
5

1
1

1
1

6
6

91
9
100

100

Sin identificacin

Cuadro No. 3 Temticas principales de las inserciones

Temtica
Asesora
y
Consultora
Investigacin
Formacin profesional
Ventas
Diversas

Cantidad de
inserciones
49

%
54

Lugar en el orden
de frecuencia
1

17
13
9
3

19
14
10
3

2
3
4
5

134

91
9
100

Sin identificacin

Cuadro No. 4
(CIIU)

100

Divisiones de la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme

Categora y
Divisin
A. Agricultura, ganadera, caza y
Silvicultura
01.-Agricultura, ganadera, caza y servicios
conexos
D. Industria Manufacturera
15.- Elaboracin de productos alimenticios
y bebidas
17.- Fabricacin de productos textiles
21.- Fabricacin de papel y productos de
papel
29.- Fabricacin de maquinaria y equipo
n.c.p
32.- Fabricacin de equipos y aparatos de
radio, televisin y comunicaciones
E. Electricidad, gas y agua
41.- Captacin, depuracin y distribucin de
agua
F. Construccin
45.- Construccin
I. Servicio de transporte, de
almacenamiento y comunicaciones
60.- Servicios de transporte terrestre
64.- Servicios de correos y
telecomunicaciones
J. Intermediacin financiera y otros
servicios financieros
65.- Intermediacin financiera y otros
servicios financieros excepto los de seguro
y de administracin de fondos de
jubilaciones y pensiones.
67.- Servicios auxiliares a la actividad
financiera
K. Servicios inmobiliarios, empresariales
y de alquiler

135

Cantidad de
inserciones

Lugar en el
orden de
frecuencia

2
1

2
1

7
8

2
1

2
1

7
8

72.- Alquiler de equipos de transporte

73.- Investigacin y desarrollo
74.- Servicios empresariales
L. Administracin pblica, defensa y
seguridad social obligatoria
75.- Administracin pblica, defensa y
seguridad social obligatoria
M. Enseanza
80.- Enseanza
N. Servicios sociales y de salud
85.- Servicios sociales y de salud
Q. Servicios comunitarios, sociales y
personales
92.- Servicios de esparcimientos y servicios
culturales y deportivos
93.- Servicios n.c.p.
Q. Servicios de organizaciones y
rganos extraterritoriales
99.- Servicios de organizaciones y rganos
extraterritoriales
Totales

18
10
21

20
12
24

2
4
1

13

15

93

100

Cuadro No. 5 Anlisis de los pases con mayor presencia detectada, por actividad
econmica
Categora y Divisin

Pas
A. Agricultura, ganadera,
caza y Silvicultura
01.-Agricultura, ganadera,
caza y servicios conexos
D. Industria Manufacturera
15.- Elaboracin de productos
alimenticios y bebidas
17.- Fabricacin de productos
textiles
21.- Fabricacin de papel y
productos de papel
29.- Fabricacin de
maquinaria y equipo n.c.p

Ar
ge
n
tin
a

Co
lo
m
bia

Chi
le

Es
pa
a

M
xi.
co

To
tal

136

Ve
ne
zu
ela

32.- Fabricacin de equipos y

aparatos de radio, televisin y
comunicaciones
E. Electricidad, gas y agua
41.- Captacin, depuracin y
distribucin de agua
F. Construccin
45.- Construccin
I. Servicio de transporte, de
almacenamiento y
comunicaciones
60.- Servicios de transporte
terrestre
64.- Servicios de correos y
telecomunicaciones
J. Intermediacin financiera
y otros servicios
financieros
65.- Intermediacin financiera
y otros servicios financieros
excepto los de seguro y de
administracin de fondos de
jubilaciones y pensiones.
67.- Servicios auxiliares a la
actividad financiera
K. Servicios inmobiliarios,
empresariales y de alquiler
72.- Alquiler de equipos de
transporte
73.- Investigacin y desarrollo
74.- Servicios empresariales
L. Administracin pblica,
defensa y seguridad social
obligatoria
75.- Administracin pblica,
defensa y seguridad social
obligatoria
M. Enseanza
80.- Enseanza
N. Servicios sociales y de
salud
85.- Servicios sociales y de
salud
Q. Servicios comunitarios,

2
1

12

17

2
2

1
2

4
5

2
2

1
2

10
16

14
23

12

17

137

sociales y personales
92.Servicios
de
esparcimientos y servicios
culturales y deportivos
93.- Servicios n.c.p.
Q.
Servicios
de
organizaciones y rganos
extraterritoriales
99.Servicios
de
organizaciones y rganos
extraterritoriales

10

28

11

72

100

BIBLIOGRAFA.
Libros:
Arias Galicia, F. (2001), Introduccin a la metodologa de la investigacin en
ciencias de la administracin y del comportamiento. Sexta edicin. Editorial Trillas,
Mxico.
Carballar, Jos A., (1995) Internet, el mundo en sus manos, Editorial RA-MA,
Espaa
Ediciones Ocano (2003) Ocano uno Diccionario Enciclopdico Ilustrado,
Editorial Ocano, Espaa.
Fisher, L. y Navarro, A.,(1990) Introduccin a la Investigacin de mercados,
Editorial McGraw Hill, Mxico.
Hernndez Sampieri, Roberto, et al (2003) Metodologa de la investigacin
Tercera edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico.
Regalado H. Rafael, (1996) Las Mipymes en Latinoamrica, Editorial EUMED,
Universidad de Mlaga, Espaa.
Referencias en internet:
http://www.mercosur.int/msweb/
http://www.indec.mecon.gov.ar/censo2001s2/Datos/CAES2001.doc
http://www.fuerzapyme.mp.gba.gov.ar/doc/clanae.pdf
http://www.contraloria.gob.pa/DEC/cuadros.aspx?ID=1902
100 referencias http://

138

Plataforma para la planeacin estratgica hacia sociedades del conocimiento.

Empresas regionales.

Ricardo Contreras Soto riconsoto@yahoo.com.mx

Antroplogo y Lic., en administracin
Adolfo Rodrguez Santoyo adolfosantoyo@yahoo.com.mx
Maestro en Mercadotecnia e ingeniero en Produccin
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Guanajuato

Resumen
El presente es un estudio explorativo, donde partimos de las necesidades
prioritarias de un sondeo en las empresas (278) de la regin Bajo de Guanajuato,
levantado entre los aos del 2002 al 2003 y retomado actualmente para su anlisis
ms profundo por la importancia, sentido y magnitud de la informacin revelada.
Con el propsito de identificar las lneas problemticas generales y proponer una
plataforma para la planeacin estratgica, sustentada para apoyar y participar en
la atencin en la solucin de las problemticas detectadas, dado que con el
fenmeno de la glo-localizacin en provincia se aprecia una gran barrera en la
competitividad, en la que las se encuentran las micro, pequeas y medianas
empresas (MIPyMES). Concluye en reflexiones sobre la importancia de generar el
papel de la asesora universitaria en la planeacin estratgica en la vinculacin e
investigacin como uno de los elementos que pueden permitir construir la
sociedad del conocimiento.
Palabras Clave: Sociedad del conocimiento, planeacin estratgica y sistema
mundial

139

Introduccin
Contexto histrico de las sociedades del conocimiento
Iniciamos con una breve resea sobre los cambios recientes en la
economa mundo (capitalismo), retomada en Brunet y Morell (1998: 333- 344), a
esta fase del capitalismo se le llama por los cambios estructurales, Tercera
revolucin industrial, por parte de Omina Chi (1988) o Revolucin Informacional,
Castells (1997):
Esta orientada hacia los procesos y adems su materia prima
fundamental, as como su principal resultado, es la informacin. Desde la misma
manera que la energa fue la materia prima de la revolucin industrial. Capitalismo
Cientfico- Tcnico, Santos (1994).
Las nuevas tecnologas de la informacin han originado sectores productivos
nuevos que son los que cuentan con las ms altas tasas de crecimientos registrados
en este siglo, (ver Coriat 1993).
Argumenta Castells (1997:44) que es el factor histrico ms decisivo para
acelerar, canalizar y moldear el paradigma de la tecnologa de la informacin e
introducir sus formas sociales asociadas en el proceso de reestructuracin capitalista
emprendido desde la dcada de 1980, as que resulta adecuado caracterizar al nuevo
sistema tecnoeconmico de capitalismo informacional.
La generacin y el tratamiento de la informacin desarrollan un papel central en
la actividad y en la gestin. As la informacin es un requisito estructural para la
reduccin de la incertidumbre, derivada tanto de la complejidad del entorno como de
cualquier organizacin. Luhmann (1975) Identifica cinco caractersticas del paradigma
tecnolgico de la informacin en Castells (1997: 88-89).
La primera caracterstica del nuevo paradigma es que la informacin es su
materia prima: son tecnologas para actuar sobre la informacin, no slo informacin
para actuar sobre la tecnologa, como era el caso de las revoluciones tecnolgicas
previas. Se han generado software y hardware para el manejo de la informacin entre
otros, como paquetes que permiten hacer trabajos de investigacin ms rpido y a
mayor escala.
La segunda caracterstica hace referencia a la capacidad de penetracin de los
efectos de las nuevas tecnologas. Puesto que la informacin es una parte integral de
toda actividad humana, todos los procesos de nuestra existencia individual y colectiva
estn directamente moldeados (aunque sin duda no determinados), por el nuevo
medio tecnolgico. Entre los usos y los accesos se han abierto relativamente en los
centros, con toda una tecnologa ms amigable y didctica.

140

La tercera caracterstica alude a la lgica de interconexin de todo sistema o

conjunto de relaciones que utilizan estas nuevas tecnologas de la informacin. La
morfologa de la red parece estar bien adaptada para una complejidad de interaccin
creciente y para pautas de desarrollo impredecibles que surgen del poder creativo de
esa interaccin.
La cuarta caracterstica es la flexibilidad:
Lo que es distintivo de la
configuracin del nuevo paradigma tecnolgico es su capacidad para reconfigurarse,
un rasgo tecnolgico. Porque la flexibilidad puede ser una fuerza liberadora, pero
tambin una tendencia represiva si quienes rescriben las leyes son los mismos
poderes.
La quinta caracterstica de la revolucin tecnolgica es la convergencia
creciente de tecnologas especficas en un sistema altamente integrado, dentro del
cual las trayectorias tecnolgicas separadas se vuelven prcticamente indistinguibles.
Generacin de las condiciones sociales de las sociedades del conocimiento
en los centros
De lo anterior que sealaron los tericos sobre la tercera revolucin industrial o
sociedades de la informacin y del conocimiento, cabra reflexionar las implicaciones
de esta fase en el capitalismo actual, donde hay orientaciones precisas a una mayor
ponderacin en la participacin de los centros de informacin y de generacin del
conocimiento (universidades, centros de investigacin privados, centros de
investigacin pblicos,
articulaciones de redes de investigadores ...), as como las
formas de articulacin entre los centros econmicos, los aparatos estatales y civiles y
las universidades.
La implicacin de infraestructura para impulsarla, como las redes electrnicas,
accesos a universidades, lneas de investigacin, catlogos de investigadores,
convenios de diversas organizaciones para el conocimiento, parques temticos,
directorios y catlogos de patentes, portales de saberes, ctedras virtuales,
intercambios estancias en unidades productivas o en centros de investigacin,
etctera. La sistematizacin en las formas de informacin y consulta, los flujos, los
canales, los productos en forma de informacin de diversas actividades sociales
econmicas- culturales, la capacidad de aglutinar sintticamente la informacin o
analticamente, de diferenciarla y de establecer espacios simultneos de produccin,
dilogo, consulta han activado la vida social, desde la informacin como insumo.
Problemas en la generacin de conocimiento en las periferias
Existen carencias estructurales para generar conocimiento en los llamados
pases perifricos (mal llamados pases del tercer mundo), mucho menos para
generar una sociedad basada en el conocimiento, se pueden sealar como

141

ejemplos de esos obstculos: la ausencia de cuadros de investigadores, la

carencia de productos cientficos, el desconocimiento de problemticas
especficas de su competencia que afectan a la sociedad, la ausencia de
discusin y reflexin de las condiciones sociales de los objetos de estudio y de su
contexto, el desconocimiento de las implicaciones que subyacen en los problemas
y en el trabajo cientfico en la situacin compleja de las organizaciones del pas
en el contexto dinmico del sistema mundial y las regiones.
Es evidente que el impacto social es grande, si se piensa en la magnitud del
problema en trminos de repercusiones: de dependencia econmica, en la
insuficiencia competitiva y creativa empresarial y de los sectores de la economa
que contribuye con un alto porcentaje en el sostenimiento de las familias
mexicanas que se pudiera deteriorarse y desde luego tambin en los efectos en la
economa y en la sociedad de la regin y del pas.
El predominio de los planteamientos funcionalistas, universalistas,
instrumentales: que encierra el planteamiento de las problemticas solo a nivel
tcnico a problemas de eficacia y eficiencia, dejando otro tipo de factores fuera,
tanto otras posibilidades y potencialidades de las organizaciones, como la
capitalizacin de saberes y experiencias, conocimientos de contextos particulares
y dinmicas de ellos global y local, desconocimiento
especifico de las
organizaciones de las condiciones y realidades perifricas, de prcticas en las que
se circunscriben, como problemticas sociales y de su medio, (ver Contreras
1999).
Por otro lado la existencia de la no articulacin del mercado laboral con las
necesidades de la sociedad, se presentan como dos entes separados, quitndole
capacidad crtica y reflexiva (por no decir tica), a las posibles respuestas o
propuestas de solucin, no hay articulacin sistemtica entre investigacin,
docencia y extensin en las universidades.
Por todo esto, es necesario y estratgico ir generando las condiciones de
produccin de las llamadas sociedades del conocimiento de manera gradual, que
va ms all de la meritocracia acadmica, sino de un acercamiento reflexivo a las
condiciones sociales del mercado laboral, de las necesidades sociales y de la
forma de hacer ciencia. Para hacer un trabajo de manera intensa,
interdisciplinaria, crtica, propositiva e nter metodolgica. La propuesta se centra
en ir vinculndonos a las problemticas de las micros, pequeas, medianas
empresas, para ayudar a generar estrategias: de sobrevivencia, crecimiento y
desarrollo (con orientacin sustentable), para ello es necesario plantear
condiciones del trabajo19.
19

Consideramos que las condiciones de trabajo para este ejercicio deben ser:
1. Asertividad.
2. Condicin de dilogo y propuesta.

142

Situacin y posicionamiento
Ante la situaciones e implicaciones diferenciales entre el centro y la periferia,
estamos colocamos en puntos de desventaja competitiva en el sistema mundial,
tanto el aparato productivo como las condiciones sociales de vida en general del pas
(pobreza, bajos niveles de educacin, salud, etctera).
Sin un proyecto civilizatorio prospectivo, sin una representacin de los actores
sociales en el pas dejando fuera a grupos de la nacin (como por ejemplo a los
indgenas), sin una reactivacin a los sectores productivos clara y estratgica: el
campo olvidado, las estrategias econmicas ms asistenciales que detonadoras, con
el deterioro y casi perdida del sistema financiero, con un aparato de estado servil,
redes de corrupcin en distintos niveles sectores y esferas dentro del juego del
sistema mundial, donde no se cuida el patrimonio, ni la capacidad sustentable de l,
involucrados en tratados ventajistas que lo nico que han generado es: desarrollo del
subdesarrollo (dira Gunder Frank), el deterioro de las condiciones de vida en crisis
recurrentes (ms de 25 aos en ellas) y dcadas perdidas (los 80as y los 90as).

Antecedentes
Un grupo de maestros interesados por los problemas nacionales regionales en los que se encuentran las micro, pequeas y medianas empresas,
tambin con inters de conocimiento de que es lo que sucede en ellas, tratan de
buscar articulacin en dichas unidades econmicas, para ir en un futuro no muy
lejano estableciendo las bases de los puentes desde la Universidad Pblica en la
llamada Sociedades del conocimiento.
Quien deton la posibilidad de ir acercndose con estas inquietudes y con
estas acciones es el 4 verano de investigacin docente que organiza la
Universidad de Guanajuato, quien dio la oportunidad de ir trabajando los puentes
necesarios con las mipymes (micro, pequea y mediana empresa).
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Predisposicin a escuchar y pensar colectivamente.

Respeto.
Madurez.
Claridad en los fines del ejercicio.
Compromiso.
Un espacio al colectivo de investigadores donde puedan trabajar y realizar las entrevistas.
El ejercicio con responsables.

El concepto de sociedades del conocimiento tiene en cuenta que la actividad humana es

creativa y genera pluralidad y diferencias en sus diferentes expresiones. :
http://portal.unesco.org/es/ev.phpURL_ID=16044&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html

143

La intencin de este trabajo es de ir vinculndonos a los problemas de las

mipymes, originalmente solicitamos a una mediana empresa participar pero, no se
concret la responsabilidad de ella para llevar el trabajo. No renunciando a
nuestras intenciones, retomamos un trabajo de las problemticas de dichas
organizaciones20
Es importante resaltar que por sectores, el beneficio de esta investigacin,
es el siguiente: para el estado y la regin se conocer en un primer detalle la
problemtica de las empresas MIPyMES en materia de problemtica recurrente,
con ello la posibilidad de afinar los apoyos y programas de gobierno. Para las
instituciones educativas arrojara informacin insumo para afinar en su caso la
parte correspondiente al impacto de los programas educativos en la empresa,
lneas de investigacin, temas de tesis para licenciatura y postgrado, posibilidad
de proporcionar asesora, consultora y trabajos especiales, as como posibilidad
de estancias didcticas por mencionar algunas. Para los investigadores sociales
ser importante el conocimiento de algunos factores de fracaso en el trabajo, en la
empresa y sus consecuencias o repercusiones tales como, delincuencia, el
alcoholismo, la inmigracin, la estabilidad familiar, las relaciones familiares, etc.,
Para el empresario el beneficio es directo. Otros sectores beneficiados pueden ser
las instituciones de crdito, las cmaras empresariales.

Objetivo de la investigacin
En esta fase iniciamos con las necesidades prioritarias que tienen las
empresas de la muestra, como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer:
por que es importante impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las
empresas de la regin en el esbozo para un esquema de las sociedades basadas
en el conocimiento.
Teora
Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de
requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas o
concretadas, los testimonios son los ejemplos de esas demandas especficas, y
que son producto de una omisin, situacin, tendencia o condicin que se ha
vuelto preocupacin manifiesta en necesidades, que se han operativizado en las
siguientes dimensiones.

20

Cuestionario aplicado para la oferta educativa de la Facultad de Ciencias Administrativas de la

Universidad de Guanajuato en el 2001 - 2002, siendo responsables la Maestra Blanca Arroyo y
Ricardo Contreras.

144

De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde

adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias,
para ubicarlas en la planeacin estratgica son:
Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la
conduccin-trayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin
(poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del
campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad,
capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones,
disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos
sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un
lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el
medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin
general. (Contreras 1999).
Recursos humanos son la estrategia empresarial que subraya la importancia de
la relacin individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y
trabajadores, se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquas,
rdenes y mandatos, y seala la importancia de una participacin activa de todos
los trabajadores de la empresa. (Rodrguez Valencia 1998).
Finanzas (en definicin operativa) son aquellas actividades que permiten planear,
organizar y controlar los recursos monetarios para poder realizar las operaciones
de la organizacin.
Mercadotecnia es un conjunto de tcnicas utilizadas para la comercializacin y
distribucin de un producto entre los diferentes consumidores. El productor debe
intentar disear y producir bienes de consumo que satisfagan las necesidades del
consumidor. Con el fin de descubrir cules son stas se utilizan los conocimientos
del marketing. Al principio se limitaba a intentar vender un producto que ya estaba
fabricado, es decir, la actividad de mercadotecnia era posterior a la produccin del
bien y slo pretenda fomentar las ventas de un producto final. Ahora, el marketing
tiene muchas ms funciones que han de cumplirse antes de iniciarse el proceso
de produccin; entre stas, cabe destacar la investigacin de mercados y el
diseo, desarrollo y prueba del producto final. La actividad del marketing incluye la
planificacin, organizacin, direccin y control de la toma de decisiones sobre las
lneas de productos, los precios, la promocin y los servicios postventa.
(Rodrguez Valencia 1998).
Produccin y servicios (en definicin operativa) son aquellas actividades que
permiten planear, organizar y controlar los procesos de transformaciones de
insumos a bienes o el conjunto de prestaciones de trabajo concreto que generan
cuestiones intangibles que sirven para satisfacer directa o indirectamente una
necesidad social humana.

145

Contabilidad (operativamente la definimos) como las actividades que regulan y

controlan el manejo de los recursos monetarios y que est implcito a los
requerimientos gubernamentales, como ejemplo a los fiscales, est contemplada
dentro de las actividades financieras, pero para este caso de anlisis los hemos
separado.
Por qu la planeacin estratgica en las sociedades de conocimiento?
Porque consideramos que puede ser un buen instrumento estratgico:
1. Para que los miembros de las organizaciones auto reflexionen sobre el
contexto en donde estn insertos. No se encierran en una lgica interna del
campo organizacional.
2. Se debe de pensar compleja e integralmente, no solo por rea,
departamento o puesto, es un ejercicio de pensamiento sinttico e integral.
3. Pueden participar agentes externos con conocimientos tcnicos (es
recomendable), que faciliten los procesos internos y que informen
tcnicamente de dimensiones, variables o indicadores que permiten ubicar
y contextualizar a la organizacin dentro de una gran problemtica.
4. Es un ejercicio de reflexividad, de auto crtica y sobretodo de aspiracin.
5. Se retoma el proceso de la experiencia interna (de conocimiento emprico
o tcnico), y la experiencia externa (tcnica), donde dialogan sobre la
situacin, tendencias y posibles escenarios. Para reconsiderar el papel de
la organizacin.
6. El ejercicio puede auxiliarse de metodologas Verstehen o Erklren para
girar en metodologas de investigacin accin, investigacin participante
o de otra forma metodolgica de intervencin, participacin y compromiso.
7. Es un ejercicio de democracia tcnica organizacional, que redefine
posiciones de poder con base a fines en la organizacin.
8. Presupone compromisos, acuerdos y consensos en la organizacin
apuntalados en prospectiva desde la accin prctica actual y dirigida a
mejorar para subsistir, crecer y desarrollarse.
9. Implica socialmente, involucrarse con responsabilidad en procesos de
situacin y coaccin con el medio externo y sobretodo de negociacin
social al interno (si en realidad se quiere hacer sinergia, buscando el
impacto de mejora tambin a sus miembros).

146

10. Puede evolucionar ese ejercicio a dimensiones de responsabilidad social

(sustentable, con la comunidad, con los miembros al interno, etctera), eso
le da un potencial social de conciencia y de conocimiento con orientacin
tica colectiva a la organizacin.
11. Aqu la universidad podra participar con asesora externa porque tiene los
cuadros multidisciplinarios e interdisciplinarios tcnicos, porque tiene el
compromiso social, porque puede ser la plataforma de observacin de la
regin que acumula el conocimiento y la experiencia, que a su vez puede
detonar de manera conjunta la sociedad del conocimiento.

147

El modelo de planeacin estratgica utilizado es el siguiente.

Lneas de

Estado actual de la
empresa PyME de la
regin. En cuanto a
necesidades para la
competitividad y el
desarrollo

Estado deseado para las

empresas PyMES de la regin
del municipio de Celaya Gto.,
en materia de competitividad y
el desarrollo
(Status de empresa sana)

Horizonte de
tiempo

Principales
problemas en la
empresa para su
competitividad

Escenarios futuros:
UTP, OP, Pronos C.,
DELPHOS, EP, etc..

Diagnstico
:
Plataforma para la planeacin
DX=estratgica hacia sociedades del
conocimiento. Empresas regionales.

(Miklos Tello.Planeacin Prospectiva,

una estratgia para el diseo del
futuro.Limusa 2001)

El modelo de planeacin estratgica indica la secuencia en la propuesta de solucin a la

problemtica, utilizando una plataforma diagnstica, que aterrice el estado actual del ente. A partir de
esa realidad se trazan elementos que puedan componer un estado deseado, utilizando toda una
tecnologa de formacin de escenarios tales como el UTP (Utpico, Tendencial y Prospectivo), PO
(Pesimista Optimista), y/o el uso de tcnicas de pronsticos en sus clasificaciones cuantitativos o no
cuantitativas.
El modelo entonces presenta dos polos el presente (real, plataforma para la planeacin) y el futuro
anhelado (el estado en que se desea estar en el futuro), las diferencias entre estos dos polos
conforman los retos para la realizacin de proyectos, programas, acciones que faciliten de una forma
estratgica el trnsito desde el estado actual al futuro anhelado.
La aplicacin de las herramientas de la planeacin estratgica, La Matriz DOFA, La Matriz diferencial,
etc. Se fundamentan en lo encontrado en la plataforma para la planeacin.
En el caso que nos compete, los resultados encontrados en este estudio arrojan datos
especficos sobre la configuracin de la problemtica en las empresas MIPyMES en la regin, con
lo cual se forma una plataforma de despegue para iniciar primero, el futuro deseado de las empresas,
segundo marcar una lnea de tiempo en la que se logre llegar a ese futuro deseado y en tercer
trmino las acciones que permitirn y facilitarn a estas empresas transitar desde este estado actual
a un futuro anhelado y es precisamente en este punto en el que las sociedades del conocimiento
entran con su papel aglutinador y de accin mltiple realizando sus acciones de apoyo compartido
usando los diferentes activos de conocimiento y expertiz de los elementos formadores de las
sociedades del conocimiento. (Thomsom, Artur A. Planeacin Estratgica, conceptos y casos.2000.
BPI.)

148

Mtodo
Se aplic a 278 empresas una entrevista21 de preguntas abiertas, se
registraron los datos en una base matricial en Excel de preguntas / empresas,
para procesar en este caso las dimensiones en el programa SPSS versin 8. El
mtodo es cualitativo, con tratamiento descriptivo, cuantificndolas por la
naturaleza de las respuestas.
Tomado como base la pregunta Dganos 6 necesidades prioritarias de su
empresa?, de estas preguntas, para el anlisis de las dimensiones funcionales
de los problemas, consideramos las seis respuestas de las preguntas y solo
retomamos las respuestas de la primera necesidad de nuestro banco de datos
(por la magnitud), para ilustrar el tipo necesidades prioritarias.
Muestra
El tamao de la muestra se calcul bajo los parmetros de una confiabilidad
de 92% y un error permisible del 5.5, con lo cual nos resulta:
Usando n = 2 pq / e2 (tamao de la muestra desconocido el tamao de la
poblacin)22
En la que = nivel de confiabilidad normal
p, q =probabilidad binomial
e= error permisible
n = (1.75)2 (0.5)(0.5)/ (.055)2 = 254 se retom una muestra de 278 encuestas
Ver tabla 1
Se entren al equipo de encuesta formado por un grupo de alumnos de la
FCA, bajo los siguientes criterios.
El encuestador debe estudiar previamente el instrumento
El encuestador debe prescindir de presentarse con maletas o bultos que
den apariencia de vendedor
Ser siempre amable, inclusive ante las negativas.
Si no se encuentra la persona meta, se debe regresar.
Si el entrevistado pide que se le deje el instrumento para contestarlo
despus, no se debe prestar a ello.
Cuando el entrevistado no entienda una pregunta, esta debe repetirse
lentamente, pero en ningn caso deber ofrecerse una explicacin de ella.
21

Se retomaron los datos porque no haban sido analizados a profundidad y la informacin es

importante para la regin, de hecho es un sondeo de panormico que permite una visin de
observatorio regional, para darnos una idea del comportamiento de las micro, mediana y pequeas
empresas. Este trabajo es solo el inicio del anlisis que contempla problemticas generales y
especficos de este levantamiento, se vuelve al trabajo por la riqueza de sus datos que an no
haban sido analizados con profundidad.
22
Fischer & Navarro. Investigacin de mercados. 3ed. Mc Graw Hill. 2003

149

Las preguntas debern formularse tal y como estn escritas.

La entrevista debe de realizarse sin apresurarse, dando tiempo de reflexin
Jams de debe pulir las respuestas del entrevistado.

La administracin del levantamiento se realiz mediante llamadas telefnicas para

constatar la visita. Resultando en todos casos positiva.
El siguiente es el instrumento utilizado:
Apreciable empresario, la presente es una entrevista para indagar sobre la
principal problemtica y su nivel de importancia para los empresarios de la regin
del municipio de Celaya, Gto.
Los resultados servirn como base para la nueva oferta educativa. Por ello
mucho agradeceremos la veracidad de su respuesta y su comprensin.
Las lneas contempladas en los conjoints fueron los siguientes.
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Datos generales y especficos de la empresa

Tipologa de la empresa (pblica, privada, tamao)
Nmero de trabajadores
Calidad de los perfiles laborales (profesionistas, tcnicos, etc.)
Las 6 principales necesidades en orden de importancia para la empresa
Etapa del ciclo de vida de la empresa en la que se encuentra y su
razonamiento. (Nacimiento, crecimiento o madurez).
7) 16 preguntas ms sobre reas especficas (que no vamos a tratar aqu).
El anlisis se basa en la pregunta 5
La captura de la informacin se realiz en el paquete Excel y el procesamiento se
realiz en el paquete SPSS.
Sectores productivos * Tamao de la empresa Crosstabulation
Count Tabla 1
Micro
Pequea
Mediana
Grande
Total
Agricultura
1
1
Industria
11
22
28
13
74
Comercio
47
45
25
9
126
Servicios
26
24
24
3
77
Total
84
92
77
25
278

Como muestra esta compuesta de acuerdo al tamao por el 30. 2 % de

microempresas; 33.09 % son pequeas; 27. 70 % son medianas y 9 % son
grandes.

150

De acuerdo a los sectores productivos esta compuesta por 3.5 % del sector
primario; del sector secundario 26.6 % y del sector terciario corresponde la
mayora de las empresas entrevistadas 73. 02% (compuesta por 45.32 % por
comercio y 27.69 % de servicios).
Se puede ver representada en la grfica 1

Grafica 1
50
47
45
40

30
28
26
2424

25

Tamao de la empresa

22

20

Micro
13

Count

10

Pequea

11
9

Mediana
3

0
Agricultura

Industria

Comerc io

Grande

Servicios

Sectores productivos

En la grfica 1 podemos observar como el sector comercio de la micro y la

pequea son las empresas ms entrevistadas, le siguen las industrias medianas
con los servicios micro, posteriormente los comercios medianos y los servicios
pequeos y medianos, para por ltimo en menor casos de la industria micro.

Desarrollo
De acuerdo a la tabla 2, las necesidades prioritarias de acuerdo a las dimensiones
administrativas de manera general, se dan de la siguiente manera en 278
entrevistas:
Produccin o servicios tiene 290 referencias, que tienen que ver con las
necesidades prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).

151

Recursos humanos tiene 250 referencias, que tienen que ver con las necesidades
prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Mercadotecnia tiene 215 referencias, que tienen que ver con las necesidades
prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Gestin tiene 212 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias
en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Finanzas tiene 88 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias
en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Contabilidad tiene 40 referencias, que tienen que ver con las necesidades
prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).

Tabla 2
Neces
idades
priorit
arias
1
Count
Gesti
n
Recur
sos
huma
nos
Finan
zas
Merca
dotec
nia
Produ
ccin
Conta
bilidad

45
62

26
56

54
8

Necesidad
es
prioritarias
2

Count

16.1
%
22.2
%

37

9.3
%
20.1
%

17

19.4
%
2.9
%

51

53

71
7

Neces
idades
priorit
arias
3

Neces
idades
priorit
arias
4

% Count

% Count

13.3
%
18.3
%

35

6.1
%
19.0
%

15

25.4
%
2.5
%

52

42

57
8

Nec
esid
ades
priori
taria
s6
Count % Cou %
nt
33 11.8 29 10.4
%
%
26
9.3 22 7.9
%
%

Necesid
ades
prioritari
as 5

12.5
%
18.6
%

33

11.8%

37

13.3%

5.4
%
15.1
%

13

4.7%

11

26

9.3%

24

55

19.7%

30

12

4.3%

20.4
%
2.9
%

3.9 6
%
8.6 14
%

2.2
%
5.0
%

10.8 23 8.2
%
%
1.1 2 .7%
%

Es evidente tambin que la problemtica que se puede encontrar al hablar

de empresas MIPyMES, puede ser mltiple, dado que de igual forma podra

152

mapear en lo tecnolgico como en lo administrativo, desde esa ptica el impacto

acadmico tambin es mltiple.
La relacin que existe entre tamao de la empresa y las necesidades
prioritarias en general (sumando las 6 necesidades prioritarias) de acuerdo a la
Tabla 3, nos dice:

Tabla 3
Tamao Necesid Gestin Recurso Finanzas Mercado Producci Contabili
de la
ades
s
tecnia
n
dad
empresa totales
humanos
Micro
306
60
57
30
60
94
5
Pequea 379
70
88
33
77
86
25
Mediana 311
63
75
22
58
84
9
Grande
99
19
30
3
20
26
1
Total
1095
212
250
88
215
290
40

Total

84
92
77
25
278

Las necesidades de la micro empresa de acuerdo a la muestra son:

El 30.7% de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
produccin o servicios.
El 19.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
gestin.
El 19.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa en
mercadotecnia.
El 18.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
recursos humanos.
El 9.8 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
finanzas.
El 1.63 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
contabilidad.
Las necesidades de la pequea empresa de acuerdo a la muestra son:
El 23 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
recursos humanos.
El 22 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
produccin y servicios.

153

El 20 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa

mercadotecnia.
El 18 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa
gestin.
El 8.7 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa
finanzas.
El 6.5 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa
contabilidad.
Las necesidades de la mediana empresa de acuerdo a la muestra son:
El 27 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa
produccin y servios.
El 24 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa
recursos humanos.
El 20 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa
gestin.
El 18.6 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa
mercadotecnia.
El 7 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa
finanzas.
El 2.9 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa
contabilidad.

de
de
de
de

de
de
de
de
de
de

Las necesidades de la gran empresa (aunque a estas no nos estamos refiriendo)

de acuerdo a la muestra son:
El 30 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
recursos humanos.
El 26 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
produccin o servicios.
El 20 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
mercadotecnia.
El 19 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
gestin.
El 3 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
finanzas.
El 1 % de las necesidades prioritarias se dan en la dimensin administrativa de
contabilidad.
Gestin
La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.
Necesidad 1 testimonios

154

Implementacin de planes maestros en todas las reas de la empresa

Expansin de sucursales
Aumento de bases
Ser ms competitivos
Organizacin de tienda
Direccin
Saber como dirigir el negocio
Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.
Desarrollo y comunicacin
Comunicacin (2)
Sistema Informativo
Administracin (2)
Administrador General
Administracin en general
Administracin optima de recursos (2)
Mejor administracin
Buena organizacin administrativa
Aplicar tecnologa administrativa (2)
Reestructuracin administrativa
Actualizacin (3)
Actualizacin y desarrollo del departamento de sistemas
Actualizacin en general
Continuidad
Calidad
Certificacin en el sistema de calidad QS-9000
Capacitacin integral a nivel organizacin
Ambiente laboral
Ensear a las personas que pueden ser mejor
Compromiso de parte de todos para con el despacho
Trabajo en Equipo
Relaciones Humanas
Compaerismo
Investigadores
Anlisis
De acuerdo a los testimonios encontramos una gran necesidad de
planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna
forma cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms
competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de
la direccin, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las
responsabilidades de los proyectos, establecer las lneas de desarrollo, establecer
los canales de comunicacin y los sistemas informativos. Tambin existe casos de
la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni planeacin, ni organizacin. No

155

se puede improvisar en los puestos gerenciales o de direccin, se requiere

conocimientos tcnicos en las decisiones.
En cuanto a la organizacin de su operacin se requiere de disear los
sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeo. En caso de
tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una
reestructuracin.
La demanda de actualizacin es para conocer los avances en teoras,
enfoques y sistemas de administracin y en su caso para renovar.
Sobre la necesidad de control los sistemas de calidad han permitido
sistematizar los procedimientos de forma adecuada. Pero desde nuestra opinin
es necesario no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la
organizacin y para ello requiere la planeacin estratgica (en el caso de los
modelos europeos si la incorpora previamente).
En cuanto a la implementacin de sistemas o nuevos sistemas se debe
contemplar una capacitacin integral para que sean efectivas las innovaciones.
En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo,
compaerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado
de trabajo.
Recordemos que el esquema de autoridad de las micro y pequeas muchas
veces esta fundamentado en el esquema familiar, porque son empresas
familiares. Y este esquema edpico trabaja ms en lgicas de autoridad
patrimonial y no autoridad racional- tcnica.
Es importante resaltar la necesidad de contratar o apoyarse de
investigadores y cientficos para que generen investigacin y desarrollo en sus
empresas, factor estratgico que se ha impulsado a travs de las sociedades de
conocimiento. El CONACYT, el CONCYTEG y otros organismos federales y
estatales tienen programas para buscar detonar el conocimiento y la tecnologa
como insumo potencial en las actividades sociales y econmicas.
Recursos humanos
Recursos humanos es la segunda dimensin demandada que interviene a
las necesidades prioritarias generales.
Necesidad 1 testimonios
Mano de obra (3)
Falta de personal (obreros).

156

Personal (2)
Mayor personal
Mano de obra capacitada (3)
Personal capacitado (2)
Personal calificado (2)
Capacitacin (16)
Capacitacin en el rea de computacin
Ms trabajadores
Contratar ms personal
Incrementar la ocupacin
Contratar ms trabajadores
Juntas de capacitacin
Actualizacin docente
Personal de produccin
Completar la cuadrilla bsica en gerencia, jefatura, etc.
Mto. Ambulancias (puesto especfico)
Contar con un Qumico en Metalurgia
Jefe de departamentos
Personal adecuado para atencin en ventas (2)
Gerente administrativo
Recursos humanos
Desarrollo Organizacional
Desarrollo Humano de todo el personal.
Contratacin de personal ms enfocado a servicio
Personal con un mejor nivel de compromiso para con su trabajo
Desarrollo Humano de todo el personal.
Constancia en horario (2)
Revisin de puestos
Reduccin de rotacin de personal (2)
Salarios

Anlisis
De las demandas ms solicitadas en las necesidades se encuentra por un
lado capacitar al personal (que ya esta trabajando), por otro lado contratar mano
de obra y sobretodo calificado para tener un mejor desempeo. La actualizacin
es una modalidad de capacitacin.
En ciertas reas o puestos se requiere personal calificado (tcnicamente),
como es en produccin, ventas, finanzas, en diferentes jerarquas, con

157

diferentes grados de estudio. Es necesario organizar las juntas de capacitacin

(en algunos casos).
Es claro que la exigencia en el mercado laboral, ya no se puede improvisar
al personal menos en puestos y actividades claves.
La necesidad
de fomentar una cultura organizacional donde se
comprometan todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los
dueos), impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo
como el desarrollo humano o servicio.
Criterios orientadores en la contratacin o permanencia como es
puntualidad, servicio y compromiso.
En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin
de puestos, reduccin de rotacin de personal.
Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que
necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con
dignidad, estn motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en
condiciones deplorables los trabajadores (es decir que no se continu generando
lumpenproletarizacin del trabajador), recuerden que Guanajuato es de los
estados con salarios menores23 y no permite la reproduccin social de la clase,
incluso como trabajador calificado.
La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas
medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa.
Finanzas
Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.
Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financieros24
Necesidad 1 testimonios
23

En el Estado de Guanajuato hay una poblacin ocupada que recibe ingresos mensuales
menores o iguales a 1 salario mnimo es de 9%, y que tambin hay una poblacin ocupada que no
recibe ingresos mensuales es de 7.4% (fuente INEGI, XII Censo de Poblacin y Vivienda 2000, en
Revista este Pas #124, julio 2001: 61).
24

Agradezco a la Contadora Ma. Concepcin Franco Bonilla y a los alumnos que colaboraron
parcialmente en el anlisis son Mancera ngel Adriana Ivette, Aboytes Granados Lidia Jazmn,
Andrade Campa Wendy, Barbosa Soto Judith, Castaeda Chavarria Keiry y Robles Graciano
Marisol

158

Mayor capital
Capital (6)
Ms dinero
Mayor inversin
Obtencin de recursos econmicos
Tener ms recursos financieros
Econmicas
Recursos financieros
Capital limitado
Financiamiento (2)
Socios (2)
Obtencin de recursos econmicos
Crdito
Presupuesto
Equilibrio en el flujo de recursos financieros
Aumento de capacidad (inversin)
Dinero (financiamientos bsicos)
Mayor inversin y capital disponible
Liquidez
Personal capacitado en proyectos de inversin
Deudas
Anlisis
De acuerdo a los testimonios de las entrevistas, la mayor preocupacin en
esta dimensin son las formas de proveerse de recursos econmicos para
solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin.
Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evaluara la mejor
forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja
capacidad de acumulacin de capital.

Recordemos que Mxico es un pas que ha tenido 25 aos consecutivos de

crisis econmicas25
25

Heat (2000) hace un estudio sobre las crisis en Mxico desde la dcada de los 70 hasta
1998 con reportes mensuales. Utiliza como modelo el de Eichengreen / Kaminsky, con umbrales
de severidad (desviacin estndar) en tres escalas de intensidad de la crisis: moderada, aguda,
severa. La clasificacin en tiempo es crisis moderada es menor a 3 meses, con desviacin
estndar mayor igual a 2 y menor a 3; crisis aguda cuando es igual o mayor a 3 meses y menor a
6 meses, con desviacin estndar mayor e igual a 3 y menor a cuatro; crisis severa es mayor o
igual a 6 meses, con desviacin estndar mayor e igual a 4.
Crisis mexicanas en orden de intensidad. Heath, Jonathan (2000:7).tabla 4
Ao promedio
meses
acervo
pico mximo intensidad
periodo
1976
4.3
1
4.3
4.3 severa
sept
1982
1.73
7
12.08
3.74 severa
feb-ago

159

De acuerdo a Heath (2000), han existido en este periodo 10 crisis, 4 crisis

severas, 5 moderadas, 1 aguda. Representadas en la tabla 4. Observamos que
en 25 aos aproximados de crisis continuas, ubicamos en 8 aos claves con
diversa magnitud en que se intercalan en el periodo ya dicho.
Se requiere incrementar los recursos monetarios por va de incorporar
nuevos socios o de crditos, como es la va de bancos, Nacional Financiera,
etctera. Habra que considerar su solvencia econmica.
Sobre la planeacin de los recursos en presupuestos, se da por la
necesidad de la ausencia de planeacin en las organizaciones, sobretodo en las
actividades operacionales bsicas.
Tambin se requiere de equilibrio en los recursos, que no estn estancados
o amortizados, sino que sirvan dinmicamente para hacer las necesidades
principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.
Otra empresa de servicios requiere una competencia especfica en la
elaboracin de proyectos de inversin.

En este sondeo dentro de las micro-empresas, la problemtica en donde

tuvo mayor nfasis fue por la falta de capital, dndose con un 66.6%, en la cual,
mostr una dificultad para obtener los objetivos fijados, ya que sino se tiene un
capital necesario para poder crecer como empresa difcilmente ser reconocida
como una verdadera organizacin y menos poder aspirar a un desarrollo
sustentable.
Con esto deducimos que las micro-empresas se abstienen de comprar el
equipo requerido, ya que la falta de capital no lo permite y prefieren estar en
equilibrio al no endeudarse, pero esto limita su crecimiento, mantenindolos en
un estancamiento.

1985
1987
1988
1990
1994(a)
1994(b)

2.03
2.4
1.38
2.16
1.86
4.71

1
4
5
1
2
5

2.03
9.61
6.88
2.16
3.71
23.74

1995
1998

2.19
2.43

2
1

3.28
2.43

160

2.03
4.41
2.3
2.16
2.47
6.08

moderada
severa
aguda
moderada
moderada
severa

2.19 moderada
2.43 moderada

ago
oct-ene 88
jul-nov
mar
(a) mar-abr
(b) nov-may
95
oct-nov
sept

Mientras dentro del panorama de las pequeas empresas, encontramos

dos problemticas principales: las deudas y el exceso de crdito, ambas con
aproximadamente un 50%, haciendo esto referencia a que el exceso de crdito
ocasiona un endeudamiento mayor, ya que se ve mermada la utilidad.
En ste caso, que seguimos hablando de las pequeas empresas, las
problemticas restantes tienen un rango de variacin mucho mayor que las microempresas, al haber obtenido aproximadamente un 22.2% en falta de capital, un
27.2% en formas de financiamiento, un 28.7% en problemas administrativos, un
33.3% en clientes y un 36.3% tanto en falta de equipo como en informacin y
mecanismos tcnicos de evaluacin.
Para finalizar nuestro anlisis, las medianas empresas nos dieron a
conocer que su mayor problemtica fue basada en las deudas con
aproximadamente un 50%, ya que al no tener buenas formas de financiamiento, ni
buena administracin, es probable que tienda a caer como empresa, al sentirse
presionada de no poder tener esa liquidez en sus deudas y al no otorgar crditos.
Mercadotecnia
La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.
Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia 26 las demandas
son:
Necesidad 1 testimonios
Incremento de ventas (14)
Atraccin de clientes
Ventas mayores
Ms clientes
Contratacin de clientes
Vender la produccin que sale
Contar con ms clientes
Necesidad de ventas a mayoristas
Penetracin de mercado agrcola

Ampliacin de mercado (2)

Investigacin de mercado (2)
Mercado (2)
26

Agradecemos a los alumnos por participar parcialmente en el anlisis Castaeda Vallecillo

Yolanda Esmeralda, Moreno Porras Juan Carlos, Olalde Garca Liliana y Snchez Nez Miriam

161

Mayor numero de sucursales en la ciudad.

Aumento de rea de accin
Adquirir nuevos clientes
Comercializacin- mercadotecnia
Mayor mercado
Expansin de sucursales (2)
Aplicar una MKT mas estructurada para la comercializacin de los
productos
Aumentar nmero de exportaciones
Programa de ventas al extranjero
Exportacin
Tener ms productos novedosos (2)
Publicidad (5)
Propaganda en radio (2)
Promocin
Mayor demanda de servicios del cliente
Satisfacer al cliente (2)
Atencin al cliente (2)
Satisfaccin del cliente
Calidad en atencin al pblico
Disponibilidad al cliente
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes
Manejo de cartera de clientes
Contratar un mercadlogo
Vendedores con experiencia
Tener surtido de mercancas en general
Mejorar el autoservicio

Anlisis
En el caso de la funcin de Marketing, la respuesta recurrente en las
necesidades fue de la siguiente forma porcentual
Problemas en Ventas
Problemas en Reconocimiento del mercado
Problemas en el Servicio al cliente
Problemas en Publi-promocin

162

35%
25%
20%
15%

Problemas de Exportacin

5%

La necesidad prioritaria que se dio en las micro empresas de la regin fue la

de promover ventas (comercializacin), entre otras la necesidad de darse a
conocer, debido a que son micros, no estn muy bien posicionadas en el mercado,
lo importante es la de darse a conocer en la regin, ya que no las conocen y no
pueden hacerse mucha publicidad, debido a que no cuentan con demasiados
recursos financieros, se podra decir que estn al da, debido a que con lo que
ganan se sostienen ese da y sus ingresos no alcanzan para mas, esto quiere
decir que carecen de una cultura de ahorro, al no tenerla siguen siendo empresas
muy pero muy pequesimas (micro empresa), es por eso que sus necesidades
son:
Mercado.
Nos dimos cuenta de la problemtica principal que tienen las micro
empresas en la venta de su producto es, debido a que no poseen una
infraestructura econmica fuerte como para darse a conocer.
Otro de los aspectos que impide una venta mayor es que no se pueden
satisfacer las necesidades de los clientes por que no las podemos conocer y si se
llegaran a conocer pensamos que no se lograra cambiar mucho debido a la
carencia de capital. Pero es una demanda de mercado es constante y se deben
de buscar estrategias adecuadas al producto y al mercado.
Precio.
Las micros empresas tienen problemas en la determinacin de precios,
debido a que estos se fijan en el gran mercado. Tienen que reducir costos y esto
los pone en dilema con las ventas. El factor de ventaja es el servicio.
Publicidad.
La necesidad de publicidad es cara, pero se puede retomar estrategias de
su campo de accin de mercado, por ejemplo retomar estrategias de la cultura
popular y aprovechar su capital social en la comunidad.
Producto.
Esta claro que el empresario, no tiene mucha preocupacin por los
productos que vende en comercio, debido a que puede cambiar de proveedor, a s
de simple si no esta satisfecho con sus proveedores. Pero cambia para quien
produce (sector industrial), ya que de el depende parte de su permanencia en el
mercado, sobretodo por la dinmica en el mercado de estar transformando el
producto se requiere infraestructura organizacional.

163

Anlisis de las pequeas empresas.

Los principales problemas que enfrentan las pequeas empresas
comerciales son de distintos tipos, las mas importantes que estas presentan estn
en el rea de Mercado, que dentro de las empresas encuestadas esta es la mas
afectada ya que el 61% de las empresa presenta necesidades principales como
clientes, ventas y para explicarlas, es importante el aumentar el nmero de
clientes que la empresa tiene, para ello es indispensable por un lado aumentar el
nivel de ventas y por el otro manejar sus ingresos de manera adecuada, para que
permita a reinvertir y crecer su negocio. Otra estrategia mejor es agrupar a las
tiendas en organizaciones de abastecimiento, para reducir los costos, una alianza
estratgica idnea que requiere trabajo y disposicin de equipo.
La ventaja es el servicio personal, el crdito a la palabra, el capital social
que se ha acumulado en los barrios, en las comunidades, la honestidad y
responsabilidad para poder conformar un mejorar y mantener su mercado, un
compromiso de los empleados y los directivos para poder tener un mayor
desarrollo en el mercado.
Dentro de los problemas de comercializacin en el sector secundario se
encuentra el de la produccin, y su dependencia con los factores macro, como
con el crecimiento de la economa, o factores como la competencia, es necesario
planear sobre lo estratgico para ver si puede aumentar el nivel de produccin,
tener una buena reorganizacin en las ventas para saber Cmo? Y A quin
vender? Para tener un mayor desarrollo as como la amplitud de trabajo, para
lograr el crecimiento de la empresa, otra problemtica tambin muy importante es
la de el costo de la materia prima para la elaboracin de nuestros productos esto
impide que se puedan adquirir mejor material y impide tener la introduccin de
productos innovadores, la empresa tambin tiene responsabilidades y una de ellas
es la de enviar las refacciones que necesita a tiempo para que no tengan ningn
problema en llevar a cabo todos los movimientos para lograr y aumentar las
ventas y la produccin, el ofrecer los productos con una buena calidad (que
afortunadamente hay bastantes instituciones que se dedican a implementar
sistemas de calidad), es otro necesidad principal de las empresas, estos son
algunas de las problemticas que presentan generalmente las empresas
pequeas dentro de su desarrollo en produccin.

Se requiere planear la ampliacin del mercado, todo ello requiere

procedimientos tcnicos, anlisis y visualizacin crtica.

Otra necesidad que falta por mencionar es la que hoy tendr mas enfoque
la de publicidad, el tener la presencia en medios masivos locales (o dependiendo
de la orientacin alcance del mercado meta), para as lograr que los clientes

164

consuman y aumentar ventas, siempre teniendo en cuenta hacia que clientes va

dirigido y cada vez tener mayor difusin de los productos, la imagen que el
producto o servicio tendr es indispensable porque este ser nuestro sello para
todos los que consuman lo que producimos, aumentar el lugar de exhibicin de
productos, la modernizacin del lugar de trabajo.
Anlisis de las Medianas empresas.
Basndonos en los resultados que arrojaron las encuestas tenemos que los
principales problemas de comercializacin en la mediana empresa se dan:
Principalmente en el mercado:
Muchos son los factores que influyen para que se den stos problemas
como el principal, podemos citar la falta de mercado, la imposibilidad que se tiene
en algunas ocasiones para poder abrir el negocio a nuevos lugares,
imposibilidades tanto econmicas como gubernamentales.
Los principales problemas radican en la extensin de su mercado a nuevas
plazas tanto locales como extranjeras.
Otra de las preocupaciones en sta categora es la necesidad que ve el
empresario de innovar en sus productos, para poder aspirar a nuevos mercados y
a un crecimiento de la empresa. Los requerimientos tecnolgicos da con da va
avanzando y podemos ver de acuerdo a los datos arrojados en stas encuestas
que una de las preocupaciones que destacan ms en el empresario es poder
presentar su producto con tecnologa ms innovadora donde a la vez muchas
personas puedan conocer su producto, como lo es la Internet.
La preocupacin que se presenta en cunto al Producto:
Es la variedad de productos que hay en el mercado, es necesario replantear
sus posibilidades y las formas como se pueden agregar, para incursionar a nuevos
mercados.
As mismo tambin podemos citar la preocupacin por la adquisicin de un
prestigio de la empresa en todos los aspectos.
Poder tener una mayor tecnologa para poder sacar el producto en menores
tiempos. Con una mayor eficiencia en el servicio.
Ir aumentando la cantidad de producto que sale al mercado y ms mtodos de
comercializacin del mismo.
Es recomendable encontrar medidas en las medianas empresas, para que
puedan optimizar costos.

165

Produccin y servicios
La produccin y servicios son la primera
interviene a las necesidades prioritarias generales.

dimensin demandada que

Necesidad 1 testimonios
Materia prima
Materia prima barata
Variedad de hilo (insumos).
Conseguir (el mejor proveedor en calidad y precio).
Adquirir materia prima
Existencia de mercanca
Materia prima de buena calidad
Ingreso de ms alumnos

Produccin
Producir
Fabricacin del producto
Que nos dejen aumentar produccin
Aumento de Produccin
Cantidad de maquila diaria
Mejor sistema en el control de produccin
Automatizar
Reducir costos (2)
Trabajo (2)
Control de inventarios
Incremento y consistencia en la productividad
Reingeniera
Mantenimiento
Servicio
Servicio a la representante
Mejorar servicio
Mejorar la calidad
Mantener la calidad del producto
Proporcionar un mejor servicio
Produccin de calidad
Productos realizados con calidad
Productos realizados con calidad
Buena calidad en el producto
Obtener el certificado ISO 9000
Mejorar el servicio de transporte
Dar al paciente un diagnostico perfecto de su estado de salud

166

Instalaciones
Instalacin ms grande
Local ms grande
Ampliacin de instalaciones
Ampliacin del lugar de trabajo
Local ms grande
Crecimiento de la planta
Espacio
Ampliar el local
Infraestructura
Maquinaria (2)
Maquinas mas sofisticadas
Adquisicin de equipo de cmputo
Sistemas electrnicos
Ms hornos
Camiones de transporte pesado
Telfono
Incremento de flotilla de autobuses
Mejores computadoras
Mayor capacidad en el rea de computacin
Renovar las unidades de reparto

Anlisis
En el caso de la funcin de Produccin y servicios, la respuesta recurrente en las
necesidades fue de la siguiente forma porcentual.
Problemas de Planta
Problemas de Calidad
Problemas de Insumos y proveedura
Problemas de Tecnologa
Problemas de Logstica
Problemas en Maquinaria
Problemas en Procesos productivos
Problemas en Recursos Humanos

22.58%
19.35%
19.35%
9.67%
9.67%
6.47%
6.47%
6.47%

Es importante resaltar la gran problemtica que existe en el sector

productivo (secundario) de las MIPyMES es desde nuestro punto de vista donde
se encuentra uno de los talones de Aquiles importantes de la economa Mexicana,
porque es donde ms desventaja existe en las periferias, debido a la ausencia de
infraestructura, de tecnologa, de investigacin y desarrollo, etctera. Mientras en

167

los servicios, si bien las grandes tiendas trasnacionales han desplazado negocios,
la terciarizacin de la economa en las periferias, ha propiciado mercados
secundarios o de productos secundarios que les ha convenido a los centros, para
reciclar productos y modelos obsoletos o con baja calidad. Existen reducidas
posibilidades de cambio tecnolgico y de mejorar productividad.

Entrada
Los problemas existentes en los insumos y en la proveedura se da por las
problemticas en cuanto a obtener materia prima barata y de calidad, por otro lado
conseguir proveedores estables y cumplidos, bajo el stock requerido.
Procesos
La necesidad de consolidar demandas en los volmenes de produccin que
oscilan por la situacin econmica o por la ausencia de establecer una clientela
(ms o menos fijas), hace que una de las demandas sea producir, fabricar el
producto, produccin. Existen casos donde la cantidad de la maquila en las
MIPyMES que es comn se establece en un esquema de dependencia en la
elaboracin de piezas, componentes o ensambles en la economa internacional.
El esquema de eficiencia es necesario como racionalizador es importante
para minimizar costos y optimizar resultados, pero no se debe de quedar fuera la
responsabilidad social de la organizacin.
La falta de calidad en el producto, que al final se traduce en menores ventas
y en prdidas (en un esquema de competencia internacional, es requerimiento), la
falta de calidad en el producto es otro de los problemas que sufren las MIPyMES,
que no debe de pasar desapercibido. Existen orientaciones a la calidad que si se
lleva realmente sincroniza al productor con el mercado, porque objetiva las
caractersticas de los productos o servicios.
Factibilidad y logstica
La necesidad de ampliar o adecuar las instalaciones manifiesta el carcter
de crecimiento o improvisado de la organizacin, por requerir un espacio o
instalaciones adecuadas.
Tecnologa e infraestructura
Las necesidades de tecnologa adecuada es uno de los problemas
principales, tanto para la produccin, como para el manejo de la informacin. As
como a la actualizacin de equipo, para producir ms y con menores costos.

168

Contabilidad
La contabilidad es la sexta dimensin demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales27.
Necesidad 1 testimonios
Capital de trabajo (2)
Auxiliar en contabilidad
Cambios fiscales (2) (forma simplificada de tributaciones)
Sistema contable (2)
Estar actualizados en materia fiscal
Documentacin fiscal (2)
Anlisis
Los problemas se dan principalmente se dan por no tener un sistema
contable que se adapte a las necesidades de la empresa.
En materia fiscal, en cuanto a los cambios en la miscelnea fiscal (que
cambia constantemente) y por lo tanto modificaciones en las declaraciones. A la
necesidad de asesora en material de los diferentes regimenes fiscales para que
sepa en cual tiene que tributar y en la manera en que se registra.
Hacen referencia tambin a la disposicin de dinero para sus operaciones.
La necesidad de apoyo de auxiliares en contabilidad para registrar al da.

27

Agradezco a la Contadora Ma. Concepcin Franco Bonilla por su apoyo en el anlisis parcial de
este apartado.

169

Conclusiones
De acuerdo a los resultados de sta investigacin deducimos que para
toda empresa es necesario e indispensable tener una buena planeacin
estratgica, para sobrevivir, crecer y desarrollarse socialmente. No basta los
programas de calidad en las organizaciones, es necesario que haya conciencia,
visualizacin, consenso, racionalidades y sentido en la direccin de las
MIPyMES. Falta mucho por hacer.
No se puede solucionar el problema, si no se sabe donde radica la causa
que lo produce, y en ste anlisis, hemos podido percatarnos algunas de las
principales necesidades demandadas, esperando con ello que sea de utilidad para
la sociedad y se empiece a trabajar sobre ello.
Hemos llegado a la conclusin que los principales problemas en las micros,
pequeas y medianas empresas
 Necesitan prioritariamente planear estratgicamente en la orientacin de
produccin o servicios, ya que el 26.4 % general de las problemticas se
encuentran en mbito de esta dimensin, debido a que existen problemas
de capacidad de planta, problemas de calidad, problemas con los insumos
y la proveedura, con la ausencia de tecnologa (reducidas posibilidades de
cambio tecnolgico y de mejorar productividad), la logstica y los procesos
productivos.
 Los recursos humanos son otra de las dimensiones que requiere atencin,
de acuerdo a los resultados el 22.8 % general, porque falta personal
capacitado y de capacitar al personal para realizar las operaciones, se
requiere personal calificado tcnicamente en los puestos (no se puede
seguir improvisando), criterios de contratacin y permanencia como
puntualidad, desempeo, etctera. Se requiere reducir las tasas de
rotacin del personal y de generar una cultura organizacional ms
comprometida de todas las partes en un mejor ambiente laboral, as como
mejorar los salarios del personal.
 La dimensin de la mercadotecnia representa el 19.6 % general de los
requerimientos de las necesidades prioritarias, problemas en ventas, en
reconocimiento del mercado, en servicio a clientes, en publi-promocin y
en exportacin.
 La dimensin de la gestin representa el 19.3 % general de la
problemtica, por las siguientes razones: existe una gran necesidad de
planeacin y organizacin para visualizar las acciones, controlar de manera

170

eficiente y sistematizar los procedimientos en sistemas administrativos,

existe una demanda de renovar y evaluar los sistemas administrativos
aplicados, y de renovar los enfoques de gestin. Los puestos gerenciales
de la organizacin requiere conocimientos tcnicos.
 La dimensin de finanzas representa el 8 % general de las demandas en
necesidades prioritarias, manifestando las siguientes preocupaciones son:
las formas de proveerse
recursos econmicos para impulsar sus
actividades o de crecimiento, la planeacin de recursos presupuestos,
asesora tcnica y liquidez. Baja capacidad de acumulacin de capital.
 Los problemas de contabilidad como necesidades prioritarias representan
el 3.6 % general, centrndose principalmente en las demandas de llevar
sistemas contables que se adapte a la empresa, tener conocimiento y
manejar la materia fiscal.
 Es claro que la representacin de las demandas de las necesidades
prioritarias tienen implicaciones, repercusiones e impactos en otras
dimensiones y por ello se debe hilvanar en un ejercicio integral, de
planeacin estratgica.
La situacin de nuestro pas se torna cada vez ms difcil, hablando en
todos los entornos, pero en el entorno econmico se est tornando peor an. Las
micros, pequeas y medianas empresas nacionales estn en desventaja con las
grandes empresas, sobretodo con las transnacionales. Haciendo que stas no
puedan competir contra ellas y llevndolas as (en muchos casos) al cierre de las
mismas. Por ello tambin es necesario replantear estrategias de enfoque regional:
 Propiciar una economa ms fuerte en la produccin, distribucin y
consumo regional, articulada a los esquemas internacionales.
 Un cambio de cultura gerencial de responsabilidad social con conocimiento
tcnico y no de ventaja a toda costa o saqueo.


Difundir la experiencia de proyectos exitosos, de manera colectiva, para

fomentar aprendizajes.

 Impulsar esquemas de alianzas estratgicas, con cultura cooperativista,

asociacionista y colaboracionista, para fortalecer los sectores productivos.
 Generar las condiciones de fomentar una sociedad ms integrada,
comprometida y con visualizacin civilizatorio.
 Propiciar estratgicamente en lo econmico, social y cultural territorios ms
integrados.

171

 Potencial de incremento de la productividad de la fuerza de trabajo y de los

factores en general en un esquema de mejoramiento en distribucin del
ingreso y de mayor equidad.
 Crear centros de inteligencia de desarrollo regional (multi institucionales y
cvicos).
Nos pudimos percatar de algunas de las problemticas por las que estn
atravesando las micros, pequeas y medianas empresas y las posibilidades de dar
respuestas como Universidad en la investigacin y extensin.
 Formas de articulacin entre los centros econmicos, los aparatos
estatales, civiles y las universidades como miembros de redes de
conocimiento.
 Se plantea28 el papel de participacin de la Universidad pblica como
instituciones intermediarias con las MIPyMES, porque cuentan con la
infraestructura, capacidad tcnica y compromiso social.
 Las problemticas de la regin se llevaran tambin, a la docencia como
estudios de caso o situaciones generales, para que reflexionen, discutan y
propongan la comunidad acadmica de las carreras en determinadas
materias, que vayan conociendo las realidades de su contexto.
Con referencia a las investigaciones

Generar un sistema de formacin de investigadores vinculndose con los

problemas.

La necesidad de articular la investigacin para la solucin de problemas

sociales y del mercado laboral, que muchos de ellos estn asociados en el
fondo, sera importante por la complejidad y relacin de los mbitos del
saber implicados, tratarlos de manera interdisciplinaria y multidisciplinaria,
no encerrndolos en un solo enfoque, sino pensarlos integralmente para
contribuir en la construccin de la sociedad del conocimiento.

Es importante abordarlas desde varias pticas,

fundamentalmente
replanteando los fines de esos medios. Es decir considerando la finalidad

28

En Espaa, como ejemplo, desarrollada esta propuesta el Dr. Ignacio Gil Pechuan en su
conferencia sobre las nuevas tendencias europeas de la Universidad Politcnica de Valencia. En
el 2 Congreso Internacional de Administracin, Contadura y Mercadotecnia en la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad de Guanajuato 20, 21 y 22 de abril del 2005, en Celaya
Guanajuato.

172

social de los estudios (con sus respectivos instrumentos), reflexionando,

para no quedar atrapado en su razn instrumental.

Buscando tener una visin ms integral, metodolgicamente se esboza una

serie de problemticas y propuestas a considerar en la elaboracin de los
instrumentos sobre la evaluacin de las micro, pequeas y medianas
empresas. La reorientacin instrumental debe de basarse desde re
planteamientos y re formulaciones de orientacin social y tericas criticas
(en este caso), buscando en la realidad y en la posibilidad estrategias de
accin. La propuesta debe ser coherente y pertinente, reconsiderando de
manera conjunta la produccin y las necesidades sociales, el desarrollo y
la sustentabilidad de el.

Instituciones, que agrupen estudiosos para trabajar en comn y por un ao

en torno a puntos especficos urgentes (grupos limitados ad hoc). Como
proponen Bourdieu (1988) con Gros, Derrida, Condamines y otros.

Ser importante en particular, conciliar el Universalismo inherente al

pensamiento cientfico y al relativismo que ensean las ciencias histricas,
atentas a la pluralidad de los modos de vida y a las tradiciones culturales.
Propone Bourdieu (1988) con Gros, Derrida, Condamines y otros.

Nombramiento conjunto obligatorio para los profesores (a su rea

especialidad y a un departamento secundario donde 25% no poseyeran l
titulo de esa disciplina). Propone Bourdieu (1988) con Gros, Derrida,
Condamines y otros.

En la articulacin de la docencia y de la investigacin se propone:

 Estimular y revitalizar las prcticas que objetiven en los productos, los
procesos y los procesadores- procesados las condiciones de la generacin
del conocimiento al interno de las instituciones de educacin.
 Promover una cultura de la investigacin.
 Fomentar investigaciones que orienten sobre las necesidades reales e
imperantes de los empresarios de las MIPyMES, en materia de desarrollo
para la competitividad, que permita puntualizar estos requerimientos, en
magnitud y en especialidad, para correlacionar con la posible oferta de
apoyos universitarios, privados y gubernamentales tales como diplomados,
cursos, licenciaturas, asesora, consultora, apoyos financieros, de tal
manera que se pueda establecer vnculos en los que las instituciones
educativas del estado y la problemtica empresarial se haga uno de los
motivo de estudio, y se potencialice la sinergia y con ello la formacin de

173

sociedades del conocimiento en la que las instituciones educativas, las

empresas privadas, las instituciones de apoyo al desarrollo ganen en casos
prcticos, lneas de investigacin, posibilidad de retroalimentacin
curricular, temas de tesis, etctera.
 Buscar que las empresas participen en estos intercambios de doble flujo,
para que en estos aprendizajes conjuntos se generen las condiciones de
competir con mayores probabilidades de xito y en materia de
conocimiento. Y a su vez aporten conocimientos y experiencia como
materia de laboratorios de reflexin y experimentacin profesional.
 En una articulacin ms estrecha de Universidad - Sociedad donde el
conocimiento con base social y cultural participe responsablemente en las
soluciones.
Los resultados representan la base problemtica de una gran plataforma
insumo de generalidades caractersticas de las MIPyMES de la regin, donde se
puede apuntalar la planeacin estratgica en la solucin de las problemticas
encontradas.
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175

Esbozo de la crisis del paradigma de eficiencia y la emergencia de otros

modelos de Gestin.
UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
REA DE INVESTIGACIN
Coordinador Ricardo Conteras Soto
riconsoto@hotmail.com

Resumen
En este ensayo discute brevemente la necesidad de la crtica ante ciertas
cuestiones terico - epistemolgicas que atrapan y obstaculizan el conocimiento
de las ciencias administrativas, afectado principalmente por el paradigma de la
eficiencia y su razn instrumental, ya que se encuentra encerrado en el y parece
que no hay otras cuestiones donde la ciencia administrativa pueda incidir. En el
mismo sentido recorre diversos paradigmas emergentes para tratar de explorar los
otros ngulos que no son contemplados por el paradigma de la eficiencia, pero
que son factores importantes de la gestin, como son crtica a la economa pura,
la responsabilidad social, los costos ocultos, transparencia, la confusin medios
fines de la razn instrumental y el capital social. El punto central de la discusin
se da en la crisis de la eficiencia bajo la reorientacin productiva de la sociedad de
conocimiento, donde el modelo de los padres de la eficiencia (Taylor y Ford)
requiere ajustes y cambios importantes que van ms all del paradigma de la
eficiencia, como la creatividad, dando pie a las otras racionalidades y
dimensiones.
Palabras claves: Paradigma de la eficiencia, modelos emergentes.

176

Los obstculos epistemolgicos en las ciencias administrativas

Existe un obstculo epistemolgico29 que no permite pensar de otra manera los
modelos de gestin a mucho de los profesionistas, como son los administradores,
contadores, estudiosos del mercado, ingenieros industriales, economistas30,
etctera y mucho menos a los no profesionistas que trabajan directamente en el
campo de los negocios. Aunado tambin a las posibilidades de imaginacin de
cambio social o reorientacin del sistema, ya Zizek (2003: 7) haba hecho la
siguiente observacin:

ya nadie considera seriamente las alternativas posibles al capitalismo,

mientras que la imaginacin popular es perseguida por las visiones del
inminente colapso de la naturaleza, del cese de toda vida en la Tierra:
parece ms fcil imaginar el fin del mundo que un cambio mucho ms
modesto en el modo de produccin, como si el capitalismo liberal fuera lo
real que de algn modo sobrevivir, incluso bajo una catstrofe ecolgica
global.

29

Bachelard (1979:15), lo define en parte como las causas que limitan el conocimiento sistemtico:
... donde mostraremos causas de estancamiento y hasta retroceso, es ah donde discerniremos
causas de inercia que llamaremos obstculos epistemolgicos.Pero en un sentido ms amplio:
cuestiona los sistemas de representacin comunes, el inmediatismo, los prejuicios del investigador,
los alcances de su formulacin, habra que incorporar los lmites de los campos, el sentido poltico
de las instituciones, el grado de desarrollo tecnolgico entre otros, sindonos til en lo general para
sealar los elementos que inhiben, ocultan, distorsionan, condicionan y limitan el conocimiento.
Sobre el objeto de estudio. El sentido de esta discusin que no solamente indicar los peligros y los
puntos de vigencia de la investigacin de la administracin, sino tambin establecer la vigilancia
epistemolgica No slo para interrogarse sobre la eficacia y el rigor formal de las teoras y de los
mtodos, en su aplicacin para determinar que hacer con los objetos y que objetos hacen, ...
tratando de saber que realiza el cientfico, sepa este o no lo que hace..., esta es la relacin
importante y necesaria de la crtica entre el obstculo epistemolgico y la sospecha, la ruptura y la
vigilancia epistemolgica como lo formula Bourdieu (1986).
30

Tan es as, que recientemente platicaba con un doctor de economa participante del congreso de
ACACIA (2007) y defina a la economa como la ciencia de la eficiencia. Discutamos en el Foro
de investigacin en Administracin, Contadura e Informtica de la UNAM (2005) con colegas
colombianos y venezolanos, quienes planteaban que no se explican un paradigma diferente de la
eficiencia en nuestro campo.

177

Ya haba planteado en Contreras (2001) elementos

crticos a la Ciencia

administrativa:
1. Ante

la ausencia y carencia de reflexin terica de las Ciencias

Administrativas.
2. A la aplicacin de tcnicas de investigacin

bajo criterios de usos y

costumbres de la ciencia, sin cuestionarse sobre su aplicacin adecuada

al objeto de estudio.
3. A las escalonadas jerarquas de la verdad-autoridad de la estructura de
poder acadmico, distribuidos piramidalmente por grados acadmicos,
donde se reconocen o desconocen de manera mgica los problemas de la
realidad y los problemas del conocimiento.
4. A la comunin autocomplaciente de intelectuales, que en circuito de
solidaridades incondicionales, se amalgaman en favores y complicidades.
5. A la indistincin que circula como ciencia administrativa que van desde
discursos: esotricos, paracientficos, pseudocientficos, eufemsticos

precientficos, que s autonombran como productos cientficos.

6. Con la confusa frontera de demarcacin entre el alcance del honesto
ejercicio profesional o cientfico y el arte de vender.
7. En las reas contable-administrativo, tanto en las licenciaturas como en los
posgrados son consideradas carreras profesionalizantes. Es decir con poca
orientacin a la generacin del conocimiento, ms bien a la resolucin
inmediata (aplicada) de problemas (generalmente sobre productividad y
rentabilidad).
8. Existe un exceso de estancos de especialidad (recursos humanos,
finanzas, mercadotecnia, produccin), sin articularse y discutir los
fundamentos con las ciencias madres (sociologa, economa, psicologa
social, derecho, historia, antropologa principalmente). Mucho menos con
las cuestiones complejas.
9. El desconocimiento de las implicaciones sociales que subyacen en los
paradigmas administrativos como fundamento racional.

178

10. Ausencia de crtica y autocrtica como vigilancia epistemolgica.

11. Ausencia de investigacin en las investigaciones de los pases perifricos
12. Consumo acrtico de residuos tericos.
13. Subordinacin del campo acadmico al campo de los negocios.
14. Atrapadas las formulaciones en la razn instrumental.
15. La fragmentacin de saberes de las profesiones administrativas.
16. Las crticas a las modas de la administracin.
17. No se ha distinguido, ni relativizado las realidades distantes de condiciones
sociales diferentes de las formulaciones y los objetos de estudios tratados
en las propuestas tericas impartidas. (trasferencia acrtica).
18. Ausencia de contextualizacin del objeto de estudio o trabajo.

Para ello era necesario retomar la crtica como elemento permanente de la

vigilancia epistemolgica en las ciencias administrativas (ver cuadro)

179

As entendemos la importancia que tiene en el campo administrativo: la sospecha,

la evaluacin del fundamento, de las condiciones sociales, la evaluacin de las
contribuciones, de las ausencias y las propuestas.

La crtica a la eficiencia
El exceso de eficiencia en la vida genera insatisfaccin, al perder lo importante por lo exigido, y lo peor genera una
especie de eyculacin precoz en los diferentes mbitos de ella. (Annimo).
Ante el credo del pensamiento nico de la administracin que es la eficiencia
que plantea: buscar menor costo y maximizar las utilidades de la organizacin31.
Pero sobre todo haca un esbozo a la crtica de la eficiencia. Desde las crticas
existentes entre formalistas y sustantivistas en la economa sobre la eficiencia y la
racionalidad retomadas por Godelier (1979),

las otras orientaciones en la

gestin32 (ms all del management) tambin llamadas las otras racionalidades,
como son: la racionalidad de mejorar nuestra ecologa, la racionalidad de
desarrollo humano-social, la racionalidad de comprometerse con la comunidad, la
racionalidad de desarrollo sustentable, etctera.

Aunados con el credo neoliberal de que el mercado (por si mismo) ordena a la

sociedad. Baurmann (1998) analiza el mercado y propone que hay que rectificar
camino social del mercado, donde no sean los intereses egostas de la
productividad y de la ganancia los que manden, sino que es necesario fomentar
las formas de cooperacin responsable, promover las actitudes morales,
reconstruir lazos comunitarios y de otro tipo social, retomar desde otro
31

Aktouf ironizando sobre la ciencia derivada de este postulado, deca: es la ciencia de llevar el
dinero de un bolsillo a otro bolsillo, tambin lo define como exprimir ms a la gente que trabaja en
la organizacin, como generar consumidores compulsivos. Ms cnica es la definicin de la
Administracin el arte de que otros hagan el trabajo de uno. Atrs de muchos eufemismos
pseudos tericos, se dan procesos sociales de extraccin de plusvala, explotacin, acumulacin,
transferencia de valor, centralizacin, hegemona, etctera, en el sistema mundial.
32
Las reorientaciones sociales y crticas que presentan a la administracin en otras dimensiones
por ejemplo las corrientes francesas, canadienses, la escuela crtica de Norton, la democracia
laboral escandinava, calidad de vida en la democracia laboral, etctera.

180

planteamiento los espacios comunes y los bienes pblicos, y claro el cuidado del
ambiente. En otras palabras, seala la importancia de retomar la confluencia y
reorientar acciones entre

las necesidades sociales y el mercado

para las

soluciones sociales.

Resulta paradjico que en el mundo haya bastantes crticas al modelo teocrtico

de mercado (neoliberal): est el movimiento de responsabilidad social empresarial,
el movimiento de la crtica a los costos ocultos, la crtica social a la economa pura,
la necesidad de transparencia y responsabilidad profunda. Aunque hay matices de
grado, en el fondo existe una demanda latente sobre la accin social (lo que
llamamos necesidades sociales).
Por ejemplo la crtica terica en el mercado de trabajo, en la economa capitalista
del sistema mundial, parte de los siguientes postulados:

Se circunscribe a un modo de produccin determinado, a un grado de desarrollo

de las fuerzas productivas, a una divisin social de trabajo determinada y a una
forma de producir la existencia social. La economa mundo es, por tanto, la
entidad que se basa en el modo de produccin capitalista, donde las relaciones
sociales de produccin se dan en la existencia de hombres libres separados de
los medios de produccin y liberados de las relaciones serviles y la adscripcin a
otras formas de explotacin que limitaban su capacidad de ofrecer libremente en
el mercado la venta de su fuerza de trabajo.

Por consiguiente, ciertas personas sin tener propiedad de medios de produccin,

con slo poseer su fuerza de trabajo, ciertos conocimientos y determinadas
competencias, la ofrecen como mercanca en un mercado de trabajo para poder
existir.

181

De modo que para demandar un trabajo determinado tiene que entrar en el

proceso de circulacin y produccin bajo diversas coacciones y situaciones, en
competencia con una masa de trabajadores y de profesionistas que esperan ser
contratados, ejercito de reserva,

que constituye una especie de stock del

mercado laboral.

Por otro lado, existe la riqueza generada por el trabajo acumulado, bajo la forma
de capital y que pertenece a los dueos de los medios de produccin,
personificados por el capitalista. El sistema que rige la produccin es la obtencin
de beneficios mediante la acumulacin del excedente en forma de capital llamada
plusvala.

La dinmica del desarrollo de la planta productiva y de las unidades econmicas

depende, en parte, del desarrollo de las fuerzas productivas (tecnologas,
organizacin y desarrollo de facultades humanas). En el capitalismo dicha
productividad se consigue por el grado de eficiencia (racionalidad econmica),
buscando las formas de hacer en los procesos de trabajo para obtener el mayor
rendimiento de recursos y, principalmente, el mayor grado de plusvala.

Carpio

(2001: 456-457) desarrolla el concepto de mercado laboral,

definindolo del siguiente modo:

En las economas centrales de desarrollo capitalista avanzado, el
mercado de trabajo se caracteriza por una marcada tendencia a la
homogeneidad, que subsume las naturales diferencias regionales o
sectoriales, de nivel econmico o tecnolgico, as como las que se
producen de acuerdo con la composicin y condiciones de la oferta en
trminos de edad, sexo, calificaciones, etctera

Por otra parte, la reproduccin de la fuerza de trabajo hace

referencia al doble proceso de reproduccin material e ideolgica de los

182

trabajadores, el cual se expresa en el conjunto de aspectos que inciden

en cmo se produce la fuerza de trabajo en el plano demogrfico,
alimentario, en vestuario, vivienda, salud, recreacin, educacin y
capacitacin a nivel ideolgico y cultural en los distintos grupos de
trabajadores para su mantenimiento y reposicin intergeneracional.

La crisis de la eficiencia en la produccin, bajo la reorientacin productiva de las

sociedades de conocimiento
Los padres intelectuales creadores e instrumentadores de la eficiencia en la
organizacin productiva, indudablemente fueron principalmente Ford y Taylor.
Pues su modelo ha llegado al agotamiento de las aportaciones, bajo las
exigencias actuales productivas en las llamadas sociedades de conocimiento33,
retomo algunos elementos de trabajo de

(Neffa en de la Garza 1999),

(Castells1997), (Coriat 1993,b,c ), (Alonso 1999),

(Brunet y Morell 1998) ,

(Arechavala y Daz en Revue Sciences de Gestion 2004), (Kliksberg 2000) sobre

algunos postulados implicados en la sociedad de conocimiento, sealo que no son
tan antagnicos dentro de un esquema de competitividad, pero que dentro del
mismo capitalismo estn orillando a ciertos cambios. Aunque en el esquema de la

33

Opino que es importante retomar la idea de sociedades de conocimiento: primero porque retoma
y detona la planeacin estratgica y el crecimiento regional (esperando que sea desarrollo), en
plataformas institucionales y redes, con acciones que involucra a diversos actores sociales, busca
la generacin de valor agregado (an no de sustentabilidad) y permite acercarnos a ciertas
colaboraciones sociales (capital social), le dan peso a la inversin social educativa, sobre todo
cientfica. Permite impulsar en alianzas estratgicas con las organizaciones involucradas. Son
esquemas de trabajo activos, requiere de un tipo de democracia y conocimiento. La dimensin
simblica cultural empieza a tener presencia importante. Aunque es muy tentador los supuestos,
realmente hay que sospechar un poco de la llamada sociedad del conocimiento, porque los
planteamientos, sugerencias, implementaciones solo se han buscado (hasta lo que he visto) a nivel
de beneficio clster empresarial en el sistema mundial, an no se han bajado acciones o
instrumentalizado cuestiones con las necesidades sociales, en Mxico se han llevado congresos
donde filsofos destacados llaman realmente democratizar por medio de la participacin de las
ciudadanas las propuestas de las sociedades de conocimiento. Para ser efectivo los supuestos
enunciados.

183

divisin internacional de trabajo, pareciera ser que las desigualdades de capital

cultural y diferencias econmicas quizs no se modifiquen mucho34.
Paradigma de eficiencia taylorismofordismo
El trabajador es considerado como
objeto instrumental. Atrs de este
enunciado hay un conjunto de
implicaciones sociales.
Estudio sistemtico de tiempos y
movimientos, para hacer eficientes
las tareas de produccin, descanso
(que no les importa mucho el
descanso
en
las
empresas
establecidas en la periferia, donde
hay una mano de obra abundante que
quiere trabajar) y mantenimiento de
las maquinas.
El esquema es solo competitivo
Los
trabajadores
son
insumos
desechables (se ha pensado que no
importa mucho en las empresas de la
periferia, donde hay una mano de
obra abundante que quiere trabajar).
Bajo la estandarizacin la empresa
garantiza uniformidad controlada en
los procedimientos. Los productos son
de baja complejidad.
Todas las erogaciones financieras
deben estar dirigidas solo a las tareas
bsicas.
La empresa es poco sensible al
cambio tecnolgico.
El
empresario
es
autoritario,
megalmano, concentra toda la
informacin y el poder.

Paradigma
de
sociedades
de
conocimiento
El trabajador es considerado sujeto
creativo. Hay otro conjunto de
implicaciones diferentes. Satisfaccin
laboral, seguridad social, etctera.
El sistema disciplinario es modificado
con mayor holgura en la tarea, para
participar en las decisiones de
creacin colectiva en un entorno con
mayor democracia laboral.

El esquema es colaborativo y
competitivo.
Los trabajadores requieren tienen un
capital intelectual que se ha formado
con el tiempo de experiencia y la
preparacin formal, cuando se pierde
un trabajador, se pierde conocimiento.
La empresa es flexible, amigable a los
cambios
en
los
diversos
procedimientos de produccin. Los
productos son complejos (con mayor
valor agregado) y variados.
Hay un presupuesto para I y D que
juega un papel estratgico. Es
considerado inversin.
Esta al tanto de las innovaciones
tecnolgicas, porque en ellas ve
oportunidades.
Los empresarios necesitan trabajar
con otros empresarios regionales o
gremiales, con equipos tcnicos
internos,
con
sectores

34

Depende en parte si los pases perifricos no le apuestan a su la planta productiva. Se

conforman con la terciarizacin de la economa. Aunque hasta para el desarrollo de servicios se
han hecho estrategias regionales de innovacin. Ver a Arechavala y Daz en Revue Sciences de
Gestion. LInstitut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations. No. 41-2004.

184

La industria es un centro de
procedimientos rgidos.
Se
dise
el
trabajado
individualmente para realizan tareas
especficas,
simples y repetitivas.
Se desmontaron las actividades,
rompiendo con la confiscacin de
saberes de maestros de los gremios.
Dej de ser arte, para hacerse
actividades especializadas, de corta
duracin, rgida, operativa y limitada.
El trabajo se organiza en reas,
departamentos
y
puestos.
La
estructura
es
vertical.
La
comunicacin es ms direccional,
parcial y limitada: de informe - reporte.
La organizacin es solo una entidad
endgena, se percibe y estudia de
manera aislada.

Las relaciones organizacionales son

muy limitadas y de desconfianza. Se
ven solo como competidoras.
Los insumos y los recursos son
principalmente materiales.

El empresario es autodidacta.

Se trabaja sobre una tarea.

gubernamentales, con universidades

e institutos de investigacin. Eso
implica a llegar a acuerdos de inters
comn y compromiso social.
Una parte de la industria es ms un
laboratorio de experimentacin.
El trabajo requiere de aprendizaje
continuo e interactivo, saberes
integrados, incursiona con ciertos
aprendizajes
de
las
ciencias,
articulaciones de conocimientos y
tcnicas, de las artes del hacer y del
trabajo de equipo.

El trabajo se organiza matricialmente

y se integra la comunicacin
orgnicamente que informa a varios
corresponsables. Se trata de hacer
organizaciones menos verticales, ms
horizontales.
La organizacin se hace amplia en el
contexto por la vinculacin y
compromiso de redes con otras
organizaciones empresariales, con
instituciones
gubernamentales
y
educativas. Por lo general forma parte
de
Sistemas
Regionales
de
Innovacin (SRI).
Las disposiciones en las relaciones de
compromiso, confianza y cooperacin
organizacionales
van
articulando
capitales sociales estratgicos.
Dentro de los insumos importantes se
encuentra la informacin para las
decisiones y los bienes intangibles
son parte del capital cultural
(intelectual) de la organizacin.
El empresario se vincula a la
formacin institucional y colectiva en
redes.
Se trabaja en mltiples frentes en
retos asumidos: de manera interna
hay
espacio
para
actividades

185

actuales, as como para futuras en la

discusin
y
propuestas
de
innovacin35, en conjunto para
identificar problemas y soluciones en
la interaccin entre las organizaciones
participantes.
En la simplificacin de trabajo haba Requiere de trabajadores y personal
mucha descualificacin laboral. Poco cualificados, multihabilidades y con
inters de los empresarios por disposiciones al trabajo en equipo.
capacitar a su personal.
Los productos son homogneos de Los productos son diversos, se
carcter masivo.
realizan
en mltiples
procesos
flexibles de produccin.
La cultura laboral implcita era La cultura laboral es ms democrtica
autoritaria, fiel y patrimonialista.
racional se disea con acuerdos y
compromisos a todos los niveles.
Limitacin de los recursos, quienes Se trabaja con alianzas estratgicas
tenan posibilidades de crecimiento y en cuanto a compartir talentos y
de cambio absorban los costos de recursos, las organizaciones en
transicin, se integraban de manera sinergias, es decir con posibilidades
vertical con efectos estructurales.
de fortalecimiento colectivo regional
en la competencia mundial. Son
empresas flexibles que se pueden
ensamblar o articular temporalmente,
sin generar gigantes burocrticos. Las
ms beneficiadas son las MIPYMES.
La dimensin econmica es la nica La dimensin simblica - cultural
importante (beneficio).
empieza a tener presencia importante
(estratgica):
informacin,
conocimiento, confianza, creatividad,
reconocimiento,
tica,
esttica,
compromiso,
responsabilidad
etctera.
Las limitaciones de accin y visin de La
interaccin
con
el
medio
los actores no pueden generar una organizacional, social y ecolgico as
prospectiva social amplia y mejor. como con los problemas mundiales,
Encerrados en s.
nacionales y regionales puede
cambiar la perspectiva de los actores.
Elaboracin propia reconstruidos y reflexionados en aportaciones de (Neffa en
de la Garza 1999), (Castells 1997), (Coriat 1993,b, c ), (Alonso 1999),
(Brunet y Morell 1998), (Kliksberg 2000), (Arechavala y Daz 2004)
35

Sobre la institucionalizacin de la creatividad y de iniciativas estratgicas ver a Branche y

Bodley-Scott (2006).

186

Las diferencias entre los modelos productivos son evidentes (aunque no del todo
antagnicos), las exigencias sociales principalmente de las ciudadanas pueden
influir en la incorporacin de factores ecolgicos, comunitarios, justos, tnicos,
ticos, estticos en los sistemas productivos.

En el caso de Latinoamrica como pases perifricos an no podemos llegar a las

sociedades del conocimiento, no tanto por los aspectos evolutivos que nos quieren
hacer creer36, sino porque requiere de muchos procesos: trabajo con voluntad
poltica, acuerdos, compromisos, responsabilidades, con medidas estratgicas,
generar condiciones infraestructurales econmicas, andamiajes socioculturales y
un trabajo amplio de articulacin con los actores sociales (recordemos que la
mayora de empresas en Latinoamrica son MIPYMES), que an no lo hemos
desarrollado (hay quien ya lleva camino empezado), inversin social, mejores
condiciones en la calidad de vida, incorporar en la vida cotidiana el gusto por la
ciencia, detonar la creacin en sus diferentes mbitos culturales: tecnolgicos,
artsticos, etctera, por lo pronto podemos ir construyendo plataformas para el
desarrollo de las sociedades del conocimiento.
Como lo seala la fundacin Este Pas37 la sociedad de conocimiento toca
diferentes esferas a diferencia de la economa de la informacin (que solo es
produccin e informacin); a la

economa del conocimiento (que solo es

produccin, informacin y sociedad); a la sociedad de la informacin (que solo

es produccin, informacin, sociedad y cultura) y donde supuestamente la

36

Ya Wallerstein (1997, 1998, 2006) ha sealado que en el sistema mundial, hay un orden
estructural que se ha dado en procesos histricos en correlacin de fuerzas por llamarles
econmicos, polticos y culturales. Que el proceso evolutivo de cambio social que actualmente
enuncian del subdesarrollo a desarrollo es un espejismo.
37
Revista Este pas. Tendencias y opiniones. Nmero 174. (2005: 6). El artculo lo asume las
fundaciones.

187

sociedad de conocimiento es

(produccin, informacin, sociedad, cultura y

espiritual38).

A continuacin vamos a matizar brevemente otros enfoques emergentes reflexivos

de nuestras disciplinas:

La crtica social a la economa pura

La crtica social de la economa pura no es nueva, ya Marx haba definido el
trmino economa poltica para sealar los impactos sociales de la economa
capitalista. No muy ajeno a este planteamiento Julio Boltvinik se ha pronunciado
por un enfoque moral de la economa (economa moral) criticando la tendencia
neoliberal y ciertos eufemismos ideolgicos que escamotean los problemas
sociales implcitos en la economa, de manera indignada denuncia el cinismo que
se edifica como ciencia indiferente.

Quien hace la crtica fuerte a la economa pura es Bourdieu (2001:15) al sealar:

La ciencia que llamamos economa descansa en una abstraccin originaria,
consistente en disociar una categora particular de prcticas o una dimensin
particular de cualquier prctica- del orden social en que esta inmersa toda
prctica humana.

Mas adelante contina:

Todo lo que la ciencia econmica postula como un dato, vale decir, el conjunto
de disposiciones del agente econmico que funda la ilusin de la universalidad
ahistrica de las categoras y conceptos utilizados por esta ciencia Bourdieu
(2001:19).

38

Definicin exagerada, porque en la esfera de la espiritualidad es cultural, si por espiritual es

ideolgica hay que sospechar. Hay otros postulados que habra que verlos y evaluarlos con mayor
calma.

188

Por otro lado, en el mismo sentido

Plattner (1991:21) hace la siguiente

observacin:
La gente suele creer que la esfera econmica del comportamiento como un
ente separado de las esferas social, poltica, religiosa, con toda la libertad para
seguir una lgica puramente econmica. Esto es falso.

Responsabilidad Social
La responsabilidad social emerge ante la magnitud de los problemas del mundo, la
velocidad con que estos se estn agudizando y la incapacidad para resolverlos por
estancias determinadas para ello, incluso en el mundo organizacional39 se ha

39

Quien hace un recorrido de las propuestas de responsabilidad social empresarial son Porto y
Catromn. (2006:74 y 77) y sealan el declogo de la empresa socialmente responsable de
acuerdo a la CEMEFI
1.- Promueve e impulsa en su interior una cultura de responsabilidad social empresarial que busca
las metas y el xito del negocio, contribuyendo al mismo -tiempo el bienestar de la sociedad.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------2.-Identifica las necesidades sociales del entorno en que opera y colabora en su solucin,
impulsando el desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------3.-Hacer pblico los valores de su empresa y se desempea en base a un cdigo de tica.
4.-Vive al interior y al exterior de esquemas de liderazgo participativo, solidaridad, servicio y
respeto al dignidad humana.
5.-Promueve el desarrollo humano y profesional de toda su comunidad (empleados, familiares,
accionistas y proveedores).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------6.-Identifica y apoya causas sociales como parte de su estrategia de accin empresarial.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------7.-Respeta el entorno ecolgico en todos y cada uno de los procesos de operacin y
comercializacin, adems de contribuir a la preservacin del medio ambiente.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------8.-Invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo e las comunidades en las que opera.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------9.-Participa mediante alianzas intersectoriales con otras empresas, organizaciones de la sociedad
civil y/o gobierno en la atencin de las causas sociales que ha elegido.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------10.-Toma en cuenta e involucra a su personal, accionistas y proveedores en sus programas de
inversin y desarrollo social.
Continan ms adelante
Los elementos conceptuales que AECA (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
Empresas) identifica en la responsabilidad social corporativa son:

189

propuesto formas de participacin directa con la sociedad. Aunque en nuestro

pas no se conozca

por una gran parte de los empresarios o se trate de

mediatizar el compromiso debido a las implicaciones de costo que no les gusta

erogar.

Los costos ocultos

En este movimiento se encuentran varios tericos de la administracin o gestin
sobre todo de la escuela francesa de la gestin como por ejemplo Henry Savall40
de la escuela de Lyon.
Los postulados se presentan contra el dogma

de la racionalidad

eficacia

eficiencia, donde la rentabilidad (mientras sea a corto plazo mejor) es el fin ms

importante de la organizacin empresarial, pero, muchas de las decisiones
tcnicas tienen un costo social y econmico a mediano o a largo plazo, no positivo
para la organizacin y para la sociedad. Por ejemplo: la deforestacin y el cambio
climtico en la industria maderera; la contaminacin del agua por parte de las
industrias qumicas y el ecocidio;

la disminucin de la plantilla laboral y el

Responsabilidad: capacidad para reconocer, aceptar y, en su caso, plantear respuestas

a las consecuencias de un comportamiento realizado consciente y libremente.
Social: cualidad de la persona como elemento integrante de un sistema social o colectivo
de individuos.
Corporacin: entidad de inters pblico, comnmente asociada a un proyecto
econmico.
Compromiso voluntario: obligacin contrada por voluntad propia.
Organizacin: Conjunto de personas estable, institucionalizado y estructurado
adecuadamente, dotado de medios para alcanzar unos fines.
Sociedad: agrupacin de personas, que constituyen unidad distinta de cada uno de sus
individuos con el fin de cumplir, mediante mutua cooperacin, todos o alguno de los fines
de l vida.
Medio ambiente: entorno fsico natural, incluidos el aire, agua, tierra, flora, fauna y
recursos no renovables.
Persona: individuo, humano.
Grupos de inters: partes interesadas, o stakeholders, afectados de una u otra manera
por la existencia o accin de las organizaciones y con algn inters sobre ellas.
A deferencia de lo que ocurre en Mxico con CEMEFI, AECA no propone un modelo propio, si no
que apoya explcitamente la emisin de informacin sobre responsabilidad social, utilizando el
modelo propuesto por la Global Reporting Initiative (GRI).
40

Responsable editor de la revista francesa Revue Sciences de Gestin. LInstitut de Socioeconomie des Entreprises et des Organisations. ISEOR diteur.

190

desempleo; los bajos salarios de los obreros y las limitaciones en el consumo

(demanda) de los productos; la disminucin de capacitacin y los accidentes de
trabajo; la desigualdad en la redistribucin del ingreso y la delincuencia; el abuso
autoritario de un jefe o dueo y el sabotaje productivo; etctera. Esta corriente
propone ser ms sensatos y concientes en muchas de las formas de proceder y
en las decisiones. Claro que implica mayor compromiso y conciencia por parte de
los agentes involucrados.

Transparencia
El movimiento de la transparencia paradjicamente fue impulsado por el Fondo
Monetario Internacional y el Banco Mundial ante la corrupcin de los pases del
tercer mundo con referencia principalmente a los prstamos que se solicitaban y la
riqueza ilcita de quien los administraba (aunque en ello, haba algo de
complicidad). El instrumento de coaccin se deleg a las ciudadanas, para que
ellos supervisaran la aplicacin de esos recursos, aunado a la obligatoriedad de la
rendicin de cuentas. No dudo que esto ha sido bien visto y demandado tambin
por muchos movimientos sociales, pero hay que hacerlo efectivo, no solo legitimar
una intensin encubierta o una prctica dilatoria del ejercicio del poder.

Confusin medios fines de la razn instrumental

Uno de los problemas que existe en el campo de las organizaciones, en las
Universidades y en las Instituciones hay la confusin: medios con los fines.
Generalmente siempre se piensa en medios, es decir en Cmo?, ms que en
Para qu o por qu?, se han enfocado solo a la aplicacin de tcnicas ms que a
la compresin global de lo que sucede en las organizaciones, ha de resolver lo
inmediato que se ha pedido o hacerlo bajo ciertas condiciones para ciertos
intereses (de manera incuestionable). Para los criterios institucionales hay una
normatividad que debe ser cumplida y un conjunto de presupuestos que estn
asociados (muchos de ellos sofismas), otros supuestos que no se cumplen, que se

191

han desvirtuado, que no se han actualizado con las demandas (sociales) y otros
limitados en una estrecha visin o interpretacin eficientista y/o reproductivista.
De esta manera parecera que un trabajador solo sirve para trabajar, una empresa
para generar bienes y ganar dinero, la Universidad para formar profesionistas, los
profesionistas para cumplir una tarea determinada tcnicamente y un estudio para
avalar - hacer reformas controlables. Es la forma de garantizar la reproduccin
social.
Por qu no plantearnos democrticamente sobre los fines que queremos de
nuestra sociedad?

Capital Social
Uno de los reveses ms importantes al paradigma de la eficiencia (ya que ni
siquiera los considera) son las aportaciones41 de James Coleman y Robert D.
Putnam sostuvieron la difundida idea de que el capital social consiste en recursos
insertos en la estructura de las relaciones sociales. Para hacer comprensible esta
idea es necesario ejemplificar, tal y como lo hizo Robert D. Putnam:

Un grupo cuyos miembros manifiestan confiabilidad, y

confan

ampliamente unos en otros, estar en capacidad de lograr mucho ms en

comparacin con un grupo donde no existe la confiabilidad ni la confianza.
En una comunidad agrcola donde un agricultor necesita

que otro le

embale el heno y donde los instrumentos agrcolas son en su mayora

prestados, el capital social le permite a cada agricultor realizar su trabajo
con menos capital fsico en forma de herramientas y equipos.

La composicin del capital social implica:

a) Cooperacin de los miembros de la comunidad o de una sociedad.
41

La idea central de Capital Social se funda en el valor intrnseco de las comunidades. Capital
Social se refiere al valor colectivo de estas comunidades y a las corrientes que surgen de estos
grupos
para
apoyarse
mutuamente,
es
decir,
normas
de
reciprocidad.
(http://www.casadeesperanza.org/sp/capitalsocial.html).

192

b) La estructura del compromiso denticos.

c) La interaccin se conforma como un recurso selectivo, eventual, latente o
sistemtico en las actividades econmicas.
d) La estructura social donde se dan esas interacciones, ya que obliga a la
reciprocidad y conduce al intercambio. (La lgica del regalo o del favor que
Mauss haba descubierto en sus formas de circulacin).
e) La estructura de las formas de relacin sociocultural (parentesco, amigos,
compadrazgo, compadrinazgo, feligreses, militantes, etctera), en donde
se apoya la red social de las personas que participan.
f) Los valores que se dan al participar.
g) El papel del actor convocante con referencia a los fines e intereses (a un
menor costo), con un compromiso futuro implcito.
Todo ello gira en torno al capital social.

El trabajo de Kliksberg y Tomassini ha permitido reflexionar en las formas de

gestin tradicional en Amrica latina, la importancia de la cultura de manera
estratgica en el mbito econmico, pero tambin apuntalar nuevas formas de
relaciones en las organizaciones, comunidades y regiones en el sistema mundial,
ms all buscando un nuevo orden.

Para ampliar el marco de la economa social era necesario definir en el campo de

las ciencias sociales conceptos que abrieran estas mltiples dimensiones que se
presentan en la cultura y en la sociedad jugando un papel importante en el campo
de las organizaciones, estos son la teora de los capitales en un campo social:

El capital social considerado como el conjunto de los recursos movilizados

(capitales financieros, pero tambin informacin, etc.) a travs de una red de
relaciones ms o menos extensa y ms o menos movilizable que procura una
ventaja competitiva al asegurar rendimientos ms elevados de las inversiones.

193

El capital simblico que radica en el dominio de recursos simblicos fundados

en el conocimiento y reconocimiento, como por ejemplo la imagen de marca, la
fidelidad de la marca, que funciona como una forma de crdito, supone la
confianza o la creencia de quienes lo padecen porque estn dispuestos a otorgar
crdito (se es el poder simblico que invoca Keynes cuando plantea que la
inyeccin monetaria acta si los agentes creen que lo hace).

(Bourdieu 2001:

222).

Estos conceptos podrn ayudarnos a entender la lgica de las organizaciones, de

la economa, de la Universidad y de la sociedad desde un punto de vista ms
amplio. As comprender fenmenos ms complejos que se dan en el campo social:
el prestigio, la responsabilidad, el compromiso, la solidaridad, la preparacin
invertida en la organizacin (lo que otros llaman capital intelectual), disposicin al
trabajo,

experiencia,

asociacionismo,

cooperacin,

aprendizaje,

violencia

simblica, solidaridad, alianzas productivas, potencializacin a la productividad,

creatividad en los agentes, fuerza de equipo, legitimidad, otras racionalidades,
etctera.

A manera de conclusin
El problema de la eficiencia en las ciencias administrativas como un obstculo
epistemolgico es el grado de predominancia (casi como pensamiento nico), que
no permite ver las mltiples dimensiones de las organizaciones. Encerrando a
actuar de manera muy restringida y mediatizada a los cientficos y profesionales
de ellas. Por eso es necesario sospechar y criticar este paradigma. Es una rejilla
terica que ya no permite ver la complejidad organizacional.
El problema del paradigma de la eficiencia tiene varios vicios de origen:

El primero, con el enfoque reduccionista propiamente economisista, que ha

omitido los diversos procesos sociales que se dan en las llamadas
actividades econmicas.

194

El segundo, se origin de manera ideolgica donde el enfoque de

beneficios econmicos se quiso perpetuar o naturalizar como rasgo del
hombre en la eleccin racional y en algunas teoras de la accin, as como
en los estudios econmicos formales de racionalidad econmica de los
distintos modos de produccin en las diferentes pocas, no distinguiendo
las lgicas especficas de las formas histricas como lo demostraron en su
momento Polanyi, Godelier, entre otros.

El tercero, es el ensamble que hace con las corrientes teolgicas del

mercado (que le dan fuerza a un espritu abstracto, puro y progresista que
las contiene), enunciados velados del neoliberalismo, que no deja ver en el
mercado la dimensin poltica en la correlacin de fuerzas, posiciones,
dominios e interesas de los actores. Ambos postulados dogmticos son
nocivos para las periferias, por sus efectos dainos de exclusin, xenofobia
y cultivo de ideas fascistas.

La crisis del paradigma radica en que:

En que limita al englobar la informacin y las interpretaciones de las

actividades organizacionales acotndolas al inters inmediato de los
dueos de los medios de produccin, dejando a un lado toda una serie de
factores sociales importantes que tienen

que ver con los recursos

naturales, las personas que participan,

las formas como trabajan,

etctera.

El problema de la restriccin interpretativa de la eficiencia es que daba por

hecho que al disminuir los recursos y maximizar los beneficios, la
empresa crece exponencialmente, de ah que la tarea cientfica era de
cumplir las acciones de estos postulados, que llevado al extremo (entre

195

calidad - la reingeniera42 y la barbarie productiva y distributiva), generaba

daos a la comunidad, a los trabajadores (fsicos, psicolgicos de manera
individual y grupales), a la naturaleza, etctera. Y lo que supuestamente
tena un beneficio a corto plazo, sala ms caro a largo plazo (por ejemplo,
volver a ganar confianza en la comunidad receptora, restaurar los daos
en el medio de los recursos, capacitar y formar al personal, etctera), todo
eso tiene un costo social que tarde o temprano repercutir en las
personas y en las organizaciones. Cuestiones que los costos ocultos
revelan.

Una de las dimensiones omitidas por el paradigma de la eficiencia son los

procesos sociales conceptualizados en el capital social, simblico y
cultural, por ejemplo, la confianza, el prestigio o el reconocimiento, la
cooperacin y la formacin, juegan un papel estratgico en la
organizacin. Dentro de los esquemas de las nuevas formas de
produccin como son las economas y las sociedades de conocimiento se
requiere equipos altamente formados y creativos para innovar productos y
servicios, cuestin que no previ el esquema de la eficiencia, por no
querer invertir socialmente. La estandarizacin gener metforas de los
trabajadores como si tambin ellos fueran un recurso homogneo,
masivo, manejable, pasivo, desechables, etctera.

La responsabilidad social empresaria o corporativa (aunque hay

tendencias a deformarla y limitarla), salta con una preocupacin no
egosta, como es la eficiencia para asumir retos y problemas en donde la
empresa puede participar. La verdad es que ms que filantropa es
sobrevivencia humana activa.

42

En la obsesiva y morbosa tendencia a controlar y restringir los tiempos y movimientos.

196

La razn instrumental de la eficiencia son los dispositivos que hacen

operar la accin, que ha generado el lado del inconciente colectivo que
acta sin dejar pensar (solo permite pensar en la eficiencia) y se da por
bien hecho, aunque atente a la convivencia, a la salud, el medio, al afecto,
a la esttica, etctera. Permitiendo

en la operacin se confundan los

medios con los fines.

El agotamiento del modelo de eficiencia radica en el dao social, cultural,

psicolgico, ecolgico, que exige cambios de pensar y actuar en las
organizaciones y en la sociedad. Por ello, ms que nunca es necesario
incorporar las dimensiones complejas en el estudio de las organizaciones.

Reconociendo los mltiples problemas que tiene el mundo y nuestro pas,

consideramos que tenemos grandes responsabilidades y retos, si queremos vivir
mejor.

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202

LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIN

Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO REGIONAL
El caso de Yucatn, Mxico
Mara Teresa Mendoza Fernndez43
Nadima Simn Domnguez44

Resumen
El objetivo de este artculo es reportar el grado en que la Industria Maquiladora de
Exportacin (IME) ha contribuido al desarrollo regional de Yucatn, estado de la
Repblica Mexicana despus de veinte aos de su presencia en el panorama
econmico del estado. El inters de esta investigacin radica en que uno de los
propsitos que se plantearon para atraer a la maquiladora a la entidad fue el
promover el desarrollo regional, por lo que resultaba pertinente indagar en qu
medida se ha logrado ese objetivo. En el artculo se detallan las caractersticas de
la industria maquiladora en el estado segn su giro, tamao, ubicacin y origen de
capital, con base en datos estadsticos recabados de fuentes gubernamentales.
Posteriormente, a partir de una muestra representativa de este tipo de empresas,
se utilizan criterios definidos previamente y por medio de entrevistas y
observacin se presenta la forma de funcionamiento de las plantas y se determina
su contribucin a la promocin del desarrollo regional. Se concluye que la industria
maquiladora ha promovido el crecimiento econmico, pero en la creacin o
promocin del desarrollo regional el efecto es incipiente
Palabras clave: Industria maquiladora de exportacin, desarrollo regional, zona
de desarrollo.

Introduccin.
A lo largo de cerca de cuarenta aos este tipo de industria ha crecido, de tal forma
que en 2000 ocupaba el primer lugar en la generacin de empleos y actividad
industrial en la frontera norte de Mxico. Por otra parte, con la entrada de las
maquiladoras al pas, entra el fenmeno de la globalizacin, que ha captado la
atencin de un gran nmero de investigadores. Se tuvo la oportunidad de
incursionar en ese tema en un estudio exploratorio al inicio de la llegada de las
maquiladoras al el estado de Yucatn, llevado a cabo por Mendoza, Surez et al
(1990). Sin embargo qued como herencia una serie de inquietudes que satisfacer
en lo referente a su impacto en el desarrollo regional, por lo que se consider que
vala la pena retomar el tema, sobre todo tomando en consideracin el papel tan
relevante que estas empresas tienen en la generacin de empleos.
43

Profesora de la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Autnoma de

Yucatn , Mxico. Correo Electrnico: mfernan@uady.mx.
44
Profesora investigadora de la Facultad de Contadura y Administracin de laUniversidad
Autnoma de Mxico. Correo Electrnico nadimasimon@hotmail.com.mx.

203

Ante lo antes expuesto se plante la pregunta Es la industria maquiladora de

exportacin, promotora del desarrollo regional en el estado de Yucatn?
Para dar respuesta a esa pregunta se consideraron como variables
independientes, las caractersticas de la industria maquiladora de exportacin en
Yucatn. La variable dependiente es la promocin del desarrollo regional. Los
criterios utilizados para determinar la creacin y/o promocin de una zona de
desarrollo, fueron los que Sklair (1990) us en diversos estudios que llev a cabo:
encadenamientos, retencin de divisas, oportunidades de ascenso a cargos
directivos, transferencia genuina de tecnologa, condiciones de trabajo y
distribucin equitativa de costos y beneficios. Adicionalmente se incluyeron dos
ms por su importancia para el estudio: vinculacin de la IME con la industria
local, las instituciones educativas del estado, las autoridades gubernamentales, las
organizaciones empresariales y la comunidad de las diversas entidades distintas a
Mrida, donde se han establecido plantas maquiladora. Por ltimo, y no por ser
menos importante, se consider la promocin del bienestar social, el desarrollo
humano y la sustentabilidad.
Se trata de un estudio de campo, descriptivo y explicativo. La poblacin objeto es
el total de empresas maquiladoras de exportacin establecidas en Yucatn al 31
de diciembre de 2000. La investigacin se basa fundamentalmente en fuentes
primarias, incluyendo adems informacin de fuentes estadsticas oficiales. Se
aplic un diseo muestral probabilstico para la seleccin de las maquiladoras a
encuestar.

Fundamentos tericos.
Las aportaciones de diversos autores con respecto a la globalizacin, los nuevos
procesos de produccin y el desarrollo regional constituyen el marco terico de
este estudio.
Globalizacin, cadenas productivas y desarrollo regional.
- Se presenta la relacin que existe entre la globalizacin, el capitalismo actual y la
nueva configuracin del mundo. Se destaca lo aportado por Dabat, (2002) para
quien la globalizacin, junto con la revolucin informtica son los principales
cambios que han transformado radicalmente al mundo, siendo el caso de la
globalizacin el ms complejo y menos delimitado de los grandes temas actuales;
por lo que resulta de primordial importancia, ya que la maquiladora es un
instrumento propio de la globalizacin. El autor le atribuye a este fenmeno la
influencia decisiva en la nueva configuracin espacial del mundo y destaca la
participacin de un ncleo importante de autores que aportan ideas nuevas y
anlisis detallados de su transformacin, enfocadas a la base productiva de la
economa mundial. Entre ellos cita a Gereffi (1995) Castells (1996) y Dicken
(1998) que aportaron la conceptualizacin de cambios fundamentales tales como

204

la empresa red de alcance global la produccin integrada mundialmente las

cadenas productivas globales y la divisin global del trabajo.
- Las cadenas productivas en el contexto de la globalizacin
Al hablar de cadenas productivas en el contexto de la globalizacin, Gereffi (2002)
se centra en el anlisis de las dimensiones sociales y organizacionales de las
redes del comercio internacional. Advierte que hay cadenas productivas que estn
dirigidas por el comprador y otras por el productor, e identifica como ejemplos
claros de las mismas la industria del vestido y la automovilstica respectivamente.
Afirma que la clave del xito de las cadenas dirigidas por el comprador se bas en
transformar la simple confeccin de insumos importados en una forma ms
integrada nacionalmente y de mayor valor agregado, conocida como paquete
completo de fabricacin o produccin OEM (manufactura de equipo original).
- La globalizacin y su efecto en el escenario latinoamericano con nfasis en
Mxico.
Sklair (1990) se refiere a la prominencia de la planeacin regional para el
desarrollo. Considera que las doctrinas de polos de crecimiento probaron ser
bastante tiles como una herramienta para el desarrollo regional. El autor afirma
que las comparaciones internacionales de los efectos de la inversin extranjera en
el desarrollo, particularmente en las zonas de maquila ha generado una
metodologa basada en un grupo de criterios lgica y biolgicamente relacionados
con una teora general de desarrollo y subdesarrollo. La metodologa propuesta
por el autor conduce a determinar concretamente dnde una zona orientada al
ensamble de exportacin est en el proceso de transformacin a una zona de
desarrollo. Reygadas (2002), por su parte se enfoca a los conflictos y problemas
que se generan debido al entretejido de culturas que se crea en este tipo de

La Industria Maquiladora de Exportacin en Mxico.

Antecedentes:
Es necesario dejar claro que el concepto de maquiladoras de exportacin parte de
una perspectiva global, y en ese sentido Sklair (1990:1-9) considera que la
estrategia la exportacin conduce a la industrializacin trata de unir los intereses
de las corporaciones transnacionales y de algunas elites claves en los pases del
Tercer Mundo.
El trmino maquila es conocido en diferentes pases como produccin
compartida, plantas gemelas industrias in bond o industria maquiladora. La
aparicin de la IME en Mxico obedeci a condiciones especficas que se dieron
tanto en Mxico como en Estados Unidos. El gobierno mexicano necesitaba,
adems de generar empleos, generar divisas, impulsar el desarrollo regional,
fomentar las exportaciones, obtener tecnologa, desarrollar proveedores, capacitar
al personal, etc. y se observaba que la IME poda ser un vehculo adecuado para
lograrlo, copiando los esquemas de los pases asiticos. En el caso de Estados
Unidos, se estaba experimentando una prdida gradual de competitividad debida

205

al encarecimiento de la mano de obra y a la disminucin de su productividad, lo

que se reflejaba en la cuenta corriente de su balanza de pagos,
Evolucin y estado actual de la IME en Mxico.
A partir de 1983, la IME ha operado bajo el amparo del Decreto del 15 de agosto
de ese ao as como de las posteriores modificaciones que se han dado. El
ordenamiento legal base del estudio realizado fue el decreto del 1.de junio de
1998, as como sus modificaciones posteriores en el que se establece como objeto
promover el establecimiento y regular la operacin de empresas que se dediquen
totalmente total o parcialmente a realizar actividades de maquila de exportacin.
Aunque inicialmente las maquiladoras se establecieron en los estados de la
frontera norte, gracias a la infraestructura industrial con que se contaba en esas
entidades, a la cercana a las fronteras y a la mano de obra abundante, hubo tal
explosin de maquiladoras en la zona, que se empezaron a presentar ciertos
problemas en cuanto a vivienda, transportes, sistemas de comunicacin, agua,
etc. En 1972, el gobierno mexicano autoriz el establecimiento de plantas
maquiladoras en el interior de la Repblica, lo que permiti que se incorporaran a
ese rgimen lugares tales como Guadalajara, Hermosillo, La Paz, Len,
Monterrey, Saltillo, San Luis Potos, Toluca, Torren y posteriormente, en la
dcada de los 80s., lugares ms lejanos como Yucatn.
De acuerdo con lo observado a travs del anlisis de la informacin estadstica y
la opinin de los expertos, puede considerarse que el auge de la IME se inicia en
la dcada de los aos noventa.
Carrillo y Hualde (1997:747-757 afirman que a 32 aos de su aparicin en Mxico,
en la dcada de lo noventa lleg a ser la segunda fuente de divisas, superada
solamente por la industria petrolera, fue la ms importante generadora de trabajo
en el sector manufacturero; desde la dcada de los ochenta, ha mantenido tasas
de crecimiento de doble dgito comparada con la industria no maquiladora que
experiment tasas de crecimiento relativamente bajas. Por su parte, Carrillo y
Gomis (2003) afirman que existe un escaso desarrollo de la integracin nacional,
que ha sido de 2% como constante. De la O (2003) indica que en el caso de
Guadalajara, ciudad que mucho antes de la aparicin de la IME ya contaba con
una estructura industrial importante, entre 1984 y 1987 las empresas de inversin
extranjera cobraron gran importancia en la dinmica industrial de la entidad
principalmente en el sector de elctricos y electrnicos sobre todo en el rea
conurbada. Es la industria de ensamble de prendas de vestir la que tiene un
mayor nmero de plantas en el pas (598) de las 2,802, que funcionaban en 2003,
lo que representa 21.34%, (vale la pena recordar que ese tipo de empresas
resultaron ser las que ms bajos sueldos pagan).

La IME en Yucatn.
Antecedentes:

206

El estado de Yucatn est situado en el Sureste de la Repblica Mexicana y en el

Norte de la Pennsula de Yucatn. La economa de Yucatn durante las dos
ltimas dcadas del siglo XIX y las dos primeras del siglo XX estuvo basada
fundamentalmente en la industria henequenera, desplazando a todos los dems
productos del estado. Canto (2001:56) firma que el henequn tuvo tal importancia
en la economa de Yucatn, que lo transform en una de las entidades
econmicas ms importantes del pas, aunque desafortunadamente esto result
sumamente breve. Ante la inminente cada de la industria henequenera surgi en
1984 el Programa
de Reordenacin Henequenera y Desarrollo Integral de
Yucatn, cuyo propsito fundamental era la solucin del problema social y
econmico de la agroindustria y la diversificacin de la base productiva del estado
as como establecer las condiciones necesarias para impulsar un nuevo proceso
de desarrollo en Yucatn. Se habl del fomento al comercio exterior y una de las
polticas propuestas fue emprender acciones tendientes a promover el
establecimiento de la industria maquiladora de exportacin en la entidad, dada la
ubicacin de la pennsula, de fcil acceso a los mercados del Caribe y la Costa
Atlntica de los Estados Unidos de Norteamrica. Con ese fin y con base en
estudios previos realizados, se inici una campaa de promocin de la IME.
Evolucin de la IME a partir de la dcada de los aos noventa.
A partir de la dcada de los aos noventa se dio un notable crecimiento de las
maquiladoras; En el tercer ao de esa dcada se haban duplicado y a finales de
2000, eran 144; sin embargo, debido sobre todo a la recesin experimentada por
Estados Unidos, el nmero se redujo a 88 para diciembre de 2003. A continuacin
se presenta la grfica 1 que clasifica a las maquiladoras por giro.
Grfica 1
Clasificacin de las maquiladoras de Yucatn por giro

1
1

Sellos metlicos y de carbn

Aeroespacial
Cap. Y procesamiento de info.

M aderas

1
1
1
1

M aquinado de carburo
A rtculos deportivos
Carpetas y menus

Serigrafa

2
1

Transformadores electrnicos
Productos qumicos

1
2

Cristalera
A limenticio

Art iculos dentales

Joyera

11

Textil

51

Vestido

10

20

30

40

FUENTE: Elaboracin propia con datos de la SEDEINCO a diciembre de

207

50

60

De la grfica se destaca la rama de ensamble de prendas de vestir y otros

productos confeccionados con textiles y otros materiales como la ms grande,
puesto que representa el 57.95% % del total con 51 plantas, le siguen en
importancia la rama textil con 11 empresas (12.5%) la rama de joyera ocho
empresas (9%); la rama de artculos dentales tres empresas (3.41%) y
17.18% se distribuye en distintas ramas.
Grfica 2
Personal ocupado en maquiladoras de Yucatn

35000

32,050 32,171

28,206

30000

26,703

23,906

25000
20000

16,900
13,418

15000
10000

30,346

7,987

5000
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
As como se dio 1995
un incremento
notable del personal ocupado de 1995 a 2000, se
observa claramente
el declive
ocasionado
principalmente
FUENTE: Elaboracin
propia con datos
de la SEDEINCO
a diciembre de 2003por la recesin en
Estados Unidos de Norteamrica. En la segunda mitad de la dcada de los aos
90s. se inicia un proceso de localizacin de las maquiladoras en poblaciones
diferentes a Mrida (la capital del estado). No obstante eso, siguen predominando
las maquiladoras establecidas en esa ciudad.

Desarrollo, anlisis y resultados del trabajo de campo.

Descripcin del trabajo de campo
1) El trabajo se llev a cabo con base en una lista actualizada de las
maquiladoras (al 31 de diciembre de 2000) proporcionada por la Secretara
de Desarrollo Industrial y Comercial.(SEDEINCO).
2) Se determin una muestra probabilstica de 22 plantas.
3) Se concertaron citas con los directivos de las maquiladoras comprendidas
en la muestra y se les hicieron entrevistas a profundidad. Se obtuvo la
autorizacin de los directivos para realizar entrevistas a sus trabajadores

208

4)

5)

6)
7)

8)

dentro de su horario de trabajo (una muestra pequea, de 8 a 25 personas

dependiendo del total de trabajadores de la empresa).Tales personas
fueron seleccionadas al azar con base en la nmina de la empresa que se
proporcion para tal fin.
Se entrevist a distintas personas representativas de las entidades del
interior del estado en las cuales existen maquiladoras de exportacin (de
acuerdo con la muestra) con el fin de detectar el impacto de stas en el
desarrollo regional).
Se procesaron los datos utilizando el programa SPSS y se analizaron con
base en los criterios propuestos por Leslie Sklair (1990) y con los criterios
adicionales mencionados en la introduccin de este artculo, para
determinar en qu grado se est dando la creacin de una zona de
desarrollo.
Se llevaron a cabo comparaciones dependiendo del giro, ubicacin, origen
del capital invertido, tamao y generacin de empleos.
Se efectuaron entrevistas a profundidad a funcionarios y directivos de las
entidades relacionadas con la IME: funcionarios gubernamentales y
asociaciones empresariales.
Se determinaron los resultados del trabajo de campo haciendo
comparaciones al respecto con las maquiladoras establecidas en otras
ubicaciones del pas.

- Anlisis de la informacin obtenida a partir del trabajo de campo

desarrollado.
Caractersticas de la IME de la muestra.
El principal giro de la muestra es el de la confeccin (77%) que resulta sumamente
elevado, mientras que al nivel de Yucatn slo representan 57.91% y al nivel
nacional 21.34%. A la fecha, algunas plantas siguen siendo simplemente
ensambladoras, a pesar de que tienen mucho tiempo de establecidas en Yucatn,
entre las cuales hay grandes empresas norteamericanas y empresas medianas
de capital local que son subcontratistas de maquiladoras estadounidenses. Nueve
empresas de ese giro estn ubicadas en Mrida y ocho estn diseminadas en
distintas entidades en distintas entidades del estado. Esto permite crear empleos
para quienes radican en pequeas poblaciones cercanas, en las cuales no
existan suficientes fuentes de empleo y era probable que se con tara con ciertos
conocimientos acerca de la confeccin de ropa. Entre las que se dedican a otros
giros, dos producen piezas dentales, dos se dedican a la joyera y una a la
produccin de sellos metlicos, todas ellas en Mrida.
Las plantas de capital asitico, tanto de Hong Kong como de China Continental de
la muestra se han enfocado solamente al giro de la industria de la confeccin. Los
factores clave para establecerse en Yucatn, segn lo aportado por los directivos
fueron: la ubicacin geogrfica, seguridad en la regin, disponibilidad de la mano
de obra, as como su calidad en el trabajo y la rapidez con que aprende. En lo que
se refiere a las diferencias de culturas, en el caso de las maquiladoras cuyo
capital es asitico (excluyendo a Hong Kong) se han dado problemas que han

209

culminado en la salida de la maquiladora o la compra de las plantas por otros

empresarios. El principal problema se ha dado en el trato a los trabajadores. El
mayor grado de avance de las plantas, se da en las aquellas de marcas
reconocidas por su alta calidad mundial, en las empresas de capital de Hong Kong
que manejan el llamado paquete completo y en las empresas llamadas de
segunda generacin.
Anlisis de la informacin recabada con base en los criterios sealados en la
introduccin del presente artculo.
1. Encadenamientos.
De acuerdo con lo Manifestado por Sklair (1990) Mientras ms sean los
encadenamientos hacia atrs (materias primas, componentes y servicios) y mayor
la extensin de los encadenamientos hacia delante (ventas a industrias de
productos intermedios) alcanzados con la economa anfitriona, ms se estar
dando la creacin o promocin de una zona de desarrollo. Al hablar de
encadenamientos se hace referencia a las cadenas productivas en las que las
empresas extranjeras establecidas en el pas, permitiran a las empresas locales
insertarse en las cadenas productivas globales a las que se refiere Gereffi (2001)
mediante la venta de materias primas y suministros a maquiladoras o tales
maquiladoras estaran dispuestas a vender sus productos a las empresas locales.
La posibilidad de que se den los encadenamientos productivos hacia atrs
depende del grado de autonoma que tengan las maquiladoras con respecto a su
matriz en el extranjero para decidir sobre sus proveedores En general, en el caso
de las empresas establecidas en el estado, las matrices se reservan las
decisiones de diseo y comercializacin por lo menos, como es el caso de la
industria de la confeccin de ropa. En cuanto a los insumos que las maquiladoras
estn dispuestas a adquirir en el mercado nacional, 20 directivos manifestaron que
su decisin depende de que se cumpla con los requerimientos de calidad,
cantidad, oportunidad y precio.
Slo cuatro maquiladoras de la muestra de paquete completo y de origen de
capital de Hong Kong mencionaron la compra de telas nacionales, un directivo
afirm que la mezclilla hecha en Mxico era de buena calidad y otro afirm que en
Yucatn haba una nueva empresa textil local que estaba produciendo telas de
mucha calidad. Desafortunadamente esa empresa fue destruida por el cicln
Isidoro. Las empresas de Hong Kong incorporaron al paquete completo a
empresas textiles establecidas en Mxico, pero de capital extranjero. En cuanto a
encadenamientos productivos hacia delante, slo en el caso de una planta de alta
tecnologa de capital estadounidense se manifest que no tienen limitaciones de la
matriz en cuanto a la venta de sus productos en Mxico, lo que hace que se
inserten en las cadenas productivas de Mxico al ofrecer productos intermedios a
las empresas locales.. La siguiente grfica muestra claramente lo mnimo de la
compra de materias primas locales de la IME de Yucatn.

210

Grfica 3
Insumos consumidos en las Maquiladoras de Yucatn
INSUMOS EN MAQUILADORAS DE YUCATN

IMPORTADOS

NACIONALES

6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

FUENTE: Elaboracin propia con datos de Estadsticas Econmicas del INEGI

2. Retencin de Divisas
De acuerdo con Sklair (1990) mientras ms valor agregado y ms alto el nivel de
moneda extranjera retenida en la economa local, es ms posible que se est
dando la creacin de una zona de desarrollo. El valor agregado es el monto en
pesos del valor generado en el pas por el proceso de maquila de exportacin que
en su caso comprende: sueldos, salarios, prestaciones sociales y contribuciones
patronales, materias primas nacionales, envases y empaques nacionales, gastos
diversos y utilidades brutas.
En el caso de Yucatn, la composicin del valor agregado presenta un crecimiento
notable en los aspectos que no se refieren a los renglones relacionados con
remuneraciones al personal, salvo en el caso del consumo de materias primas
locales. Esa es la razn por la cual la retencin de divisas es incipiente. Sin
embargo no puede pasarse por alto el valor agregado aportado por los servicios
profesionales que se prestan a las maquiladoras de exportacin, ya que los
directivos de las empresas los calificaron como buenos y excelentes. Entre estos
se mencionaron la asesora contable y fiscal, el aspecto tcnico, los servicios
aduanales, asesora en el rea de recursos humanos y en capacitacin. Esos son
conceptos que aumentan de manera importante el valor agregado.
El rengln de otros tal y como lo maneja el INEGI, registra el valor de los gastos
efectuados por concepto de capacitacin tcnica y profesional, servicios de
comedor y transporte para los trabajadores; actividades recreativas y culturales:
exmenes mdicos requeridos para el trabajo y otros gastos de contratacin del

211

personal; uniformes o ropa de trabajo; viticos, papelera, servicios de limpieza;

gastos bancarios que no sean intereses; correo, suscripciones a peridicos y
publicaciones; propaganda y publicidad; y primas por seguros que no sean de
Vida. En la medida en que las maquiladoras realicen ese tipo de gastos se estar
incrementando el valor agregado y la consiguiente retencin de divisas.
3. Oportunidades de ascenso a cargos directivos.
De acuerdo con Sklair (1990) mientras mayor sea la proporcin de personal local
para expatriar gerentes, tcnicos y personal altamente calificado, ms se estar
ante la creacin de una zona de desarrollo.
Fueron entrevistados los directivos de las maquiladoras de la muestra, cuyas
edades oscilan entre 27 y 57 aos, sin embargo el 40% de ellos est entre 34 y
40 aos, lo que permite aseverar que, en general, los altos mandos de las
empresas de la muestra estn ocupados por personas jvenes. La nacionalidad
de los directivos de la muestra es 80% mexicana, lo que significa que se est
dando el hecho de que los gerentes extranjeros han dejado su lugar a
profesionistas mexicanos. Los profesionales egresados de las instituciones de
educacin superior locales son reconocidos como bien preparados por los
directivos. Su antigedad promedio es de 7 aos. Su antigedad en el puesto es
de 6 aos como promedio, lo que permite suponer que tienen un puesto estable y
el conocimiento completo de la planta.
De acuerdo con este criterio que seala la sustitucin de los directivos extranjeros
por profesionales nacionales puede concluirse que en Yucatn la IME est dando
oportunidades a los profesionales locales, especialmente en el rea administrativa.
En el nivel tcnico el proceso de expatriacin ha sido ms lento, pues se encontr
un nmero importante de tcnicos extranjeros al hacer las visitas a las plantas,
sobre todo aqullas cuyo capital tiene como origen Hong Kong.
4. Transferencia Genuina de Tecnologa.
Segn lo establecido por Sklair (1990) mientras ms alto sea el grado de
transferencia genuina de tecnologa en contraste con la reubicacin de la misma,
ms se crea una zona de desarrollo. Se considera como tecnologa no slo
objetos fsicos o artefactos, incluyendo los productos, las herramientas y equipos
usados en su produccin, sino tambin las actividades y procesos que abarquen
los mtodos de produccin y el conocimiento necesario para desarrollar y utilizar
el equipo as como los mtodos para elaborar un producto o servicio.
Se constat que slo en siete de las empresas entrevistadas se est utilizando
tecnologa ms avanzada con respecto a la media de la industria. En la industria
de la confeccin se encontraron empresas que manejan tecnologa de punta, las
cortadoras ms avanzadas con operaciones digitalizadas, mquinas de costura
con censores y electrnica, las mejores mquinas computarizadas y de control
numrico y tecnologa de vanguardia. Entre las que se dedican a otros giros se
encuentra una capital estadounidense que fabrica sellos metlicos que cuenta con
una tecnologa muy avanzada, una empresa pequea de capital local, que

212

produce prtesis dentales cuya tecnologa se vende en el mercado ms

sofisticado, una empresa grande de capital estadounidense que fabrica
implementos de ortodoncia, maneja la robtica en algunos procesos.
Es preciso distinguir entre los distintos niveles de tecnologa: la reubicacin, la
transferencia y la generacin de tecnologa. En el caso de Yucatn, en su mayora
se trata de una simple reubicacin, es decir, los trabajadores aprenden a usar esa
nueva tecnologa, adquieren nuevas habilidades y eso debe generar mejores
remuneraciones habilidades. La transferencia genuina de tecnologa requiere de
un verdadero proceso de asimilacin y apropiacin de la tecnologa de manera
independiente. .
5. Condiciones de trabajo.
Algo fundamental para el desarrollo regional es lo relativo al personal que labora
en las empresas. Sus posibilidades de empleo, la satisfaccin de sus
necesidades, las prestaciones que le permiten una vida mejor, su ambiente de
trabajo, su relacin con los compaeros y con el personal de la empresa en
general, las instalaciones de su centro de trabajo y el ambiente laboral son muy
importantes, considerando que es precisamente en ese lugar donde las personas
pasan la mayor parte del da. El total de los trabajadores de la muestra de 22
maquiladoras es de 10910 y representa 37.64% del total del personal que trabaja
en la IME de Yucatn. Llama la atencin que, por lo contrario de lo que se ha
dicho acerca de la mano de obra femenina en las maquiladoras, en las de la
muestra es superior el porcentaje de hombres (51.5%)
Grfica 4

Personal ocupado en maquiladoras

de la muestra
5,000
4,500

4,250

4413

4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500

1158

1,000

695

500

210

184

No. de obreros
hombres

No. de obreros
mujeres

No. tcnicos hom bres No. tcnicos mujeres No. administrati vos
hombres

No. adm ini strativos

muj eres

FUENTE: Elabaracin propia con base en el trabajo de campo realizado

213

De los trabajadores de la muestra, 63% tienen entre 16 y 30 aos; 79% tiene una
antigedad en la empresa de entre uno y cuatro aos (14%).El mayor nmero de
trabajadores (47.6%) tienen estudios de secundaria, los trabajadores que
solamente cuentan con primaria representan 32.3% y de estos, 70% son
mujeres. Este criterio est formado por cuatro aspectos: remuneracin econmica,
condiciones de seguridad fsica, permanencia en el empleo y sindicatos.
Remuneracin econmica.- De acuerdo con la informacin recabada, combinando
el nivel de estudios y el salario que perciben los trabajadores entrevistados, el
salario ms comn para los trabajadores que tienen estudios de primaria y
secundaria est en el rango entre $301 y $500 semanales lo que puede
considerarse en sueldo bajo. En lo que se refiere a prestaciones, los directivos de
19 empresas (86.4%) dijeron tener establecidas prestaciones superiores
otorgadas por la ley respectiva; slo tres, de capital local, no dijeron nada al
respecto. La realidad es que no establecen claramente la diferenciacin entre
prestaciones, incentivos y premios.
Condiciones de seguridad fsica.-Cerca de 73% de los directivos manifestaron que
las condiciones de trabajo son buenas o muy buenas. Desde el punto de vista de
los trabajadores solamente 56% de stos coinciden con esa afirmacin. Los
empleados administrativos calificaron mejor ese concepto. En las visitas que se
hicieron a algunas de las maquiladoras pudo corroborarse que las condiciones de
trabajo en general son buenas (superiores a las de empresas similares locales en
la industria de la confeccin).
Permanencia en el empleo. Este aspecto se relaciona mucho con una serie de
factores que tienen que ver con la administracin del personal: escaso uso de
programas de induccin del personal, la ausencia de programas de ascenso y por
lo tanto pocas posibilidades de ascenso de ascender,
En cuanto a la
permanencia de los obreros 41% de ellos tiene una permanencia de ms de tres
aos, en el caso de los tcnicos 68% tiene esa permanencia y los administrativos
64%. En lo referente a la rotacin del personal, en el caso de los obreros, en siete
empresas (31.8%) el ndice anualizado es menor al 5% y en cinco empresas
(22.7%) es de hasta 10%. En el resto del personal el ndice de rotacin es muy
bajo. Pudo observarse que en las maquiladoras de Mrida es donde la rotacin es
ms alta.
Sindicatos.-. Slo 3 de las empresas de la muestra tienen sindicato. Aunque las
autoridades gubernamentales anteriores no indicaron nada al respecto en las
entrevistas que se les hicieron, se ha comentado que la ausencia de sindicatos
era condicin del capital extranjero para invertir en Yucatn. Sin embargo cuando
se les pregunt a los directivos de las empresas de capital local, que cuentan con
un sindicato, acerca de las relaciones con ste, contestaron que el trato sin el
sindicato sera mejor, los trabajadores opinaron lo contrario
6. Distribucin equitativa de costos y beneficios.
Este criterio de Sklair (1990) se refiere a que, mientras ms equitativa sea la
distribucin de los costos y beneficios entre los inversionistas extranjeros,
compartiendo estratos entre la poblacin local y el gobierno anfitrin, ms se

214

estar creando una zona de desarrollo. En las entrevistas realizadas en las

maquiladoras se incluyeron los siguientes aspectos:
. Medidas de seguridad e higiene en las plantas.-Este es uno de los puntos vitales
para la determinacin de los costos y beneficios que trae consigo la planta
maquiladora en Yucatn. Si no se tiene cuidado en ese aspecto los trabajadores
estarn en riesgo de adquirir enfermedades o sufrir accidentes que les pueden
costar la vida. De los directivos entrevistados, 59% consider buenas o muy
buenas esas medidas, sin embargo el hecho de que 40.9% considere que son
regulares o simplemente no contestaron al respecto, hace pensar que hay mucho
por mejorar en ese sentido. Desde luego se tuvo la oportunidad de observar ese
hecho durante la visita realizada a las plantas. En el caso de los trabajadores 77
de ellos (62.1%) las calificaron como buenas.
Existencia de Comisin mixta.- De acuerdo con la informacin que proporcionaron
los directivos, en 18 de las empresas de la muestra se cuenta con una comisin
mixta de seguridad e higiene constituida. Sin embargo slo en 12 de ellas la
comisin verifica mensualmente esas medidas. De las 22 maquiladoras de la
muestra, cuatro tienen la certificacin ambiental, y dos en seguridad e higiene.
Tres empresas estn en proceso de certificacin ambiental y una en seguridad e
higiene. Como puede observarse el porcentaje de las certificadas o en proceso de
certificacin es muy bajo. En cuanto al tratamiento que se les da a los residuos
peligrosos, los directivos dieron diferentes respuestas, desde los dos que
aseguraron no tener ese tipo de residuos hasta los que explicaron detalladamente
el procedimiento para deshacerse de ellos.
Considerando que para identificar los costos y beneficios de la IME en la entidad
no era suficiente ya que no hay manera de aislar los efectos de la maquiladora en
un lugar donde hay adems otro tipo de industrias, hubo que recurrir a la consulta
a las personas representativas de los municipios del estado, distintos a Mrida,
donde se han instalado maquiladoras con el fin de tener una idea ms clara de los
costos y beneficios que stas traen consigo. Fueron entrevistados, sacerdotes,
presidentes municipales, mdicos, maestros y comerciantes. Se entrevist
tambin a otros miembros de la comunidad seleccionados totalmente al azar. Esta
etapa del estudio se llev a cabo Uman, Conkal, Motul, Tekax y Valladolid. En
las cinco entidades hay maquiladoras de la muestra que sirvi de base para el
estudio. A continuacin se presenta un resumen de las respuestas obtenidas al
respecto.
Opiniones de los sacerdotes.
Las maquiladoras han disminuido el sufrimiento de la poblacin en cuanto a lo
econmico. Es un paliativo para la solucin de los problemas del campo. Vinieron
a resolver problemas de empleo a corto plazo. Son un gran apoyo sobre todo para
la gente de bajos recursos creando fuentes de trabajo y un ingreso constante. Sin
embargo mencionaron aspectos negativos: les corta las aspiraciones a las
personas, por el tipo de gente que seleccionan, ya que hay adolescentes que
dejan de estudiar por trabajar en ella, viendo su sueldo como algo muy bueno y
ms que suficiente, perdiendo as la idea de la necesidad de estudiar; no hay

215

promocin humana; a largo plazo es perjudicial porque beneficia econmicamente

pero perjudica su vida comunitaria, porque estn agotados; se est dando la
desintegracin familiar; los trabajadores son presionados demasiado por lo que se
estresan, lo que en ocasiones provoca suicidios; al trabajar las mujeres muchos
nios no son atendidos adecuadamente; no tienen sindicatos ni les permiten salir
con urgencia dentro de sus das de trabajo, los empleados estn limitados en
muchos derechos. Por el momento es ms el peso que los beneficios que trae. La
mano de obra no est bien remunerada
Opiniones de los mdicos
Al referirse al efecto de la maquiladora en la entidad opinaron que la gente se
mantiene ocupada, las mujeres participan en el trabajo: las personas trabajan en
las maquiladoras por las prestaciones, pero las limitan y las saturan de trabajo En
cuanto al tipo de enfermedades que se han presentado en los obreros como
consecuencia de su trabajo en la maquiladora mencionaron: problemas
gastrointestinales, respiratorios, alergias y problemas originados por la tensin;
problemas en las vas urinarias, inflamacin plvica, problemas de gastritis.
Opinaron que no todos los trabajadores usan la proteccin debida aunque las
empresas se las proporcionen, pues es incmodo su uso, no pueden trabajar
igual. En muchos casos los directivos de las maquiladoras prefieren contar con los
servicios de un mdico particular trabajando en la maquiladora, con tal de que no
se pierda tanto el tiempo de los trabajadores por el mal servicio de las
organizaciones de salud oficiales.
Opiniones de los presidentes municipales
Slo pudieron ser entrevistados tres de los presidentes municipales ya que dos de
ellos estaban en Mrida, atendiendo asuntos pendientes con las autoridades
estatales. Se mencion que a partir de la aparicin de las maquiladoras en la
localidad los trabajadores tienen ms fuentes de trabajo, mayor poder adquisitivo,
y adems cuentan con las prestaciones de ley; se ha incrementado la construccin
de viviendas. Mencionaron como desventajas: la falta de atencin a los hijos, la
falta de comunicacin y la desunin familiar. Pudo observarse que ninguno de los
entrevistados sabe si las condiciones de trabajo son apropiadas dentro de las
maquiladoras. Esto tiene que ver con el bienestar de los trabajadores y lo
desconocen.
Opiniones de los maestros.
Opinaron que las maquiladoras son generadoras de empleos, ofrecen ms
facilidades a los padres de familia para comprar libros, la gente tiene empleo
seguro, el nmero de estudiantes ha aumentado porque algunos padres de
familia que anteriormente no podan costear los estudios de sus hijos ahora
pueden hacerlo. Pero tambin hubo quien opinara que los sueldos son bajos,
aunque superiores a los del mercado, los horarios son largos y los jefes son muy
estrictos. Los maestros coincidieron en que la atencin dada a los nios no es la
adecuada pues sus horarios no se lo permiten.
Opinin de los comerciantes.
Con el fin de conocer el impacto econmico de las maquiladoras en la entidad se
eligieron negocios tales como supermercados o tiendas de aparatos elctricos o

216

electrnicos. Segn lo manifestado los negocios han crecido bastante; consideran

como los principales beneficios el mayor poder adquisitivo de los clientes, hay
estabilidad econmica, los trabajadores tienen mayores prestaciones y consumen
ms. Sin embargo sealan como desventaja que ha aumentado la competencia al
abrirse nuevos negocios. Tambin mencionaron que los hbitos de compra han
cambiado, eso se nota en los alimentos que consumen, y en tipo de ropa que
compran
Opinin de personas de la comunidad sin relacin ninguna con las maquiladoras.
Se entrevist a personas que lo aceptaron en distintos sitios de cada una de las
localidades visitadas. Las opiniones generalizadas coinciden en que la IME ha
influido positivamente porque han creado empleos; hay ms familias con seguro
social ha mejorado la en general la economa de la gente; muchos jvenes tienen
la oportunidad de trabajar y estudiar; la gente puede hacerse de cosas que antes
no tenan: han mejorado las casa de los trabajadores; deja de haber trabajo
informal. Tambin aportaron opiniones negativas: las familias estn mal atendidas
debido a que las mujeres trabajan en las maquiladoras, la gente se ha vuelto ms
materialista y ha perdido muchos valores; los sueldos en las maquiladoras son
bajos; el trabajo es cansado; la gente de los alrededores ha abandonado el campo
Opinin de personas de la comunidad que tienen alguna relacin con las
maquiladoras.
Sus opiniones en general coincidieron con la informacin que se haba obtenido
en la visita a las plantas maquiladoras. En general se puede decir que la
comunidad no es indiferente a la maquiladora y su influencia.
Conclusiones
A continuacin se presenta el resultado del anlisis de cada uno de los criterios
considerados en el estudio y finalmente la conclusin general.

Encadenamientos.
Con base en las evidencias que aporta el trabajo realizado se concluye que el
nivel al que se est cumpliendo con el primer criterio con el criterio que se refiere a
la necesidad de crear encadenamientos productivos de la IME con la industria
local con el fin de promover una zona de desarrollo es mnimo. Esa insercin
puede lograrse con el desarrollo endgeno de la industria local, mediante un plan
estructurado en el que se promueva un desarrollo regional equilibrado.
Retencin de divisas.
Con el sustento del trabajo llevado a cabo, pudo determinarse que si bien se ha
dado un incremento creciente del valor agregado y en consecuencia, de las
divisas retenidas, como consecuencia del establecimiento de la IME en el estado
de Yucatn, ste ha sido muy poco significativo, como lo reflejan tambin las
estadsticas proporcionadas por el INEGI. Por lo tanto la promocin del desarrollo
basada en este criterio es mnima.
Posibilidades de ascenso a puestos directivos.

217

En el caso de los puestos directivos se est dando de manera importante; sin

embargo en lo que se refiere a los tcnicos no es as. Siendo la industria de la
confeccin la que cuenta con un nmero ms elevado de trabajadores, incluye un
gran nmero de tcnicos extranjeros y no se cuenta en la localidad con programas
para formar tcnicos superiores en este giro que puedan ocupar en un futuro las
plazas que actualmente estn en poder de los extranjeros.
Transferencia genuina de tecnologa.
Este criterio resulta de primordial importancia ya que la transferencia genuina de la
tecnologa era uno de los objetivos bsicos de atraer a la IME en Yucatn. La
evidencia indica que slo en el 30% de las empresas de la muestra se est
utilizando tecnologa superior a la media de la industria. La mayora son de la
industria de la confeccin. El uso de tecnologa avanzada trae como consecuencia
el incremento de la demanda de personal calificado. Puede afirmarse que en
Yucatn no se est dando, salvo contados casos, un proceso de asimilacin, por
lo que en lo que se refiere a este criterio, la promocin del desarrollo resulta
mnima.
Condiciones de Trabajo.
De acuerdo con la informacin obtenida, el impacto de la IME en la generacin de
empleos es notable Lo anterior refleja la vulnerabilidad de la industria ante ese tipo
de eventos econmicos. Las remuneraciones en la maquiladora equivalen al
promedio de la entidad y en el caso de prestaciones son superiores a las de la
industria. Las condiciones fsicas de trabajo son superiores a las del promedio de
la industria local. Las maquiladoras extranjeras no cuentan con sindicatos. En el
caso de la permanencia en el empleo, slo en el caso de los obreros durante los
primeros seis meses de trabajo hay un porcentaje alto de rotacin. Puede
concluirse que, en general, respecto a ste criterio la promocin de una zona de
desarrollo se ha dado de manera ms importante en sus primeros componentes.
Sin embargo, en general es en el criterio que ms se ha avanzado.
Distribucin equitativa de costos y beneficios.
Este es uno de los criterios ms controvertidos. Con base en el trabajo de campo
desarrollado puede afirmarse que en general la IME produce crecimiento
econmico pero no la creacin de una zona de desarrollo. En resumen, el criterio
de la distribucin equitativa de costos y beneficios entre la IME, la poblacin local
y el gobierno se cumple slo parcialmente pues el trabajador es el que menos
beneficios recibe.
Por todo lo anterior, a la pregunta de investigacin Es la industria maquiladora de
exportacin promotora del desarrollo regional en el Estado de Yucatn, la
respuesta es:
La industria maquiladora de exportacin promueve el desarrollo regional del
estado de Yucatn de manera incipiente, ya que, con base en los resultados
del estudio realizado, hay aspectos en los que no se ha avanzado, de
acuerdo con lo que se esperaba al atraer ese tipo de industria al estado.

218

Es importante destacar que el obstculo ms importante para avanzar en ese

sentido es la ausencia de una nueva cultura empresarial. Si se quiere incursionar
de manera importante en los negocios internacionales, eso no se lograr
solamente por medio de la participacin de la industria maquiladora sino mediante
el desarrollo endgeno de la industria local, a travs de un plan estructurado a
mediano plazo en el que se promueva un crecimiento econmico equilibrado que
tienda a eliminar las brechas tan acentuadas entre los diversos sectores de la
sociedad, teniendo como principal objetivo el bienestar social.
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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS

EMPRESAS (PYMES) EN MXICO:
PROBLEMA SOCIAL, TECNOLGICO, POLTICO O
ECONMICO?
(INVESTIGACION DESCRIPTIVA)

Autores: MA Blanca E. Crdova Quijada correo: bcordova@uabc.mx

MRH Ral Gonzlez Nez correo: raul@uabc.mx
MAI Antonio Maldonado Peredo correo: maldonado@uabc.mx

Mexicali, B. C., Mxico a Julio de 2007.

LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES) EN MEXICO:

221

PROBLEMA SOCIAL, TECNOLOGICO, POLITICO O

ECONOMICO?
Hoy en Mxico, se ha hecho del tema de las reformas estructurales en lo
fiscal, laboral y energtico la justificacin y pretexto que explica el freno al
desarrollo, al crecimiento y al cambio del pas. Si bien es cierto que estas
reformas contribuyen
a mejorar la recaudacin (la fiscal), elevan
relativamente la productividad (la laboral) y la energtica que escucha ya
pasos en la azotea, no son soluciones de fondo para la competitividad del
pas; lamentablemente estas reformas no lograrn superar las etapas del
subdesarrollo y atraso social, ya que la agenda es mucho mas amplia y
compleja

Antecedentes
La Competitividad de las Pymes en Mxico es producto que surge de un proyecto
de investigacin ms amplio de la 8va. Convocatoria de trabajos de investigacin
efectuada por la Universidad Autnoma de Baja California (UABC), Mxico, en el
ao de 2002.
El estudio realizado por sus investigadores tuvo, dentro de sus objetivos identificar
a las Pymes industriales del subsector metalmecnica y alimenticio del Estado de
Baja California.
Posteriormente han sido realizadas otros trabajos, como el que aqu se presenta
ampliado al sector de auto partes y del vestido, cuyo propsito es contribuir con
esos esfuerzos para identificar y plantear aquellos factores que bajo la ptica de
los mismos empresarios obstaculizan del algn modo para mejorar su
competitividad actual, para que en un segundo momento, en otro estudio, poder
llegar a evaluar con mayor precisin la potencialidad de estas empresas para la
exportacin de sus productos o servicios, en funcin a su grado de avance y
competencia para participar en los mercados internacionales.
El proyecto comenz en el 2002 conformando una base de datos de 108
empresas visitadas en el Estado; posteriormente se continu con la tarea de visitar
a las empresas como parte del inters del equipo de investigadores, integrando a
la fecha una base de 156 organismos con informacin acerca de:

222

1. La actividad empresarial (ubicacin en el mercado y relaciones con otras

empresas)
2. Productos que ofrecen a su mercado
3. Produccin (capacidades)
4. Relacin con proveedores
5. Precios del mercado
6. Procesos de comercializacin y finalmente,
7. Las expectativas empresariales de los encuestados.
Esa aportacin proporcion valiosa informacin acerca del estado actual de esas
Pymes
y dio luz en trminos generales de sus posibilidades de llegar a las
grandes ligas, en trminos de capacidad competitiva para la exportacin.
Este breve anlisis esta basado en esa investigacin, aunado a las experiencias
tanto personales como de otros investigadores interesados en encontrar el
camino hacia mejores resultados de competitividad de las Pymes en nuestras
respectivas regiones y pases de Latinoamrica, bajo una perspectiva de
integracin sinrgica.

Objetivos
Esta trabajo toma como objeto de estudio a las Pymes de tres de los Municipios
del Estado de Baja California, como son; Mexicali, Tijuana y Ensenada, por ser las
dos primeras ciudades
frontera de Mxico con los Estados Unidos de
Norteamrica, y la ltima, aunque un poco ms distante de la lnea fronteriza, se
encuentra en la zona libre y con caractersticas semejantes a la otras ciudades
de frontera.(Mungaray 1994).
Buscando una mayor representatividad del anlisis de las Pymes de la frontera, se
integran al estudio las experiencias de otros investigadores que han focalizado
otras ciudades destacadas por su vigorosa participacin industrial como son los
casos de Ciudad Jurez en el estado de Chihuahua y la pujante ciudad de
Monterrey en Nuevo Len, todas ellas generadoras, en su conjunto, de importante
aportacin al empleo y al PIB de Mxico. (Carrillo et.al, 2001).
Los objetivos que se pretenden cubrir en esta aportacin a la Organizacin
Latinoamericana de Administracin son las siguientes:


Identificar los tipos de empresa que a la fecha encontramos en las

ciudades analizadas.

223

 Presentar el punto de vista de los empresarios acerca de su desarrollo

sustentable y contrastarlo con la idea generalizada del fortalecimiento de

proveedores o la creacin de encadenamientos productivos como formas
preferenciales de mejora de la competitividad que sustentan algunos
empresarios o el gobierno. (De la O, 2007).
Finalmente (aunque en investigacin no hay final), este trabajo plantea
algunas conclusiones que pueden contribuir a la mejora de la
competitividad de las Pymes enfocando principalmente al entorno de este
sector de empresas, a fin de determinar si la raz del problema de
competitividad de las Pymes analizadas tiene mayor peso en el orden
social, poltico, tecnolgico o econmico.
A quienes participaron en el estudio, particularmente a los empresarios
participantes, el aprecio y reconocimiento por sus aportaciones.

Planteamiento del Problema.

Partiendo de la hiptesis que la competitividad o no competitividad de una
empresa la determina finalmente el cliente-consumidor del bien y/o servicio, se
hace evidente la importancia que tiene para toda empresa la relacin-soporte con
sus proveedores de insumos. Esta relacin cliente-proveedor se ve fortalecida en
la medida en que existe una mayor cultura empresarial que posibilita el
encadenamiento productivo (clusters) en una integracin vertical y horizontal
(Carrillo et.al, 2001).
Mxico, es un pas que esta perdiendo competitividad, seal el presidente del
Comit de Competitividad de la Cmara de Diputados en su mensaje del 25 de
abril del presente ao en el foro del Instituto Mexicano para la Competitividad
mencionando adems queen trminos reales, el diagnstico que tenemos, es
que nuestro pas mejora en muchas materias, pero que no lo hace ni al ritmo, ni
velocidad que nos impone un mundo que est avanzando muy rpido.
En efecto, para resolver el problema de competitividad de Mxico, tenemos que
partir de reconocer que efectivamente tenemos el problema de rezago real y que
tanto empresarios, acadmicos, poblacin y gobierno en sus tres niveles (federal,
estatal y municipal), an cuando estn tomando decisiones adecuadas y trabajan
con xito a nivel individual en su sector, el esfuerzo no es parejo y se carece del
efecto sinrgico a nivel pas. Tenemos una baja participacin en el mercado global

224

y esta no es homognea y no todos los mexicanos estamos jalando la cuerda con

el mismo esfuerzo y en la misma direccin (Gonzlez, 2007).

Hoy, los mexicanos debemos entender que en este tiempo, el conocimiento

constituye el mayor capital para el pas y para toda familia que busca su
bienestar; que hemos rebasado el tiempo en que producir bienes y servicios era
suficiente para destacar a nivel local o internacionalmente. Hoy, por hoy un pas
trasciende sus fronteras para ofrecer innovacin, tecnologa, valores a
comunidades sin rostro, con valores distintos y que se encuentran al otro lado del
mundo.
Hoy las Pymes, deben analizar su actuacin y resultados, deben fortalecerse
integrando redes de conocimiento y nuevas formas de produccin en asociacin.
Hoy, la educacin y la investigacin desplazan en gran medida y tal vez para
siempre al esfuerzo fsico que hoy lo remplaza la robtica y a la tradicional mano
de obra.
Este breve anlisis busca aportar informacin del punto de vista del empresario
quien por ser uno de los agentes de cambio de la situacin del pas; es el quien
vive da con da el riesgo y la esperanza mejora de su empresa en un mundo que
cambia todos los das con una dinmica inalcanzable si no existe un plan
estratgico al cual acogerse como soporte de sobrevivencia y avance.

Contexto referencial.
Hablar en Mxico de Pymes y grandes empresas exitosas nos remite a aquellas
que se encuentran ubicadas en la franja norte del pas (o cercanas a la frontera)
en vecindad con los Estados Unidos de Norteamrica y con uno de sus estados
ms prsperos econmica y tecnolgicamente como lo es California.
Existe una relacin histrica estrecha en el desarrollo de esta regin del pas y de
sus pobladores. Es una misma regin compartida por dos pases, una sociedad
dividida con un cerco metlico con dos nacionalidades, leyes y economas
asimtricas.
En el caso de Baja California, el Estado aparece como el agente principal de
cambio tanto en la concepcin como la puesta en marcha de los proyectos de
desarrollo (Ikonicoff, 1983). Ambas partes de la frontera econmicamente tienen
sus propias fortalezas en su industria manufacturera, comercial y turstica, pero

225

tambin se complementan. Tienen importante produccin agrcola, ganadera y

pesquera, contando en ambos pases con buenas vas de comunicacin por tierra,
mar y aire. (De la O, Vernica 2007).
Se esta consciente que este anlisis no toca todos los aspectos presentes en la
regin y probablemente tampoco todos los ms importantes, sin embargo se cree
que el estudio toca aspectos relevantes de los empresarios bajacalifornianos de
las Pymes de la industria, comercio y servicios. Que permitirn conocer el
significado de la existencia e importancia de las formas de interdependencia no
solo econmica sino cultural y social.
Cabe aclarar que por interdependencia debe entenderse no solo la dependencia
reciproca. Este trmino significa las relaciones de tipo orgnico que descansan en
la diferenciacin de funciones y en la divisin del trabajo que existen entre los
diferentes agentes de la vida de una sociedad. Este concepto es importante nos
dice Miguel Messmacher porque marca una dependencia, es decir, una
heteronimia, una limitacin externa. La diferenciacin orgnica en tanto que nos
hace necesarios a los otros, es un estado de hecho, causa de crisis y de luchas en
la vida material, obstculo y peligro para la vida del espritu. (Messmacher, 1990).
Nos pone respecto a nuestros semejantes en un estado de dependencia y de
necesidad, no de plenitud y de libertad: es la dependencia reciproca del
consumidor y del proveedor, del obrero y del patrn (Lalande de Andre, 1962).
En el aspecto migratorio es fcil percibir que las polticas actuales obedecen al
entorno econmico y social que rodea las circunstancias del pas, el atentado
sucedido el 11 de septiembre marco un fuerte cambio en la poltica migratoria de
Estados Unidos, puesto que puso a la luz la vulnerabilidad del pas mas fuerte
econmicamente hablando y de mayor desarrollo cientfico, lo que llevo a este a
reforzar la vigilancia en los flujos de entradas y salidas al pas, investigacin para
aceptar nuevos residentes y otorgar permisos de trabajo.(tabla 1). Sin embargo,
aun con estas medidas no ha disminuido el flujo migratorio, puesto que el aorado
sueo americano sigue siendo la meta a alcanzar para muchos mexicanos y
residentes de Amrica Latina.(www.monografas.com)
Tabla 1
MIGRACION MEXICANA A ESTADOS UNIDOS

AOS (Dcadas)
1960-1969
1970-1979
1980-1989
1990-2000
1995-2000

PERSONAS QUE SALIERON

entre 260,000 Y 290,000
entre 1.2 Y 1.5 millones
entre 2.1 y 2.6 millones
Alrededor de 3 millones
1.500,321
(por
Baja

226

FUENTE
CONAPO
CONAPO
CONAPO
CONAPO
INEGI

California)
CONSEJO NACIONAL DE POBLACION
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA GEOGRAFIA E INFORMATICA
Lo anterior plantea que en las ciudades fronterizas se asienten nuevos pobladores
en tanto consiguen pasar al otro lado de la frontera. Parte de esta poblacin
consigue empleo y forma parte de la poblacin fija de estas ciudades, lo que da
como resultado que la tasa de desempleo en la regin sea menor a la media del
pas.
En resumen, el analisis de la regin en relacin a la competitividad de las Pymes
muestra las relaciones existentes entre Mxico y los Estados Unidos en distintas
reas y actividades. Su frecuente carcter asimtrico no es ni debe ser obstculo
para conocerlas y profundizar en ellas. El desarrollo de las Pymes, hacia una
mayor competitividad, requiere estudiar estas relaciones, evaluarlas y llevar
adelante las decisiones que permitan transformarlas cuando estos cambios se
revelen necesarios.

Sustento terico.
La teora econmica basada en la corriente de pensamiento neoclsico ortodoxo,
consideraba a las empresas y as lo concibi como agentes que operaban en
forma aislada en mercados independientes. Esta dispersin de los mercados
sustent la teora de la competencia en la que se prestaba muy poca atencin,
tanto a las relaciones entre las empresas y a su dimensin. La contribucin
fundamental a una teora dinmica del tamao de la organizacin fueron los
estudios de Edith Penrose (Surez y Rivera, 1994).
Penrose conceptualiz la firma como una entidad que aglutina recursos
productivos cuyo uso entre fines a lo largo del tiempo es determinado por
decisiones econmico administrativas (Surez y Rivera, 1994:21) A partir de los
aos treintas la teora de la firma se desarrollo bajo el influjo del pensamiento
econmico basado en la competencia imperfecta y las teoras de la organizacin.
Por otra parte, otras corrientes de pensamiento subrayan desde hacia varias
dcadas la importancia de las relaciones sociales de las empresas. Un ejemplo de
ello es la sociologa de las organizaciones que puso de manifiesto en los aos
setentas la contingencia de la organizacin empresarial como una relacin
compleja entre actores dentro y fuera de las organizaciones (Crozier y Friedberg,
1977).

227

Otros economistas e investigadores como Hirshman enfatizaron la necesidad de

reconocer que para los pases del Tercer Mundo es necesario fomentar el
encadenamiento vertical y horizontal (redes industriales) para lograr la eficiencia
en las economas de escala.
Sin embargo, todas estas ideas y teoras, nunca hicieron un nfasis especial en
las Pymes. En los pases latinoamericanos, las Pymes se vean como parte del
sector atrasado de la economa (Jorge Carrillo et.al, 1991). Mxico, a partir de los
setentas, caracteriz al sector manufacturero como un sector dual. Por una parte
una serie de empresas grandes, generalmente transnacionales, con tecnologas
avanzadas, y un sector de Pymes, en su mayora nacionales, con escasa
tecnologa y organizacin, productoras de bienes no durables. Hoy contina ese
esquema, aunque se aprecia una mayor integracin social y tecnolgica en las
organizaciones con mayor cultura empresarial que ven en las redes una solucin
para la mejora de su competitividad.
Por otra parte no hay que olvidar la teora del Estado y a los responsables de la
poltica industrial y desarrollo tecnolgico de las Pymes quienes deben buscar
nuevas formulas y apartarse de de los instrumentos tradicionales basados en
subsidio, exenciones fiscales o apoyos crediticios. Hoy se deben buscar acciones
que no solo garanticen la permanencia de las empresas, sino un crecimiento
sustentable y desarrollo tecnolgico, para de esta manera estimular el desarrollo
de ventajas competitivas sistmicas en contextos histrica, social y culturalmente
muy diferentes dentro del pas.

Metodologa.
Este analisis es un trabajo descriptivo que parte de un contexto general de la
problemtica de competitividad de las Pymes en la regin de Baja California,
Mxico, el cual permite identificar los factores restrictivos hacia la competitividad
de este sector de empresas. El estudio se bas en el uso de informacin de
calidad, la que se obtuvo a travs de fuentes primarias de manera directa con las
empresas participantes, dando nfasis en aquellos elementos que son comunes a
estas, independientemente de su giro (metal/autos, alimenticio, confeccin,
electrnica, etc.).
Con este propsito se dise, valid y aplic un instrumento de recoleccin de
informacin a partir del cual se integraran los indicadores que determinen con
precisin tanto la competitividad de las empresas objeto de estudio como su
potencial para realizar operaciones de exportacin.
La informacin secundaria se obtuvo mediante a la consulta de las bases de datos
generadas en proyectos pasados, informacin de otras investigaciones de la zona
fronteriza de Mxico, adems de datos estadsticos nacionales e internacionales

228

publicados por instituciones de apoyo a la exportacin como Banco de Comercio

Exterior, Secretaria de Desarrollo Econmico, Sistema de Informacin Empresarial
Mexicana y la Secretara de Economa, entre otros.

Resultado
La mayora de las investigaciones realizadas sobre el desarrollo y competitividad
de la frontera norte de Mxico, coinciden en sealar que una de las causas
originales que explican su rpido crecimiento, se encuentra en el establecimiento
de esquemas diferentes y preferenciales de poltica aduanera y arancelaria para el
tratamiento de las corrientes de comercio e inversin en relacin con el resto del
pas.
Sin embargo, aun cuando ese esquema ha permitido un avance de las Pymes de
la frontera norte de Mxico en el escenario internacional, su progreso ha sido poco
estudiado y su desarrollo se ha tratado de explicar utilizando modelos que en su
momento fueron exitosamente formulados para empresas de gran tamao (David
2004).
Baja California tiene ventajas de competitividad naturales que se derivan de su
ubicacin geogrfica y su condicin de frontera. Sin embargo estos esfuerzos
distan mucho de constituir una ventaja sustentable para las empresas en general.
Con base en las lecturas y los resultados del anlisis podemos identificar cuatro
tipos de organizaciones industriales en las Pymes de la frontera que permitir
agruparlas en base a sus necesidades especificas y apoyos requeridos dentro de
un mismo giro en una o varias entidades del pas:
a) El modelo de Empresa extranjera de ensamble o maquiladora con
integracin de proveedores extranjeros, sin proveedores locales ni inters
en desarrollarlos con la necesidad de mano de obra intensiva de baja
calificacin, con la administracin en el pas de origen.
b) El modelo de empresa extranjera o nacional que se integra en forma
horizontal con otras empresas de la regin con una administracin local con
inters en el desarrollo de proveedores locales, con propuesta de desarrollo
regional.
c) Este modelo cuenta con una estrategia a largo plazo de integracin tanto
vertical como horizontal, con marcado inters de permanecer en el pas y
contribuir al desarrollo del mismo (sistema incluyente).
d) El modelo de Pymes que por sus limitaciones econmicas, tecnolgicas y
principalmente administrativas no aspira a exportar y se concreta a prestar
sus servicios a las empresas mayores bajo condiciones difciles e
inestables por su dependencia.

229

En este contexto de organizaciones presentamos un aporte de la investigacin

que se viene realizando en la Universidad Autnoma de Baja California, captulo
Mexicali:
a) La participacin de las Pymes en el mbito internacional es todava
marginal si se comparan sus intercambios comerciales, tanto en volumen
como en valor, con los de las empresas transnacionales. Cuando en la
encuesta se pregunt si la empresa realiza o ha realizado en los ltimos
dos aos alguna actividad de exportacin, mas del 57% de ellos
respondieron que no lo han hecho, lo que de entrada nos permite
cuestionarnos cul ha sido la causa, encontrando que el 28% de estos
empresarios no muestran inters en cruzar la frontera nacional y exportar,
ser necesario investigar si su falta de inters es por tener un amplio
mercado nacional, por falta de capacidad de produccin o por
desconocimiento del mercado externo para su producto y de la logstica y
normatividad para hacerlo.
b) Otro resultado de la encuesta es que el 77% de los empresarios de la
muestra de 153, NO ha solicitado o recibido apoyo por parte de las
instituciones creadas.
c) Para tal fin. Este resultado tiene relacin directa con la respuesta a si ha
consultado/utilizado alguna fuente de informacin acerca del mercado
(nacional e internacional), y de las instituciones de apoyo, la encuesta nos
muestra que del total de la muestra de 153 empresarios, nicamente el
9.6% consultan pginas electrnicas y el 8.9% lo hacen en forma directa
(persona a persona). Esta situacin mantiene a los empresarios aislados
de la informacin que constantemente fluye de su sector y mercado.
d) En el caso de la industria de la confeccin, son empresas pequeas (10
trabajadores en promedio), que por su dimensin no les permite una amplia
participacin individual en su mercado, esto es, tienen limitaciones para
surtir pedidos grandes. Generalmente estas son empresas pequeas (10
trabajadores en promedio), que por su dimensin no les permite una amplia
participacin individual en su mercado, esto es, tienen limitaciones para
surtir pedidos grandes. Generalmente estas empresas tienen sus
proveedores en la ciudad ya que su capacidad no les permite contactarse
con mayorista de los Estados Unidos y desconocen los procesos de
importacin. No recurren al proveedor nacional ya que el material es ms
costoso, de menor calidad, las telas ms angostas y los tiempos de entrega
y envo ms largos. Los empresarios concuerdan que una limitante es la
ubicacin geogrfica si pretenden enviar su producto al interior del pas, por
los altos costos de fletes y trmites aduanales. Otra problemtica que
aparece en el estudio es la relativa a la relacin que tienen con las
maquiladoras en cuanto a los plazos de entrega y pago de sus productos,
ya que es incierto. Las empresas maquiladoras generalmente les pagan sus
productos entre dos semanas y hasta un mes despus de la entrega de la
produccin lo que significa que estos pequeos talleres financian o

230

subsidian a las grandes maquiladoras. Esto es importante, ya que en la

mayora de los casos tienen problemas de liquidez debido a la falta de
fuentes de financiamiento adecuadas para su operacin y su forma de
capitalizarse es a travs de agiotistas, prstamos de amigos y familiares.
Por otra parte el problema que confrontan esta relacionado con el mercado
de trabajo ya que estos talleres no pueden competir en salario y
prestaciones con las maquiladoras, lo que les origina rotacin y ausentismo
laboral, con el consiguiente retraso en los tiempos de entrega as como en
la calidad de los productos, convirtindose estas, adems en escuelas
capacitadoras donde consiguen personal capacitado en las grandes
maquiladoras. Una de las tendencias que se observan en este sector es
que mientras en algunas ciudades sucede lo antes expuesto, en el caso de
Monterrey resulta que hasta 1994, la produccin se venda en el mercado
interno, pero a partir de la crisis econmica del mismo ao, las empresas
que lograron sobrevivir iniciaron procesos de exportacin de sus productos.
La crisis de 1994 impact severamente la tasa de mortalidad de las
empresas. De acuerdo con cifras de la Cmara de la Industria del Vestido
de Monterrey, a finales de 1993, se contaba con 800 socios registrados, y
un ao despus disminuyeron, quedando solamente doscientos talleres,
esto es disminuy el 75% de su membresa.(Carrillo et.al., 2001), sin
embargo las que sobrevivieron hoy son exportadoras .
e) En cuanto al sector automotriz y de auto partes en Mxico, esta conformada
por plantas de ensamble que se ubican principalmente en el interior del pas
y ahora la planta Toyota ubicada entre los Municipios de Tecate y Tijuana,
Baja California. La industria de auto partes es el segmento ms dinmico
del sector automotriz. En septiembre de 1998 existan 213
establecimientos, los que daban empleo a 193,049 trabajadores, generando
un valor agregado de1 775 878 millones de dlares (INEGI 1998). En Cd.
Jurez Chihuahua se encuentra la mayor concentracin de Pymes de auto
partes.
f) En cuanto al sector automotriz programas de desarrollo de proveedores
han sido exitosos a nivel de proveedores generalmente provenientes del
pas del cliente, ste no ha sido el caso de desarrollo de proveedores
locales. De los insumos y servicios directos que consume el sector
automotriz
maquilador solamente el .54% procede de empresas
nacionales. Actualmente el grado de integracin nacional de insumos de
toda la industria mexicana de exportacin es de 1.2% (Carrillo et.al.,2001).
Dentro de la problemtica de este sector se encontr que derivado de la
necesidad de conocimiento de las empresas es alta la rotacin de personal
especializado, por lo que el aspecto prioritario a resolver es el
entrenamiento especializado a nivel tcnico y de ingeniera. Y un segundo
factor de rezago es la falta de apoyos tcnicos y financieros a las Pymes
de auto partes para poder integrarlas como proveedores de maquila. El
tercer factor que limita la competitividad de este sector de empresas es que

231

deben difundirse los esquemas globales de fabricacin como la

normatividad internacional de calidad
g) Otro de los problemas que se detectaron en el estudio es que el empresario
de una Pymes tiene mltiples roles que jugar durante el da: son gerentes,
secretarios, contadores, financieros, promover su producto, visitar clientes y
proveedores, ir al banco y hasta atender a los encuestadores de las
universidades. Aqu se vuelve a tocar el asunto del financiamiento
adecuado. No hay crditos amplios para las Pymes. Dentro de las
opiniones externadas por los empresarios se cuestion el papel de la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, La Secretara del Trabajo y
Previsin Social, el Instituto Mexicano del Seguro Social, Semarnap,
Infonavit, entre otros, que solo representan burocracia y obstrucciones al
desarrollo de las empresas. Se sienten acosados por las inspecciones y
multas que reciben por parte del Gobierno quien los considera infractores
de la Ley, de acuerdo con su opinin.

Conclusiones
a) No es suficiente la simple creacin (y costosa adems) de programas
tpicos de vinculacin entre la Pymes y las Instituciones de apoyo al
desarrollo y exportacin, como CRECE, COMPITE, CREDICRECE,
BANCOMEXT y otras, basta comparar las cifras del costo que reportan
contra el beneficio que han reportado al pas.
b) Se hace necesario que antes de crear nuevas instituciones, se disee una
metodologa que permita obtener informacin especifica de las empresas
en cada regin del pas, para detectar , analizar y dar seguimiento a estas
empresas, incorporando elementos que vayan desde la perspectiva del
analisis puramente econmico , un padrn de empresas por regin, estado
y municipio con la integracin de otros elementos relativos a la
administracin, expectativas empresariales, nivel competitivo nacional e
internacional, deteccin de mercados especficos, posibilidades de
subcontratacin y mejor aprovechamiento de equipos y capacidades
instaladas, entre otros. Por otra parte, la opinin de los empresarios en
ninguno de los sectores analizados hizo nfasis en el encadenamiento
productivo, crear redes o algo similar lo que sugiere que antes de querer
integrar a la Pyme a estos procesos se tendr que trabajar en crear la
cultura de la asociacin en nuestros empresarios y estudiantes en las
escuelas negocios y ciencias administrativas.
c) Incorporar programas de estudio en las Universidades para integrar
activamente a profesores y alumnos de las carreras comerciales e
industriales en el inicio y mantenimiento del padrn de las empresas de su

232

regin, toda vez que con una metodologa probada, completa y actualizada,
ser posible formalizar programas especficos y pertinentes en apoyo al
desarrollo de las Pymes a nuevas metas de desarrollo y competitividad, sin
que esto aparte a la Universidad de sus funciones sustantivas hacia la
comunidad. Aqu se vuelve a tocar la necesidad de programas conjuntos,
asociados y sinrgicos.
d) Hoy en Mxico, se ha hecho del tema de las reformas estructurales en lo
fiscal, laboral y energtico la justificacin y pretexto que explica el freno al
desarrollo, al crecimiento y al cambio del pas. Si bien es cierto que estas
reformas contribuyen
a mejorar la recaudacin (la fiscal), elevan
relativamente la productividad la laboral y la reforma energtica se plantea
cuando se escuchan ya pasos en la azotea, no constituyen, a mi juicio
soluciones correctas
de fondo para la competitividad del pas;
lamentablemente estas reformas no lograrn superar las etapas del
subdesarrollo y atraso social, ya que la agenda es mucho ms amplia y
compleja. Se necesita avanzar primero en una gran reforma que se lleve a
cabo con pequeos ajustes a leyes que son clave, que permitan potenciar
mejoras en reas concretas del, desarrollo y economa del pas, cambios
que tendran un alto impacto en la competitividad del pas. (Gonzlez 2007).
e) Mxico requiere un cambio en nuestra cultura. En nuestra forma de pensar
y en la forma de hacer las cosas (complementado con el know when, know
who y know where).
f) Capitalizar a nuestros recursos humanos a travs de una gran reforma
educativa para crear las oportunidades para las nuevas generaciones en
reas no tradicionales.
g) Acelerar el ritmo y rapidez de nuestros procesos productivos, sin apartarnos
de la calidad planeada y contrastada con los estndares mundiales.
h) El trabajador mexicano necesita entender el proceso de produccin y su
papel dentro de l, no solamente saber su tarea sino comprender y
vivenciar lo que es la productividad, eficiencia y eficacia.
i) Mxico debe asumir con seriedad y objetividad las razones de la falta de
competitividad.
j) En Mxico y en algunos pases de Amrica Latina no somos competitivos
porque:
1. No creemos en nosotros. Creemos que al caer en recesin la economa
de Estados Unidos, irremediablemente caeremos con ella y la pregunta es

233

por qu Canad y otros pases

dependencia?

han superado esa etapa de

2. No tenemos infraestructura para ser competitivos.

3. Nos falta rumbo en trminos de estrategia a largo plazo, y principalmente
mover los resortes necesarios hoy, para llegar a construir el pas que
maana queremos.
4. En algunos pases no tenemos seguridad para nosotros y nuestras
familias, como va a llegar la inversin directa al pas?
5. Nuestros sistemas de justicia son
manipulables por la corrupcin.

lentos, obsoletos, vulnerables y

6. No conocemos la logstica para hacer negocios fuera de nuestras

fronteras.
7. Nuestros trabajadores en su mayora no califican en
internacionales

estndares

8. En algunos casos los intereses de los polticos han contaminado los

sistemas educativos: Nuestros jvenes estudiantes estn rezagados en su
aprendizaje bsico: lectura, matemticas y ciencias con respecto a
estudiantes de otros pases (en Mxico ocupamos el lugar 57 de 60 pases
de la OECD).

9. Nuestros jvenes y adultos de este un mundo globalizado no pueden

comunicarse (algunos no saben leer y escribir, otros conservan las races
culturales y hablan dialectos que pocos entienden y que a ellos les
impide comunicarse hacia el mundo que tambin es de ellos.
10. Los adultos saben lo bsico en computacin y en un segundo idioma para
comunicarse en otros mbitos.
11. Los sindicatos velan ms por sus ingresos personales y poder poltico que
por el desarrollo de las industrias. (impunidad, fuero y leyes diseadas
para delinquir).
12. Existen proteccionismos y privilegios a empresarios con el beneplcito de
las autoridades (inequidad).

234

13. Se premia a los malandrines, al amiguismo y a delincuentes con licencia.

14. Se castiga el trabajo honesto (con un salario de 1500.00 pesos mensuales
como salario remunerador y se aprueba un salario de 150,000.00 pesos
para servidores pblicos que nadie conoce que fueron postulados por la
estructura poltica del pas.
15. La conclusin es que en algunos pases tenemos una economa que no se
esta preparando para enfrentar al mundo, que no define estrategias y
prioriza sus decisiones. Desconocemos nuestras fortalezas y vocacin; no
entendemos
las
debilidades
y continuamos dando palos de
ciegocomo aquellos nios que ilgicamente golpean la piata de su
hroe y personaje favorito al que idolatranhasta destruirlo a golpes...

Bibliografa.
Messmacher, Miguel, La interdependencia en la Frontera Norte, Consejo
Nacional para la Cultura y las Artes, Mxico, D. F.
Lalande de Andre, Vocabulaire Technique et critique de la Philosophie, Imprenta
Universitaria de Francia, Paris, 1962
Torres Hinojosa, Carlos compilador (1997), Migracin mexicana hacia Estados
Unidos,
www.monografias.com/trabajos , Veracruz Mxico,

235

Mungaray, Alejandro (1994), Organizacin industrial de redes de subcontratacin

para pequeas empresas en la frontera norte de Mxico, Biblioteca de la micro,
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236

ASOCIACIN, COOPERACIN Y COMPETITIVIDAD DE LOS

PRODUCTORES APCOLAS RURALES EN LA PENNSULA DE
YUCATN, MXICO.

Tipo de trabajo: Investigacin

Autoras:
Ruth Noem Ojeda Lpez
olopez@uady.mx
Universidad Autnoma de Yucatn
Nadima Simn Domnguez
nadimasimon@hotmail.com
Universidad Nacional Autnoma de Mxico

237

Objetivos
El trabajo que se presenta tuvo como objetivo general el analizar y explicar el
fenmeno asociativo y cooperativo de los apicultores de la pennsula de Yucatn,
as como los factores que les permitan elevar su competitividad. Como objetivos
particulares se plantearon: conocer la opinin de los directivos y socios respecto
del funcionamiento de la asociacin; determinar los principales problemas que han
afectado su operacin; evaluar el impacto de las asociaciones apcolas en el
desarrollo econmico y social de sus integrantes, as como en la conservacin del
medio ambiente e identificar las ventajas y desventajas que les ha reportado la
asociacin.

Planteamiento del problema

Es importante que la forma de asociacin o cooperacin adoptada pueda ayudar a los
productores apcolas a hacer frente al control que ejercen los intermediarios del mercado
organizado, y as poder obtener mejores precios por sus productos y llegar a tener
excedentes, para que esta actividad deje de ser nicamente de subsistencia.
Por lo anterior, en la presente investigacin se realizan los siguientes planteamientos:

Cules son los principales factores que explican el funcionamiento de la asociacin

de los apicultores de la pennsula de Yucatn?

De qu manera la asociacin y cooperacin de los productores apcolas en la

pennsula de Yucatn afecta su competitividad?

Cules son las ventajas y desventajas que les representa la asociacin a los
apicultores de la pennsula de Yucatn?

Contexto referencial
La etapa de globalizacin que actualmente se vive, se ha caracterizado por la apertura
comercial, aumento del desempleo, reduccin de los ingresos y del gasto pblico. Esto ha
provocado el incremento de la competencia entre las empresas para colocar sus productos
en el mercado, generando mayor desigualdad econmica y social.

La actividad apcola es de importancia en Mxico por los beneficios

socioeconmicos y el carcter social que representa para los pequeos
productores (en su mayora campesinos) del sector rural que dependen de ella.
Cuenta con amplia tradicin principalmente en el sureste del pas, en donde se le
practica desde antes del arribo de los espaoles a Amrica. Hoy en da, Mxico se
encuentra entre los principales productores mundiales de miel, ubicado entre los
seis primeros, teniendo como principales competidores a China y Argentina.

238

La pennsula de Yucatn se encuentra conformada por los estados de Yucatn, Campeche y

Quintana Roo, que ocupan el primero, segundo y noveno lugares en produccin de miel en
el mbito nacional, con una produccin conjunta de 14,329 toneladas a diciembre de 2005
(SIAP, 2006). La mayor parte de la miel peninsular se exporta, siendo los principales
destinos Alemania y Estados Unidos.

La apicultura en la pennsula de Yucatn tiene la caracterstica de estar

mayoritariamente en manos de familias campesinas; casi todas las unidades de
produccin son menores de 100 colmenas. El apiario forma parte de un sistema
productivo complejo, que usa principalmente mano de obra familiar y que utiliza
los ingresos de la venta de la miel en el financiamiento de otras actividades como
la agricultura de subsistencia; esto dificulta la inversin en tecnologa y
equipamiento, lo cual mantiene los niveles de produccin bajos. Adems, para
poder incrementar sus posibilidades de xito, los apicultores requieren tener
acceso a crditos blandos en los primeros aos de su operacin, en especial los
que no requieren de garantas, pues en la mayora de los casos no cuentan con
bienes de capital para ofrecer.
Los grupos apcolas enfrentan problemas de bajos volmenes de produccin, falta
de habilidades y experiencia gerencial de sus cuadros directivos, falta de
adecuados sistemas de comercializacin, as como una competencia global.
Los pequeos productores apcolas de la pennsula de Yucatn han tenido que recurrir a
diversas formas de asociacin y cooperacin a fin de enfrentar los problemas de falta de
recursos y de conocimiento del manejo de los mismos; sin embargo, la eleccin de la forma
en que se han asociado muchas veces est vinculada a la obtencin de los apoyos del
gobierno, los cuales han tenido una vigencia efmera, a pesar de que en algunos casos
nacieron con una preocupacin de fondo, como fue el atraso rural.

Sustento terico
Las asociaciones de apicultores no pueden ser analizadas simplemente como
asociaciones econmicas, ya que como menciona Tarrow (1997) en su crtica a
Olson, si se consideran bajo esta perspectiva la medida de xito ser la utilidad
marginal por lo que se podra concluir errneamente que no son exitosas.
La teora de juegos y en particular el dilema del prisionero representan un enfoque
que se ha utilizado para analizar el fenmeno de la asociacin, pero como Hardin
(1982) seala, se asume una simetra de los costos y beneficios que no se cumple
en la mayora de los problemas que enfrentan las empresas asociativas. Lo
mismo ocurre con los supuestos de que todos los jugadores tienen informacin
completa o que los costos de transaccin son insignificantes.
Para Elster (1992) el tiempo es un factor que ha sido subestimado por la teora de
juegos, una alternativa puede dar beneficios mayores en un tiempo posterior por lo

239

que para poder elegir entre alternativas cuyas consecuencias tienen distintos
patrones temporales es necesario justificar el peso de los beneficios en diferentes
momentos.
Los modelos de teora de juego en general proporcionan ideas importantes acerca
de la sustentabilidad de la cooperacin entre los agentes interesados en una
situacin de interdependencia estratgica para el manejo de recursos comunales;
sin embargo, es necesario reconocer que estos modelos de alguna manera alejan
la atencin de otros aspectos importantes sobre la cooperacin en el mundo real,
para los cuales estos modelos resultan muy mecnicos y rgidos.
El capital social puede ser construido y Durston (1999) lo atribuye a los siguientes
aspectos: presencia de grupos locales de ascendencia; identidad comn; memoria
histrica; reduccin de la represin; empoderamiento de los campesinos y que los
promotores vivan inmersos en las aldeas.
Como seala Ostrom (2000) para explicar la cooperacin en la mayora de los
dilemas sociales se trata de conectar entre la confianza que los individuos tienen
en los dems, la inversin que hacen en reputaciones confiables, y la probabilidad
de que los participantes usarn normas recprocas. El capital social contribuye a la
accin colectiva exitosa.
El lograr una accin colectiva exitosa favorece la competitividad, la cual puede ser
anlizada a diferentes niveles.Tradicionalmente a nivel pas se explicaba por
medio de la teora clsica de la ventaja comparativa, en ella el nfasis estaba
puesto en la abundancia de los recursos naturales y los factores de produccin.
Esta teora fue cuestionada ya que no era til para explicar el desarrollo
econmico; entre sus principales detractores estuvieron Eli Heckscher y Bertil
Ohlin, quienes argumentaron que las ventajas comparativas entre pases surgen
de las diferencias en las dotaciones de los factores. Sin embargo, esta postura
tambin fue cuestionada siendo la crtica ms importante la de Leontief (1966) al
presentar la evidencia emprica del caso de Estados Unidos que, siendo un pas
con abundancia de capital, exportaba productos menos intensivos en capital que
sus importaciones.
Como respuesta a las limitaciones de la teora clsica surge la teora de Porter
(1991) de la ventaja competitiva, la cual est basada en un anlisis de las
caractersticas del entorno nacional que identifica cuatro grupos de variables que
influyen en la capacidad de las empresas para establecer y mantener una ventaja
competitiva en los mercados internacionales: condiciones de los factores,
condiciones de la demanda, sectores afines y auxiliares, estrategia, estructura y
rivalidad en las empresas. Adems considera otros dos factores, las
oportunidades y el gobierno. Esta propuesta ha tenido gran aceptacin pero no ha
estado exenta de crticas.

240

Diversos autores, instituciones y corrientes tericas han impulsado el concepto de

la competitividad sistmica, la cual implica considerar los niveles micro, meso,
macro y metaeconmicos en su conjunto. En ella se considera que la
competitividad industrial es el producto de un patrn de interaccin entre el
Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad de una
sociedad.
La definicin de competitividad propuesta por la OCDE engloba los diferentes
niveles de la competitividad y su visin ya no se reduce, como en otras muchas, a
la capacidad de competir en mercados internacionales sino que conlleva la idea
del desarrollo expresada en el mejoramiento del nivel de vida mediante el
incremento del empleo y de los ingresos de la poblacin e incorpora el aspecto de
la sustentabilidad (Simn 2002).

Metodologa
Para esta investigacin se utiliz el mtodo de casos mltiples de tres grupos de
apicultores de la pennsula de Yucatn, seleccionandose un grupo en cada uno de
los estados que conforman dicha pennsula.
En los estudios de caso las tcnicas de recoleccin de informacin que se
privilegiaron provinieron de informacin cualitativa, utilizando los datos
cuantitativos de manera complementaria.
La investigacin se fund principalmente en las siguientes fuentes primarias:
entrevistas a profundidad a los directivos de los grupos de apicultores; entrevistas
a profundidad a los socios de los grupos de apicultores; encuestas descriptivas de
corte transversal a apicultores integrantes de los grupos seleccionados; historias
de vida de socios; observacin directa; entrevistas semiestructuradas a diversos
funcionarios de gobierno
relacionados con la actividad apcola; entrevistas
semiestructuradas a directivos de organizaciones intermedias que tuvieron un
papel importante en el desarrollo de los grupos seccionados; entrevistas
semiestructuradas a otros actores relacionados con la actividad; estadsticas
estatales, nacionales e internacionales; documentos oficiales estatales, nacionales
e internacionales; actas y documentos de los grupos estudiados. Igualmente se
consultaron libros, publicaciones en revistas, reportes de investigacin, ponencias
y conferencias

Resultados
Entre los factores que explican el funcionamiento de los tres grupos estudiados se
determin el hecho de que sus asociados tienen un objetivo comn claramente
identificable. Dicho objetivo es la obtencin de un mejor precio para su producto.

241

En los tres casos, objeto de estudio, se trata de productores apcolas

independientes que se han organizado en forma empresarial con tres propsitos
preponderantes: hacer un frente comn para obtener un mejor precio para su
produccin de miel; por presiones de entidades gubernamentales que exigen su
asociacin para identificar con certidumbre a los productores que pueden ser
objeto de los apoyos econmicos y en especie derivados de los programas
pblicos productivos; y cumplir los requisitos para ser objeto de los crditos que
otorgan fondos pblicos e internacionales a travs de la banca de segundo piso.
Los grupos en cuestin no tienen como objetivo organizar y apoyar el proceso
productivo de sus miembros, sino casi exclusivamente la comercializacin
conjunta de sus producciones, que por razn de economa de escala pueden
negociar mejor con su fachada empresarial.
Los productores apcolas aceptan adoptar formas empresariales en su lgica de
funcionamiento, pero no se consideran empresarios, ni identifican la empresa
como de su propiedad. Lo que quieren es vender su produccin al mejor precio
posible y obtener una ganancia inmediata. Carecen de inters por la capitalizacin
y desarrollo de la empresa, a la que ven como un medio para conseguir sus fines
individuales, por lo que no comparten objetivos comunes que seran los de la
sociedad como ente diferenciado. Su lgica individual es la de un vendedor que
acepta ser parte de la asociacin, la cual tiene que comportarse como empresa
frente al mercado.
Los directivos de la empresa con visin empresarial quieren acumular y crecer, y
tienen una visin de mediano y largo plazos. Esta situacin crea una relacin
desigual, una conjuncin de empresarios y no empresarios bajo una misma figura
legal, que puede funcionar, pero slo en cuanto a los objetivos de corto plazo.
Finalmente, en la prctica los directivos asumen el rol de compradores y los socios
se comportan como simples vendedores.
En los grupos estudiados se encontr que no existe una simetra en los costos y
beneficios para todos los socios, ya que generalmente se presentan estructuras
piramidales en las que quienes estn en la cima obtienen mayores beneficios con
menores costos. A pesar de esta relacin desigual, es conveniente que los
directivos cuenten con un claro liderazgo que le d viabilidad a los grupos, porque
los productores, actuando independientemente, se encontraran en situacin de
mayor desventaja.
En los tres casos en estudio se encontr que los productores son,
preponderantemente, de ascendencia maya y clase campesina. Esta condicin les
da una identidad comn fortalecida por el uso de la lengua maya, que
mayoritariamente siguen hablando. Otros elementos de identidad que comparten
son el ser campesinos, vivir en la misma zona y pertenecer a la misma comunidad;
estas circunstancias les otorga cohesin y favorece la confianza, la cual es el

242

factor ms importante para facilitar la cooperacin voluntaria. Ciertamente, un

elevado nivel de confianza reduce el riesgo de comportamientos oportunistas y,
por lo tanto, los costos de control. Indudablemente, la identificacin entre este
grupo maya y campesino los hace sabedores de que pueden enfrentar
exitosamente eventuales excesos del otro grupo en el que se encuentran los
directivos.
En el sector primario, los diversos proyectos de diversificacin productiva del
gobierno con pretensin de cultivos extensivos han acumulado un largo historial
de fracasos, porque sus fines fueron ms de control clientelar que productivos.
Los aejos programas gubernamentales de diversificacin productiva para el
campo incluyen la actividad apcola, pero igualmente considerada por los
campesinos mayas como complementaria de la milpa.
Los campesinos mayas, imbuidos en la cultura de la economa de subsistencia y
autoconsumo, no ven en la apicultura una oportunidad de capitalizar excedentes
en efectivo o en el crecimiento indefinido de sus colmenares, sino como un medio
complementario para satisfacer sus necesidades primarias y en la mejora de sus
viviendas y hasta en la adquisicin de bienes para el hogar, cuya necesidad les
impone la modernidad.
Consideraran riesgoso invertir sus excedentes para capitalizarlos en el
crecimiento progresivo de sus colmenares porque la experiencia con las sequas y
enfermedades de las abejas les han enseado a diversificar.
La milpa genera un sistema cultural y poltico; les ha dado a los campesinos
mayas un sistema que les ha permitido sobrevivir y que no quieren poner en
riesgo. Por ello se debe ser cuidadoso de no alterar los modelos locales de
interaccin social.
La actividad apcola yucateca ha sido objeto de sucesivos y continuos programas
gubernamentales de capacitacin y fomento que han permitido extender la cultura
y tcnicas apcolas por todo el estado.
Las experiencias previas de los socios de las organizaciones estudiadas, han sido
favorables porque les otorg una capacidad crtica frente a los directivos
encargados de la administracin y habilidades tcnicas en el manejo de sus
apiarios.
Los incentivos y apoyos gubernamentales que son otorgados individual y
exclusivamente a los apicultores identificados por su pertenencia a estas
organizaciones, explican su permanencia y funcionamiento.
Las normas legales y las internas de estas organizaciones no garantizan que las
reglas del juego sean aceptadas y acatadas por todos los participantes, como se

243

vio en los casos estudiados, en muchas ocasiones porque carecen de claridad

para los campesinos mayas. Es por ello que los supuestos de los que parte la
teora de juegos no permiten explicar lo que ocurre en las asociaciones de
apicultores, ya que no considera esta falta de observancia de las reglas, las cuales
permanentemente se ven modificadas por las interacciones de los actores, as
como por el impacto que generan las variaciones de las polticas pblicas
orientadas a esta actividad.
Entre los principales problemas que han afectado la productividad est el factor
climtico: las sequas frecuentes o la falta de oportunidad de las lluvias y los
huracanes que han ocasionado la prdida de colmenas y de vegetacin que es la
fuente de alimentacin de las abejas.
A nivel pas, de acuerdo con los ndices de medicin de competitividad en 2004, el
estudio del WEF ubic a Mxico en el lugar 48 entre los 102 pases considerados,
en tanto que el IMD lo posicion en el lugar 56 entre 60 economas analizadas, y
el IMCO le dio la posicin 31 de 45 pases. De acuerdo con estos ndices de
competitividad, Mxico se encuentra en una posicin poco favorable, ya que
dichos indicadores alertan respecto de la baja competitividad del pas.
En el mbito empresarial, la asociacin ha permitido a los apicultores de los
grupos estudiados mejorar su competitividad, a causa del estmulo que representa
el mejor precio que obtienen por su produccin como consecuencia de estar
asociados y los beneficios de los subsidios oficiales que reciben condicionados a
su identificacin como apicultores al estar agrupados formalmente en una
empresa.
En el aspecto de mercado, el nacional es reducido, ya que el consumo de miel no
forma parte de los hbitos alimenticios de la poblacin, situacin que deja gran
margen para incrementar el tamao de dicho mercado. Incluso, los productores
tienen un consumo insignificante de su produccin, lo que es explicable por el
clima tropical de la pennsula, que no exige el complejo energtico de la miel como
en los pases de clima templado y fro. Aun cuando el consumo nacional
aparentemente se ha incrementado en los ltimos aos a causa del crecimiento de
la poblacin, la limitada demanda interna ha favorecido que se destinen mayores
porcentajes de la produccin al mercado extranjero.
La produccin de dos de las organizaciones de productores estudiadas llega al
mercado internacional, pero ello ocurre a travs de un intermediario ubicado en la
cspide de la larga cadena de intermediacin.
La fortaleza y tradicin del sistema de intermediacin hace que sea tolerado con
muy pocos cuestionamientos. La tolerancia abarca a los productores, sus
organizaciones y el gobierno. Educe Cooperativa es la empresa exportadora que
hace la seleccin del mercado meta.

244

La comercializacin de la miel en la pennsula de Yucatn est caracterizada por

un excesivo intermediarismo que puede abarcar hasta nueve niveles, variando el
precio del producto entre 100% y 300% en el caso de Alemania, y de 300% a
400% en el caso de Suiza. Entre los productores existe prdida de oportunidades
por falta de visin empresarial, as como un fuerte desconocimiento de canales de
comercializacin, nichos y estrategias de mercado.
Las condiciones de los mercados de la miel estn sufriendo cambios significativos
debido a los nuevos usos, mayores exigencias en cuanto a niveles de calidad y la
aparicin de mercados emergentes, por lo que es necesario analizar nuevas
oportunidades que pudieran representar mayores beneficios.
Como qued demostrado en un estudio de competitividad de producto, realizado
como parte de este proyecto, la miel result competitiva.
El mercado estadounidense representa una buena oportunidad. All su uso es
mayormente industrial y tienen una demanda creciente. Por el contrario, el
mercado alemn al que tradicionalmente se ha exportado la produccin de la
Pennsula, se ha vuelto mucho ms exigente en cuanto a la calidad de la miel,
debido a que es un producto que utilizan para consumo final.
La asociacin les ha permitido concentrar volmenes de produccin suficientes
para tener mejores posibilidades de negociacin. En dos de los casos estudiados
les ha brindado la oportunidad de acceder a mercados internacionales, cuya
demanda es exigente
en cuanto a calidad, cantidad y precio. Esta
internacionalizacin de la demanda les otorga mayores ventajas.
Uno de los grupos est orientado al mercado local poco exigente, lo cual no los
estimula a promover una mejora continua en sus productos, ofrecer nuevos o
participar en segmentos emergentes.
La asociacin ha permitido a los grupos estudiados mejores posibilidades de
negociacin en materia de financiamiento y obtencin de apoyos de gobierno.
Las agrupaciones de apicultores cuentan con la infraestructura de acopio para la
produccin, como son: tanques, refractmetros, bsculas, etctera. Estos equipos
se han conseguido con crditos y apoyos del gobierno, mismos que no hubieran
obtenido de no estar asociados. El control de la calidad es un aspecto que cada
vez cobra mayor relevancia, sin embargo, ninguno de los grupos cuenta con un
laboratorio que permita controlar la calidad de los productos en forma permanente,
uniforme e inmediata, para indicar su perfil fsico, qumico y biolgico. Este
aspecto es bsico para la elaboracin de un producto acorde con los estndares
internacionales. Actualmente tienen que recurrir a laboratorios externos.
Las condiciones del mercado de productos son favorables para esta actividad. La
miel resulta un producto competitivo y existen mercados extranjeros en los que

245

puede comercializarse para consumo industrial y final. En este ltimo caso, las
exigencias de calidad para el producto son mayores, pero creara mayor ventaja
competitiva.
Entre los recursos con que cuentan las organizaciones y que sustentan su ventaja
competitiva, deben considerarse el capital social que se deriva de la red de
contactos que la asociacin mantiene con otros actores del sistema, adems de
los recursos internos, como las capacidades tecnolgicas, las capacidades de los
directivos, etctera.
En opinin de los directivos, algunas de las ventajas de estar asociados son que
facilita la comercializacin, obtienen mejores precios, son dueos parciales de los
activos de la organizacin y los productores no tienen que negociar
individualmente la venta de sus productos. Para los directivos no existen
desventajas para los productores que estn asociados.
Igualmente, la mayor parte de los socios productores de lo tres grupos no
directivos coincidieron en que no tener que negociar la venta de sus productos
constituye una ventaja, esto debido a la seguridad de adquisicin de su producto.
Slo un porcentaje menor lo consider como desventaja al no existir una
diferencia significativa en relacin con el precio del intermediario.
Entre las condiciones adversas para los productores y sus organizaciones, se
puede mencionar el hecho de que no cuentan con las habilidades suficientes para
la comercializacin directa de la miel en el mercado internacional, pues el exceso
de trmites y la falta de capacidad gerencial de los directivos lo impiden. Lo
anterior, sin dejar de considerar la fortaleza establecida y aceptada de la cadena
de intermediacin.
A pesar de que los dos grupos pertenecientes a Comercio Justo (Kabitah y Chilan
Kaaboob) consideran que su miel es reconocida, no cuentan con una marca
registrada. Sin embargo, quien comercializa la miel en el mercado externo, s
cuenta con dicha marca, lo cual representa una desventaja para los productores
ya que el consumidor no identifica al grupo productor sino al intermediario.
Generalmente, la miel que venden los acopiadores intermediarios es producto
de una mezcla sin distincin ni identificacin de productores, lo que genera
problemas de calidad y posibilita las adulteraciones.
La actividad de los acaparadores da lugar a un gran desorden en la actividad. Por
ejemplo, los acopiadores de un estado compran a productores de otras entidades,
especialmente en las zonas fronterizas de los tres estados. De esta manera es
difcil determinar el volumen de la produccin de cada entidad federativa, porque
el criterio se basa en los volmenes de comercializacin y exportacin y el estado
desde donde se exporta.

246

La intencin de uno de los grupos de contar con una envasadora, les abrira la
posibilidad de nuevas formas de comercializacin y propiciara la llegada al
consumidor final. El inconveniente radica en que los importadores de miel
prefieren entenderse con uno o pocos proveedores que con muchos,
especialmente si stos no les proyectan una imagen empresarial que les haga
presumir su seriedad.
A pesar de que por medio de la asociacin han conseguido capacitacin en
aspectos contables y administrativos an no existen cambios significativos en sus
parmetros organizativos. En el caso de Kabitah y Chilan Kaaboob los sistemas y
elaboracin de reportes estn a cargo de asesores externos. En Lol Kan Chunup
carecen de registros, por lo que desconocen si pierden o ganan en su actividad.
Las capacidades administrativas, operativas y tecnolgicas deben ser
desarrolladas, en el caso de Kabittah y Chilan Kaaboob, mediante la
diferenciacin, innovacin de productos, mejoras prcticas, tecnificacin del
proceso productivo, aumento en el nivel de calidad y la especializacin de los
directivos, con el fin de aumentar su nivel de competitividad. En el caso de Lol Kan
Chunup es necesario enfocarse al cumplimiento de normas, mejora continua,
cobertura del mercado nacional, calidad en la administracin, adopcin o mejora
de la tecnologa utilizada y la funcionalidad de los gerentes, para que su nivel de
competitividad pueda ser confiable.
La asociacin les ha permitido a los tres grupos obtener apoyos tanto de
instituciones pblicas como privadas. Sin embargo, los apoyos proporcionados
son aislados y dispersos, por lo que tienen poco impacto benfico en su actividad.
El hecho de practicar la apicultura como una actividad adicional ya que cuentan
con fuentes alternas de ingresos, aunado al bajo nivel de escolaridad de la
mayora de los socios, representan obstculos para la adopcin de prcticas que
permitan elevar la productividad.
Debido a que la mayora de los socios han obtenido sus conocimientos de manera
emprica y son transmitidos de generacin en generacin, resulta difcil la
aceptacin de nuevas tcnicas y prcticas apcolas.
Por otra parte, la actividad es riesgosa, por lo que resulta difcil que el apicultor
acepte depender de manera exclusiva de ella. Una forma de aminorar el riesgo
sera mediante la contratacin de plizas de seguro que cubran eventos no
controlables, como en el caso de los huracanes que en ocasiones les generan
prdidas totales, lo que les obliga a abandonar la actividad. El inconveniente es
que las empresas aseguradoras rehuyen otorgar plizas contra siniestros
provocados por huracanes o cobran primas muy elevadas.

247

La pennsula de Yucatn posee floracin natural favorable para la explotacin

apcola, sin embargo, preocupa la contaminacin que genera el uso indiscriminado
de productos qumicos en la agricultura. La flora apcola se encuentra en
cantidades suficientes para la explotacin productiva, pero actualmente se ven
amenazadas por el crecimiento poblacional, la agricultura mecanizada y la
ganadera.
Finalmente, cabe hacer un breve recuento de los programas y acciones
gubernamentales dirigidos a este subsector productivo:
El gobierno del estado de Campeche no tiene programas explcitos relacionados
con la apicultura, a diferencia del estado de Quintana Roo en el que se otorgan
apoyos para cada uno de los elementos de la cadena productiva.
La inocuidad, la certificacin y la produccin de miel orgnica son temas que se
estn tratando en la actividad apcola de Quintana Roo. Su gobierno tiene inters
en generar canales de comercializacin, atraccin de inversin, integracin de la
cadena productiva y la transformacin a la produccin de miel orgnica.
Los tres estados cuentan una Ley Apcola, la cual ha quedado slo en buenas
intenciones. Lo mismo ocurre en Yucatn con el Comit de Sistema Producto Miel
en el cual participa el presidente de Lol Kan Chunup y cuyos objetivos son
impulsar la comercializacin, la gentica de la abeja, la calidad de los insumos, la
capacitacin y organizacin de financiamiento, as como la participacin del
Sistema Producto en las polticas pblicas.

Conclusiones
Los resultados obtenidos concuerdan en considerar que las caractersticas de los
lderes, la iniciativa de los socios y la experiencia previa en otras organizaciones,
son factores que favorecen el funcionamiento tal como lo plante Simn (1999).
Por otro lado, coincidiendo con Watanabe y Fernndez (2003), se considera como
factor que favorece la accin colectiva la existencia previa de capital social.
Sin embargo, las condiciones para el surgimiento de organizaciones y procesos de
accin colectiva son coproducidas por instituciones y organizaciones pblicas,
sociales y privadas comprometidas en negociaciones e interacciones. En
particular, en el caso de los grupos estudiados su origen se da ms por causas
exgenas que endgenas, no existe un proceso de maduracin como en el caso
italiano, que los lleve a decidir la mejor forma de funcionamiento que se adapte a
sus necesidades. No se llega a la asociacin como una forma de socializacin
empresarial ya que los socios son campesinos dedicados a la subsistencia que no
han transitado de la lgica de la economa de subsistencia a la lgica de mercado.

248

La competitividad conlleva la idea del desarrollo, expresada en el mejoramiento

del nivel de vida mediante el incremento del empleo y de los ingresos de la
poblacin e incorpora el aspecto de la sustentabilidad. En este sentido, aun
cuando la asociacin les ha permitido a los grupos estudiados generar una fuente
de autoempleo, no ha contribuido a mejorar sustancialmente sus ingresos. El caso
de la sustentabilidad cobra mayor importancia en una actividad como la apicultura,
por lo que resulta fundamental para los grupos atender este punto en el corto
plazo, pero para ello se necesita de la accin decidida del sector pblico, que
hasta la fecha no manifiesta tener conciencia del problema y sus soluciones.

Cuadros y grficas
Cuadro 1. Caractersticas generales de los grupos apcolas estudiados

LOL KAN CHUNUP

KABITAH

CHILAN
KAABOOB

Ao de
constitucin

28 de noviembre de
1997

16 de febrero de 1992

19 de abril de
1994

Forma jurdica

Sociedad de
Solidaridad Social

Sociedad de
Solidaridad Social,
actualmente Sociedad
Cooperativa

Sociedad de
Solidaridad
Social

Ubicacin

Valladolid, Yucatn

Hopelchn, Campeche

Objeto social

Produccin,
industrializacin
comercializacin
productos apcolas

Produccin,
y industrializacin y
de comercializacin de
miel de abeja

Felipe Carrillo
Puerto,
Quintana Roo
Produccin,
industrializacin,
distribucin y
comercializacin
de miel de abeja

Crear
trabajo

de Creacin de fuentes de
trabajo

fuentes

Obtencin y
Obtener toda clase de aprovechamiento de
apoyos en beneficio de toda clase de bienes y
sus miembros
servicios en beneficio
de los socios
Concretar y operar toda
clase de crditos
Procurar la educacin Educacin para los
de los socios
socios y sus familiares

249

Creacin de
fuentes de
trabajo
Contratar y
recuperar todo
tipo de crditos
y apoyos

Buscar
fuentes
financiamiento

de Explotacin racional de
los recursos naturales

Educacin para
los socios y sus
familias
Explotacin
racional de los
recursos
naturales

Nmero de
socios

Inicio: 109
Actual:143

Inicio: 115
Actual: 45

Inicio: 91
Actual: 49

Toma de
decisiones

En las asambleas, por

mayora de votos

En las asambleas, por

mayora de votos

En las
asambleas, por
mayora de
votos
Mayoristas

Formas de
Mayoristas
comercializacin

Mayoristas

Actividades
conjuntas

Ven ta de la produccin

Venta de la produccin

Adquisicin de activos
fijos para los centros de
acopio

Adquisicin de activos
fijos para los centros de
acopio

Capacitacin

Capacitacin

Produccin

Miel convencional

Miel convencional

Venta de la
produccin
Adquisicin de
activos fijos
para los centros
de acopio
Capacitacin
Miel orgnica y
convencional

Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 2. Impacto de la asociacin en la competitividad

KABITAH

LOL KAN CHUNUP

CHILAN
KAABOOB

Mercados

Costos de
produccin

Unin Europea,
particularmente
Alemania
Los costos en los
que incurren son
azcar,
medicamentos, as
como mano de obra
propia o de
familiares y en
algunas ocasiones
pagan jornales.

Slo venden en el
mercado local y en
ocasiones al nacional.
Los costos en los que
incurren son azcar,
medicamentos, as
como mano de obra
propia o de familiares
y en algunas
ocasiones pagan
jornales.
La mayora posee ms

250

Unin Europea,
principalmente
Alemania
Los costos en los
que incurren son
azcar,
medicamentos,
as como mano
de obra propia o
de familiares y en
algunas
ocasiones pagan

La asociacin
proporciona el flete.
Slo un apicultor
posee menos de
doce colmenas.

de doce colmenas.

La comercializacin
se hace a granel por
medio de Educe.
No cuentan con
marca registrada.

La comercializacin se
hace a granel.
No tienen clientes
fijos.
No poseen marca
registrada.

Desarrollo
tecnolgico

Cuenta con
infraestructura
adecuada en sus
centros de acopio.

Posee infraestructura
adecuada; sin
embargo, tiene
rezagos importantes
en equipo de
produccin y
estandarizacin de
procesos.

Parmetros
organizativos

De acuerdo con los

niveles de
competitividad
establecidos por el
CONACYT, las
capacidades
administrativas,
operativas y
tecnolgicas se
clasifican como
confiables.
S

De acuerdo con
CONACYT, las
capacidades
administrativas,
operativas y
tecnolgicas se
clasifican como
emergentes.

Procesos de
comercializacin

Apoyos de
instituciones pblicas
y privadas
Medidas para la
No
conservacin del
medio ambiente
Mejora en su nivel de S han mejorado.
vida
Los socios
consideran como
beneficio la
capacitacin como
medio para lograr
ingresos a mediano

jornales.
La asociacin
proporciona el
flete. La mayora
posee ms de
doce colmenas.
La
comercializacin
se hace a granel
por medio de
Educe.
No tienen marca
registrada.
Cuenta con una
infraestructura
superior a la de
los otros grupos.
Tiene sus
procedimientos
documentados y
los apicultores
cuentan con
mejores equipos.
De acuerdo con
los niveles de
competitividad
establecidos por
el CONACYT, las
capacidades
administrativas,
operativas y
tecnolgicas se
clasifican como
confiable.

No

S han mejorado.

S han
mejorado.

251

plazo.

Fuente: Elaboracin propia.

Bibliografa
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de C.V.

252

Ttulo:

La innovacin como factor que limita la

competitividad en las empresas latinoamericanas:
Caso de la Industria de Autopartes en Mxico.

Tipo de trabajo: Investigacin

Autores: M.C. Rosalva Diamantina Vsquez Mireles

E-mail: rdvasquez@hotmail.com
M.C. Yolanda Meja de Len
E-mail: ymejia@mail.uadec.mx

Institucin: Universidad Autnoma de Coahuila

Facultad de Ciencias de la
Administracin
Pas:
Ciudad:

Mxico
Saltillo, Coahuila

Saltillo, Coahuila, 27 de Julio del 2007

La innovacin como factor que limita la competitividad en

las empresas latinoamericanas: Caso de la Industria de
Autopartes en Mxico.

253

I. Introduccin.
En la economa mundializada aparece la competitividad como una variable clave,
se inicia desde que existe el comercio internacional que acenta los factores que
condicionan la entrada a los distintos mercados, y a nivel micro al instaurarse una
empresa con el objetivo de competir por un determinado segmento de mercado
con productos de calidad, precio y servicios al nivel de las empresas lderes,
desde tiempos ancestrales el intercambio de mercanca, conocimiento y
tecnologa ha dado la pauta para estudiar la optimizacin de los recursos,
financieros, materiales y humanos que nos van a sealar el nivel de productividad
alcanzado.
Desde el siglo XVII con Adam Smith y David Ricardo se empezaron a utilizar los
trminos de ventaja comparativa y ventaja absoluta con el fin de responder a las
siguientes interrogantes Qu determina el que los pases, o las empresas, se
especialicen en producir y vender determinadas mercancas? ; Hay incentivos
para que las empresas o los pases adopten el binomio de especializacin +
intercambio, esa pauta de actuacin para el comercio internacional?; Cul es el
balance en trmino de perdidas y ganancias, de adoptar esas pautas de
actuacin?
En el mundo contemporneo entender y monitorear el trmino competitividad son
elementos fundamentales del pensamiento estratgico puesto que ayudan a
determinar la relacin entre clientes y recursos45.
En la actualidad para el mbito empresarial la competitividad y su ventaja
competitiva son conceptos de moda, mientras que para una nacin son aspectos
relevantes. Nos encontramos en un mundo globalizado, la capacidad de competir lo es
todo, pues de esa capacidad se deriva la creacin de riqueza y el desarrollo econmico de
un pas que se refleja en el nivel de vida de su poblacin.
Hoy con la globalizacin, la apertura de los mercados demanda productos y
servicios innovadores en todos los aspectos, calidad, precios, canales de
distribucin sin perder de vista las necesidades de los consumidores.
Cierto es que la globalizacin rompe fronteras y abre nuevas oportunidades a las empresas
y pases competitivos, pero tambin exige enormes retos, pues tienen que enfrentar
mercados altamente diferenciados y voltiles, enfrentar choques culturales, y crisis
financieras recurrentes a nivel macroeconmico.
Las empresas son las que finalmente enfrentan la competencia global misma que se
caracteriza por la velocidad de cambio de nuevos productos, clientes, mercados,
tecnologas, alianzas y estrategias que hay que enfrentar en los mercados internacionales,
regionales y locales, y lo hacen en un mundo turbulento, donde la nica constante es el
cambio y lo nico cierto es el riesgo y la incertidumbre.

45

GARZA, Juan ( 2004 ) Administracin Contempornea.

254

El objetivo de este estudio es determinar el nivel de competitividad en la industria de

autopartes en Mxico contemplando la variable innovacin en todas sus dimensiones
como uno de los factores determinante para lograr su competitividad a nivel mundial.
Se retomo este sector de actividad y en particular este giro por ser la Industria de
Autopartes una de las ramas ms slidas de la economa en el pas; su aportacin al
Producto Interno Bruto (PIB), la generacin de empleos, sus cuantiosas inversiones que
recibe anualmente revitalizan el desarrollo del pas.
En el estado de Coahuila desde hace 28 aos se encuentran trabajando Las compaas
trasnacionales Daimler Chrysler y General Motors , las cuales fueron el detonante que
origino el cambio de vocacin productiva del estado lo que vino a acentuar el proceso de
industrializacin en la regin.
Anteriormente en Coahuila se desarrollaban actividades muy diversificadas:
La regin Laguna se dedicaba a la rama alimenticia, la Norte Centro a la minero
metalrgica en particular a las actividades derivadas de la industria extractiva como es el
caso del carbn. La Norte a la industria maquiladora y La Sureste a la rama alimenticia y
metalmecnica. Lo que favoreci el establecimiento de este tipo de empresas del giro
automotriz y con ellas un gran nmero de empresas abastecedoras de productos
complementarios e insumos.
Para finales del 2007 se instalaran tres empresas: Frightliner, Borg Warner y una planta
ms de Daimler Chraysler.

II. Planteamiento del problema.

Mxico se encuentra entre los pases con el menor ndice de competitividad, de 40 pases
estudiados por OCDE Mxico ocupa el lugar 37.
El principal indicador de una nacin, es el crecimiento de su economa y a Junio del 2007
su tasa de crecimiento era del 3% rubro sumamente conservador si nos comparamos con
los pases asiticos como lo es China Indonesia y la India y a nivel latinoamericano con
Venezuela y Chile en estos pases su crecimiento econmico es casi tres veces mayor al
nuestro y su nivel de competitividad los ubica en los primeros lugares.

La competitividad de las empresas en Mxico es un desafo a vencer,

considerando que el 98% de sus empresas estn catalogadas como micro
pequeas y mediana, esta tarea no es fcil, las estrategias implementadas por
los gobiernos no han sido lo suficientemente sustantivas para propiciar un
crecimiento econmico sostenido en el pas en donde se atraiga inversionistas y
se arraiguen por el contrario, la fuga de capitales nacionales y extranjeros impera
no solo a nivel nacional sino internacional.
En Mxico no se observan cambios sustantivos, para fomentar la innovacin y el
desarrollo de tecnologas por lo tanto la reduccin en los costos de producir
bienes y servicios no ha mejorado, como prueba de ello tenemos el costo del
crdito, de los energticos, y del transporte.

255

El gasto del gobierno en el rengln de investigacin y desarrollo representa del

PIB un 0.4 %46 mientras que en otros pas se dedica una cantidad superior, a la
de un digito.
La ley de Ciencia y tecnologa dice que se debe gastar en investigacin el 1% del
PIB y para la OCDE lo que recomienda a sus pases miembros es una inversin
del 2.5 % y en ambos casos Mxico esta muy lejos de lograrlo.
La Falta de vinculacin entre los sectores pblico y privado para fomentar la
investigacin, crear interacciones entre centros de investigacin y generar redes
involucrando a los acadmicos no presenta resultados halagadores. En el 2006
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial otorg 9,632 patentes, de ellas
solo son de origen mexicano 132 y de estas solo 3 de ellas fueron desarrolladas
por coahuilenses.

III. Contexto Referencial.

(Ver anexo 7)
Baja California Norte.
Esta entidad ha atrado el mayor nmero de plantas, con casi un tercio del total, las cuales estn ubicadas en
Ensenada, Mexicali, Tecate y Tijuana.
Baja California se esta convirtiendo en el principal centro receptor de plantas de mas alta calidad y tecnologa
lo cual se confirma con la instalaciones de plantas de mayor tamao y complejidad. Su poblacin al ao 2000
era de 2487,367, y su producto interno bruto era de 180,879 millones de pesos, que significa el 3.6 porciento
del PIB nacional
Sonora.
El estado de Sonora cuenta con una superficie de 184 mil 934 kilmetros cuadrados, se encuentra ubicado en
el lado noroeste del pas y ocupa el segundo lugar en extensin de entre las entidades federativas de Mxico
con una porcin de 9.2% del total de la superficie. Una poblacin al ao 2000 de 2216,969 habitantes. Entre
los principales municipios por nmero de habitantes esta Hermosillo, su capital; Cajeme, Nogales y San Luis
Ro Colorado, con un PIB para el ao 2000 equivalente a 132,933 millones de pesos, que significa el 2.7 por
ciento del PIB nacional, y un PIB por habitante de 6,042 pesos anuales.
Chihuahua

Chihuahua es un estado federado, con un PIB para el 2000 equivalente a 228,716

millones de pesos, que significa el 4.3 por ciento del PIB nacional, con una
poblacin de 2.9 millones de habitantes y un PIB por habitante de 78,867 pesos
anuales. Su dinmica empresarial estuvo impulsada por un proceso de
reconversin econmica y de ampliacin.
Coahuila
Coahuila con sus grandes campos desrticos y semidesrticos y una extensin de 151,571 kilmetros
cuadrados, representa un 7.74% del total del territorio nacional.
La poblacin total del Estado para el ao 2000 fue de 2295,808 habitantes, donde el 89.3% se encuentra
concentrada en reas urbanas y el resto, en zonas rurales o localidades con menos de 2,500 habitantes. La
Poblacin econmicamente activa lleg a 832,592 de los cuales se ocuparon en el Sector Primario el 8.34%,
en el Secundario 42.38 % y en el Terciario 49.28 %.
Nuevo Len.
46

Dato obtenido del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa

256

El estado de Nuevo Len est situado en el extremo noreste de la Repblica Mexicana. Su superficie es de
64,555 kilmetros cuadrados. Por su extensin ocupa el dcimo tercer lugar en el Pas. Su poblacin al ao
2000 era de 3,834,141 habitantes.
Actualmente el sector industrial est compuesto por 230 grupos industriales aproximadamente, de los que
algunos tienen su sede en la capital Nuevoleonesa como Alfa, Axa, Cydsa, Gamesa, Protexa, Cementos
Mexicanos, Imsa, Vitro, Visa, Cervecera Cuauhtmoc y otras, las cuales tienen plantas de diversas zonas del
pas.
Su producto interno bruto (PIB) es el mas alto de los estados fronterizos (7.1%) al ao 2000, su contribucin
al PIB manufacturero es el 28% siendo el sector terciario donde se concentra la mayor parte.
Tamaulipas

Este estado est ubicado geogrficamente en la parte noreste de Mxico, tiene una
extensin territorial de 79 mil 829 kilmetros cuadrados que representan el 4% del
territorio nacional; est formado por 43 municipios. Cuenta con 2 millones 753 mil 222
habitantes lo que representa el 2.8 por ciento de la poblacin total del pas. La distribucin
sectorial de la poblacin ocupada es para el sector primario el 9 por ciento, el sector
secundario da ocupacin al 34 por ciento y el 57 por ciento se ocupa en el sector terciario.
Tamaulipas es una sociedad emprendedora con pequeas y medianas empresas proveedoras de las grandes
industrias que dan significado a cadenas productivas. En automotriz-autopartes hay 95 empresas que ocupan a
60,306 trabajadores. En textil-confeccin son 80 establecimientos con 16,781 trabajadores y el sector
qumico-petroqumico con ms de 30 instalaciones.

IV. Sustento Terico

La competitividad es un trmino cuyo significado y pertinencia ha suscitado
encendidos debates en la literatura econmica internacional la cual se inici con
los postulados de Adam Smith sobre la nocin de ventaja absoluta, y se
fortalecieron con las ideas de David Ricardo sobre la ventaja comparativa (vase
Guerrero, 1996). Dentro de las teoras contemporneas, Michael Porter enfatiza
menos la ventaja comparativa como elemento esttico que explica el intercambio,
y ms la ventaja competitiva que se relaciona con atributos especficos de los
pases, como son la dotacin de factores y tecnologa, la produccin con
rendimientos crecientes a escala, la diferenciacin de productos y la
homogeneizacin en los patrones internacionales de consumo (Porter, 1991: 3840). Por otro lado, Paul Krugman se apega a la concepcin neoclsica de David
Ricardo y rescata el concepto de ventaja comparativa, pero ahora en funcin de la
productividad relativa del trabajo, abandonando las diferencias en dotaciones de
recursos naturales como factor del intercambio comercial (Krugman, 1991).
Para Porter y Krugman la productividad es el elemento fundamental de la
competitividad de un pas; segn el primero, la competitividad no se hereda sino
se crea y est en funcin, como primer elemento, de la capacidad de su sector
industrial para adoptar innovaciones tecnolgicas que se traducen en un
incremento en la productividad (Porter, 1991: 29; Porter, 1997), mientras que el
segundo argumenta que cuando se rompen las barreras al comercio internacional,
en un primer momento la localizacin de las actividades econmicas tender a
concentrarse en el territorio central debido a consideraciones vinculadas con
ventajas absolutas. Esta concentracin de actividades se compensa en el tiempo
por diferenciales en el precio de los factores entre el centro y la periferia,

257

logrndose en el lmite una cierta convergencia entre el centro y la periferia. As, la

competitividad entre pases no es un proceso montono, y los salarios reales y la
productividad de la periferia pueden seguir una trayectoria con forma de U
durante el proceso de integracin, aunque no siempre se sabe en qu lado de la
curva se est al inicio del proceso integrador (Krugman, 1996; Krugman y
Venables, 1990).
En la literatura se distinguen por lo menos tres enfoques sobre las ventajas
competitivas para un pas. La primera se identifica con Porter, quien menciona que
la ventaja competitiva se crea y mantiene mediante un proceso altamente
localizado. Las ventajas competitivas adoptan un modelo de diamante, en el que
las cuatro esquinas se definen por los siguientes determinantes competitivos.
i.
Condiciones de los factores, que tienen que ver con la oferta de mano de
obra especializada, o capital humano, infraestructura y creacin y dotacin
de factores;
ii.
Condiciones de la demanda, en funcin de la composicin de la demanda
interna y del comportamiento de la demanda exterior;
iii.
Condiciones de los sectores conexos y de apoyo, en cuanto al acceso
oportuno y eficaz a los principales insumos, unidades para coordinar o
compartir actividades en la cadena productiva y conformacin de cluster de
actividades, y
iv.
Condiciones de estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, referentes
a cmo se crean, organizan y gestionan las compaas y la naturaleza de la
rivalidad domstica (Porter, 1991: 110-181).
Para Porter, el papel del gobierno en la ventaja competitiva nacional consiste en
influir en los cuatro determinantes; su intervencin es parcial y positiva o negativa
porque carece de capacidad para crearlas por s mismo (Porter, 1991: 180-185).
La segunda propuesta es encabezada por Krugman y enfatiza que los factores
decisivos para la competitividad de una nacin son internos a la empresa y no
externos que puedan alterarse fcilmente y a corto plazo con una adecuada
poltica econmica.
Esto significa que para este autor la competitividad de un pas est sostenida, de
manera casi exclusiva, por el desempeo econmico de sus unidades productivas.
Las fuerzas ms o menos automticas se encargan de que un pas goce de
competitividad en industrias con ventajas comparativas; estas fuerzas le permiten
tener una slida presencia en el intercambio mundial y son resultado de
economas externas que coadyuvan a fortalecer la posicin de la industria.
Estas economas externas se manifiestan de dos maneras:
i) Tecnolgicas, que implica la derrama de conocimientos entre empresas (o
difusin de innovaciones), y
ii) Pecuniarias, que dependen del tamao del mercado y la demanda ocupacional.
(Krugman, 1992: 8-17).
El tercer enfoque se deriva de la posicin de la United Nations Conference on
Trade and Development (UNCTAD) y su punto de partida es convergente con el
de Krugman argumenta que la firma individual (su habilidad empresarial) es la que

258

en ltima instancia genera el desempeo competitivo de un pas. La agregacin de

las empresas conduce a la competitividad de la industria, de la regin y del pas en
su conjunto. Los determinantes que influyen en el desempeo competitivo son:
mercado de factores, instituciones con las que se interacta y estructura de
incentivos.
El mercado de factores se relaciona con las habilidades de la fuerza de trabajo,
acceso a innovaciones tecnolgicas y existencia de cluster de proveedores. Las
instituciones abarcan los servicios de educacin, capacitacin, soporte tecnolgico
y financieros.
Finalmente, los incentivos se refieren a las polticas econmica, comercial e
industrial.
Desde esta perspectiva, y en contraposicin a Porter, las polticas pblicas se
constituyen en pilares de la competitividad de un pas al ofrecer estabilidad
macroeconmica y promover la eficiencia microeconomica. En materia
macroeconmica, las acciones se concretan hacia la promocin de la apertura
comercial, estmulos al desarrollo tecnolgico, desregulacin econmica y poltica
industrial (Noyola, 1991: 25-28). Una poltica industrial que fomente la
competitividad microeconmica se compone por tres elementos: i) acciones
dirigidas a facilitar bajos costos de produccin, pero que no significa
necesariamente topes salariales; ii) acciones para facilitar la transmisin de costos
a precios, eliminando obstculos y regulaciones, y iii) acciones concebidas para
actuar sobre factores distintos a los costos de produccin como las estrategias de
mercadotecnia y diferenciacin de productos (Guerrero, 1996: 405-407).
Retomando los tres enfoques anteriores, entonces, la competitividad de un pas
est en funcin de la eficiencia macroeconmica de sus empresas, de las polticas
gubernamentales para promover el crecimiento econmico y del desempeo de
sus principales ciudades para atraer nuevas inversiones que generan empleos y
coadyuvan al crecimiento econmico local.
Esser y Hillbrand Messner y Meyer Stamer 1994 sealan debe darse la
competitividad en cuatro diferentes niveles 1.- Nivel Meta y capacidad nacional
de conduccin, 2.- Nivel Macro condiciones macroeconmicas estables 3.- Nivel
Meso formacin de estructuras y polticas selectivas y 4 Nivel Micro, eficiencia,
calidad, flexibilidad y rapidez.
Para la OECD (1992) competitividad es: El grado en que, bajo condiciones de
libre mercado, un pas puede producir bienes y servicios que superan el examen
de los mercados internacionales, y mantener, simultneamente, el crecimiento
sostenido de la renta real de sus ciudadanos.

V. Metodologa.
La unidad de anlisis que esta investigacin consider son empresas de
autopartes, proveedores de la Industria automotriz y situados principalmente en
los estados de la zona fronteriza del norte de Mxico. Se llevaron a cabo 30
entrevistas personales a directivos distribuidas en las regiones fronterizas.

259

El tamao de la muestra no corresponde a la poblacin, por problemas de

financiamiento, distancias y falta de tiempo. El objetivo de realizar estas encuestas
fue conocer la opinin que se tena en la industria de autopartes, en lo referente a
calidad, precio, y volmenes; su relacin con instituciones educativas y
gubernamentales, as como obtener informacin de sus innovaciones,
capacitacin a su personal, conocimiento de sus proveedores, etc. Para
complementar esta informacin a travs de esta investigacin se estuvieron
presentando estadsticas obtenidas del Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e informtica (INEGI), en las cuales se puede observar el
comportamiento de variables tales como el personal ocupado, nmero de
habitantes en cada Estado, sus importaciones y exportaciones, compras de
insumos nacionales e importados, valor agregado, PIB, etc.
En esta investigacin solo se estn analizando algunas variables por falta de
espacio.

VI. La Industria de Autopartes en Mxico:

6.1 Panorama de la Industria de Autopartes
La mayor parte de las empresas de la industria de Autopartes en Mxico nace
durante el perodo de sustitucin de importaciones al abrigo de las polticas de
fomento de la industria automotriz y los decretos automotrices de los aos 1962,
1972 y 1977, en los que se oblig a las empresas terminales a apoyar la creacin
y desarrollo de la industria de Autopartes mexicana e incorporar insumos
nacionales, pese a que para entonces se mantenan altos niveles de integracin
vertical y las relaciones con la mayor parte de sus proveedores era poco
cooperativa.
En los decretos se establecan limitaciones al nmero de empresas terminales,
restricciones a la participacin de la inversin extranjera en las empresas de
autopartes, y algunas prohibiciones como: 1) la importacin de vehculos, 2) la
importacin de partes que eran producidas localmente. 3) la produccin de
autopartes en las empresas terminales; adems, cuotas de contenido local en los
automviles.

260

No fue sino hasta finales de los aos setenta cuando la estrategia gubernamental
de integracin y sustitucin de importaciones comenz a orientarse hacia la
exportacin. Dos acontecimientos principales influyeron en este cambio de
estrategia y se reflejaron en la industria automotriz.
-

Por una parte Mxico, como otros pases productores, se vi en dificultades

al enfrentar los efectos de crisis del petrleo y los consiguientes y
crecientes dficit en balanza de pagos.
Por otra las devaluaciones del peso en 1976, 1982 y 1994 y la recesin que
sobrevino en el ao 2000 afectaron severamente a la industria automotriz.

De ah los decretos producidos entre 1977 y 1989 a fin de impulsar su desarrollo

y promover las exportaciones. En ellos se eliminaban en principio los controles de
precios y las cuotas de produccin, y posteriormente se imponan restricciones al
nmero de modelos y contenidos locales, se ampliaban los presupuestos de
divisas y reduca el contenido nacional de autopartes para los modelos de
exportacin (Brown Flor, 1999).
Las empresas multinacionales se asociaron con empresarios mexicanos para
montar plantas manufactureras de fundicin y maquinado de las partes del motor
(monoblocks, cigeales, rbol de levas, (Micheli, 1994). O sea que, lejos de que
esta industria naciera como resultado de un desarrollo tecnolgico endgeno,
surge bajo el dominio y direccin de las empresas transnacionales a partir de
coinversiones por empresas locales y extranjeras.
En cuanto a las empresas que constituyeron la base domstica de proveedores de
las empresas ensambladoras de autos, iniciaron su proceso de aprendizaje con la
informacin que les transferan las filiales de las empresas armadoras
establecidas en el pas y la proveniente de acuerdos de transferencia tecnolgica
o coinversiones con otras empresas multinacionales (Laming, 1989). En esta
primera etapa se establecen empresas mexicanas que manufacturan productos
que no requieren de tecnologa avanzada.

261

Sin embargo el sector de autopartes en Mxico est muy segmentado; las

empresas que ocupan la posicin predominante, en especial en la manufactura de
equipo original, son pocas y muy grandes y se apoyan en sus lazos con empresas
extranjeras que cuentan con una tecnologa avanzada o un poder de mercado
importante y en el acceso a recursos externos en condiciones preferenciales, lo
cual puede derivar en la prdida de capacidades tecnolgicas de las pequeas y
medianas empresas (PYMES) mexicanas.
6.2 Estructura y comportamiento de la industria de autopartes.
Esta industria es bastante heterognea, no solamente en trminos de la amplitud y diversidad de los productos
que maneja y de la base tecnolgica, sino tambin de sus mercados. Las autopartes pueden ser un bien de
consumo final si se destinan al mercado de reemplazo (refacciones para reposicin o reconstruccin de
automviles usados), o un producto intermedio cuando se canalizan hacia el mercado de equipo original para
las grandes armadoras de automviles.

En el sector de autopartes existen aproximadamente diez grupos industriales de

relevancia aunado a este estn tambin las maquiladoras de autopartes (mas de
200, segn datos INEGI de 2001).
La industria de autopartes se compone aproximadamente de 831 empresas
distribudas en 22 estados, concentradas en su mayora en el Estado de Mxico
28%, Distrito Federal 23% y Nuevo Len 13%. (Bancomext, 2002).
La produccin de sta industria en el ao 2000 fue de $ 89,114 millones de pesos
y represent el 8.8% del PIB manufacturero. Dio empleo a 413,000 trabajadores,
lo que representa el 81% de la industria automotriz y el 10% del empleo total de la
industria manufacturera. Cifras que se vieron disminuidas en un 6% en el ao
2001. Esta cada se relaciona con la disminucin en la produccin de automviles
en Mxico y Estados Unidos, adems de la recesin de la economa
estadounidense.
La produccin de la industria de autopartes tena un crecimiento de ms de 40%
hasta el ao 1996, a partir del ao 1997 empez a disminuir alcanzando en el ao
2000 solo el 16% y en el ao 2001 el 5% (ver anexo 1)
A pesar de que en Mxico al ao 2000 circulaban ms de 14.8 millones de unidades, las empresas productoras
de autopartes satisfacen slo una cuarta parte del mercado local (incluyendo equipo original y de reemplazo);
el resto, 75%, es oferta importada. El sector de autopartes presenta una relacin directamente proporcional al
crecimiento de la industria automotriz por ser el principal proveedor y su crecimiento depende de la
produccin de automotores principalmente lo solicitado por los mercados estadounidenses. (ver anexo 2).

262

Actualmente el "Decreto Automotriz" constituye un apoyo importante para el fortalecimiento de la industria

de autopartes, ya que regula el contenido nacional de la produccin de automviles que se venden en el
mercado local y que depende de dos factores:
a) La produccin de automviles: Si bien es el determinante ms importante para la manufactura de
autopartes, su destino afecta la integracin nacional en la medida en que, para la exportacin, el
contenido local puede ser muy reducido, pues en este rubro no existen limitantes para la importacin
de autopartes. Con la crisis de 1995, la participacin de la produccin de vehculos para el mercado
domstico retrocede ms de veinte puntos porcentuales respecto al ao anterior; as, la contribucin
de los componentes nacionales para equipo original en el mercado total pasa de 11.6% en 1994 al
8.8% en 1995. La gradual recuperacin de la demanda interna de vehculos en 1996 favoreci la
produccin local de autopartes aumentando su consumo a 10.7%.

b) Importaciones.- Las compras externas de autopartes en 1994

representaban el 82% de las adquisiciones de la industria automotriz.
Penetrar en este mercado exige grandes inversiones en tecnologas de
punta que respondan a los estrictos requerimientos de calidad y eficiencia
impuestos por las ensambladoras. Actualmente, existe una tendencia hacia
la formacin de conglomerados productivos a fin de mejorar la calidad,
innovacin y escalas ptimas de produccin.
c) Las empresas de autopartes son clasificadas por las plantas de ensamble
conforme a la complejidad de los productos que elaboran; van desde
aquellos con escaso contenido tecnolgico (calaveras, cinturones, manijas,
etc.), hasta piezas de alta complejidad (transmisiones duales,
suspensiones).
Para una empresa de autopartes competitiva es vital estar involucrada en el mercado de equipo original para
estar informada -y en algunos casos participar- de las innovaciones y desarrollos. Los grandes productores de
autopartes son empresas extranjeras o bien nacionales asociadas estratgicamente con fabricantes forneos, a
fin de allegarse la tecnologa y participar en el mercado de equipo original.
Una caracterstica adicional de los productores de autopartes para vehculos radica en su tendencia a la
especializacin en muy pocos productos, incluso en uno solo. Las exigencias en cuanto a calidad y eficiencia
requieren dirigir los esfuerzos productivos hacia un solo grupo de productos.

6.3 Innovacin tecnolgica en la industria de autopartes.

La inversin en tecnologa y automatizacin que ha realizado el sector de
autopartes nacional, le ha permitido ser flexible y cubrir los requisitos de las
armadoras, sin embargo, las innovaciones que se han realizado en estas
empresas, no han incluido a todas las reas de la empresa, lo que puede originar
un desempeo irregular del binomio produccin-administracin, disminuyendo o
eliminando la posibilidad de desarrollar y utilizar herramientas que ayuden a
visualizar, generar o aprovechar oportunidades para el crecimiento de las
empresas.

263

A finales de los ochentas y ante la creciente competencia en el mercado interno,

un sector de las empresas de autopartes inici el proceso intenso de adquisicin
de capacidades tecnolgicas y organizacionales que implicaba cambios en la
organizacin del trabajo, inversiones en equipos modernos tales como maquinaria
de control numrico computarizada, centros de maquinado, robots, tcnicas de
mantenimiento computarizado, controles de proceso, etc. (Domnguez y Brown,
1998); estos cambios les permitieron: disminucin de costos, flexibilidad a los
cambios de produccin, mejora en la calidad, disminucin de desperdicios, lo que
les condujo a que se les considerara como proveedores de clase mundial47. La
industria de autopartes en Mxico ha tenido grandes cambios desde el inicio de
los ochenta, con la creacion de nuevas plantas exportadoras, reestructuracin de
las ya existentes, especializacin territorial, modernizacin tecnolgica y
adaptacin de nuevas formas de trabajo, lo cual ha llevado a mejora de la calidad
de los productos y de la productividad laboral, factores que han contribuido a la
competitividad de estas empresas.
Actualmente se siguen conformando grupos de empresas
mexicanas de
autopartes que se consolidan como proveedores de primer nivel en las empresas
terminales, a pesar de las crecientes inversiones de las empresas internacionales.
6.4 Factores de localizacin.
Las nuevas estrategias, producto de la reestructuracin y asimilacin de innovaciones, de las que destacan el
sistema justo a tiempo y el control total de calidad, han obligado a los proveedores de autopartes y
componentes y a las empresas automotrices terminales a crear una relacin ms intensa, a tal grado de ser
interdependientes.
Lo anterior, ha logrado mantener una coordinacin ms precisa que ha permitido, por un lado, abaratar los
costos minimizando los inventarios, y por otro, estandarizar los productos bajo la mxima calidad posible.
Esto ha provocado una tendencia hacia la relocalizacin de la produccin en dos sentidos. Por un lado, los
proveedores tendieron a localizarse muy prximos a las plantas terminales, y por otro, stas ltimas se
ubicaron cercanas a sus principales mercados de compra y venta.
Dentro de todos los factores que determinan el asentamiento de una planta en un territorio especfico se
pueden distinguir dos clases: 1) los "internos", propios del proceso productivo, que tienen que ver con sus
diferentes fases de produccin, distribucin y consumo; y 2) los "externos", que estn determinados por las
polticas de desarrollo que establecen los gobiernos federal, estatal o local en un momento dado. Ambos tipos

47

Se considera proveedor de clase mundial al que ha probado su habilidad para ser lder de la
industria en el desarrollo de nuevas tecnologas y productos.

264

son complementarios y favorecen o inhiben el protagonismo de un espacio en funcin de las caractersticas

generales de produccin.
En las plantas del centro los factores internos ms importantes estuvieron dados por: Existencia de una mano
de obra abundante y barata; cercana a proveedores y clientes; existencia de infraestructura; presencia de
economas de escala y acceso a un mercado nacional.
En su contexto externo, estas plantas se pusieron en marcha en un momento en que las polticas
gubernamentales promovan la industrializacin de los centros urbanos mejor dotados en los aspectos antes
mencionados, como Guadalajara, Monterrey, y sobre todo, la Ciudad de Mxico. Por su parte, en las factoras
del norte estos factores han cambiado de sentido, dando mayor importancia, dentro de los factores internos, a
aspectos como: Facilidad para implementar sistemas flexibles de produccin ("Justo a Tiempo"); existencia
de un ambiente laboral poco regulado; mano de obra cualificada y poco conflictiva; cercana a proveedores y
clientes; existencia de incentivos fiscales; acceso a un mercado internacional.
6.5 Relaciones productivas e nter empresariales
Actualmente, tanto la factora del centro como la del norte, manifiestan una forma de articulacin productiva
ms integrada entre proveedores, ensamble y mercado. En el caso de las plantas del centro su reestructuracin
in situ les est permitiendo adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a las actuales condiciones de
produccin. Entre 80 y 85 por ciento de los componentes que requiere un vehculo se manufacturan fuera de
las plantas terminales automotrices, por lo que existe una elevada dependencia de stas respecto a sus
proveedores. Esta dependencia es slo aparente, ya que a su vez se tiene una alta integracin entre
proveedores y plantas terminales, siendo sta ltima la que controla el proceso productivo en general. En
muchos casos, los principales proveedores o pertenecen en un cien por cien a las mismas firmas o stas
poseen un porcentaje elevado de sus acciones, a tal grado que determinan el cmo, cuando y dnde se
produce en funcin de sus necesidades. Otro aspecto importante en esta relacin es la lealtad que tienen los
proveedores, sobre todo los de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez,
desarrollar esquemas y estrategias productivas con un alto grado de compenetracin. La relacin con los
proveedores est determinada a partir del proceso de reestructuracin que se tuvo en el sector automotriz a
nivel mundial. Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos
los componentes y por consiguiente del producto final. Ello deriv en un considerable recorte en el nmero de
proveedores, los cuales se seleccionaron en funcin de: Calidad del producto; Puntualidad en la entrega;
Mejor precio; Mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y mayores niveles de
integracin.
La asignacin de proveedores para cada planta Terminal se realiza desde las oficinas centrales, mismas que
operan desde su pas de origen, por lo que se establece una red de funcionamiento altamente centralizado en
relacin con la capacidad de toma de decisiones. Sus operaciones y resultados los reportan tambin
directamente a las matrices localizadas en el pas de origen. A pesar de alcanzar una integracin nacional de
entre 60 y 65 por ciento, la mayora de los componentes que se adquieren en territorio nacional son productos
de empresas procedentes del pas de origen de las transnacionales automotrices para las que trabajan. En este
sentido, se observan ejemplos tpicos de lo que son las redes de empresas por lo que los efectos de
encadenamientos productivos con empresas pequeas y medianas de capital nacional, estn limitadas al
abasto de insumos secundarios. En el caso de los proveedores que operan bajo un rgimen de "maquila" el
proceso descrito se agudiza, ya que el 100 por ciento de insumos requeridos proviene del extranjero. Lo que
no permite generar vnculos productivos capaces de desarrollar una sinergia que incorpore a la industria
autopartista nacional. Adems, sus productos tambin son exportados hacia el pas de origen de la firma para
ser ensamblados en el producto final. Por lo tanto, el desarrollo regional derivado de su actividad se reduce,
casi exclusivamente, al empleo que suelan generar. Bajo el sistema justo a tiempo, tal es el grado de
compenetracin entre proveedores y empresas terminales que existen una serie de programas para el
desarrollo de proveedores, los cuales tienen el objetivo comn de lograr la calidad total.

265

6.6 Comercio exterior

Como consecuencia de la contraccin de la demanda interna, la vocacin exportadora se ha incrementado
sustancialmente; en la actualidad se vende afuera el 37% de la produccin de autopartes. El sector maquilador
est compuesto en su mayora por empresas extranjeras, principalmente estadounidenses, y se concentra en
actividades intensivas en mano de obra (ensamble, estampado y pulido de partes para motor). Su integracin
hacia el mercado interno es poco significativa (el 95% de sus insumos son importados).
Las devaluaciones del peso provocan supervit comercial a la industria automotriz, pero su permanencia
depende de la exportacin en una mayor diversidad de vehculos y autopartes.
El dficit en la balanza comercial del sector de autopartes ha sido permanente (Anexo No. 2) a pesar de que
las exportaciones crecieron a una tasa promedio anual de 12% entre 1994 y 2001. Las razones de este
comportamiento se explican en funcin de que esta industria nunca ha logrado alcanzar el dinamismo que
caracteriza a la industria terminal que, por otro lado, fue mucho ms favorecida por los cambios en los
decretos sobre la materia y la firma del TLCAN en cuanto a facilidades para la importacin de partes de
componentes. Reflejando tambin la dbil estructura de proveedura de Mxico en esta Industria.

La competencia por ganar terreno a las importaciones se desarrolla en un marco

de libre competencia: en las negociaciones del Tratado de Libre comercio
(TLCAN), las ventajas del Decreto Automotriz de 1989 estn disminuyendo
gradualmente. Los acuerdos del TLCAN establecen una transicin de diez aos a
partir de 1994, que garantizan una proporcin del mercado de equipo original a las
empresas mexicanas. Este lapso tiene que ser aprovechado para lograr la calidad
y eficiencia que exige la competencia internacional. En Mxico, los aranceles han
disminuido aproximadamente 5%. Tres cuartas partes de las tarifas sobre equipo
original y refacciones sern eliminadas, y al ao 2004 se cancelarn por completo.
Asimismo, se liber la propiedad de las empresas y en consecuencia se permite al
capital extranjero una participacin del 100%.
Las empresas ensambladoras mexicanas han aumentado la importacin de
autopartes, aprovechando la apertura econmica y el Decreto automotriz de 1989,
lo que ha provocado prdidas en la industria nacional de autopartes

6.7 Proveedores de la industria automotriz.

La industria de autopartes de primer, segundo y tercer nivel registra como principal
proveedor a la industria Terminal que sigue un patrn de localizacin muy similar
al de sta lo cual se puede apreciar en el mapa. del anexo No. 3

266

La compra de autopartes a proveedores de redes internacionales establecidas en

Mxico ha cobrado importancia debido a que las matrices de estas empresas han
respondido con xito a las demandas de sus clientes por lo siguiente:
a) Estn dotadas de equipos tcnicos capaces de disear las partes de los
autos a partir de la tecnologa mas avanzada.
b) Tienen la suficiente capacidad para abastecer grandes volmenes de
piezas a las distintas partes del mundo, sea exportndolo o montando
plantas en los pases donde se ubican las plantes terminales.
c) Gran parte de las licitaciones para el abastecimiento a las plantas de las
empresas terminales establecidas en diversos puntos geogrficos se hacen
en las casas matrices, lo que deja escaso margen de decisin a las plantas
armadoras establecidas en las distintas partes del mundo para contratar a
proveedores locales.
Las empresas terminales han formulado normas para establecer contratos con
proveedores de primer nivel, entre las principales se encuentran el precio,
procesos y productos de calidad, tecnologa e innovacin, localizacin de sus
instalaciones.
El ser considerado proveedor de primer nivel en la empresa Terminal implica tener
capacidad para abastecer directamente la demanda de las plantas armadoras y
poseer las atribuciones de las empresas de clase mundial.
Las empresas armadoras iniciaron el proceso de desintegracin vertical con la
reduccin del nmero de proveedores, demandando mdulos completos para las
lneas de ensamble y aumentando la compra de autopartes a los proveedores de
redes internacionales establecidos en Mxico.
Los proveedores de segundo nivel son los que cumplen con precio, calidad y
volmenes de entrega, reciben solo informacin sobre cambios tecnolgicos,
control de calidad y desarrollo de productos; producen partes y componentes de
tecnologa universal.
Los proveedores de tercer nivel son lo que proveen de materiales y materias
primas de uso diverso.
Ante estos cambios un conjunto de empresas mexicanas de autopartes han
estado adquiriendo capacidad tecnolgica y organizacional, lo que les ha
permitido mantenerse como proveedores de primer nivel de las empresas
armadoras a pesar de las crecientes inversiones de los proveedores
internacionales. La capacitacin tecnolgica
y organizacional sigue
constituyendo una ventaja para los proveedores de primero y segundo nivel, pero

267

el alto costo de desarrollo de innovaciones constituye una traba para empresas de

baja capacidad financiera. Esto da lugar a un proceso de selectividad y
concentracin de los proveedores de los cuales segn Bancomext, para el ao
2000 existan cerca de 900 proveedores de autopartes,
Mas sin embargo la tendencia reciente hacia la globalizacin en la industria de
vehculos ha dado lugar a un cambio de la relacin de estratificacin entre los
productores y sus mayores proveedores. Los proveedores de nivel 1 se estn
dedicando a la integracin de mdulos, los de nivel 2, a su produccin y los de
nivel 3 a la fabricacin de componentes y la provisin de contenido local en los
mercados emergentes. lo cual dificulta mas la relacin entre los autopartistas
mexicanos.
La Secretara de Economa de Mxico registra al ao 2001,un total de 371 empresas de primer nivel
proveedoras de la industria terminal en Mxico, predominando el capital extranjero en los ltimos aos ya que
los principales proveedores de sistemas modulares y mdulos son de origen norteamericano. Estas empresas
estn constituidas bajo diferentes regmenes. (ver anexo No. 4).

La entrada de las divisiones de componentes de General Motors y Ford en el

mercado de partes de vehculos como Delphi y Visten cre, de un momento a
otro, las empresas de proveedores de la industria automotriz mas grandes,
diversificadas y geogrficamente extendidas. Junto con Johnson Controls, Lear,
Magna, TRW, Bosch y Siemens Automotive, entre otras, se han transformado en
los proveedores preferidos de los productores automotores fuera de Japn.
La dinmica de la industria automotriz y autopartes ha logrado acelerar el
crecimiento econmico y estructural de las regiones donde se ubica contribuyendo
solo con el valor agregado y an as ha mejorado el nivel de vida de sus
habitantes.
6.8 Contribucin de la industria automotriz a la economa regional.
Las exportaciones mexicanas a Estados Unidos que ms han crecido son las de
automviles y autopartes, la ampliacin de la capacidad exportadora de la
industria automotriz comprendi a diversas empresas fabricantes de partes, pero
no ha habido una expansin de importancia del mercado interno para colocar la
produccin. Las exportaciones hacia otros pases de Amrica Latina tampoco han
tenido un sitio destacado.
La reestructuracin de la industria automotriz en Mxico ha originado la
modernizacin de algunas plantas, y la construccin de nuevas instalaciones
dotadas de mejor tecnologa en los ltimos aos.
Las fusiones recientes han replanteado la capacidad exportadora de algunas
empresas que operan en Mxico, pero se mantiene vigente la estrategia de
asentar la produccin y el ensamblado de ciertos vehculos para venderlos en
Estados Unidos.

268

En 1998 la General Motors, Daimler Chrysler, VW y Ford contribuyeron con 48%

de los envos correspondientes a las 50 mayores exportadoras del pas, sin
considerar a PEMEX.
La economa regional se vio fortalecida, su infraestructura de comunicaciones,
educativas y de salud entre otras contribuy a mejorar el nivel de vida de la
poblacin. Asimismo con la instalacin de numerosas empresas auxiliares el
volumen de empleos generados redujo los ndices de desempleo, se elevo el nivel
de ingreso per-cpita lo vino a estimular al sector comercial y de servicios.
Actualmente algunos de los estados con mayor ndice de competitividad son
curiosamente los que albergan a este sector de actividad.
6.9 Inversin extranjera en la industria automotriz.
La inversin en la Industria Automotriz y autopartes que lleg a Mxico estuvo
orientada a la bsqueda de eficiencia, con el fin de satisfacer el exigente mercado
de Amrica del Norte. De 1997 al 2000, la IED48 en Mxico ascendi a 11.300 millones
de dlares y el pas se transform en un eslabn importante de los sistemas internacionales
de produccin integrada de las empresas transnacionales automotrices de Estados Unidos.
La industria de autopartes de Mxico ya se haba transnacionalizado, debido
principalmente a la compra de empresas mexicanas por parte de empresas de Amrica del
Norte, por lo que en dicho perodo, la nueva IED en esta rama de actividad se dirigi
mayormente a nuevas plantas.
La principal consecuencia del ingreso de importantes corrientes de IED al sector
automotriz de Mxico es el aumento de su capacidad de produccin. En ambos pases, este
incremento estuvo encabezado por empresas estadounidenses, como General Motors, Ford
y Chrysler (antes de ser comprada por Daimler Benz), y europeas, como Volkswagen, Fiat,
PSA y Renault/Nissan. Ni la industria japonesa, a travs de Toyota y Honda, ni la coreana,
con Hyundai, caracterizadas por su alto nivel competitivo, incidieron demasiado en el
establecimiento de nuevas capacidades productivas.

Bsicamente, estas inversiones en los pases en desarrollo responden a

dos razones fundamentales:

48

Inversin Extranjera Directa

269

Bsqueda de reduccin de costos de produccin para atender a los

mercados centrales (Europa, Mxico).
- Captar mercados emergentes (China, Mercosur). En este caso, el tamao
del mercado y las reglas especficas para el sector son centrales para la
decisin de inversin.
La mayor inversin se da hacia las plantas terminales y ensambladoras, pero es
tambin significativo hacia el sector autopartista, dentro de un proceso de intensa
reestructuracin sectorial. La Inversin Extranjera Directa (IED) ha empezado a
conformar, en los ltimos aos, enclaves industriales de exportacin, por lo que su
accin tiene efectos limitados en el mercado interno por estar ligada a los
encadenamientos productivos externos.
Entre 1996 y 2001, las empresas con IED en la industria automotriz invirtieron en
-

Mxico 6,826 millones de dlares (md), cantidad que equivale al 16.5% de la IED
efectuada en ese lapso por el total de empresas con capital forneo ubicadas en
el sector manufacturero (41,296 millones de dlares).
Por actividad econmica la inversin extranjera directa durante el perodo 19962001, de la industria automotriz en Mxico se destin: a la fabricacin de otras
partes y accesorios para automviles y camiones el (52%); a la fabricacin y
ensamble de automviles y camiones se canaliz el (39.4%); a la fabricacin de
partes para el sistema de suspensin de automviles y camiones, el (5.7%); a la
fabricacin de motores y sus partes para automviles y camiones, el (3.2%); a la
fabricacin de partes y accesorios para el sistema de frenos de automviles y
camiones, el (1.3%); a la fabricacin y ensamble de carroceras y remolques para
automviles y camiones, el (1.3%); y a la fabricacin de partes para el sistema de
transmisin de automviles y camiones, el (0.36%). (ver anexo No. 5 )
Con relacin al pas de origen de las empresas transnacionales, de Estados
Unidos proviene
Canad,

el (50.5%) del total; Japn,

el (8.7%);

Espaa (3.2%);

el (25%); Alemania, el (6.2%);

Holanda, el (2.4%); y otros pases,

el

(4.0%).
Estados Unidos ha sido el mayor inversionista en la industria automotriz siendo
superado por Japn slo en el ao 1999; en el ao

2001 la

disminuy

aproximadamente un 50% por la recesin econmica mundial y Canad en ste

ao (2001) es cuando realiza su mayor inversin.

270

Respecto a su localizacin geogrfica, en el Distrito Federal se encuentra el 45.8%

de las empresas con IED; en el Estado de Mxico, el 7.0%; en Puebla, el 5.4%; en
Nuevo Len, el 6.1%; en Coahuila, el 2.7%; en Tamaulipas, el 7.0%; en
Chihuahua, el 13.2%; Puebla, el 5.4%; en Jalisco, el 2.6%; en Guanajuato, el
3.4%; y en otros estados, el 6.8%. (ver anexo 6).
Los Estados del norte de Mxico que reciben mas inversin son: Nuevo Len,
Coahuila, Tamaulipas y Chihuahua.

VII. Resultados
Una de las industrias ms slidas en Mxico, la automotriz terminal y de
autopartes parecan inmunes a los impactos provenientes del exterior mas sin
embargo durante el ao 2001 se vi tambin afectada por la recesin mundial y su
dependencia del mercado estadounidense. Su dimensin y fortaleza en el pas se
haban manifestado no slo por su aportacin en el ao 2000 al PIB nacional
(3.2%) y al manufacturero (15.83%), sino por su sostenido dinamismo (un PIB que
de 1993 a 2000 aument 30.6% en promedio), por su generacin de empleos
(mas de 500 mil), sus exportaciones (32,255 millones de dlares), equivalentes al
19.4% de las exportaciones totales y las cuantiosas inversiones que recibe ao
tras ao principalmente de Estados Unidos.
A las fuerzas anteriores se suman otras, como la competitividad y diferenciacin
de sus productos y la estrategia exportadora de las empresas armadoras. La
competitividad de sus productos resulta de la utilizacin de procesos intensivos en
capital con tecnologa de vanguardia y de la calidad certificada de sus procesos,
atributos que se materializan en automviles y camiones ligeros de alta calidad y
con precios competitivos a nivel internacional. La diferenciacin de productos
proviene de un mercado interno ms competido por la entrada de nuevas
empresas que han introducido nuevas marcas y modelos en todos los segmentos
de mercado, especialmente en los compactos, subcompactos y de lujo. Las
empresas armadoras, con sus enfoques globales y apoyados en las ventajas que
ofrece el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), han
convertido a Mxico en plataforma de exportacin a Estados Unidos y otros
pases.
A partir de la firma del tratado de libre comercio de Amrica del Norte (1994), ha
tenido un crecimiento sin precedentes, convirtindola en una industria competitiva
de clase mundial, obteniendo grandes beneficios por utilidades, mas sin embargo
poca ha sido su contribucin al desarrollo regional de las entidades donde se
ubica, y lo mismo que sucede con la industria maquiladora, las entidades donde
est localizada se benefician nicamente del valor generado por los sueldos y
salarios.
Los gobiernos de los estados donde se localizan han mejorado su infraestructura
para cumplir con los requisitos exigidos por estas empresas, con lo cual se han
visto beneficiados sus habitantes y tambin las empresas ya establecidas en la
regin, pero no se han dado las condiciones o promociones para lograr el
establecimiento de nuevas empresas mexicanas, que puedan llegar a ser

271

proveedoras de clase mundial y no solo de Estados Unidos, mercado del que

actualmente se depende en su mayora.
El TLC tambin ha propiciado un incremento en los flujos de inversin extranjera
hacia esta industria. Entre 1994 y 2001, Mxico recibi cerca de 10 mil mdd en
inversin directa de largo plazo para plantas y equipamiento de la industria
automotriz. As mismo, gracias a la vanguardia tecnolgica de este sector, se han
creado cadenas productivas especializadas que benefician a otros sectores
industriales mexicanos. Hoy da, la industria automotriz nacional, continua su
desarrollo como un sector altamente dinmico, especializado, con un importante
nivel de innovacin tecnolgica as como mano de obra altamente calificada que le
permite ser un motor importante para la economa nacional.
El progreso tecnolgico est transformando aceleradamente la industria
automotriz mundial y empresas como Toyota y Honda ganan mercado a costa de
sus competidores europeos y norteamericanos, pero estas compaas tienen una
presencia reducida en Amrica Latina. Por otra parte, existen pases que se
convertirn en fuertes competidores en un plazo menor al que se espera, y al
mismo tiempo representan mercados potenciales, en especial para las empresas
de autopartes, stos son los pases de la regin Asia-Pacfico, los cuales, de
acuerdo con sus pronsticos esperan ser el tercer mercado ms grande del
mundo para el 2005, sin embargo, mantienen varios problemas, como son el bajo
ingreso promedio de la poblacin y un parque vehicular con crecimiento superior al
de las redes carreteras. El crecimiento esperado depender de la solucin de
estos y otros problemas.
El crecimiento en China est concentrado en ciertas regiones como Anhui, Fujian,
Zheiang,
Shangdong, Shangai, Guangdong y las zonas de desarrollo especial, sin embargo,
fuera de estas zonas, la situacin es deplorable para mucha gente, muchos
negocios han quebrado, existen decenas de millones de personas emigrantes de
reas rurales con poca o ninguna seguridad en el empleo, de esta manera las
divisiones sociales se acentan, existe crimen y corrupcin, de esta ltima, la
gubernamental genera un resentimiento general.
Para la industria automotriz, China no es un lugar tan fcil como se pudiera
pensar, factores como la burocracia, la corrupcin gubernamental, las
congestiones vehiculares, una inadecuada red de carreteras, hacen que la entrada
en este mercado sea complicada. Adicionalmente, las reas de ventas, servicios y
redes de distribucin estn poco desarrolladas.
A pesar de los problemas internos, el futuro de la economa china y del sector
automotriz se visualiza positivo, el comercio internacional y las tasas de
crecimiento continan en aumento, sin embargo, la infraestructura china necesita
de fuertes inversiones para mantener el desarrollo, inversiones que se estn
realizando.

272

La idea de buscar espacios que ofrezcan una mano de obra barata que revierta en
el abaratamiento de los costes de produccin, ha sido central para pretender una
mayor competitividad en el mercado y en Mxico no se han mejorado algunas
polticas tanto fiscales como econmicas, por lo que se esta en riesgo de que la
industria automotriz busque otros territorios en los que pueda lograr sus objetivos.
Problemas que limitan la competitividad en Mxico: Exceso de trmites para la operacin de empresas;
Dificultad de financiamiento competitivo; Costos superiores a los internacionales de insumos producidos en
el pas; Altos costos de transporte por la falta de inversin en infraestructura; Deficiencias en el sistema
fiscal y La falta de seguridad.

VIII. Conclusiones:
Si bien es cierto en Mxico existen diversos organismos que estudian y regulan la
forma ms exitosa para alcanzar la competitividad como pas los esfuerzos aun
no son suficientes pues continuamos en los ltimos lugares de competitividad, la
Ley Federal de Competitividad, y las Polticas implementadas en las ltimas
dcadas an tienen mucho que estudiar dadas las condiciones tan heterogneas
de los sectores productivos que se localizan en el pas.
Los resultados de la investigacin hacen hincapi en el fomento a la investigacin
bsica como el medio para lograr la innovacin y la creatividad que se requieren
en las empresas implementando una Planeacin estratgica sistmica.
La generacin continua del conocimiento ayudar a la sobrevivencia de las
empresas y sobrevivirn, aquellas que constantemente realicen innovacin en la
calidad del producto precio, canales de distribucin y sobre todo servicio al cliente
en cualquier mbito de mercado.
La regulacin y las polticas para alcanzar una balanza comercial positiva
requieren de cambios sustantivos. Las importaciones de los pases de origen
representa el 97 %de los insumos y solo se consume el 3% en el mercado
nacional.
Este sector prcticamente representa una maquila en expansin. es un gran
generador de empleos y su aportacin al PIB es significativa. Los estados de la
Repblica con mayor ndice de competitividad son el Distrito Federal, Nuevo Len,
Baja California, Aguascalientes y Coahuila49. Este situacin es una consecuencia
de la concurrencia de factores tales como la infraestructura, la educacin y la
cercana con la frontera norte de los estados Unidos de Norteamrica en algunos
estados.
La tendencia de la internacionalizacin de la economa y bajo la necesidad por
parte de las empresas de lograr una mayor competitividad en los mercados,
requiere implementar estrategias de localizacin que les permita abaratar los
costos de produccin; ante ello, han optado por el desplazamiento de fases o
procesos productivos completos hacia territorios con mayores ventajas
comparativas.
49

Informacin proporcionada por aregional.com.

273

Hoy da, la industria automotriz nacional, continua su desarrollo como un sector

altamente dinmico, especializado, con un importante nivel de innovacin
tecnolgica as como mano de obra altamente calificada que le permite ser un
motor importante para la economa nacional. El progreso tecnolgico est
transformando aceleradamente la industria automotriz mundial y empresas como
Toyota y Honda ganan mercado a costa de sus competidores europeos y
norteamericanos, no as en Latinoamrica.
El mismo estudio visualiza que el 20% de los fabricantes de autopartes que
concentran el 55% de la produccin, no tuvieron problema con la apertura del
mercado nacional que se dio en el 2004, pero las compaas debern
especializarse en actividades intensivas de mano de obra y en los productos que
mejor realicen.

La conclusin general es que la competitividad de una nacin alberga la situacin

de su entorno econmico, poltico y social y es particular para cada regin, las
desigualdades regionales que existen en el pas, como consecuencia de sus
caractersticas particulares y de su actividad econmica hacen que se tenga que
estudiar en forma particular lo que requieren cada una de ellas en forma
sistmica.
La prdida constante de competitividad de la estructura productiva regional frente
al resto del pas y otras naciones ha implicado el desplazamiento de empresas
fuera del mercado, la prdida de interrelaciones productivas innovadoras, el
creciente desempleo y la transferencia de la ocupacin hacia actividades de
menor productividad.
Por lo anterior expuesto se propone implementar un modelo tenga como bas el
fomento de la innovacin y creatividad con las siguientes facetas:

Apoyo a los actores y sus interacciones.

Desarrollo de iniciativas regionales en reas estratgicas desprotegida con
visin sistmica.
Generacin de conciencia e identidad regional,
Alianzas sectoriales de la administracin. pblica con instituciones privadas
considerando a las universidades como generadoras del conocimiento.
La Vinculacin de tres sectores el pblico, privado y organizaciones de la
sociedad civil.

IX. Bibliografa:
Brown G.Flor.; Rodrguez V.Lilia.(1999) Productividad: desafo de la industria
Mexicana( 1) Mxico, Jus .( 146 pag. ) UNAM.

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Krugman, Paul; R..Obsteld, Maurice, (1999), Economa Internacional. Ed.
Mc.Graw Hill, 4. Edicin.
Porter, Michael E. ( 2005),Ventaja Competitiva. Ed..CECSA ,4 Edicin
Porter Michael E. (1997), Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 24. EDICIN
Banco Mundial (2003), Actividad Econmica.
OCDE (Organizacin para la cooperacin del desarrollo econmico).
http://www.el cato.org/node.
http://www.eclac.cl
http://inegi.gob.mx
http://aregional.com
http://www.economia.gob.mx/
http://www.siem.gob.mx; Ley para el desarrollo de la Competitividad de la Micro,
Pequea y Mediana Empresa
.

X. ANEXOS
Anexo No. 1

Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en Mxico ediciones 1999 a 2003.

Anexo No. 2

275

Fuente: Elaborada con datos de INEGI: La Industria Automotriz en Mxico, ediciones 1999-2003

Anexo No.. 3
Localizacin deeEmpresas de la industria de autopartes registradas en la Secretara de Economa, 2001

Sonora
4
Chihuahua
24

Coahuila
30
Durango
4

Nuevo
Len
20

Tamaulipas
13

San Luis
Potos
14

Aguascalientes 13
Guanajuato 15

Quertaro 41
Hidalgo 2
Veracruz 1
Tlaxcala 7

Jalisco
9 Michoacn
1
Edo. de Mxico 79
Distrito Federal 48
Morelos 6

N de
Entidades

Centro
Bajo
Noreste

4
4
3

177
78
63

48
21
17

Subtotal

86

11

318

Otras

53

14

Total

20

371

100

Yucatn
1

Puebla
37

Fuente: Secretaria de Economa, Direccin General de Industrias, Agosto 2001

276

Empresas
%

Regin

Anexo No. 4
Empresas en la Industria de Autopartes con Operaciones en Mxico, 2001
Rgimen

Principales caractersticas

Decreto automotriz

Industria de autopartes

No. de
empresas.
152

- 49% del capital extranjero en la estructura de

capital.
- La Industria terminal no debe controlar a la
empresa.
- Valor agregado nacional del 20% (0% en el
ao 2004)
-Se autoriza hasta el 100% de capital extranjero 182
en la estructura de capital.
-La industria terminal no debe de participar
como accionista mayoritario.
-Valor agregado nacional 20% (0% en el ao
2004)
-Se autoriza hasta el 100% de capital extranjero 37
en la estructura de capital.
-Valor agregado nacional del 0%
-Se permite la venta al mercado domstico.
-Despus de la firma del TLCAN la industria
maquiladora puede incorporarse al rgimen de
proveedor nacional, acatndose a las
disposiciones correspondientes.

Proveedor nacional

Maquiladora

L
C
A

N
Fuente: Elaboracin con informacin de la Direccin General de Industrias, Secon (2001). Se
incluyen empresas proveedoras de la industria de automviles y camiones ligeros nicamente.

Anexo No. 5
Valor de la inversin extranjera directa en la industria automotriz por clase de actividad.
1996-2001 (miles de dlares)
Clases de actividad

1996

1997

1998

1999

2000

2001

% del
Total

Total

411,421 1'164,406 508,527 2'124,479 1'495,533 1'121,825 6'826,191

Fabricacin y ensamble de
automviles y camiones.

236009

Fabricacin de otras partes y

363698
accesorios para automviles y
camiones.
Fabricacin de partes para el sistema
20293
de suspensin de automviles y
camiones.
Fabricacin de motores y sus partes
9133
para automviles y camiones.
Fabricacin de partes accesorios para
el sistema de frenos de automviles y
camiones.
Fabricacin y ensamble de
carroceras y remolques para

558258

34552 1380401

403037 364237

460377

20350

39.4%

657604

768716

994981

52%

53250

85738

-642.0

204063

27069

6%

61000

16030

67768

37931

30630

3%

4260

8353

7076

17714

16159

38269

1.3%

1800

80325

14

1318

6049

1718

1.3%

277

automviles y camiones.
Fabricacin de partes para el sistema
de transmisin de automviles y
camiones.

12237

183

880

316

2238.0

8808

0.36%

Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en Mxico ediciones 2002 y 2003

Anexo No. 6
Valor de la inversin extranjera en la industria automotriz por entidad federativa. 1996-2002 (Miles de
dlares)

Estados
Total

1996

1997

1998

767,107 1281,469

1999

2000

2001

615,651

2321,399

1686,186

1329,072

Aguascalientes

19511

10858

24187

10,820

31027

68926

Baja California

6917

4029

9343

10575

8294

3980

Coahuila de Zaragoza

58252

19854

37681

30255

32769

36457

Chihuahua

144484

136215

166551

149021

252787

205587

Distrito Federal

324600

465174

53615

1708818

484480

627662

0.0

0.0

0.0

29152

54633

41204

101163

299265

30685

1502

-1726

14128

68515.

21342.

172175

1698

0.0

0.0

4986

44831

90728

-4593

67463

6316

Durango
Estado de Mxico
Guanajuato
Hidalgo
Jalisco
Morelos

679

1010

471

1128

216

558

Nuevo Len

23383

147001

7723

61347

154465

96869

Puebla

22508

287369

19527

-21234

159474

-32950

Quertaro

30333

6745

38951

5348

29539

36329

San Luis Potos

7066

5541

12107

27520

7726

5717

8799

19397

14230

15619

9848

87385

87900

86300

135395

102104

58752

Tlaxcala

4566

13

298

38079

-1785

0.0

Yucatn

2986

Zacatecas
146
0
0
425
Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en Mxico, ediciones 2002 y 2003

1607

152

Sonora
Tamaulipas

Anexo No. 7
PRINCIPALES EMPRESAS AUTOMOTRICES ESTABLECIDAS EN EL NORTE
Y CENTRO DE MXICO.

278

Hermosill
o

Chihuahua
FORD
Coahuila
General Motors,
Daimler Chrysler

Nuevo
Len

Distrito
Federal
Chrysler

Aguascalientes
Nissan

Puebla
Volkswagen
Jalisco
Honda
Guanjuato
General
Motors

Estado de
Mxico
Chrysler, BMW,
Ford, Nissan,

Morelos
Nissan

Fuente: Elaborado por Meja y Vasquez (UAdeC) para la investigacin La innovacin como factor que limita la
competitvidad en las empresas latinoamericanas: Caso de la Industria de Autopartes en Mxico

279

V CONAMCECA
Congreso de Administracin
Mxico, Centroamrica y el Caribe

Calidad y Productividad:
un binomio para el crecimiento.

TITULO:
FACTORES QUE CONDICIONAN LA COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS EN EL PER
TIPO: EXPLORATORIO

AUTOR:
HERMELINDA HUAMN NAULA
PAIS:
Per, Cusco

280

1. OBJETIVOS
El presente estudio tiene por objeto, evidenciar eldesempeo y la competitividad
que viene logrando las empresas en el Per, basada en una economa de
mercado, que muestra cierta estabilidad.
El trabajo muestra que la base de la economa peruana, as como a nivel de
Latinoamrica esta sustentada en el desempeo de las MYPYMES, considerando
que este sector constituye el 98% de las empresas; y el futuro depende de cmo
se gestionen estas.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Amrica Latina y el mundo en general se desarrollan actualmente en un contexto
altamente competitivo, en el cual las pequeas y microempresas tienen la
oportunidad de desenvolverse exitosamente, siempre que atenen los impactos
desfavorables y aprovechen las oportunidades que la dinmica de los mercados
mundiales les ofrece.
El Per presenta una estructura econmica que tiene como base de apoyo una
gran cantidad de pequeas y microempresas, se podra afirmar que la economa
peruana durante el ltimo decenio ha logrado mantenerse y mejorar en varios de
sus indicadores econmicos gracias a la participacin sostenida y altamente
dinmica de sus micro y pequeas empresas que han asumido un rol decisivo en
el crecimiento de las exportaciones y en general en el desarrollo econmico del
pas, a pesar de todas las limitaciones y dificultades que los sistemas
administrativos, gubernamentales y financieros plantean.
El rol de las empresas estn condicionadas al comportamiento de varios aspectos
como el desempelo del poder judicial, la regulacin de las tasas, impuestos y
contribuciones, la interrelacin con otros pases que viabilicen las exportaciones
con los ms bajos aranceles, as como la practica de una responsabiidad social
orientada al logrod e bienestar social.
En ese sentido, el presente estudio desea mostrar el contexto econmico
condicionante y altamente competitivo en el cual se han desenvuelto las empresas
peruanas, y cmo a pesar de ello supieron contribuir significativamente al
desarrollo econmico peruano

3. CONTEXTO REFERENCIAL
La necesidad de competitividad empresarial nace como una consecuencia de la
globalizacin de los mercados, que ejerce presin en cada una de las empresas
sean estas privadas, pblicas, micro, pequeas, medianas o grandes empresas.
Sobre el tema los autores consideran diversos aspectos o factores para medir su
nivel de competitividad, entre ellos tenemos el PBI, el nivel de exportaciones, el

281

nivel de empleo y desempleo, los niveles de pobreza, la inflacin y otros. Estos

aspectos estn en permanente relacin al permanente cambio del desempeo o
efectos de los factores micro ambientales y macro ambientales.
En el caso del Per las MYPES cumplen un rol fundamental dentro de la
estructura econmica, su relevancia se manifiesta en trminos porcentuales
cuando estas constituyen el 98.35%, y slo el 1.65% estn conformadas por
medianas y grandes empresas, contribuyen con el 42% del PBI, emplean cerca
del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido empresarial
competitivo, adaptable y eficiente, son verstiles. Con un mejor desempeo y la
puesta en marcha de estrategias de mejoramiento se busca lograr niveles de
competitividad.
El comportamiento de los indicadores econmicos en el Per, presentan a este
pas como un pas con mucha fuerza y decisin para lograr niveles de desarrollo,
as tenemos que, en los ltimos aos, el PBI viene creciendo, tenemos que en el
ao 2005 tuvo un crecimiento del 6,4%, en el ao 2006 alcanzo un crecimiento
del 8,03%. Y los peruanos esperamos el mismo comportamiento en los siguientes
aos. El crecimiento esperado se dar en la medida que exista inversin,
incremento de la produccin, incremento de las exportaciones, balanza comercial
positiva, demanda interna, etc.; crecimiento que podra ser sostenido en alguna
medida, si el gobierno realiza acciones para garantizar las inversiones, disminuir la
presin tributaria, garantizar la independencia del poder judicial., modificar la
estructura educativa en el pas, etc.
Una de las fortalezas del Per, es que es miembro de APEC, donde cuenta con
socios que debido a un trabajo sostenido han logrado saltos importantes en su
economa, as como el aspecto poltico, por lo tanto es pertinente que se debe
intensificar la interaccin con los pases que tiene como socios y mejorar su
desempeo econmico y poltico traducido en exportaciones, inversiones, los que
derivaran en mejoramiento de los niveles de empleo, disminucin de la pobreza,
erradicacin del analfabetismo y otros.
Un factor importante para el crecimiento de un pas es la educacin y el
desempeo de las personas, su capacidad y desarrollo de habilidades, que
garantice el camino a la competitividad de las empresas; sin embargo, en un pas
donde es limitada la economa para la inversin en capacitacin se debiera
considerar a la empresa como un gran fuente de capacitacin, no olvidemos que
en los pases del Asia Oriental los nios y jvenes son incorporados a las
empresas desde pequeos.
Las empresas sern lderes y competitivos, por la fuerza del dominio y planeacin
efectiva de sus fuerzas internas, as como contar con polticas apropiadas del
gobierno que permitan una competencia sana, raciona y justa de las empresas.

282

4. SUSTENTO TEORICO
La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado.
Si la rentabilidad de una empresa, en una economa abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con
qu pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano ser debilitada hasta llegar a cero y
tornarse negativa.50.
La Competitividad, es la caracterstica de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no de lograr su
misin, de mantener sistemticamente ventajas comparativas en forma ms exitosa que otras organizaciones
competidoras. Se basa en la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o
ciudadanos a los cuales sirve en su Mercado Objetivo, de acuerdo a su Misin Especfica para la cual fue
creada.

La ventajas comparativas de una empresa, como su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, hace
posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos, con la
aplicacin o uso de estrategias puede constituirse en ventajas competitivas en
pequeas como en grandes empresas. Con la practica permanente de un proceso
de aprendizaje y mejoramiento continuo de acciones en el micro entorno, como en
el microentorno.
En una etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que
los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responder de manera idnea la creciente demanda de productos
de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de
mejor calidad.

De acuerdo con Carmen Mara Pelayo, en el aspecto externo el gobierno debe

reglamentar la conformacin de las diversas industrias, sus formas de conduccin,
reglamentacin, formas de convenios, niveles de produccin, polticas de
adquisicin de insumos, formas de negociacin con empresas del pas y de otros
pases, condiciones de demanda y de oferta, regulacin de precios, importacin de
recursos materiales, materia, prima e insumos.

50

.- VALLEJO Meja, Pablo en Competencia y Estrategia Empresarial, Pontificia Universidad Javeriana, 2003, Pg. 148-

149.

283

Raul Arrarte Mera dice El fenmeno de la globalizacin, caracterizado por la

intensificacin de la competencia internacional derivada de la visin del mundo
como un gran mercado, est generando profundas transformaciones productivas y
socioeconmicas que constituyen un proceso que tiene lugar simultneamente a
diferentes niveles (internacional, regional y nacional), el cual impone la necesidad
de contar con nuevos enfoques metodolgicos para entender e impulsar la
competitividad51.

5. METODOLOGIA
El material para el desarrollo del trabajo ha sido realizado a tavs de la tcnica de
recoleccin de informacin de trabajos, artculos, estadsticas defuentes
secundarias basadas en fuentes primarias, utilizndose el fichaje correspondiente;
se usa el mtodo analtico para deducer generalizaciones sobre la competitividad
de las empress en el Per.

6. RESULTADOS
La revista Worl Economic en su versin del 2001, previa evaluacin de 20
economas latinoamericanas, identifica indicadores de competitividad, menciona
que la competitividad se evala con base en la calidad del ambiente
macroeconmico, la calidad de las instituciones pblicas y la capacidad
tecnolgica de los pases. Segn este indicador, la mayora de las economas
latinoamericanas se ubican en posiciones muy bajas. Slamente Chile y Costa
Rica estn en posiciones por encima de la media, mientras que 7 de las 11 ltimas
posiciones
mundiales
las
ocupan
pases
latinoamericanos.52
En el caso peruano tomando en cuenta la opinin de los autores de la Revista
indicada podramos considerar los siguientes factores:
6.1. FACTORES CONDICIONANTES
6.1.1 Producto Bruto Interno-PBI
El Per registra un excelente desempeo econmico durante los ltimos aos, que
ha llevado a un crecimiento del PBI a 8,03% en 2006, cuando ya haba tenido un
incremento de 6,4% en el ao 2005. Se espera que dichos resultados se repliquen
en los prximos aos, debidos principalmente a muy buenas perspectivas para la
inversin pblica y privada, aumento de la demanda interna y mayores
exportaciones dado el buen momento de la economa mundial. De mantenerse un
nivel de crecimiento del producto per cpita nacional de 6% anual, esta variable se
elevara del proyectado US$ 3600 anual para 2007 a US$ 5700 en el ao 2015.
Ello, acompaado de una distribucin ms equitativa del ingreso, representar una
significativa elevacin del nivel de bienestar para todos los peruanos.
51

.- Arrarte Mera, Raul.- Costos Estratgicos en la Competitividad Empresrial. www. Monografas.

com
52
.- Revista World Economic Forum, 2001

284

6.1.2 Sectores productivos claves

Entre los resultados al cierre del 2006, destacan los sectores como construccin
(14,8%), comercio (12,3%), agropecuario (7,2%) manufactura (6,9%) y otros
servicios
(7,2%).
El sector construccin viene mostrando un fuerte crecimiento, reflejando el
incremento de las actividades de edificacin de centros comerciales, de
autoconstruccin, el desarrollo del mercado inmobiliario, realizacin de grandes
proyectos y de obras de infraestructura. En cuanto a las obras de infraestructura
y grandes proyectos destacaron la ampliacin de la planta de sulfuros primarios de
la Sociedad Minera Cerro Verde, el mejoramiento de la planta de fundicin de Ilo,
la construccin de la presa Pillones y el inicio de la construccin de la carretera
interocenica, entre otros.

Por su parte el sector agropecuario tuvo un crecimiento de 7,2% reflejo del

incremento de la produccin agrcola y pecuaria, en 7,9% y 6,6%. Este sector
viene siendo impulsado por la agro exportacin, la que ha hecho que el Per sea
reconocido por productos como los esprragos, la alcachofa, el pimiento piquillo y
la pprika, entre otros. En cuanto al crecimiento del sector manufactura (6,9%),
ste estuvo explicado principalmente por el crecimiento de la manufactura no
primaria que tiene generalmente un componente mayor de valor agregado y un
mayor impacto en la generacin de empleo. Este crecimiento estuvo sustentado
tanto en la atencin al mercado interno como a la consolidacin y al acceso a
nuevos mercados en el exterior. Cabe destacar que dicho dinamismo se produjo
en un ambiente de mayor competencia tanto interna como externa. Los rubros que
registraron mayor dinamismo fueron alimentos, bebidas y tabaco; industria de
papel e imprenta, entre otros.
6.1.3 Exportaciones
Por encima del conjunto de proyecciones de los expertos, las exportaciones
alcanzaron un nivel de US$ 23 750 millones en 2006, con un crecimiento en cada
uno de los ltimos tres aos superior al 35% anual. Ello es reflejo de la crecida
demanda internacional que se traduce tanto en la elevacin de las cotizaciones
internacionales como en el incremento de los volmenes demandados, los que
viene aprovechando muy bien el sector privado empresarial local.
6.1.4 Exportaciones tradicionales y no tradicionales
En cambio las importaciones en el 2005 alcanzan 10792 millones de dlares y en
el ao 2006 sube a 13352 millones de dlares.
Estos indicadores muestran que el Per viene logrando objetivos importantes que
denotan su crecimiento, es cierto que no son el porcentajes altos, pero si existe
crecimiento. As como los niveles de inflacin estn siendo controlados y las

285

variaciones son de 3,66% en el ao 2004, 1,4% en el 2005 a 1,2% en el 2006

(INE).
Otro sector con grandes oportunidades de crecimiento en exportaciones es el sector textil,
que en el ao 2006 tiene una variacin porcentual con referencia al 2005 del 15,2%, dentro
de este sector predomina textiles que cuentan con materia prima de algodn, alpaca y otros
.En este rubro Puno cuenta alpaqueros organizados en el CITE ( Centro de Innovacin
Tecnolgica Camlidos Sudamericanos-Puno), donde a partir del 2003 viene creciendo este
rubro en un porcentaje del 30% .
Otro sector empresarial importante en la lnea de confecciones est el sector empresarial de
Gamarra, asociacin de empresas que exportan sus productos, pese a las limitaciones con
que cuentan. Esperando que con la firma del TLC stos sectores crezcan ms y dinamicen
su sector.

De acuerdo al informe de la Ministra de MINCETUR las exportaciones peruana a

los pases del EFTA ascendieron a 1,714 millones de dlares en el 2006, con un
crecimiento anual de 30.06% para el periodo en anlisis, tasa ligeramente menor a
la cual recibieron las exportaciones a Suiza (32.4%).
Las exportaciones de la UE a Amrica Latina superaron los 65,7 mil millones en el
2005 y las importaciones de la UE destinados a Amrica Latina en el 2005
ascendi a los 84,4 mi millones de dlares.
En el 2007 en el primer cuatrimestre, las exportaciones peruanas a la UE
alcanzaron los 1234,3 millones, registrando un crecimiento de 18.8%.
En el ao 2005 las exportaciones del Per a los pases miembros del APEC se
incrementaron con referencia al ao 2000; en el ao 2006 las exportaciones a stos
mismos pases se incrementaron; sin embargo es importante mencionar que las
exportaciones a Canad disminuyeron en 30.78%, con referencia al ao 2005.
Por el lado de las importaciones peruanas en el ao 2000 solo vino el 34.55% del
total importado. Importamos mayormente maquinarias, insumos y bienes de
consumo, en suma productos manufacturados. Nuestro dficit comercial con estos
pases ha disminuido en la ultima dcada (la razn es que el gran dficit comercial
que tenamos con EE.UU. ahora se ha convertido en un supervit, de casi 200
millones de dlares en el 2000).
6.1.5 Balanza Comercial
La balanza comercial tiene el comportamiento siguiente, en el ao 2004 la balanza
es positiva y tiene un ingreso de 1573 millones de dlares, en el ao 2005 es de
3411 millones de dlares y en el ao 2006 es de 6638 millones de dlares. La

286

poblacin econmicamente activa en el 2004 crece en 11936 habitantes, en el

ao 2005 en 12242 habitantes y en el 2006 en 12535 habitantes.
6.1.6 Tasa de desempleo
La tasa de desempleo en el ao 2004 fue de 9,4 %, en el ao 2005 es de 9,6% y
en el ao 2006 es de 8,5% con una variacin de -1% con respecto al 2005. Entre
algunos factores que limitan el desarrollo empresarial en el Per y por
consiguiente su competitividad son los porcentajes bajos de inversin, las tasas
fiscales con que afecta la actividad empresarial el gobierno.
6.1.7 Inversiones
Por su parte la inversin privada en el pas creci 20,1% durante 2006, tras
haberse incrementado en 13,9% durante 2005. Se espera mantener tasas
similares para los prximos aos dados las buenas perspectivas de la demanda
mundial y el sustancial aumento de la confianza de los inversionistas y los
consumidores en el pas. As, el flujo anual de la inversin privada en el Per
empezara a superar los US$ 20 000 millones y representar un 20% del PBI.
As mismo, la inversin pblica se beneficiar de los altos niveles de recaudacin
(los ingresos tributarios del fisco se incrementaron 28% durante 2006), lo que
permitir un aumento a 4% o 5% del PBI en el financiamiento de obras pblicas.
Otra caracterstica importante del proceso de crecimiento nacional es el
dinamismo de la economa interna, control de la inflacin, apertura de nuevos
mercados para los productos de los empresarios, incremento de la caja fiscal.
Cabe destacar que la construccin depende en gran parte del dinamismo de la
inversin en el pas, siendo los otros componentes de la inversin la produccin
local de bienes de capital, con un incremento de 42% y la importacin de bienes
de capital con un incremento de 41%, que llegaron a sumar US$ 4300 millones en
2006 y se elevara sobre los US$ 6 000 millones en los prximos aos.
En el Per varios pases vienen realizando inversiones, entre las que destacan las
espaolas con los servicios de telefona y otras con las empresas Repsol, Gas
Natural, BBVA, Grupo Santander, Endesa, Iberdrola, Unin Fenosa, Aguas de
Barcelona, Prisa, Sol Meli y ACS, Libertador.
El cuadro N 09 muestra que el Per cont con una mayor inversin de sus socios
americanos pertenecientes al APEC
La cooperacin econmica de Japn al Per aumento enormemente en la dcada
de 1990 (500 millones de dlares y en el 2001 ascendi a 4000 millones de
dlares). Sin embargo, nuestro comercio con el pas nipn y las inversiones desde
ese pas al nuestro no aumentaron y se han estancado La razn es que el Per
sigue exportando mayormente materias primas a ese pas y estas fluctan de

287

precio en el tiempo. Al final de la dcada, en el 2000, el Per tuvo un dficit

comercial con Japn por 147 millones de dlares.
Uno de los rubros ms importantes en los que vienen invirtiendo tanto nacionales
como extranjeros es en el rubro de turismo, en vista que de acuerdo a las
proyecciones realizadas por la OMT , crecer la industria sin chimeneas en un
4%, a nivel mundial, y por supuesto de estas proyecciones tambin se beneficia el
Per,. Como consecuencia se viene originando inversiones en empresas de
entretenimiento, hospedajes. Pese a esta corriente los montos de inversin no son
tan importantes como en otros pases, debido a falta de confianza de los
inversores en los sistemas de justicia, tranquilidad pblica, corrupcin oficializada,
normatividad diversa, tasas e impuestos altos, con alta variabilidad en el mediano
plazo en el Per
El gobierno de Alan Garca ha mostrado un gran inters por identificar polticas que ayuden a mejorar la
competitividad, esto es, la calidad del ambiente para la inversin y para el aumento de la productividad en
un medio de estabilidad macroeconmica y de integracin, capacidades tecnolgicas comparativamente altas
para su nivel de ingreso, tienen capacidad para crecer en forma ms acelerada; sin embargo muchos de los
pases latinoamericanos y particularmente el Per carecen de estas condiciones.

6.1.8 Talento Humano: Capacitacin

La educacin y la permanente capacidad y desarrollo de habilidades del capital
humano constituye un factor que garantiza el camino a la competitividad de las
empresas. Sobre el particular IBM dice las empresas que invierten en el
desarrollo de nuevos talentos tienen mayor rentabilidad.
Empresas de naturalezas diferentes y tamaos que aspiran a competir y a incrementar sus ganancias en la
nueva economa estn enfrentando una crtica carencia de recursos humanos, en todos los niveles, que
entiendan los rudimentos de la tecnologa como herramienta de negocios.

En el Per un gran porcentaje de las empresas expresan que capacitan a su

personal, sin embargo son pocas las empresas que lo hacen y por tanto los
resultados no son tan halagadores ni ptimos. Al respecto Chacaltana afirma que
en el caso peruano, el 42% de las empresas formales de ms de 10 trabajadores
declaran invertir en capacitacin de sus trabajadores, esta capacitacin laboral
slo abarca al 15 % de la fuerza laboral. De este 15%, slo 4% recibi
capacitacin formal (cursos estructurales) mientras que el 11% restante recibi
capacitacin no formal, sea observando a otros hacer los trabajos, o recibiendo
explicaciones por parte del supervisor o de los compaeros. Asimismo se ha
encontrado que estas empresas formales declaran dedicar el 2,9% de sus planillas
en capacitacin.
De acuerdo a algunos autores la empresa es una gran fuente de capacitacin, no
olvidemos que en los pases del Asia Oriental desde nios y jvenes los
relacionan, contactan con la empresa, no sucediendo en el Per y otros pases de

288

Amrica Latina este hecho, por la falta de visin y cultura o pensar en el futuro y
desarrollar semillas de buena gestin desde edades tempranas.
6.1.9. La Tributacin
Las tasas, impuestos y contribuciones aprobadas e implementadas por el gobierno
influyen en la gestin econmica de la empresa, consiguientemente en su
competitividad y productividad de las empresas.
Las exoneraciones de impuestos, como el impuesto a la renta y otros en las zonas
fronterizas pueden afectar los flujos de inversin dentro del Per, no ha sido
posible corregir este problema debido a factores polticos,.tributarios (Meter D.
Byrne-St.2005), que ocasiona alto costo fiscal y lo que es peor stos incentivos no
atrayen inversin del extranjero.
6.1.10. Tecnologa
Un aspecto que tiene relacin efectiva con la competitividad de las empresas es la
tecnologa, factor presente en la produccin de bienes como de servicios, en este
ltimo aspecto la tecnologa de la informacin, constituyndose el Internet como el
motor para la economa Latinoamericana. Y particularmente la peruana pas
donde se ha iniciado con fuerza el uso de la tecnologa de la informacin, presente
en el uso del Internet, en el comercio online, E-Comerce, sucediendo lo mismo con
los pases vecinos como Mxico, Brasil, Costa Rica, Colombia, Chile y Argentina (
Marvella Coln 11-07-05), constituyndose la TI como una herramienta para lograr
la satisfaccin del cliente y mejorar la competitividad. El uso de la TI ofrece
ganancias a las empresas, por la rapidez en las ofertas que se ofrece a los
clientes, variedad.
De acuerdo con Keith Goodwin, presidente de Americas International, Cisco
Systems, las empresas de todos los tamaos en Amrica Latina se estn dando
cuenta que las inversiones en redes generan beneficios importantes. Adems
apunt que el citado estudio mide por primera vez el impacto de las inversiones en
tecnologa en la regin, y lo compara con la situacin de Estados Unidos y Europa.
Las organizaciones de acuerdo a su tamao adquieren variados software
(contables, financieros, estadsticos de personal) y otros para el mejoramiento de
su gestin gerencial, tcnico administrativo. De acuerdo a estadsticas las
empresas han mejorado sus ingresos con el uso de la tecnologa.
El estudio "Net Impact 2005 Latinoamrica, de la Conectividad al Crecimiento" indic adems que, con el uso de
aplicaciones de las tecnologas de informacin, el 45% de las compaas redujeron sus costos operativos alrededor de un
15%.
.
Goodwin afirm que "las inversiones en las tecnologas de Internet son claves para hacer a Latinoamrica ms
competitiva globalmente", al tiempo que subray su confianza en la regin.

6.1.11 Tipo de cambio.

289

El tipo de cambio real efectivo que se da en un pas, es una de las formas ms

simples y conocidas de estimar la competitividad internacional de un pas. La
principal caracterstica de este indicador es que permite captar los efectos
corrientes en la competitividad de las exportaciones nacionales. El impacto de la
inestabilidad cambiaria sobre las exportaciones se mide a travs de un indicador
de varianza y, a largo plazo, incide en la inversin y disminuye la oferta exportable
(CEPAL, 1995b). En 1980-1985 se present una moderada depreciacin de la
moneda nacional, mientras que entre 1985 y 1993 se produce una depreciacin
muy marcada, seguida de una leve recuperacin en el trienio 1993-1995, aunque
sin llegar a los niveles de 1990.
El proceso de crecimiento econmico se ha visto favorecido por la estabilidad
cambiaria y de precios que registra el Per desde hace ms de diez aos. Como
resultado del firme compromiso de las autoridades del sector econmico con el
necesario equilibrio fiscal y el desarrollo de una poltica monetaria conservadora,
el Per ha logrado una permanente estabilidad tanto en el nivel general de los
precios como en el tipo de cambio. El Per lidera el grupo de los pases de menor
inflacin en Latinoamrica y, adems, su tipo de cambio, que flucta con libertad
de acuerdo a las fuerzas del mercado, es tambin particularmente estable.
6.1.12. Inflacin
La inflacin en el Per se ha ubicado dentro del rango meta establecido de 1% a
3% permanentemente, mientras que la devaluacin si bien ha sido negativa en
algunos aos, su magnitud es bastante inferior comparada al alza promedio de los
precios internacionales relevantes para el comercio internacional peruano.
Los buenos fundamentos de la economa peruana son reconocidos por los
analistas internacionales y los mercados de capitales. El indicador de riesgo pas
EMBI+, calculado por el banco de inversin JP Morgan Chase, a fines del 2006 ha
bordeado los 120 puntos bsicos (nivel mnimo histrico), lo que implica que la
tasa de descuento -o inters- aplicada a la deuda peruana en esos momentos
tena un recargo sobre los bonos del Tesoro estadounidense de apenas 1 punto
porcentual, la reduccin ha sido del orden de los 5 puntos porcentuales (ms de
500 puntos bsicos) en los ltimos aos, representando esto un importante ahorro
en el costo de financiamiento para proyectos peruanos.
Asimismo, dos de las principales clasificadoras internacionales han puesto los
principales instrumentos de la deuda pblica peruana a slo un peldao del grado
de inversin. Standard & Poors (S&P) mejor la calificacin de riesgo a largo
plazo en moneda extranjera de la deuda peruana, pasando de BB a BB+, y la
calificacin crediticia de la deuda soberana a largo plazo en moneda local de BB+
a BBB-. Ficth Ratings ya lo haba hecho con anterioridad, tomando el liderazgo en
la recalificacin del riesgo crediticio peruano.

290

6.1.13. La APEC y la Competitividad

El Per es parte del APEC desde el ao 1998, es as que en el ao 2000 el
comercio del Per con las economas del APEC represent el 54%. La inversin
extranjera desde los pases del APEC represent el 29.6% de la inversin
extranjera total acumulada en nuestro pas en el ao 2000. Donde, ms de la
mitad del comercio con las economas del APEC es con EE.UU. y casi el 73% de
la inversin desde las economas del APEC viene tambin desde EE.UU. Las
economas asiticas son 16 de las 21 economas del APEC pero el comercio con
esas economas es menos del 18% del total del comercio del Per y la inversin
desde ellos es menos del 3% del total de la inversin extranjera en nuestro pas.
Por eso la importancia de incrementar nuestra relacin econmica con la regin
asitica.53. El objetivo de la organizacin del APEC, es lograr la liberalizacin del
comercio y las inversiones pero tambin la cooperacin econmica y tcnica entre
sus miembros.
Al ao 2006 observando el contexto mundial los pases asiticos tienen grandes
avances econmicos, constituyndose Japn como una potencia, y en los
prximos aos estarn en situaciones muy expectables econmicamente China y
Corea del Sur.
La APEC (2000) rene a 21 economas que tienen en conjunto 2.5 mil millones de
habitantes (42% del total mundial), un PBI combinado de 18 billones de dlares
(55% del total mundial) y el 47% del comercio mundial.
Una mayor interaccin con est corporacin podra ser una base para el logro de
niveles de competitividad empresarial del Per, ya que el Per es uno de los
pases con mayor biodiversidad, posee un 80% de pisos ecolgicos diferenciados
a nivel mundial, estas utilizadas con una mayor investigacin y tecnologa podra
desarrollarse. Por ejemplo mejorar la infraestructura fsica de transporte y
comunicaciones, como es considerar la posibilidad de cielos abiertos, mejorar las
vas de comunicacin terrestre en zonas de conexin, por ejemplo Per con
Bolivia y Brasil. Asimismo, coordinar acciones para celebrar acuerdos de
proteccin de inversiones con algunos pases del APEC con los cuales no se ha
celebrado todava, con el fin de contar con buenas reacciones y generar
inversiones importantes de estos pases en el Per.
La revista Amrica Economa (9-6-07), evalu cerca de 1000 empresas que
cotizan en la bolsa de Latinoamrica, de las cules se determina las 100
empresas ms competitivas. Los resultados revelan que Chile tiene 26 empresas
en esta lista, pero seguido por Per con 23, Brasil con 21, Mxico con 17,
Argentina con 10, Colombia con dos y Venezuela con una.
53

.- Por Carlos Aquino Rodrguez .-Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas de la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos. N 20. Se tiembre 2001.

291

Dentro de las empresas peruanas, once destacan entre las primeras 50 ms

competitivas, siendo stas las mineras Santa Luisa, Raura, Southern Per,
Atacocha, Minsur y Perubar. Las agrarias son Laredo y Cartavio.
6.2. LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS
Las MYPES se constituyen en el pilar del desarrollo econmico social de los
pases latinoamericanas, bordeando su presencia en un promedio de 80% a 95%
slo en algunos pases de Amrica Latina; particularmente en el Per este
porcentaje alcanza al 98%. Con estos porcentajes son las MYPES las que
generan bienestar, constituyndose en la base de la generacin de empleo.
En Amrica Latina existen un gran nmero de pequeas empresas, muchas de
ellas son de baja productividad, proporcionan autoempleo, conviven con grupos
empresariales y corporaciones transnacionales. Es sumamente importante el
papel que desarrolla las MYPES, pero, la existencia y su capacidad de crecimiento
no se debe nicamente a una eleccin deseada o al mayor o menor xito del
emprendimiento. Depende de las polticas gubernamentales y las reglas de juego,
y stas son el resultado de un proceso poltico en el que varios actores compiten
por sus intereses.
Un factor importante en la vida empresarial, es la intervencin de las personas que
gestionan las empresas en la vida poltica de un pas, pues en los altos cargos
donde se disponen de leyes, decretos que influyen o supervisan la vida
empresarial (normas). En la capacidad de intervencin juega un rol importante el
capital de la empresa. Desde este punto de vista la pequea empresa tiene pocas
probabilidades de influir en la decisiones gubernamentales, tiene menor acceso al
crdito y a la tecnologa, menores capacidades gerenciales, la disponibilidad de la
informacin de mercado y de producto es ms limitada y normalmente no puede
acudir a profesionales tan preparados ni tampoco destinar tantos recursos a la
capacitacin de los empleados.
La globalizacin (90s)es otro fenmenos que tiene que ver con el logro de
competitividad de las empresas, porque ella hace posible la mezcla de muchos
factores que hacen compleja la gestin empresarial, hecho que ha hecho
vulnerables a las micro y pequeas empresas, al cual se agrega la presencia de la
corrupcin, la escasa calificacin profesional y especializada del personal, o pocas
oportunidades de buenas remuneraciones para las personas calificadas de
manera que se da la exportacin de talentos, ausencia de seguridad jurdica, la
incertidumbre de las polticas, la carga impositiva, la legislacin laboral, etc. Son
relativamente superiores en trminos de costes fijos de lo que puedan suponer
para la gran empresa. Probablemente, la necesidad para solucionar estos
impedimentos sea mayor por parte de la pequea empresa.

292

Contrariamente a lo que era de esperar con la llegada de la democratizacin, las

relaciones entre empresa y estado en Amrica Latina siguen siendo favorables a
la gran empresa, son favorecidos sin duda por los procesos de liberalizacin,
privatizaciones y apertura comercial que han hecho privilegiar a las grandes
empresas como interlocutores de los gobiernos.
Las MyPES cumplen un rol fundamental dentro de la estructura econmica del
Per. Concentran el 98% del total de empresas, contribuyen con el 42% del PBI,
emplean cerca del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido
empresarial competitivo, adaptable y eficiente, son verstiles.
En el Per funcionan poco ms de 2.5 millones de micro y pequeas empresas
(MYPE) formales e informales. El nmero total de MYPE formales a noviembre del
2004 ascendi a 648,147, lo cual representa el 98.35% del universo empresarial
formal nacional. Este estrato empresarial se ha convertido en el ms importante
del pas y ha crecido en un 29% entre el 2001 y 2004. Slo el 1.65% del total de
empresas est conformado por medianas y grandes empresas, las cuales
crecieron en un 48% en este mismo periodo.
6.2.1. Contribucin de la Mype a la generacin de empleo
Una de las principales fortalezas es que las MYPE se constituyen como el sector
empresarial ms importante en la generacin de empleos en el pas, aportando el
88% de los empleos del sector empresarial y generando 7.2 millones de puestos
de, siendo la mayor en la microempresa. (ENAHO-2002), el 77% de la PEA
(Poblacin Econmicamente Activa), ocupada a nivel nacional, trabaja en
unidades que emplean entre 2 y 9 trabajadores (6.3 millones de trabajadores),
mientras que slo el 11% (900,000 trabajadores) lo hacen en pequeas empresas.
La mayor concentracin de puestos de trabajo encontramos en la microempresa y
en las actividades agropecuarias con 52.4%, servicios 18.3%, comercio 15.6%,
manufactura 8.9%, construccin 4.1%.
La MYPE participa prcticamente en todos los sectores econmicos, sin embargo
est presente principalmente en aquellos no primarios. Esto le concede un enorme
potencial para incrementar el valor agregado de la produccin y utilizar mayores
proporciones de mano de obra, especialmente en el sector manufactura.
Por todo lo anterior, al nivel de la empresa, la rentabilidad, los costos, la
productividad y la participacin en el mercado son indicadores de competitividad.
6.2.2. Contribucin de la Mype al PBI
A pesar de la trascendencia de la MYPE en trminos numricos y de su absorcin
de la PEA ocupada, su contribucin al Producto Bruto Interno (PBI) slo alcanza al
42.1%6. Esto resulta totalmente desproporcionado si se considera que constituye
el resultado del trabajo de casi la totalidad de las empresas del pas y de la
mayora de trabajadores de la Economa.

293

6.2.3. Las Mypes y la Exportacin

Entre los aos 2002 y 2004, las MYPE representaron ms del 60% del total de
empresas exportadoras, observndose un crecimiento en el nmero de MYPEs
exportadoras as como en el valor total exportado por estas empresas, que fluctu
entre 2% y 2.4%. En el 2003 tambin crece el valor exportado y represent el
12.51% con respecto al ao anterior, mientras que en el 2004, la tasa fue de
32.17%. Sin embargo, su participacin en el valor exportado no fue significativa.
La MYPE export en el 2004 a Estados Unidos el 31% de sus exportaciones, el
segundo mercado en importancia es Venezuela debido al gran volumen de
exportacin de confecciones que realiza este sector empresarial.
En el 2004, los principales sectores econmicos de exportacin MYPE fueron los
no tradicionales, entre los cuales destacaron los productos de origen vegetal y
animal con una participacin del 36%, seguidos por el sector textil, confecciones
con una participacin del 28%.

7. CONCLUSIONES
1. Las MyPES cumplen un rol fundamental dentro de la estructura econmica
del Per. Los factores que explican la importancia de estas unidades
econmicas, son su relevancia en trminos cuantitativos, concentran el
98% del total de empresas, contribuyen con el 42% del PBI, emplean cerca
del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido empresarial
competitivo, adaptable y eficiente, son verstiles. Con un mejor desempeo
y mejoramiento de estas empresas se busca lograr niveles de
competitividad.
2. El Per registra un excelente desempeo econmico durante los ltimos
aos, que ha llevado a un crecimiento del PBI a 8,03% en 2006, cuando ya
haba tenido un incremento de 6,4% en el ao 2005. Se espera que dichos
resultados se repliquen en los prximos aos, debido principalmente a muy
buenas perspectivas para la inversin pblica y privada, aumento de la
demanda interna y mayores exportaciones dado el buen momento de la
economa mundial. Crecimiento que podra ser sostenido en alguna
medida, si el gobierno realiza acciones para garantizar las inversiones,
disminuir la tributacin, garantizar la independencia del poder judicial.,
modificar la estructura educativa en el pas, etc.
3. Las exportaciones en los ltimos aos muestra un crecimiento, como
tenemos en productos tradicionales -en el sector agrcola tiene una
variacin positiva del 73,2%, en minera una variacin positiva del 50,8%
petrleo crudo y derivados una variacin positiva del 12,3%. En cambio en
productos no tradicionales se han dado saltos importantes en el rubro de
siderometalrgicos y joyera cuenta con una variacin del 68,0%, en el

294

rubro de pesquera 34,0, maderas y papeles 27% y otos en menores

porcentajes.
4. Como consecuencia del crecimiento de las exportaciones la balanza
comercial a la fecha es positiva, manifestando crecimiento en el ao 2004 y
tiene un ingreso de 1573 millones de dlares, en el ao 2005 es de 3411
millones de dlares y en el ao 2006 es de 6638 millones de dlares.
5. La tasa de desempleo en el ao 2004 fue de 9,4 %, en el ao 2005 es de
9,6% y en el ao 2006 es de 8,5% con una variacin de -1% con respecto
al 2005.
6. La inversin privada en el Per a partir del ao 2003 va en crecimiento,
siendo el crecimiento en el 2003 de 7,0%, en el 2004 de 9,1%, en el 2005
de 13,9% y en el ao 2006 de 20,1%, cifras que muestran que
efectivamente se estn dando cambios
7. El Per, es parte del APEC, donde encontramos socios que en la ltima
dcada han logrado saltos importantes econmica como polticamente, por
tanto el Per debe de buscar intensificar su interaccin con los pases de
este grupo y mejorar su desempeo econmico y poltico traducido en
exportaciones, inversiones, los que derivaran en mejoramiento de los
niveles de empleo, disminucin de la pobreza, erradicacin del
analfabetismo y otros.
8. La educacin y el desempeo, su capacidad y desarrollo de habilidades del
capital humano constituye un factor que garantiza el camino a la
competitividad de las empresas. La empresa es una gran fuente de
capacitacin, no olvidemos que en los pases del Asia Oriental desde nios
y jvenes los relacionan, contactan con la empresa, no sucediendo en el
Per y otros pases de Amrica Latina este hecho, por la falta de visin y
cultura o pensar en el futuro y desarrollar semillas de buena gestin desde
edades tempranas.
9. Una mayor interaccin con los pases que conforman el APEC, podra ser
una base para el logro de niveles de competitividad empresarial del Per,
ya que el Per es uno de los pases con mayor biodiversidad, posee un
80% de pisos ecolgicos diferenciados a nivel mundial, estas utilizadas con
una mayor investigacin y tecnologa podra desarrollarse.
10. Una mejor coordinacin del Estado y las empresas privadas en el objetivo
de vender ms al exterior, Las instituciones del Estado como Prompex y
PROMPER deberan coordinar con el sector privado para ver que se
vende y que se promociona del Per y atraer as mayor inversin y turismo
de nuestros socios del APEC.

8. CUADROS Y GRAFICAS

295

CUADRO 1
CRECIMIENTO MUNDIAL VARIACIN

Fuente: Fondo Monetario Internacional y Banco Central de Reserva del Per / *Estimado:
INEI. Elaboracin: ProInversin.

CUADRO N 2
PBI Sectorial 2006 (Var %)

Fuente: Banco Central de Reserva del Per

CUADRO N 3
CRECIMIENTO DE LAS EXPORTACIONES

296

CUADRO N 4
Exportaciones del Per con 4 pases americanos del APEC (I)
(En millones de dlares)
2000
2005
2006
Total Mundial
6,673.62
Canad
123.16
5172.9
1592
EE.UU.
1,895.73
1022.1
5467
Mxico
150.52
332.0
387.9
Chile
262.69
1128.3
1421
Total 4 pases
2,432.10
7655.3
8867
(% del Total mundial)
36.44
Fuente: Estadsticas de PROMPEXAduanas del Per: www.prompex.org.pe

2004
2005
2006

2004
2005
2006

CUADRO N 5
BALANZA COMERCIAL
( en millones de Dlares)
1573
3411
6638

CUADRO N 6
TASA DE DESEMPLEO
( N de personas) %
9,4
9,6
8,5

297

CUADRO N 7

Fuente: MEF y BCRP

CUADRO N 8
Inversin Extranjera al Per desde 4 pases americanos del APEC
Monto acumulado a diciembre de cada ao
(en millones de dlares)

Total Mundial
Canad
EE.UU.
Mxico
Chile
Total 4 pases
% del Total mundial

2000
9,745.91
309.07
1,928.08
32.49
380.52
2,650.16
44.34

2005
160.84
2262.29
431.98
490.52
3345.63

Fuente: CONITE, pagina web: www.mef.gob.pe/peruinv/

CUADRO N 09

298

Tipos de Cambio en Amrica Latina (ndice enero 2001 = 100)

Fuente: Bloomberg y Banco de Crdito del Per

CUADRO N 10
Reservas Internacionales Netas (En Millones de dlares)

Fuente: Banco Central de Reserva del Per

CUADRO N 11

299

Inflacin en Amrica

Latina
Fuente: Banco Central de Reserva del Per, Chile, Mxico y
Argentina / Datos a octubre del 2006

CUADRO N 12
Peru: PEA ocupada en MYPE segn grado de formalidad 2004
Distribucin del empleo en las MYPE por sector
Econmico 2004
Pesca Minera Constru Agropec Serv Comerc Manuf Energ
MYPE
0.4
0.2
4.1
52.4
18.3
15.6
8.9
0.1
Fuente: Estudio DNMYPE Ao 2004.-Elaboracin

300

PROMPYE

9. BIBLIOGRAFA

Pelayo, Carmen Mara, www.monografas.com ; cmpelayo@hotmail.com

Cepal. Balance Preliminar de las Economas de Amrica Latina y el Caribe

2006.Centro Latinoamericano de demografa No. 71, Loaiza ,Gustavo,

www.ileperu.org/contenido/Articulos/competitividad_gloayza..-

www.latinobarometro.org
Miflin Bresciani, Ivan, PROMPYME , Lima, Setiembre 2005,
Carlos Aquino Rodrguez .-Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas
de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. N 20. Setiembre
2001.

301

Modelo de planeacin estratgica en la microempresa

Marcela Figueroa Aguilar, profesora de la Universidad Michoacana de San Nicols
de Hidalgo.
Mara Lpez Larrea, profesora de la Universidad Michoacana de San Nicols de
Hidalgo. lopezlarrea@yahoo.com.mx
Harriet Rosala Hesse Zepeda, profesora de la Universidad Michoacana de San
Nicols de Hidalgo.

Objetivos:
En el contexto de la globalizacin esta demostrado que en la microempresa y
pequea empresa se encuentra uno de los motores ms importantes de la
economa mundial por ello esta investigacin pretende analizar si la planeacin
estratgica es una herramienta que considera til el microempresario y presentar
un modelo que le permita operacionalizarla

Planteamiento del problema

En Mxico de acuerdo al Censo Econmico del INEGI de 1999,

la

microempresa representa el 95.5 % del total de empresas. A pesar de la

importancia que tiene la micro y pequea empresa para el desarrollo y crecimiento
econmico de una nacin por ser esta principal fuente de empleo, se estima que
de un universo de 2.6 millones de empresas registradas en Mxico, alrededor de
100 mil son pymes y de estas el 85% no tienen los conocimientos bsicos de
administracin, flujo de utilidad, integracin productiva y competitiva para enfrentar
con xito los desafos del mercado interno y externo.
De acuerdo con la encuesta

llevada a cabo por el revista Entrepeneur

(2007), en su encuesta en el mes de mayo y junio en negocios familiares se

encontr que el 49.9% de las empresas familiares aplicantes no ha planeado la
sucesin generacional (para entregar la direccin y el mando de su empresa), y

302

el 54.7% no ha recibido asesora o apoyo profesional en la administracin de su

negocio.
En el contexto de la globalizacin esta demostrado que en la microempresa y
pequea empresa se encuentra uno de los motores ms importantes de la
economa mundial por ello esta investigacin pretende analizar si la planeacin
estratgica es una herramienta que considera til el microempresario y presentar
un modelo que le permita operacionalizarla.
Para llevar a cabo esta investigacin y propuesta de modelo se aplic un
cuestionario a una muestra integrada por 30 microempresas detallistas
establecidas en Morelia Michoacn Mxico, ests empresas han sido beneficiadas
por el Gobierno del Estado de Michoacn dentro de un programa de impulso a los
microempresarios en primera etapa abarroteros.

Contexto referencial
Las funciones de la empresa
Henry Fayol, observ que si las miles de diferentes actividades que da a da se
realizan en una empresa, son clasificadas y ordenadas de acuerdo a su naturaleza
y caractersticas, sera posible distinguir seis grandes grupos de operaciones o
funciones, claramente definidas que agrupa los siguientes:

Funcin de produccin o tcnica.

Comprende todo el proceso que se realiza en la empresa, desde que entran los
insumos (primeros materiales, materiales auxiliares, la maquinaria,

y las

herramientas) hasta que, mediante la conversin adecuada de todos ellos, se

obtiene un producto apto para ser consumido.

303

El anlisis de la funcin productiva, nos dice el autor Velsquez Mastretta

G., debe integrar los conceptos relacionados a:

Qu producir? Cuando debe tomarse una decisin es porque nos

encontramos ante una alternativa, y el proceso de tomarla debe basarse sobre
algn mtodo racional de elegir entre diversas posibilidades.
Cmo producir? Esto incluye una compleja planeacin y programacin de
la produccin, as como considerar un recurso bsico: la tecnologa.
Para quin producir? Esta interrogante es la base para la investigacin y el
reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa,
as como para las necesidades del mercado. Por una parte considera como bsica
la plantacin de las ventas ya que de ella dependen todos los dems programas
que puedan elaborarse.

Funcin Personal.
Como disciplina cientfica, la administracin de personal constituye uno de los
campos ms importantes de la administracin moderna.

Funcin de comercializacin.
Una de las fases ms importantes del desarrollo de una empresa es la
comercializacin, la cual representa el factor clave para colocar los productos en el
mercado de consumo y de esta forma obtener utilidades, adems de satisfacer las
necesidades de los consumidores.

Funcin de Finanzas.
Las constituye una funcin operacional de gran importancia para muchas de las
actividades administrativas. Se necesita dinero para cubrir aspectos como:
nmina, compra de materia prima, adquirir materia requerida y para vender la
misma a los clientes, as como esperar el pago hasta una fecha posterior. Las

304

finanzas hacen posible afrontar estas necesidades esenciales y su administracin

es muy importante.
La administracin financiera esta ligada con la operacin de lograr y
mantener tanto la liquidez como las ganancias de una empresa. Es necesario
obtener financiamiento adecuado para poder cubrir estas obligaciones y lograr
utilidades.

Metodologa
Definicin del tipo de investigacin

Nuestra investigacin no solo busca el conocimiento por el conocimiento

mismo, sino que se destina inmediatamente a un uso determinado y por su
naturaleza es una investigacin aplicada, pues los conocimientos que se logren
sern de uso prctico. Y de acuerdo al objeto es una investigacin de campo
porque va al estudio del objeto mismo, lo observa y lo encuesta.
Consideramos que

nuestra investigacin es descriptiva en base a las

siguientes consideraciones:
De acuerdo con Hernndez Sampieri Et. Al (2003) la investigacin descriptiva:
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y
los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que se someta a anlisis con mayor precisin Uma (2003) afirma: A
descriptive study is undertaken in order to ascertain and be able to describe the
characteristics of the variables of interest in a situation.
Tambin esta investigacin es transeccional o transversal ya que siguiendo
Hernndez Sampieri Et, Al. (2003) los diseos de investigacin transeccional o
transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico.
Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un
momento dado.

305

Hiptesis

la microempresa desconoce la metodologa de la planeacin

estratgica

Procedimiento de la Investigacin
1. Determinar el universo geogrfico. En Mxico existen alrededor de 344 11854
empresas, de las cuales el

99.5% esta representado por micro, pequeas y

medianas empresas. En el estado de Michoacn el nmero asciende a 19 731

empresas el cual representa el 5.7% del total en el pas. De estas el .07% son
grandes, el .4% son medianas, el .73% son pequeas y el

98.8%

son

microempresas.
2. Determinar la muestra a utilizar. Precisamente este grupo de empresas es el
que constituyo la poblacin objetivo.
Nuestra muestra se integro por
ciudad de Morelia.

30 tiendas ubicadas geogrficamente en la

3. Anlisis para el tratamiento de datos.

Para alcanzar este paso se procedi a recolectar la informacin obtenida,
organizarla, y tabularla para despus llegar a las siguientes grficas que nos
permiten analizar:

54

Fuente: INEGI. Censos Econmicos, 1999.

306

utiliza la planeacin estratgica?

30
25
20
15

Serie1

10
5
0
si

no

a veces

conoce el concepto de misin del negocio?

25
20
15

Serie1

10
5
0
si

no

307

conoce el procedimiento para

elaborar una estrategia?
30
25
20
15
Serie1

10
5
0
si

no
respuestas

establece polticas y objetivos

anuales?
30
25
20
15
Serie1

10
5
0
si

no
respuestas

308

Resultados
Podemos presentar los siguientes resultados que nos permitirn llegar a las
conclusiones:
La planeacin estratgica no es una herramienta conocida y utilizada de manera
sistemtica por el microempresario y de acuerdo con David R Fred (1997), desde
su inicio todas las organizaciones cuentan con una estrategia, incluso aunque la
estrategia slo sea el resultado de las operaciones diarias. El proceso de la
administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o por un solo
dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad de la
empresa, afirma tambin que infinidad de artculos de revista y peridicos han
dirigido su enfoque hacia la manera que se aplican los conceptos de la
administracin estratgica en la pequea empresa y una conclusin central de
esta artculos es que la falta de conocimientos de administracin estratgica es un
obstculo serio para muchos duelos de negocios pequeos, sostiene tambin que
las investigaciones recientes revelan que la administracin estratgica en las
empresas pequeas es ms informal que en las grandes pero que las empresas
pequeas que utilizan la administracin estratgica obtienen mejores resultados
que las que no la usan.

Conclusiones y propuesta
Se concluye que se confirma la hiptesis, ya que la evidencia demuestra la
ausencia de una metodologa de la planeacin/administracin estratgica y
conforme a las afirmaciones de Ann Dugan (2007), directora ejecutiva del Institute
for Entrepenural Excellence de la Universidad de Pittsburg, toda empresa familiar
enfrenta consensuar lo que quiere la familia y lo que requiere la empresa. Y la
respuesta, en su opinin, es igual de sencilla: planeacin estratgica.
Sin un plan de desarrollo ninguna compaa tiene posibilidades reales de
sobrevivir, es vital una clara definicin de propsitos, compromisos, polticas y
reglas de desempeo y procesos de decisin.
Sostiene la autora que todo plan estratgico depende del giro de la empresa. An
as cualquier proyecto debe incluir 8 temas fundamentales:
1. Filosofa de la empresa
2. Objetivos

309

3.
4.
5.
6.
7.
8.

Anlisis estratgico y de la industria

Competencia y entorno
Mercado
Ejecucin, estructura y operacin
Mercadotecnia
Presupuestos, finanzas y seguimiento

Consideramos que para una aplicacin ms compresiva por parte del

microempresario podemos ilustrar los siguientes pasos del proceso de
planeacin/administracin estratgica:

310

311

Bibliografa

Barajas Medina Jorge (2003) Curso Introductorio a la Administracin, octava

impresin, Trillas, Mxico, DF.
David Fred R. (1997) Conceptos de Administracin Estratgica, Quinta Edicin,
Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico D. F.

Gonzlez Hernndez Jorge (1985) Administrar para Producir, Primera Edicin,

Editorial ECASA, Mxico, DF.
Hernndez Sampieri R. Fernndez Collado C. Baptista Lucios P. (2003)
Metodologa de la Investigacin, tercera edicin, Mc.
Graw Hill, Mxico DF
Oficina Internacional del Trabajo Ginebra, Direccin Philip A. Neck, (1995),
Desarrollo de Pequeas Empresas (Polticas y
Programas) Edicin Original, Editorial LIMUSA, S.A.
De C.V. Grupo Noriega Editores, Mxico, DF.
Regalado Hernndez Rafael compilador (2006) Las MIPYMES en Latinoamrica
estudios e investigaciones en la Organizacin
Latinoamericana de Administracin
Robbins Stephen P. y De Cenzo David A. (1996) Fundamentos de Administracin
conceptos
y
aplicaciones,
,
Prentice
Hall
Hispanoamericana S.A., Mxico D. F.
Rodrguez Valencia Joaqun (2002) Administracin de Pequeas y Medianas
Empresas,
Quinta Edicin,
Thomson Editores, S.A. De C.V., Mxico, DF.
Rodrguez Valencia Joaqun (2005) Cmo Aplicar la Planeacin Estratgica a la
Pequea
y
Mediana
Empresa,
Quinta
Edicin,
Thomson
Edi
ore
, S.A. De C.V., Mxico, DF.
Uma Sekaran (2003) Research Methods for Business: A Skill Building Approach,
fourth edition, John Wiley &Sons, Inc. United States of
America
www.michoacan.gob.mx/noticias/atienda2.php consultado
trimestre del 2006
www.soyentrepreneur.com consultado julio 2007www.efamilybusiness.com consultado julio 2007

312

durante

el

primer

MODELO DE REINGENIERA
PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
EN LA EMPRESA MEXICANA

Autores:
Carmona Olmos Gabriel Hctor
(Maestro en Administracin y Tesista del Doctorado en Ciencias del CIDEM);
Asesor: Bonales Valencia Joel
(Investigador del Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales
UMSNH).

Centro de Investigacin y Desarrollo del Estado de Michoacn, Mxico

Calzada Jurez No. 1446, Col. Villa Universidad, C.P. 58060;
Morelia Michoacn, Mxico

Telfono Particular

Mtro. Gabriel Hctor Carmona Olmos: 01 (443) 389-2584

Telfono Particular / Fax Dr. Joel Bonales Valencia: 01 (443) 316-51-31

Correos electrnicos:
gabriel.carmona.olmos@itesm.mx,
bonales@zeus.umich.mx

313

OBJETIVOS
Generales:
Determinar los factores psicosociolgicos del mexicano que promueven y
obstaculizan la aplicacin de la reingeniera como herramienta administrativa
til en la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequea empresa
mexicana.
Establecer un modelo a seguir por la Micro y Pequea empresa mexicana para
la aplicacin de la Reingeniera, como herramienta til para la mejora de su
nivel de calidad y competitividad.
Especficos:
a) Identificar las caractersticas y problemas comunes de las Micro y Pequeas
empresas mexicanas.
b) Determinar los factores psicosociolgicos del empleado y patrn mexicanos
que son impulsores y restrictivos de la calidad y competitividad que presentan
las empresas en Mxico.
c) Establecer un modelo, indicando la metodologa a seguir para la aplicacin de
la Reingeniera en la Micro y Pequea empresa mexicana, como una
herramienta administrativa til en la mejora de la calidad y competitividad en
dichas organizaciones.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Preguntas de Investigacin Generales:
Qu factores psicosociolgicos del mexicano promueven y obstaculizan la
aplicacin de la reingeniera como herramienta administrativa para la mejora de
la competitividad y calidad en la Micro y Pequea empresa mexicana?
Qu modelo debe seguir la Micro y Pequea empresa mexicana para la
aplicacin de la Reingeniera, como herramienta para la mejora de su nivel de
calidad y competitividad?
Preguntas de Investigacin Especficas:
a) Cules son las caractersticas y problemas comunes de las Micro y Pequeas
empresas mexicanas?
b) Cules factores psicosociolgicos del empleado y patrn mexicanos son
impulsores y restrictivos de la calidad y competitividad en las empresas
mexicanas?
c) Qu etapas constituyen una metodologa y modelo para la aplicacin de la
Reingeniera en la Micro y Pequea empresa mexicana, como herramienta til
para la mejora de la calidad y competitividad en dichas organizaciones?

CONTEXTO REFERENCIAL
El problema atiende la investigacin consiste en identificar qu factores
psicosociolgicos del mexicano promueven y obstaculizan la aplicacin de la

314

reingeniera como herramienta administrativa para la mejora de la competitividad y

calidad en la Micro y Pequea empresa mexicana? La investigacin desarrolla un
modelo para la aplicacin de la reingeniera en la Micro y Pequea empresa
mexicana, en el cual se explican cada una de sus etapas (metodologa), y se
analizan los factores psicosociolgicos del mexicano; para identificar cuales son
las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas que se pueden presentar, y
que promueven u obstaculizan la realizacin del proceso de reingeniera. Para los
efectos de esta investigacin, el rediseo de procesos parte del grado de
competitividad actual del 60% empresas, en las cuales el trabajo no se encuentra
estandarizado, no hay parmetros de medicin, y la capacitacin al personal es
casi nula o inexistente; ya que en muchos casos se trata de empresas familiares
que carecen de estructura formal de trabajo, documentacin de sus procesos,
procedimientos, estndares e indicadores de desempeo. La investigacin
realizada establece una metodologa que estructura los procesos de una
organizacin, analiza las necesidades del cliente y permite entender el proceso de
un negocio, y redisear los procesos, mejorndolos para estabilizar los sistemas
de la empresa, y fijar una estructura de trabajo basada en la reingeniera. En
Mxico el 96% de las empresas son Micro y Pequeas, el 1% son medianas, y el
3% son grandes. (De la Torre. 1997)
Esta investigacin analiza las actitudes y motivaciones ms comunes del
trabajador mexicano a fin de comprender su comportamiento en el medio laboral.
As mismo, se enfoca en la relacin humana, incluyendo a la contraparte del
trabajador, que es el dirigente o patrn, y estudiar como ste ltimo suele fomentar
algunas actitudes y comportamientos negativos. Algunas reas psicosociolgicas
del mexicano son:
Familia
Salubridad
Mantenimiento
Comunicacin
Amistad
Educacin
Placer
Seguridad
Produccin
Lo patrimonial
Lo religioso
Los estilos de administracin
Lo tico (soborno y corrupcin) La poltica
Muchas veces las empresas tienen ganas de cambiar, pero se frustran y
abandonan el intento y vuelven a sus antiguas actividades an con ms fuerza;
que son acciones que no las conducen al xito. El elaborar un modelo para aplicar
la reingeniera en la Micro y Pequea empresa mexicana, nos obliga forzosamente
a conocer cuales son los factores que afectan a una organizacin ubicada dentro
del territorio nacional; por lo que a continuacin se analiza las tres bases sobre las
que descansa la organizacin mexicana: los trabajadores, el Estado (Gobierno)
mexicano, y el empresario en Mxico.

315

En Mxico la poblacin crece ms rpidamente que la actividad econmica, lo que

da origen al desempleo y subempleo; entendiendo por subempleo a profesionistas
que realizan una labor distinta a su profesin, ya que en Mxico es comn ver a un
dentista vendiendo tacos o manejando un taxi. La poltica laboral y salarial no ha
logrado resolver los grandes problemas del pas, el desempleo afecta al 14% de la
poblacin econmicamente activa (PEA), esto es ms de tres millones de
personas) y la desocupacin al 30% de la PEA. (Mndez, 1992)
El sindicalismo es otro factor que influye en el trabajador mexicano, ya que ha
propiciado una cultura de no trabajo que conduce a la improductividad. Algunos
empleados piensan sobre su jefe o propietario del negocio: tu hace como que me
pagas, y yo hago como que trabajo. En realidad y pese a ciertos roses con el
gobierno del ex-presidente Luis Echeverra en los inicios de su gobierno, al CTM
se consolid en esos aos como el pilar ms slido del partido oficial: Partido
Revolucionario Institucional (PRI), del gobierno y del rgimen; precisamente por su
capacidad para lograr que los trabajadores aceptarn los topes salariales
sealados por las autoridades. (Colegio de Mxico, 1990, p. 173-174)
Otro factor que influye en los trabajadores mexicanos es el cultural. La mayora de
los trabajadores no tiene secundaria terminada, en muchos casos sufre de
machismo (superioridad del hombre sobre la mujer), su programa televisivo
favorito es el ftbol. El mexicano puede no contar con ingresos suficientes, pero
con tal de que su hija tenga su fiesta de 15 aos, prefiere endeudarse a no tener
fiesta. En lo referente a la educacin sexual, por lo general sta se aprende con
los amigos, gracias a sus presunciones. Existen pocos lugares en los que se
inculque el sentido de la sexualidad, y simplemente se explique el desarrollo del
acto sexual y la concepcin, que es lo que normalmente se hace.
El mexicano es un ser que sufre de nacionalismo, ama a Mxico, pero no
comprende sus smbolos. En aos pasados este nacionalismo trajo
proteccionismo, se defendi a los empresarios mexicanos de los empresarios
extranjeros, y esto ocasion un mercado cautivo para las organizaciones
mexicanas, lo cual las llev a un estancamiento y retraso tecnolgico y comercial.
El proteccionismo se inicia en 1994, cuando el ex-presidente mexicano Manuel
vila Camacho, promulga la Ley de atribuciones del ejecutivo en materia
econmica, en la que el gobierno adquiere la facultad para sealar las prioridades
en la produccin y distribucin de determinados productos, y por consecuencia de
sus productores. Es hasta la llegada del ex-presidente Carlos Salinas de Gortari
en 1988, que Mxico abre su economa y mercado al mundo para ser parte de la
globalizacin, es decir, renunciar al proteccionismo, y formar parte no de un
pequeo bloque econmico, sino en constituirse en un competidor ms del
mercado internacional. (Mndez, 1992)
El proteccionismo indiscriminado otorgado por el Estado al sector industrial haba
propiciado una industria protectora de bienes de baja calidad debido a que se

316

tena un mercado nacional cautivo. (Mndez, 1992, p.133). A esto hay que
agregar que el Estado Mexicano tiene un crecimiento importante, surgen
departamentos innecesarios, lo que da lugar a la duplicidad de funciones, y como
los impuestos son insuficientes tenemos un dficit pblico, lo cual nos ha orillado a
pedir prstamos, dando como resultado endeudamiento interno y externo; y que
se ve reflejado en los servicios que ofrece.
En los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Mxico se dedic a la
manufactura y no a la fabricacin de bienes de capital, por lo que actualmente
tenemos una dependencia tecnolgica absoluta. La crisis econmica tiene su
punto de partida en 1973-1974, antes de que esta se presentara, el gobierno
haba contemplado la exportacin de bienes manufacturados. Haba que buscar
que la industria creciera hacia fuera y as superar la dependencia exclusiva de
exportaciones agropecuarias y mineras, pero la planta industrial que se haba
formado era insuficiente, y no poda competir en el mercado mundial. (Colegio de
Mxico, 1990, p.171). En cuanto al valor en Mxico se compra ms de lo que se
puede pagar, porque el mexicano tiene muchas necesidades y poco ingreso, por
lo que generalmente se tiene un dficit en la balanza comercial, lo que obliga a
pedir prstamos y tener una deuda externa. Sin embargo, en Mxico, como en el
resto del mundo existe un cambio rpido, turbulento e imprescindible. En la
actualidad las empresas mexicanas se encuentran inmersas en un Tratado de
Libre Comercio, en una competencia mundial, en un mercado de bienes y
servicios; y no pueden, ni deben seguir con sus antiguas prcticas comerciales
basadas en el proteccionismo. (Castaeda, 1995)
Actualmente Mxico se encuentra no solo dentro de una zona de libre comercio,
sino que adems posee acuerdos comerciales con otros pases como son:
Comunidad Andina (Caracas 1970). En la que participan Venezuela,
Colombia, Ecuador, Per, Bolivia, Chile, Panam Mxico.
Grupo de Ro (Ro de Janeiro 1985) En la que participan Argentina, Brasil,
Uruguay, Paraguay, Bolivia, Per, Colmbia, Ecuador, Chile, Venezuela,
Panam, Guyana, El Salvador y Mxico.
Tratado de Libre Comercio: TLC (San Antonio 1994).
Asociacin de Pases Exportadores de Petrleo: APEC (Tokio 1995).
Integrada por Japn, Corea del Sur, Estados Unidos de Amrica,
Venezuela, China y Mxico.
Es tiempo de adecuar las organizaciones a las condiciones actuales, y establecer
nuevas paradojas. Una paradoja es un concepto que parece contradictorio,
increble o absurdo, pero que se fundamenta en un hecho. (Castaeda, 1995, p.
40)
Para establecer stas nuevas paradojas o formas de pensar que debern
establecerse en las empresas prestadoras de servicios tursticos mexicanas, el

317

empresario debe de conocer cuales son los factores de cambio que afectan a las
organizaciones en la actualidad. stos se encuentran explicados en lo que se
denomina Teora de la Paradoja.
Existen 9 paradojas en nuestro tiempo. La Teora de la paradoja, establece nueve
factores de cambio que han influido fuertemente en la nueva realidad empresarial;
stos son:
1.
La Inteligencia. La inteligencia es hoy una nueva forma de propiedad, sta
se tiene y se entrega a la empresa por el empleado, es un activo importante de la
empresa. (Castaeda, 1995)
2.
El Trabajo. Hoy el trabajo no es un fin en s mismo, sino un medio de
desarrollo de la inteligencia, el trabajo no es una actividad mutable y perpetua,
sino la posibilidad de alcanzar otras metas. Hoy no por trabajar ms, se logra ms.
(Castaeda, 1995)
3.
La Seguridad. Las personas con futuros asegurados eran aquellas que
laboraban en alguna gran organizacin. Hoy un rea entera de una empresa
puede desaparecer de la noche a la maana por razones estratgicas.
(Castaeda, 1995)
4.
El Tiempo. Antes los horarios de trabajo eran definitivos y respetados. Hoy,
los tiempos son confusos, con trabajos de tiempo parcial; por ejemplo el trabajo en
casa. (Castaeda, 1995)
5.
Organizacin. Se ve enfrentada por una gran variedad de paradojas:
planeada, pero flexible; global, pero local; de produccin masiva, pero sirviendo a
muchos individuales; los empleados son autnomos y forman parte de grupos.
(Castaeda, 1995)
6.
La Edad y el Envejecer. Cada generacin se ve distanciada y diferente a su
antecesora, pero con planes a futuro. As la educacin es ms prolongada, por no
decir que indefinida. (Castaeda, 1995)
7.
La Individualidad. Hoy requerimos diferir, divergir, debatir con los dems
para poder entender la complejidad de la actividad empresarial que nos rodea.
(Castaeda, 1995). El pensamiento de los muchos, es ms rico que el de los
pocos o de uno.
8.
Del tamao de las cosas. Mientras ms visible era la organizacin, sta era
ms importante. Hoy las empresas pesadas y grandes se encuentran incapaces
de ejercer cambios en forma adecuada a los tiempos y a las demandas de sus
clientes. (Castaeda, 1995)
9.
El estudio. Hoy trabajaremos menos y estudiaremos ms; combinaremos el
estudio con el trabajo, y trabajaremos lo que estudiamos, y estudiaremos ms lo
que hacemos cada da. (Castaeda, 1995)
Y no son nicamente stos factores los que estn afectando a las empresas
mexicanas, sino otras paradojas que de ser solo fantasas o absurdos, se estn
convirtiendo en realidades. Por ello, el micro y pequeo empresario mexicano
debe percibir su negocio de una manera distinta, sentirse verdaderamente
empresario y crear nuevos paradigmas.

318

SUSTENTO TERICO
Calidad Total
Calidad Total es un esfuerzo de toda la compaa, que trata de establecer y hacer
permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su
habilidad de proporcionar productos y servicios que los clientes solicitan, por que
encuentran ellos un valor particular. (Ciampa, 1992, P.22)
Se consigue la calidad cumpliendo, y sobrepasando las expectativas y
necesidades del cliente, al proporcionarle un producto y servicio que va mas all
de los parmetros que le da la competencia. (Rosales, 1996). En Total Quality
Management, TQM, (Administracin de la Calidad Total) se utilizan las
herramientas propuestas por Ishikawa, se capacita a todos los empleados, y se
crean equipos de trabajo para que conozcan el proceso y con ello procuren el
mejoramiento continuo. As se controla el proceso, y no el producto como an
algunos directivos y empresarios lo hacen.
La TQM plantea cuidar el proceso utilizando la teora de sistemas, es decir ver a la
empresa como una cadena que recibe insumos, los procesa, los comercializa, y se
retroalimenta al evaluar sus resultados. (Rosales, 1996, p. 9 a 10)
Metodologa para el manejo de la calidad total.
Puede ser usada por cualquier tipo de empresa ya sea comercial, industrial o de
servicios:
1. Diagnstico. Se recurre a la TQM cuando un negocio carece de controles
de calidad en su proceso, cuando existen errores, defectos, desperdicios,
rechazos, devoluciones y deserciones de la clientela.
2. Identificacin de los problemas. Se utilizan cuatro de las siete herramientas
propuestas por Ishikawa:
a) Hoja de registro.
b) Diagrama de Pareto.
c) Histograma.
d) Grfico de control.
3. Identificacin de la causa. Se emplean las otras tres herramientas de
Ishikawa:
e) Diagrama de proceso.
f) Lluvia de ideas.
g) Diagrama de causa-efecto
Se busca la causa que genera la prdida de calidad en el producto o servicio.
4. Determinacin de alternativas de solucin. Esta etapa la llevan acabo las
personas que tienen conocimiento en la parte conflictiva del proceso.
Plantearn las alternativas de solucin usando la tcnica de lluvia de ideas.
5. Seleccin de alternativas e implantacin. De todas las soluciones
planteadas se escoger aquella que realmente mejore el sistema. Una vez

319

a)
b)
c)
d)
6.
7.

seleccionada la alternativa que parece correcta se proceder a desarrollar

el plan de mejoramiento, que comprender:
Problema y causa.
Accin a seguir.
Tiempo aproximado de correccin, y
Persona encargada.
Verificacin y control de resultados. Se verifican los efectos de los
resultados obtenidos por medio del Diagrama de Pareto.
Capacitacin y creacin de los equipos de trabajo. El ltimo paso es
capacitar a todos los trabajadores en el uso de las herramientas de calidad,
y fomentar equipos de trabajo capaces de encontrar soluciones mas fluidas
durante el proceso de lluvia de ideas. (Rosales, 1996)

Reingeniera
La reingeniera de procesos es un mtodo avanzado de mejoramiento de la
calidad que propone la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos
de trabajo para alcanzar mejoras en las medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, como calidad, servicio, costo y tiempo. (Corona, 1996, p. 40)
Modelos de Reingeniera
Los Modelos de Reingeniera ms representativos son tres, y se presentan a
continuacin:
Modelo Hammer y Champy:
Es el Modelo Ortodoxo de la Reingeniera, es decir, el primer modelo de
reingeniera que se public, es el generado por Michael Hammer, quien define la
metodologa como el reinventar de forma total a la empresa, utilizando la
tecnologa de la informtica y olvidando todo lo que se haba escrito o dicho de los
sistemas de trabajo con el fin de promover un cambio radical y de alto impacto en
los procesos de un negocio. (Hammer, 1994)
Modelo Johansson y Mchugh
Es un Modelo de Reingeniera derivado, es decir, un hbrido del Modelo Ortodoxo,
ya que comparte sus mismos principios, se le denomina Reingeniera Prospectiva,
siendo su principal exponente Henry Johansson, quien auxiliado por su
colaborador Mchugh; establecen las tres fases para la aplicacin de la
reingeniera, que son:
1) Descubrir: Es crear una visin estratgica (tener una meta y establecer un
programa para alcanzarla) y determinar cmo pueden modificarse los procesos
para alcanzar tal estrategia.
2) Redisear: Consiste en planear, disear y detallar el proceso de rediseo de los
procesos de la empresa.
3) Realizar: Es la puesta en marcha del rediseo para llevar a cabo la estrategia
fijada en la fase uno de descubrimiento. (Johansson, 1994)
Modelo Morris y Brandon

320

Este Modelo es un hbrido entre el proceso de calidad total y reingeniera de

procesos de Michael Hammer. Sus principales representantes son Daniel Morris y
Brandon Joel, quienes pretenden promover mejoras agresivas en el proceso
actual documentado, y rediseando el mismo; est dirigido totalmente a la
produccin. (Morris y Brandon, 1994)
FIGURA: MODELOS DE REINGENIERIA
A. Modelo Hammer y Champy
1) Organizarse en funcin a resultados y no
a tareas.
2) Tener a quienes usan el resultado del
proceso, representados en el proceso.
Seis
principios

3) La informacin debe ser el resultado de

datos tomados del proceso de trabajo real.
4)

Tratar

los

geogrficamente

recursos
como

si

dispersos
estuvieran

centralizados en el proceso.
B. Modelo Johansson y Mchugh
Fase 1: Descubrir

Fase 2: Redisear

Crear una visin

Consiste en planear,

Fase 3: Realizar

Es la puesta en
marcha del
disear y detallar el
rediseo para
meta y establecer un
proceso
de
rediseo
a cabo la
1) Identificar los procesos posibles dellevar
mejorar.
C.programa
Morris ypara
Brandon
estrategia fijada en
de un
los anlisis
procesos
de del impacto.
2) Realizar
inicial
la fase uno de
alcanzarla) y
la
empresa.
3) Seleccionar el esfuerzo a realizar descubrimiento.
y definir el alcance
estratgica (tener una

(lmites).
Nueve etapas

4) Analizar la informacin bsica del negocio y del

proceso de trabajo.
5) Definir las alternativas, simular nuevos procesos y
flujos de trabajo.
6) Evaluar el impacto potencial de los costos y

321

Competitividad
El factor subsistencia es un elemento que prevalece en el medio ambiente tanto
natural, como empresarial; de ah que la teora de la seleccin natural est
presente tambin en el mundo organizacional. Cada vez es ms comn el
percatarse en los medios de comunicacin que se han presentado fusiones,
liquidaciones, alianzas, y compras hostiles entre las empresas que conforman un
sector; por lo que la competitividad empresarial se ha convertido en un aspecto
relevante a atender, no solo para el empresario, sino para el buen funcionamiento
de la economa global. De 1940 a 1971 hubo dos variables claves en la
internacionalizacin de la economa: 1) el papel de los gobiernos que lideraron el
proceso de cambio hacia una economa ms abierta, y 2) el marco institucional del
GATT, el Fondo Monetario Internacional (FMI), y todos los acuerdos
internacionales donde existan reglas y normas claras en torno al derecho
internacional. Sin embargo, desde 1980, con las fuerzas y mecanismos de los
mercados globalizados y la apertura de las economas semicerradas, las grandes
corporaciones multinacionales lideran el juego de la competencia global. (Villareal
R. y T., 2003; Pg. 3)
El sistema econmico mundial est en proceso de transformacin hacia un
esquema dominado por la globalizacin de los mercados y determinado por tres
fuerzas impulsoras:
1) La era del conocimiento. El capital intelectual surge como el factor estratgico
de la competitividad internacional que mueve al mundo de la economa y de los
negocios, en la nueva economa del conocimiento y la informacin. La elevada
movilidad de los factores de produccin, el crecimiento del comercio y la era del
conocimiento han dejado atrs el paradigma de la ventaja competitiva basada en
la dotacin e intercambio de factores.
2) El cambio es continuo, rpido y simultneo. El mundo ha pasado del ceteris
paribus al ritmo de todo cambia al mismo tiempo; con ello se genera mayor
incertidumbre en la economa y en los negocios.
3) La globalizacin de los mercados. Ahora se presenta el fenmeno de la
empresa global, de las finanzas internacionales, del intercambio monetario a
travs del dinero electrnico, en los acuerdos de liberacin comercial e integracin
de regiones; y en los flujos de intercambio de informacin y conocimiento.
En el actual esquema de economa mundial, los pases han tenido que abrir sus
economas y al mismo tiempo buscar defender sus mercados locales. La vieja
economa se basaba en la produccin u oferta masiva y estandarizada, orientada
y dirigida por la produccin. Se buscaban las economas de escala y el costo
mnimo en un mercado local con una red de distribucin fsica; el marketing se
basaba en e producto uniforme y estandarizado, con un ciclo del producto /
servicio largo, y el precio se daba por el costo unitario, ms un margen de utilidad.
La competencia tradicional entre empresas era va precio, su objetivo era

322

maximizar la participacin en el mercado. En las empresas la parte operativa era

divisional, ya que se contaba con un departamento de manufactura y ventas;
adems de realizar pronsticos de la demanda de bienes y servicios. La mano de
obra barata era fuente de ventaja competitiva. En cambio, en la actual era de los
negocios, las organizaciones y sectores empresariales se comportan de manera
distinta; se basan y se mueven por el mercado, por el consumo ms
personalizado, por una produccin de bienes y servicios hechos a la medida. As
los negocios se orientan a una produccin de bienes y servicios flexible y
personalizada, hay economas de variedad y una relacin producto-servicio que
brinda una solucin integral al cliente. Ahora los mercados operan empleando el
comercio electrnico, enfrentando un ciclo de vida de productos y servicios corto; y
el precio se basa en el valor percibido por el cliente. Ha surgido un nuevo enfoque
de mercadotecnia que busca la creacin de capital comercial en las relaciones con
el cliente, proveedor, distribuidor, y vendedor del producto y/o servicio.

METODOLOGA
Objetivos Generales:
Determinar los factores psicosociolgicos del mexicano que promueven y
obstaculizan la aplicacin de la reingeniera como herramienta administrativa
til en la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequea empresa
mexicana.
Establecer un modelo a seguir por la Micro y Pequea empresa mexicana para
la aplicacin de la Reingeniera, como herramienta til para la mejora de su
nivel de calidad y competitividad.
Tipo de investigacin
Se realiza una investigacin No experimental, Transversal, Exploratoria y
Descriptiva.
Poblacin objeto de estudio
Los participantes son empleados y patrones entre los 20 y 50 aos, de 30 Micro y
Pequeas empresas mexicanas de la zona Centro-Occidente de la Repblica
Mexicana, en las que se llev a cabo un proceso de cambio planeado.
Instrumentos
Los instrumentos utilizados en la investigacin fueron desarrollados por los propios
investigadores, y consisten en un cuestionario para trabajadores, un cuestionario
para directivos y patrones; y entrevistas de profundidad realizadas a algunos de
los encuestados.

RESULTADOS
Los miembros de las organizaciones mexicanas perciben como sus principales
objetivos:
Generar Utilidades
33%
Brindar calidad y servicio al cliente
22%
Dedicarse exclusivamente a la compra-venta de productos 22%
Otros
23%

323

Las organizaciones mexicanas obtuvieron las siguientes calificaciones (de 0 a 10)

mediante una evaluacin de 360 grados, en los aspe ctos que se indican:
Chismes
5.1 Colaboracin 7.4
Consumo de Alcohol
2.6 Creatividad
6.8
Ignorancia de su trabajo 2.6 Corrupcin
2.3
Responsabilidad
7.3 Lealtad
7.5
Desorganizacin
5.3 Fiestas
5.5
Individualismo
4.9 Seguridad
7.8
Puntualidad
8.1 Grilla
4.1
Compaerismo
7.5 Confianza
7.5
El 27% de los empleados prefieren trabajar de manera independiente, mientras
que el 73% prefieren colaborar en equipo. En el caso de los directivos el 25%
prefieren trabajar de manera independiente, mientras el 75% desea colaborar con
un equipo de trabajo. Los trabajadores asignaron una calificacin (de 0 a 10) a su
trabajo de 7.7, mientras los directivos y patrones califican con 8.6 su desempeo
laboral.
Las principales razones por las que los empleados mexicanos laboran son:
Economa familiar
37%
Superacin personal
26%
Servir a la sociedad
19%
Aprendizaje
7%
Crecimiento de la empresa 4%
Otros
7%
Lo que nos indica que la preocupacin por la organizacin empresarial no les
resulta del todo importante. Sin embargo los trabajadores jerarquizaron los
siguientes aspectos como importantes en su actividad laboral:
Tener un empleo seguro
31%
Obtener un buen sueldo
25%
Gozar del aprecio de los compaeros
17%
Obtener reconocimientos
17%
Desempear un trabajo acorde a sus capacidades 10%
Los factores psicosociolgicos del empleado mexicano que obstaculizan la
competitividad y calidad en la empresa mexicana son:
No existe coherencia entre la estructura de los procesos y las actividades
que se realizan, ya que no existe un responsable de los mismos.
Se realizan actividades improductivas como llamadas telefnicas en
exceso, y se presentan esperas a lo largo de la cadena de actividades.
Se espera que los resultados vengan de otros empleados.
Se considera como propsito principal de las organizaciones la generacin
de utilidades y es del todo prioritaria la satisfaccin al cliente.
Considerar el sueldo insuficiente.

324

Existe desmotivacin, ya que los trabajadores se consideran poco

valorados, y algunos perciben el trabajo como una obligacin.
Considerar que los directivos deben delegar mayor responsabilidad y
autoridad.
Los factores psicosociolgicos del empleado mexicano que promueven la
competitividad y calidad en la empresa mexicana son:
Considerarse capaz de desempear eficientemente su trabajo, de manera
puntual, y valorando la lealtad.
Percibir la honestidad como un elemento que forma parte natural de su
persona.
Considerar las reglas como un instrumento de orientacin.
Percibir a la empresa lejos de la corrupcin.
Existe confianza entre los miembros de las organizaciones.
Percibir la disciplina como un valor indispensable dentro de la organizacin.
Est dispuesto a trabajar en equipo.
Considerar su trabajo susceptible de mejora, mediante una
mayor
atencin, rapidez y aportacin de ideas.
Los factores psicosociolgicos del directivo mexicano que obstaculizan la
competitividad y calidad en la empresa mexicana son:
Considerar al trabajador como desobligado, chismoso, individualista y flojo.
No le preocupa mucho el aprecio de los empleados.
Generalmente considera que tiene la razn, por lo que rara vez escucha
sugerencias.
Es escptico ante nuevas culturas de trabajo.
Los beneficios de las consultoras quedan en el nivel directivo, y
generalmente el tiempo hace que se pierdan.
Los factores psicosociolgicos del directivo mexicano que promueven la
competitividad y calidad en la empresa mexicana son:
Define claramente la misin de la empresa, orientada a la satisfaccin del
cliente, mediante un proceso de cambio.
Considera la honestidad como un factor clave en la organizacin.
Considera al trabajador mexicano como creativo.
Confa en la seguridad que existe en la empresa.
Le gustara trabajar an ms en equipo.
Reconoce que le falta disciplina, lealtad hacia los empleados, y en algn
grado cumplir con sus obligaciones.
Le agrada y disfruta el trabajar en un negocio. Tiene la capacidad para
establecer objetivos, arquitecturas organizacionales, y manuales de
procedimientos.

325

CONCLUSIONES
La investigacin realizada da como resultado la siguiente metodologa para la
implantacin de la Reingeniera en la Micro y Pequea empresa mexicana, ya que
toma en consideracin los factores psicosociolgicos que presentan los
trabajadores y directivos mexicanos; indicando puntos clave a los cuales el
administrador debe prestar atencin, para contrarrestar aquellos que obstaculizan
la aplicacin de la herramienta administrativa, y a la vez aprovechar aquellos que
benefician su implementacin.
MODELO DE REINGENIERA
PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
EN LA EMPRESA MEXICANA

326

Identificacin de los procesos del negocio.

Puntos a considerar:
Es necesario en la aplicacin de la reingeniera seguir una metodologa
como la que en esta investigacin se establece, experimentar no funciona.
No enfocarse en los procesos que no aporten un valor agregado, se estara
desperdiciando el tiempo.
Mapeo de los procesos del negocio.
Puntos a considerar:
Se debe vigilar que efectivamente se describa el proceso que se efecta en
la empresa y no el ideal que pudiese estar plasmado en algn documento,
pero que no se aplica.
El tiempo de produccin que se registra no es el ptimo, sino el tiempo
promedio en que se realizada cada producto, servicio y/o actividad.

327

Se debe esquematizar mediante un diagrama de flujo el proceso.

Se deben clasificar las actividades en 4 categoras: operacin, transporte,
demora o inspeccin.
Identificacin de las necesidades del cliente y visin del cliente.
Puntos a considerar:
Realizar un estudio de mercado, para conocer los deseos, preferencias y
desagrados de los clientes actuales y potenciales.
Difundir un a cultura de servicio orientada en el cliente.
Creacin de la misin y valores de la empresa.
Puntos a considerar:
Para elaborar la declaracin de la misin se deben tomar en cuenta el
mayor nmero de opiniones sobre el propsito de la organizacin.
Concluida la declaracin de la misin, sta debe ser difundida en toda la
empresa, de manera verbal y escrita, y todas las estrategias y procesos
deben girar en torno a ella.
El inculcar la misin forma parte de todo proceso de induccin.
Los valores que debe poseer el personal de la empresa deben estar
contenidos en la misin.
Hay que difundir dentro de la compaa la forma en la que piensan sus
miembros y que caractersticas poseen.
Creacin de la Visin.
Puntos a considerar:
Evaluar las actividades en que se divide el proceso en cuanto a: calidad,
costo, tiempo y servicio.
La empresa debe contar con metas y estndares basados en incremento de
ventas, reduccin de inventario y gastos de operacin; pero todo ello
orientado a la satisfaccin del cliente.
Definir la situacin del entorno y de la empresa a futuro.
Establecer los objetivos a corto y largo plazo.
Puntos a considerar:
Para esta etapa todo el personal debe de comprender que la satisfaccin
del cliente es un elemento esencial de la filosofa organizacional.
Vivir la misin mediante lneas de accin estratgicas.
Los directivos, y principalmente el propietario deben tener claro el concepto
de reingeniera; deben de entender que implica una reestructuracin de los
procesos de la empresa, para contar con su apoyo al momento de implantar
los cambios.
Rediseo del proceso ideal y su planeacin por etapas.
Puntos a considerar:
La empresa se debe organizar en funcin de procesos, y no en tareas.
Se debe reducir la pirmide jerrquica, eliminando los puestos innecesarios
que dan origen a la duplicidad de funciones y que representan un costo
adicional para la organizacin.

328

Los directivos y el propietario deben delegar autoridad y responsabilidad a

los empleados, y capacitarlos para la toma de decisiones y solucin de
problemas.
No se debe de considerar la tecnologa como el nico impulsor de la
reingeniera, existe el benchmarking, como mecanismo de mejora.
Documentacin del proceso rediseado.
Puntos a considerar:
Establecer un sistema de informacin.
Capacitar a los empleados para que se realice adecuadamente el proceso
rediseado.
Solo se realizan actividades necesarias para crear valor al cliente, de no ser
as se tienen gastos de operacin adicionales.
Identificar al personal y otorgar el financiamiento adecuado. La reingeniera
no implica endeudar a la empresa, por lo que se sugiere se sigan los
siguientes indicadores de desempeo:
1) Calidad: Produccin con defecto/Produccin Total
2) Costo: Gastos de administracin u operacin/Gastos Totales
3) Tiempo: Tiempo solicitud del pedido/Tiempo de entrega del pedido
4) Servicio: Mercancas sin existencia/Mercanca solicitada
Implantacin de la reestructuracin.
Puntos a considerar:
Realizar la implantacin de los planes definidos en los pasos anteriores. En
esta etapa debe de informarse a los particulares del proceso, lo que se
espera de ellos; debe difundirse el procedimiento e instalar los sistemas de
medicin para evaluar el desempeo del proceso.
Formar equipos de trabajo para manejar los diferentes procesos.
Estimular al empleado a solucionar problemas.
Recompensar en funcin al desempeo.
Control del proceso.
Puntos a considerar:
Hay que monitorear que los resultados planeados se alcancen y que el
sistema de medicin aporte datos confiables. Es muy importante dar un
seguimiento frreo al sistema para que se convierta en un hbito de trabajo.
Nombrar un responsable o jefe del proceso, quien vigila que ste se lleve
acabo de manera tal, que el cliente reciba un mejor producto, calidad y
servicio.
Seguir los procedimientos de control y verificacin desarrollados.
Implantacin, control y documentacin de las etapas planeadas.
Puntos a considerar:
Las expectativas en el largo plazo deben ser realistas.
Practicar consultoras a la empresa de manera regular. Se sugiere invertir
en ellas antes del pago de impuestos, ya que son deducibles y aportan una
visin externa distinta a las de su personal interno.

329

BIBLIOGRAFA
BALL, D., McCULLOCH, W., FRANTZ, P., GERINGER, J.M.; y MINOR, M. International
Business: The challenge of Global Competition. McGrawHill, 9 Edicin, Estados Unidos,
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CASTAEDA, A. Porqu caminamos a la reingeniera de nuestros procesos?
Adminstrate hoy, 2(13), 37-41, 1995.
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HAMMER, M. Y CHAMPY, J. Reingeniera. Norma, Mxico, 1994.
JOHANSSON, H. Re-enginiering. Chemical Marketing Reporter (4), 6-8.
MENDEZ, J. Problemas econmicos de Mxico. McGraw Hill. Mxico, 1992.
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Mxico, 2000.
MORRIS, D. y BRANDON, J. Reingeniera. McGraw Hill, Colombia, 1994.
PORTER, M. Estrategia Competitiva: Tcnicas para el Anlisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia. CECSA, 17 Edicin, Mxico, 1993.
KOTLER, P. Direccin de Marketing. Prentice Hall, 10 Edicin, Mxico, 2001.
THOMPSON, A. y STRICKLAND, A. J. Administracin Estratgica. McGraw Hill, 13
Edicin, Mxico, 2004.
ESCARR, C. Modelo relacional empowerment calidad en el servicio. ITESM, Mxico,
2002.
OLIVER, C. Sustainable competitive advantage: Combining institutional and resourcebased views. Strategic Management Review, Estados Unidos, 1997.

330

GERENCIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIN

COLOMBIANA: DISEO DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN
ORGANIZACIONES ESCOLARES DESDE LA PERSPECTIVA TERICA DE
55
LAS ESCUELAS EFICACES Y LA REESTRUCTURACIN ESCOLAR .
Por; GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES
Universidad de Crdoba-Colombia
Director Grupo de Investigaciones
Gerencia y Economa de la Educacin-GEDUCA
grupogeduca@sinu.unicordoba.ed.co

1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un modelo de gerencia escolar soportado en el enfoque terico

sobre escuelas eficaces, en el sector educativo pblico (Bsica Primaria y
Secundaria) del departamento de Crdoba Colombia.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Elaborar el perfil situacional (anlisis de ambientes) sobre la capacidad

organizacional y el estado administrativo de las instituciones educativas,
objeto de estudio en las 7 subregiones del departamento de CrdobaColombia.
Estudiar el estilo, el pensamiento gerencial y la capacidad administrativa de
los directivos docentes y no docentes en las instituciones educativas
pblicas de las 7 subregiones del departamento de Crdoba-Colombia.
Analizar la estructura de la cultura organizacional y sus componentes en las
reas estratgicas de las instituciones educativas teniendo en cuenta las
costumbres administrativas, la simbologa escolar, los niveles de
autonoma, tradiciones, competencias y la tipologa de los indicadores de
gestin educativa aplicada en las instituciones objeto de estudio.
Construir un modelo de ordenamiento organizacional y administrativo que
propicie factores de competitividad y productividad escolar, desde el
enfoque de la escuela eficaz y la reestructuracin escolar, en las
instituciones educativas pblicas de las subregiones en estudio.

55

La presente ponencia es producto del desarrollo del proyecto: DISEO DE UN MODELO DE

GERENCIA ESCOLAR PARA EL SISETMA EDUCATIVO PBLICO (Bsica primaria y Secundaria)
EN EL DEPARTAMENTO DE CRDOBA-COLOMBIA: UNA MIRADA DESDE LA PERSPECTIVA
TERICA DE LAS ESCUELAS EFICACES. Auspiciada por el centro de Investigaciones de la
Universidad de Crdoba. Investigadores Argel Giovanni y Dajer Rafael. 2006.

331

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIN EN

TRMINOS DE NECESIDADES Y PERTINENCIA
Colombia presenta serias dificultades en materia de desarrollo escolar, lo
cual se evidencia en la calidad de su educacin y en el desempeo de las
directrices utilizadas para gerenciar las instituciones que conforman el sistema
educativo. Para resaltar lo anterior el grfico adjunto muestra por ejemplo la
posicin del pas en materia de escolaridad de la poblacin mayor de 25 aos,
indicando niveles por debajo de la tendencia en Amrica latina, junto a Ecuador y
Paraguay. Estas consideraciones implican una plataforma administrativa y
gerencial de nuestras instituciones educativas con altos grados de ineficiencia
organizacional que permiten las posturas de estos indicadores de competitividad
escolar en el nivel de la educabilidad de la poblacin frente a los programas y
polticas de gestin educativa en el pas.
GRFICO No 1 NIVEL DE ESCOLARIDAD DE LA POBLACIN MAYOR DE 25
AOS EN AMRICA LATINA.
.
Tasa neta de matrculas en secundaria,
1998

100

K o re a
M ala ysia

80

Ja m aica
T rinid a d
C hile

A rg e n tin
H o ng K on

G u ya n a
P e ru

60

P h ilip p i
M e xic o
T h a ila n d
D om inica

M o n g olia
V ietna m

C h ina
E cu ad o r C o lom b ia
Ind on e s i

40

P a ra g u a y
E l S a lva

C o sta R i
B e liz e

N ic ara gu

B ra zil

La o P D R
P a pu a N e

V en e zu e l

C a m bo dia

20
5

L o g P IB p e r c p ita, 1 9 98

10

Fuente: Banco Mundial. 2000.

En esta va Barro y Lee (2000)56 han estimado la importancia del nmero
promedio de aos de asistencia a la escuela especialmente en el nivel
secundario para el crecimiento econmico. Estiman que un ao de escolaridad
adicional (una variacin de aproximadamente una desviacin estndar) est
56

Tomado de Revista Iberoamericana de Educacin. Documento Electrnico.2000

332

asociado a un aumento de la tasa de crecimiento de un pas de 0,44% anual. Para

estos autores, una posible interpretacin de esta observacin es la de que una
fuerza de trabajo que haya completado la enseanza secundaria o la superior
facilita la incorporacin de tecnologas de los pases extranjeros ms avanzados.
De hecho puede deducirse la participacin fundamental de la actividad gerencial
en las organizaciones educativas como caldo de cultivo para el desarrollo de una
nacin, ms all de la simple cobertura y apreciacin curricular de los contenidos.
El debate se centra entonces en la economa de la educacin y su impacto
en volver al sistema educativo altamente eficiente y a sus organizaciones
ms efectivas en la sociedad, de tal forma que asegure un aumento en la tasa
de escolaridad y disminuciones relativas a las tasas de analfabetismo en las
subregiones de estudio, por ejemplo, y de hecho se experimente crecimiento
econmico gradual y simultaneo. En la mayora de los pases de la regin
(Amrica Latina) los datos sobre la calidad de la educacin son deficientes. Uno
de los indicadores de calidad puede derivarse de los insumos que se incorporan al
proceso educativo: la cantidad y la calidad de los docentes, el tamao de las
clases, y los recursos financieros invertidos por alumno. En relacin con el PIB
percpita, los pases de Amrica Latina y el Caribe tienden a gastar menos por
estudiante que los de mayores ingresos. Tambin gastan menos que otros pases
en desarrollo sobre los cuales se dispone de informacin comparable. Esta
diferencia se observa tanto en la enseanza primaria como en la secundaria, pero
no necesariamente en la superior. Por el contrario, la regin en general gasta ms
por estudiante en la enseanza terciaria que otros grupos de pases examinados.
Amrica Latina y el Caribe parecen invertir mucho menos por estudiante en el
nivel de primaria que el resto de los pases.
Es de anotar que el anterior panorama latinoamericano se traslada a las regiones
internas en cada pas, como es el caso colombiano. La problemtica de la calidad de la
educacin se estructura no tanto en lo curricular y acadmico en general sino en las
inversiones, manejo organizacional de la escuela, falta de liderazgo y bajos niveles de
eficiencia como de eficacia del sistema. Crdoba no es la excepcin, las estadsticas
expuestas en el extenso de esta investigacin lo demuestran, (Argel, 2006). Se utilizaron
para el desarrollo de este estudio las escuelas de pensamiento vigentes a nivel internacional
en materia de gerencia escolar: Teora sobre escuelas eficaces, la Gestin Basada en al
Escuela-GBE y reestructuracin escolar.
Estructura Geogrfica-Mapa poltico de Colombia y del departamento de
Crdoba. Se anexa adems Cuadro No 1 de Localizacin Escolar.

333

FUENTE: Esta Investigacin. 2006.

3.0 BREVE REFERENCIA DE LAS TEORIAS UTILIZADAS57
Analizaremos la importancia de la gestin escolar desde la evaluacin terica de las
escuelas de pensamiento vigentes a nivel internacional:

Teora sobre escuelas eficaces, la Gestin Basada en al Escuela-GBE y

reestructuracin escolar
Teora sobre mejoramiento escolar
Teora sobre gerencia pblica

La primera se fundamenta en los determinantes de la eficacia escolar y es

defendida por autores como. Edmonds, Rutter y Mortimore y soporta sus
acciones en las caractersticas del clima organizacional educativo.
La segunda teora, sobre el mejoramiento escolar se sustenta en los
principios bsicos y tradicionales del mejoramiento escolar. Es defendida por
Hopkins y Lagerweij y sustenta su enfoque en que el foco de cambio esta en
las condiciones internas de las escuelas. Ello se sustenta en las apreciaciones
de la teora multinivel explicada tambin por Lee & Bryk.
La tercera teora que aplica es la de gerencia pblica, la cual tiene
connotaciones transformadoras, implica una accin orientada a la solucin
creativa de los problemas de la administracin, en un contexto ms innovador.
Aspectos que aplicaremos desde esta ptica en la problemtica que se ha
descrito.
Estas fueron las referencias tericas sobre las que soport el modelo construido y
sobre las que se estudi la cultura organizacional escolar en las distintas escuelas
57

El desarrollo de estos modelos tericos se encuentran explcitos en el proyecto Diseo de un

Modelo de Gerencia Escolar para el Sistema Educativo Pblico del departamento de Crdoba
(Bsica Primaria y Secundaria): Una mirada desde la perspectiva terica de las Escuelas
Eficaces. 2006.

334

muestreadas. Los resultados relacionan componentes de estos enfoques tericos

investigados en la era de los 90 por los autores referenciados, sin embargo se
encontraron en la aplicacin nuevos resultados que explicamos a lo largo de los
captulos de la investigacin y las siguientes lneas del presente artculo.

4.0 DISEO METODOLGICO

4.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y MTODO UTILIZADO
El tipo de investigacin es de corte descriptivo con estudio de caso en cada
una de las escuelas seleccionadas en las subregiones del departamento de
Crdoba y el mtodo utilizado fue de orden analtico y exploratorio. En primera
instancia se realiz un perfil situacional del estado administrativo y de la
capacidad organizacional de las escuelas pblicas que conforman las siete (7)
subregiones del departamento de Crdoba. Estas escuelas ascienden a 7 (1
por cada Subregin). Para estos efectos se utilizaron fuentes secundarias,
guas de observacin, encuesta e imgenes videogrficas. Igualmente se
realiz un anlisis matricial para identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas en esta rea mediante la utilizacin del baco de
Francois Reigner y conforme a ello se dise el modelo organizacional. De la
misma forma se hizo necesario realizar un mapeo de la cultura organizacional
por escuela piloto como a su vez de todo el sistema estudiado con sus
respectivas curvas de aprendizaje de los directivos escolares, docentes y
secretarios de educacin en los entes donde se ubican las organizaciones
escolares. Las variables estudiadas fueron: procesos administrativos, niveles
de inversin y desarrollo organizacional escolar, estratificacin escolar,
estructuracin orgnica escolar, funcin social, niveles de repitencia, desercin
y absorcin escolar, impacto escolar en sus dimensiones asociadas al ley,
niveles de satisfaccin del personal-actor en la escuela, organizacin de
responsabilidades y acciones frente a la satisfaccin del personal al servicio en
la escuela, ambiente laboral, motivacin, estmulos, reconocimientos,
compromisos, retos y niveles de creatividad e innovacin escolar, integracin
laboral, la comunicacin escolar y el desarrollo organizacional, relacin
escuela-sector educativo, polticas de mejoramiento continuo en la
organizacin escolar, capacitacin y entrenamiento sistemtico a funcionarios
escolares, equilibrio laboral y familiar, relacin escuela-familia-sociedad,
Administracin de experiencias, manejo de conflictos, niveles de igualdad en la
escuela, investigacin e innovacin escolar, simbologa escolar y organizacin
informal.
Se pretende a partir de este proceso facilitar a las autoridades competentes
elementos para que puedan disear polticas y directrices parciales sobre el
escenario actual y futuro (probable) de la organizacin escolar dentro del
sistema. Para lo anterior se estudi la aplicacin del enfoque accin
participacin, especficamente en el anlisis del estilo, pensamiento gerencial y

335

la evolucin del comportamiento administrativo como la capacidad

organizacional de la gerencia escolar en las instituciones educativas definidas.
Para ello realizamos guas estructuradas de manejo y evaluacin del
desempeo gerencial como adems utilizamos instrumentos de fijacin de
informacin como videos y seguimientos a comits de trabajo institucional
directivo y docente especficamente.

4.2 DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LA MUESTRA: Las

instituciones educativas seleccionadas se determinaron bajo el siguiente proceso:

En Crdoba existen 132 escuelas a nivel de instituciones y centros educativos

tal como las defini la ley 115 de 1994. Hay que resaltar que all existen
escuelas fusionadas que antes se encontraban dispersas, las cuales por
mandato y decisin local de las Secretaras de Educacin y amparadas por la
ley 715 de 2001 decidieron integrarse y conformar distritos escolares.
De estas 132 escuelas seleccionamos 7, una (1) por subregin. Teniendo en
cuenta que cada subregin, conformada por 4 municipios en promedio (28 en
total para Crdoba); posee aproximadamente 15 escuelas entre pblicas y
privadas. Generalmente hay 1 2 escuelas pblicas por municipio, es decir un
promedio de 5 escuelas por subregin. De estas ltimas se escogi por
criterios sistemticos que relacionaremos a continuacin, una (1) organizacin
escolar que permitiera ser el referente de su zona. Ello representa dentro de
las escuelas pblicas por municipio el 100% en algunos casos y el 50% en
otros. Para la subregin representa el 25% de las escuelas pblicas de la
misma. Ver Cuadro No 1.
Los criterios utilizados universalmente fueron: Tamao de la planta docente,
tradicin educativa, tiempo de fundacin, No de egresados, presupuesto y
finanzas educativas, infraestructura, organizacin escolar definida,
implementacin del PEI, No de estudiantes activos, Nivel de conflicto escolar
referenciado por exploracin inicial, impacto en el entorno, gobierno escolar
definido y funcionando, liderazgo pedaggico del rector y disposicin de
colaboracin con el estudio. Estos criterios, en parte, se consultaron con las
secretarias de educacin, otros se definieron por estudios de egresados y se
identificaron por trabajos de aulas de estudiantes de la Licenciatura en
Informtica Educativa de la Universidad de Crdoba.
Consecuente con lo anterior se definieron las escuelas por subregiones dentro
del mapa regional escolar de Crdoba tal como se referencia en el cuadro
siguiente de este estudio. Se les realiz su perfil y luego su anlisis de Reigner
para evaluar el estado de la cultura organizacional, que pro efectos de espacio
solo presentamos el modelo como resultado final.
Como la intencin del estudio se centra en autoridades escolares que de una u
otra forma toman decisiones y aseguran la eficacia escolar con el nimo de
influir en la productividad y competitividad de la escuela desde sus resultados,
se definieron como grupos focales para el estudio de las caractersticas de la

336

cultura organizacional escolar y sus derivados los siguientes: Directivos

escolares (Rectores, Vicerrectores, Jefes de disciplina, Jefes de reas),
Docentes y Secretarios de Educacin Municipal. En total los encuestados con
el instrumento fueron: 28 directivos (4 por cada escuela/subregin), 28
docentes (4 por cada escuela/subregin) y 7 Secretarios de Educacin
Municipal (1 por cada municipio/escuela/subregin). Muestra suficiente para
inferir conforme a las caractersticas subregionales de carcter
socioeconmico, cultural, poltico y de contexto de la escuela objeto de estudio,
los desarrollos de un modelo organizacional eficiente.

4.3 UNA BREVE INTRODUCCIN AL BACO DE REIGNER:

CONCEPTO Y CARACTERISTICAS.
Es un instrumento cualitativo propio de la planeacin prospectiva que
permite diagnosticar de manera didctica las variables de un escenario
definido. Estas variables se definen mediante escalas claras y regladas,
utilizando colores para distinguir los segmentos de anlisis a nivel de criterios
como tambin los grupos focales identificados (directivos, docentes y
Secretarios de Educacin). El baco permite distinguir una vez se encuentra
completo las variables que mayor marcacin poseen a nivel integral en una
organizacin o escenario identificado. En el se observan segmentos de
factores identificados mediante variables o criterios que caracterizan un ncleo
problmico del estudio. Algunas caractersticas representativas de esta tcnica
son: Es didctico, fcil de emplear para el diagnstico de variables cualitativas,
es integral, visible y a su vez permite ubicar en un solo plano el contexto
descriptivo del problema.
Finalmente debemos destacar las categoras que tratamos con el estudio:
Estado Situacional organizacional, Estilo y pensamiento gerencial y
Direccionamiento Estratgico, Modelado organizacional escolar.
CUADRO No 1. DISTRIBUCIN TERRITORIAL DE LAS ESCUELAS POR
SUBREGIN Y MUNICIPIOS ELEGIDOS. 2006
SUBREGIONES
TERRITORIALES

MUNICIPIO RESIDENTE
DE LA INSTITUCION
EDUCATIVA

INSTITUCIN EDUCATIVA ELEGIDA

1)BAJO SINU-BS

SAN PELAYO

INSTITUCIN EDUCATIVA
JOSE ANTONIO GALAN

2)MEDIO SINMS-(CENTRO)

MONTERA

INSTITUCIN EDUCATIVA
MERCEDES ABREGO

3)ALTO SIN-AS

TIERRALTA

INSTITUCIN EDUCATIVA
BENICIO AGUDELO

337

4)COSTANERA-C

SANANTERO

INSTITUCIN EDUCATIVA
JULIO C. MIRANDA

5)SABANAS-S

SAHAGN

INSTITUCIN EDUCATIVA
ANDRES RODRIGUEZ
BALSEIRO

6)SAN JORGE-SJ

MONTELIBANO

7)CIENAGAS-CG

LORICA

CONCENTRACIN EDUCATIVA
DEL SUR DE MONTELBANOCESUM
INSTITUCIN EDUCATIVA
LACIDES C. VERSAL

FUENTE: Esta Investigacin. 2006.

3. UNA MIRADA A LA CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR

DESDE
LOS
GRUPOS
FOCALES
CONSOLIDADOS.
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
POR
SUBREGIONES.
DEPARTAMENTO DE CRDOBA. 2006
Debemos destacar que la cultura organizacional hace parte de los niveles de toma de decisiones en la
estructura escolar. De hecho al momento de disear modelos de desarrollo organizacional en la escuela no nos
podemos apartar de la organizacin empresarial, ya que la escuela es una empresa social o en otras palabras es
una organizacin social emprendedora. Por ello es evidente la necesidad de abstraer conceptos de la gerencia
moderna, tal como cita el trabajo de Muoz y Martiniano (1992). Los modelos evidentes y apropiados para la
escuela son: El Productivo (Taylor, Fayol, Gulik, Koontz, Moratinos, Municio), Humanista (Mayo, Lewin,
Tannembaum, Argyris, Dewey, Garca Hoz, Moreno), Burocrtico (Weber, Selznick, Etzioni, Merton),
Poltico (Gintis y Bowles, Ferrer, Freinet, Lobrot), Cultural (Sainsauliev, Durkheim, Freire, Municio) y
Sistmico (Bertalanfy, Katz y Kanh, Gmez Dacal, Ciscar y Uria).
Cada modelo tiene una visin diferente frente a ciertos aspectos bsicos: autores, teoras
representativas, cmo conciben la organizacin, el concepto de escuela, concepto de hombre, los resultados
esperados y la situacin que proyectan frente al ambiente escolar.

En este sentido el anlisis inicial que se puede desarrollar desde la

percepcin de los grupos focales (directivos, docentes y Secretarios de
Educacin) frente a las categoras definidas para el estudio desde el baco de
Reigner (Excepcional, Destacado, Normal, Necesidad de Desarrollo, Necesidad de
Mejora Urgente) acerca del perfil de la cultura organizacional en todas las
subregiones y escuelas evaluadas en el estudio, se circunscribe a las siguientes
conclusiones: Existe una calificacin en la categora normal distribuida en la
estructura de la percepcin del grupo focal directivos. Significa el 39% del total
observado frente a las variables organizacionales definidas en el baco y en la
medicin para todas las subregiones del departamento de Crdoba. Igual
distribucin se observa para el comportamiento destacado (35%). Igualmente en
El grupo focal docente, existe una calificacin normal distribuida en la estructura
de la percepcin del grupo focal. Significa el 44% del total observado frente a las
variables organizacionales definidas en el baco y en la medicin para todas las

338

subregiones del departamento de Crdoba. Sigue la distribucin en la categora de

destacado con un comportamiento (30%). Por ultimo el grupo focal secretarios
de Educacin-Funcionarios presentan a su vez un ciclo de percepciones sobre
el perfil de la cultura organizacional en todas las subregiones y escuelas
evaluadas muy similares a las evaluaciones de los grupos focales anteriores.
Definen sus apreciaciones en los siguientes aspectos: Existe una calificacin
normal distribuida en la estructura de la percepcin del grupo focal. Significa el
43% del total observado frente a las variables organizacionales definidas en el
baco y en la medicin para todas las subregiones del departamento de Crdoba.
Sigue en su orden la distribucin en la categora de necesidad de desarrollo con
un comportamiento (29%). Ver consolidado baco de Reigner para los tres actores
evaluados en la cultura organizacional escolar definida. Cabe anotar que las
variables evaluadas en las diferentes categoras, por subregiones y actores se
definen en anexos y en la encuesta de cultura que se encuentran en el extenso de
este proyecto.
Cabe destacar que el modelo se estructur teniendo en cuenta los desarrollos y
los planteamientos de las escuelas enunciadas anteriormente de la administracin.
Ver tem 4.

339

4
BS

5
BS

6
MS

7
MS

8
MS

9
MS

10
AS

11
AS

12
AS

13
AS

14
C

15
C

16
C

17
C

18
S

19
S

20
S

21
S

22
SJ

23
SJ

24
SJ

25
SJ

26
CG

27
CG

GRUPOS FOCALES
DIRECTIVOS
DOCENTES
SECRETARIOS DE EDUCACIN
MUNICIPAL

ELA
JOSE ANTONIO GALAN

EIRO
ATIVA DEL SUR DE MONTELBANO-CESUM

MUNICIPIO SELECCIONADO ALEATORIO EN SUBREGIN

SAN PELAYO
MONTERA
TIERRALTA
SAN ANTERO
SAHAGN
MONTELIBANO
LORICA

MATRIZ No 1. ABACO DE REIGNER CONSOLIDADO POR SUBREGIONES,

SELECCIONADOS

340

INSTITUCIN EDUCA

CONTINUACIN
29

30
BS

31
BS

32
BS

33
BS

34
MS

35
MS

36
MS

37
MS

38
AS

39
AS

40
AS

CATEGORIAS
EXCEPCIONAL
DESTACADA

41
AS

42
C

43
C

44
C

45
C

46
S

47
S

48
S

REPRESENTATIVIDAD SUBREGIN/ESCUELA
BAJO SINU-BS: INSTITUCIN EDUCATIVA JOSE ANTONIO GALAN
MEDIO SIN-MS: MERCEDES ABREGO
ALTO SIN-AS: BENICIO AGUDELO
COSTANERA-C: JULIO C. MIRANDA
SABANAS-S: ANDRES RODRIGUEZ BALSEIRO
SAN JORGE-SJ: CONCENTRACIN EDUCATIVA DEL SUR DE MONTELBANO-CESUM
CIENAGAS-CG: LACIDES C. VERSAL

CONTINUACIN
MS
58

AS
59

C
60

S
61

SJ
62

51
SJ

SJ

MUNICIPIO SELECCIONADO ALEATORIO

SUBREGIN
SAN PELAYO
MONTERA
TIERRALTA
SAN ANTERO
SAHAGN
MONTELIBANO

LORICA
BS

50
SJ

GRUPOS FOCALES
DIRECTIVOS
DOCENTES
SECRETARIOS DE EDUCACIN
MUNICIPAL

NORMAL
NECESIDAD DE
DESARROLLO
NECESIDAD DE MEJORA URGENTE
NO SABE-NO RESPONDE

57

49
S

CG
63

341

CATEGORIAS
EXCEPCIONAL
DESTACADA

GRUPOS FOCALES
DIRECTIVOS
DOCENTES
SECRETARIOS DE EDUCACIN
MUNICIPAL

NORMAL
NECESIDAD DE
DESARROLLO
NECESIDAD DE MEJORA URGENTE
NO SABE-NO RESPONDE

REPRESENTATIVIDAD SUBREGIN/ESCUELA
BAJO SINU-BS: INSTITUCIN EDUCATIVA JOSE ANTONIO GALAN
MEDIO SIN-MS: MERCEDES ABREGO
ALTO SIN-AS: BENICIO AGUDELO
COSTANERA-C: JULIO C. MIRANDA
SABANAS-S: ANDRES RODRIGUEZ BALSEIRO
SAN JORGE-SJ: CONCENTRACIN EDUCATIVA DEL SUR DE MONTELBANO-CESUM
CIENAGAS-CG: LACIDES C. VERSAL

342

MUNICIPIO SELECCIONADO ALEATORIO

SUBREGIN
SAN PELAYO
MONTERA
TIERRALTA
SAN ANTERO
SAHAGN
MONTELIBANO
LORICA

Como resumen se puede apreciar en el anlisis un consolidado del

departamento de Crdoba a partir de la muestra seleccionada:
CUADRO No 2. FRECUENCIAS DEL BACO CONSOLIDADAS POR
SUBREGIONES/ ESCUELAS
CATEGORAS

TOTAL FRECUENCIAS SUBREGIONES/ESCUELAS

NORMAL
NEC DESARROLLO
NECMEJORA
URGENTE
NS/NR
EXCEPCIONAL
DESTACBLE
TOTAL ABSOLUTO

932
302

0,4141 (41.41%)
0,1343 (13.4%)

191
2
123
700
2251

0,085 (8.5%)
0,0009 (0.09%)
0,0546 (5.5%)
0,3111 (31.1%)
1 (100%)

FUENTE: ESTA INVESTIGACIN. 2006

Se puede analizar que el 41,4% (932 respuestas) de las frecuencias

analizadas en el baco producto de las apreciaciones de los diferentes grupos
focales en las escuelas por subregin calificaron normal (categora 1) las variables
evaluadas en la medicin de la cultura organizacional escolar, en su orden la
calificacin subsiguiente se define en la categora 6-Destacado con un 31.1% de la
opinin de los grupos definidos, correspondientes a 700 respuestas en la
medicin. Luego el 13.4% se ubica en la categora 2-Necesidad de desarrollo, con
302 respuestas. Siguen en su orden la categora 3, Necesidad de mejora urgente
con el 8.5% de las frecuencias, con 191 respuestas y finalmente en la medicin se
ubica la categora 5-Excepcional, con el 5.4% de la opinin, equivalentes a 123
respuestas. Ver Cuadro No 2.

4. CONSTRUCCIN DEL MODELO DE GERENCIA ESCOLAR: DE

LA GESTIN A LA CONSOLIDACIN DE UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL ESCOLAR FUERTE.
Edmonds (1979, 1982) pionero en la investigacin sobre la eficacia escolar,
logr sintetizar en 5 factores esenciales las diferencias entre escuelas eficaces e
ineficaces. Sus aportes han servido para guiar los programas de mejoramiento
permanente de la escuela, al menos en Latinoamrica. Igualmente Borrel (2000)58,
plantea estos factores o dimensiones en las siguientes dimensiones: Objetivos
del sistema, Expectativas, Procedimientos del aula, Ambiente escolar, El
director como gua de la educacin. Estos elementos asociados a una serie de
indicadores proponen un modelo significativo de gerencia escolar en primera
instancia. Sin embargo lo anterior debe concurrir a criterios de eficacia escolar con
otras dimensiones tales como: Un activo liderazgo de la gestin y de la
instruccin, Elevadas expectativas del profesor, junto con normas de
comportamiento que transmitan esas expectativas, Un ambiente escolar

58

Tomado de Maureira Oscar. Liderazgo y Eficacia escolar: Hacia un modelo Causal. Pg. 79, 80.
2004.

343

acadmico, Insistencia en la instruccin de habilidades bsicas, Evaluacin

continuada del progreso del alumno59.
El modelo sugerido es una propuesta diseada por multinivel que se hace
estructural y coherente de conformidad con las caractersticas similares de las
escuelas evaluadas. En ese sentido es necesario que las escuelas apliquen:
CUADRO No 3. ELEMENTOS DIFERENCIALES POR NIVELES QUE
DETERMINAN EL MODELO DE UNA ESCUELA EFICAZ
A NIVEL DE DIRECCIN
Liderazgo estable y ptimo
Estructura organizativa adecuada
Liderazgo acadmico compartido con el profesorado
Resistente a cambios externos
Estrecha y armoniosa relacin entre los directivos para la gestin de cambio
Buen uso del personal acadmico de apoyo
Satisfacciones equilibradas entre el personal acadmico y directivo
Lealtad, compromiso y comunicacin organizacional
Relaciones entre las responsabilidades, tareas y las funciones de la escuela vs
satisfacciones del personal acadmico y directivo
Ambiente laboral, relaciones humanas y motivacin al trabajo
Trabajo colectivo y participativo, integracin laboral, desarrollo
organizacional y multicultural
Desempeo directivo con creatividad, innovacin y aporte personal
Mejoramiento continuo escolar y competitividad desde el liderazgo directivo
Anlisis permanente y cumplimiento de objetivos y principios de la
planificacin escolar
Estmulos y reconocimientos como poltica directiva y publica escolar
Respeto a espacios de vida laboral y personal, desarrollo de equilibrios
Emocionales
Administracin de experiencias
Manejo adecuado de intereses y conflictos escolares
Promover la igualdad de oportunidades laborales por sexo, cultura, religin,
etnia, etc.
Promocin de trabajos y conocimiento de proyectos escolares
Identificacin y definicin de los subsistemas axiolgicos y actitudinales
Control permanente a la organizacin informal
A NIVEL DE DOCENTES
Profesorado agradable y comprometido
Estrecha cohesin entre el profesorado
No existen conflictos personales entre el profesorado
Integracin del personal de apoyo-auxiliar al profesorado
Esfuerzos cooperativos para mejorar la enseanza
Estabilidad del profesorado
Se dedica mucho tiempo a las tareas/clima positivo en el aula
Enseanza bastante uniforme en todas las clases
Integracin y articulacin a nuevos miembros del profesorado
Respeto a la normatividad y practica des buenas conductas
Cualificacin permanente
59

Aspectos asociados al mejoramiento escolar, Davis y Thomas, 1995. proyecto The New Cork
School Improvement Project (SIP).

344

Intercambio nacional e internacional

A NIVEL DE ESTUDIANTES
Excelente disciplina y comprensin de las reglas
Los alumnos participan activamente en el funcionamiento de la escuela
No castigo fsico-inexistente
Clima orientado hacia los alumnos
Resultados consistentemente alto de los alumnos
Comprensin de la poltica escolar y de ella como organizacin
Relaciones y satisfaccin alumno-profesor-directivo-sociedad
Desarrollo de acciones colaborativas alrededor de sostenibilidad escolar
A NIVEL DE AUTORIDAD REGIONAL DE EDUCACIN-Secretarias
de Educacin MunicipalOptima poltica de conservacin y fortalecimiento del Sistema de Educacin
Pblica
Relaciones armnicas entre la escuela y las autoridades nacionales, regionales
y locales
Garanta de transparencia del sistema y sus procedimientos
Garanta de inversin y tratamiento homogneo a la escuela
Integracin y conversin regional frente a la educacin publica de bsica y
Superior
Normatizacin flexible para la escuela y sus elementos
Diseo permanente de polticas publicas dentro del territorio a favor a la
educacin bsica pblica
Articulacin poltica frete al direccionamiento estratgico de la educacin
Replanteamiento del proceso de descentralizacin de la educacin
Implementacin del sistema de gestin y aseguramiento de la calidad
administrativa y acadmica de la escuela en todas sus dimensiones

Fuente: Esta investigacin. 2006.

Sin embargo analizados estos aspectos en la estructura del modelo
terico que hemos diseado para nuestras organizaciones escolares a partir de la
revisin de los captulos de la investigacin, compartimos a su vez lo expresado
por Sammons, 1995, citado por Oscar Maureira, 2004; acerca de que toda la
transformacin que se pueda ejercer desde la implementacin del modelo se
deber al liderazgo instruccional del director. Es decir un liderazgo con toma de
decisiones explicativas a sus subalternos permanentemente. Por ello conscientes
de esta falencia en las escuelas que evaluamos, diseamos un modelo de
Liderazgo Instruccional, partiendo del modelo planteado por Marchesi y Martn.
1999. Con los ajustes y complementos a nuestro contexto.

345

MODELO DE LIDERAZGO INSTRUCCIONAL DE ALTA DIRECCIN ESCOLAR.

ESCUELAS DEL DEPARTAMENTO DE CRDOBA POR SUBREGIONES. 2006

DESARROLLAR LA
FINALIDAD DE LOS
OBJETIVOS Y HACER
CUMPLIR EN FORMA
INTEGRAL LA
POLITICA ESCOLAR

ORGANIZAR LOS
OBJETIVOS DE LA
ESCUELA,
COMUNICARLOS Y
HACRELOS CUMPLIR.
OPERACIONALIZAR
LAS POLITICAS
ESCOLARES EN
TODAS SUS
DIMENSIONES

GESTIONAR LA
FUNCIN OBJETIVO
DE PRODUCCIN
EDUCATIVA.
ELEVAR LA
COMPETITIVIDAD DE
LA ESCUELA Y LA
GESTIN DE CAMBIO
DESDE EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE
ESCOLAR

PROMOVER UN CLIMA
DE APRENDIZAJE
ACADMICO LIBRE DE
CONFLICTO ESCOLAR
Y CON AMPLIO TEJIDO
SOCIAL

PROMOVER UNA
INSTRUCCIN DE
CALIDAD, SUPERVISAR
Y EVALUAR LA
INSTRUCCIN,
DISTRIBUIR Y
PROTEGER EL TIEMPO
DE INSTRUCCIN,
COORDINAR EL
CURRICULO,
CONTROLAR EL
PROGRESO DE LOS
ESTUDIANTES,
ANALIZAR LOS
INDICADORES DE
GESTIN ESCOLAR

ESTABLECER
EXPECTATIVAS Y
NIVELES POSITIVOS,
MANETNER UNA ALTA
VISIBILIDAD,
PROPORCIONAR
INCENTIVOS PARA LOS
PROFESORADOS Y
LOS ESTUDIANTES,
GENERAR UNA
CULTURA LA RAPIDO
APRENDIZAJE,
CONTROLAR EL
CONFLICTO Y AMPLIO
PENSAMIENTO SOCIAL
FRENTE A LO
EDUCATIVO

DESARROLLO DE
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL Y
APOYO PERMANENTE
AL TRABAJO ESCOLAR

CREAR UN AMBIENTE
SEGURO Y
ORDENADO,
PROPORCIONAR
OPORTUNIDADES
PARA RELACIN
SIGNIFICATIVA DE LOS
ESTUDIANTES Y LOS
DOCENTES,
DESARROLLAR
COLABORACIN Y
COHESIN ENTRE EL
EQUIPO DE
PROFESORES,
INCORPORAR
RECURSOS
EXTERNOS EN APOYO
DE LOS OBEJTIVOS DE
LA ESCUELA,
RELACIONES CASAESCUELA COMO
APOYO AL TRABAJO
ESCOLAR

FUENTE: ESTA INVESTIGACIN. 2006. AJUSTES AL MODELO DE CARACTERISTICAS DEL

LIDERAZGO INSTRUCCIONAL, UN MARCO COMPRENSIVO (Marchesi y Martn, 1999)

Entonces consciente de lo anterior se evidencia que es viable para las

escuelas actuales una mezcla entre el modelo de escuelas efectivas planteado
arriba y el de reestructuracin escolar, ello implica analizar lo interno en la
escuela y su entorno partiendo de la participacin de los actores diversos del
sistema, tales como los analizados en la estructura de la cultura escolar. La
estructura planteada se da tambin a partir del anlisis de los componentes de
cultura escolar anteriormente sealada, pero su presentacin esta vez la
realizaremos a partir del concepto moderno de la Gestin Basada u orientada en
la Escuela-GBE (SBM).

346

MODELO DISEADO ESCUELA EFICAZ SOPORTADO EN

REESTRUCTURACIN ESCOLAR Y GBE (SBM). 2006
AUTORIDAD CENTRAL COMO
FACILITADORA-SECRETARIAS DE
EDUCACIN

AUTORIDAD LOCAL COMO

POSIBILITADORA-NUCELOS O
DISTRITOS EDUCATIVOS DENTO
DEL SISTEMA Y EL ENTE
TERRITORIAL

LOS PADRES DE FAMILIA

COMO INTEGRDORES
ALUMNO-ESCUELA
DESCENTRALIZACIN
EDUCATIVA EFICAZ,
ESPECIFICAMENTE EN
SUBREGIN

GOBIERNO ESCOLAR
COMO RESPONSABLE

DESARROLLO DEL MODELO

GERENCIAL ESCOLAR BASADO EN
LA ESCUELA

ORGANIZACIN Y GOBIERNO
ESCOLAR BAJO ORINETACION
DE PROCESOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL

DIRECTOR COMO LIDER

INSTRUCIONAL Y
FACILITADOR

PROFESORES COMO LDERES

OPERATIVOS E INNOVADORES

ALUMNOS COMO OBJETOS DE

ENSEANZA/CLIENTESPRODUCTOS A TRANSFORMAR

REDEFINICIN Y GESTION DE CAMBIO

REDEFINICIN Y
GESTION DE CAMBIO

COMPETITIVIDAD Y CULTURA DESDE LA DIRECCIN

Y LA ORG. PROFESORAL

GESTIN DE LA ENSEANZA Y RENDIMIENTO ESCOLAR

Este modelo se construye desde la gestin de la cultura organizacional en todos

sus niveles sin perder de vista el enfoque de la escuela eficaz y le reestructuracin escolar
cuya finalidad es mejorar los resultados no solo administrativos en la escuela sino los
acadmicos desde el paradigma de mejorar la cultura para volverla mas fuerte y rigurosa.

347

5. BIBLIOGRAFA EMPLEADA
AGUERRONDO, Ins (2002)a, Los desafos de la poltica educativa relativos a las
reformas de la formacin docente, Seminario El desempeo de maestros en
Amrica Latina: Nuevas Prioridades, Brasilia, Julio 10 12, 2002.
CEPAL-ECLAC, Seminario Localizacin de Infraestructura Educativa, Santiago de
Chile, noviembre de 2001.
DELANNOY, Franoise (1998), Reformas en gestin educacional en los 90s,
LCSHD Paper
Series N 21, The World Bank.
FERNNDEZ AGUERRE, TABAR (2001), Perfiles de las Escuelas Primarias
Eficaces de Mxico. Informe Final de Investigacin. Instituto Nacional para la
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Educacin.
HANUSHEK, Eric (1999), The Evidence on Class Size. Occasional Paper Number
98-1. W.
Allen Wallis Institute of Political Economy, University of Rochester.
KENNEDY, Kerry (1998), Enhancing the status of teachers in the Asia-Pacific
Region: an exploration of the issues, Asia-Pacific Journal of Teacher Education
and Development.
LIANG, XIAOYAN LIAN (2003), Remuneracin de los docentes en 12 pases
latinoamericanos: quines son los docentes, factores que determinan su
remuneracin y comparacin con
PREAL).
MARSHALL, Adriana (1999), El empleo en el sector educativo, CONICET- IDES.
MARTIN, Michaela (1999), The role of the university in initial teacher training:
trends, current
problems and strategies for improvement, IIEP/UNESCO
Contributions, N32.
MAUREIRA, Oscar (2004), Liderazgo y eficacia escolar: Hacia un modelo causal.
Editorial
ORGANIZACIN DE ESTADOS IBEROAMERICANOS (2006), El personal
docente:
situacin y formacin.
PLAN DE DESARROLLO EDUCATIVO, (2002). La Revolucin Educativa. 20022006. Republica de Colombia.

348

Modelos de competitividad de la agroindustria en Mxico

Ignacio Moreno Higareda, Profesor investigador del instituto Tecnolgico de
Jiquilpan.
Luis Caldern Aguirre, Profesor Investigador del Tecnolgico de Morelia
indiluca@yahoo.com
Jos Cuitlhuac Guzmn Hernndez, Profesor Investigador del Tecnolgico de
Morelia. Josecuitlahuac@gmail.com

Resumen
La competitividad es una herramienta de las naciones, empresas y las
agroindustrias, es por esto que las empresas en Mxico se encuentran en la
necesidad de ser competitivas para poder permanecer en el mercado.
El objetivo de este trabajo es dar a conocer el concepto de competitividad
desde sus inicios y la transformacin de su concepto de acuerdo a las
necesidades del mundo globalizado, tomando en cuenta los cuatro modelos de
competitividad en cada uno describir las variables de cada modelo, sus
dimensiones e indicadores para poderlos evaluar.
La necesidad de ser ms eficiente, tener mejor rentabilidad, dar un mejor
servicio, ha hecho que las empresas de Mxico, busquen ser ms competitivas e
identifiquen las herramientas para un mejor desempeo es por esto que buscan
ser competitivas y mantenerse en el mercado con mejores precios de venta, una
mejor calidad, una tecnologa adecuada a las necesidades del mercado nacional o
internacional e identificar claramente el funcionamiento de la variable, canales de
distribucin que incide fuertemente en la competitividad.
El desarrollo de diferentes modelos da a las empresas una prospectiva de
lo que desea hacer en el futuro y Cmo debe de comportarse? De acuerdo a las
necesidades de exigencia de competitividad de su mercado.

349

Introduccin
Para poder describir los modelos de competitividad, se tiene que definir cuales son
los diferentes conceptos de competitividad y la evolucin de los mismos a travs
del tiempo, y de las necesidades de las naciones o empresas.

Concepto de Competitividad
Las definiciones que los investigadores han propuesto para determinar qu se
entienden por competitividad han evolucionado durante los ltimos veinte aos y
su utilizacin se ha referido a tres mbitos diferentes: regional, sectorial y de una
firma. El mbito regional es el que ha concentrado el mayor inters de estudio.

La competitividad est en tres diferentes niveles, pas, sector y empresa. No

obstante se tiene que la competitividad es un concepto altamente relativo, no
todas las naciones ni todos los sectores o empresas pueden ser igualmente
competitivas en los mercados mundiales. Las definiciones que los investigadores
han

propuesto

para

determinar

qu

entienden

por

competitividad

han

evolucionado desde aquellas que se refieren a la productividad y habilidad

econmica, donde se suponen modificaciones al producto para incrementar la
productividad para mejorar niveles de salarios (Cohen) donde se empieza a hablar
de calidad, menor precio y competidores domsticos e internacionales(Porter) y
pasando por necesidades de mayor participacin

de mercado, utilidades y

satisfaccin de los clientes(lvarez). La siguiente tabla nos muestra la cronologa

de la definicin de competitividad.

En esta tabla se pueden apreciar las distintas definiciones de competitividad. La

mayora de ellas hace referencia al producto, al precio la calidad, distribucin de
mercancas, participacin de mercado, y en la cual vemos la evolucin que tiene el
concepto de competitividad hasta llegar al ltimo proceso de evolucin del mismo.
Tabla N 1. Cronologa de la definicin de competitividad.
Maidique y Patch (1978)
350

Habilidad de disear, producir y vender bienes y servicios que renan las

cualidades de precio y otros atributos que dan como resultado un producto ms
atractivo que el elaborado por los competidores.

Cohen et al (1984)
Competitividad internacional de una nacin est basada en un mejor desempeo
de la productividad y en la habilidad de la economa para modificar su producto
hacia actividades de mayor productividad lo cual genera altos niveles de salario.

Scott (1985)
La competitividad nacional se refiere a la habilidad de un estado para producir y
distribuir mercancas en la economa internacional compitiendo contra bienes y
servicios de otros pases.

CEPAL-ONUDI (1989)
Es la capacidad para sostener e incrementar la participacin en los mercados
internacionales, con una elevacin paralela del nivel de vida de la poblacin. El
nico camino slido para lograr esto se basa en un aumento de la productividad y
por ende, en la incorporacin de progreso tcnico.

Porter (1990)
La produccin de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio que los
competidores domsticos e internacionales, que se traducen en crecientes
beneficios para los habitantes de una nacin al mantener y aumentar los ingresos
reales.

Ortiz Flores (1991)

Conjunto de determinadas acciones que permiten a una determinada empresa
operar rentablemente en una economa de mercado.

Carcoba (1991)

351

Es la capacidad para colocar productos en un mercado, con oportunidad, al mejor

precio, con calidad y con el mejor diseo, para ganar la preferencia de los
consumidores.

Muller (1992)
Es la capacidad de una organizacin socioeconmica de conquistar, mantener o
ampliar la participacin en un mercado de una manera lucrativa que permita su
crecimiento.

OCDE (1996)
La habilidad de las compaas, industria (sectores) naciones o regiones
supranacionales para generar, mientras se encuentran expuestas a competencia
internacional altos factores de ingresos relativos y niveles de empleo sustentable.

Alvarez (1997)
Es la capacidad que tiene una empresa para dominar su mercado (mayor
participacin) obtener utilidades y satisfacer a sus clientes.

Gutierrez Pulido(1999)
La competitividad de una empresa esta determinada por la calidad, el precio y el
tiempo de entrega de sus productos o servicios.

Azua Jon (2000)

Es el resultado de hacer mejor las cosas que los dems en forma permanente, en
funcin de redes o alianzas coopetitivas (competencia y cooperacin) a travs de
complejas interacciones entre empresas, gobiernos, industrias y nuevos espacios
activos conocidos como regiones innovadoras.
Fuente: Realizacin propia.
En los primeros trabajos sobre el concepto de competitividad, Cohen y coautores
establecen en 1984 que la competitividad internacional de una nacin est basada
en un mejor desempeo de la productividad y en la habilidad de la economa para
modificar su producto hacia actividades de mayor productividad, lo cual genera
altos niveles de salario.
352

Un ao despus, Scott presenta un estudio sobre la competitividad de los Estados

Unidos de Amrica, y establece que... la competitividad nacional se refiere a la
habilidad de un pas para producir y distribuir mercancas en la economa
internacional compitiendo contra bienes y servicios producidos en otros pases, y
hacer esto de tal manera que obtenga incrementos en los estndares de vida.
En 1989 la CEPAL-ONUDI nos dice que la competitividad es sostener e
incrementar la participacin del mercado para un mejor nivel de vida, y que esto
formar un camino slido basado en el aumento de la productividad, que por
consecuencia incorporar al progreso tcnico. Esta es una definicin que an no
incorpora problemas como mano de obra barata y altamente tecnificada, adems
del proceso de internacionalizacin de muchas empresas, y del flujo de
inversiones a donde ms convenga, en funcin de los bloques econmicos.
En 1992, Porter define la competitividad como, la produccin de bienes y servicios
de mayor calidad y menor precio entre los competidores domsticos e
internacionales, que se traducen en crecientes beneficios para los habitantes de
una nacin al mantener y aumentar los ingresos reales.
Esta definicin mantiene las dos bases tericas mencionadas por Scott; es decir,
la internacionalizacin y el desarrollo manifestado por un incremento de los
ingresos reales de los habitantes. Adems Porter identifica la calidad y el precio
como los factores fundamentales para lograr la realizacin de las mercancas
producidas en el mercado internacional. Ya no es solamente la productividad la
que define la competitividad como lo sealan Cohen y coautores seis aos antes,
sino tambin es relevante la calidad de los productos obtenidos, adems de que al
tener un producto competitivo en el mercado, los salarios de los trabajadores se
ven incrementados esto hace que la empresa tenga mano de obra, cada vez ms
calificada y nos da como resultado la mejor eficiencia en el uso de tecnologa.
Para Ortiz Flores en 1991 da una evolucin al concepto de competitividad... el cual
se basa en el conjunto de acciones que permiten a una determinada empresa
operar rentablemente en una economa de mercado.
Lo importante para las empresas latinoamericanas es precisamente la rentabilidad
del negocio, algunas estn pensando en las utilidades, pero las empresas
competitivas estn pensando en Cmo permanecer en el mercado? Y que
posicionamiento tendrn en el futuro, cules son las necesidades y deseos de los
consumidores.
Para Geraldo Muller en 1992 nos refiere que el concepto de competitividad... es la
capacidad de una organizacin socioeconmica de conquistar mantener o ampliar
la participacin de mercado de una manera lucrativa que permita su crecimiento.
Seis aos ms tarde, la OCDE - Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmico- presenta una nueva definicin del concepto. Para este organismo, la
competitividad es... la habilidad de compaas, industrias (sectores), naciones o
353

regiones supranacionales para generar, mientras se encuentran expuestas a la

competencia internacional, altos factores de ingresos (relativos) y niveles de
empleo con una base sustentable. Esta definicin, propuesta por la OCDE se
mantiene en las ideas Bsicas de internacionalizacin y diferenciacin entre
crecimiento y desarrollo. En este ltimo caso, el desarrollo se expresa a travs de
los ingresos y niveles de empleo, adems del problema que acarrea la alta
capacitacin, en los pases industrializados y el grave problema que es el
desempleo, el cual es alto en Europa y Japn dado su alto nivel de desarrollo,
pero en el caso de los pases en vas de desarrollo, como es Mxico, el desarrollo
es mnimo, por debajo de los pases desarrollados.
En 1997 lvarez Torres nos da su concepto de competitividad lo cual implica en
primer lugar decidirse a tomar control de la organizacin, ser responsable de su
presente y de su futuro, y en segundo lugar incorporar prcticas y procedimientos
de alto valor que incrementen drsticamente la competitividad y los resultados del
negocio.
En 1999 Gutirrez Pulido, nos ofrece su concepto de competitividad de una
empresa est determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus
productos o servicios. Aqu nos dice que se es ms competitivo si se puede
ofrecer mejor calidad a bajo precio y en un menor tiempo de entrega, adems
enfatiza los servicios los cuales cada da vienen siendo ms y ms importantes en
el comercio mundial.
En el ao 2000 Jon Azua nos ilustra con un concepto desarrollado sobre la base
del modelo de Porter y nos dice que la competitividad es resultado de hacer mejor
las cosas que los dems de una forma permanente, se refiere a la mejora
continua, se explica en funcin de nuevas redes y/o alianzas coopetitivas
(inmersas en el difcil equilibrio entre la competencia y la cooperacin) a travs de
complejas interacciones entre empresas, gobiernos, industrias y nuevos espacios
activos conocidos como regiones innovadoras.

MODELOS Y MEDICIN DE COMPETITIVIDAD

Existen diversos modelos de la competitividad y tambin un desarrollo en los
modelos al actualizarse. Los enfoques de los modelos son dos la medicin Macro
econmica y la medicin Micro, la primera se refiere a la medicin de un sector
industrial o de un pas y la segunda de una empresa.
Para autores como Azua, Porter, el concepto de competitividad engloba aspectos
sobre la calidad de vida y nivel de vida, empleos, desarrollo, permanencia en el
mercado. Se tiene diferentes conceptos de los diferentes autores, desde los que
354

nos hablan de penetracin en el mercado, flujos de inversin, mano de obra,

aspectos como innovacin tecnolgica, canales de distribucin, costo-beneficio,
costos de produccin, precio de venta, competidores domsticos, estndares de
calidad, niveles de producto, procesos de produccin adems de la productividad.
Todo esto nos conlleva a hacer un anlisis para poder determinar cules son
variables causantes de la competitividad.

18.

Modelo de competitividad de las empresas ubicadas en Uruapan,

Michoacn, que exportan Aguacate a los Estados Unidos de Amrica.

La competitividad de las empresas exportadoras de aguacate a los Estados

Unidos de Amrica, ubicadas en Uruapan, Michoacn. Est determinada: segn el
estudio doctoral de Bonales Valencia por:

A.
B.
C.
D.
E.

Calidad de la fruta.
Precio de exportacin.
tecnologa utilizada
la capacitacin de sus integrantes
Canales de distribucin.

La variable dependiente es aquella que predice, mientras que la variable

independiente es aquella a partir de la cual se predice de acuerdo al marco
terico, tomando en cuenta los modelos para los pases, para las regiones y para
las empresas, se encontr que las variables independientes que infirieron con
mayor frecuencia de acuerdo a los investigadores, Porter, Mckinsey, Ghemawat,
Anzua, Bonales e instituciones como, OCDE, MIT, International Institute Of
Management Develoment, Foro Econmico Mundial, BANCOMEXT. As mismo el
orden jerrquico se bas en la tcnica de jerarquizacin de Saaty, quedando la
jerarqua de variables en el orden siguiente: Precio, Tecnologa, Calidad, Canales
de Distribucin, y Servicios.

355

19.

Modelo de Competitividad de las empresas ubicadas en el valle de

Zamora, Michoacn, que exportan fresa a los Estados Unidos de Amrica.

Este modelo toma como base el modelo de Azua y sus empresas coopetitivas que
desde los aos ochentas se ha puesto en marcha en el pas Vasco, Espaa, en
donde los resultados estn a la vista desde el desarrollo de la regin un ejemplo
de ello es la construccin del museo Gugenhein, el cual a sido un polo turstico en
Bilbao. Tomando como base este modelo tenemos en funcin al desarrollo del
estado de Michoacn en el programa Michoacn exporta I, y II, de la regin del
valle Zamora, del cluster de empresas freseras, y del desarrollo local en busca del
mantenimiento y generacin de empleos en esta poca de globalizacin, tenemos
en forma muy particular que la competitividad de las empresas ubicadas en el
valle de Zamora, Michoacn, que exportan fresa a los Estados Unidos de Amrica
est determinada por:

A.
B.
C.
D.

calidad de su producto,
de una buena eleccin de los canales de distribucin,
del buen manejo del precio, del otorgar buenos servicios
de la tecnologa utilizada.

En trminos de que se confirma que la competitividad en algn grado esta

determinada por los canales de distribucin, la calidad, la tecnologa, en menor
grado la tecnologa, y sin ninguna inferencia con los servicios, cual indica que
existe una vinculacin entre las variables.

Tabla N 6. Modelos de Competitividad aplicado a la Naciones.

MODELO
AUTOR
Diamante competitivo de Porter
Michael Porter
World Economic Forum
International Institute of Management
Development
Gobierno de Mxico
Gobierno de Mxico
Instituto de Geografa e Informtica
Instituto de Geografa e Informtica
BANCOMEXT
Banco Nacional de Comercio Exterior
Instituto Tecnolgico de Georgia
Instituto Tecnolgico de Georgia

Tabla N 7. Modelo de Competitividad aplicado a las Empresas.

356

MODELO
Instituto Tecnolgico de
Massachussets ( MIT )
Arthur Andersen
Porter
Modelo de competitividad basado en
calidad Total
Modelo de competitividad basado en
la calidad
Basado de competitividad basado en
calidad
Modelo de competitividad basado en
la Planeacin
Monterde
Kirkland
Estrategias competitivas
Garca
Empresas Competitivas
Empresas de Uruapan, Mich.
Exportadoras de aguacate
Empresas exportadoras de fresa
ubicadas en el valle de Zamora,
Michoacn.

AUTOR
Instituto Tecnolgico de
Massachussets ( MIT )
Jon Azua
Porter
Wilensky Alberto
Fea ugo
Gutirrez Humberto
lvarez Torres
Monterde Agustn
Richard Kirkland
Ramrez David
Garca Salinas Gorki
Hernndez y Rodrguez Sergio
Bonales Valencia Joel
Chvez Ferreiro Javier

Tabla N 8. Modelos de Competitividad Mexicanos.

MODELO
Gobierno de Mxico
Instituto de Geografa e Informtica
BANCOMEXT
Modelo de competitividad basado en
la calidad
Basado de competitividad basado en
calidad
Modelo de competitividad basado en
la Planeacin
Estrategias Competitivas
Garca Salinas
Empresas Competitivas

AUTOR
Gobierno de Mxico
Instituto de Geografa e Informtica
Banco Nacional de Comercio Exterior
Fea ugo
Gutirrez Humberto
lvarez Torres
Ramrez David
Garca Salinas Gorki
Hernndez y Rodrguez Sergio

Tabla N 9 Modelos de competitividad mexicanos en las agroindustrias

Modelo
Autor
357

Competitividad de las empresas de

Uruapan, Michoacn, exportadoras de
aguacate.
Competitividad de las empresas
exportadoras de fresa ubicadas en el
valle de Zamora, Michoacn.
Competitividad de los productores de
naranja de lamo, Veracruz.
Competitividad de los productores de
pia de Loma Bonita, Oaxaca.

Bonales Valencia Joel

Chvez Ferreiro Javier

Lilia Margarita Bada Carbajal

Miriam Cado

Conclusiones
El tener una visin clara de los diferentes modelos de competitividad nos puede
llevar conocer como poder medir la competitividad, en el caso de los modelos
aplicados a las agroindustrias las variables que siempre se presenta para su
medicin son calidad, tecnologa, canales de distribucin y capacitacin, esto es
que las agroindustrias en Mxico en este momento necesitan medirse con las
variables antes mencionadas, para conocer el grado de competitividad en que se
encuentran, adems de reforzar su infraestructura, buscar organizarse para
enfrentar la competitividad domstica e internacional, aunque esto no signifique
una certidumbre, es necesario tener cierta conocimiento de cul es la
competitividad actual y cul es el camino que se debe seguir, para que las
empresas de Mxico no se queden a la zaga en los mercados nacionales o
internacionales.
Bibliografa
ALVAREZ, T. Manual de Competitividad, Panorama, (1998), Mxico, p. 11.
ALVAREZ, Torres, Manual de Competitividad, Panorama. (1998), Mxico, P. 11.
ARGUELLES, Antonio, La competitividad de la industria mexicana frente a la
concurrencia internacional, Fondo de Cultura Econmica, (1994), P. 9-10.
AZUA, Jon, Alianza Coopetitiva para la Nueva Economa (empresas, gobiernos y
regiones innovadoras). Mc Graw Hill Espaa, S.A.U. (2000), P. 106
BONALES, Joel, Competitividad de las Empresas de Uruapan, Michoacn,
Exportadoras de Aguacate a los Estados Unidos de Amrica, (2001), Tesis
Doctoral, Escuela Superior de Contabilidad y Administracin, Instituto
Politcnico Nacional. P. 85.
CEPAL-ONUDI, Industrializacin y desarrollo, Informe N 6, Santiago, Chile, Junio
de 1989, p. 9.
COHEN, et al. Competitiveness. Estados Unidos: Center for Research in Business.
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CRUZ, Serrano Alejandro, Competitividad Internacional: su aplicacin a la
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tcnicos, (1999), Mxico, p.32.
FEA, Ugo, Competitividad es Calidad Total, Alfa omega-Marcombo, (1995)
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358

GARCA, Salinas Gorki, Esquemas y modelos para la competitividad, Ediciones

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GUTIRREZ, Humberto, Calidad total y Productividad, 1997. Mc Graw Hill, (1997),
p. 8.
GUTIRREZ, Humberto, Calidad total y Productividad. Mc Graw Hill, (1997), p. 8.
HERNNDEZ y Rodrguez, Sergio, Introduccin a la Administracin: un Enfoque
Terico Prctico, Mac Graw Hill, (1994), Mxico, p. 382.
http://wwwdgncnesyp.inegi.gob.mx/bsne/n10/n10.htlm.
Ibid. p. 86.
Ibidem. Pg. 174.
KIRKLAND, Richard, Entering a New Age of Boundless Competition, Fortune, n 6,
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MONTERDE, Agustn, Estrategias para la Competitividad Internacional, edit.
Macchi, (1992), Argentina, P. 6-7.
MULLER, Geraldo, Transformaciones productivas y competitivas, Instituto
Interamericano de cooperacin para la agricultura, San Jos, Costa rica.
Nov. 1992. p. 53.
ORTIZ, Flores Francisco Javier, Metodologa para el Anlisis de la competitividad
Internacional de la Empresa, Centro de Estudios al Comercio Exterior,
Bancomext, 1991, Mxico, p. 5.
Porter, M. The competitive Advantage of nations, The Macmillan Press Ltd. (1990),
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ROESSNEER, D. Et al. Anticipant the future high-tech competitiveness of nations
for twenty-eight countries, Technological forecasting and social change, 51,
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SCOTT, B. and LODGE, G. U.S: Competitiveness in the World Economy, Boston:
Harvard Business School Press, (1985).
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WILENSKY, Alberto L. Marketing estratgico simblico de la demanda y clave real
del negocio, editorial Tesis, (1986), Buenos Aires, Argentina.
WORLD Economic Forum. International Institute for Management Development,
The World Competitiveness Report, Lausanne,1995, p. 25.

359

REPORTE DE INVESTIGACIN DE UNA

INTERVENCIN PARA LA IMPLANTACIN DEL
MODELO DE DIRECCIN POR CALIDAD
CASO SISTEMA NACIONAL PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA FAMILIA
MXICO 20042004-2006

MTRA. ERNESTINA INS ZAPIAIN GARCA

PROFESOR INVESTIGADOR
UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPLITANA
UNIDAD IZTAPALAPA
DIVISIN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE ECONOMA
AREA DE ADMINISTRACIN
MXICO D.F.

INTRODUCCIN
El caso que se presenta tiene como objetivo compartir el diseo metodolgico
mediante el cual se implant un modelo a un organismo descentralizado del
Gobierno Federal.
El Gobierno Federal

ha desarrollado a lo largo de sus programas sexenales

esfuerzos para eficientar y desarrollar tecnologa administrativa, as como

metodologa para profesionalizar sus funciones.
En este sexenio se dise el Programa de Innovacin y Calidad y dentro de este
se adopt el Modelo Malcom de Direccin por Calidad denominado INTRAGOB
( Interno del Gobierno Federal ), para garantizar la calidad de los servicios
brindados a la ciudadana y as integrar las polticas de Buen Gobierno, entre
ellas: Gobierno honesto y transparente, profesional, de calidad, que satisfaga y
supere las expectativas de los clientes y ciudadanos en los servicios que se les
brindan, digital, con Mejora Regulatoria y que cueste menos.
360

El principal objetivo del Proceso de Calidad es la transformacin de Administracin

Pblica Federal, que se refleje en la calidad de los procesos, productos y
servicios, y en una dignificacin de la imagen de los servidores pblicos, as como
de las Dependencias y Entidades, desde el punto de vista de la ciudadana. Para
tal propsito, se establecieron las directrices de implantacin del Modelo de
Calidad INTRAGOB, haciendo nfasis en los siguientes elementos:

Mejorar la calidad de los productos y servicios del Sector Pblico que tienen
un alto impacto en la ciudadana, en el corto plazo.

Consolidar una Cultura de Calidad en el Servicio Pblico.

Lograr una Administracin Pblica Federal ntegra y Transparente.

Rendir cuentas y resultados en forma sistemtica.

Impulsar el ahorro y aprovechamiento de los recursos.

Unificar una Visin de mejora continua, innovacin y competitividad en la
gestin de las Dependencias y Entidades del Gobierno Federal.

El Modelo de Calidad INTRAGOB est centrado en la satisfaccin de las

necesidades y expectativas de los clientes y ciudadanos, como eje rector de los
esfuerzos de calidad, mejora continua, innovacin, competitividad, integridad y
transparencia por parte de las Dependencias y Entidades de la Administracin
Pblica Federal, con el fin de que los resultados obtenidos impacten directamente
en la percepcin de la calidad del servicio por parte de la ciudadana.
La poltica de calidad del gobierno federal est dirigida hacia la atencin de tres
aspectos prioritarios:
1. La Calidad de los Servicios.
2. La integridad de los Servidores Pblicos.
3. La percepcin de la sociedad respecto a la Confiabilidad y Eficacia de la
Administracin Pblica Federal.
En cuanto la metodologa el objetivo de la investigacin fu disear esta para
implantar el Modelo de Direccin por Calidad ya descrito y lograr transformar la
cultura institucional por lo que las preguntas de investigacin fueron:
1. Existe una nica manera para implantar un Modelo en una organizacin?
2. Cmo se han implantado modelos en organismos del gobierno o
programas de cambio institucional?
361

3. De cuales metodologas disponemos para lograr el cambio?

4. Podra hacerse una intervencin aplicando el mtodo de investigacin
accin y utilizar las estrategias basadas en los fundamentos del Desarrollo
Organizacional?
5. Cmo la consultora de procesos y el cambio planificado puede ser
aplicable?
Para entonces resolver el problema de como lograr un proceso de cambio a
una institucin gubernamental en respuestas a estas interrogantes se dise
un proyecto utilizando la Consultora de Procesos mediante la facilitacin de
un consultor externo y se defini un plan de trabajo junto con el personal de la
institucin asignado al proyecto y basandose en los en los mtodos de la
investigacin exploratoria que son:
1. Los mtodos de observacin

La observacin libre y examen de documentos ad-hoc

El estudio de los casos.
2. El inventario de la documentacin
nuestro estudio no se incluye)

(que

para

fines

de

3. Las conversaciones o entrevistas

Las conversaciones generadoras de intuicin

Las encuestas sobre los hechos de experiencia.

Se diseo la estrategia de implantacin 2004-2006

Por lo tanto una aplicacin de una metodologa de consultora de procesos logr

transformar la cultura organizacional o institucional a partir del liderazgo
participativo mediante la institucionalizacin de una estructura paralela de
aprendizaje.
Que logr:
1. Redefinir el rol

de su institucin en el entorno de la Administracin

Pblica.
2. Se bas en datos para la transformacin institucional.
3. Aplic estrategias reeducativas y renormativas.
4. Se enfoc a resultados.
362

5. Utiliz su propia experiencia.

6. Institucionaliz equipos de trabajo.
7. Aplic tcnicas de las ciencias del comportamiento.
8. El cambio es una accin continua en marcha.
9. Con enfoque de sistemas.
Todos estos fundamentos del Desarrollo Organizacional conforme a French y
Bell60

MARCO TEORICO

Como en la introduccin

se mencion siguiendo los principios del Desarrollo

Organizacional definido conforme a French y Bell:

El D.O. puede caracterizarse de diferentes maneras: como un proceso; como una
forma de la ciencia aplicada de la conducta; como un cambio normativo; como
una aplicacin

del mtodo de sistemas a las organizaciones; como algo

semejante a un modelo (basado en datos) para la investigacin de las

actuaciones; como un mtodo de aprendizaje, basado en la experiencia; como
forma de hacer resaltar

metas y objetivos o como concentracin de equipos

intactos de trabajo, considerando estos como los instrumentos primordiales para

mejorar la organizacin.61
Conforme a este concepto en esta investigacin se siguieron las etapas del
cambio planificado:
El nfasis radica en que el consultor o agente de cambio utiliza estrategias de
intervencin basadas en aplicar conscientemente una teora de cambio en la vida
del sistema cliente.62
Mediante la consultora de procesos:
60

Ciencia de la Conducta para el

Desarrollo Organizacional. French y Bell

Pg 67 a la 92 Editorial Diana, 1979.
61
Ibid. Pag. 73
62

Antologia y Cuaderno de Ejercicios.UAM-Iztapalapa

Pag.318, Edit UAM-IIztapalapa 2002
363

La consultora de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor

para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que
se presentan en su ambiente, y a influir sobre ellos.63
Mediante un agente de cambio o facilitador:
La palabra "agente" significa, segn el diccionario de Aurelio Buarque de
Holanda: "aquel que practica la accin, que acta. Autor, causante, promotor,
propulsor, impulsor. Principio o sujeto de una accin. Naturaleza o voluntad que se
manifiesta en la accin". 64
Mediante un facilitador externo a la institucin fu posible institucionalizar el
cambio y lograr la implantacin del Modelo.
Dado que la consultora de procesos es un conjunto de actividades que realiza un
consultor, el proceso de facilitacin del cambio requiri de la configuracin de una
estructura paralela:
Es una estructura organizacional sencilla de tres etapas y, principalmente paralela,
estas estructuras comienzan a definir el flujo de responsabilidad para los
arquitectos y sus realizadores ms importantes de la calidad como tambin a
definir la jerarqua de apoyo.65
El agente de cambio ya definido recurri al diseo de un modelo :
Un modelo es la simplificacin o representacin grfica de la realidad, su objetivo
es ayudar a ordenar y sistematizar la informacin para hacerla ms
comprensible.66
El modelo de investigacin-accin es un modelo normativo para comprender o
un modelo de cambios planeados.

63

Ibid .Pg 360

5. Antologia y Cuaderno de Ejercicios.UAM-Iztapalapa

Pag.293, Edit UAM-IIztapalapa 2002
65

Cmo Gerenciar la Transformacin hacia la Calidad

Total. Berry H. Thomas Pg. 12 Edit. Mc Graw Hill 1992
66

Antologia y Cuaderno de Ejercicios.UAM-Iztapalapa

Pag.329, Edit UAM-IIztapalapa 2002
364

Sus caractersticas principales son que ante un objetivo no claramente definido la

accin deber organizar planes ,aunque el conocimiento de las rutas sea
imperfecto.
Las acciones deben realizarse paso a paso, despus de cada paso se deben
reunir hechos para valorar la situacin actual y esta informacin, sumada a la
informacin acerca del objetivo puede usarse para formular planes destinados a la
segunda etapa.
La marcha hacia un objetivo consiste en una serie de estos ciclos: planes,
acciones, hallazgos de hechos y nuevos planes.Shepard lo diagrama de la
siguiente manera:67

OBJETIVO
ETAPA 1 DE
LA ACCIN

FORMULACIN
DE PLANES

INDAGACI
N DE
HECHOS

ETAPA 2
DE LA

FORMULACI
N DE

En el enfoque de la investigacin-accin el papel del consultor o agente de cambio

es:

67

Ciencia de la Conducta para el

Desarrollo Organizacional. French y Bell

Pg 127 Editorial Diana, 1979.

365

Ayudar a la organizacin a hacer planes de accin y trazar los procedimientos

para indagar hechos, de tal manera que estos signifiquen un aprendizaje para
implantar objetivos ms apegados a la realidad y descubrir mejores maneras de
organizar y plantear problemas administrativos en calidad de experimento
Los elementos importantes de un plan de accin son.
1. Identificacin del campo del problema.
2. Elegir el problema especfico y formular una hiptesis o prediccin que
determine una meta y un proceso para alcanzarla.
3. El registro concienzudo de acciones realizadas y la acumulacin de
pruebas para determinar el grado en que la meta haya sido alcanzada.
4. La consecuencia derivada de estas pruebas de generalizaciones acerca de
la vinculacin existente entre las acciones y la meta deseada.
5. Las pruebas efectuadas continuamente son resultado de las acciones.
Por lo que podramos concluir que finalmente la metodologa utilizada nos llev a
realizar una intervencin de Desarrollo Organizacional definida esta, como un
conjunto de trabajos estructurados en los que las unidades

organizacionales

escogidas ( grupos o personas para alcanzar metas ) emprenden una tarea o una
sucesin de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con
mejoras en la organizacin, conforme a la clasificacin de las principales familias
de intervenciones de Desarrollo Organizacional. Se utilizaron las siguientes:
1. Trabajos de diagnstico
2. Trabajos para formar equipos humanos
3. Trabajos nter grupos.
4. Trabajos de retroalimentacin de encuestas.
5. Trabajos educativos y de adiestramiento.
6. Trabajos tcnico-estructurales.
7. Trabajos de consultora acerca de procesos.
8. Trabajos de un tercero.
9. Trabajos de planeacin y determinacin de metas.
Por lo tanto se aplicaron intervenciones basados en grupos-objetivo:

366

Grupo Objeto de intervencin

Tipos de Intervenciones

Intervenciones destinadas a mejorar la

eficiencia de las personas.

Intervenciones destinadas a mejorar la

eficiencia de grupos de Dos o Tres
Personas

Intervenciones destinadas a mejorar la

eficiencia de grupos de Equipos
Humanos y Grupos.

Intervenciones destinadas a mejorar la

eficiencia de grupos de las Relaciones
entre Grupos

Trabaja encauzados a la vida personal

y a las carreras profesionales.
Tcnica analtica del desempeo de
funciones.
Asesora de adiestramiento y operacin
Grupos T ( adiestramiento de la
sensibilidad)
Educacin
y
adiestramiento para acrecentar las
aptitudes, los conocimientos en el
campo de los requisitos de tareas
tcnicas, aptitudes para relaciones
mutuas, aptitudes para los procesos,
toma de decisiones, solucin de
problemas y aptitudes para determinar
objetivos. Fase I de la tcnica
Gris(parrilla administrativa)
Consulta acerca de los procesos
Conciliacin
de
discordias
por
intervencin de un tercero.
Fase 1 y 2 de la tcnica Grid (parrilla
administrativa)
Formacin de equipos encauzados a
los procesos
Humanos encauzados a las tareas.
Grupos T de Familias
Retroinformacin de encuestas
Consulta acerca de los procesos
Tcnica analtica de desempeo de
funciones.
Iniciacin de trabajos para formar
decisiones equipos Educacin para
formular
decisiones,
resolver
problemas, hacer planes, determinar
metas, en el seno de los grupos.
Operaciones entre encauzados a los
procesos
Grupos
encauzados a las
tareas.
Representacin de organizaciones
(para tres o ms grupos)
Intervenciones tcnico/estructurales
Consulta sobre los procesos
Conciliacin de desavenencias, por
intervencin de un tercero en discordia,
a nivel de grupos.
Fase 3 de la tcnica Grid (parrilla
administrativa)

367

Retroinformacin de encuestas
Operaciones Tcnico/Estrucutrales
Intervenciones destinadas a mejorar la Juntas para confrontaciones
eficiencia de la Organizacin Total
Trabajos de Planeacin estratgica.
Fase 4,5 y 6 de la tcnica Grid
(parrilla administrativa)

Tipologa de las intervenciones de Desarrollo Organizacional basada en grupos

Objetivo.68

Hiptesis acerca del mecanismo de

Intervenciones basadas

los cambios

principalmente en el mecanismo de
los cambios

Retroinformacin

Retroinformacin de las encuestas

Grupo T
Consulta acerca de los procesos
Representacin de la organizacin
Instrumentos de DO en la tcnica Grid
(parrilla administrativa)
Percepcin del cambio en las normas Formacin de equipos humanos
socioculturales.
Grupo T
Sesiones entre grupos conexos
limtrofes
Primeras tres fases de la tcnica Grid
(parrilla administrativa) para el DO.
Actuacin reciproca y comunicaciones Retroinformacin de las encuestas
acrecentadas
Sesiones entre grupos conexos
limtrofes
Conciliacin de desavenencias
con
ayuda de un tercero en discordia.
Presentacin
simulada
de
organizaciones
Administracin por objetivos
Formacin de equipos
Cambios tcnico/estructurales
Confrontaciones y trabajos para Conciliacin de desavenencias
con
resolver diferencias (controversias)
ayuda de un tercero en discordia.

68

Ciencia de la Conducta para el

Desarrollo Organizacional. French y Bell

Pg 151 Editorial Diana, 1979.

368

Sesiones entre grupos conexos

limtrofes
Asesora y consejos a personas
Juntas de confrontacin
Presentacin simulada de
organizaciones
Educacin a travs de:
Planes de vida personal y de carreras
1. Nuevos conocimientos
personales
2. Prctica
de
actitudes Formacin de equipos
(habilidades)
Determinacin de metas, de decisiones,
solucin de problemas, planeacin de
trabajos
Grupo T
Consulta acerca de los procesos
Tipologia de intervenciones basada en el hincapi principal de la intervencin, en
relacin con los diferentes mecanismos de los cambios fruto de hiptesis.69
MARCO REFERENCIAL
PERFIL DE LA INSTITUCIN
1. DESCRIPCIN BSICA.
1.1 Naturaleza de la dependencia o Entidad:

1.1.1 El Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia (en lo sucesivo

SNDIF) es una Entidad Pblica Descentralizada, que depende sectorialmente
de la Secretara de Salud que administra con autonoma su patrimonio y ejerce
sus funciones con apego a las directrices de una Junta de Gobierno, a la cual
rinde cuentas con periodicidad trimestral.
1.1.2 Servicios que se generan
El SNDIF tiene la responsabilidad70 de ser coordinador de la Asistencia Social y
Articulador de las acciones dirigidas a tres segmentos de clientes clasificados

69

Ciencia de la Conducta para el

Desarrollo Organizacional. French y Bell

Pg 153 Editorial Diana, 1979.

369

segn el tipo y grado de vulnerabilidad atendidos mediante dos lneas de

servicio: Desarrollo Social y Asistencia Social que generan:
I.

Atencin de la discapacidad,

II.

Atencin a la Infancia y Adolescencia,

III.

Atencin a Familias y Poblacin Vulnerable,

IV.

Desarrollo de Polticas

en

Materia de Asistencia

Social.
1.1.3 Misin Institucional
Conducir las Polticas Pblicas de asistencia social que promuevan el
desarrollo integral de la familia y la comunidad, combatan las causas y
efectos de la vulnerabilidad en coordinacin con los sistemas DIF estatales
y municipales e instituciones pblicas y privadas, con el fin de generar
capital social.
1.1.4 Visin Institucional
Ser la Institucin Nacional Rectora de las Polticas Pblicas con perspectiva
familiar y comunitaria, que hace de la asistencia social una herramienta de
inclusin, mediante el desarrollo de modelos de intervencin, teniendo
como ejes la prevencin, la profesionalizacin y

la corresponsabilidad

social.
1.2 Relaciones especficas con socios o tecnlogos:

El SNDIF Intercambia con las Agencias de Cooperacin Internacional,

Instituciones homlogas y Organizaciones Internacionales, programas exitosos en
materia de Asistencia Social a favor de la cooperacin tcnica e intercambio de
personal capacitado. Para desarrollar los servicios realiza acciones de
concertacin y coordinacin con Secretaras de Estado y entidades privadas tales
como: IBM, Mc Donalds, Club Rotario, Club de Leones, Ricotec, Universidades
Instituciones y Dependencias Pblicas y Privadas y todos aquellos organismos
internacionales, que puedan contribuir a los programas y proyectos de desarrollo y
Asistencia Social, as como a desarrollar metodologas y herramientas que
permitan satisfacer en forma ms certera y con mejora continua los requerimientos
y necesidades de sus grupos de clientes.

370

1.3 Estructura:

1.4 Perfil de su Personal.

1.4.1 Nmero y tipo de empleados: 3,769
1.4.2 Tipo: 3,105 Sindicalizados y 664 Confianza
1.4.3 Nivel educacional promedio
Total de empleados con educacin bsica 27.45 %
Lic. No terminada 15.75 %, Pasantes 17.70 %, Licenciatura 35.40 %
Maestra 3.79%. Los niveles educacionales son variables de acuerdo
a las ramas de especialidad: Administrativa. Tcnica, Mdica y
Paramdica. El 72.55% inici o concluy estudios a Nivel
Licenciatura.
1.4.4 Relacin sindical
El Sindicato Nacional de Trabajadores del Sistema Nacional para el
Desarrollo Integral de la Familia (SINADIF) es de mbito federal y el tipo de
contrato est establecido en las Condiciones Generales de Trabajo. Art. 123
Apartado b).
371

1.5 Instalaciones y Tecnologa utilizadas:

1.5.1 Instalaciones
Oficinas Centrales y Perifricas en el rea Metropolitana; 10 Centros
Modelos Nacional de Atencin, Capacitacin e Investigacin; 1 Centro de
Desarrollo Comunitario; 16 Centros de Rehabilitacin y Educacin Especial;
3 Centros de Rehabilitacin Integral; 7 Centros Recreativos.

1.5.2 Tecnologa
La tecnologa utilizada se ha diseado para atender por lneas de servicio:
1. Desarrollo

Social y 2. Asistencia

Social mediante infraestructura

tecnolgica como lo es el Sistema de Informacin Federal, Estatal y

Municipal, con redes para los sistemas tecnolgicos sustantivos y
administrativos, as como plataformas para la Gestin de la Informacin,
Conocimiento y Tecnologa, y poder servir a poblaciones con mayor grado
de vulnerabilidad y ms alejadas de las poblaciones. Tales como: Unidades
Bsicas y Unidades Mviles

de Rehabilitacin, para la Atencin a la

Discapacidad, Telemedicina.
1.6 Marco Legal y Normativo:
El SNDIF rige su actuacin, principalmente, por la Ley General de Salud, en la
parte concerniente a la Asistencia Social, as como el Estatuto Orgnico del
SNDIF, adems de la Ley de Asistencia Social y su Reglamento, que determinan
el papel que corresponde al SNDIF en la rectora de la Asistencia Social en el
pas.
2. CLIENTES
2.1 Los principales grupos de clientes
Identificados por segmentos en: DIF Estatales, DIF Municipales, Sociedad Civil
Organizada conforme al Artculo IV, Capitulo 19 de la Ley de Asistencia Social
considerados prioritarios y

los grupos sujetos de Asistencia Social Capitulo II

Artculo de la Ley de Asistencia Social Usuarios de Centros Nacionales Modelos y

Organizaciones de Sociedad Civil.
2.2 Tamao de los grupos de clientes
372

32 DIF Estatales, 2,274 DIF Municipales y 7,100 Organizaciones de la Sociedad

Civil
2.3 Los requerimientos principales de clientes o ciudadanos
Son Modelos, Polticas Pblicas, Reglas de Operacin, Lineamientos, Normas,
Reglamentos, Certificacin, Convenios y Tratados Internacionales, Formacin,
Capacitacin, Asesora, Concesiones, Permisos, Licencias y Autorizaciones,
Mecanismos de organizacin para la participacin ciudadana, Investigacin y
Tecnologa para la integracin familiar, integracin laboral, integracin social,
igualdad de oportunidades y trato digno, seguridad en su vida e integridad fsica,
psicolgica y cultural.
2.4 Nmero de proveedores de bienes y servicios.
16 principales
2.5 Principales proveedores de bienes y servicios
Servicio de Alimentacin al Personal; Servicio de Alimentacin a Casas
Asistenciales; Suministro de medicamentos y aparatos para rehabilitacin;
Suministro para prtesis y rtesis; Suministro de material didctico; Vestuario,
ropa de trabajo; Servicio de Mantenimiento Preventivo y Correctivo al Parque
Vehicular; Suministro de Parque Vehicular; Servicio de Mantenimiento Preventivo
y Correctivo a Equipo Electromecnico; Servicio de Mantenimiento Preventivo y
Correctivo a Equipo de Cmputo; Servicio de Mantenimiento Preventivo y
Correctivo a Equipo de Oficina; Servicio de Mantenimiento a Calderas;
Mantenimiento y conservacin de inmuebles; Servicio de Mantenimiento a Tinas
de

Rehabilitacin;

Suministro

de

Vveres

Alimentos;

Suministro

de

medicamentos y aparatos para rehabilitacin.

2.6 Relacin especial con alguno o varios proveedores.

Existe una relacin especial con respecto a proveedores en virtud de que se
establecen convenios de colaboracin para la donacin en especie o en bienes
intangibles con todas las instituciones, pases, organizaciones, empresarios,
dependencias pblicas y privadas

que puedan contribuir a los programas y

proyectos de desarrollo y Asistencia Social

373

y desarrollar metodologas y

herramientas que permitan satisfacer en forma ms certera y con mejora continua

los requerimientos y necesidades de sus grupos de clientes.

3. DINMICA DEL SNDIF

3.1 Principales aspectos polticos, sociales y econmicos
La Directora General del SNDIF participa en reuniones de manera peridica con la
Comisin de Asistencia Social del Poder Legislativo, asimismo, asiste a cada
Estado con el Gobernador y su gabinete, a quienes entrega un Diagnstico de
Vulnerabilidad de cada Estado, para establecer convenios, promover polticas y
acciones sistemticas para la prevencin, atencin y erradicacin

de la

problemtica identificada desarrollando las lneas de servicio antes mencionadas

y generar los servicios dirigidos a los grupos de su atencin: I-Nio, nias y
adolescentes, II-Mujeres,

III-Indgenas migrantes, IV-Migrantes, V-Adultos

mayores en desamparo o incapacidad, VI Personas con algn tipo de

discapacidad; VII-dependientes de personas privadas de su libertad, VIII-Vctimas
de la comisin de delitos; IX-Indigentes, X-Alcohlicos y frmaco dependientes, XIPersonas

afectadas

por

desastres,

XII--Sujetos

considerados

en

otras

disposiciones jurdicas aplicables. Adicionalmente, se establece comunicacin y

coordinacin con los Procuradores de la Defensa del Menor, se lleva a cabo la
coordinacin con el Sistema Nacional de Vigilancia y seguimiento para la
aplicacin de la Convencin de La Haya de los Derechos del Nio, se elaboran
propuestas de reformas legislativas. En el mbito internacional se ha establecido
intercambio de experiencias con 13 pases. Todas estas acciones de intercambio
Nacional e Internacional se realizan con el objetivo de optimizar y potenciar sus
recursos econmicos.

3.2 Principales factores que determinan satisfaccin o insatisfaccin de los

grupos de clientes del SNDIF

3.2.1 Factores de Satisfaccin

Estos factores estn determinados por los tres ejes: atencin, prevencin y
erradicacin con corresponsabilidad involucrando los segmentos del cliente desde
374

la identificacin de los requerimientos de los servicios, as como el seguimiento de

los proyectos y verificacin del cumplimiento y satisfaccin de cada uno de los
grupos atendidos en virtud de la vinculacin mediante

mecanismos de

comunicacin en las Reuniones Nacionales trimestrales con los DIF Estatales, y

las visitas a las Entidades Federativas.

3.2.2 Factores de Insatisfaccin

La escasa participacin, orden y compromiso de la sociedad civil en general para
aportar recursos para la solucin de problemas de la poblacin vulnerable e
impedimento para poder ampliar la cobertura en cada uno de sus servicios.

4. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

4.1 Descripcin de Objetivos Estratgicos

1. Promover, profesionalizar y otorgar servicios para atender la discapacidad.

2. Prevenir y atender necesidades en forma integral a nios, nias,
adolescentes y

jvenes, adultos mayores y personas en estado de

vulnerabilidad.
3. Impulsar procesos de organizacin comunitaria, y participacin social que
generen capacidades de autogestin mediante equipos estratgicos
estatales

que contribuyan a la seguridad alimentaria de la poblacin

vulnerable mediante espacios y proyectos productivos.

4. Elaborar lineamientos para disear los Modelos de Atencin en todos los
servicios conforme a las Normas Oficiales Mexicanas y Normas Tcnicas
de

Competencia

Laboral

Institucional,

actualizndose

nivel

Internacional.
5. Optimizar los procesos claves y de apoyo en el ingreso y aplicacin de los
recursos humanos, materiales y financieros, as como los sistemas
institucionales para satisfacer expectativas de los DIF Estatales, DIF
Municipales con eficiencia, eficacia, y transparencia.

375

4.2 Descripcin de las principales estrategias para el logro de los Objetivos y

de respuesta a la dinmica del SNDIF.
Las estrategias institucionales se encuentran contenidas en el Programa
Institucional Anual alineadas con la Ley de Asistencia Social para responder a las
necesidades y requerimientos de servicios, de los segmentos y grupos de clientes
y sus lneas de servicio.

I.

Atencin a Personas con Discapacidad

II.

Atencin a la Infancia y la Adolescencia

III.

Atencin a Familias y Poblacin Vulnerable

IV.

Desarrollo de Polticas en Materia de Asistencia Social

V.

Innovacin y Calidad

El organismo descentralizado en el que se desarroll la implantacin es el Sistema

Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia en lo sucesivo SNDIF, con el que se
inici a trabajar en el ao 2003 y se encontraba evaluado conforme al sistema de
puntuacin de cada uno de los criterios ponderados segn los requerimientos con una
suma total de 1000 puntos.
El SNDIF en el 2003 contaba con 78 puntos y en el momento de este reporte ha
alcanzado 452 puntos ltima evaluacin Enero 2006. El Modelo de Direccin por
Calidad Intragob, forma parte del Programa de Innovacin y Calidad para este
sexenio.
Las dependencias del Gobierno Federal conforme a este programa debern
reportar un nivel de implantacin de 550 puntos y estar en el nivel de calidad
mundial conforme la muestra la tabla de madurez del modelo que se presenta
enseguida.
MADUREZ EN CALIDAD
Nivel

Inicial

Enfoque

Implantacin

Resultados

Nula o escasa evidencia de

Inicindose y en pocos procesos.

Escasos y limitados a

conceptos y sistemas de calidad.

pocos procesos o
actividades.

376

Alguna evidencia de:

Desarrollo

Incompleta en algunos procesos.

En algunos procesos

Sistemas preventivos

Inicindose en los principales.

principales existen:

Indicadores.

Algunos sistemas cuentan con:

Buenos niveles.

Ciclos de mejora.

Indicadores.

Tendencias positivas.

Ciclos de mejora.

Confiable

Evidencia de sistemas preventivos,

Completa, con sistemas

En la mayora de los

mejorados.

integrados a la operacin

procesos principales

Los sistemas clave cuentan con:

rutinaria en los procesos

existen:

Indicadores.

principales.

Buenos niveles y

Ciclos de mejora. claramente

Los sistemas principales cuentan

Tendencias positivas.

definidos.

con:

Alguna evidencia de

Comparacin referencial.

Medicin de indicadores.

relacin causal con la

Ciclos de mejora completos.

mejora contina.

Comparacin referencial.

Nivel

Competente

Enfoque

Implantacin

Resultados

Evidencia de sistemas preventivos,

Completa con sistemas

En procesos principales y

mejorados en varios ciclos.

integrados a la operacin

muchos de apoyo existen:

La mayora de los sistemas cuentan rutinaria en los procesos

Niveles de buenos a

con:

principales y en muchos de

excelentes.Tendencias

Indicadores.

apoyo.

positivas. Clara relacin

Ciclos de mejora.

Los sistemas principales y

causal con la mejora

Comparacin referencial

muchos de apoyo cuentan con:

continua

Medicin de Indicadores.

Ciclos de mejora
completos.

Comparacin
referencial

Evidencia de sistemas preventivos,

Completa para todos los

En los procesos

mejorados en varios ciclos.

procesos.

principales existen niveles

Todos los sistemas cuentan con:

Todos los sistemas cuentan con: y tendencias sostenidas y

Clase mundial Indicadores.

Medicin de indicadores.

de clase mundial.

Ciclos de mejora completos.

Ciclos de mejora completos.

En los procesos de apoyo

Comparacin referencial.

Comparacin referencial.

existen buenos niveles y

tendencias.
Clara relacin causal con la
mejora continua.

Para lograr la implantacin se diseo una estrategia con un programa de trabajo

que se presenta en los siguientes cuadro:

377

Esta strategia fu diseada conjuntamente con el equipo asignado al proyecto

por parte de la dependencia para el proceso de cambio conforme a la consultora
de procesos en el ao 2004.
Los resultados de la evaluacin denominado visita de campo realizado por el
personal externo al SNDIF de la Oficina del Premio de Calidad asign 358 puntos
de grado avance en la implantacin , colocando a esta en las primeras 10
instituciones que lo han logrado.
Se continu el proyecto durante el ao 2005 conforme a un proyecto de
consolidacin.
Obteniendo en la ltima evaluacin un resultado de 452 puntos conforme al
Modelo de Direccin por Calidad Intragob,
La evaluacin de la implantacin nos mostrar resultados referidos a una medicin
global que est contenida en los puntos referidos y una serie de mediciones de
cada una de las variables dependientes de la hiptesis de trabajo construida en el
desarrollo de esta investigacin exploratoria.
CONCLUSIONES

La hiptesis finalmente de la investigacin exploratoria qued definida como:

El grado de implantacin de un modelo

depende de la aplicacin de la

metodologa de Investigacin Accin y estrategias de Desarrollo Organizacional.

De acuerdo a las modalidades de consultora, la que se llev a cabo fue externa71
con un enfoque de procesos que consiste en acrecentar la aptitud del cliente para
funcionar con mas eficiencia, ayudar a percibir, entender y actuar sobre lo que
sude a su alrededor y dentro del mismo mediante la facilitacin del cambio,
ayudando al cliente a encontrar por s mismo una solucin a su problemtica,
facilitando el proceso para llegar a ello. Se orienta ms a los procesos
Cuando el SNDIF llam al consultor, fue porque se dio un cambio rpido e
inesperado en el entorno, que ocasion problemas de crecimiento, identidad y
revitalizacin adems, la complejidad de la modernizacin e innovacin requiri
armonizar actividades y personas de competencias muy diversas y a la vez
71

Audirac Camarena Carlos, ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, Cap 6, Ed. Trillas

378

especializadas y se llev a cabo un estudio de la situacin del SNDIF con

respecto al grado de implantacin del Modelo Intragob.
Se estudiaron recursos, resultados, polticas y estructuras, competencias de los
directivos, con el propsito de determinar fuerzas y debilidades, as como los
problemas fundamentales que impedan lo que se deseaba lograr.

Despus del diagnstico de la situacin del cliente, se desarroll un programa de

Difusin y conocimiento del Modelo al interior del SNDIF, adems del diseo de
una Propuesta metodolgica conforme al Modelo de Consultora e I-A y diseo del
Modelo de Implantacin. Posteriormente se realiz el Diseo y Desarrollo del
Proyecto para lo cual se cre una estructura paralela y se definieron las funciones,
roles de esa estructura y se desarroll un Programa de formacin. Se disearon
estrategias con el equipo de Implantacin, con Planes de Trabajo por equipo y
distribucin de tareas y responsabilidades.
Este Modelo de Investigacin Accin es a lo que ms tarde se llam Intervencin
en Desarrollo Organizacional sera difcil considerar una accin de desarrollo
organizacional, por esencia orgnica, es decir, aplicada a los procesos, sin estar
informado en todo momento de los efectos de esta accin, y sin sacar preceptos
para guiar las acciones posteriores rectificando las partes de la accin que
inducen a efectos negativos o nulos72
John Collier parece haber sido el creador del vocablo action research y quien hizo
un proceso de diagnstico de los problemas y puso en marcha acciones
correctivas para la mejora de las relaciones intertnicas. Dentro de este proceso,
l vea la necesidad de colaboracin entre un especialista en investigacin, un
administrador encargado de poner en marcha soluciones y los profanos, aquellos
que vivirn las soluciones y seran beneficiarios (hoy en da, diramos clientes o
actores)
La otra fuente de la investigacin-accin, se encuentra en el trabajo de Kurt Lewin,
psiclogo social de la misma poca, en particular con un programa de
mejoramiento de las relaciones intergrupales si no sabemos qu efectos positivos
o negativos tuvo una accin, si no tenemos criterios para evaluar la relacin entre
72

Bordeleau y otros, MODELOS DE INVESTIGACIN PARA EL DESARROLLO DE RECURSOS

HUMANOS, Trillas

379

nuestros esfuerzos y los resultados obtenidos, no habr nada que nos evite sacar
conclusiones falsas 73
El propsito de utilizar I-A D.O. fue llevar a cabo sobre el terreno la investigacin,
es decir en la propia institucin SNDIF tomando como prueba de la Accin las
llevadas a cabo po rle investigador-participante y los actores de la institucin ya
que difcilmente pueden obtenerse la demostracin en condiciones de laboratorio
tratndose de organizaciones humanas, puesto que stas reaccionan no
solamente a las variables manipuladas por el investigador sino tambin y de
antemano a la misma presencia del investigador.
Por lo que el investigador o interventor en una organizacin no puede esperar a
lograr las condiciones de una investigacin experimental, las cuales exigen que
ste pueda separar para fines de observacin tal variable independiente elegida
por l.
La investigacin-accin es explicativa, en la medida en que se esfuerza por sacar
a la luz cambios debidos a la accin emprendida y en distinguirlos de otros
cambios provenientes de otras causas. La explicacin del interventor es su
diagnstico del momento al cual verific y demostr por la accin que se llev a
cabo a partir de ese diagnstico. No se esper a que el diagnstico presentara
garantas de certidumbre objetiva que son las condiciones de otras investigaciones
explicativas.
La utilidad del diagnstico fue conducir a una forma de accin dada y su
credibilidad. Se bas en elementos de la experiencia del consultor que por s
mismos no seran aceptables en una investigacin explicativa, que se fundamenta
sobre bases de una evidencia matemtica. Por lo tanto, me bas en datos de
naturaleza experimental e hice deducciones de tales datos.
La I-A fue til en virtud de que no se podan predecir a ciencia cierta los efectos y
se obtuvo la informacin tan completa y precisa como fue posible sobre los
resultados obtenidos por la intervencin.
Acerca de los datos.
Se pudo constatar que toda informacin proveniente del terreno constituy un dato
en la investigacin. Esto incluy entrevistas individuales con los directos y
73

French, W, Bells, C, ORGANIZATION DEVELOPMENT 2a ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs,

1978

380

personal de los diferentes niveles de la institucin, reuniones de grupo para

disear la estructura paralela de aprendizaje y para el trabajo de las redes, la
observacin de los comportamientos y de los procesos, los documentos tales
como Estatuto de la institucin, Decreto de creacin, Manuales de organizacin y
Reportes anuales, Programas institucionales. Muchas acciones se basaron en el
inters, resistencia y en gran medida en las percepciones individuales y algunas
fueron prcticamente imposibles de cuantificar.
Por lo anterior, se estuvo expuesto a todas las trampas de la subjetividad por lo
que la recopilacin de datos fue producto de la praxis y la aplicacin de principios
cientficos.
Mecanismos
La recopilacin de datos no se dividi en fases discretas Recopilacin de datos,
diagnstico, conceptualizacin, evaluacin, sino que muchas veces la obtencin
de datos y la accin se dieron simultneas y como plantea Thorsrud: Si los
investigadores se toman el tiempo de escuchar y de mirar, pueden constatar que
existen de antemano dentro de la organizacin datos vlidos que tienen una
importancia fundamental para la comprensin de la situacin y que se pueden
utilizar para operar el cambio y para evaluarlo. Cuando se implica al personal
operativo as como mandos medios y directivos dentro de un proceso de anlisis
sociotcnico este aparece como medio particularmente eficaz de obtener la
implicacin de las personas a las que les ataen y de dar la propiedad del
proyecto a aquellos a quienes en realidad pertenecen74 Argyris75 plantea el
investigador debera evitar separar la consulta de la investigacin o el aprendizaje
de la investigacin. Es en conjunto como aprenden tanto el consultor como los
miembros de la organizacin; esto conduce a confirmar que la solidaridad del
investigador con los actores lleva naturalmente a una lectura ms objetiva de los
datos. La intervencin realizada al compartir los miembros de la organizacin y el
consultor el objetivo de mejorar el funcionamiento del SNDIF hizo posible la
concientizacin de aqullos sobre el significado de los hechos que se

74

Thorsrud DEMOCRATIZATION OF WORK as a process of change toward non bureaucratic

types of organization, en Hofstede, G y Kassew, M. dirs. EUROPEAN CONTRIBUTIONS TO
ORGANIZATION THEORY Van Gorcum, Assent, Amsterdam, 1976
75
Argyris, C., Entrevista M, Shashkin GROUP AND ORGANIZATIONAL STUDIES, dic 1981, (4)
161 PP 412-438

381

desarrollaron a su alrededor. Ya que al estar inmersos en sus actividades

cotidianas no vean claramente la realidad y el consultor les dio una nueva
visin que, sumada al conocimiento de ellos como actores del cambio, la
organizacin produjo un aprendizaje comn compartido que facilit el cambio y lo
hizo ms rpido.
El proceso de interacciones sucesivas de la investigacin-accin, permiti limitar
los peligros debidos a la heterogeneidad de los datos. Los datos compuestos, que
se recopilaron y examinaron en colaboracin con los miembros de la organizacin
condujeron a diagnsticos provisionales, los cuales fueron seguidos de acciones
cuyos efectos constituyeron nuevos estratos de datos. Los datos fueron de
naturaleza dinmica, lo que permiti la observacin de las reacciones de las
diversas partes de la organizacin en cada situacin conforme a las formas de
intervencin propuesta.
Nos planteamos entonces la aplicacin rigurosa y sistemtica de la bsqueda de
un cambio en una organizacin, como era nuestro cometido. En el cambio se
sigue el modelo de secuencia en tres etapas descongelacin, cambio y
recongelacin, requiriendo para el cambio, que directivos y personal se
identificaran con el promotor y asumieran los objetivos planteados como propios.
La tercera etapa sera la consolidacin del cambio. Se promovi que se produjeran
el logro de la atencin, el inters, el deseo, para finalmente, arribar a la accin.
Siguiendo a R. Beckhard,76, el desarrollo de la organizacin se defini como un
esfuerzo:
1

Planificado

A nivel de toda la organizacin

Dirigido desde arriba y con participacin activa de la base

Para aumentar la eficacia y vitalidad mediante

Intervenciones planificadas en los procesos

As pues, como parte de la intervencin se realizaron ejercicios de establecimiento

de objetivos en que empleados y jefes convinieron en fijarlos para un perodo
determinado, alineados a los grandes objetivos de la organizacin, ya que segn

76

R. Beckhard, Organzation Development

382

S.W. Gellerman los objetivos deben de fijarse por encima de lo que cabe
normalmente esperar, pero no fciles, ni imposibles.
El punto de arranque de la intervencin fue un Taller de Alta Direccin, en el cual
se redefinieron la Misin, la Visin y los Objetivos Estratgicos de la organizacin,
para proporcionar a todas las partes de la organizacin el parmetro al cual
deberan de alinear sus objetivos particulares.
Ya que el mtodo esencial consiste en adoptar un enfoque dinmico y global de la
organizacin, su entorno, sus recursos, objetivos, actividades y logros, nos
planteamos como Dinmica que el consultor evaluase logros y tendencias y se
adopt el enfoque Global

tomando en cuenta

toda la organizacin en su

estructura funcional y en su competencia nacional.

En el cumplimiento del cometido como consultor examinamos informacin bsica
sobre actividad, historial, importancia, propiedad, influencias, situacin de la
organizacin. Adems examinamos el ambiente externo de condiciones
econmicas, recursos naturales, poblacin servida, condiciones socioculturales,
administracin, condiciones polticas, jurdicas y fsicas. El anlisis de datos es la
segunda etapa de las tareas operativas considerndolos para el cambio, como
objetivo. Por lo tanto, nos planteamos, conjuntamente cliente y consultor:

Si es necesario el cambio

Si es posible

Y qu cambio es posible

Cul alternativa sera la ms eficaz

Tomando en consideracin que la Intervencin estaba destinada a mejorar la

eficiencia de la Organizacin Total, se programaron y realizaron:
Intervenciones Tcnico/Estructurales, Juntas para confrontacin, talleres de
Planeacin Estratgica.
Para la adopcin del Modelo la secuencia fue la siguiente:
1

Diagnstico de la situacin de la institucin

Difusin y conocimiento del modelo

Propuesta metodolgica:
Diseo del modelo de consultora
Diseo del modelo de implantacin

Diseo y desarrollo del proyecto

383

Planeacin

Diseo de estrategias
Rediseo del rol de la institucin
Rediseo de la estructura
Redistribucin de funciones y roles
Formacin

Ejecucin

Diseo de la Estructura Paralela

Definicin de roles y funciones
Formacin del personal de la estructura paralela
Gestin y ejecucin de actividades
Elaboracin y diseo del reporte
Diseo Del Plan de Calidad
Diseo de estrategias para la visita de campo

Evaluacin

Medicin:
De un equipo de expertos ajenos a la institucin
Diagnstico de reas slidas y de oportunidades
Diseo de nuevas estrategias conforme a resultados

Evaluacin---Comparacin---Medicin, Situacin Inicial---Final y

Comparacin con otras instituciones.

La secuencia seguida para la implantacin del modelo corresponde a el modelo de
investigacin-accin que a continuacin se presenta:

384

MODELO DE INVESTIGACIN-ACCIN (Yvn Bordeleau)

El equipo activo en Investigacin-Accin

Intervencin exterior
Interlocutores actores dentro
de la organizacin
Las unidades de la organizacin

Su rol

Dominio de
la realidad
Recoleccin de datos

Largo plazo
Rol de

Corto Plazo

Rol de accin
concepcin

Dominio de la reflexin y
conceptualizacin

Diagnstico provisional

Comprobacin de las
fuentes y de herramientas
disponibles y sus
potencialidades
Planificacin de la
accin inmediata
Accin por medio de la
inversin de recursos en
la realidad
Previsin: imagen del
medio futuro
Visin del devenir de
la organizacin
Recoleccin de datos

Evaluacin de los
resultados de la accin

Planificacin revisada

Accin revisada

Nuevas Repeticiones

Imagen hacia la cual tender su

realizacin deseada
Objetivo principal
constantemente
sujeto a revisin

385

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391

EL NARCISISMO DE LOS PROPIETARIOS DE MICRO Y

PEQUEAS EMPRESAS (MyPEs) Y SU RELACIN CON LA
DECLINACIN DE DICHAS EMPRESAS.

Trabajo de Investigacin realizado por:

Ing. Jos de Jess Guerrero Rodrguez.
Ing. Javier Chvez Melndez.
Ing. Juan Antonio Olgun Murrieta.

Universidad Autnoma de Tamaulipas

Facultad de Ingeniera Arturo Narro Siller
Tampico, Tamaulipas, Mxico

Centro Universitario Tampico- Madero.

Apartado Postal Nm. 6 Tel. (01-833) 241-20-00 Exts. 3330 y 3331
e-mail: jguerrer@uat.edu.mx
e-mail: joseguerrero3@hotmail.com

1. TEMA.
Todas las empresas tienen un ciclo de vida natural: nacen con la introduccin
al mercado de sus bienes y servicios, crecen cuando sus productos son mejor
aceptados, maduran cuando sus operaciones ya han alcanzado una estabilidad
superior y sus ventas se han consolidado, y finalmente caen en la declinacin
cuando sus productos ya no son requeridos por el mercado al que estaban
dirigidos, por la obsolescencia de los mismos, por una mala administracin de
la empresa, o por otras causas de orden tecnolgico, econmico, poltico, etc.
Muchas organizaciones hacen uso de diferentes metodologas administrativas,
mercadotcnicas, financieras, etc. , adoptando nuevos modelos innovadores
con el fin de prolongar la etapa de madurez de la empresa, y as, evitar caer
en la declinacin. Pero, para que esto ocurra, lo primero que debe de
entenderse es que la administracin de una empresa no puede hacerse con

una sola persona. Es decir, debe de quedar claro que para eso est la
organizacin completa, no tan solo el gerente o propietario.
Sin embargo, en muchas ocasiones esto no queda lo suficientemente claro
para los lderes de estas organizaciones y piensan que ellos deben ser el
centro de admiracin, incluso de adoracin, y prcticamente convierten a su
empresa en un escaparate para que todo mundo lo halague y le rinda pleitesa.
Y no tan solo es que deseen esa admiracin, sino tambin quieren que
cualquier cosa que transcurra en su empresa, ellos sean los primeros en
enterarse de dichos acontecimientos y por supuesto, autorizar que se esas
acciones se lleven a cabo.
Este tipo de comportamiento llamado Narcisismo es el que pueden tener
algunos empresarios, y debido a la cual no esperan mas que la pleitesa de sus
empleados, y piensan que el poseer una compaa los hace dueos de todos
los conocimientos administrativos y tcnicos. Y como son los dueos del
negocio, los empleados se someten o se van.
Esta investigacin pretende determinar si existe una relacin entre el
comportamiento narcisista de los empresarios y la declinacin de las empresas
que ellos poseen y administran.

2. DELIMITACIN.
En este trabajo de investigacin, se tratar solamente sobre las micro y
pequeas empresas que estn ubicadas en las ciudades de Tampico y
Madero, en el sur del estado de Tamaulipas. Entendindose como tales,
aquellas compaas que estn registradas en el padrn de la Cmara Nacional
de Comercio ubicada en esas ciudades, que son propiedad, generalmente, de
una familia o dos y que adems dichos propietarios tienen un puesto dentro de
la empresa. Dichos puestos pueden ser de tipo administrativo u operativo, pero
que usualmente es confundido con el papel de propietario.
La investigacin se har con datos histricos de 10 aos hacia atrs, por lo que
las empresas que se investigarn debern de tener por lo menos una
antigedad de 10 aos en la plaza.

3. PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
Aunque las causas por las que una micro o pequea empresa puede caer en
su etapa de declinacin pueden ser variadas, hay una que se atender en este
trabajo, y es el hecho de que los gerentes-propietarios de dichas empresas
tengan un comportamiento narcisista. Y que este modo de pensar y actuar est
relacionado con la declinacin de esas organizaciones.
Entonces el problema de investigacin, quedara como planteado como sigue:

393

Cul es relacin que existe entre el comportamiento narcisista de los

micro y pequeos empresarios, con la declinacin de las empresas que
ellos mismos poseen y administran?

4. HIPTESIS.
Hiptesis Nula:
El comportamiento narcisista de los micro y pequeos empresarios est
directamente relacionado con la declinacin de las empresas que ellos mismos
poseen y administran.
Hiptesis Alternativa:
El comportamiento narcisista de los micro y pequeos empresarios no est
relacionado con la declinacin de las empresas que ellos mismos poseen y
administran.

5. OBJETIVO GENERAL.
Saber si existe una relacin entre el comportamiento narcisista de los
propietarios de las MyPEs y la declinacin de esas empresas.

6. VARIABLES.
Variable Dependiente: La Declinacin Organizacional.
Se entiende como la condicin en que tiene lugar una reduccin sustancial,
absoluta, de la base de recursos de una organizacin durante cierto perodo.77
Mas concretamente, ocurre cuando, en un lapso de tiempo prolongado, las
ventas caen sustancialmente, se tiene una rotacin de personal muy alta, la
empresa se descapitaliza, el personal se mantiene en ella solo mientras
encuentra un empleo mejor, los clientes ya no son leales y la compaa tiene
que disminuir sus precios para seguir vendiendo el inventario existente.
Con base a una gran revisin de investigaciones de la declinacin
organizacional, se ha propuesto un modelo de etapas de declinacin. Este
modelo sugiere que si la declinacin no se maneja en forma adecuada, se
pueden atravesar las cinco etapas y caer en la disolucin organizacional:78
Etapa Ciega. Ocurre cuando hay cambios externos e internos que amenazan la
supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organizacin tome
medidas estrictas. Se pueden tener exceso de personal, procedimientos
complejos o falta de armona con los clientes. A menudo, los lderes olvidan las
seales de declinacin en este punto, y la solucin es desarrollar sistemas
efectivos de rastreo que indiquen que algo est mal.
77

Cameron, K.S., Myung, K. & Whetten, D. (1987) Organizational Effects of Decline and Turbulence. Administrative
Science Quarterly. No. 32. p.222-240.

78

Weitzel, W., y Jonson, (1991) E. Reversing the Downward Spiral: Lesson from W.T. Grant y Sears
Roebuck en Academy of Mnagement Executive No. 5 p. 7-21.

394

Etapa de falta de accin. En esta, la negacin ocurre a pesar de los signos de

un desempeo cada vez peor. Los lderes pueden tratar de convencer a los
empleados de que todo est bien. La solucin es que los lderes reconozcan la
declinacin y tomen acciones rpidas para realinear a la empresa con el
ambiente. Las acciones pueden incluir nuevos enfoques para la solucin de
problemas, mayor participacin en la toma de decisiones y estimular la
expresin de la insatisfaccin para entender lo que est mal.
Accin defectuosa. La organizacin enfrenta problemas serios y puede pasar
por alto los indicadores de un mal desempeo. La falla en ajustar la espiral de
declinacin en esta etapa puede llevar al fracaso de la empresa. Los lderes
deben de considerar cambios importantes. Las acciones pueden comprender la
reduccin de personal, pero tambin se debe de reducir la incertidumbre de los
empleados ofrecindoles informacin.
Etapa de crisis. La organizacin est en estado de pnico, pues todava no ha
sido efectiva para enfrentar la declinacin. La nica solucin es la
reorganizacin bsica, se hace necesaria una accin drstica, como la
sustitucin de altos directivos y cambios trascendentes en la estructura,
estrategia y cultura. Puede haber recortes de personal muy grandes.
Disolucin. Esta etapa de declinacin es irreversible. La organizacin sufre
prdida de mercado y de reputacin, la prdida de su mejor personal y se
agota el capital. La nica estrategia es cerrar con orden y reducir el trauma de
la separacin de los empleados.
En general, se consideran tres factores que estn vinculados con la declinacin
organizacional: la Atrofia Organizacional, la Vulnerabilidad y la Declinacin
Ambiental.
La Atrofia Organizacional ocurre cuando las empresas se hacen viejas, se
vuelven ineficientes, totalmente burocrticas y pierden su tono muscular. A
menudo, la atrofia sigue a un largo perodo de xito, porque la organizacin
asume el xito como proceso automtico, se enfoca a prcticas y estructuras
que funcionaron en el pasado, se sigue actuando en base a la tradicin, se
toman decisiones basndose en la intuicin y no puede adaptarse a cambios
en el entorno, muchas veces por terquedad.79 .
La Vulnerabilidad refleja la incapacidad estratgica de una organizacin para
prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las pequeas
empresas que no estn establecidas por completo. Son vulnerables, por
ejemplo, a los cambios en los gustos de los consumidores.
La Declinacin Ambiental se refiere a menos energa y recursos disponibles
para apoyar a la organizacin. Cuando el entorno tiene menos capacidad para
79

Miller, D. (1994). What happen alter success: The Perils of Excellence, en Journal of Management Studies No. 3.
p. 325-358

395

apoyar a las organizaciones, stas tienen que reducir la escala de sus

actividades o cambiarse a otro ramo, en donde puedan seguir creciendo. Por
ejemplo, una empresa que se dedique a los fletes, podra cambiar radicalmente
su giro, y dedicarse a la compra-venta de bienes races.80
Entonces, la declinacin de una organizacin se definir en trminos de los
siguientes indicadores, todos considerados en un perodo de 10 aos.
Resultados Financieros: finalmente, todo queda reflejado en los estados
financieros; como se mencion anteriormente, el termmetro de una empresa
es el estado de resultados, y todas las empresas desean tener utilidades, casi
siempre sin excepcin.
Resultados en Ventas: es muy importante analizar la variacin porcentual
anual de las ventas; una variacin negativa casi siempre implica que se tienen
problemas. Adems, se debe de analizar si se tiene la misma cantidad de
cliente que en otros perodos; por supuesto que si se tienen menos, implicara
que se tienen dificultades en la compaa.
Recursos Humanos: aunque pudiera parecer que este factor no fuera
importante, realmente lo es, y mucho mas de lo que se pueda pensar. El hecho
de que tenga menos empleados que en otros aos, implica que, o se tuvieron
que despedir o ellos se fueron porque ya no estaban satisfechos con la
empresa; en ambos casos hay un problema en la organizacin que no puede
ignorarse y que tiene que ver con la operacin de la misma. Aqu se deber de
analizar la rotacin y la disminucin de personal debido a renuncias y a
despidos por problemas para sostener la nmina.
Los indicadores para cada punto mencionado, son los siguientes:
En cuanto a Resultados Financieros:
o ndices de Rentabilidad.
Se har una comparacin entre las utilidades obtenidas anualmente con los
activos, las ventas y el capital de la empresa.
o ndices de Solvencia.
Se compararn las propiedades de las empresas con el total de sus deudas,
para reflejar su capacidad de enfrentar pagos en el corto y largo plazo, as
como el de poder aprovechar oportunidades que requieran de recursos
lquidos.
o ndices de Eficiencia.
Se analizar la capacidad que tiene la empresa para poder recuperar su
cartera en poco tiempo, as como el de poder hacer un uso ptimo de los
inventarios, cuando stos se manejen en la compaa.
En cuanto a Resultados en Ventas:
80

Cameron, K. y Zammuto, R. (1983). Matching Managerial Strategies to Conditions of Decline en Human

Resources Management No. 22. p.359-375..

396

o Variacin del Nivel de ventas.

Este indicador se refiere a la variacin de las ventas en pesos mexicanos que
han tenido las empresas investigadas, expresada en porcentaje,
pero
considerndose factores de deflactacin. Esto significa que se considerarn
variaciones reales econmicamente hablando, no de tipo nominal.
o Nmero de clientes, en promedio anual.
Se considerar la cantidad promedio de clientes a los que se les factura en
forma anualizada. Solo ser considerado a un elemento como cliente en un
ao especfico, cuando se le haya facturado al menos una vez al trimestre en el
ao en cuestin.
En cuanto a Recursos Humanos:
o Nmero de empleados, en promedio anual.
Se considera la cantidad de empleados que se tengan en cada empresa,
tomando un promedio anualizado. Se debe de contemplar si hay una
disminucin, que se deba a renuncias o a despido por problemas para
mantener la nmina.
o Rotacin de personal, en porcentaje anual.
Equivale al cociente entre las bajas anuales por renuncias o por despido debido
a problemas para solventar el pago de la nmina, y la cantidad promedio de
empleados en ese ao.

Variable independiente: Comportamiento Narcisista de los micro y

pequeos empresarios.
Dentro de los desrdenes de la personalidad, se pueden mencionar dos que
pueden coincidir con el comportamiento de los micro y pequeos empresarios
que se estn tratando en este trabajo: la personalidad histrinica y la
personalidad narcisista.
La personalidad histrinica comprende un comportamiento excesivo en
emociones, en la bsqueda de la atencin de los dems, la necesidad de
excitacin, en una actuacin teatral de los discursos, en un estilo cognitivo
ilgico y en el uso de las exageraciones para mantener largas relaciones
superficiales con el propsito de obtener la atencin de los dems.81
Las personas con este desorden tienden a tomar decisiones basadas en las
impresiones y en la intuicin, que si no se le da un seguimiento adecuado,
puede llevar al fracaso a una tarea o proyecto especfico.
La gente que sufre este desorden, adems, puede reaccionar de una manera
brusca y con enojo, por supuesto expresado teatralmente, cuando sus logros
han sido subvaluados por sus superiores o colegas.

81

Shapiro, D. (1965) Neurotic Styles. New York. Basic Books.

397

Por otro lado, la personalidad narcisista es un patrn de grandeza, de

necesidad de admiracin, de falta de empata por los sentimientos de los
dems y de una necesidad de elogios no ganados, sin importar los esfuerzos o
logros realizados. De las personas narcisistas no se puede esperar que se
esfuercen de un modo adicional.
En algunos casos, esta personalidad puede llegar a convertirse en una de tipo
paranoico. Bajo el ego engrandecido de muchos narcisistas yace un ncleo de
una baja auto-estima, y unos sentimientos fuertes de vergenza e
inadaptacin. Frecuentemente, los narcisistas que siempre estn vidos de
adulaciones que ellos creen merecer siempre, pueden reaccionar de una
manera vengativa, sucia y hosca.
La diferencia entre un comportamiento histrinico y uno de tipo narcisista es
que el primero busca llamar la atencin, siendo visto como frgil o dependiente,
mientras que el segundo busca ser halagado por su superioridad.
Las personas narcisistas siempre son problemticos generalmente es mas lo
que hablan que lo que, en trminos de productividad, logran realmente.82
La personalidad narcisista se caracteriza por un patrn grandioso de vida, este se expresa en
fantasas o modos de conducta que incapacitan al individuo para ver al otro, el mundo se gua y
debe obedecer a sus propios puntos de vista, los cuales considera irrebatibles, infalibles, autogenerados.
Hay en el Narcisista una inagotable sed de admiracin y adulacin.
Vive ms preocupado por su actuacin, en cuanto a la teatralidad y reconocimiento de sus
acciones, que en la eficacia y utilidad de las mismas. Su visin es el patrn al cual el mundo
debe someterse. Es el Narciso una personalidad que, an cuando pueda poseer una aguda
inteligencia, esta se haya obnubilada por la visin grandiosa de s mismo y por su hambre de
reconocimiento.83

Su necesidad de sentirse admirados les lleva a rodearse de aduladores o de

mediocres sumisos a quienes utiliza a su favor.84
De los gerentes narcisistas, cualquier logro por pequeo que sea, es
magnificado a travs de rituales en donde se venera la figura de los ellos, o la
de sus padres y/o fundadores de la empresa. Estos rituales van desde el
festejo del cumpleaos, el premio al mejor empleado, llevando este premio el
nombre de alguno de los propietarios, hasta la inauguracin de alguna sala o
lugar interno con el nombre del dueo o la imposicin de la medalla al mrito
que tambin lleva el nombre del dueo, etc.

82

Miller, L. (1998). Schocks to the System: Psychotherapy of Traumatic Disability Syndromes. New York. Norton.
Himiob, G. Narcisismo. Publicado en Venezuela Analtica (Revista Electrnica) Num. 16. Junio de 1997.
84
Daz, Y. (2004). Los estudios organizativos en Mxico. Mxico. Ed. Porra.
83

398

Muchos micro y pequeos empresarios no aceptan asesoras ni consejos, son

expertos en todo, buscan un escaparate en sus empresas, y pocas veces
delegan actividades que puedan ser de apariencia aparatosa.
El gerente o empresario narcisista es, entre otras caractersticas:85
 Bastante sensible a las crticas, aunque sean constructivas,
 Carente de disposicin para escuchar a los dems,
 Bastante exagerado en sus acciones, sobre todo cuando se trata de
resaltar alguno de sus logros,
 Altamente soberbio, es muy difcil que reconozca algn error personal,
 Aislado con mucha frecuencia; su crculo social es muy limitado,
 Poseedor de un alto sentido de competencia, incluso a un nivel extremo.
Los narcisistas se enfocan muchas veces a proyectos intrascendentes, ya que
para ellos lo que importa es quien lo genera, quien lo coordina y lo administra,
o sea l mismo.
Los gerentes narcisistas pueden ser autoritarios o democrticos. Los primeros
creen poseer la verdad absoluta y as se lo hacen saber a sus colaboradores;
los segundos aparentar tomar en cuenta la opinin de los dems, pero siempre
tienen la ltima palabra.
La buena salud de las empresas -empezando por su termmetro esencial, el
estado de resultados-, depende de la buena salud, somtica y psquica de sus
directivos y/o propietarios..86
No es propsito de esta investigacin profundizar en los aspectos patolgicos
de la conducta psicolgica de los propietarios de micro y pequeas empresas,
por lo que se har una simplificacin de este desorden de la personalidad, el
narcisismo, en base a las consecuencias que puedan tener en los resultados
operativos en una organizacin.
En este trabajo se definir una personalidad narcisista en funcin de los
siguientes indicadores:
o Protagonismo operativo .
Este indicador se refiere a que el gerente o propietario narcisista est
involucrado en prcticamente todos los comits o grupos de trabajo de la
compaa. Este indicador se mide por el nmero de comits o grupos de
trabajo en los que el gerente interviene de la manera descrita. En caso de no
haber grupos de trabajo se analizar el grado de intervencin del empresario
en el trabajo rutinario de la organizacin.
.
o Centralizacin en la autorizacin de disposiciones o de recursos.

85

Maccoby, M. (2004). El Lder Narcisista. Mxico. Aguilar.

Ribera, A. (2004) I.E.S.E. Business School, Universidad de Navarra, publicado en Expansin. Lo mejor del
Management Noviembre 2004.
86

399

Se refiere a que el gerente o propietario narcisista desea e impone autorizar

con su firma, que incluso muchas veces es enorme y ocupa mucho espacio en
el papel, cualquier accin que se ejecute en la empresa, sea de su rea de
influencia o no.
o Utilizacin de la informacin en la toma de decisiones.
Consiste en el grado de uso de la informacin para tomar decisiones
gerenciales importantes, contrastado con el uso de la experiencia o intuicin
de los empresarios.
o Nmero de rituales organizacionales, donde se ensalza a los
propietarios.
Se revisar la cantidad de eventos anuales en que se rindan homenajes o
pleitesa a los propietarios o fundadores de la empresa. Aqu se incluirn los
premios a la productividad, el premio al mejor empleado, la sala audiovisual, los
laboratorios, etc. que lleven el nombre del empresario o de algn familiar.
Adems, se efectuarn entrevistas con colaboradores y subalternos de
empresarios, con el fin de analizar el comportamiento de dichos empresarios.
El guin de la entrevista se presentar en el apartado de instrumentos de
recoleccin de datos.
Por ltimo, se aplicar una prueba que sirve para estimar el tipo de
personalidad. Esta prueba es un indicador cuantitativo, que se ver reforzado
con los indicadores y las entrevistas ya mencionadas.

7. ESTRATEGIA METODOLGICA.
Empresas sujetas de estudio.
Se seleccionarn empresas que estn en el padrn de la Cmara Nacional de
Comercio (CANACO) ubicada en Tampico, Tamaulipas y de la cmara
localizada en Cd. Madero, Tamaulipas, y que comprenden compaas que
operan en esas ciudades . Adicionalmente, solo se investigarn a
organizaciones consideradas como Micro y Pequeas Empresas, de acuerdo a
la siguiente publicacin del Diario Oficial de la Federacin, del 30 de Marzo de
1999:

400

ESTRATIFICACIN DE EMPRESAS,
PUBLICADA EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIN 1999

30 de Marzo de 1999

SECTOR
Clasificacin por nmero de empleados

TAMAO
MICROEMPRESA

INDUSTRIA

COMERCIO

SERVICIOS

0 30

05

0 - 20

PEQUEA EMPRESA

31- 100

6 - 20

21- 50

MEDIANA EMPRESA

101 - 500

21 - 100

GRAN EMPRESA

501 en adelante

101 en adelante

51 -100

101 en adelante

Adems, debern ser propiedad de una familia o dos, y ser administrada por
miembros de dichas familias, quienes podrn ocupar desde los puestos
directivos hasta puestos operativos.
El padrn total de las CANACO en Tampico y en Cd. Madero, es de 809
empresas a la fecha de Abril de 2005, y con esta cantidad se realizar la
investigacin.
Se ha seleccionado a la CANACO como universo de trabajo, porque es donde
hay mas micro y pequeas empresas registradas oficialmente.
Para los fines que se persiguen en esta investigacin, las empresas no
registradas no sern consideradas.

Tipo de Estudio.
Con el fin de profundizar en la investigacin que se realizar, el mtodo que se
utilizar ser el Comparativo , y se pretende efectuar este trabajo en un grupo
de 10 a 15 empresas. El estudio ser correlacional, pretendiendo hallar la
relacin entre las variables propuestas en la hiptesis.
Se har un trabajo inicial de tipo documental, el cual ser complementado con
un estudio de campo, utilizando instrumentos tales como cuestionarios y
entrevistas semi-estructuradas.
Justificacin del tipo de estudio.
De entre los tipos de estudio existentes, el Estudio de Caso, el Mtodo
Comparativo, el Mtodo Estadstico y el Mtodo Experimental, se ha elegido el
segundo en base a las siguientes razones:
a) La cantidad de indicadores que se han manejado involucran datos que
no ser fcil que las empresas investigadas proporcionen de primera
instancia;

401

b) Hacer un anlisis estadstico es sumamente til cuando los indicadores

son en su mayora de tipo cuantitativo y en este trabajo se maneja una
cantidad considerable de indicadores de tipo cualitativo, sobre todo en la
variable independiente.
c) El hacer un anlisis estadstico puede implicar una cantidad grande de
empresas a investigar, lo cual implicara la inversin de dos recursos
generalmente muy limitados: el tiempo y el dinero.
d) Finalmente, aunque es deseable, en este trabajo no se pretende hacer
una generalizacin, sino nicamente encontrar la relacin entre variables
para las ciudades de Tampico y Madero, que es la zona sur del estado
de Tamaulipas; seguramente en otras zonas se pudieran tener
relaciones entre otras variables.
Tipo de Muestreo empleado.
El trabajo se desarrollar de acuerdo al mtodo comparativo, para la seleccin
de las empresas que se van a investigar se utilizar un muestreo noprobabilstico , bajo los siguientes criterios:
1) En los padrones de las cmaras mencionadas se hace una clasificacin
en Secciones Especializadas, que vienen a ser una sub-divisin de
dichas empresas de acuerdo a su giro de trabajo. A estas secciones o
giros se les denominarn estratos..
2) Se seleccionarn los estratos mas significativos de todos ellos, de
acuerdo a la importancia de dicho estrato; por ejemplo, tendr mayor
importancia una empresa que fabrique bolsas de plstico que un
negocio que venda tortas. Es claro que en la seleccin de los estratos
puede haber un sesgo, por lo que se escogern en base al juicio de tres
personas que sean conocedoras de empresas y ajenas a este trabajo.
3) De cada estrato significativo, que no se espera que sean ms de 15, se
seleccionar al azar a una empresa a travs de dgitos aleatorios o
mediante un mtodo fsico.
El tamao de muestra ser entre 10 y 15 empresas que es alrededor del 2%
del total del padrn.

Instrumentos de Recoleccin de Datos.

Se utilizaron formatos prediseados para la recoleccin de datos cuantificables;
asimismo para la aplicacin de la prueba de personalidad tambin se utiliz
una forma ya definida para tal efecto. Por otro lado, para la recopilacin de
datos cualitativos se hicieron entrevistas semi-estructuradas tanto con los
propietarios de las empresas y con los subordinados de stos. Estas
entrevistas se hicieron por los autores de este trabajo, y en su defecto por otros
profesores previamente capacitados para efectuar estas entrevistas.

402

8. RESULTADOS.
Antes de mencionar los resultados obtenidos, es preciso mencionar algunos
hallazgos que se presentaron al hacer el levantamiento de datos:

En primer lugar, los empresarios en su mayora, se mostraron un poco

desconfiados para dar la informacin que se les peda, hubo una mezcla
entre desconfianza y temor. Se tuvieron que dar bastantes explicaciones
para que pudiesen proporcionar los datos numricos que se les
solicitaron.

Sin embargo, en la entrevista semi-estructurada se mostraron muy

abiertos e, inclusive, ofrecieron informacin confidencial de tipo personal
y de los antecedentes histricos de la empresa.

Una gran mayora tambin, manifest que sus posibles problemas se

deban frecuentemente a la falta de apoyo del gobierno, a la falta de
dinero, pero casi nunca a su incapacidad para manejar su negocio.
Muchos de los empresarios (92%) se sentan bastante capaces para
llevar las riendas del negocio.

Todos los que accedieron a dar la informacin pidieron, incluso

exigieron, que los nombres de sus empresas no fuesen revelados en
este trabajo. Varios de ellos hicieron firmar un documento de
confidencialidad.

Los resultados que se obtuvieron despus de la investigacin fueron los

siguientes:
1. En cuanto al estado que guarda la empresa, se aprecian problemas en
cuanto al orden con que se documenta la informacin, ya sea contable,
fiscal, de ventas o de expedientes de personal. El 96% de las empresas
investigadas acusaba este desorden administrativo.
2. Casi ningn gerente admiti tener problemas serios a pesar de que se
podan observar unas bajas sostenidas en las ventas anuales y en la
rotacin de su personal a causa de incomodidad o de malestar en la
empresa. Solo el 2% de los gerentes lo reconoci.
3. El 51% tena sntomas de estar en la etapa ciega de la declinacin; es
decir, ni siquiera vean o no queran ver que tenan dificultades serias
en su administracin. Otro 35% estaba emprendiendo acciones para
resolver sus problemas, pero lo haca de una manera torpe, notndose
claramente que se tena ignorancia sobre algunos tpicos,
especialmente en Mercadotecnia. Prcticamente todos los empresarios
se creen expertos en Mercadotecnia.

403

4. En el 14% restante, no se apreciaron datos que indicaran que la

empresa estaba en alguna etapa de la declinacin.
En el 86% de las empresas que estaban en alguna etapa de declinacin se
pudo encontrar lo siguiente:
5. Con la aplicacin de la prueba, el 80% de los gerentes obtuvieron una
puntuacin que est relacionada con una personalidad de tipo narcisista.
6. En el 100% de esas empresas se efectan por lo menos dos rituales
organizacionales en donde la figura principal es el propietario.
7. En el 87% de estas empresas, el uso de la informacin es muy limitado,
siendo la mas utilizada la que se refiere al saldo existente en bancos. En
el 82% de estas organizaciones se cuenta con un despacho contable
que se limita a hacer los pagos de impuestos y a proporcionar un estado
en forma anual, cuando se proporciona. Para tomar decisiones,
prcticamente no se hace uso de la informacin financiera, ni los
estadsticos de ventas, ni de indicadores econmicos, porque en la
mayora de las veces ni siquiera se cuenta con ella. Pero, en todos los
casos, la decisin final que prevalece es la del gerente-propietario sin
posibilidad de sicusin.
8. En las compaas que estaban en alguna etapa de declinacin, se
contaba con, por lo menos, un comit o grupo de trabajo en el 77% de
ellas, y en todos los casos quien lo presida era el gerente o propietario.

Por lo que respecta a las entrevistas semi-estructuradas, despus de hacer un

anlisis de stas, los entrevistadores mencionaron estos puntos relevantes:
1. Todos los gerentes o propietarios dijeron ser democrticos, que
propiciaban la participacin de todos los empleados, que para ellos la
gente era la parte mas importante de la empresa y que estaban abiertos
a cualquier crtica.
2. Tambin, todos afirmaron que estaban a favor de efectuar cambios
propuestos por sus empleados, siempre y cuando fueran positivos para
la organizacin. Mencionaron que se ofrecan ciertos premios y
recompensas a aquellos trabajadores que se distinguieran por su
desempeo excelente, aunque no dijeron de la existencia de una
metodologa para evaluar dicho desempeo.
En las entrevistas con los subalternos de los propietarios, los comentarios no
fueron del todo congruentes con lo afirmado por dichos propietarios:
3. El 88% de los entrevistados dijo que su jefe (el propietario) era una
persona muy autoritaria, que prcticamente no aceptaba crtica alguna;

404

el 7% mencion que su patrn era exigente pero comprensivo, el

restante 5% nada quiso decir por miedo a una represalia.
4. El 92% mencion que si haba recompensas o premios, pero no era
debido a un excelente desempeo, sino al favoritismo del patrn a un
grupo de personas llamados su grupo de lambiscones. El 8% restante
no quiso hacer comentarios.
5. De los subordinados entrevistados, el 89% mencion que su patrn era
un tipo arrogante, credo y que le gustaba siempre hacer alarde de sus
acciones aunque no fueran del todo trascendentes; el resto dijo que su
patrn era una persona vanidosa pero muy competente.
6. El 92% de los empleados coment que, muchas veces se le haban
hecho propuestas al patrn pero que en su mayora las rechazaba,
aunque siempre tomaba nota, pero que posteriormente se
implementaban algunas de las propuestas, pero otorgndose l mismo
el crdito, sin darle reconocimiento a los empleados de quienes haba
sido la idea original.
7. El 91% coment que estaban trabajando en esa empresa, solamente en
espera de encontrar una oportunidad mejor. El 4% mencion que se
senta bien a secas. El resto no quiso comentar.

9. CONCLUSIONES.
En virtud de estos resultados, se puede concluir, al menos de manera
conservadora que en las empresas investigadas s existe una relacin fuerte
entre la declinacin que presentan dichas empresas, que si no es la disolucin
total de la empresa, s se manifiesta estar en alguna de sus etapas,
particularmente la etapa ciega y la etapa de accin defectuosa.
Es de notar que muchos empleados soportan a un patrn cuyo comportamiento
tiende a ser narcisista, solamente por la necesidad econmica.
Por supuesto, en este estudio no se puede demostrar que el comportamiento
narcisista de los propietarios de micro y pequeas empresas cause la
declinacin de las mismas, pero s se puede afirmar que hay una relacin entre
ambos.
Con este trabajo se puede dar pie a otra investigacin que profundice ms
sobre estas dos variables, inclusive se pueden hacer estudios de tipo regional
para visualizar si el narcisismo es particularmente acentuado en alguna zona
del pas y ver si la dicha zona pueda ser particularmente buena o mala desde el
punto de vista empresarial.

405

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408

LAS CONTRIBUCIONES EN MXICO Y LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN.

DR. Jos Luis Chvez Chvez, Profesor Investigador de la Facultad de

Contadura y Ciencias Administrativas de la UMSNH.

RESUMEN:
En este documento se analizan algunos aspectos de las tecnologas de informacin, y
de los sistemas de informacin, que impactarn en la forma de recaudacin en nuestro
pas (Mxico); la fiscalizacin total en Mxico se dar con cambios radicales en materia
de tecnologa, ya que el fisco tendr informacin de los movimientos en cuentas
bancarias y todo tipo de transacciones realizadas por la Internet.

INTRODUCCIN:
Es sin duda un tema interesante pensar en el cmo va influir las tecnologas
de informacin con los mtodos de fiscalizacin en Mxico, entendiendo que
fiscalizacin es el proceso mediante el cual el Gobierno Federal, Estatal y
Municipal obtienen recursos que son aportados por los mexicanos y que son
destinados al gasto pblico.
El artculo 31 fraccin IV de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos menciona lo siguiente: Es obligacin de los mexicanos, contribuir
para el gasto pblico, as mismo de la federacin como del Distrito Federal y
municipios en que residan, de la manera proporcional y equitativa que
dispongan las leyes. Esta disposicin ha estado vigente desde 1917, en la cual
el gobierno en su carcter de ente recaudador se encarga de recibir los
recursos necesarios para destinarlos al gasto pblico del pas. Entre las
contribuciones que conocemos se encuentran: los impuestos, las aportaciones
de seguridad social, las contribuciones de mejoras y los derechos.
Ha sido materia de estudio y de legislaciones especiales la evasin fiscal,
donde muchos nos hemos dado cuenta que un grueso importante de los
mexicanos no se encuentran contribuyendo a los gastos pblicos de la manera

409

que marca la mxima ley de leyes (Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos) y en el mejor de los casos, se trata de personas que an no
cuentan con su registro federal de contribuyentes.
Las continuas reformas fiscales que nuestro pas Mxico ha experimentado ao
con ao, en las ltimas dcadas, siempre han sido destinadas a los
contribuyentes cautivos, es decir, a aquellas personas fsicas y morales que
actualmente cuentan con su registro federal de contribuyentes y que cumplen
con sus obligaciones fiscales normalmente. Los incrementos de impuestos
siempre van dirigidos a elevar la carga econmica de los contribuyentes
cautivos, sin tomar muchas veces en cuenta que existen varias personas
(fsicas y morales) que deberan de ser contribuyentes y an no lo son. No se
trata de inculpar a nadie en este tipo de situaciones ya que obviamente nuestro
esquema tributario es tan complicado que las personas (fsicas y morales) que
actualmente no tributan debiendo hacerlo, en perjuicio muy alto no en pagar
sus impuestos sino en buscar algn especialista que se encargue de hacerles
el trabajo necesario para el calculo del mismo, luego entonces, el costo de
tributar resulta muy alto y por ende las personas (fsicas y morales) exigen las
opciones ms cmodas.

DESARROLLO.
Hoy en da muchas transacciones de las empresas se manejan de manera
electrnica, y la tendencia a nivel mundial indica que las transacciones en
papel van a desaparecer, esto es, que en un tiempo no muy lejano, los
negocios van a realizar de esta manera (electrnica) el 100% de sus
operaciones.
Podra ser que se manejaran en Mxico tarjetas inteligentes para todos los
habitantes del pas y eso sera fiscalizacin total, ya que el gobierno tendra
acceso a la informacin de transferencias bancarias, gastos y todo tipo de
operaciones que realicen todos los habitantes del pas (Mxico), claro es que
an todos los habitantes de Mxico, no contamos con una tarjeta inteligente
bancaria, no obstante, en Europa ya es uno de los medios ms conocidos para
realizar operaciones.

410

Todo indica que las fuentes de informacin que tendr el Gobierno sern cada
vez mayores y mejores, ya que los sistemas de informacin como ya se ha
descrito; estn revolucionando nuestra forma de vida.

LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN EN GENERAL

La informacin ha evolucionado y ha revolucionado nuestra forma de vida,
haciendo que los cambios que antes tardaban aos; hoy slo en cuestin de
das, y hasta de unos pocos minutos. El Internet es uno de los pilares de la era
de la informacin que forma parte de nuestras empresas, organizaciones o
negocios. Nos hemos percatado de la gran pelea que ejercen los mercados por
obtener la supremaca en los negocios, logrando que muchas empresas se
esfuercen por desarrollar estrategias de cambios impresionantes pero que sin
la informacin con la que cuentan hoy en da no sera posible este tipo de
ventajas competitivas.
Quizs ms de alguna vez nos hemos preguntado cmo sern nuestras
empresas en 10 o 15 aos? El Internet ha transformado en gran medida la
forma en que actualmente trabajamos ya que una gran parte de nuestras
actividades las realizamos detrs de una computadora, adems es la
tecnologa que hasta ahora ha roto los rcord de penetracin en el mercado,
tomndole solamente cuatro aos llegar a 50 millones de usuarios.
Comparativamente hablando, la PC tard 16 aos en llegar a esa cantidad de
gente, el televisor 13 aos, la radio 38 aos y el telfono 65 aos. Lo relevante
de la Internet es que para finales de 1999, el nmero de usuarios en el mbito
mundial sobrepaso los 200 millones y se estima que para finales del ao 2007,
la cifra se duplique y llegue a ms de 500 millones de usuarios, de los cuales el
44% estn en los Estados Unidos. No cabe la menor duda que estamos en la
era de la comunicacin, en donde las perspectivas son reales en que se
desarrolle activamente el comercio electrnico.
En la tecnologa WEB, hoy s haba de Internet, Extranet en Intranet, trminos
que estn cambiando ahora las reglas del juego. El Internet implica la
realizacin de negocios con el mundo a travs de la relacin entre los clientes.

411

El Extranet llega a negocios con negocios e implica a clientes y proveedores.

Mientras que el Intranetn implica a empresas con empleados.
El Internet en general debe estar orientado a apoyar las estrategias empresariales, mismas que dependen de los
factores internos y externos en la organizacin. Los factores externos se refieren al mercado, esto es, que tanta
conectividad existe, que esta haciendo actualmente la competencia, que tecnologa poseen nuestros clientes; mientras
que los factores internos a analizar se encuentra la capacidad que tiene la empresa y sus sistemas de informacin. De
la eficiencia de la informacin en las organizaciones dependen los costos que pueden ser ahorrados.

Es ah donde se sugiere pensar en una reingeniera

de los procesos

operativos, directivos y de apoyo, los que deben permitir integrar los recursos
de informacin, que facilitaran la toma de decisiones.
El comercio electrnico en Mxico esta adelantando con relacin al resto de
Amrica Latina por uno 8 o 9 meses, sin embargo, comparado con los Estados
Unidos, lleva 8 aos de atraso, lo que indica que an nos queda un camino
muy largo por transitar.
En Mxico son cuatro los factores que inhiben el crecimiento del comercio:
a) Marco regulatorio.
b) Cultura electrnica (oferta y demanda)
c) Seguridad y privacidad de la informacin.
d) Instrumentos para realizar el pago electrnico.

El mercado en Mxico requiere capacitacin y esto conlleva a retos que

vinculan estrechamente con las Universidades, ya que estas son instituciones
que deben disear programas de estudio, crear nuevas carreras, maestras,
etc. Acordes con la forma de hacer negocios actualmente.
Vivimos una poca

en la que el asombro se vive en la historia, todo lo

extraordinario se observa normal para los ojos de todos, nosotros mismos nos
desesperamos cuando nuestra computadora tarda ms de tres segundos en
procesar la informacin, siendo que hace no muchos aos, este proceso
tardaba semanas.
Ahora vemos mercancas que saben a donde quieren ir, bodegas que son
reordenadas automticamente (hacen pedidos cuando hay poca mercanca).
En general, como lo dice Luis Merino Villagrasa (2007) el tercer milenio ser; el
milenio de las maquinas. Por primera vez, las maquinas estn interesadas en
que se comuniquen no slo con seres humanos sino con otras maquinas.

412

EL AMBIENTE TRIBUTARIO DEL GOBIERNO MEXICANO Y LAS

TECNOLOGAS DE INFORMACIN.
El gobierno de un pas cada da se vuelve ms complejo. No slo por el
crecimiento demogrfico, sino por todos los fenmenos que representan
presiones que no puede ignorar, mismos que rigen los destinos de una
sociedad organizada, tambin se presenta como un fenmeno cclico la crisis
econmica, la que esta condicionada a mltiples variantes dependientes,
incluso en el mbito internacional. A todo lo anterior se le agregan los conflictos
polticos derivados de una democracia en general. En este ambiente, el
gobierno se resiste a apoyar las decisiones de quienes establecen sus deberes
tributarios a menos de que le convenzan de sus bondades. Cuando el
gobernado ve disminuida su retribucin o las utilidades de su negocio, soporta
el pago de una carga adicional al costo de una mercanca o de un servicio, no
es fcil de entender, especialmente cuando no se ven traducidas esas
aportaciones en obra pblica.
Es este clima de cambios consistentes surge paralelamente la tecnologa de
informacin donde nuestro gobierno mexicano ha comenzado a entrar aunque
a pasos muy lentos, la vida de hoy exige rapidez en la informacin y sin duda
alguna, los cambios constantes en la legislacin fiscal exige al gobierno
informar de las mismas a los contribuyentes de una manera rpida y expedita.
La legislacin tributaria como no la enmarca nuestra Constitucin Poltica de
los Estados Unidos Mexicanos tiene como cmara de origen la de Diputados y
como cmara revisora la de Senadores, en el Congreso de la Unin es donde
nacen nuestras leyes fiscales. La Secretara de Hacienda y Crdito Pblico es
el rgano encargado de la recaudacin de las contribuciones en materia
federal, y a nivel estatal las encargadas son las Tesoreras o Secretaras de
Finanzas segn se trate de cada entidad federativa.

CONCLUSIN:
Concluyendo, se seala que; en materia de contribuciones pues, nuestro gobierno
debera estar preparado para efectuar legislaciones en materia de transacciones
efectuadas por la Internet, o que estn involucradas en las telecomunicaciones, ya que

413

la tendencia indica que el uso del papel en las transacciones que efectan las empresas
estn tendiendo a desaparecer, esto en un proceso que ha comenzado en nuestro pas
y que a comparacin de los Estados Unidos de Amrica vamos retrazados por aos, sin
embargo, nuestro pas esta dando sus primeros pasos en esta materia, ya que vemos
que muchas de las operaciones de las empresas se efectan mediante el uso de la
computadora y de software adaptados a las empresas.

NOTAS, FUENTES Y RECURSOS:

La administracin Municipal

Administracin Pblica Nacional y Cuentas Nacionales

Competencia global. Nuevo desafo para las empresas, el estado y la

sociedad.

Aspectos de la tributacin en Amrica Latina

Marco Histrico del desarrollo latinoamericano.

414

APLICACIN DE UN PROGRAMA DE
RECONOCIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS
MICROS Y PEQUEAS EMPRESAS DE LA
CIUDAD DE CELAYA, GTO.
Tipo de trabajo: Estudio exploratorio puesto que no hay antecedentes sobre el tema
en cuestin y lo que existe no es aplicable al contexto en el cual se desarrollar.

MARA GUADALUPE SARMIENTO TOACHE

INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA
MXICO

pipissar@yahoo.com.mx

OBJETIVO: Aplicar un modelo de calidad, Distintivo Guanajuato Crece en 9

micros y pequeas empresas de la ciudad de Celaya, Gto.
PROBLEMA:
Las micros y las pequeas empresas de la ciudad de Celaya,
Gto., en su mayora, carecen de un modelo de calidad que les permita crear
las condiciones para su desarrollo econmico y competitivo que impulse su
progreso.

415

CONTEXTO REFERENCIAL
La ciudad de Celaya, como en muchas otras ciudades del pas, se enfrenta a
dos grandes realidades, un nmero reducido de empresas con tecnologas
vanguardistas y una gran cantidad de micros, pequeas y medianas empresas
que subsisten con sistemas de produccin y administracin obsoletos, los
cuales representan alrededor del 96% de las entidades econmicas.
Con esta representacin tan alta de las micros y pequeas empresas era
urgente que se disear un Modelo de Calidad que diera respuesta a la
necesidad de este sector. El Distintivo Guanajuato Crece, es un Modelo que
inicia a las empresas micro y pequeas hacia su desarrollo y crecimiento; les
permite elevar su productividad; las distingue como organizaciones ejemplo,
pero sobre todo las hace concientes de la importancia de la satisfaccin del
cliente y la obtencin de resultados.
IMPORTANCIA DE LA MIPYMES EN EL SECTOR LABORAL Y
ECONMICO DE MXICO
La importancia econmica de las pequeas y medianas empresas es evidente,
debido a que ms del 96% de las empresas de Mxico estn catalogadas en
este rubro, generando ms del 40% de las actividades comerciales y ms de la
mitad de los empleos del pas. Sin embargo, su importancia no es slo
econmica, sino tambin social, en virtud de que contribuye a elevar el nivel de
ingresos de la poblacin, as como la elevacin de los niveles de capacitacin y
educacin de la mano de obra. (Alvarado, 2002)
En la mayora de los pases, la pequea empresa es la columna vertebral de la
economa, el empleo y el desarrollo regional. Su capacidad para innovar y
adaptarse a los cambios en las condiciones econmicas puede permitirle
participar activamente en el desarrollo tecnolgico y en las exportaciones, pero
siempre que se vincule de manera adecuada con la mediana y la gran
empresa.
La contribucin de la Mipymes a la actividad econmica de Mxico se da
principalmente en trminos de:
Empleo

Las Mipymes son una importante generadora de empleos en Mxico.

Generan 6 de cada diez empleos.

En 2001 la poblacin empleada en Mxico super los 10 millones
(trabajadores registrados en el IMSS)
Crecimiento

Las Mipymes contribuyen con ms del 40 por ciento del PIB de Mxico.

En 2001 Mxico alcanz un PIB de alrededor de 600 mil millones de
dlares.

En el 2001 las Mipymes contribuyeron al PIB con alrededor de 240 mil
millones de dlares.

416


La actividad sectorial de las Mipymes

o 51% actividades comerciales
o 36% servicios
o 13% actividades industriales
PROBLEMTICA DE LAS MIPYMES
En Mxico, existe una infraestructura empresarial, que en muchos aspectos es
deficiente ante la demanda del mercado nacional dadas las nuevas condiciones
de apertura comercial que elevan las demandas de los consumidores en
cuanto a calidad, precio e innovacin para la satisfaccin de sus necesidades y
deseos.
Ante la apertura comercial, las pequeas y medianas empresas en Mxico son
ms vulnerables a la entrada en los mercados nacionales de grandes
empresas extranjeras, debido, sobre todo, a la carencia de recursos financieros
y tecnolgicos que les permitan elevar sus estndares de calidad y ofrecer
nuevos productos y servicios a precios competitivos y a la velocidad que
demandan los nuevos niveles de competitividad. (Alvarado, 2002)
La calidad de los productos y servicios que ofrecen las Mipymes es otro de los
factores que afectan a stas. La presencia de valores elevados para los
productos rechazados y retrabajados en la empresa son reflejo inmediato de
problemas en el proceso productivo que afectan la calidad de los productos.
Estos problemas impactan negativamente sobre los costos de produccin y la
productividad de la empresa, afectando su competitividad.

SUSTENTO TEORICO
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo
credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a
posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las
empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms
que para s misma.
CONCEPTOS DE CALIDAD.
Del Latn Qualitatem. Atributo o propiedad que distingue a las personas y
cosas (bienes y servicios).
Esa distincin implica excelencia, pero, hay que tener en cuenta, que lo
excelente no tiene que ser caro y lujoso, sino adecuado para su uso. La
Calidad, debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el
requerimiento de los clientes.
Los siguientes conceptos de calidad han sido ordenados por categoras de
enfoque.
1.- Basadas en la fabricacin:
"Calidad se define como cumplimento de requisitos Philip B. Crosby (citado
por Aburto Jimnez, 1998:36)

417

Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya
malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para
determinar conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada
es una ausencia de calidad.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es adecuacin al uso". (Juran, 1990: 14)
Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
"Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas
medibles, solo as un producto puede ser diseado y fabricado para dar
satisfaccin a un precio que el cliente pagar; la calidad puede estar definida
solamente en trminos del agente". W. Edwards Deming. (citado por Mndez
Julio en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/filldocs/ger/admcalpcs.htm)
3. Basado en el producto:
"De manera somera calidad significa calidad del producto. Ms especfico,
calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la
compaa, calidad de objetivos, etc." Kaoru Ishikawa. (citado por Mndez Julio
Csar en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/filldocs/ger/ admcalpcs.
htm)
4. Basado en el valor:
"Calidad significa lo mejor para el cliente en servicio y precio. ". Armand V.
Feigenbaum (citado por Guajardo Garza, 1996:65).
Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto
La calidad no es gratis, la calidad cuesta, lo que sucede es que el resultado
final ser mayor al de la no calidad.
En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos
que necesita el cliente con un mnimo de errores y defectos.
Para lograr las finalidades que tiene, es imprescindible la medicin, seguida de
mejoras continuas sin fin. Si no hay medicin No hay mejoras.
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD PARA
LAS EMPRESAS MEXICANAS
La calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX)
que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas por la falta de
uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de
los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos
estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin;
la del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando
surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin
en diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad; y la era de la
administracin estratgica por calidad total (dcada de los noventa), donde se

418

hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor,

reconociendo el efecto estratgico de la calidad en el proceso de
competitividad.

RECONOCIMIENTOS A LA CALIDAD EN MXICO.

Premio Nacional de Calidad. La globalizacin de los mercados y la creciente
competencia en los mercados internacionales, han propiciado el desarrollo de
estndares de calidad que sean ventajosos para la economa y para la
sociedad en su conjunto.
En 1989 a instancias de la Fundacin Mexicana para la Calidad Total
(FUNDAMECA) se crea el Premio Nacional de Calidad, el cul utiliza un
Modelo de Calidad Total que tiene como objetivo que una organizacin
integrara todos sus sistemas para satisfacer y exceder las necesidades de los
clientes.
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una gua que define a cualquier
organizacin como un sistema. El nfasis de esta definicin radica en el
entendimiento integral de su funcionamiento para provocar la mejora continua.
Consiste en ocho criterios: Clientes; liderazgo; planeacin; informacin y
conocimiento; personal, procesos; responsabilidad social y competitividad de la
organizacin. Que a su vez se subdividen en los elementos fundamentales de
todo sistema organizacional. Su contenido permite identificar los sistemas y
procesos de la organizacin, y su estructura facilita su administracin y mejora.
(Premio Nacional para la Calidad, 2004)
ISO. La Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO) es la entidad
responsable para la normalizacin a escala mundial con una agrupacin hasta
la fecha de 91 pases. La Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara
de Economa es la representante de ISO en Mxico. ISO est formado por
comits tcnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalizacin
para cada rea de especialidad desde, por ejemplo, asbestos hasta el zinc. El
propsito de ISO es promover el desarrollo de la normalizacin para fomentar a
nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el desarrollo de la
cooperacin en actividades econmicas, intelectuales, cientficas y
tecnolgicas.
RECONOCIMIENTOS A LA CALIDAD EN EL ESTADO DE GUANAJUTO
En Guanajuato el 12 de junio de 1996 representantes de los distintos sectores
que conforman la actividad productiva, social y gubernativa de la Entidad
firmaron una alianza en la que se comprometieron a avanzar con paso firme, y
sin desfallecer, en el camino hacia la calidad total.
Parte fundamental de este compromiso significa la creacin de la Institucin
Guanajuato para la Calidad, A. C., que estar encargada de promover y aplicar

419

la Certificacin GTO-2000, el Premio Guanajuato a la Calidad, el Distintivo

Guanajuato Crece entre otros.
GTO 2000. Las Guas GTO-2000 estn dirigidas a todas las organizaciones
productivas del Estado, con el fin de que se desarrolle una cultura de calidad
que permita implantar sistemas de calidad que exigen las Empresas
guanajuatenses los clientes naciones y extranjeros.
Premio Guanajuato a la Calidad. El Premio Guanajuato a la Calidad, es una
herramienta de promocin de la cultura de calidad y un medio hacia el
desarrollo y crecimiento competitivo y en la bsqueda de la excelencia.
Distintivo Guanajuato Crece. Consiste en una herramienta de trabajo que
inicia a las organizaciones hacia el crecimiento y desarrollo, as como a elevar
su competitividad y concientizarlas en materia de satisfaccin a sus clientes y
obtencin de resultados, su objetivo es la difusin de la calidad. Es una gua de
desarrollo que aplica a todos los sectores tanto pblicos como privado en su
categora micro y pequea la cual permite:

Iniciar a las organizaciones hacia el desarrollo y crecimiento

Elevar su competitividad
Distinguir como organizaciones ejemplo
Concienciar en materia de satisfaccin a sus clientes y obtencin de
resultados.

Construccin de la
cultura de la organizacin

Polticas claras
Misin
Visin
Valores
Diseo de acciones

Prcticas
en accin

* Financieros
* Eficiencia de
recursos
* Satisfaccin de
clientes

Atencin al
personal
Servicio
a los
clientes

Liderazgo

Impacto de las
Prcticas en
aspectos:

Resultados

Imagen
de la
organizacin

.
.Retroalimentacin

420

METODOLOGIA UTILIZADA EN LA IMPLEMENTACIN

Se ocup la tcnica de seguimiento de casos individuales a lo largo del tiempo
ya que nos permite obtener informacin ms profunda.
1.- DECISIN Y COMPROMISO GERENCIAL
El primer paso que se dio, fue visitar a las empresas y hablar con sus dueos,
convencerlos de los beneficios de contar con un modelo de calidad que les
permitiera hacer frente a los retos que demanda el mercado. Nos encontramos
con una cultura arraigada y un gran escepticismo hacia los modelos de
calidad. El pequeo empresario crea que estos modelos solo aplicaban a las
grandes empresas.
Tambin se encontraron empresas con mucha disposicin e inters en
participar, situacin que favoreci para llevar a cabo el proyecto.
Una vez aceptada la propuesta, el empresario se comprometa, con sus
reservas. A poner todo de su parte para lograr el cometido.
Este compromiso debe ser visible y ser demostrado en todas las acciones que
se realiza a diario. Este paso tiene una importancia tal, que no es conveniente
iniciar la implantacin del modelo Crece hasta que la gerencia (dueo) tenga el
convencimiento de que sta es una necesidad y se sienta comprometido a
llevarlo adelante, involucrndose en cada una de las fases del
proceso.
2.- AUTOEVALUACION.
Se llev a cabo la autoevaluacin o diagnstico de la Mipyme, en cuanto a
los cinco puntos del modelo: Liderazgo; Servicio a clientes; Atencin al
personal; Imagen de la empresa y Resultados. Dichos resultados permitieron
tener un punto de partida a las acciones que se tomaran para la
implementacin del Distintivo Guanajuato Crece. Esta autoevalucin es un
formato donde el propio dueo reconoce y acepta cuales son sus reas de
oportunidad. Se le asigna un nmero del 1 al 10, siendo el 10 el ms alto y
donde haya menos calificacin ah hay que prestar ms atencin.
Con ste, se pretende determinar las fortalezas y debilidades de la empresa,
as como los obstculos que se pudieran presentar a lo largo de la
implementacin.
Para levantar la informacin se llev a cabo la siguiente metodologa:

421


Entrevistas: Dirigidas principalmente al dueo, con la finalidad de

conocer el clima organizacional y la disposicin y actitud hacia los
procesos de la empresa.

Observacin de los procesos: en cuanto a este paso, en las mayoras
de las Mipymes estudiadas los procesos operativos se ejecutaban con
base a la costumbre o experiencia.
3 .- ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIN
Debido a lo pequeo de las empresas y lo semejante de ellas en cuanto a la
implementacin del Modelo, se redacta en trminos generales, los planes
implementados tratando de resumir el proceso llevado a cabo en cada una de
las nueve empresas seleccionadas.

1.1 El lder comparte con los empleados lo que quiere hacer de la

organizacin. En las reuniones se informa a cada uno de los miembros los
sueos y la visin del lder as como la filosofa y los objetivos establecidos.
En las reuniones peridicas se trataban asuntos sobre las mejoras, tanto de la
empresa como a nivel personal. As como asuntos sobre los nuevos proyectos
buscando el consenso y la aprobacin de los participantes.
1.2 Promueve con los empleados los valores ms importantes para la
organizacin. El lder se compromete con sus colaboradores y les comparte
sus planes para que stos contribuyan a lograrlos. Se busca la congruencia, y
sta se da si el lder sigue esos principios y los hace valer dando l, el ejemplo
a seguir.
En el punto 1.3 del modelo, respecto a Mejora la organizacin haciendo
trabajo en equipo con su personal. Se logra, por ejemplo, a travs del
compromiso de los trabajadores por sacar su trabajo, no entendido ste como
el trabajo mismo del trabajador, sino como el trabajo conjunto.
1.4 Reconoce al personal cuando hace muy bien su trabajo. Algunos
parmetros de medicin mensuales son, productividad, otro es la puntualidad
y uno ms es el servicio al cliente.
Se estableci que las ceremonias de reconocimiento se llevarn a cabo
pblicamente y que adems se dieran a conocer por medio de los tableros
colocados estratgicamente tanto en el interior de la empresa como en las
reas de atencin a clientes. Es importante sealar que fueron los mismos
empleados quienes hacan las sugerencias.
Se dice, que cualquier aspecto que no agregue valor a un producto o no
incremente la satisfaccin del cliente debe eliminarse. En el punto 2 de la
herramienta se aborda el Servicio a Clientes. Y al respecto, en la empresas
se desarroll de la siguiente manera: Elaboracin de un procedimiento sobre

422

la atencin al cliente mismo que debe ser seguido y respetado por todos los
integrantes; se puede tener una poltica de puertas abiertas tanto para
empleados como para clientes, es decir si se desea tratar algn asunto
relacionado con alguna queja, felicitacin o sugerencias no hay que hacer
antesalas para recurrir a las altas autoridades y ser atendido de inmediato.
Tambin en el punto 2.1 del modelo, Estn claramente identificadas las
necesidades de sus clientes, al respecto las empresas pueden, llevar a
cabo una retroalimentacin mensual, ya sea va telefnica o personal con sus
clientes para conocer su nivel de satisfaccin; as como encuestas de salida;
felicitaciones, etc. Es importante saber que piensan y sienten los clientes, qu
quieren, qu necesitan, si estn satisfechos etc. Es decir mantener una
estrecha relacin con los diferentes grupos de clientes.
En el punto 2.2 de la herramienta, Estn claramente definidas las acciones
para satisfacer cada una de las necesidades de los clientes, en las
empresas, una vez llevada la retroalimentacin se encuentran que alguno de
los procesos no satisface las necesidades de los clientes, se procede a hacer
los ajustes necesarios, en bien de los clientes, y de la empresa misma.
3.1 Capacita al personal peridicamente para hacer mejor su trabajo y
ser mejor persona. En las empresas en cuestin se tiene muy claro las
finalidades de la capacitacin, las cuales son:

Preparar al personal par que haga mejor lo que hace

Ayudar a los empleados a crecer como personas
En el punto 3.2 Su personal esta bien pagado con relacin en el
mercado. Las empresas en cuestin se ocuparon por averiguar el salario de
los trabajadores de la competencia y buscar la estrategia por superarlo o al
menos proporcionar mejores condiciones laborales.
En el punto 3.3 se refiere a, Como esta en nivel de satisfaccin y la
calidad de vida del personal. Para ello las empresas definen criterios. Entre
otros, como: polticas claras, condiciones de trabajo seguras, servicios
higinicos y adecuados y ambiente de trabajo adecuado. El resultado de estos
criterios lleva a las empresas a medir si la capacitacin que se les ha dado a
los empleados, si se ha cumplido con su finalidad. Se disearon encuestas
para conocer el sentir del trabajador en cuanto al clima organizacional.
Sobre Imagen de la Organizacin. En este rubro se presta cuidado a que
las cosas estn siempre en su lugar. La mayora de las micro, pequeas y
medianas empresas se encuentran en desorden, no se tiene cuidado en la
colocacin de los objetos y nadie es responsable de su rea de trabajo.
Por lo que respecta a Resultados, Los resultados de la organizacin muestran
tendencias favorables, se trabaj este punto en funcin al giro de la empresa.
Al haber empresas de servicios obviamente los resultados se ven reflejados en
la aceptacin y percepcin de la ciudadana. En las empresas comerciales, los

423

resultados se reflejan en las ventas, menos cartera vencida. Resultados que

pueden mostrarse libre y abiertamente. Mejor ambiente de trabajo, menos
rotacin de personal, entre otros.
Una vez que las acciones correctivas se han llevado a cabo, se le deja a la
empresa sola para que pruebe su sistema y cuando ya se sienten con mas
madurez, estamos hablando de dos semanas a lo sumo, se lleva a cabo la
retroalimentacin en piso. Es decir ir a la empresa y volver a evaluarla con la
finalidad de detectar, si as lo hubiera, alguna rea de mejora.

RESULTADOS.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos despus de la
implementacin del modelo Distintivo Guanajuato Crece:

424

RETROALIMENTACIN DE LA EVALUACIN EN PISO

Criterio
1.0 Liderazgo
1.1 Cmo comparte con los empleados lo que
quiere hacer de la organizacin? Visin, visin,
objetivos, planes a corto y largo plazo.

Fortalezas

Tienen claramente definidos su visin y

valores. As como sus objetivos.
Realizan reuniones diariamente con
jefes de reas. Y mensualmente con
Gerentes de
Sucursal.
Llevan a cabo reuniones semanales con
todo el personal, se ventilan asuntos
particulares y generales de la empresa.
Cuentan con libro de actas.
La primera semana de cada me se lleva
a cabo la reunin con el personal.
Quedando por asentado. Tienen un
pizarrn de avisos el cual es usado
como un espacio de expresin de los
empleados.
Llevan a cabo sus reuniones peridicas.
1.2 Cmo promueve con los empleados los valores El director se compromete y verifica
ms importantes para la organizacin?
personalmente, como se han arraigado
los valores en el personal.
Al implementar la herramienta han
disminuido las fricciones entre los
departamentos
A travs de cuadros estratgicamente
colocados. Y en las reuniones
semanales

425

reas de oportunidad
Trabajar un poco ms con
los trabajadores sobre la
misin y los valores.
Mantener en orden las
evidencias. Ser ms
objetivos en las mismas.
Respaldo y compromiso
del lder.
Que queden debidamente
asentados, para evitar
dudas o malas
interpretaciones.

Fortalecer e involucrar a
todo el personal a que
vivan sus valores.
Empezando por el lder.
Retroalimentacin
constante.
Hacer mas promocin de
sus valores.

1.3 Cmo ha mejorado la organizacin haciendo

trabajo en equipo con el personal?

1.4 Cmo reconoce al personal cuando hace muy

bien su trabajo? Programa de incentivos.

2.0 Servicio a Clientes

2.1 Estn claramente identificadas las necesidades

El director divisional es congruente con

ellos.
Hay difusin de los valores. Estn
convencidos de la importancia de su
trabajo. El lder es congruente.
El personal esta comprometido y
consciente que la tarea es de todos. Son
multifuncionales.
Perciben un poco mejor el compromiso
del personal.
Es una prctica cotidiana.
Se realizan reuniones entre asesores y
el gerente. Hay compromiso por el
trabajo en tiempo y forma.
Hay compromiso del personal con su
quehacer. Cierta libertad para tomar
decisiones. Disposicin para ayudar a
los compaeros
Se llevan a cabo reconocimientos
pblicos con convivencia social.
Reconocen con bonos de productividad.
Reconocimientos por productividad;
puntualidad y servicio al cliente.
Cada departamento hace sus propias
propuestas.
Cuando hay exceso de trabajo se
recompensa al trabajador.

Realizan un diagnstico en las

426

Continuar con la
sensibilizacin. Trabajar
en la formacin de equipos
de trabajo. Con el ejemplo
del lder.

Desarrollar e implementar
un programa de incentivos
y reconocimiento al
personal.
Disear otros tipos de
incentivos y aplicarlos.

Sistematizar las encuestas

de sus clientes? cmo las identifico?

2.2 Estn claramente definidas las acciones para

satisfacer cada una de las necesidades de los
clientes? Cules?

instalaciones de los clientes para

identificar las necesidades de los
mismos.
Cuentan con un buzn de quejas. As
como encuestas.
Bien identificados sus diferentes
clientes. Y las necesidades de cada uno.
Los trabajadores saben reconocer a un
cliente cuando entra a la tienda y lo
orientan para que ste adquiera lo que
realmente necesita.
Se llevan a cabo reuniones mensuales y
se reafirman necesidades o mejoras.
Una vez identificadas las necesidades
de los clientes presentan soluciones
particulares a los mismos, en una
relacin ganar-ganar.
Estn en ese proceso.
S, conoce muy bien que necesita cada
cliente y esta capacitado para
atenderlas.
S. No queda lugar a dudas. En las
reuniones stas son manifestadas por
los clientes.
Si, y existe preocupacin por mantener
estrecho contacto con sus clientes.

3.0 Atencin al personal.

3.1 Capacita al personal peridicamente para hacer S dan capacitacin a su personal.
mejor su trabajo y ser mejor persona? Cundo y
Existe preocupacin por capacitar al
cmo.
personal.

427

y mostrar resultados
objetivos.

Trabajar en identificar las

acciones para satisfacer
las necesidades de sus
clientes.

Elaborar y poner en
operacin programa de
capacitacin. Para que

Cuentan con un programa de

capacitacin as como de desarrollo
humano.
Existe programa de capacitacin.
3.2 Su personal esta bien pagado en relacin con el Casi cero rotacin.
mercado? cmo lo sabe?
Llevan a cabo investigaciones
regionales de sueldos y salarios.
Estn en proceso de revisin de sueldos
y salarios a raz de haberse comparado.
Buenas relaciones laborales, as como
antigedad del personal.
La empresa paga el salario mnimo por
cuatro horas de trabajo.
Se llevan a cabo comparaciones con
empresas del mismo ramo o tamao.
3.3 Cmo mide el nivel de satisfaccin y la calidad El personal participa entusiastamente en
de vida del personal?
las tareas encomendadas as como en
los eventos sociales. Su clima laboral se
siente agradable. Cuentan con
instalaciones y mobiliarios cmodos.
Aplican encuestas sobre clima laborar
de manera mensual en reas diferentes
Existe comunicacin franca y abierta,
as como relaciones informales. Donde
participa el personal.
Se llevan a cabo encuestas de ambiente
laboral.
Se llevan acabo encuestas de clima
laboral.
Encuesta de liderazgo.

428

esta no se d de manera
eventual.
Definir reas de
capacitacin y programa.
Corroborar o mantener
actualizados los datos que
arrojen la investigacin.
Contar con un mecanismo
real de comparacin

Los resultados son pobres

debido a que inician con
este proceso. Revisar y
mejorar herramienta de
recoleccin de datos.
Contar con una
herramienta que permita
retroalimentacin del
personal.
Atender comentarios.
Dar seguimiento.

4.0 Imagen de la organizacin

4.1 Respecto a otros establecimientos, cmo est el Bastante aceptable.
suyo: Ms atractivo, ordenado, limpio?
Bastante susceptible de mejorar
Aceptable.
4.2 Qu tanto el propio personal mantiene el orden Lo aceptan con agrado.
y la limpieza del establecimiento?
Susceptible de mejorar
Aceptable. Se respeta la poltica de
orden y limpieza.
5.0 Resultados
5.1 Los resultados de la organizacin
Definitivamente, s.
muestran tendencias favorable?
Mejores ventas.
S, disminucin de materiales en
almacn. Cero accidentes, incremento
en las ventas.
Si, incremento en las ventas y mejores
relaciones laborales entre todo el
personal.
5.2 Los indicadores de calidad de los procesos o
Definitivamente, s. Conocen su
servicios muestran tendencias favorables? Cules negocio.
son?
Realizan una encuesta mensual que
acaban de iniciar.
Definitivamente s. La empresa mide
sus resultados de acuerdo a las
estadsticas que arroja el software que
representan la tendencia de la
organizacin.
Se cumplen con los tiempos de entrega.
Disminucin notable de las
reclamaciones.
Mayor compromiso del personal.

429

Susceptible de mejorar.

Susceptible de mejorar

Identificar los resultados

que muestren tendencias
favorables

Identificar claramente sus

indicadores de calidad

5.3 Detecta sistemticamente el nivel de

satisfaccin de sus clientes?

Menos reclamaciones.
Entregas oportunas.
Mejor ambiente de trabajo.
Mejores comisiones.
Si lo detectan. Y ello les permite la
mejora continua.
Cuenta con herramienta de recoleccin
de datos. Lleva a cabo una
retroalimentacin verbal en el lugar de
entrega del servicio.
Retroalimentacin mensual con clientes
directos y semestral con clientes
indirectos.
Llevan a cabo encuestas de salida. Se
toman acciones correctivas.

430

Aplicar la herramienta

CONCLUSIONES
Implementar un modelo de calidad para las micro y pequeas empresas, es
tarea nada fcil. En primer lugar hay que convencer al dueo de la empresa y
luego contagiar el entusiasmo hacia todos los miembros de la misma. Finalmente
se logr el objetivo y las empresas participantes cumplieron con su cometido.
Algunas de las empresas con las que se inici se retractaron por incredulidad,
cuando sus clientes les empezaron a exigir una certificacin y al ver que otros
modelos, ISO 9000: GTO2000 o el mismo Premio Guanajuato a la Calidad les
quedaba demasiado grande, fueron ellas quienes nos buscaron y solicitaron que
continuramos con el proyecto.
Las micros y pequeas empresas poco a poco se han ido percatando que son un
eslabn ms dentro de la cadena de abastecimiento, y que como tal juegan un
doble rol. Por un lado son proveedoras pero por otro son clientes. Y que cada
vez los clientes son ms exigentes, en cuanto a la calidad de los productos y
servicios. Que si quieren continuar dentro del mercado deben necesariamente
pensar, en la mejor manera de satisfacer a sus clientes es decir, ser ms
competitivas. Una manera de lograr esta ventaja, es a travs de implementar un
modelo de calidad que cubra ese vaci y que le permita hacer frente a la
competencia, distinguindose de la misma.
De ah que el problema planteado, donde las micro y pequeas empresas de la
ciudad de Celaya, Gto., en su mayora, carecen de un modelo de calidad que les
permita crear las condiciones para su desarrollo econmico y competitivo que
impulse su progreso, en las empresas participantes se logr implementar con
xito. Lo que se puede concluir que este problema de las micros y pequeas
empresas, ha sido resuelto por el momento. Porque cabe aclarar que en cuestin
de gestin de la calidad, ste es el principio de un largo proceso de mejora, si es
que la empresa desea mantenerse en el gusto del cliente. El distintivo
Guanajuato Crece solo inicia a las empresas hacia su desarrollo y crecimiento.
El objetivo como tal se cumpli en un 90% de manera satisfactoria. Solo una de
las empresas definitivamente qued muy lejos de implementar la herramienta.
Cabe sealar que muchas empresas lo que desean es un modelo de calidad que
satisfaga sus necesidades de calidad en su organizacin, ms no quieren el
reconocimiento de alguna instancia. Sino lo ms importante es el reconocimiento
de sus clientes.

431

El Distintivo Guanajuato Crece es un reconocimiento que otorga el gobierno del

Estado a travs de la Institucin Guanajuato para la Calidad, A.C. y como tal si no
es pblico no tiene validez.
Ahora el reto es, no permitir que mas empresas micro y pequeas fracasen por no
responder a las exigencias del mercado.

BIBLIOGRAFIA
Aburto Jimnez Manuel. Administracin por calidad (1998). CECSA. Mxico.
Alvarado, Rueda Silvia Patricia, Mayo 2002 Tesis: Gestin del conocimiento para
la competitividad de las pequeas y medianas empresas, basadas en su capital
intelectual. Postgrado en Administracin ITC.
Anda, Gutirrez Cuauhtmoc (1995) "Administracin y calidad"; LIMUSA Noriega
editores; Mxico.
Censo Econmico 1999 en http://www.gob.mx/pyme/
Censo Econmicos 1999. http://www.siem.gob.mx/pyme/
Colunga, Dvila Carlos (1995) "Administracin para la calidad"; Panorama
editorial; Mxico.
Diario Oficial de la Federacin (DOF). 30 de diciembre de 2002. Mxico.
Distintivo Guanajuato Crece. Institucin Guanajuato para la Calidad.
Encuesta 1992. La micro, pequea y Mediana empresa.
caractersticas. Nacional Financiera, S. N. C. e INEGI. 1993.

Principales

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1995. Grupo Editorial Iberoamrica. Mxico.
Garca De Len Camero 1993, Salvador. La micro, pequea y mediana industria
en Mxico y los restos de la competitividad. Diana. Mxico DF.
GTO 2000 Certificacin Calidad. Sistema de Calidad. 1997. Institucin
Guanajuato para la Calidad.
Len Lefcovich Mauricio. Seis sigma, hacia un nuevo paradigma en gestin. En
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/parassiglefco.htm#9)

432

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Calidad.
Premio Guanajuato a la Calidad. 1997. Institucin Guanajuato para la Calidad.
SIEM (2001) http://www.siem.com/mipyme/
Zorrilla Salgador Juan Pablo. La importancia de las Pymes en Mxico y para el
mundo. En http://www.gestiopolis.com/canales2/economia/pymmex.htm

433

TITULO
PLANES DE COMPENSACIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
A ut or
LAE Margarita Gmez Macias
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION
CAMPUS TIJUANA

Direccion Institucion: Calzada Tecnologico S/N, Mesa de Otay

Telefono UABC- FCA: 01 664 6 82 25 66 y 664 9 79 75 00
Direccion Particular: Edmundo Ogorman No. 2385, Zona Rio Tijuana
Telefono: 01 664 6 34 69 88 Oficina Particular
01 664 2 06 01 24 Celular
Correo Electrnico : magguiegm@hotmail.com

434

PLANES

DE

COMPENSACIONES

EMPESARIALES

CULTURA

ORGANIZACIONAL
COMPENSACION LABORAL
Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderacin que
dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en
una relacin contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el
trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconmico. Al
mismo tiempo, el empleado ve la compensacin que recibe como un retorno por su
capacidad, destreza, educacin, desempeo y lealtad.
Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de
sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posicin
competitiva en el mercado en que acta. Si tenemos en cuenta que el mayor crecimiento
de las actividades econmicas est en el sector de servicios, y que en ste la relacin de
los costos de mano de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el
control del costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las
empresas.
El empleador tambin percibe que la compensacin es un factor de influencia en las
actitudes y motivacin de los empleados. La poltica que una empresa tenga, respecto
de este tema ser muy relevante en trminos de atraer gente capacitada, con la
motivacin para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a travs del
tiempo.
Las compensaciones son elemento esencial tanto en la posicin competitiva de la
empresa, como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados.
Se emplea el trmino compensacin empresarial (CE) puesto que se considera que en
el medio laboral el significado salario enmarca todo elemento monetario y/o especie
recibido por el trabajador como retribucin directa de su labor, sin abarcar conceptos
como beneficios o prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre), los cuales
influyen en el desempeo del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de
vida.

435

Evolucin de los precios.

ECONMICOS

Competitividad global.
Nivel de consumo.

SOCIALES

Tasa de empleo.
Nivel de vida.

EMPRESARIALES

Costos.
Productividad.

LABORALES

Contraprestacin.
Incentivo.

Fig. 1.1. Elementos relacionados con la compensacin

En el mbito laboral se sealan las compensaciones como una contraprestacin

empresarial; para el trabajador tienen un significado monetario concreto pero, a su vez,
un alto valor simblico.
La compensacin tiene significados distintos para el empleado y el empresario: (George
Milkovich en su libro Compensation)

Para los empresarios, las compensaciones son un costo de operacin. En

muchas organizaciones, los costos laborales suman ms del 50% del total de
costos. El hecho de que las compensaciones influyan en el comportamiento y
actitudes laborales de los trabajadores, es una razn importante para asegurar que
los sistemas de compensacin tengan una slida administracin y se diseen de
manera equitativa y justa.
Para el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la
inversin que ha hecho en educacin y formacin. Tambin es la fuente principal
de ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar
econmico y social. En esencia se trata de una relacin de intercambio.
El trabajo se retribuye con compensaciones que pueden ser de carcter financiero o no
financiero, las cuales pueden ser a su vez directas e indirectas.
436

La compensaciones de carcter financiero son directas cuando el empleado recibe el

pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas,
llamadas tambin beneficios, cuando reciben toda clase de recompensas que no estn
incluidas en las compensaciones directas, como vacaciones y seguros. Adicionalmente,
las compensaciones no financieras, consisten en la satisfaccin que una personarecibe
dentro del puesto mismo o del ambiente psicolgico y/o fisico donde trabaja ; y el
reconocimiento, tambin afectan la satisfaccin del personal en todo lo relativo a este
sistema.
Todas las retribuciones comprenden un programa total de compensaciones. Con el fin
de permanecer competitivas, las organizaciones deben retribuir los resultados del
desempeo son necesarios para alcanzar sus metas clave.
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO

COMPENSACION

FINANCIERA

NO

DIRECTA

INDIRECTA

EL PUESTO

ENTORNO DEL
PUESTO





Salarios
Sueldos
Comisiones

Bonos (Merito,
antigedad)
Incentivos
Reajustabilidad









Fig . 1.2.

Seguros de vida,
medicos, de
accidentes
Prestaciones de
ayuda
social:jubilacin,
Seguridad social y
educacin
Permisos con
sueldo
Vacaciones, diss
festivos, ausencias








Tareas
interesantes
Desafio
Responsabili
dad
Reconocimie
nto
Oportunidade
s de ascenso
Sensacin de
logro.







Polticas solidas
Supervisin
competente
Smbolos-Estatus
Horarios flexibles
Cafeteria
Semana laboral
comprimida

Componentes de un Programa Total de Comepensacion

OBJETIVOS DE LA COMPENSACION
Existen diferentes criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en
una poltica de compensaciones: (T. Patten)
437

ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la

empresa y del empleado.
EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relacin externa con
cargos comparables en empresas comparables.
BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en
su composicin por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneracin
base y otros beneficios o servicios.
COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en trminos de lo que la empresa puede
pagar.
SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relacin al
pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.
ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y
considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.
Podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una poltica de
compensaciones:
Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeo eficiente y motivado,
productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.
Equidad. Dimensin muy importante para la motivacin del empleado.
Cumplimiento. Ajustado a la legislacin laboral vigente y a los compromisos
establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.

PRINCIPALES DECISIONES DE POLITICAS DE COMPENSACIONES

De los objetivos planteados anteriormente se desprende que las principales decisiones
relativas a las compensaciones son las siguientes:
Equidad o competitividad externa. Posicin relativa de las compensaciones de
una empresa, en relacin a las compensaciones de sus competidores.
Equidad o consistencia interna. Comparacin de las compensaciones entre
distintos cargos, de diferentes reas y niveles, en una misma organizacin.

438

Anlisis individual de los empleados. Comparacin de las caractersticas

individuales, tales como antigedad, capacidad y desempeo, que justifican o hacen
necesario un rango de trato individualizado para atraer, retener o motivar a una
persona.
La administracin del sistema de compensaciones consiste en planificar los
distintos elementos que se van a considerar, y su importancia relativa (por ejemplo, sueldo
fijo, sueldo variable, incentivos, individuales y base empresa, forma de clculo, aplicacin
a corto o largo plazo, etc.), definir la comunicacin que tendr el sistema a los empleados
y monitorear y evaluar - a travs del tiempo - si el sistema est cumpliendo con los
objetivos propuestos.
Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad
interna y resolver los conflictos entre las polticas, forman parte de las decisiones
gerenciales con respecto a los salarios. (Ver figura 1.3)
ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL
O DE COMPENSACIONES
DIRECTAS

Salario base.

Incremento por mrito

INDIRECTAS

Incentivos.
El mercado laboral
(encuesta salarial)

SUBSISTEMA BASADO EN EL
PUESTO

SUBSISTEMA BASADO EN LAS

CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO

CONS ISTENCIA O EQUIDAD INTERNA

COMPETITIVIDAD

Fig. 1.3. Esquema general del sistema salarial o de compensaciones.

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA COMPENSACIN

DEBE

DIRIGIRSE A:
Premiar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin e ellos y de la
empresa.
Conservar la competitividad en el mercado laboral evitando deserciones
costosas.
439

Mantener la equidad salarial entre los empleados.

Motivar el desempeo futuro de los mismos.
Mantener los niveles de presupuestos con el fin de servir de base para la
gestin financiera.
Atraer empleados nuevos.
Cumplir con las normas, leyes o disposiciones estatales o gubernamentales.
Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organizacin y
fomentar orientaciones estratgicas como calidad, trabajo en equipo, innovacin.
PARMETROS PARA FIJAR LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES.
Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El mercado de trabajo : Los posibles empleados ubicados dentro del area
geografica en la que se reclutan, sueldos de los puestos en diferentes mercados
pueden variar considerablemente.
El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo
y por qu se hace.
El empleado o la persona que lo desempea: Fundamentalmente se debe
considerar los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de
empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha
tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el
trabajo.
La empresa u Organizacin : Sus caractersticas econmicas determinan el
nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se pueden obtener. El nivel
tecnolgico conlleva a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar
calificada, semicalificada y no calificada, la economa de escala y la flexibilidad o
variedad de los bienes o servicios a producir.
Valor de mercado del Puesto : Las consideraciones primarias en la asignacin de
un valor de mercado a os puestos son las polticas de la organizacin, el marcado
de trabajo y el puesto en si. El precio asignado a un puesto se le llama valor de
mercado del puesto.

440

LA ORGANIZACIN
Polticas de
compensacin
Capacidad de pago

PUESTO
Compensacin
Financiera
Individual

EL EMPLEADO
Pago por
desempeno
Antigedad
Pago basado en
habilidades

VALOR DE

EL MERCADO DE
TRABAJO
Costo de Vida
Sindicatos
Sociedad
La Economia
Legislacion

EL PUESTO

Fig. 1.4. Principales Compenentes en La Compensacin Empresarial

CRITERIOS PARA DEFINIR PLANES DE COMPENSACIN.

Los criterios a considerar para definir los planes de compensacin, se deben prever con
mucho cuidado y claridad. Puesto que de la buena eleccin de los mismos depender el
xito de la estrategia a emplear para incentivar a los empleados y no mas bien
desincentivarlos por parmetros de comparacin mal elegidos.
Adems se debe prever que el resultado que arrojen estas polticas de compensacin,
deben estar previstas en el presupuesto de la empresa. Puesto que en caso de no cumplir
con lo inicialmente acordado con los empleados como compensacin a los mismos por
su buen desempeo, se causara el efecto contrario a la motivacin esperada, con lo cual
se puede correr el riesgo de no cumplir las metas fijadas.
Entre los criterios mas comunes se pueden mencionar los siguientes:
Anlisis y descripcin del puesto de trabajo.
Valoracin del puesto de trabajo.
Programacin y evaluacin del desempeo.
Encuesta salarial.
441

ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO.

El sistema ms importante para una efectiva administracin de sueldos y salarios
es la descripcin del puesto de trabajo, especialmente cuando se trata de dar
aplicacin al principio de a trabajo igual, salario igual. Dicha descripcin se
ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir
reclamaciones salariales de los trabjadores.
Un sistema efectivo de anlisis y descripcin de puestos brinda informacin
confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados, tal
como lo muestra la figura 1.4.
Salud ocupacional
Y seguridad

Reclutamiento
y seleccin

RECURSOS

Induccin y
capacitacin

ANALISIS Y
DESCRIPCION
DEL PUESTO

HUMANOS

Programacin y
Evaluacin del
desempeo

Incremento por mritos

e incentivos

Promocin
o Desarrollo de

carrera
Figura 1.4. Utilidades del anlisis del puesto.

ANLISIS DEL PUESTO EN LA ACE.

Objetivo. El objetivo principal del anlisis del puesto en la administracin e
compensaciones empresariales, ACE, es servir de base para su evaluacin con
el fin de poder asignarle un valor relativo frente a los dems puestos, clasificarlo y
estructurarlo.
En el sistema salarial el anlisis del puesto es el mtodo de obtencin de
informacin de manera que sea til para su posterior valoracin. Segn Vargas
Muoz, es estudiar la complejidad del puesto, parte por parte y conocer
con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe
cumplir para desarrollarlo normalmente.
442

El esfuerzo analtico no es una simple compilacin de datos; si bien es cierto que

implica reunir informacin, est debe ser til para la toma de decisiones de modo
que contribuya al logro de objetivos por parte de la organizacin.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Redaccin de la lista de tareas, funciones,
responsabilidades, condiciones ambientales y
riesgos inherentes

ANLISIS DEL PUESTO

Estudiar la complejidad del puesto

parte por parte y conocer las
caractersticas que una persona debe
cumplir
para
desarrollarse
normalmente

ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Declaracin
escrita
de
las
calificaciones necesarias para ser titular
del puesto

Figura 1.6. Relacin anlisis descripcin especificacin del puesto.

Una vez efectuado el anlisis del puesto se procede a la descripcin del mismo,
lo

cual

consiste

responsabilidades,

en

la

redaccin

de

la

lista

de

tareas,

funciones,

condiciones ambientales y riesgos inherentes. La

especificacin del puesto es la declaracin escrita de las calificaciones

necesarias para ser titular del puesto.

VALORACIN DE LOS PUESTOS

Los elementos o factores salariales basados en los puestos de trabajo son caractersticos
de las empresas cuya compensacin se conoce como sueldo.
La importancia del puesto como criterio bsico de compensacin equivale a adoptar la
valoracin del puesto como fundamento de la renumeracin, sin que por ello disminuya la
importancia de otros subsistemas compensables empresariales tales como el mrito, los
incentivos, el mercado laboral, los impuestos establecidos por la legislacin y en los
pactos colectivos con los sindicatos.
Una estructura de compensacin basada en los puestos muestra la correlacin de la
remuneracin con la complejidad de la tarea, asignndole as un valor al puesto. La
objetividad, consecuencia del anlisis y valoracin del puesto, es quizs uno de los puntos
fuertes de este subsistema, al enumerar hechos reales y positivos delimitados tanto en su
alcance como en sus dificultades y delimitaciones.
443

La valoracin del puesto de trabajo es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir con el
principio de equidad interna en la estructura salarial; asimismo aporta factores
importantes en un sistema de promocin y contribuye al mejoramiento del denominado
clima laboral beneficiando tanto a la empresa como al trabajador. La valoracin se ha
convertido en un instrumento operativo racional que sirve de base clara y precisa para la
contratacin laboral, para concertar pactos colectivos y, en consecuencia, para determinar
los aumentos salariales.
Independientemente de la actividad que desarrolle la compaa, bien sea productora de
servicios, industrial o comercial, se hace necesario que realice una valoracin de los
puestos de trabajo para establecer su poltica salarial. Dicha valoracin permite establecer
los niveles de complejidad, as como tambin la comparacin de puestos, conllevando, de
forma objetiva, a una equidad salarial.
Se define como Un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos y
la determinacin de la importancia de cada uno de ellos, y su mrito en relacin con los
dems trabajos de la empresa .
MTODOS DE VALORACIN.

CUALITATIVOS
Tambin denominados
no cuantitativos o
no analticos
Figura 1.7.

CUANTITATIVOS
Tambin denominados
analticos

Tipos de mtodos de valoracin.

Existen dos tipos de mtodos de valoracin:

Mtodos denominados

cualitativos, no cuantitativos, no analticos o globales,

que dan lugar al establecimiento de una simple ordenacin o clasificacin de

puestos.
Cualitativos: Se denominan as dado que para realizar la valoracin no
descomponen el puesto en factores compensables sino que lo toman como un
todo.
No cuantitativos: En la medida que no determinan qu tanto o cuanto es
ms complejo un puesto frente a otro.
No analticos: Denominados tambin globales, no descomponen el puesto
en cada uno de sus factores.
444

Para efecto de este trabajo sern denominados mtodos de valoracin

cualitativos.
Se consideran ventajas de estos tipos de mtodos los siguientes aspectos:
Sencillos: estn basados exclusivamente en la apreciacin general del
puesto de trabajo por parte del comit de valoracin y no requieren
procedimientos estadsticos o matemticos.
Fciles de aplicar: por cuanto se limitan a hacer un ordenamiento o
clasificacin.
Econmicos y sirven como contraste de las valoraciones obtenidas
mediante mtodos cuantitativos. No requieren mayor inversin de tiempo.
Entre sus desventajas cabe destacar las siguiente:
Son ms difciles

de justificar o aceptar por parte de los empleados, por

cuanto las apreciaciones del comit las pueden tildar de subjetivas

Mtodos cuantitativos o analticos denominados as por cuanto dan una
valoracin de los puestos con base en puntos, partiendo de la descomposicin en
sus factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de
ellos.

FLEXIBILIDAD Y OPCIONES ENTRE LOS PLANES

Una estrategia muy importante para lograr una mejor aceptacin de las
prestaciones y beneficios, ajustndose a las limitaciones de financiamiento o
control de costos, es la flexibilidad de las prestaciones, pues si bien es cierto que
existen prestaciones bsicas exigidas legalmente, en este sistema los empleados
tienen la posibilidad de adoptar de las prestaciones restantes aquellas que ms
se adapten a sus necesidades individuales. No slo se trata de ofrecer una gama
ms amplia, sino de dar a los empleados la oportunidad de definir los beneficios
que ms necesiten. Cuando se acta bajo este esquema, en la mayora de
ocasiones se ofrece un conjunto bsico de beneficios y unas alternativas entre las
cuales puede decidir el trabajador para agregar o variar coberturas. La empresa
propone un men de opciones acordes con su misin, visin, estrategia, valores y
cultura.

445

Los beneficios de los planes flexibles radican en que pueden resultar ms

efectivos para atraer y retener personal y que el empleado al tener que
elegir se hace consciente de los costos en que incurre la empresa.
Los empleados de hoy presentan diferentes necesidades de prestaciones o
servicios que dependen de diversos factores entre ellos la edad, presencia de
nios y ancianos en la familia, nivel econmico, de las expectativas de carrera o
laborales; con este esquema de beneficios flexibles, ellos pueden elegir entre las
diferentes prestaciones que ofrece la empresa.
Entre las dificultades ms habituales que presenta el programa de beneficios
flexibles est el uso excesivo del servicio o prestacin, comparando con una
utilizacin promedio, lo cual se neutraliza con medidas de control o limitantes
como los pagos moderadores; otro efecto negativo se puede generar desde la
perspectiva del trabajador cuando ha hecho una mala seleccin; por ello es
indispensable brindar una adecuada capacitacin antes de hacer la eleccin.

CULTURA ORGANIZACIONAL EN A FRONTERA NORTE-MEXICO

GENERALIDADES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL-LABORAL EN
TIJUANA, B.C.
El crecimiento de la economa de Tijuana ha generado nuevos empleos en la industria
maquiladora y en servicios. De particular importancia ha sido el crecimiento acelerado en
empleos industriales que se han duplicado en menos de 10 aos. Esto ha ayudado a
diversificar la economa. Al mismo tiempo, un porcentaje alto de la poblacin
econmicamente activa de Tijuana desempea actividades econmicas informales.
Otra caracteristica es la poblacin flotante que migra a las fronteras en la bsqueda de
mejorar su calidad de vida que no han podido encontrar en sus lugares de origen, dando
como resultado que las empresas locales ya sea en el ramo manufacturero o de servicios
instalen dentro de sus operaciones atractivos planes de compensaciones laborales que
mantengan el interes por permanecer y pertenecer en ellas.
 Las compensaciones se pueden dar a nivel grupal como premios a grupos por el
logro de un objetivo comn, como a nivel individual reconocimientos a cada
empleado individualmente.

446

 En nuestro medio son ms usados como herramienta para alcanzar las metas de las
empresas, por lo cual pueden ser de naturaleza dinmica o esttica segn el tipo de
empresa y los cambios que se dan en sus metas u objetivos en el tiempo
 Como estimulo al empleado a para desarrollar nuevas competencias. Esto produce
que en muchas empresas la gente que trabaja en base a estos mtodos es la que la
mas sobresale y es tomada en cuenta o ascendida para otros cargos.
Hay 4 factores que afectan preponderantemente en la decisin de las empresas para aplicar
una poltica de remuneracin con planes de compensacin:
Alineamiento estratgico.
Equidad interna.
Competitividad externa.
Administracin del desempeo. Hacer ms con menos y asumir mltiples roles.
Enfoque a la direccin corporativa y tica. Competencia global intensa tanto
externa como interna.
Consumidores exigen ms ms rpido y ms barato.
Rentabilidad de la Inversin. Contencin de costo y generacin de ingresos.
Escasez de talento, especialmente lderes y empleados de alto potencial.
Evitar el sedentarismo y incrementar el dinamismo en las empresas.
Segn un anlisis realizado en la frontera norte del pais, en la ciudad de Tijuana, Baja
California, se pueden mencionar que los tipos de compensaciones mas usadas
actualmente son los siguientes:
Horario Flexible.
Jornadas laborales especiales- continuas (2.2.3. y 3.3.2)
Reconocimiento de Horas Extras, Horas noche y fin de semana.
Financiamiento de Vehculos y Vivienda.
Financiamiento de la Capacitacin en especializacin .
Trabajo desde casa (Job-sharing).
Guardera privada en la empresa
447

Matricula de gimnasio dentro o fuera de la empresa.

Seguro de Gastos Medicos , Seguro de Vida.Seguros de Bienes (Casa-Carro)
Actividades de Recreacin: Paseos de Verano, Convivencias sociales
Celebraciones.: Posada navidea , aniversario de la empresa., dia de las Madres,
Cumpleaneros del mes.
Celebracin de Matrimonios Colectivos
Instalaciones recreativas para uso de los empleados.(sedes empresariales).
Areas deportivas, Convivencias y encuentros deportivos.
Telfono Mvil. (Celular o Radio localizador)
Planes de Jubilacin.
Planes de cafetera y uso de comedor.
Subsidios para consumo de alimentos (desayuno-comida cena) segn
corresponda el tipo de jornada
Vacaciones Pagadas.mayores a las que marca la Ley (Plan Maquila)
Vehculo para uso personal.
Ayuda en pago de renta de Vivienda.
Bonos de incentivos peridicos. (bono de puntualidad, bono de produccin,
bono de asistencia, bono por no accidentes de trabajo)
Membresa a clubes sociales o deportivos.
Uso de los bienes, productos o servicios que brinda la empresa como medio de
compensacin.
Bonos por atencin de operaciones en otros pases. (descuentos )
Bono de Permanencia (equivale a $100.00 dlls al ano)
Bono por recomendacin de otros empleados en periodos de alta produccin
($100 a $300 .00 pesos por persona).
Bonos de vestimenta o Uniforme Institucional Empresarial
Bonos de supermercados,
448

Bono de la Vida Cara en Frontera

(ajuste salarial por cambio de zona

geografica)
Bonos de transporte.o Transporte Interno Empresarial.
Reconocimiento al Empleado del Mes. (placa o bono en efectivo)
Entre los criterios mas usados en el medio local para medir el nivel de compensacin
estn:
Cantidad de ventas.
Cantidad de produccin.
Calidad de produccin.
Calidad de atencin al publico Ej. Premios en base a puntuaciones a los mejores
empleados del mes (bajo diferentes criterios mixtos).
COMO AFECTAN LOS PLANES DE COMPENSACIN A LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Se puede apreciar claramente que el uso de planes de compensacin en las empresas
fronterizas , se convierte en un factor de motivacin para los empleados de las mismas,
puesto que incentiva la sana competencia y adems la identificacin con los principios
y objetivos de la empresa.
As, los empleados que mejor cumplan con los cometidos que tiene la empresa como
cultura organizacional y adems tengan un margen de eficiencia pronunciado, sern los
que mejor se perfilen tanto econmicamente como en sus aspiraciones personales tanto
dentro de la empresa como en el mercado laboral externo a la misma.
PRODUCTIVIDAD EN BASE A PLANES DE COMPENSACIN.
Efecto de los planes de compensacin en la produccin.
Se puede apreciar por los ejemplos anteriormente expuestos que el uso de las
compensaciones como herramienta de produccin para la empresa es una decisin
administrativa eficaz y adems que se tiene una tendencia muy marcada a la expansin
de su uso a nivel mundial.

449

Se pueden identificar y caracterizar una serie de tendencias de compensaciones, que

describen la realidad actual y permiten pronosticar cmo se continuar desarrollando
esta funcin.
Evolucin desde una administracin tradicional a una gestin de riesgo
compartido. (econmico y de resultados)
Mayor manejo profesional del tema y progresiva introduccin de sistemas de
renta variable. (el empleado esta obligado a capacitarse y ser competitivo por
que la tendencia del mercado apunta a ese tipo de funcionalidad).
Aplicacin de sistemas probados de evaluacin de cargos, como base de la
equidad interna. (se paga mejor al empleado que aporta mas a los resultados de
la empresa).
Diferentes polticas de posicionamiento de remuneraciones segn nivel
jerrquico y crecientes estrategias de retencin de ejecutivos y personas claves.
(a travs de compensaciones).
Negociaciones colectivas decrecientes y reduccin de remuneraciones y
beneficios histricamente garantizados.
La recuperacin econmica o crecimiento de las empresas estar regida por la
guerra del talento.
El nivel gerencial manejara las herramientas de compensaciones en forma
directa.
Cambio del manejo de gasto al manejo de riesgo.
Habr gran diferenciacin en el interior de las empresas a raiz de la preferencia
que se tendr sobre los empleados innovadores que aporten valores agregados a
la empresa.

BIBLIOGRAFIA

Salarios Estrategia y sistema salarial o de compensaciones Colombia

Juan Antonio Morales Arrieta
450

Nestor Fernando Velandia Herrera (1999)

Gestion de Recursos Humanos
LR Gomez Mejia , D:B. Balkin y R.L. Cardy, Prentice Hall
Estructura Organizacional y Gestion de Recursos Humanos
Tema 2 :La direccin de Recursos Humanos
Administracin de Personal y Recurso Humanos
Keith Davis, William , Ed Mc Graw-Hill
Administracion de Recurso Humanos
Bohlander . Snell. Sherman, Ed. Thomson. Decimo segunda edicion.
Administracin de Recursos Humanos.
Chiavenato Adalberto, Colombia. Ed Mac. Graw Hill
Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones
Morales Juan. VELANDIA, Nstor
Valuacin de Tareas y Estructuras de Salarios. Mxico Orueta Lucas, Mxico.
Ed. Limusa.

451

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS

FACULTAD DE INGENIERA ARTURO NARRO SILLER
CENTRO UNIVERSITARIO TAMPICO-MADERO

Tampico, Tamaulipas, Mxico

PROYECTO DE INVESTIGACIN:
EL PERFIL DE FOMENTO A LA INNOVACION Y CREATIVIDAD DE LOS
EMPLEADOS EN EMPRESAS MYPES DE LA ZONA CONURBADA DE TAMPICO

Autores:
M.G.C. Javier Chvez Melndez
M.E. Jos de Jess Guerrero Rodrguez
M.I. Juan Antonio Olgun Murrieta

Pas: Mxico
Telfono 01-833-211-07-74, Celular 044-833 140-51-65
Email jchavezm@uat.edu.mx

452

Tampico, Tam., Julio 2007

INDICE
Pgina
Resumen

1. Importancia del Estudio

2. Objetivos de la Investigacin

3. Objeto y Sujeto de Estudio

4. Unidad de Anlisis y Unidad de Registro

5. Delimitacin del Tema. Contextualizacin

6. Problema y Preguntas de Investigacin

7. Hiptesis de Investigacin

8. Sustento Terico y definicin de variables.

9. Estrategia Metodolgica

10. Resultados

10

11. Conclusiones

12

12. Bibliografa

14

453

RESUMEN.
El problema a investigar consiste en determinar en una muestra de MYPEs de la
zona conurbada de Tampico87, Tamaulipas, la situacin actual de las mismas en
cuanto al fomento a la participacin creativa e innovacin de sus empleados, e
investigar la relacin, si es que existe entre el fomento a la participacin creativa
e innovacin y las aportaciones creativas propiamente realizadas.
El conocimiento detallado de las MYPEs en nuestro pas es una tarea inconclusa, esta actividad es adems
un proceso incremental. Los trabajos previos han permitido irlas conociendo y esa informacin puede ser de
gran utilidad para los muchos miles de medianos y pequeos empresarios de nuestro pas. Este trabajo de
investigacin busca contribuir en ese proceso de conocimiento paulatino de este tipo de organizaciones.
Se fundamenta tericamente en los trabajos e investigaciones desarrollados por la Dra. Teresa Amabile de la
Harvard Bussiness School, en los trabajos sobre el ambiente creativo en las empresas colombianas llevados a
cabo por investigadores de la Universidad de Colombia con sede en Manizales, as como en los resultados de
los experimentos del Dr. Edward Deci de la Universidad de Rochester en Nueva York, EUA.
Se us una muestra no representativa de 24 empresas de la COPARMEX de Tampico, utilizando una lgica
de investigacin descrita en el interior del proyecto.
El trabajo de campo fue llevado a cabo por espacio de 3 meses por los investigadores sealados y los
resultados obtenidos adems de interesantes, nos dan la pauta para seguir investigando en este campo de
forma tal que se puedan hacer conclusiones estadsticas importantes para las MYPES de la zona conurbada
de Tampico.

87

Zona Conurbada de Tampico es la regin geogrfica comprendida por las ciudades de

Tampico, Madero y Altamira Tamaulipas.

454

1. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO.

Ms del 80% de las empresas registradas en nuestro pas son PYMES
(Pequeas y Medianas empresas), y representan un porcentaje superior al 60 %
de la poblacin.
Otro dato adicional importante, es la tendencia al cierre de las MYPES en nuestro
pas, la cual se comporta de acuerdo con la relacin 10 a 6, por cada 10
empresas que abren 6 se cierran. Muchas empresas abren, pero tambin un gran
nmero de ellas no pasa de 5 aos de vida.88
Por consiguiente, resulta de inters buscar formas de enfrentar esta problemtica,
una de tantas alternativas para el desarrollo de las ventajas competitivas89 en
este grupo de empresas, puede ser crear las condiciones en las organizaciones
que permitan fomentar
la participacin creativa e innovacin de los empleados y adicionalmente
fortalecer la creacin de ambientes creativos como elementos de respuesta90.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
2.1 Objetivos Generales.
a) Definir el perfil del ambiente creativo de la muestra de micros y pequeas
empresas, lo anterior en base a un constructo propio
b) Definir la relacin, si es que existe, entre el fomento a la participacin creativa
e innovacin en las empresas medianas y pequeas de la zona conurbada de
Tampico y las aportaciones creativas realizadas.

3. OBJETO Y SUJETO DE ESTUDIO.

El objeto de la investigacin lo constituye el fomento de la participacin creativa
e innovacin de los empleados que tienen las MYPES de la zona conurbada de
Tampico.
88

Moreno, Gloria; Sanjins, Esther. (2002). Actitudes y Valores de 2 pequeos empresarios en

Celaya y su relacin con el xito de sus empresas. Instituto Tecnolgico de Celaya.
89
Porter, M. (1985). La Ventaja Competitiva de las Naciones. Buenos Aires: Editorial Vergara.
90
Gonzlez, C. Alberto; Vargas del Ro, Adrin. (2004). Estrategia Creativa: Una Alternativa para
el Desarrollo Empresarial. Colombia, Universidad Nacional de Colombia: Revista Creando, Ao 2,
No.2, ISN 17941253

455

Los sujetos de estudio son:

a) Los gerentes o administradores de la muestra de empresas medianas y
pequeas de la zona conurbada de Tampico que se estudiarn.
b) Los empleados de esas empresas micros y pequeas de la zona conurbada
de Tampico con al menos 2 aos de antigedad.

4. UNIDAD DE ANLISIS Y UNIDAD DE REGISTRO.

La unidad de anlisis ser por empresa, las cuales se obtendrn de una muestra
de MYPES de la zona conurbada de Tampico, pertenecientes a la COPARMEX .
La unidad de registro ser por persona, es decir cada gerente o empleado de
nivel medio encuestado o entrevistado.

5.- DELIMITACION DEL TEMA. CONTEXTUALIZACION.

a) El proyecto se circunscribi a estudiar en una muestra de empresas MYPES de la zona conurbada de
Tampico, las dimensiones de un constructo propio denominado el perfil de fomento a la participacin
creativa e innovacin de los empleados, dichas dimensiones e indicadores se definen en el punto no. 7 de
este proyecto.
b) Solo se consideraron empresas micros y pequeas (MYPES) de la zona conurbada de Tampico con al
menos 5 aos de antigedad, ya que son las que pasaron esa barrera existente de los 5 aos de vida91,
c) Los sujetos de estudio slo son los gerentes generales y los gerentes departamentales, o mandos medios de
las empresas seleccionadas. Sin embargo fue necesario tambin, estudiar a algunos de los empleados que son
quienes reciben o no el efecto del fomento a la creatividad e innovacin, para corroborar evidencias.
d) El levantamiento de datos slo se realiz durante 3 meses (100 das).

e) El estudio fue realizado por tres

investigadores y puede tener algunas

consideraciones personalizadas.

6. PROBLEMA Y PREGUNTAS DE INVESTIGACION.

De esta propuesta de estudio se derivan las siguientes preguntas de
investigacin:
91

Moreno, Gloria; Sanjins, Esther. (2002). et.al

456

a) Cmo es el perfil de fomento a la participacin creativa e innovacin de las

empresas medianas y pequeas de la zona conurbada de Tampico, con
respecto a algunas variables definidas como ambiente de participacin
creativa e innovacin ?.
b) Qu relacin guarda el fomento a la participacin creativa de las empresas
micros y pequeas de la zona conurbada de Tampico y las aportaciones
creativas e innovaciones realizadas, se puede afirmar que a mayor fomento a
la participacin hay mas aportaciones y/o innovaciones en este tipo de
empresas o esa condicin no se cumple?

7. HIPTESIS DE INVESTIGACION.
H1: El perfil de fomento a la participacin creativa e innovacin de las
empresas micros y pequeas de la zona conurbada de Tampico es de MEDIANO
fomento a la participacin creativa e innovacin de los empleados de acuerdo con
constructo propio.
H2: El fomento a la participacin creativa e innovacin en las empresas
medianas y pequeas de la zona conurbada de Tampico SI GUARDA RELACIN
con las aportaciones creativas e innovaciones que realizan los empleados.

8. MARCO TERICO Y DEFINICIN DE VARIABLES.

8.1 Para la Hiptesis H1:
Variable: Fomento de

la participacin creativa y la Innovacin en los

empleados:
Definicin Conceptual.
El fomento a la participacin creativa e innovacin en los empleados se define
como el grado en el cual el gerente, administrador y sus mandos medios crean
las condiciones propicias en la organizacin que fomentan la participacin
creativa de los empleados.

457

Para este estudio se emple de

la informacin obtenida por la Dra. Teresa

Amabile de la Harvard Bussiness School92, en sus investigaciones en empresas

de los Estados Unidos, la siguiente dimensin: a) Influencia del ambiente social,
que son las condiciones que un gerente, administrador o superior genera o
impulsa y que fortalecen la participacin creativa e innovacin de los empleados.
Tambin se hizo uso de la informacin obtenida

por Edward Deci de la

Universidad de Rochester en sus experimentos con estudiantes de esa misma

institucin93, la cual en sntesis nos dice que es necesario:
a) Ofrecer motivacin extrnseca informacional.
Esto significa proporcionar informacin acerca de cmo mejorar, de las reas
importantes del negocio, que conozca los objetivos, establecer reconocimientos
de su aporte, etc. Adicionalmente para establecer las dimensiones en este
proyecto, se utiliz la informacin de los trabajos realizados por la Dra. Amabile
y otros investigadores en una investigacin con 222 empleados de 7 compaas,
en 3 industrias en los Estados Unidos de Norteamrica.94
De lo anterior se proponen las siguientes dimensiones:
Dimensiones.
a) Prcticas de Participacin. La participacin del empleado en juntas de
operacin o algn otro tipo de eventos o reuniones para solucionar
problemas.
b) Relacin tarea-persona.

La asignacin de tareas en base al inters del

empleado.
c) Autonoma operacional, el nivel en el cual un empleado puede hacer
cambios y tomar decisiones referentes a su rea de trabajo, as como la
disposicin de tiempo para que el empleado solucione los problemas en la
empresa, por ende genere ideas.

92

Amabile, Terea. (2003). Motivation in Software Communities: Work Environment Supports.

Harvard Bussines School.
93
Deci, E.L.; Koestener, R, & Ryan, R.M. (1999). A meta-analytic review of experiments
examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627668.
94
Amabile, Teresa M., Sigal G. Barsade, Jennifer S. Mueller, and Barry M. Staw. "Affect and
Creativity at Work: A Daily Longitudinal Test." Harvard Business School Working Paper Series,
No. 03-071, 2003.

458

d) Estmulo a la generacin de ideas. La aplicacin de tcnicas o estrategias

de cualquier tipo, en las cuales se invite al empleado a la participacin en
situaciones de mejora en la empresa, por medio de la generacin de ideas.
e) Anlisis de Problemas Organizacionales. La aplicacin de tcnicas,
herramientas o prcticas en la organizacin o fuera de ella por parte de los
gerentes o empleados medios, para que el empleado ayude a resolver
problemas de la organizacin.
f) Prcticas de Motivacin Extrnseca. La existencia de sistemas de estmulo o
recompensa a la aportacin de ideas e innovaciones en la empresa.
Reconocimientos de cualquier ndole verbales, escritos, pblicos o privados,
pequeos premios que se ofrezcan en efectivo o en especie a la aportacin
de ideas, as como promotores de la participacin, tales como tableros,
carteles, buzones de sugerencias, etc.
g) Prcticas de difusin. La difusin que se haga en la empresa por cualquier
medio de comunicacin de las aportaciones que hacen los empleados de la
organizacin.
h) Prcticas de comunicacin. La comunicacin de las ventajas estratgicas
del negocio o de acciones que den mayor conocimiento de la organizacin,
sus productos, servicios, etc., la cual se transmite al empleado por parte del
lder (gerente general o gerentes medios) .
i) Relacin jefe-subordinado. La apreciacin de la relacin jefe-subordinado
percibida por el empleado.

Variable Explicativa: El perfil de participacin creativa de una empresa.

Definiciones Conceptuales.
El perfil de participacin creativa de una empresa se define como la lnea
poligonal trazada en una grfica de dos ejes (horizontal y vertical), la cual
describe el comportamiento de las dimensiones de la variable denominada
fomento a la participacin creativa de los empleados en una empresa la cual se
defini en la hiptesis anterior.
Definicin Operacional: El perfil de participacin creativa de las
empresas micros y pequeas de la zona conurbada, se define en base a:

459

Los resultados obtenidos del proceso de medir las dimensiones del

fomento a la

participacin creativa, descrito en la hiptesis anterior, se

sumarizaron y promediaron en todas las empresas de la muestra, para poder

obtener el valor de cada una de las dimensiones para el total de la muestra,
todos estos resultados se graficaron en una escala de dos dimensiones
(horizontal y vertical), de forma tal que se describa una curva poligonal que nos
representar el perfil de participacin creativa de estas empresas.

Participacin Creativa Mediana significa que la calificacin global

obtenida del total de las dimensiones de todas las empresas de la muestra ser
MEDIA, de acuerdo con los indicadores presentados en la hiptesis anterior.

8.3 Para la Hiptesis H2:

H2: : El fomento a la participacin creativa e innovacin en las empresas
medianas y pequeas de la zona conurbada de Tampico no guarda relacin con
las aportaciones creativas o innovaciones que realizan los empleados.
Variable Independiente: Fomento a

la participacin creativa y la

Innovacin en los empleados.

Esta variable se defini en la hiptesis H1, en el punto 9.1.1 de este
proyecto.
Variable dependiente: Aportaciones creativas o innovaciones realizadas
por los empleados.
Definicin conceptual: Una aportacin creativa o innovacin propuesta
por los empleados, son aquellas ideas de los empleados que fueron
materializadas en la organizacin en una mejora, en una modificacin, en un
producto, servicio, proceso, instalacin, etc., es algo que no exista en la empresa
y que la ofrece utilidad o valor para la misma.
Definicin Operacional: Aportacin creativa o innovacin propuesta por
los empleados, es todo aquel elemento visible en la organizacin (producto,
servicio, idea, proceso, funcin, equipo, etc.) que no exista en la empresa y que
fue propuesto por algn empleado, y en todos los casos ha trado algn tipo de
beneficio medible para la organizacin (tiempo, dinero, diferenciacin, reduccin
de quejas, etc.).
460

Dimensin.
Para medir las Aportaciones Creativas o innovaciones de los empleados se
utilizar un coeficiente propuesto de aportaciones creativas e innovaciones,
definido como el nmero de aportaciones creativas realizadas por los empleados,
y que se implementaron en el periodo de tiempo de dos aos (periodo del
estudio), dividido entre el nmero de empleados de la organizacin.

9.- ESTRATEGIA METODOLOGICA.

9.1 Caractersticas del Estudio. Mtodo.
El estudio se desarroll siguiendo el Mtodo Comparativo, fue un estudio
descriptivo transversal, en la cual se hicieron mediciones en una sola ocasin en
el tiempo.
9.2 Obtencin de la Informacin.
a)Poblacin.
La poblacin en estudio la constituyen empresas micros y pequeas de la zona
conurbada de Tampico, pertenecientes a la COPARMEX Tampico.
b) Diseo de la Muestra.
La muestra que se utiliz fue No representativa de la poblacin principalmente
por limitaciones econmicas y de facilidad de acceso a la empresa.
La seleccin de los elementos de la muestra se desarroll siguiendo la tcnica
denominada muestreo a juicio o conveniencia del investigador.
9. 3 Criterios de Seleccin de Casos.
En este proyecto de acuerdo con otros estudios se pueden presentar las
siguientes variables que pudieran explicar el fomento a la participacin creativa, y
son: a) Edad del gerente o administrador, b) Nivel de Estudios del gerente o
administrador y c) la creatividad innata propiamente dicha de un individuo,
independiente de que se le fomente o no se le fomente.

461

Edad. Un gerente o jefe relativamente joven, menor de 45 aos, tiende a

promover mas la participacin con ideas de los empleados95, que un ejecutivo ya
maduro .
Nivel de Estudios del Gerente o Superior. Un gerente o jefe con estudios de
licenciatura o posgrado tiende a promover mas la participacin de los empleados
que si no los tiene.
Tabla 9.1 Combinaciones que se buscaron en la Muestra

Combinacin

Edad del Gerente

Menor de 45 aos

II

Menor de 45 aos

II

Mayor de 45 aos

IV

Mayor de 45 aos

Nivel de estudios

No.
Casos

Con Licenciatura o
Posgrado
Sin estudios de
Licenciatura
Con Licenciatura o
Posgrado
Sin estudios de
Licenciatura

Total de Casos a Manejar

de

6
6
6
6

24

Adicionalmente existe otra variable explicativa, que es la creatividad propia

de la persona.
Creatividad propia de la persona. Esta es una caracterstica de la personalidad
innata del individuo,

por tal razn una persona puede hacer aportaciones

creativas por su propia forma de ser, independientemente de que se le fomente

su participacin o no.
Por la razn anterior en el proyecto se llev el control considerando las empresas
que tenan aportaciones creativas y las empresas que no tenan aportaciones
creativas .
9.4 Recoleccin de Datos.
a) Tcnica. Diseo del Instrumento.
Se emplearon tres herramientas diferentes, los cuestionarios, la entrevista y la
gua de observacin.
a.1 Cuestionarios.
Se utilizaron dos cuestionarios, uno orientado a los gerentes o administradores, y
un segundo orientado a los mandos medios.

95

Robinson, Alan G. y Stern, Sam. (2000). Creatividad Empresarial. Mxico: Prentice Hall.

462

a.2 Entrevista. Se dise una entrevista estructurada para aplicar a los

gerentes o administradores de las empresas en cuestin.
a.3) Gua de Observacin.
Adicionalmente se utiliz la observacin directa por medio de la elaboracin de
las guas de observacin. Su uso obedeci a la necesidad de validar los
resultados obtenidos con otras tcnicas.

10. RESULTADOS.
Una vez analizados los datos obtenidos, se obtuvieron los siguientes resultados:
a) El perfil de fomento a la participacin creativa e innovacin en la muestra de
empresas realizada es de BAJO fomento a la participacin, por tal razn se
rechaza la hiptesis nula.
b)Se encontr un 58% (14 de 24 empresas) con aportaciones creativas, sin
embargo slo un 17% de las empresas (4 de 24) fomentan la participacin, razn
por la cual se puede dilucidar que en 10 de esas empresas las aportaciones se
deben a la creatividad propia de la persona y no al fomento a la participacin
creativa e innovacin.
c) Como consecuencia del resultado del inciso b, se puede determinar que en las
empresas de la muestra, no existe una relacin importante entre el fomento a la
participacin creativa y las aportaciones creativas de los empleados.
d) Con respecto a la variables Fomento a la participacin creativa e innovacin
de los empleados, los indicadores con valores promedio ms bajos fueron:
Autonoma Operacional, Estmulo a la Generacin de Ideas, Prcticas de
Motivacin Extrnseca y Prcticas de Difusin.
e) Se confirm tambin que los gerentes menores de 45 aos tienden a promover
ms la participacin creativa de los empleados.
f) De igual forma se corrobor en la muestra de empresas que los gerentes con
estudios de licenciatura o mayores promueven ms la participacin creativa de
los empleados.

463

Tabla 10.1 Resultados de la medicin del fomento de participacin

creativa e innovacin.

No. Dimensiones
Valor
1 Prcticas de Participacin
2.3
2 Relacin Tarea-Persona
2.1
3 Autonoma Operacional
0.9
4 Estmulo a la generacin de ideas
1.6
5 Anlisis de Problemas Organizacionales
3.1
6 Prcticas de Motivacin extrnseca
1.4
7 Prcticas de Difusin
1.1
8 Prcticas de Comunicacin
2.4
9 Relacin Jefe-Subordinado
2.8
Valor PROMEDIO de las dimensiones 1.97 = BAJO
Fomento a la Participacin Creativa e Innovacin de los
empleados en la muestra.

Los resultados anteriores se graficaron de la forma siguiente:

Eje Horizontal: Dimensiones de la variable de fomento a la participacin Creativa
e Innovacin de los Empleados de la muestra de MYPEs de la zona conurbada
de Tampico, de acuerdo con la tabla anterior.
Eje Vertical: Valores promedio obtenidos para cada dimensin de la variable
descrita.

Grfica. Perfil del fomento de participacin creativa e innovacin.

Perfil de Fom ento a la Participacin Creativa e
Innovacin de em pleados de las MYPEs Zona
Conurbada de Tam pico
1. Nulo, 2. Bajo, 3. Medio, 4. Alto

Valor Prom edio= 1.97,

BAJO FOMENTO A LA

4.5
4
3.5
3

Perfil

2.5
2
1. 5
1
0.5
0
1

D i m e nsi on e s de l a Va r i a bl e Fom e nt o a l a
P a r t i c i p a c i n C r e a t i v a e I n nov a c i n

464

11. CONCLUSIONES.
1. Sera conveniente realizar este estudio con una muestra representativa de
este tipo de empresas en esta zona, con la finalidad de poder inferir los
resultados.
2. A pesar de que la muestra no es representativa, si se observ que el 83%
de las empresas de la muestra (20 de 24) no fomentan la participacin
creativa e innovacin de los empleados, lo cual es un rea de oportunidad
para este tipo de empresas en esta zona del pas.
3. Analizando el resultado del inciso c de este documento, se puede pensar
que existen personas, por lo menos en estas empresas con potencial
creativo y entusiasmo por participar, lo cual es un rea de oportunidad
para este tipo de negocios.
4. Sera muy interesante construir un perfil de fomento de la participacin
creativa e innovacin para muestras similares en otras regiones del pas o
de otros pases latinoamericanos, y poder establecer relaciones,
semejanzas o diferencias. Lo anterior ser materia de otros proyectos de
investigacin.
5. Resultara

de

inters

administrativo

realizar

otros

proyectos

de

investigacin con los indicadores: Autonoma Operacional, Estmulo a la

Generacin de Ideas, Prcticas de Motivacin Extrnseca y Prcticas de
Difusin, con la finalidad de analizar las causas de su bajo valor por lo
menos en las empresas estudiadas.
6. Este estudio de la variable fomento a la participacin creativa e innovacin
de los empleados en una muestra de MYPES de la zona conurbada de
Tampico, podra ampliarse a otras relaciones causales, por ejemplo: con
respecto a los resultados financieros de la empresa, a su participacin en
el mercado correspondiente, al nivel de rotacin del personal, etc.

465

12. Bibliografa.
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468

Problemtica de la Comercializacin de las Microempresas

Productoras de Calzado de los Municipios
de Zitcuaro y Huetamo, Michoacn
Jos Csar Lenin Navarro Chvez*
Oscar Hugo Pedraza Rendn**
Joel Bonales Valencia***
Resumen
El presente artculo proporciona un panorama general en la que se encuentra
inmersa la industria del calzado en la regin oriente del estado de Michoacn
(municipios de Zitcuaro y Huetamo). El estado de Michoacn no contribuye en
mayor grado a las estadsticas de produccin de calzado a nivel nacional, debido
a que la mayora de las microempresas de la Regin Oriente del estado de
Michoacn se encuentran trabajando de manera informal, ya que los pequeos
empresarios no encuentran la motivacin suficiente para poder hacerlo
formalmente. En primer lugar por los trmites complicados que se tienen que
enfrentar, en segundo, lugar no obtienen ningn beneficio al estar pagando sus
impuestos. Sin embargo, con la globalizacin de los mercados que enfrenta el
pas, as como la crisis de la falta de empleos, se detecta un rea de oportunidad
para los implicados del proceso productivo y las autoridades deben aprovechar
para contribuir al desarrollo de los municipios de Zitcuaro y Huetamo,
Michoacn, de esta manera elevar el nivel econmico y social de los habitantes.

* Director del Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales de la UMSNH. navarro@zeus.umich.mx

** Profesor Investigador del Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales de la UMSNH.
ohprend@zeus.umich.mx
*** Profesor Investigador del Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales de la UMSNH.
bonales@zeus.umich.mx

469

Palabras Claves: microempresas, comercializacin, productores de calzado.

Introduccin

La industria del calzado en Mxico es un sector importante en la economa

nacional. En primer lugar por su participacin en el PIB nacional y manufacturero,
en segundo lugar por la generacin de divisas que producen las exportaciones y
en tercer lugar por el nmero de empleos que genera. Cabe mencionar que sta
cadena productiva tiene un efecto multiplicativo sobre otras ramas de la
economa a nivel nacional (Calza Vance, 2005:59).
El Programa para la Competitividad de la Industria del Cuero y Calzado
2000-2006 de la Secretara de Economa, afirma que el calzado es un artculo
considerado de primera necesidad, algunas investigaciones, lo ubican en cuarto
lugar despus de la alimentacin, vivienda y vestido. De ah la importancia que se
le debiera otorgar este sector para desarrollar los Municipios de Zitcuaro y
Huetamo,

ciudades

donde

se

encuentran

ubicadas

las

microempresas

productoras de calzado, y lugares donde se est realizando dicho trabajo de

investigacin.
A pesar de su importancia a nivel nacional, la participacin econmica de
la industria del calzado ha tenido un decremento en los ltimos aos, debido al
bajo crecimiento de la produccin; la causa principal de esta cada se atribuye a
que la industria del calzado es altamente globalizada por lo que es muy sensible
a los cambios en la competitividad internacional y a las estrategias de las
principales compaas transnacionales.
En los ltimos aos (1999-2004), las importaciones totales de calzado se
han incrementado a un 30 por ciento en promedio, sin embargo si se considera la

470

informacin que se tiene por regiones a nivel mundial, se puede observar que
desde 1999 la introduccin de calzado asitico en el territorio mexicano se ha
elevado, de tal manera que para los aos 2000 y 2001 las importaciones
originarias de Asia ascendieron a un 40.5 por ciento en promedio, en cuanto a las
importaciones totales de calzado de 1999 a 2004 pas del 32 por ciento, y
provienen principalmente de pases como Vietnam, Indonesia, Taiwn, Corea del
Sur, China y Tailandia (Programa para la competitividad de la Industria del Cuero
y Calzado 2000-2006 de la Secretara de Economa).
El calzado asitico representa una seria amenaza a la industria nacional,
por lo que es importante que los actores que intervienen en este proceso tomen
cartas en el asunto para fortalecer la competitividad de las empresas mexicanas
para hacer frente a la globalizacin. De acuerdo a los datos de la Cmara de la
Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG), la industria del calzado
a nivel nacional se ha visto afectada por las importaciones documentadas y no
documentadas, lo que se ha traducido en cierre de empresas y la prdida de
empleos.

Produccin mundial

La industria productora de calzado en Mxico, ocupa el sptimo lugar con la

fabricacin de 200 millones de pares anuales aproximadamente. A pesar de este
lugar preponderante, ocupa el lugar nmero 20 en el mercado mundial de
exportacin, en los inicios de la dcada de los noventa ocupaba el lugar nmero

471

14, esto indica que otros pases han avanzado con mayor velocidad en lo
concerniente a la competitividad en este sector.
De acuerdo a las estadsticas elaboradas por el Centro de Capital
Intelectual y Competitividad (CECIC) sealan que a finales de 1999, la produccin
mundial de calzado fue de 11,316 millones de pares, para 2001 se increment a
11,895 millones de pares. La participacin por regiones en el mundo, es la
siguiente: Asia produjo el 73%, Europa y Amrica el 11% cada uno y el resto del
mundo participa con el 5%.

Tabla 1
Comercio exterior del calzado
No.

Pas

Millones de pares de calzado

1998

1999

2003

2004

China

5520

Sd

6900

6000

India

685

Sd

690

800

Brasil

510

Sd

642

650

Indonesia 316

Sd

509

600

Vietnam

Sd

Sd

360

Sd

Italia

425

Sd

335

450

Espaa

Sd

Sd

300

300

Tailandia

Sd

Sd

270

Sd

Pakistan

Sd

Sd

270

Sd

10

Mxico

270

Sd

240

241

11

Turqua

Sd

Sd

215

Sd

Fuente: PK Shoes Consult. CICEG, 2005.

472

No se tienen datos precisos de la produccin de calzado a nivel mundial,

sin embargo, pases como China, Taiwn, Corea, Indonesia, Vietnam, Tailandia,
entre otros, a partir de la dcada de los ochenta, se insertaron en la competencia
mundial con mucho xito debido principalmente a la mano de obra barata. A partir
de entonces han arrebatado gran parte del mercado a los pases industrializados.
Esta recomposicin internacional coloca a China como el pas lder en el
mercado mundial de calzado y particularmente en el mercado ms grande del
mundo, Estados Unidos.
Los datos proporcionados por la Secretara de Economa, indican que en
el periodo de 1999-2001 el valor de las exportaciones del calzado mexicano hacia
los pases de la Unin Europea se redujo drsticamente de 10.8 md a 3.6 md, lo
cual signific una reduccin de la participacin de las exportaciones en ese
mercado de 2.5 a 1.0 por ciento en solo tres aos.

Produccin Nacional

La produccin de calzado en Mxico tuvo sus mejores aos hasta 1982, ao en el

cual se produjeron 269 millones de pares de calzado y hubo un consumo per

capita de 4 pares al ao.

Enfocado principalmente al mercado interno, este sector empez a sentir
los estragos de los problemas econmicos: inflacin, recesin, desempleo,
devaluacin y una demanda contrada que redujo el consumo per capita a dos
pares al ao.

473

En lo que respecta a la produccin nacional de calzado, el 60% del total lo

produce Guanajuato, el resto lo producen otros estados como Jalisco con el 18%,
el Valle de Mxico (Estado de Mxico y D.F.) con 12%, el 10% restante lo
producen otros estados del interior de pas, tal como se observa en la tabla 2.

Tabla 2
Produccin Nacional de Calzado
Estado

Millones de pares de calzado

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Guanajuato

110

110

105

99

94

146

145

Jalisco

46

46

43

41

39

43.5

43

Valle de Mxico

36

34

28

27

25

29

29

Otros estados

18

20

14

13

12

24.5

24

Chihuahua

Nuevo Len
Hidalgo
Puebla
Veracruz
Michoacn
Yucatn
Fuente: INEGI. Estimacin en base a los censos econmicos, 2005.

Considerando los datos proporcionados por el Centro de Investigacin y

Asesora Tecnolgica en Cuero y Calzado, en la dcada pasada la produccin
nacional tuvo un comportamiento muy irregular que lo divide en tres periodos (El

474

Programa para la Competitividad de la Industria del Cuero y Calzado. Secretara

de Economa, 2001):
1. 1990-1994, existe una cada promedio de 4.625 % en la produccin y
un incremento en las exportaciones.
2. 1995-1998, se registra una recuperacin promedio de 5.15% en la
produccin, se incrementan las exportaciones, existe una cada de las
importaciones.
3. 1999-2000, la produccin disminuye en 4.75%, la exportacin se
estanca y las importaciones aumentan.

Existe en el pas un gran potencial para el consumo de calzado, ya que

actualmente se consumen 1.8 pares por persona, y podra incrementarse a tres
pares.
De acuerdo a los datos del CIATEC (Centro de Innovacin Aplicada en
Tecnologas Competitivas), las necesidades del mercado nacional la satisfacen
las empresas del pas, durante el decenio 1900-2000, la produccin destinada al
mercado interno fue de 91.2% aproximadamente.
La industria del Cuero y Calzado a nivel nacional es muy heterognea, una
caracterstica principal de su cadena productiva es que ms del 90% son
empresas micros, la administracin se lleva a cabo a nivel familiar, con un gran
uso de la mano de obra barata.
Si se toman en consideracin los censos industriales de 1998, se tiene la
siguiente distribucin empresarial en el pas:

El 91.4% de las empresas son micro,

475

6.1% son empresas pequeas; estas empresas soportan gastos fijos

elevados en reas de recursos humanos, diseo, compras, sistemas de
informacin, etc. No hay estandarizacin de sus procesos de
produccin, cada empresa tiene sus propias polticas, prcticas de
produccin, estndares de calidad y sus sistemas de remuneracin,
cada una de estas prcticas estn hechas a la medida de su operacin;
por lo que se distribuyen los altos gastos fijos entre el nmero reducido
de produccin que se tiene, lo cual impacta en el costo del calzado.

Las empresas medianas corresponden al 2.2%,

Y, por ltimo el 0.2% son grandes empresas.

Es importante sealar que las empresas micro tienen una baja

participacin en la produccin y en el empleo a pesar de ser las ms numerosas.
Las prcticas comerciales internas agravan los problemas de productividad, son
contadas las empresas que tienen mecanismos comerciales con cobertura
nacional; la mayora tienen cobertura regional con ventas limitadas, generalmente
a comisin.
Las tiendas tienden a solicitar a los fabricantes diseo de sus competidores
a precios ms bajos, esto se debe a la falta de marcas desarrolladas y de una
difusin publicitaria en el pas. El nmero reducido de clientes ha ocasionado que
prevalezca una falta de enfoque en las lneas atendidas por el pequeo
empresario; como resultado de esto se presta poca concentracin y
especializacin a la empresa y de sus empleados, esto trae como consecuencia
una baja productividad y una calidad deficiente.

476

Marina Daz Hernndez (1996:43), manifiesta que, la falta de oportunidad

en la entrega de pedidos genera una seria dificultad para esta industria, ya que
los principales pases importadores de calzado operan con una gran variedad de
modelos; adems de tener que hacer sus pedidos de 4 a 6 meses de
anticipacin.

Problemtica de la comercializacin de las microempresas productoras de

calzado
La comercializacin de los productos a nivel nacional- ha cambiado de manera
impresionante con la globalizacin de los mercados, que cada vez son ms
complejos, de tal manera que se han incrementando los riesgos para las
empresas mexicanas, ya que en cualquier lugar en el mundo y al mismo instante,
se puede estar produciendo el mismo producto, tal vez con mejores
caractersticas, ms barato, de mejor calidad, y con acceso a los mismos
mercados.
El consumidor ya no slo exige moda, calidad y precio justo, sino tambin
busca innovaciones de los productos y servicios; cabe hacer notar que la
competencia no slo es entre empresas sino entre pases. Como seala Salim
Alle (2004:21):

la realidad nos indica que la fortaleza de nuestros competidores

reside en que ellos estn unidos: tienen el apoyo de sus gobiernos,
han formado consorcios, estructuran sus clsteres y se coordinan
con centros de investigacin para el desarrollo de la tecnologa. En
contraste, nosotros an no logramos superar muchas viejas formas
de trabajo. La mayora de los empresarios no entienden la
477

importancia de asociarse, de incorporarse a programas de

desarrollo de proveedores y los apoyos gubernamentales se han
intensificado solo en los ltimos aos
En esta revolucin mundial de los mercados, las pequeas empresas
difcilmente podrn subsistir trabajando de manera aislada, ya que no basta tener
controlado el mercado local porque en cualquier momento pueden ser
reemplazadas por las empresas forneas; y son las microempresas las ms
afectadas.
Ramn Espinosa (2004:46) seala algunos problemas que el Sector
CueroCalzado ha enfrentado en los ltimos aos, entre ellos se destacan: la
falta de desarrollo de las empresas, prdida gradual y acelerada del mercado
interno y externo. Los factores que han contribuido a esa problemtica es la falta
de desarrollo de sus proveedores, escaso capital de trabajo y financiamiento a
proyectos de modernizacin, falta de liquidez, Altas tasas de inters en contraste
con la disminucin de sus mrgenes de utilidad.
Para contrarrestar esta problemtica, el presidente del CICEG Salim Alle
propone trabajar en equipo a las Cmaras y organismos empresariales que
representen todos los eslabones de la cadena productiva, as como las
universidades, los consultores, centros de investigacin e instituciones financieras
para que se sumen al esfuerzo. Si estas cadenas son fuertes, se competir con
xito con las empresas de otros pases, ya que en esta guerra slo la unidad les
permitir ser ms exitosos.
Las investigaciones del Centro de Investigacin y Asistencia Tecnolgica
del Estado de Guanajuato, identifican los siguientes problemas (Marina Daz,
1996, 103):

478

Planeacin Estratgica. Falta una cultura empresarial en la planeacin.

Capacitacin. Existe una deficiente capacitacin para el trabajo por

parte de los empresarios.

Informacin. No existe un banco estadstico de datos confiable.

Estrategia de Mercado. Las empresas locales le dan ms importancia a

los problemas de produccin que al conocimiento del mercado.

Canales de Distribucin. No existe un modelo para poder exportar la

produccin de calzado.

Cultura de Calidad. No existe una vocacin de servicio al cliente.

Sobreendeudamiento y Descapitalizacin. Falta desarrollar programas

de financiamiento integral para la reactivacin del sector, deben incluir
instrumentos para canalizar los recursos de manera gil, oportuna,
eficiente y suficiente.

Poltica Gubernamental. No existe una estrategia entre los implicados

que intervienen en el proceso, esto es gobierno-Institucin-empresa
para poder provocar el desarrollo sostenido de modelos estratgicos de
calzado.

Con relacin a la problemtica que enfrenta la industria de calzado a nivel

nacional se destaca lo siguiente:
A. Productividad: Hasta hace poco el nico factor competitivo que tenan
las empresas productoras de calzado era la mano de obra barata, sin
embargo los pases asiticos han tomado la delantera. Daz Hernndez
seala que:

la productividad promedio del personal obrero de la industria

del calzado es de 8.4 pares por da por persona y la mediana de
479

7.2. El 25% de las empresas presenta una productividad de 1 a

5 pares diarios, otro

25% es de 5 a 7.2 pares por da, el

siguiente 25% es de 7.2 a 10 y el 25% restante de 10 a 17. se

tienen casos extremos con productividad de 18 a 20 pares
diarios por obrero. Las empresas exportadoras se concentran en
una productividad de 3 a 12 pares por da, existe otro reducido
grupo que alcanza de 16 a 29 pares diarios por obrero y como
caso extremo hasta 25...

B. Control de calidad: En las condiciones actuales, las micro empresas

deben buscar mejorar la calidad del producto o perfeccionarlo para
hacerlo superior a los de la competencia, reducir costos con el fin de
disminuir los precios, las empresas que aplican estos sistemas tienen
una productividad que oscila de 1 a 19 pares, mientras que aquellos
que no aplican ningn sistema varan de 3 a 10 pares, existen algunos
casos donde se producen de 16 a 19 pares. No se puede negar los
beneficios que se obtiene el aplicar algn sistema de calidad, porque
esto trae consigo beneficios con la productividad y la competitividad en
las empresas.

C. Diseo del calzado: El problema del diseo es la lentitud para

desarrollar nuevos modelos, nuevos productos, estilos y coloridos. El
objetivo fundamental de un buen diseo es entender las percepciones y
el comportamiento del usuario para despus manipular hbilmente la
tecnologa y los procesos de fabricacin con el fin de satisfacer las

480

necesidades a un costo menor, el diseo se ha convertido en una

fuente de competitividad, de ah su importancia en los ltimos aos y en
el que se considere una actividad innovadora y creativa que incluye la
investigacin y desarrollo de los productos, Daz Hernndez seala:

Los zapatos que se fabrican en el pas son copias de productos

existentes en el mercado nacional o extranjero; de ellos:

el 26.21 % provienen de revistas de moda.

y el 14.55% de muestras obtenidas en el extranjero.

El 9.71% de las empresas les disea el calzado el propio cliente

y un 6.8% el personal de produccin de la empresa.

Un 20.39% de las empresas realiza el diseo de calzado por

medio de modelistas,

el 8.74% a travs de expertos

y el 2.91% mediante firmas especializadas.

El 5.83% mantiene los diseos de calzado permanente y no

realiza esta actividad

y un 4.85% utiliza otros medios no especificados

Las empresas que cuentan con personal especializado para

disear, llegan a alcanzar los mayores ndices de renovacin de
modelos, los cuales son de hasta 8 o 10 veces por ao. Se tiene
productividad menor a 8 pares diarios por obrero en los casos en
que el diseo del calzado lo realiza el cliente, cuando se copian
muestras obtenidas en el extranjero y generalmente cuando se
producen los mismos diseos de manera permanente. La
estandarizacin representara el 80% del desarrollo de cualquier
481

diseo de zapato. Si se adoptara sta, los fabricantes ahorraran

hasta un 50% del costo.
Para nadie es ajeno que las distancias se han acortado, la competitividad
entre las empresas es mayor, el crecimiento de la poblacin mexicana tambin ha
aumentado, actualmente, la poblacin mexicana es de 105 millones. El pas es
basto en recursos naturales, y es la dcima economa del mundo, a pesar de
contar con todo lo anterior, no se es competitivo.
D. Comercializacin del calzado: En cuanto a la comercializacin del
calzado, el CIATEG (Centro de Investigacin y Asistencia del Estado de
Guanajuato) seala:

el 30% de la produccin se comercializa a travs de tiendas de

autoservicio y el resto a travs de zapateras, muchas veces
independientes, el sistema de distribucin implica altos costos para
los productores pequeos y desaprovechamiento de economas de
escala. Respecto al mercado de exportacin, slo las empresas
grandes tienen la infraestructura para hacerlo; sin embargo la
capacidad de exportacin de las empresas grandes se ha visto
limitada por la falta de promocin debido principalmente a:

La falta de capital para desarrollar proyectos de exportacin.

Escasa infraestructura para proyectos de importacin. No existen

empresas comercializadoras internacionales.

Falta

de

incentivos

fiscales

y financieros

para

promover

las

exportaciones, falta de programas de apoyo para la exportacin,

incluyendo ferias internacionales, deficiente desarrollo de producto y
escasa asistencia tcnica y promocin externa.

482

Los canales de comercializacin del calzado en el mercado interno, estn

dominados en su mayora por la relacin fabricante detallista independiente, le
siguen las tiendas de autoservicios y cadena, por ltimo se encuentran los
mayoristas cuya importancia es menor. Otro problema dentro las prcticas
comerciales, lo es la economa informal, en donde muchas veces se encuentra
mercanca de mala calidad a precios muy bajos, fabricados por empresas que
normalmente no cumplen con sus obligaciones fiscales y laborales. El aumento a
las importaciones, es otra de las causas no menos importantes que las sealadas
anteriormente, porque esto viene a afectar el mercado interno de acuerdo al tipo
de cambio peso-dlar, el contrabando tcnico, el poco inters de las autoridades
mexicanas y estadounidenses por vigilar el trfico ilegal de calzado, la apertura
en el pas a diversas cadenas de tiendas extranjeras que manejan productos
importados, el alza de los costos de produccin y materia prima, los cambios
constantes en la ley de aduanas en poltica recaudatoria, la inadecuada vigilancia
en los certificados de origen y por ltimo el hecho que existan demasiadas
aduanas por donde se puede importar el calzado.
La Direccin General de Aduanas y el Consejo Nacional de Cmaras de
proveedura, Curtidura, Calzado y Marroquinera(Agosto 2005), afirma que no se
puede omitir el contrabando de calzado que entra a Mxico,

en el 2002,

ingresaron 26 millones de zapatos de manera indocumentada, de los cuales slo

fueron decomisados 676,534 pares de calzado. Durante 2003 fueron 35 millones
de pares de calzado que entraron ilegales, las cuales se decomisaron un milln
400 mil pares de calzado proveniente de China. En el 2004 ingresaron 38
millones 700 mil pares de calzado de manera indocumentada y se decomisaron
629 mil 315 pares de calzado.

483

Aunque no existen datos precisos respecto al calzado de contrabando que

ingresa al pas, el Consejo Nacional de Cmaras de proveedura, Curtidura,
Calzado y marroquinera (Concalzado), estima que la mayor parte de las
importaciones se hace de manera ilegal, bajo la modalidad de contrabando
tcnico, ya sea por subfacturacin, triangulacin o falsificacin de documentos,
principalmente de certificados de origen.

E. Abastos de insumos: Otra rea donde las empresas de calzado tienen

problemas, es en el abasto de insumos, ya que se considera
insuficiente tanto en cantidad, calidad y servicio; porque no se
establecen la concertaciones necesarias para asegurar el abasto de la
materia prima.
En cuanto a costos:

La fabricacin del calzado sinttico inyectado, el 70% de sus costos

de produccin corresponde a materiales y el 30% a la mano de
obra.

En la produccin de calzado de piel, el 74% est destinado a los

materiales, 15% a la mano de obra y el 11% restante a los costos
indirectos.

F. Tecnologa: En la industria del calzado a nivel nacional predominan las

micros, pequeas y medianas empresas y no cuentan con alta
tecnologa, lo que les obliga utilizar un gran porcentaje de mano de
obra y la importacin constante de maquinaria del exterior. No se debe
olvidar que la transformacin del mundo actual en el campo econmico,

484

poltico y social est estrechamente relacionadas con el cambio

tecnolgico, hecho que est afectando el desarrollo del pas por la
tecnologa que se emplea. Para las organizaciones, la tecnologa
involucra mucho ms que mquinas, equipos o tcnicas, involucra
tambin el capital humano, factor fundamental dentro de las
organizaciones. Algunos autores afirman que la tecnologa es la
combinacin de recursos, conocimientos y tcnicas que crean un
producto o servicio en la organizacin, entendiendo por recursos, el
recurso humano. Para este trabajo se define a la tecnologa como el
conjunto de conocimientos, maquinaria, y equipo, as como el capital
humano que forma parte de la organizacin, y que al combinarlos
servir para crear un satisfactor que ayude al logro de los objetivos.

G. Capacidad instalada: En la industria del calzado, la capacidad instalada

asciende a 300 millones de pares anuales y su utilizacin representa
slo el 60%, esto implica que el 40% permanece ociosa y representa
127 millones de pares de calzado que no se producen. Un estudio
realizado por el CICEG con apoyo del CEESP (Centro de Estudios
Econmicos del Sector Privado, 2003) en 2003 para las empresas del
estado de Guanajuato, identific los siguientes problemas que
enfrentan las empresas y que puede ser vlido para hacer un anlisis
con la problemtica del sector de calzado en el estado de Michoacn.
Los problemas se presentan en la tabla 3.

485

Tabla 3
Problemas que enfrenta la empresa del calzado en el estado de Guanajuato
No.

Problema

Total
Empresas

Falta de financiamiento

725

34

Cada de la demanda

699

33

Cartera vencida

126

Competencia y piratera

78

Calidad de mi producto

59

Impuesto y Seguro

39

Personal

38

Capacitacin

16

La economa

33

10

Proveedores

13

11

Altos costos de servicios (luz, agua)

12

Falta de apoyo

13

Quiebra

14

Distribucin

15

N.D.

272

13

Total

2116

100

Fuente: CICEG-CEESP 2003.

486

Como puede observarse en la tabla anterior, los problemas ms frecuentes

en la encuesta aplicada, son la falta de financiamiento con un 34%, seguido de la
cada de la demanda con un 33%, estos pudieran ser los ms significativos.

Situacin de la Industria de calzado en la Regin Oriente de Michoacn

Zitcuaro y Huetamo son dos ciudades del estado de Michoacn donde se
produce calzado y huarache respectivamente. La primera ciudad se encuentra
ubicada en la regin oriente y la segunda est ubicada en la regin de Tierra
Caliente, y no se encuentran al margen de esta problemtica originado por la
globalizacin de los mercados. Son los ms afectados debido a que se
encuentran alejados del principal centro de distribucin de insumos que se
encuentra en la ciudad de Len, Guanajuato; en la distribucin de sus productos
tambin esta en desventaja, ya que se incrementan los costos, por lo tanto
difcilmente puede competir con otras empresas que no efectan estos gastos.
En la regin oriente del estado de Michoacn donde estn inmersos las
dos ciudades objeto de la investigacin, Zitcuaro y Huetamo, las empresas se
distribuyen de la siguiente manera: 1,399 microempresas, 120 pequeas
empresas, 11 medianas empresas y solo existe una empresa grande (Trabajo de
Investigacin realizado por Catedrticos del Instituto Tecnolgico de Zitcuaro,
2000). No se pudo identificar las empresas familiares que producen el calzado,
debido a que no se encuentran registrados ante ninguna cmara oficialmente o
ante la Secretara de Hacienda, por lo que la presente investigacin pretende
recabar estos datos con los microempresarios directamente.
De acuerdo a la informacin recabada a travs de entrevistas profundas,
se considera que existen ms de 100 productores de calzado en Zitcuaro y

487

Huetamo, por lo que puede considerarse un potencial para desarrollar estas

empresas. Una referencia importante en esta investigacin fue proporcionada por
un productor de la ciudad de Zitcuaro (Mayo de 2003), tiene ms de 40 aos
trabajando la fabricacin del calzado, en la entrevista manifest: nosotros

tenemos potencial para fabricar productos de calidad, San Mateo Atenco que es
nuestro competidor ms cercano empez despus de nosotros hace 17 o 20
aos, ellos han encontrado apoyo gubernamental para agruparse y ser
competitivos, nosotros tenemos ms de 30 aos haciendo zapato, la diferencia es
que nosotros no tenemos apoyos de ninguna ndole, si tuviramos los apoyos
que ellos cuentan otra cosa sera para nosotros.
A travs de esta entrevista surge la inquietud de realizar el presente
trabajo de investigacin, para contribuir en el desarrollo de la regin.
De manera general, se comenta que hay una competencia desleal, debido
a que la mayora fabrica el mismo modelo; la gente que le vende a estos
productores ya les tomaron la medida para no pagarles al contado, se trabaja a
crdito y no respetan los plazos que muchas veces se estipulan, los crditos
otorgados para quince das, se alargan de 20 a 30 das, esto les genera
problemas, financieros y les reduce la posibilidad de hacer frente a sus
compromisos.
En Huetamo, se producen de 150-200 pares de huarache a la semana,
con tres trabajadores, mientras que en la ciudad de Len, Guanajuato, con todos
los adelantos tecnolgicos que poseen se producen 3000 pares de huaraches en
el mismo tiempo y sus costos de produccin son ms bajos, por lo tanto es difcil
competir con ellos. La mayora de los fabricantes de calzado han sido como
obreros de uno de los zapateros ms veteranos de la localidad.

488

Conclusiones

El futuro de las micros y pequeas empresas de calzado de los municipios de

Zitcuaro y Huetamo Michoacn; depende en gran medida de la capacidad que
tengan para transformarse, esto es, en todos los niveles, para ello es necesario
conocer las causas que afectan la comercializacin de sus productos y de esta
manera evitar que se extingan.
Es un reto importante atender las necesidades de las microempresas
productoras de calzado, con el propsito de generar empleos, ya que como se ha
mencionado las empresas nacionales generan una cantidad considerable de
empleos.
Con la estructura productiva que cuenta la industria del calzado, no se
tiene suficiente capital ni grandes volmenes de produccin para competir en el
mercado de exportacin, ya que por las reducidas economas de escala, las
empresas no tienen los recursos humanos, financieros y la infraestructura para
atender las necesidades de produccin, servicio, diseo y logstica que requiere
el mercado nacional e internacional.
Las empresas del calzado constituyen un sector importante despus de la
alimentacin, vivienda y vestido, a nivel nacional. La regin oriente de Michoacn,
tiene el potencial para desarrollar a los productores de calzado, porque los

489

talleres tienen ms de 40 aos trabajando esta industria, y cuentan con la

experiencia y el talento para desarrollarlos como ha ocurrido en otras regiones.
El aumento acelerado de la participacin del calzado asitico en Mxico
representa una amenaza a la industria nacional y local, en lo sucesivo cada vez
ser mayor, si los implicados en la cadena productiva no toman cartas en el
asunto, posiblemente se irn extinguiendo paulatinamente. Los productores
enfatizan tenemos ms de diez aos en esta situacin, y seguimos en pie; sin

embargo con apoyos creemos que saldremos ms rpido de sta situacin.

El calzado es un bien bsico de primera necesidad, lo que hace que su
demanda est en relacin directa con el crecimiento demogrfico y a la estructura
de la poblacin.

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EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD: CASO

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA
U.M.S.N.H. MORELIA, MICHOACN, MXICO.

M en A.Hesse Zepeda Harriet Rosala

C.P. Lopez Larrea Mara.
Instituto Tecnolgico de Morelia
Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas
U.M.S.N.H.

RESUMEN

El presente trabajo tiene el objetivo de determinar cul es el clima organizacional

de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la Universidad
Michoacana de San Nicols de Hidalgo.

INTRODUCCIN

En las ltimas dcadas, los escenarios internacionales se han caracterizado por

el acelerado desarrollo del conocimiento y la tecnologa, especialmente en el
mbito de la administracin. Mxico no es la excepcin ha tenido un considerable
desarrollo en el mbito educativo en comparacin con las dcadas anteriores.

El cambio que se ha generado en estos tiempos ha llevado a las Instituciones a

modernizarse, establecer nuevos y mejores mtodos, sistemas y procedimientos
de trabajo y como consecuencia de esto se ha reconsiderado el papel
fundamental de los miembros que las constituyen.

Cuando un trabajador acude a su centro de trabajo seguramente se pregunta si

el trabajo que tiene es satisfactorio?, el horario de trabajo es el adecuado?, la
relacin con sus compaeros es armnica?, el salario que percibe cubre sus
necesidades y las de su familia? En fin tantas interrogantes que vienen a la
mente con relacin al trabajo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos
factores relacionados con el trabajo cotidiano como el estilo de liderazgo del jefe,
la relacin con el resto del personal, la opinin de los miembros de la empresa, el

494

equipo de trabajo, el entorno en el que labora, entre otros. Las coincidencias o

discrepancias que tenga la realidad dira, con respecto a las ideas preconcebidas
o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el
clima de la organizacin: el clima organizacional.

Debido a las exigencias actuales en el sector educativo y a la acreditacin que

desean tener las Instituciones de Educacin Superior, la aplicacin del clima
organizacional tiene gran relevancia ya que es uno de los puntos a considerar en
el proceso de acreditacin en virtud de que con este se pueden detectar
problemas para darles una solucin.

El clima organizacional en gran medida determina el comportamiento de los

miembros de una institucin, porque crea una reinterpretacin de lo que sucede e
impacta en la disposicin con que afrontan sus tareas. Un clima adecuado,
amable, va a traducirse en un mejor desempeo, coordinacin, productividad y
ser posible mejorar la competitividad con otras instituciones.

El objetivo de este estudio es hacer una investigacin de campo encaminada a

determinar la influencia tanto positiva como negativa que tiene el Clima
Organizacional en la Competitividad y Calidad, concretamente en la Facultad de
Contadura y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San
Nicols de Hidalgo, con el propsito de coadyuvar a que la institucin mejore su
ambiente laboral, ya que un clima adecuado y amable se traducir en un mejor
desempeo y coordinacin laboral.

Se planea utilizar un mtodo orientado a conocer el Clima Organizacional de la

Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas ubicada en la ciudad de
Morelia, Michoacn, Mxico.

PROCESO DE INVESTIGACIN.

495

El objeto de esta investigacin se desarroll bajo el siguiente proceso de

investigacin:

Definicin del problema de investigacin.

Planteamiento del problema.

Justificacin del estudio.

Formulacin de hiptesis.

Elaboracin del Marco terico.

Determinacin de variables.

Recoleccin de datos.

Anlisis de los datos

Elaboracin del reporte de investigacin.

VARIABLES CONSIDERADAS

Se considera importante analizar variables tales como:

El salario, considerado como un elemento bsico, fundamental y quiz el ms

importante ya que el obtener una retribucin que permita al docente subsistir
tanto l como su familia satisface necesidades primordiales de cualquier ser
humano.

Ser necesario, contemplar otro aspecto como parte del desarrollo del individuo y
que es el tener la oportunidad de mejorar y crecer, considerando aqu las
promociones u opciones a tener mejores niveles dentro de la institucin, ya que al
contratar desconocidos en vez de apoyar a los actuales docentes en su
superacin, conduce en general a un deterioro del clima organizacional.

El trabajo en equipo y sobre todo cuando una persona se incorpora a ste, puede
ser objeto de rechazo o bien todo lo contrario.

496

Ser importante que la organizacin seleccione adecuadamente a las personas o

los resite de acuerdo a su capacidad, su forma de ser, de actuar y de pensar.
Este aspecto es vital ya que la inclusin en un equipo ha de ser fuente de
satisfaccin y bienestar. Por tanto la adaptacin e integracin del equipo de
trabajo es esencial para que exista un buen clima organizacional.

El horario es un factor determinante en el desempeo laboral, cuando este es

discontinuo o interrumpido genera malestar en las personas ya que la
programacin de otras actividades se ver influida al no poder programar una
jornada continua.

Tambin se ha observado que no existe equidad de gnero en la institucin y

como consecuencia esto genera malestar por parte de algunos sectores.

ENUNCIADO DE LA INVESTIGACIN.

Cules son las variables que contribuyen a mejorar el clima organizacional de la

Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana
de San Nicols de Hidalgo?

PREGUNTAS ESPECFICAS.

1.- Cul es la influencia que tiene el salario (compensacin) en el clima

organizacional de la Facultad?

2.- Cmo influye el otorgamiento de promociones en el clima organizacional de

la Facultad?

497

3.- Determinar en qu medida la integracin de equipos de trabajo afecta al

clima organizacional de la Facultad?

4.- Cmo afectan los horarios en el clima organizacional de la Facultad?

5.- Cmo influye la equidad de gnero en el clima organizacional de la

Facultad?

OBJETIVO GENERAL

Hacer una propuesta administrativa que contribuya a mejorar el clima

organizacional de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la
Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo.

DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima consiste en las descripciones individuales del ambiente o contexto social

del que las personas forman parte (Rosseau, 1988, p. 140).

Percepciones que tienen los individuos de sus organizaciones influidas por las
caractersticas de la organizacin y el individuo (Schneider y Hall, 1972.

Una percepcin molar, basada en percepciones ms particulares (Scneider y

Reichers, 1983.

HIPOTESIS DE INVESTIGACIN.

La hiptesis general de la presenta investigacin es la siguiente:

A mayor incremento en el salario, de la promocin del personal, de la equidad

del trabajo en equipo, la organizacin de horarios de trabajo y la consideracin de

498

la equidad de gnero, se mejorar el clima organizacional de la Facultad de

Contadura y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San
Nicols de Hidalgo

Las hiptesis de trabajo son:

Si se incrementa el salario en relacin al cargo, a la persona que

desempea el cargo, a la institucin y a factores externos, se mejorar el
clima organizacional de la Facultad.

A mayor promocin del personal con base en la decisin gerencial y a la

publicidad interna, se mejorar el clima organizacional de la Facultad .

La organizacin de equipos de trabajo, fundamentada en la integracin de

equipos formales, autodirigidos, crculos de calidad, equipos informales, de
una

funcin

y de varias

funciones garantizar

un

mejor

clima

organizacional de la Facultad.

A mejor distribucin de la jornada total, jornada parcial, trabajo flexible y

trabajo compartido; se obtiene un mejor clima organizacional de la
Facultad.

A mejor toma de decisiones basada en la equidad de gnero se lograr un

mejor clima organizacional de la Facultad.

FIGURA
DIAGRAMA DE VARIABLES

499

Variables
independientes

Dimensin

Salario

Cargo
Persona que desempea el cargo
Empresa
Factores externos

Promocin
de personal

Decisin gerencial
Publicidad interna

Equipos
de Trabajo

Formales
Informales
Tradicionales
Autodirigidos
Permanentes
Temporales
Una funcin
Varias funciones
Crculos de calidad

Horario
de Trabajo

Jornada Total
Jornada Parcial
Semana Laboral Comprimida
Trabajo flexible
Trabajo compartido

Equidad
de Gnero

Masculino
Femenino

Variable
Dependiente

Clima
Organizacional

DIAGRAMA DE VARIABLES.

En el diagrama que se present en pgina anterior, se muestra el modelo

general, en el que se describe la relacin entre las variables, salario, promocin

500

del personal, equipos de trabajo, horario de trabajo y equidad de gnero como

variables independientes y el clima organizacional como variable dependiente.

Se elabor un cuestionario el cual cuenta con un total de 42 preguntas y fue

aplicado a 110 docentes.

Posteriormente se valid el cuestionario con el coeficiente de alpha de cronbach,

siendo el resultado de confiabilidad el siguiente:

TABLA
ITEM-TOTAL STATISTICS
Scale mean if item
deleted
P42

Scale variance if
item deleted

113.7949

387.8015

Corrected itemtotal correlation

.0565

Alpha if
item
deleted
.8746

Reliability Coefficients
N of Cases =
Alpha =

78.0

N of Items = 42

.8712

Una vez procesada la informacin se obtuvieron los siguientes resultados

TABLA
STATISTICS
N
Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Skewness
Std. Error of Skewness

Valid
Missing

SALARIOS PROMOCION EQUIPOS HORARIO EQUIDAD CLIMA

110
110
110
110
110
110
0
0
0
0
0
0
21.8091
19.7273 20.5455
25.7182
8.2909 96.0909
22.0000
19.0000 20.0000
26.0000
8.0000 94.0000
25.00
19.00
18.00
26.00
7.00
88.00
5.48977
6.76189 6.20097
5.47745 3.00564 19.87924
30.13753
45.72310 38.45204 30.00242 9.03386 395.18432
.096
1.045
-.422
.255
.357
.269
.230
.230
.230
.230
.230
.230

501

Kurtosis
Std. Error of Kurtosis
Range
Minimum
Maximum
Sum

-.324
.457
26.00
8.00
34.00
2399.00

6.438
.457
53.00
2.00
55.00
2170.00

1.078
.457
37.00
.00
37.00
2260.00

2.115
.457
36.00
8.00
44.00
2829.00

.059
.757
.457
.457
15.00
116.00
.00
32.00
15.00
148.00
912.00 10570.00

TABLA
Correlacin de ndice de Pearson
VARIABLES

INDICE
1
2
3
Pearson
1. SALARIOS
Correlation
Pearson
.403
2. PROMOCIO
Correlation
Pearson
.359
.536
3.EQUIPOS
Correlation
Pearson
.379
.412
.527
4.HORARIO
Correlation
Pearson
.279
.382
.425
5.EQUIDAD
Correlation
Pearson
.672
.790
.803
6.CLIMA
Correlation
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

.390
.744

.598

PRUEBA DE HIPTESIS.

La hiptesis general que afirma A mayor incremento en el salario, de la

promocin del personal, de la equidad del trabajo en equipo, la organizacin de
horarios de trabajo y la consideracin de la equidad de gnero, se mejorar el
clima organizacional de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de
la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, se aprueba, en trminos
de que se confirma que el clima organizacional en alto grado est determinado
por las variables salario, promocin del personal, de la equidad del trabajo en
equipo, la organizacin de horarios de trabajo y la consideracin de la equidad
de gnero; lo cual significa que existe una vinculacin estrecha entre las
variables independientes y la variable dependiente.

La primera hiptesis de trabajo que afirma Si se incrementa el salario en

relacin al cargo, a la persona que desempea el cargo, a la institucin y a

502

factores externos, se mejorar el clima organizacional de la Facultad de

Contadura y Ciencias Administrativas se aprueba ya que result ser alta ya que
present un ndice de correlacin positiva
coeficiente de determinacin fue de

de 0.672 ; en tanto que su

0.451, lo cual significa que existe

vinculacin entre las dos variables.

La segunda hiptesis que expresa A mayor promocin del personal con base en
la decisin gerencial y a la publicidad interna, se mejorar el clima organizacional
de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas fue probada ya que
present un ndice de correlacin positiva de 0.790 ; en tanto su coeficiente de
determinacin fue de 0.624, lo que significa que existe vinculacin entre las dos
variables.

La tercera hiptesis La organizacin de equipos de trabajo, fundamentada en la

integracin de equipos formales, autodirigidos, crculos de calidad, equipos
informales, de una funcin y de varias funciones, garantizar un mejor clima
organizacional de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas se
aprueba ya que result ser la correlacin ms alta de todas las variables que se
estudiaron 0.803 ; en tanto su coeficiente de determinacin fue de 0.644, lo que
significa que existe vinculacin entre las variables y deber tenerse especial
cuidado tanto en el trabajo en equipo como en la integracin de los equipos de
trabajo.

La cuarta hiptesis A mejor distribucin de la jornada total, jornada parcial,

trabajo flexible y trabajo compartido; se obtiene un mejor clima organizacional de
la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas

fue probada ya que

result ser la correlacin ms alta de todas las variables que se estudiaron

0.744 y un coeficiente de determinacin de 0.553, lo que significa que existe una
asociacin muy marcada entre las dos variables.

La quinta hiptesis que sostiene a mejor toma de decisiones basada en la

equidad de gnero se lograr un mejor clima organizacional de la Facultad de
Contadura y Ciencias Administrativas se comprueba ya que present un ndice

503

de correlacin

positiva media de 0.598; en tanto que su coeficiente de

determinacin fue de 0.357, lo que significa que existe vinculacin entre las dos
variables.

Los resultados obtenidos en el desarrollo de esta investigacin son cercanos a la

realidad. Con este estudio se confirma que es posible elaborar investigaciones
cientficas utilizando diseos correlacionales en cualquier

Institucin de

Educacin Superior, debido a la facilidad que otorgan las instituciones para la

obtencin de la informacin a travs de la aplicacin de cuestionarios, as como
de las entrevistas que se realizaron a los docentes.

Asimismo por competitividad debe entenderse una actitud para competir, actitud
que en primer lugar lleva implcito querer competir y en segundo lugar tener la
capacidad para hacerlo. Si realmente se quiere competir es decir buscar una
recompensa con exclusin de otros que tambin desean el mismo premio.

Competir proviene del latn cum=con y petere=atacar, desear ardientemente; la

capacidad para hacerlo requiere de una preparacin para hacer frente a la
competencia y a las acciones que realizan las dems instituciones que
intervienen en la lucha por conseguir o reafirmar posiciones.

En el caso que se presenta se observa claramente que la variable equipos de

trabajo afecta el clima de la Facultad y mientras no se resuelva esta situacin de
manera interna as como el ambiente interno que prevalece en la institucin no
se podr competir de manera satisfactoria ni contar con la calidad que tienen
otras instituciones de educacin superior ya que primero se tiene que laborar en
equipos bien integrados lo que nos permitir hacer frente a los desafos externos.

CONCLUSIONES

La pregunta elegida como ms importante fue: Qu porcentaje tiene de armona

la Facultad? Observando en el resultado que la armona tiende a ser de regular a
mala.

504

El dato que se obtuvo con relacin a la armona que existe en la facultad es

realmente significativo, ya que si no existe armona en el centro de trabajo
difcilmente se podr laborar con eficiencia y obviamente no se tendr un buen
clima organizacional lo que entorpecer la funcin docente y como consecuencia
el proceso de enseanza-aprendizaje.

En la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas no se lleva a cabo un

trabajo real de equipos, por la falta de integracin de estos y en los que estn
integrados existen fricciones, adems existen fricciones de los equipos entre si.
No existen normas de trabajo en los equipos.

La existencia de grupos informales en la Facultad influye en la determinacin del

clima organizacional al existir inconformidades por parte de estos, lo cual afecta
a la organizacin formal.

RECOMENDACIONES

1.- Que exista un mayor acercamiento por parte de la Direccin hacia los
docentes de la Facultad para conocer sus inconformidades y dar solucin a
estas, as como establecer canales de comunicacin efectivos que permitan
obtener informacin oportuna.

2.- Integrar equipos de trabajo multidisciplinarios para las diferentes actividades

acadmicas que se realizan en la Facultad, as como establecer normas de
actuacin para dichos equipos de trabajo.

3.- Se debe dialogar con los grupos existentes para evitar la generacin de
conflictos que deterioran la buena imagen y funcionamiento de la dependencia,
para aclarar malos entendidos y sobre todo solucionar quejas de tipo personal y
grupal lo que conducir a una mejora en el clima organizacional.

505

4.- En cuanto a la armona de la Facultad sera conveniente llevar a cabo una

serie de reuniones tanto formales como informales, ya sea dentro o fuera de las
instalaciones con la finalidad de conocer e intercambiar puntos de vista, hacer un
diagnstico de la situacin en que se encuentra la institucin para detectar la
problemtica existen y con el consenso y participacin de los asistentes a las
reuniones implementar planes de accin que permitan empezar a dar solucin
puntual a todas las situaciones que afectan el clima organizacional.

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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO. Facultad de

Contadura y Ciencias Administrativas.

INSTITUTO

TECNOLGICO

DE

MORELIA.

Departamento

de

Ciencias

Econmico Administrativas.

INSTITUTO MICHOACANO DE LA MUJER.

INSTITUTO DE LAS MUJERES DEL DISTRITO FEDERAL.

PARTIDO

REVOLUCIONARIO

INSTITUCIONAL.

Participacin de la Mujer.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO.

508

Coordinacin

para

la

UN MODELO DE INTERVENCION PARA CONCESIONAMIENTO

TRANSPORTE PBLICO DE PASAJEROS DE MORELIA MICHOACAN.

DEL

Jos Luis Gil Vzquez, Profesor investigador del Instituto Tecnolgico de Morelia
Claudia Hernndez Coss. Profesora investigadora del Instituto Tecnolgico de Morelia

Jlgv68@hotmail.com,

Resumen.
Este enfoque es una nueva forma de anlisis del sistema de transporte pblico de
la ciudad de Morelia Michoacn, siendo esta un enfoque administrativo, y no de
ndole tcnico o ingenieril, como es frecuente al tratar este tipo de problemas del
mbito urbano.

Este nuevo enfoque ayuda a encontrar soluciones al problema real e inicial de

transporte pblico de pasajeros y no las problemticas o consecuencias que sufre
la sociedad por la mala planeacin y operatividad del mismo.

Esta investigacin propone como solucin al problema, realizar un anlisis al

modelo de concesionamiento o externalizacin, de manera que se puedan buscar
e implementar soluciones a priori y no a posteriori como frecuentemente lo hace
la autoridad de la materia. Esperando obtener un mejor resultado al dejar reglas
claras, antes de expedir y otorgar una concesin a una persona fsica o moral.

Para ello la investigacin propone e identifica como variable dependiente del

estudio: el modelo de concesionamiento y, como variables independientes: el
modelo de administracin pblica, la calidad del servicio, el modelo de
outsourcing y el modelo de organizacin del sector. Mismas que potenciaran el
modelo de concesionamiento del transporte pblico de pasajeros, al considerar
su desarrollo dentro del sistema de transporte.

Palabras clave: Servicio publico, concesin, administracin publica, calidad en

los servicios, outsourcing, organizacin, planeacin normativa.

Introduccin.
509

El modelo de externalizacin o concesionamiento del transporte pblico de

pasajeros,

presenta una reglamentacin limitada y carente de una visin

enfocada a buscar la eficiencia y calidad de la operacin del servicio, aplicando

un enfoque social, privilegiando un concesionamiento individualizado (persona
fsica) a uno de ndole empresarial.

Esta investigacin analiza el impacto que tiene el modelo de administracin

pblica, la calidad del servicio percibida, las reglas outsourcing y el tipo de
organizacin del sector, en la mejora de la eficiencia y calidad del sistema de
transporte pblico de pasajeros a travs del modelo de concesionamiento
propuesto para el sector transporte en la ciudad de Morelia Michoacn, Mxico.

Para ello la investigacin se estructura en cuatro secciones, en la primera se

presenta el sustento terico de la misma, en la segunda se presenta la propuesta
del modelo para solucin de la ineficiencia y mala calidad del servicio de
transporte de la ciudad, y en la tercera, se presenta el modelo de
concesionamiento de trasporte desde un enfoque de sistemas y en la cuarta la
planeacin normativa para la implantacin del modelo propuesto, definiendo tres
estrategias generales, para el mejoramiento del modelo de concesionamiento del
transporte pblico de Morelia Michoacn

I. Marco terico.

1.1. Servicio pblico de transporte de pasajeros.

El transporte pblico de pasajeros es un servicio pblico, no necesariamente
porque el Gobierno lo preste de forma directa dentro del municipio de Morelia;
sino es de ndole pblico, por estar al alcance de toda la ciudadana en general,
que puede se prestada de forma directa por la administracin publica o
concesionaria a particulares con personalidad fsica o moral para satisfacer esa
necesidad colectiva como lo define Sierra Rojas, A. (1977).

El servicio pblico debe ser accesible a todos los ciudadanos sin importar edad,
sexo, ideologa, preferencias individuales o grupales. Para efectos del presente

510

estudio y de acuerdo con Uvalle Berrones, R. (1997:86) es necesario resaltar la

nueva concepcin de servicio pblico debe incluir tener una misin con cultura de
competitividad y cambios creativos en busca de la mejora continua,

Un servicio pblico competente debe eficaz eficiente y de calidad, caracterizado

por garantizar gobernabilidad, estabilidad institucional y participacin ciudadana,
cubriendo la demanda y estimulando el uso de este servicio en lugar del
automvil particular; porque la sociedad en general podr establecer un juicio
comparativo de ventajas y desventajas de ambos servicios.

La administracin pblica requiere ir adoptando nuevas formas para mejorar su

continuo ejercicio y su relacin con la sociedad. En este entorno, surgen
alternativas como la privatizacin y la concesin, siendo la ltima aplicada para el
caso del transporte publico de pasajeros de Morelia Michoacn, buscabndo
satisfacer necesidades comunes de movilidad. Para Uvalle Berrones, R.
(1997:132), el hecho que la administracin publica reduzca su participacin
directa en la prestacin del servicio, no significa optar radicalmente por los
mercados libres. Implica que su papel es catalizador, es decir, de convocar a los
esfuerzos privados y sociales a concurrir en la atencin y solucin de los
problemas pblicos.

La concesin se otorga para la explotacin y aprovechamiento de bienes y

servicios que pertenecen al dominio pblico del Estado, que acuerdo con Indetec
(1995:24), es un acto administrativo discrecional, de la autoridad acreditada por la
administracin pblica que tiene la facultad y libertad de otorgar o no la
concesin, sujetndose a las normas y requerimientos que se establezcan para
concederla.

El concesionamiento como elemento de privatizacin, de acuerdo con Savas, E.

S.(1989:21),

si se ejerce correctamente, propicia eficiencia, y mejora el nivel de la

calidad del servicio pblico.

511

Para ello es necesario aplicar un concesionamiento que aplique principios y

postulados de la nueva gestin pblica (NGP), la calidad del servicio percibida,
reglas outsourcing, y el tipo de organizacin de los concesionarios del servicio de
transporte.

1.2. Administracin pblica.

Este concepto se ha venido transformando desde sus inicios donde se decia que
era la encargada de la seguridad de los habitantes para Von Justi (1717-1771),
hasta los conceptos actuales, definiendo la como el management (manejo) de
hombre y materiales para lograr los propsitos del Estado y tiene ver todas las la
operaciones que tienen como propsito la realizacin o el cumplimiento de la
poltica pblica, como lo menciona White, L. D. (1950:1)

La administracin pos burocrtica, el management pblico, o la nueva gestin

pblica son algunos de los nombres que se han aplicado, para la revolucin de la
teora de la administracin pblica, saltando de un enfoque tradicional a uno
gerencial. La nueva visin de lo pblico ms amplia y distinta a lo estrictamente
gubernamental, debe adaptar sus objetivos al contexto nacional y regional donde
se instrumente; logrando incrementar la flexibilidad, la descentralizacin, la
innovacin, el desarrollando, la participacin del ciudadano, revalorando el papel
estratgico del personal y del gerente pblico con una nueva tica y filosofa del
servicio pblico con calidad y eficiencia, orientado al cliente, Cooper, P.
(1997:101-107).

En el paradigma burocrtico, segn Barzelay, M. (1992:8-9), la eficiencia se debe

a la delegacin especfica de autoridad y a la ejecucin de procedimiento y reglas
uniformes. El presupuesto se basa en la idea el gasto y el ahorro, y no en
trminos del objetivo y de la manera de alcanzarlo. El modelo posburocrtico se
orienta al cliente, en tanto que el modelo burocrtico se enfoca a las propias
necesidades y perspectivas de la organizacin. El modelo posburocrtico se mide
por resultados, en tanto que el burocrtico se define por el monto de los recursos
que maneja y por las tareas que desempea. El modelo posburocrtico crea valor
neto a los clientes, en tanto que el modelo burocrtico controla los costos. El

512

modelo posburocrtico modifica las operaciones en respuesta a las cambiantes

demandas de los clientes, en el modelo burocrtico la rutina es lo que cuenta. En
el modelo posburocrtico se compite por los negocios, en el modelo burocrtico
se lucha por su feudo. El modelo posburocrtico revisa y define su operacin
estratgica con los clientes, el modelo burocrtico anuncia polticas y planes.

1.3. Conceptualizacin de la calidad de servicio percibida

Para comprender

mejor la calidad en los servicios, es necesario recordar la

calidad una caracterstica natural o adquirida, que distinguen a las personas, o a

las cosas, y que permiten valorarlo respecto al resto de la especie, como lo
define la Real academia espaola (1989). Para Grnroos, C. (1994:35) toma
como punto de partida que la calidad, ya sea de productos tangibles o de
servicios, es definida por la percepcin de los clientes, punto de vista apoyando
por Devlin, S. y Dong, H. K. (1994:6), juzgndola en funcin y con relacin con
lo que quieren. Por otra parte Zeithaml, V. A.(1981:7), considera que en los
servicios algunas especifidades hacen que la valoracin de la calidad sea ms
problemtica por parte de los clientes.
Las caractersticas que diferencian a los productos (tangibles) y los servicios, de
acuerdo a Set Palies, D. (2004:4-5), son la intangibilidad, heterogeneidad y la
inseparabilidad de la produccin y el consumo, que hacen que la determinacin
de la calidad del servicio no pueda evaluarse del mismo modo que en los
productos tangibles.

1.3.1. La calidad en los servicios desde el paradigma disconfirmatorio.

Algunos autores en especial los investigadores del tema de calidad, Grnroos, C.
(1994); Parasuraman, A. et al. (1985), apoyan la

teora del paradigma

disconfirmatorio, evaluando la calidad de servicio percibida como un desajuste

ntre expectativas y percepciones de resultados.

Figura 1. Expectativas versus percepciones.

EXPECTATIVAS
(ESPERADO)

513

PERCEPCIONES
(EXPERIMENTADA)

Fuente: SETO PAMIES, DOLORS (2004:18).

1.3.2. El modelo de Parasuraman, Zeithmal y Berry.

Revisado el estado del arte en cuanto a los modelo s calidad en los servicios
destacan la eescuela norteamericana, con el trabajo realizado por Parasuraman
A.; Zeithmal A.; Berry, L. (1985:41-50), cuya investigacin permiti obtener una
segunda fase de la investigacin a cargo de Zeithmanl, V. A., et al. (1990), donde
se concluye que las dimensiones para evaluar la calidad en los servicios son: 1.
Carcter tangible, 2. Fiabilidad, 3. Rapidez, 4. Seguridad (que incluye las
anteriores dimensiones de Competencia, Cortesa, Credibilidad, y Seguridad) y 5.
Empata

(que

considera

las

anteriores

dimensiones

de

Accesibilidad,

Comunicacin y Conocimiento del consumidor).

Figura 2. El modelo
Parasuraman.

TANGIBILIDAD
FIABILIDAD

de calidad de servicio de Zeithmal, Berry y

Servicio
percibido
Calidad de
Servicio
percibida.

CAPACIDAD DE
RESPUESTA
SEGURIDAD

Servicio
Esperado

EMPATA.

Comunicacin
boca a odo.

Necesidades
Personales.

Experiencia
Basada.

Comunicacin
Externa.

Fuente: ZEITHAML, V.A., PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L. (1990).

1.4. Definicin externalizacin u outsourcing.

El outsourcing consiste en la fuente externa que ofrece un servicio o la ejecucin
de una obra, mediante la celebracin de un contrato, entre la organizacin

514

usuaria

cliente (contratista) y una

empresa proveedora o

auxiliar

(subcontratista).
El trmino subcontratacin, en el mbito pblico se opera mediante una entidad
pblica (contratista, demandante o principal), con la a otra de carcter privado
(subcontratista o empresa auxiliar), quien es la encargada de ejecutar algn
proceso, servicio o tarea con

indicaciones preestablecidas y pactadas

contractualmente, para alguna parte o fase de administracin interna,

conservando la entidad pblica la responsabilidad final. Para Brunet Icart, I. y
Alarcn, J. L. (2004), el outsourcing o la subcontratacin, es la cesin toda o una
parte de una actividad que de forma previa era o no, realizada por la empresa o
institucin pblica, buscando con la externalizacin especializarse y concentrarse
en las actividades que representan sus competencias distintivas o sus funciones
principales en la administracin pblica.
Por otra parte Gay, C. (2003:16), la conceptualiza como la transferencia a tercera
parte de la responsabilidad gerencial permanente para la provisin de un servicio,
regida por un acuerdo de nivel de servicio.
Se concluye que el outsourcing es una estrategia que permite que la empresa ya
sea pblica o privada busque adquirir competitividad96, eficiencia y calidad en sus
tareas, al permitir que dentro de la cadena de valor o responsabilidad un tercero,
con un contrato que define las caractersticas y nivel de calidad requerido.

1.5. Organizacin.
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. La humanidad se ha
visto obligada a cooperar para obtener sus fines personales o de grupo, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la mayor parte
de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organizacin.

De acuerdo con Hernndez y Rodrguez, S. (2002:258-261), cualquier

organizacin debe estar diseada de manera que sea claro y preciso para todos
96

De acuerdo Chase (2000), competitividad es: La posicin relativa superior de una organizacin,
en comparacin con otras firmas en el mercado local o global.

515

los integrantes, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona
la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
propia organizacin, como son la eficiencia, eficacia y calidad.

Koontz, Harold y

Weihrich, Heinz (1990), define una organizacin como, un

conjunto de cargos, reglas y normas de comportamiento, al que deben sujetarse

todos sus miembros, para ser el medio que le permite alcanzar sus objetivos.

A travs del tiempo se han desarrollado un gran tipo de organizaciones de toda

ndole en el campo laboral, social, poltico y mercantil, siempre con el propsito
de lograr la conformacin de mejores organizaciones en busca de lograr la
eficiencia y eficacia y calidad de las instituciones o de los sectores donde se
desenvuelven.

En general y de acuerdo con Fantova, F. (2001:115-120), las organizaciones se

pueden dividir en organizaciones sin o con el afn de lucro, siendo las primeras
generalmente las dedicadas a la actividades sindicalistas en defensa de las
condiciones de trabajo (sindicatos, uniones, alianzas, comisiones e Institutos) y
las segundas en busca de la productividad y rentabilidad, cumpliendo con los
estndares de eficiencia y calidad en sus actividades encomendadas (sociedades
cooperativas, de nombre colectivo, en comandita simple o por acciones, de
responsabilidad limitada, annima y de capital variable).

II. Modelo propuesto para el concesionamiento del transporte pblico: caso

de Morelia. Michoacn (Mxico).
El transporte pblico surge ante la necesidad de movilidad de personas o bienes
de un lugar a otro de manera tal que a mayor crecimiento de las orbes, mayor
necesidad de contar con un servicio de transporte eficiente, es decir, que logre el
objetivo de transportar persona de un lugar a otro, pero de una manera que
aproveche mejor los recursos para ello, ya sea mejorando su rendimiento de
combustible, no contaminando, optimizando su recorrido, realizando paradas en
516

lugares y horas adecuadas, o cualquier otra forma de mejorar el sistema de

transporte, pero tambin es necesario que se haga con calidad, lo que indica que
se haga con una diferenciacin, en beneficio de los usuarios logrando satisfacer
todas las necesidades de ellos.

El transporte pblico se considera una necesidad colectiva de los ciudadanos, lo

que lo cataloga como un servicio pblico, que de acuerdo con Uvalle Berrones, R.
(1997:86), tiene esta categora por ser accesible a todos los ciudadanos sin
importar edad, sexo, ideologa, preferencias individuales o grupales, pero debe
incorporar a su misin la cultura de la competitividad y de los cambios continuos,
lo que conlleva a reestructurarse constantemente con la finalidad de cumplir de
manera eficiente el servicio.

El transporte pblico de pasajeros se compone bsicamente de los siguientes

elementos:

Figura 3. Elementos del transporte pblico.

Fuente: Elaboracin propia.

El subsistema de norma y reglamentacin del transporte pblico esta compuesto,

por toda la serie de leyes, decretos, reglamentos y acuerdos que norman la
operacin y gestin del transporte, pero en particular en esta tesis solo nos
referiremos al objeto de estudio que es el modelo de concesionamiento.

Figura 4. Normatividad del transporte en el modelo de concesionamiento

517

R E T R O A L IME N T A C I N

N O R MA T IV ID A D D E L
MO D E L O D E
C O N C E S IO N A MIE N T O

D IS P O S IC IO N E S
P AR A E L
ME J O R A MIE N T O

LE Y E S
DE C R E T OS
R E G L A ME N T O
AC UE R D O S

O P E R A T IV ID A D D E
T R A N S P O R T E P B L IC O

N E C E S ID A D E S
D E U S U A R IO

E V A L U A C I N

P R E S T A C I N D E L
S E R V IC IO

Fu
ente: Elaboracin propia.

La propuesta de esta investigacin, es la obtencin de un modelo de

concesionamiento adecuado al sector del transporte publico de pasajeros, que
responda a las necesidades de los usuarios de manera eficiente en busca de la
mejor calidad del servicio, siendo as, deber garantizar movilidad segura y
econmica de personas y bienes, ahora y en el futuro.

Una manera de lograr la eficiencia y calidad del sector transporte es buscar un

modelo de concesionamiento que resuelvan las problemticas del sector con una
aplicacin racional de los recursos. La sociedad Moreliana experimenta el costo
social todos los das al contar con un transporte mal normado operativa y
administrativamente. En busca de esta mejora del sector se recomienda implantar
un sistema de control predictivo y, no correctivo como ha venido sucediendo en
las ltimas dcadas debido al tipo de poltica pblica que ha venido aplicndose
al sector, y adems debe considerar las siguientes variables independientes,
influyen en la eficiencia y calidad del sector como lo muestra la validez del estado
del arte mostrado.

Figura 5. Modelo propuesto para el concesionamiento integrado.

518

R E T R O A L IME N T A C I N

IN E F IC IE N C IA
D E L S E R V IC IO

T R AD IC IO N AL
N E C E S ID A D
D E L U S UA R IO
S E C TO R
TR ANS P O R TE
P O L T IC A S
P B L IC A S
G L OB A L E S
P O L T IC A S
P B L IC A S
L OC AL E S

MO D E L O D E
C O NC E S IO N A MIE N T O
D E L TR ANS P O R TE

S IS T E MA D E
TR A N S P O R T E
P B L IC O D E
P A S AJ E R O S

1. G E S T I N P B L IC A
P O S B U R O C R T IC A
2.C A L ID A D D E L N IV E L
D E S E R V IC IO
3. R E G L A ME N T A C I N
P O R O U T S O U R C IN G
4. O R G AN IZ AC I N
E MP R E S AR IA L

E V AL U A C I N

E F IC IE N C IA D E L
S E R V IC IO

R E T R O A L IME N T A C I N

Fuente: Elaboracin propia.

2.1. Administracin pblica.

Revisada la literatura

referida a la administracin pblica, se identifican

bsicamente dos tendencias la burocrtica o tradicional, y la nueva gestin

pblica. El modelo de concesionamiento pblico de Morelia y el estado de
Michoacn responde a las caractersticas del enfoque tradicional weberiano, lo
que a trado como consecuencia un sistema de transporte ineficiente y de mala
calidad.

Este modelo de concesionamiento individualizado, con organizacin sindicalista

radical, discrecional, sin reglas claras en operacin, y de tintes polticos para el
otorgamiento de concesiones, ha respondido solo a factores internos dejando
fuera el principal factor externo al cual se debe su concepcin el cliente o usuario.

Revisada la literatura encontramos que la nueva gestin publica con lleva a la

aplicacin de diferentes tcnicas que llevan a lograr la eficiencia de los sistemas
con calidad, caractersticas que se proponen se adopten por el modelo de
concesionamiento del sector transporte.

2.2. Calidad en los servicios.

En cuanto a la variable de calidad en los servicios,

hay que recordar que

Maqueda, J. y Llaguno, J. I. (1995:8), la definen como propiedades, caracteres o

519

atributos inherentes al servicio valorado por una persona, y de acuerdo Grnroos,

C. (1994:35) es la percepcin de los clientes juzgndola en funcin y con
relacin con lo que quieren, de manera que si logra cumplir el servicio prestado
con las expectativas del usuario podremos hablar de un servicio de transporte
eficiente, y adems con calidad, respondiendo a las cualidades de un modelo
posburocrtico, pero en caso contrario estara respondiendo a un modelo
burocrtico.

Dentro de la gestin pblica a travs de un modelo burocrtico, la variable calidad

se considera como una filosofa general, ya que auque se menciona en discurso,
al responder a este tipo de modelo, no se plantea la necesidad de medir y emitir
una calificacin de acuerdo a las percepciones del pblico usuario (cliente), lo
cual dificulta la mejora del sistema
La manera de alcanzar la eficiencia en el transporte con un servicio de calidad se
propone se logre con la implantacin del modelo de calidad de las cinco
dimensiones diseado por Zeithmanl, V. A.; Parasuraman, A.

y Berry, L. L.

(1990), agregando una dimensin ms para su mejor desarrollo en el mbito del

transporte pblico que la de marketing.

Dentro de la adaptacin del modelo de calidad de cinco dimensiones, para una

adecuada respuesta al servicio de transporte pblico es necesario agregar la
dimensin marketing para los servicios, como se menciona en Grnross, C.
(1983 y 1988), siendo esta necesaria para la comunicacin directa con los
clientes o usuarios, siendo una variable imprescindible para lograr la eficiencia y
calidad del servicio pblico de transporte, al informar al usuario, la ruta, tarifa,
horarios, nivel de profesionalismo, publicidad, imagen corporativa, entre otros.

520

Figura 6. Modelo de calidad propuesto.

TANGIBILIDAD

SERVICIO
PERCIBIDO

FIABILIDAD
CAPACIDAD
RESPUESTAS

CALIDAD DE
SERVICIO
PERCIBIDA

SEGURIDAD
EMPATA

SERVICIO
ESPERADO

MARKETING

COMUNICACIN
BOCA-ODO

NECESIDADES
PERSONALES

EXPERIENCIA
PASADA

COMUNICACIN
EXTERNA

Fuente: Elaboracin propia basado en ZEITHAML, V.A., PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L.
(1990).

2.3. El outsourcing.
El outsourcing consiste en la fuente externa que ofrece un servicio o la ejecucin
de una actividad,

para este caso el servicio de transporte, mediante la

celebracin de un contrato (titulo de concesin concesin),

entre la

organizacin usuaria o cliente (contratista), para este caso el Estado quien esta
obligado a proporcionarlo de forma directa o indirecta como lo menciona Sierra
Rojas, A. (1977), por ser de ndole colectivo de inters general para todo
ciudadano;

por

la

otra

parte,

una

empresa

proveedora

auxiliar

(subcontratista), que seria la del concesionario con personalidad fsica o moral.

La importancia de aplicar este modelo radica en realizar contratos con fuente

externa, con reglas bien definidas y no limitarse nicamente a acuerdos en
trminos generales, sin describir niveles de eficiencia y calidad en el servicio,
para lo cual ser necesario apoyarse en la variable de calidad en los servicios
anteriormente expuesta. De esta manera se lograr un contrato outsourcing con
todas las caractersticas citadas en el marco terico, adaptadas a este tipo de
servicio que facilitar y transparentar la toma de decisiones, al tener un mejor
panorama para identificar a quien se debe concesionar, cuando se presente la
521

necesidad del servicio de transporte. Facilitando al proveedor del servicio las

reglas a priori que deber cumplir durante el contrato de concesionamiento. Estas
reglas deben ser evaluadas de manera constante y peridica para retroalimentar
al prestador del servicio, y que este pueda tomar las decisiones ms adecuadas
para su mejor desempeo, y no ser sancionado por la autoridad en la materia; la
cual en casos extremos, puede suspender o cancelar la concesin debida a la
prestacin de un servicio deficiente.

Dentro del contexto de la administracin posburocrtica y con las tendencia que

marca Uvalle Berrones, R. (1997) en materia

de los servicios pblicos, la

aplicacin de contratos outsourcing ayudaran a elevar la eficiencia del servicio y

garantizar su calidad, debiendo ser aplicado este tipo

de contrato en la

reglamentacin del concesionamiento. Es necesario y factible continuar con la

figura de titulo de concesin o concesin en la externalizacin del transporte
pblico, para garantizar el control del servicio y de la misma manera prevenir la
perdida de algn amparo en caso que se presentara. La garanta que proporciona
la definicin propia de concesin que de acuerdo a Indetec (1995), al ser un acto
unilateral de la autoridad en la materia.

Para facilitar el desarrollo y el cumplimiento con las tendencias actuales de los

servicios pblicos posburocrticos, como Uvalle Berrones, R. (1997) lo propone,
se debe buscar innovar la gestin pblica, justificando la adopcin de un contrato
outsourcing como un instrumento para su reglamentacin, debiendo ser
decretado como un acuerdo del Ejecutivo Estatal para su implementacin. En
caso de contraponerse este contrato con algunas de las clusulas de la Ley de
Comunicaciones y transportes, deber modificarse la citada Ley, con aprobacin
del H. Congreso del estado de Michoacn, como ejemplo la duracin de la
concesin, entre otras.

Entre las ventajas que se obtendrn con la incorporacin de las reglas

outsourcing a la Reglamentacin del transporte pblico se destacan las
siguientes:

Define el tipo de servicio a concesionar

522

Define el tipo de instalaciones

Define el nivel de eficiencia

Define el nivel de calidad del servicio

Entre otras

El outsourcing define en general obligaciones y derechos del concesionario y la

forma de operar el servicio concesionado, de forma previa antes de decidir a
quin concesionar, lo que garantiza que se cumplir lo estipulado en el
Reglamento sin necesidad de cambiar constantemente las normas o Leyes por
pequeos que fueran.

Analizando

y comparando

este

modelo

propuesto

con

el modelo

de

externalizacin europeo por contratos de servicio para el transporte pblico CEE

(1969), que ha sido exitoso en esos Pases, es algo semejante pero, se propone
para la ciudad de Morelia continuar con la figura de la concesin.

Los diez elementos o parmetros, que se deben incorporar al modelo de

concesionamiento, con base al outsourcing para su reglamentacin, deben ser
adaptados para su implementacin en el servicio de transporte.

Figura 7. Factores a considerar para el outsourcing el transporte pblico.

P a r m e tr o s a c o n s id
D e c is i n d e c o n tr a t

T r a n s p a r e n c ia

S e r v ic io .

V ia b ilid a d
fin a n c ie r a
p ro v e e d o r.

E la b o ra r c o n tr a

D u r a c i n

e ra r e n
a r

d e l
to .

e l o u ts o u r c in g
T e r m in o lo g a

D e s e r v ic io .

N iv e le s d e c a lid a d .

T e c n o lo g a .

D e s c u e n to s

C a r a c te r s tic a s
e n
b o l e t a je
( ta rifa ,
r u ta , e tc .)

P e rs o n a l

In s t a la c io n e s

In d e m n iz a c io n e s
C o n d ic io n e s
P r e s t a c io n e s
P e r fil.

S a n c io n e s y
re c o n o c im ie n to s

P o r s e r v ic io
N o r e s p e t a r ta r ifa .
H ig ie n e
y
s e g u rid a d
E fic ie n c ia
y
c a lid a d

o m ic ilio
o r a rio s .
e r v ic io s
fic in a s

R e s p o n s a b ilid a d e s
c o n c e s io n a rio

F u e n te : E la b o r a c i n

D
H
S
o

C o o p e ra r
( e v a lu a c i n )
N o m b ra r
r e p r e s e n ta n te
P a r t ic ip a c i n
la a u to rid a d
C o o p e r a c i n
a u d ito r ia s
C o o p e r a c i n
e v a lu a c io n e s

p ro p ia .

523

E s tru c tu ra d e c o n tra

D e c la r a to ria
n e c e s id a d .

T ip o d e lic ita c i

E s tu d io s

T r a n s fe r e n c ia
b e n e fic io .

to
d e
n
d e

E q u ip o

d e

d e l

N iv e l d e c a lid a d
s e rv ic io

c o n
p a ra

d e l

D e fin ir
lo s
fa c to r e s a e v a lu a r
e n
m o d e lo
d e
c a lid a d
d e
s e is
d im e n s io n e s .

R e g la m e n ta c i n

p a ra

d e H a rd w a re
s o ftw a re
E q u ip o
R e n o v a c i n
S o ftw a re
L ic e n c ia s

P r o c e d im ie n to
p a ra c a s o s n o
e s tip u la d o s

2.4. La organizacin.
Variadas son las opciones que tienen los concesionarios del transporte para organizarse como se
analiz en el marco terico, aunque en la practica en Michoacn incluyendo Morelia, la entrega de
concesiones siempre ha privilegiado la conformacin de sindicatos, tomando como base el
espritu de la Ley de comunicaciones y transportes del estado de Michoacn (1982), que es de
ndole individualista (filosofa del ejido). As mismo los acuerdos tradicionales de los lderes
transportistas que ofrecen apoyo poltico y votos a favor de los candidatos a la gubernatura y una
vez en el poder exigen se cumplan esos pactos.
Esta filosofa ha trado beneficios a la clase trabajadora, pero al paso del tiempo se aleja ms de
las nuevas tendencias de la nueva administracin pblico, en busca de su eficiencia y calidad en
los servicios pblicos, como lo marca Barzalay, M. (1992:118), las tendencias posburocrticas,
buscan la eficiencia de los servicios con una calidad de acuerdo a las necesidades de los clientes
o consumidores como apoya Guerrero Orozco, O. (1999:213).
Actualmente ante el esquema sindicalista que aglutina a mas del 90% de los concesionarios del
transporte de acuerdo a Direccin del transporte (1999), tendencia que aun continua, lo que abre
la brecha en materia de satisfacer las necesidades de los clientes, por las situaciones limitadas
que presenta el sector totalmente individualizado en especial en el aspecto econmico, y al no
estar organizado de manera empresarial no podr acceder a los beneficios de este esquema.
Es necesario cambiar la tendencia, que los nuevos concesionarios emanen de los sindicatos,
para lograr la profesionalice el servicio de transporte no solo en cuanto a su operacin, sino
tambin en su administracin, debiendo buscar nuevas formas empresariales que favorezcan el
cumplir con funcin de prestar un servicio eficiente y de calidad, porque hasta ahora la
organizacin sindicalista que prevalece, solo ha trado la ineficiencia y la corrupcin del sector,
amparados en ideales sindicalistas, en sus diferentes formas de organizacin ya sean uniones,
federaciones, confederaciones, comisiones e institutos.
El crear organizaciones empresariales por parte de los concesionarios, darn acceso a crditos
blandos y as poder cerrar la brecha antes citada, buscando llevar a los servicios pblicos de
transporte a las tendencias innovacin, eficiencia y calidad como lo propone Uvalle Berrones, R.
(1997) y Guerrero Orozco, O. (1999:213), para que cumplan con las necesidades del cliente
como lo menciona Osborne, D.y Gaebler, T. (1992). Por lo anterior la hiptesis propuesta tambin
queda comprobada.
Estas premisas solo podrn cumplirse, si el Estado marca la pauta y ayuda a profesionalizar a los
concesionarios por rutas, organizaciones de radio taxis, taxistas independientes sindicalizados, y
dems.

2.5. Planeacin de sistemas.

524

La Planeacin de sistemas sociales es relativamente una nueva tecnologa

intelectual, que emergi como manifestacin del pensamiento de sistemas
abiertos y corresponde ticamente con los enfoques de sistemas suaves de
Checkland, P., Sholes, J. (1990:7), esta nueva tecnologa intelectual es una
disciplina de investigacin que posibilita alinear nuestros sistemas sociales con
las nuevas realidades de la era de la informacin, las comunicaciones y el
conocimiento.
La planeacin de sistemas, busca entender la situacin problema como un
sistema de problemas interconectados, interdependientes y que interactan;
busca crear un sistema de ideas solucin, interconectadas, interdependientes y
que interactan. Los planeadores de sistemas ven a la entidad a ser diseada
como un todo, como si se diseara la sntesis de la interaccin de las partes.

III.

Enfoque sistmico al modelo

propuesto para el concesionamiento del transporte

pblico de la ciudad de Morelia, Michoacn.

525

IN
CR NO
EA VA
TI CI
VI N
DA
D Y

PO
LI
TI
C

GESTIN
PBLICA

AS

PU

BL
IC

AS

EFICIENCIA Y CALIDAD
DEL TRANSPORTE
PBLICO

E
A N
G I
LO AC
O
N IG
C ST
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AS
C
TI
LI
PO

AS
IC
BL
PU

S
LE
BA
O
L
G

LO
C

AL
ES

CALIDAD
EN
SERVICIO

ORGANIZACIN
DEL SECTOR
MODELO DE
CONCESIONAMIENTO

SE
CT
O
R

TR
AS
NP
O
RT
E

OUTSOURCING

OS
RI
A
U
US

TO
BI
AM
AL
CI
SO

O
LL E
O BL
R
A
R T
SA EN
DE UST
S

Fuente: Elaboracin propia.

Para que el modelo de concesionamiento funciona correctamente, es necesario integrar al modelo
global, la necesidad de los clientes como lo considera la teora de la nueva administracin
pblica Guerrero Orozco, O. (1998:28), y Uvalle Berrones, R. (1997) en cuanto a los servicios
pblicos, mismos que deben satisfacer esas necesidades de los clientes como lo plantea
Osborne, D. y Gaebler, T. (1992), para lo cual deben ser plasmadas dentro del modelo para ser
cubiertas con la operacin y administracin del sector. Pero previo a esto es necesario realizar un
estudio de diagnostico y conocer las necesidades prioritarias, que tienen los clientes o usuarios
del servicio
El modelo propone considerar el sector transporte, referido a los propios concesionarios del
transporte pblico, porque son ellos los que finalmente ofertan y prestaran dicho servicio, su
importancia como se comenta radica por ser los proveedores del servicio, y de acuerdo a
Heywood, J. B. (2001:27), deben quedar en comn acuerdo referente a la reglamentacin y
acuerdos en la operacin y administracin del servicio de transporte, ya que el xito de estos
contratos, es el convenio contractual o bilateral de ambas partes, como lo aplica la autoridad en
materia de transporte pblico en Europa definido en CEE (1969), en su artculo 14 fraccin I y II,
donde se precisan todas las caractersticas que debe cumplir el servicio.
Una vez que el transportista o la empresa se interesan por ofertar el servicio, ya conocen todas
las condiciones y caractersticas previas con las se debe prestar el servicio; los interesados

526

valoran si es factible cumplir con estos requisitos de eficiencia y calidad en el servicio, y deciden
su participacin en una licitacin pblica que se realizar para tal fin.
Las polticas pblicas globales deben ser tomadas en cuenta al reconocer que estamos
inmersos en un mundo global como lo menciona Pollitt, C. (2000), mismas que frecuentemente
representan oportunidades de mejorar los sistemas productivos en busca de la eficiencia y calidad
de los mismos. Estas polticas internacionales afectan la operacin de los sistemas locales,
debiendo estos valorar su adopcin y adaptacin, en medida que estas se evalen y logren
convencer que con su aplicacin se logre el mejoramiento de los sistemas en el mbito de
administracin, tecnologa, entre otros, aprovechando en su caso las ventajas comparativas y
competitivas que ofrecen otros pases para el desarrollo y concepcin de modernos sistemas de
transporte pblico en el mundo.
Las polticas locales deben considerarse por ser estas las que rodean el sistema de transporte
de cualquier Ciudad, siendo comn que estas correspondan a las polticas globales neoliberales
aplicadas hoy en el mundo, y tampoco a los modernos sistemas posburocrticos en el mbito del
transporte. Siendo necesario conocer el enfoque local para buscar adaptar las tendencias
globales con el objetivo de mejora de sector transporte, en especial para el modelo de
concesionamiento, el cual deber responder tanto a una visn global como local para su fcil y
exitosa implementacin en el medio de la ciudad de Morelia.
Las tendencias globales afectan a las locales y viceversa, debidas a los medios de comunicacin
con los que hoy contamos, donde el cliente o usuario del servicio, tiene acceso a los modernos
sistemas de transporte del mundo de manera virtual por lo menos, y demanda poder acceder a
ellos en su mbito local.
El desarrollo tecnolgico y de investigacin lleva inmerso el poder acceder a las nuevas
tendencias en el mundo de las ciencias, y la preocupacin de su aplicacin, en las tareas del ser
humano convirtindola as en tecnologa. Hoy en da los cambios tecnolgicos son acelerados y
buscan eficientizar los sistemas, de aqu la importancia que la gestin del transporte debe estar
analizando estos cambios en busca del mejoramiento continuo del sector transporte. Este campo
se desarrolla todos los das, siendo necesario acceder a las nuevas tendencias del mundo en el
mbito del transporte pblico, buscando un mejor calidad de vida para todos lo ciudadanos
incluyendo a los usuarios.
La innovacin y creatividad va de la mano, con la tecnologa e investigacin, aunque, este
apartado se refiere ms a saber escuchar las propuestas de mejora que realizan los actores del
servicio de transporte, siendo esta una de las maneras como se ha avanzado el sector, en materia
de acondicionamiento y operacin del mismo, buscando eficientizar el uso de los recurso y ofertar
un servicio de calidad al cliente.

527

El mbito de sustentablidad es importante para alcanzar la calidad de vida, buscando la

creacin de sistemas de transporte ecolgico que ayuden a preservar al medio ambiente. De
acuerdo a Leff, E. (1996:17-20) los sectores econmicos, para este caso el transporte debe
coadyuvar en la disminucin de la degradacin del medio ambiente, buscando que la aplicacin
de la investigacin y tecnologa se centre con este objetivo, en base a sostenibilidad y
sustentabilidad97 de los recursos. Los trminos citados se consideran elementos complementarios,
aunque en la prctica estos, se consideran regularmente sinnimos.
Para ello ser necesario de realizar proyectos que contribuirn a la constitucin de un sistema de
transporte pblico ecolgico o ambiental y financieramente sostenible y sustentable, fortaleciendo
instituciones pblicas y privadas dedicadas a la innovacin tecnolgica en busca de eficientizar y
mejorar la calidad del transporte, vislumbrando como soluciones como las obtenidas en otros
pases como Brasil, Estados Unidos, con la aplicacin de combustibles limpios como el etanol en
motores hbridos.
Para el logr de un sistema de transporte ecolgico, se debe buscar cumplir con los siguientes
objetivos:

Reducir las velocidades mximas de los automviles.

Reducir el nmero de automviles en circulacin.

Garantizar una eficaz proteccin al ciudadano que anda a pie y en bicicleta.

Fomentar los recorridos a pie o en bicicleta.

Potenciar el uso del transporte colectivo

Privilegiar el uso del transporte pblico, sobre el privado.

Fomentar el uso de combustibles limpios

El mbito social, es determnate conocer las caractersticas de la sociedad donde se

desenvuelve el sistema de transporte, ya que las ideologas, costumbres y reglas sociales,
pueden afectar el buen desenvolvimiento del servicio y, repercutir en el modelo de
concesionamiento. No se quiere decir que contingencias polticas o sociales impidan realizar
acciones de gobierno encaminadas a eficientizar y mejorar la calidad del transporte pblico, pero
el identificarlas a tiempo ser de gran utilidad, para analizarlas y plantear planes de contingencia,
por si se llegasen a presentar.

97

Sostenible: Dicho de un proceso: Que puede mantenerse por s mismo, ejemplo, la explotacin
de un bosque de manera tal que no acabe con el recurso. Un tipo de explotacin sostenida o
sostenible, explota el recurso sin abusar y permitiendo su recuperacin para continuar la
extraccin de madera.
Sustentable: Que se puede sustentar o defender con razones, es decir, se trata de una actividad
que sea factible de mantenerse; por ejemplo, un programa para generar energa solar, puede no
ser sustentable a causa del alto costo de los materiales

528

Dentro de es apartado ser necesario identificar las caractersticas sociales,

econmicas y polticas de la sociedad demandante del servicio, y formular
escenarios de contingencia.

IV. Planeacin normativa del modelo propuesto para el concesionamiento.

Existen diferentes tipos de planeacin, mismos que tienen y persiguen un fin
comn, variando nicamente en la manera en que se llevan a cabo, para el caso
del modelo de transporte publico de pasajeros de la ciudad de Morelia se aplicara
el modelo de planeacin normativa, aplicando un enfoque de sistemas que
llevado al mbito social, da origen a una serie de definiciones y un nuevo
significado a otros (adaptacin, accin, aprendizaje, y participacin), formando la
plataforma conceptual que actualmente sustenta a la teora de la planeacin.
Algunos autores como Sachs, W. (1980),

utilizan el ttulo de Planeacin

Prospectiva, y otros como Delgado, R., y Serna, N. (1977), y Fuentes, A., y

Snchez, G. (1988), la denominaron Planeacin Normativa, pero es comn
identificar a la planeacin prospectiva o normativa, tambin bajo la denominacin
de Planeacin Estratgica Participativa.

La tendencia normativa de la planificacin sostiene que el hombre, como parte

principal de las organizaciones, puede disear un futuro para s mismo, y no slo
se adapta a su medio ambiente. Esta actitud hacia el futuro, es lo que da
importancia y actualidad a la planeacin normativa, que para esta investigacin
ser la siguiente.

4.1. Misin.
Gestionar la prestacin del servicio pblico de transporte para pasajeros en la
ciudad de Morelia, con eficiencia y calidad para beneficio de los ciudadanos y
usuarios, mediante la aplicacin de un modelo de concesionamiento eficaz,
eficiente y de calidad, con la aplicacin de la nuevas tendencias de la gestin
pblica, modelos outsourcing, calidad del servicio, y formas empresariales en su
organizacin.

4.2. Visin.
529

Tener un sistema de transporte integrado y multimodal, para que los ciudadanos

cuente la

mejor alternativa de los

servicios pblicos,

que contribuya al

crecimiento econmico y, el desarrollo de la ciudad de Morelia, ofertando una

movilidad eficiente y de calidad, al implementar las nuevas tendencias tcnico
econmicas de la nueva gestin pblica, para el traslado de personas justo en
momento y lugar adecuado, con alto confort.

4.3. Valores.
El sistema de transporte debe contar con los siguientes principios
ticos y valores como fundamento de su poltica de eficiencia y calidad:

Enfoque hacia el usuario y el ciudadano

Mejora Continua

Autorresponsabilidad

Respeto

Honestidad y tica

Transparencia

Planeacin y Prevencin

Profesionalizacin

Respeto y cumplimiento a sealamientos oficiales de trnsito

Cumplimiento con la Ley y Reglamento de comunicaciones y transportes

del estado de Michoacn

Cumplir con la legislacin general y reglamentacin del medio ambiente

4.4. Estrategias.

Se identifican tres lneas estratgicas generales a seguir:

Figura 9. Mejora integral al sistema de transporte.

530

EFICIENCIA Y CALIDAD DEL SERVICIO DE TRANSPORTE

+
J
U
R
I
D
I
C
O
-

REFORMAS A LEY
O REGLAMENTO
DE TRANSPORTE

EFICIENCIA Y CALIDAD
MEDIANTE
EL MODELO DE
CONCESIONAMIENTO
DEL TRANSPORTE
PUBLICO DE MORELIA

MEJORAS A LA
COMISION
COORDINADORA
DEL TRANSPORTE
-

OPERATIVO

MEJORAS AL
SISTEMA DE
TRANSPORTE
PUBLICO DE
PASAJEROS
+

Fuente: Elaboracin propia.

V: Conclusiones y recomendaciones.
5.1. Conclusiones.
1.- La solucin al problema de transporte pblico de Morelia, se ha buscado en
rea tcnica y poltica, siendo necesaria buscarla en la normatividad del
transporte pblico.

2.- La limitacin en recursos humanos profesionales, materiales y econmicos, en

COCOTRA ha coadyuvado a no encontrar dicha solucin.

3.- El modelo de concesionamiento, es la manera ms objetiva de encontrar una

alternativa de solucin real y factible al sector transporte pblico.

4.- Aplicar un modelo de gestin pblica: enfoque de mercado, de calidad de

servicio, eficiencia y eficacia.

5.- El modelo de calidad propuesto determinara los factores a evaluar para

satisfacer las necesidades del usuario.

6.- Las reglas Outsourcing permiten, definir el tipo, calidad y organizacin de

servicio que se requiere a gran detalle.

7.- El enfoque de organizacin empresarial:

Permitir una profesionalizacin del servicio

531

Coadyuvara a evitar contingencias polticas

Aplicara economa de escala, y de eficiencia

5.2. Recomendaciones.

1.- Concientizar a los concesionarios de las bondades del modelo de

concesionamiento propuesto.

2.- Buscar una estrategia para debilitar el poder actual del que gozan, los lderes
transportistas.

3.- Fortalecer la dimensin de calidad, marketing, para mejorar la imagen pblica

del transporte.

4.- La creacin del Instituto de Profesionalizacin del Transporte de Morelia

(IPTM).

5.- Crear transporte pblico en categoras: 1 y 2 clase.

6.- Crear un sistema de monitoreo y evaluacin de la operacin del transporte,

7.- Fomentar la creacin de cooperativas del transporte u otra organizacin
empresarial. (enfoque integrador)

8.- Profesionalizar la COCOTRA.

9.- Crear inventario de la oferta y demanda del sistema de transporte a nivel

Municipal.

10.- Estudiar la municipalizacin del transporte urbano, para su implementacin a

largo plazo.

532

11.- Incorporar modelo al

Reglamento de la Ley, proponiendo continuar la

externalizacin del servicio por medio de la figura de concesin, y con una

duracin de 10 aos.

VI. Nuevas lneas de investigacin.

1.- Municipalizacin del transporte publico.

2.- Creacin de una sola autoridad del transporte pblico.

3.- Metodologa para estudios de necesidades de transporte pblico.

4.- Creacin de empresa paraestatal o mixta, para prestacin de servicio de

transporte en Morelia Mich.

5.- Proyecto de un sistema integrado de transporte pblico de Morelia.

6.- Modernizacin administrativa en la COCOTRA.

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535

LA EFICIENCIA DEL SECTOR ELCTRICO EN

MXICO EN SU FASE DE DISTRIBUCIN: UN
ANLISIS A TRAVS DE LOS MODELOS
MODELOS DE
FRONTERA DEA

Jos Csar Lenin Navarro Chvez*

Oscar Hugo Pedraza Rendn **

RESUMEN

Se evalan y analizan los niveles de eficiencia tcnica y asignativa ambas

elementos de la eficiencia econmica- de la industria elctrica en Mxico durante
el periodo 1997 2003, por medio de los modelos de frontera DEA,
identificndose las divisiones Golfo Norte y Bajo como las ms eficientes y la
Divisin Sureste como aquella ubicada con los menores niveles de eficiencia
dentro del grupo conformado por las trece gerencias divisionales que integran la
fase de distribucin de Comisin Federal de Electricidad.

INTRODUCCIN

Bajo la tendencia de globalizacin de las economas, todos los pases se

enfrentan al desafo de aumentar su eficiencia, buscando mejorar sus servicios
de infraestructura, entre los cuales destaca el servicio elctrico. Cada vez un
mayor nmero de pases, con el objetivo de incrementar las eficiencia en la
operacin y expansin en todas y cada una de las fases de generacin,
transmisin y distribucin, introduciendo la competencia donde es posible, y la
regulacin por incentivos donde no lo es. En pases como Mxico, el Estado tiene
*

Profesor Investigador de la Facultad de Economa Vasco de Quiroga y Director del Instituto de

Investigaciones Econmicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicols de
Hidalgo.
**
Profesor Investigador del Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales de la
Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo.

536

la responsabilidad del suministro de energa elctrica, procurando que sta tenga

las caractersticas requeridas para las necesidades y desarrollo del pas y que el
servicio sea adecuado, oportuno y econmico. No obstante, hoy en da existe una
fuerte discusin en torno a la viabilidad de la reforma del sector elctrico en
nuestro pas.

La industria elctrica en Mxico es un monopolio verticalmente integrado a cargo

de dos paraestatales: Luz y Fuerza del Centro LFC- y Comisin Federal de
Electricidad CFE-, sta ltima tiene a su cargo la mayor parte del territorio
nacional en lo referente a las fases de generacin, transmisin, distribucin y
comercializacin de energa elctrica como prestacin de servicio pblico.

La distribucin es la funcin mediante la cual se hace llegar al usuario la

electricidad producida en las centrales generadoras. Dicha fase se encuentra
conformada por ocho regiones tarifarias que son atendidas por trece gerencias
divisionales cuyas funciones prioritarias son la distribucin y comercializacin de
energa elctrica en su rea de jurisdiccin.

Existe una amplia gama de mtodos para la estimacin de la eficiencia, entre los
cuales destacan los modelos DEA, mtodo de frontera no paramtrico
determinstico, cuyas siglas provienen del ingls Data Envelopment Analysis o
Anlisis de la Frontera de Datos. Estos modelos implican el uso de algoritmos de
programacin lineal, estableciendo la formulacin del modelo y su resolucin
calcula la frontera como un envolvente a los datos, determinndose para cada
uno de ellos si pertenece o no a la frontera.

De esta forma, se determinan y evalan los niveles de eficiencia en las trece

gerencias divisionales de distribucin que integran la CFE durante el periodo
1997 - 2003, instrumentndose para ello una metodologa basada en los modelos
de frontera DEA, esto con la finalidad de presentar una panormica de la
situacin que guarda en materia de eficiencia la industria elctrica en Mxico en
su fase de distribucin.

537

1. LA INDUSTRIA ELCTRICA EN MXICO: LA FASE DE DISTRIBUCIN

DE ELECTRICIDAD EN LA COMISIN FEDERAL DE ELECTRICIDAD
Con la energa elctrica, la sociedad ha llegado a su actual desarrollo material, es
as que los gobiernos de los distintos pases participan de manera importante en
la administracin de este servicio. Cuando los suministradores son privados, el
gobierno ejerce una estrecha vigilancia con la finalidad de garantizar un
abastecimiento y poltica de precios adecuados. Por su parte, cuando el Estado
como es el caso de Mxico- es responsable de la industria elctrica, se procura
que sta tenga las caractersticas requeridas para las necesidades y desarrollo
del pas.

Tradicionalmente, las empresas elctricas han seguido el modelo de monopolio.

Las compaas se integran verticalmente, de forma que la generacin,
transmisin, distribucin y comercializacin de electricidad forman parte de un
mismo ente. En nuestro pas, la industria elctrica es un monopolio de integracin
vertical de las paraestatales Comisin Federal de Electricidad CFE- y Luz y
Fuerza del Centro LFC-. CFE tiene a su cargo la prestacin del servicio pblico
de energa elctrica en todo el territorio nacional, salvo en el D.F. y parte de los
estados de Mxico, Morelos, Hidalgo y Puebla, reas atendidas por LFC (Balart y
Rojas, 1999).

El objetivo bsico para el cual fue creada CFE es organizar y dirigir el desarrollo
nacional de los sistemas de generacin, transmisin y distribucin de energa
elctrica, con base en principios tcnicos y econmicos orientados a servir los
intereses pblicos como una organizacin no lucrativa, pero s autofinanciable.

Los sistemas de distribucin de electricidad, comprenden la parte del sistema

elctrico ms estrechamente ligada al consumidor final, extendindose desde las

538

barras de carga de las grandes subestaciones98 de potencia de entrada hasta la

entrada de los servicios en donde se mide el consumo de energa. Adems, esta
fase, incluye el proceso de comercializacin que abarca las actividades de
medicin, facturacin y cobro.
En Mxico existen ocho regiones tarifarias99 que son atendidas por trece
gerencias divisionales de distribucin, las cuales forman parte de una divisin
estratgica de CFE implementada desde el ao 1974 (ver figura 1).

FIGURA 1
Divisiones de Distribucin de la Electricidad en Mxico

NMERO

DIVISIN

ESTADOS

Baja California

Baja California Norte y Sur.

Noroeste

Sonora y Sinaloa.

Norte

Durango y Chihuahua.

Golfo Norte

Nuevo Len y Coahuila.

Jalisco

Jalisco y Nayarit.

Bajo

Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas,

Hidalgo y Quertaro.

Centro Occidente

Michoacn, Colima y algunas porciones

colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero.

Centro Sur

Morelos, Guerrero y Estado de Mxico.

Centro Oriente

Puebla y Tlaxcala.

10

Oriente

Veracruz.

11

Sureste

Oaxaca, Chiapas y Tabasco.

12

Peninsular

Campeche, Yucatn y Quintana Roo.

13

Golfo Centro

Tamaulipas y San Luis Potos.

Fuente: CFE, Divisin Centro Occidente (2002), Documento 2002, Mxico.

Las economas de escala se continan aplicando a las redes de transmisin y

distribucin, por lo tanto, la transmisin y distribucin de electricidad se
98
Una subestacin de distribucin es el conjunto de dispositivos elctricos que sirven para
reducir, regular y distribuir la energa elctrica a la red primaria de distribucin.
99
Las regiones tarifarias son: Baja California, Baja California Sur, Central, Noreste, Noroeste,
Norte, Peninsular y Sur.

539

consideran monopolios naturales.100 Histricamente, se ha dedicado un gran

esfuerzo por elevar la eficiencia de los sistemas de generacin y transmisin,
prestando poca atencin a las redes de distribucin, lo cual se explica en gran
medida a que los costos han superado los beneficios. No obstante, debido a la
evolucin de la tecnologa, se han reducido los costos asociados y por ello en la
actualidad las empresas elctricas se encuentran en proceso de definicin e
implementacin de diversas aplicaciones orientadas a mejorar la eficiencia en
esta fase.

2. ASPECTOS TERICOS Y CONCEPTUALES

EFICIENCIA TCNICA Y EFICIENCIA ASIGNATIVA

RELATIVOS

La eficiencia es la relacin entre costos y beneficios enfocada hacia la bsqueda

de la mejor manera de realizar una determinada funcin o tarea, con la finalidad
de que los recursos se utilicen racionalmente. Farrell (1957) fue el primer autor
que introdujo el marco terico bsico para estudiar y medir la eficiencia,
proponiendo que sta se visualice desde una perspectiva real y no ideal, donde
cada firma o unidad productiva sea evaluada en relacin a otras elegidas de un
grupo representativo y homogneo.

El mismo autor dividi a la eficiencia en dos componentes: eficiencia tcnica y

eficiencia asignativa. El producto de las mismas provee una medida de la
eficiencia econmica, la cual significa bsicamente que la sociedad debe
maximizar en trminos dinmicos sus beneficios a partir de los escasos recursos
que posee (Arzubi y Berbel, 2002), de esta forma, la eficiencia econmica es
considerada como el logro de la mxima produccin al menor costo posible
(Pinzn, 2003: 17).

En relacin al concepto de eficiencia tcnica, Gonzlez-Pramo (1995) afirma

que la eficiencia productiva o eficiencia tcnica de una empresa est dada por su
100

Un monopolio natural es aquel donde una sola empresa puede producir un bien o servicio a un
costo total menor que dos o ms empresas. Por su parte, una economa externa es el efecto que
tienen el consumo o la actividad de un agente econmico sobre el resto de los consumidores o las
empresas.

540

capacidad para transformar unos inputs o entradas -trabajo, capital y otros

factores- en outputs o salidas

-bienes o servicios- en el contexto de una

tecnologa, que puede sintetizarse mediante una funcin de produccin, que

marca el valor mximo o frontera de output alcanzable a partir de diversas
combinaciones de inputs.

A partir del trabajo inicial de Farrell, otros autores han propuesto conceptos
alternativos. Banker, Charnes y Cooper (1984) dividieron la eficiencia tcnica (o
eficiencia tcnica global) en eficiencia tcnica pura y eficiencia de escala. Esta
clasificacin tiene su base en la incorporacin de un modelo con rendimientos
variables para la medicin de la eficiencia por parte de estos autores. Cabe
aclarar que en el modelo propuesto por Farrell se trabaja bajo el supuesto de
rendimientos constantes.

La eficiencia tcnica pura muestra en qu medida la unidad productiva analizada

extrae el mximo rendimiento de los recursos fsicos a su disposicin. Mientras
que

la eficiencia de escala es relevante cuando la tecnologa de produccin

presenta rendimientos de escala variables. Este tipo de eficiencia muestra si la

unidad productiva analizada ha logrado alcanzar el punto ptimo de escala. Los
rendimientos de escala se obtienen al aumentar proporcionalmente la cantidad de
todos los factores que intervienen en la funcin de produccin. Existen tres tipos
de rendimientos de escala (Varian, 1998):

 Rendimientos constantes a escala. Significa que si se incrementa la

cantidad de cada uno de los factores, la produccin aumenta en la misma
proporcin.

 Rendimientos crecientes a escala. Implica que si se incrementa la cantidad

de cada uno de los factores, la produccin aumenta en una proporcin
mayor.

 Rendimientos

decrecientes

escala.

Se

presentan

cuando

al

incrementarse la cantidad de cada uno de los factores, la produccin

aumenta en una menor proporcin.

541

De esta forma, la eficiencia tcnica global es el producto de las eficiencias tcnica

pura y de escala.

Por su parte, la eficiencia asignativa tiene su base en la teora microeconmica,

segn la cual existe eficiencia en la asignacin cuando no se desperdician
recursos, y adems se cumple el principio del ptimo de Pareto.101

Al Yarad (1990) menciona que la eficiencia asignativa, de costos o precios se

refiere a que el gasto monetario total en los insumos utilizados para producir una
cantidad dada de bienes sea el mnimo posible de acuerdo a los precios de los
insumos.

En este sentido, Bosch et al. (1999) seala que existe eficiencia asignativa
cuando el administrador de una unidad productiva ha alcanzado el conjunto
frontera de produccin,102 eligiendo aquella combinacin de factores que le
permite minimizar los costos para un nivel de produccin dado.

El logro de la eficiencia asignativa se relaciona con el cumplimiento de los

objetivos organizacionales por parte de los altos mandos de las unidades
productivas, es decir, con la gestin administrativa en sus funciones de
planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.

3. METODOLOGA DEA EN EL ESTUDIO DE LA EFICIENCIA

An cuando las ideas pioneras del modelo DEA (Data Envelopment Analysis o
Anlisis de la Frontera de Datos) fueron establecidas por Farrell (1957), tratando
de dar solucin a un problema agrcola, no fue sino hasta que Charnes, Cooper y
Rhodes (1978), plantearon los fundamentos matemticos de la teora moderna

101

Segn este principio un sistema es eficiente cuando no existe otro que pueda proveer
ganancia en produccin o satisfaccin en el consumo para algunas firmas o individuos sin
simultneamente imponer prdida a los otros.
102
El conjunto frontera de produccin est constituido por todas aquellas combinaciones de
recursos y actividades que no pueden ser mejoradas con el objeto de ahorrar recursos para un
nivel de produccin dado, o mejorar el nivel de produccin sin consumir una mayor cantidad de
insumos.

542

del mtodo de frontera DEA, estructurndolo como un modelo de programacin

lineal basado en el benchmarking (Mercado, 1997).

El benchmarking se define como la medida de una actuacin en comparacin con

la de las mejores compaas de su clase, determina cmo la mejor de ellas ha
logrado estos niveles de actuacin y utiliza la informacin como base para los
objetivos, estrategias y aplicacin de la propia compaa, de esta forma,

benchmarking significa adaptar las mejores prcticas, ms que copiarlas

(Bemowski, 1991).

Por su parte, la programacin lineal es una tcnica pionera en el anlisis de las

decisiones internas de una empresa sobre la asignacin de recursos,
representando uno de los avances ms importantes en la teora de la produccin.

La programacin lineal es un caso especial de la programacin matemtica, en

donde todas las funciones que hay en el modelo son lineales: siempre existe una
funcin objetivo lineal por optimizar (maximizar o minimizar), sujeta a
restricciones lineales individuales. Las variables del modelo que son continuas, 103
nicamente pueden tomar valores no negativos.

Adems se requiere un

conocimiento exacto de los parmetros y recursos utilizados en la construccin

del modelo (Serra, 2004).104

DEA es un modelo de frontera no paramtrico determinstico, ya que no requiere

la especificacin de la forma funcional, adems de que toda desviacin con
respecto a la frontera es considerada como ineficiencia. Se orienta a la toma de
decisiones para la gestin administrativa, siendo un mtodo diseado para
evaluar unidades productivas o DMUs105 que producen mltiples outputs, en
donde para cada una de ellas se construye una frontera de la mejor prctica

103

Por continuas se entiende que pueden tomar valores fraccionados.

La programacin lineal es la herramienta bsica ms utilizada dentro de la investigacin de
operaciones, la cual tiene como base el mtodo cientfico para investigar y ayudar a tomar
decisiones sobre los problemas complejos de las organizaciones de hoy en da.
105
Del ingls Decision Making Unit (Unidad de Toma de Decisin o Unidad Organizativa). Dentro
de los modelos DEA a las unidades productivas analizadas se les denomina DMUs.
104

543

formada por la unidad o unidades ineficientes que sirven como referente para el
resto de las unidades ineficientes.

A diferencia de los mtodos tradicionales basados en ratios de productividad, en

los que la bsqueda de medidas globales de valoracin de la actuacin obliga
generalmente a establecer a priori unas ponderaciones para los outputs e inputs,
los modelos DEA proporcionan esta medida de eficiencia global sin necesidad de
establecer las ponderaciones mencionadas a priori, siendo la misma metodologa
la que los asigna.

Otra ventaja importante de la tcnica DEA consiste en que tanto los inputs como
los outputs pueden estar expresados indistintamente en trminos monetarios y/o
unidades fsicas.

No obstante, entre las desventajas se encuentra que los

resultados son susceptibles a una mala especificacin de las variables asociadas

de inputs y outputs utilizados, as como al nmero de observaciones comparadas.
Adems, se requiere que las unidades de anlisis sean similares entre s.

El anlisis slacks de las variables en los modelos DEA, proporciona la direccin

en la cual habrn de mejorarse los niveles de eficiencia de las llamadas unidades
de toma de decisin DMUs. Es as, que un valor output slack representa el nivel
adicional de outputs necesarios para convertir una DMU ineficiente en una DMU
eficiente. Asimismo, un valor input slack representa las reducciones necesarias
de los correspondientes inputs para convertir una DMU en eficiente (Lo, et al.,
2001).

El modelo original de DEA fue desarrollado por Charnes, Cooper y Rhodes

(1978), para calcular la eficiencia relativa de una firma. En este modelo se trabaja
con rendimientos constantes a escala (CRS). Su modelo presenta bsicamente
tres caractersticas (Canay, 2003):

 Reducen la situacin de mltiples insumos y mltiples productos (para

cada empresa) a la de un nico insumo virtual y un nico producto
virtual.

544

 El cociente (producto virtual/insumo virtual) proporciona una medida de

la eficiencia.

 En trminos de programacin lineal matemtica, se busca maximizar este

cociente (funcin objetivo) sujeto a la restriccin (normalizadora) que los
cocientes de todas las empresas sean menores o iguales que uno.

Para calcular la eficiencia relativa de una unidad de toma de decisin (DMU),

actualmente resulta ms habitual resolver su problema dual, modelo que puede
ser descrito de la siguiente manera (especificacin terica del modelo CRS
orientado a insumos o inputs-):

min

(1)

Sujeto

a:

yj Y

X xj
Z = zj
R+
Donde Y es una matriz N r de los productos de las empresas en la muestra (N
denota el nmero de empresas y r el nmero de productos); X es una matriz N
m de insumos (m indexa los insumos considerados); Z es una matriz N s que
contiene toda la informacin sobre las S variables ambientales de las N firmas; yj,
xj y zj son los vectores observados de productos, insumos y variables
ambientales, respectivamente, de la empresa bajo anlisis; y, finalmente, es un
vector de parmetros de intensidad (1, 2, ..., N) que permite la combinacin
convexa de los insumos y productos observados (a manera de construir la
superficie envolvente). El problema anterior debe resolverse N veces, una vez
para cada una de las empresas en la muestra.

El dual permite ilustrar acerca de la naturaleza de la eficiencia relativa dado que

se obtienen, en el caso de que existan, las holguras (slacks) o reducciones no

545

radiales de inputs. Para que una unidad sea considerada eficiente en el sentido
de Farrell, ser igual a 1 y las holguras sern igual a 0.

Si se desea conocer la proporcin () en que los productos observados podran

ser expandidos -una orientacin a los productos (outputs)-, la modelizacin CRS
sera como sigue:

max

(2)

Sujeto a:

yj Y
X xj
Z = zj
R

Ms adelante, Banker, Charnes y Cooper (1984) sugirieron una extensin del

modelo hacia situaciones de rendimientos variables a escala (VRS), modificando
el problema de programacin lineal original. Para obtener un modelo VRS de
cualquier orientacin, basta con agregar una restriccin adicional a las
especificaciones anteriores:

jj = 1

j = 1,..., N .
(3)

Esta restriccin asegura que una unidad ineficiente slo sea comparada con
unidades productivas de similar tamao. Sin esta restriccin, la unidad bajo
anlisis puede ser comparada con otras sustancialmente mayores o menores.
Asimismo, esta modificacin permiti descomponer a la eficiencia tcnica, o
eficiencia tcnica global, en dos: eficiencia tcnica pura y eficiencia de escala.
Para ello deben calcularse los dos modelos, CRS y VRS, con los mismos datos:
si existe una diferencia entre las dos mediciones para una DMU en particular,

546

entonces significa que dicha DMU posee ineficiencia de escala, y que el valor de
ineficiencia es la diferencia entre la medicin CRS y VRS.

La eficiencia tcnica pura coincide con la medicin VRS. La ineficiencia de escala

se origina de producir en un nivel de escala que no es ptimo, considerando
como tal al que se obtiene de reescalar la actividad de las firmas eficientes (CRS
= 1). La eficiencia tcnica global es el producto de las dos eficiencias, tcnica
pura y de escala, y su medicin coincide con el modelo CRS.

Adicionalmente, al calcularse la eficiencia asignativa, el producto de sta y la

eficiencia tcnica global da como resultado la eficiencia econmica.106

4. EFICIENCIA TCNICA Y ASIGNATIVA EN LAS TRECE GERENCIAS

DIVISIONALES DE DISTRIBUCIN DE ENERGA ELCTRICA EN
MXICO
Planteadas las bases tericas y metodolgicas de los modelos DEA as como las
principales caractersticas de la industria elctrica en Mxico en su fase de
distribucin, en esta seccin se presentan los resultados obtenidos al aplicar la
metodologa DEA en esta fase del sector elctrico en nuestro pas durante el
periodo 1997 2003 en lo relativo a los niveles de eficiencia econmica y sus
componentes.

7.1. Mtodo Empleado

Se ha optado por emplear la metodologa DEA para proporcionar las

estimaciones necesarias sobre eficiencia. En este sentido, la definicin de
eficiencia utilizada en el modelo est dada por (Mercado, 1997):

Eficiencia = Total de salidas / Total de entradas

De manera ms general la eficiencia puede definirse como:

106

En el siguiente apartado se explicar la manera de calcular la eficiencia asignativa, debido a

las especificidades que ello implica.

547

E=

Salidas ponderadas
Salidas
=
Entradas Entradas ponderadas

o formalmente:
N

v y
E=

i =0
N

(4)

u x
i =0

Donde E representa la eficiencia, xi y yi son las entradas y salidas respectivamente,

mientras que los parmetros ui y vi muestran las importancias relativas de cada uno de los
parmetros.

Seleccin de Variables
De acuerdo al programa utilizado para el clculo de la eficiencia,107 el nmero de
DMUs debe ser al menos dos veces el nmero total de inputs y outputs
considerados. En este caso, el nmero de divisiones de distribucin de CFE (13)
debe representar al menos el doble de los inputs y outputs contemplados de
manera conjunta. Adems, debe considerarse que slo se obtienen valores entre
cero y uno para evaluar la eficiencia. 108

Para el clculo de la eficiencia tcnica global, eficiencia tcnica pura y eficiencia

de escala se eligieron los siguientes inputs y outputs:

Inputs
Lneas de distribucin. Longitud de las lneas de distribucin de alta, media
y baja tensin, expresadas en kilmetros.

Capacidad de las subestaciones. Muestra la capacidad de distribucin con

que cuenta la divisin, puesto que sta determina el volumen de energa
que la red de distribucin suministra en un periodo de tiempo determinado.
Se mide en MVA.
107

El software utilizado es la herramienta Linear Programming and Integer Linear Programming de

WinQSB.
108
Una DMU es eficiente cuando su coeficiente de eficiencia es igual a la unidad.

548

 Capacidad de los transformadores. Muestra la capacidad para cambiar las

caractersticas de electricidad (voltaje y corriente) con el objeto de facilitar
su transmisin y distribucin con la finalidad de satisfacer las necesidades
de los distintos consumidores: industriales, agrcolas, comerciales,
servicios y residenciales. Se expresa en KVA.

Fuerza de trabajo. Nmero de trabajadores de base y confianza ocupados

por divisin.

Outputs
Usuarios. Nmero de usuarios atendidos durante el ao.
Ventas. Las ventas de energa elctrica expresadas en Gigawatts - hora
(GWh).

En cuanto a la eficiencia asignativa, sta se calcula slo cuando la informacin de

precios y costos se conocen exactamente. Sin embargo, cuando los precios no
son conocidos, stos pueden ser sustituidos por los ingresos (Sengupta, 2000).

Farrell menciona algunos inconvenientes del uso de precios para determinar la

eficiencia asignativa, entre los que destacan las fluctuaciones de la demanda y
los precios de mercado, adems de que las DMUs analizadas operan en
diferentes ambientes (ibid).

Considerando estos elementos, se realiz el clculo de la eficiencia asignativa

para las trece divisiones de distribucin ya que CFE es un monopolio, y estas
divisiones operan bajo un esquema de administracin de costos e ingresos
similar. Cabe aclarar que el clculo de la eficiencia asignativa se realiz de
manera global para cada una de las divisiones considerando los siguientes inputs
y outputs.109

Cabe aclarar que las gerencias divisionales que conforman la fase de distribucin
de CFE tienen como funciones prioritarias la distribucin y comercializacin de

109

El clculo de la eficiencia asignativa se realiz bajo el modelo CRS.

549

energa elctrica, formando un grupo homogneo en este sentido, el cual puede

ser evaluado sobre la base de los mismos inputs y outputs.

5. EFICIENCIA ECONMICA EN LA FASE DE DISTRIBUCIN DE CFE,

1997 2003
Los sistemas de distribucin de electricidad comprenden la parte del sistema
elctrico que se encuentra ms relacionada con el consumidor final ya que la fase
de distribucin tiene por objeto vincular a la industria elctrica con la sociedad en
general al realizar las funciones que permiten que la energa elctrica llegue a los
usuarios. En este sentido es importante determinar y evaluar los niveles de
eficiencia en torno al desempeo en esta etapa de la actividad de la industria
elctrica.

El manejo de los inputs y outputs, corresponde principalmente a un punto de vista

econmico, ms que de carcter ingenieril. De aqu la importancia de una gestin
adecuada que controle el consumo excesivo de recursos y permita mantener una
operacin ptima. En este sentido, se encuentra que los niveles de eficiencia
econmica en la fase de distribucin son bajos, lo cual tiene su origen
fundamentalmente en la ineficiencia asignativa imperante durante el periodo de
estudio. En contraparte, el comportamiento de la eficiencia tcnica global se
considera aceptable.

Considerando cifras, durante el periodo 1997 2003, se encuentran tasas medias

de crecimiento equivalentes a 0.1%, -2.78% y -2.67% para la eficiencia tcnica
global, eficiencia asignativa y eficiencia econmica, respectivamente. Destaca
asimismo, el hecho de no existir alguna divisin eficiente desde el punto de vista
econmico. En promedio, se presentan niveles de 0.9844, 0.9554, 0.9411, 0.6443
y 0.6117 para la eficiencia tcnica pura, eficiencia de escala, eficiencia tcnica
global, eficiencia asignativa y eficiencia econmica, en ese orden.

Dos divisiones sobresalen al presentar eficiencia tcnica global: Golfo Norte y

Centro Occidente, no obstante, slo la primera registra los ms altos niveles de

550

eficiencia asignativa y eficiencia econmica del grupo analizado, siendo

superiores a 0.99. En contraparte, divisiones como la Centro Sur y Sureste
presentan niveles de eficiencia econmica ligeramente superiores a 0.3 (vase
cuadro 1).

CUADRO 1
Eficiencia Econmica Promedio y sus Componentes
(por divisiones), 1997 -2003
Divisin

Baja California
Noroeste
Norte
Golfo Norte
Golfo Centro
Bajo
Jalisco
Centro
Occidente
Centro Sur
Centro Oriente
Oriente
Sureste
Peninsular
Promedio

Eficiencia
Tcnica
Pura
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
0.987
1.0

Eficiencia
de Escala
0.9906
0.9376
0.9998
1.0
0.9113
0.9984
0.9934
1.0

Eficiencia
Tcnica
Global
0.9906
0.9376
0.9998
1.0
0.9113
0.9984
0.9805
1.0

0.8504
1.0
0.9823
0.9776
1.0
0.9844

0.8966
0.9908
0.9913
0.9576
0.753
0.9554

0.7625
0.9908
0.9738
0.9361
0.753
0.9411

Eficiencia Eficiencia
Asignativa Econmica
0.7389
0.7691
0.6759
0.9909
0.6817
0.8376
0.5255
06338

0.732
0.7211
0.6758
0.9909
0.6212
0.8363
0.5153
0.6338

0.43
0.6667
0.4755
0.3216
0.6292
0.6443

0.3279
0.6606
0.463
0.301
0.4738
0.6117

Fuente: Elaboracin propia con base en clculos realizados con la metodologa DEA.

Analizando cada uno de los componentes de la eficiencia econmica, en primer

lugar en lo referente a eficiencia tcnica global se encuentran niveles aceptables,
no obstante la principal fuente de ineficiencia en esta categora, est dada por la
ineficiencia de escala, ya que en la mayora de las divisiones se estn
aprovechando adecuadamente los recursos disponibles eficiencia tcnica pura-,
sin embargo, no se est operando en la escala ptima eficiencia de escala-.
Ambas situaciones se reflejan en los estndares de eficiencia tcnica global, que
aunque son aceptables no se encuentran en un nivel de eficiencia como tal igual
551

a 1-, es decir, no se est extrayendo la mxima produccin fsica factible dada la

tecnologa existente.

En lo que toca a la eficiencia asignativa, se presentan niveles bajos de la misma,

lo cual implica una asignacin ineficiente de recursos as como la inexistencia de
una poltica de reduccin de costos, situacin originada en la ineficiencia de los
altos mandos de las divisiones, responsables de las decisiones inherentes a la
asignacin de recursos. De esta forma, los bajos niveles de eficiencia asignativa
se vieron reflejados en la ineficiencia econmica observada durante el periodo,
cuya tendencia fue a la baja, con excepcin de lo registrado para el ao 2003 en
relacin al 2002, presentndose un incremento de 17.63% (ver grfico 1).

GRFICO 1

Eficiencia Econmica Promedio y sus

1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

EFICIENCIA TCNICA GLOBAL

EFICIENCIA ASIGNATIVA
EFICIENCIA ECONMICA

Fuente: Elaboracin propia con base en clculos realizados con la

metodologa DEA.

En trminos de eficiencia econmica, se encuentra que no se ha logrado

maximizar los beneficios a partir de los recursos disponibles, lo cual pone de
manifiesto la inexistencia de una poltica de operacin y asignacin de recursos
adecuada en la fase de distribucin de CFE. En este sentido, la Divisin Golfo
Norte podra marcar la pauta en lo concerniente a un proceso de mejora, no

552

obstante la divisin referida an cuenta con aspectos en los cuales debe trabajar
para ser eficiente, siendo el panorama menos claro para el resto de las
divisiones.

En una empresa pblica como lo es CFE se conjugan la responsabilidad social y

econmica, aunadas a una bsqueda de la eficiencia para competir y mantenerse
en este entorno altamente globalizado. Sin embargo, es necesario reflexionar y
evaluar la situacin actual, ello con la finalidad de detectar los puntos de mejora y
elaborar estrategias y lneas de accin que permitan lograr un desempeo
ptimo.

CONCLUSIONES

La situacin del sector elctrico en nuestro pas ha sido tema de discusin en los
ltimos aos, principalmente en lo relacionado a la apertura del mismo a la
inversin privada. No obstante, debido a su naturaleza de empresa pblica y a la
importancia estratgica que tiene en la economa nacional, an no existe un
consenso en torno al futuro de esta industria.

En Mxico, tradicionalmente los organismos del sector pblico se han asociado

con el trmino ineficiencia. Adicionalmente, se debe considerar la evolucin que
ha sufrido el entorno econmico en las ltimas dcadas y los cambios que este
proceso involucra. De tal forma, se consider necesario evaluar y analizar la
situacin que en materia de eficiencia guarda CFE en su fase de distribucin
durante el periodo 1997 2003.

Para la medicin de la eficiencia se opt por la metodologa DEA, por las diversas
ventajas que presenta ya que es la tcnica que proporciona mayor informacin a
partir de datos mnimos, adems de no requerir la especificacin de una forma
funcional, constituyndose en una herramienta eficaz para el control y evaluacin
de las unidades productivas, as como para la fijacin de objetivos que conduzcan
a una mayor eficiencia.

553

Se encontraron niveles ms o menos aceptables de eficiencia tcnica global,

situacin opuesta a la sealada para la eficiencia asignativa y eficiencia
econmica, por lo tanto, el origen de la ineficiencia radica en la deficiente
asignacin de recursos en esta fase de la industria elctrica. Destaca el hecho de
contar con una tasa media de crecimiento de la eficiencia econmica de -2.67%
durante el periodo de anlisis, adems de no encontrarse una divisin eficiente
desde el punto de vista asignativo y econmico. A travs de esta evaluacin se
detecta la problemtica que enfrenta CFE ya que en gran medida el desarrollo
econmico y social de cada una de las regiones geogrficas comprendidas por
las divisiones de distribucin, las cuales tienen caractersticas econmicas
definidas, se encuentra ligado al desempeo de la industria elctrica.

El esquema de operacin de CFE es complejo ya que adems del ambiente

interno, la influencia del ambiente externo es determinante en el funcionamiento
de la empresa, dados sobre todo los factores sociales y polticos, principalmente
por la responsabilidad social y en el desarrollo local y regional que generalmente
se atribuye a los organismos pblicos.

CFE posee una responsabilidad social de gran magnitud, adems de ser un

motor importante en el desarrollo econmico, sin embargo, aunque su objetivo no
es la maximizacin de utilidades, no debe dejar de lado la bsqueda de la mejora
continua, ya que puede mejorar sus procesos a partir de los recursos a su
disposicin, mediante un esquema de reduccin de costos y optimizacin de
recursos que le permitan ser una institucin autofinanciable y capaz de contribuir
con los objetivos nacionales en materia econmica.

554

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557

Calidad y Productividad: Binomio Dependiente de la Influencia

de la Mercadotecnia en las Finanzas de las PyMEs en
Michoacn.
Investigadores:
L.A.E. Luis Caldern Aguirre
Instituto Tecnolgico de Morelia
indiluca@yahoo.com

L.F. y M. en A. Jos Cuitlhuac Guzmn Hernndez

Instituto tecnolgico de Morelia
josecuitlahuac@gmail.com
La presente investigacin es la primera parte de una serie de estudios que se
estn llevando a cabo sobre el objeto de estudio; por lo que se presenta el
planteamiento general del panorama de la investigacin y, se abarcan las dos
primeras hiptesis planteadas en nuestro marco general de la investigacin.

Objetivo General:
Determinar el grado de influencia de la mezcla de mercadotecnia en el manejo
financiero de las PyMEs.

Objetivos Particulares:
1. Identificar la mezcla de mercadotecnia que utilizan las PyMEs en
Michoacn.
2. Identificar los mtodos de evaluacin financiera que utilizan las PyMEs en
Michoacn.

Variables a Investigar:
Variable independiente: Mercadotecnia; variable dependiente: Finanzas.
1.

Tipo de producto.

2.

Ciclo de Vida del Producto.

3.

Desarrollo de Nuevos Productos.

4.

Comportamiento de la Competencia.

5.

Estrategias de Comercializacin.

558

6.

Estrategias de Publicidad.

7.

Polticas de venta.

Variable independiente: Finanzas; variable dependiente: Mercadotecnia.

8.

Determinacin de Costos.

9.

Determinacin de la Utilidad.

10.

Uso del Punto de Equilibrio.

11.

Uso del Grado de Apalancamiento.

12.

Capital de Trabajo.

13.

Utilidades Suficientes.

Variable dependiente: Mercadotecnia; variable dependiente: Finanzas; Variable

dependiente: Recursos Humanos; variable dependiente: Turismo
14.
1
2
3

Asesora Profesional.

Cmo est constituida la empresa?

a). PERSONA FSICA
b). PERSONA MORAL
C). AMBAS
Si la empresa esta constituida como persona fsica, el dueo es de sexo?
a). MASCULINO
b). FEMENINO
Si la empresa esta constituida como persona moral, los dueos son?
a). HOMBRES

a). CANACO-SERVITUR
5

7
8

9
10

13
14

15

16

17
18

20

21

b). SERVICIOS

b). GERENTE

b). CONTADURIA

b).PROVEEDOR

Con que recursos hace la empresa su publicidad?

a).PROPIOS
b).BANCARIOS
Quin le disea la publicidad?
b).EMPRESA
a).PROFESIONAL
PUBLICITARIA
Qu medio utiliza para hacer su publicidad?
a).PERIODICO

22

b). COPARMEX

c). SIEM

d). OTRA
___________

c). INDUSTRIAL

d). TURISMO

e). OTRA
___________

d). DE 11 A 15 AOS

e) MAS DE 16 AOS

d). DE 11 A 15 AOS

e) MAS DE 16 AOS

d). ADMINISTRADOR
EXTERNO

e) OTRO ___________

c). ENCARGADO

c). INGENIERIA INDUSTRIAL

Los servicios de capacitacin a tus trabajadores la imparten:

a). DEPENDENCIAS DE
b). CAMARAS
c). CAPACITADORES INTERNOS
GOBIERNO
EMPRESARIALES
Cul es su funcin empresarial?
a).FABRICANTE
b).INTERMEDIARIO
c).VENTA PUBLICO GENERAL
De las siguientes opciones, Con cual se identifica ms su empresa?
b).ARTICULOS
a).ALIMENTOS
c).INDUSTRIAL
PERSONALES
En que rango de lneas de productos esta ubicada tu empresa?
b). DE 2 A 4
a). 1 PRODUCTO
c).DE 5 A 8 PRODUCTOS
PRODUCTOS
De que origen son los productos que maneja su empresa?
b).TODOS
c). MAS IMPORTADOS QUE
a).TODOS IMPORTADOS
NACIONALES
NACIONALES
Utiliza la publicidad para dar a conocer sus productos?
a).SIEMPRE
b).POR TEMPORADA
c).OCASIONALMENTE
Quin paga la publicidad?
a).FABRICANTE

19

e). IGUAL NUMERODE

HOMBRES Y MUJERES

d). OTRO
_______________

Qu profesin tiene el responsable de la toma de decisiones en su empresa?

a). ADMINISTRACIN

12

d). MAS MUJERES QUE

HOMBRES

Antigedad de la Empresa?
a) DE 1 A 2 AOS
b) DE 3 A 5 AOS
c). DE 6 A 10 AOS
Antigedad en el Giro?
a) DE 1 A 2 AOS
b) DE 3 A 5 AOS
c). DE 6 A 10 AOS
Quin es el responsable del control contable de la empresa?
b). CONTADOR
a). CONTADOR INTERNO
c). ADMINISTRADOR INTERNO
EXTERNO
Requiere de Consultor Administrativo para el proceso de toma de decisiones de su empresa?
a). SI
b). NO
c). OCASIONALMENTE
Quin toma las decisiones en la Empresa?
a). DUEO

11

c). MAS HOMBRES QUE MUJERES

A que giro pertenece la empresa?

a). COMERCIAL

b). MUJERES

A que Cmara Empresarial pertenece?

b).RADIO

d). OTRA
_______________

e). NINGUNA

d). ASESORES
PROFESIONALES

e). NINGUNO

d).HOGAR

e).OTRO
____________

d).MAS DE 9 A 13
PRODUCTOS

e). MAS DE 14 PRODUCTOS

d).MAS NACIONALES
QUE IMPORTADOS
d).NUNCA
d).EMPRESA Y
FABRICANTE

e).EMPRESA Y PROVEEDOR

c).MEDIOS IMPRESOS

d).RADIO

e).TELEVISION

c).TELEVISION

d).VOLANTES

e).OTRO
_____________

c).EMPRESA
c).GOBIERNO

La publicidad incrementa las ventas en su empresa?

559

23

24

a).SI
b).NO
c).EVENTUALMENTE
Preguntas solo para industrias y turismo
De dnde provienen los productos que maneja su empresa?
a). IDEAS NUEVAS
b). PRODUCTOS
c). MAQUILA
PROPIAS
GENRICOS
Su empresa desarrolla nuevos productos?
a). SI

25

27

28

29

30

e). COMPRA TECNOLOGA

c). HIZO PERO YA NO HACE

d). NO HACE PERO VA

A HACER

e). ALGUNAS VECES

c). FALTA DE ASESORIA TCNICA

d). FALTA DE
CRDITOS
COMERCIALES

e). FALTA DE
CONOCIMIENTO DE LAS
NECESIDADES DEL
MERCADO

Por qu su empresa no desarrolla productos nuevos?

a). FALTA DE CAPITAL
DE LA EMPRESA

26

b). NO

d). FRANQUICIA

b). FALTA ESTIMULOS

OFICIALES

Fomenta usted la creatividad en sus empleados para la generacin de nuevos productos y/o servicios?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________
Considera usted que la capacitacin tcnico-cientfica esta relacionada con la creatividad de sus empleados?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________
Cundo su empresa requiere de asesora, A quien recurre?
a). ASESORES
c). UNIVERSIDADES E
b). OFICINAS DE
d). ORGANISMOS
PROFESIONALES
INSTITUCIONES DE EDUCACION
GOBIERNO
EMPRESARIALES
EXTERNOS
TECNOLGICA
Conoce usted profesionistas especializados en Pequeas y Medianas Empresas (PyMEs)?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________
Para hacer crecer su empresa, requiere usted de asesores especialistas en PyMEs?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________

e). A NADIE

Marco Metodolgico:
Para efectos de la determinacin de la muestra, se tomo como referencia el
registro del SIEM, de la micro, pequea y mediana empresa legalmente
establecidas en los 113 municipios que conforman el Estado de Michoacn de
Ocampo, Mxico.
ESTADO

EMPRESAS
MICHOACAN INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS TOTAL
TOTAL
1,039
5,786
2,028
8,853

Para determinar el nmero de cuestionarios derivados del clculo del tamao de

la muestra (8,853 PyMEs) se tomo en cuenta los datos estadsticos registrados
por el SIEM, por regiones del estado de Michoacn. Es decir, se aplic una
muestra estratificada con el objeto de que la informacin obtenida por la
aplicacin de cuestionarios, sea realmente representativa del comportamiento de
las PyMEs en el Estado de Michoacn de Ocampo, Mxico; ando un total de 383
cuestionarios con un margen de error de +/-5% de acuerdo con la siguiente tabla:

560

CLCULO DE LA MUESTRA: MUESTREO INFINITO

Intervalo de Confidencia= 2 z
TAMAO DE LA
CANTIDAD MUESTRAL (n) PARA PRECISIN (e) DE
POBLACIN (N)
+/- 1%
+/- 2%
+/- 3%
+/- 4%
+/- 5%
500
222
B
b
b
b
1,000
385
286
B
b
b
1,500
638
441
316
B
b
2,000
B
b
714
476
333
2,500
1,250
769
500
345
B
3,000
1,364
811
517
353
B
3,500
1,458
843
530
359
B
4,000
1,538
870
541
364
B
4,500
1,607
891
549
367
B
5,000
1,667
909
556
370
B
6,000
1,765
938
566
375
B
7,000
1,842
959
574
378
B
8,000
1,905
976
580
381
B
9,000
1,957
989
584
383
B
10,000
5,000
2,000
1,000
588
385
15,000
6,000
2,143
1,034
600
390
20,000
6,667
2,222
1,053
606
392
25,000
7,143
2,273
1,064
610
394
50,000
8,333
2,381
1,087
617
397
100,000
9,091
2,439
1,099
621
398
INFINITO
10,000
2,500
1,111
625
400
n= ____N____
1 + N e2
Fuente: De A Method for Employing Sampling Thecniques in Housing Surveys, New York,
State Div.
of Housing, septiembre, 1984; compilado por Bureau of Research, New York State Division of
Housing and Community Renewal. Reproducido con permiso.

Hiptesis:
1. Aspectos Generales (pregunta 1-12 del cuestionario)
1.1 Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara
empresarial.
1.2 Todas las PyMEs en Michoacn llevan un registro contable con un
profesional.
1.3 Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyMEs en
Michoacn tienen perfil profesional administrativo.
1.4 Todas PyMEs en Michoacn capacitan a sus empleados.

2. Tipo de Producto (pregunta 13-22 del cuestionario)

2.1. Todas las PyMEs en Michoacn manejan un solo producto.
2.2. Todas las PyMEs en Michoacn venden productos al consumidor final.
2.3. La tendencia de los productos que comercializan las PyMEs en
Michoacn va en forma ascendente para los importados.

561

2.4. Los mtodos de comercializacin afectan las finanzas en las PyMEs en

Michoacn.
2.5. Los productos importados estn sustituyendo a los nacionales.

3. Ciclo de Vida del Producto. (investigacin subsecuente).

3.1 Las PyMEs en Michoacn comercializan productos de vida corta.
3.2 Las PyMEs en Michoacn no conocen las etapas del ciclo de vida de su
producto.
3.3 El ciclo de producto no influye en las finanzas de las PyMEs en
Michoacn.

4. Desarrollo de Nuevos Productos. (investigacin subsecuente).

4.1. Algunas PyMEs en Michoacn si desarrollan nuevos productos.
4.2. Las PyMEs no utilizan los recursos cientfico-tecnolgicos para el
desarrollo de nuevos productos.
4.3. No existe capacitacin tcnico-cientfico en las PyMEs para generar
nuevos productos.
4.4. No existe personal profesional con especialidad en PyMEs.
4.5. En las PyMEs si hay creatividad pero no desarrollo de nuevo producto.
4.6. Las PyMEs no cuentan con los recursos financieros necesarios para el
desarrollo de nuevos productos.

Anlisis de la Informacin Obtenida a Travs de la Aplicacin de

Cuestionarios:

1. FORMA DE CONSTITUCIN DE LA EMPRESA

PERSONA

FISICA MORAL AMBAS TOTAL

MASCULINO

37%

15%

FEMENINO

33%

12%

TOTAL

70%

27%

3%

55%
45%

3%

100%

El 70% de la PyMEs localizadas en el estado de Michoacn corresponden a

personas fsicas, pudindose apreciar que el 37% son hombres y el 33% restante
son mujeres; as mismo solamente el 27% esta constituido como persona moral,

562

predominando el sexo el sexo masculino empresarial con 3 puntos porcentuales

arriba del femenino; tambin es interesante observar que el 3% mesclan ambos
tipos de personalidad empresarial, donde se destaca que las mujeres no
participan en este rubro.

Se puede afirmar que existe un proceso creciente de participacin paulatina de la

mujer en el sector empresarial. Las razones que tienen las mujeres para
incrementar su participacin en este sector, ser motivo de una investigacin
posterior.

4. A QU CMARA EMPRESARIAL PERTENECE?

PERSONA

CANACO COPARMEX SIEM OTRA TOTAL

MASCULINO

13%

5%

5%

32%

55%

FEMENINO

16%

2%

5%

22%

45%

TOTAL

29%

7%

10%

54%

100%

Referencia hipottica:
1.1 Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara empresarial.

El resultado de la investigacin, arroj datos que se pueden apreciar en el cuadro

anterior, demostrando que nicamente el 46% de los empresarios legalmente
establecidos en Michoacn, pertenecen a alguna cmara empresarial del tipo
nacional, destacando la CANACO-Michoacn con el 29% de participacin; de los
cuales corresponde el 13% a gnero masculino y el 16% al femenino, lo que nos
hace suponer que la mujer tiene una fuerte tendencia a participar en este tipo de
sectores. El 54% se encuentra integrado por asociaciones, uniones, cmaras
locales de muy diversos rubros.

Por lo que se puede concluir para esta hiptesis la pertenencia del empresario
michoacano en las asociaciones nacionales no es de su inters ya que no
alcanza el 50% de afiliacin.

5. GIRO AL QUE PERTENECE SU EMPRESA

CANACO COPARMEX SIEM OTRA TOTAL SEXO GRAN TOTAL

563

COMERCIAL

SERVICIOS

INDUSTRIAL

9%

3%

3%

18%

33%

MASC

12%

1%

4%

14%

31%

FEM

4%

2%

1%

10%

17%

MASC

3%

1%

7%

11%

FEM

1%

2%

MASC

0%

FEM

0%

MASC

1%

2%

FEM

2%

3%

MASC

1%

1%

FEM

1%

TURISMO
1%
1%

OTROS
TOTAL POR
SEXO
GRAN
TOTAL

14%

5%

5%

31%

55%

MASC

16%

2%

4%

23%

45%

FEM

30%

7%

9%

54%

100%

64%

28%

2%

2%

4%

100%

Referencia hipottica:
1.1 Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara empresarial.

El resultado de la muestra arrojo que el 64% de las PyMEs en Michoacn son

giro comercial de los cuales predomina el 33% de hombres y un 31% de mujeres;
siguiendo en importancia el sector de Servicios y Turismo que representa el 30%,
con la misma tendencia de gnero.

Podemos apreciar que prcticamente los nicos giros en el Estado son el

comercial y el de Servicios y Turismo, pues abarcan el 94% del universo de
PyMEs michoacanas.

564

6. ANTIGEDAD DE LA EMPRESA EN EL GIRO

COMERCIA
L

SERVICIOS

INDUSTRIA
L

SEXO
MAS
C
FEM
MAS
C
FEM
MAS
C

0-2
AOS

3-5
AOS

6-10
AOS

11-15
AOS

16ADELANTE

TOTA
L

GRAN
TOTAL

3%

7%

7%

5%

11%

33%

64%

7%

7%

8%

4%

5%

31%

5%

1%

6%

3%

2%

17%

3%

3%

2%

2%

10%

1%

1%

2%

TURISMO

FEM
MAS
C
1%

1%

OTROS

FEM
MAS
C

1%

1%

FEM
MAS
C

2%
10%

8%

15%

8%

14%

55%

FEM

10%

10%

12%

6%

7%

45%

20%

18%

27%

14%

21%

100%

TOTAL POR
SEXO
GRAN
TOTAL

27%

2%

0%
0%

2%

2%
1%

3%

5%

2%
100%

Referencia hipottica:
1.1 Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara empresarial.

En los ltimos diez aos se aprecia una creciente participacin de la mujer en el

mbito empresarial en un rango del 70% al 75% aproximadamente, aunque
continan predominando el gnero masculino para este tipo de actividades.
Siguiendo con esta tendencia podramos afirmar que en fechas prximas la mujer
tomara el liderazgo del sector empresarial PyMEs.

565

8. RESPONSABLE DEL CONTROL

0-2
AOS

C.P. INTERNO

SEX
O
MAS
C

1%

1%

1%

1%

C.P. EXTERNO

FEM
MAS
C

3%

6%

9%

6%

7%

31%

FEM
MAS
C

3%

6%

8%

6%

4%

27%

2%

1%

2%

1%

2%

8%

FEM
MAS
C

1%

1%

1%

1%

1%

5%

ADMINISTRAD
OR INTERNO
ADMINISTRAD
OR EXTERNO

DUEO

TOTAL POR
SEXO

FEM
MAS
C

3-5
AOS

6-10
AOS

11-15
AOS

16ADELANTE

TOTA
L

GRAN
TOTAL

3%

6%

11%

17%

1%

3%

6%

0%

13%

0%

0%
3%

2%

FEM
MAS
C

5%

1%

1%

9%

8%

16%

7%

15%

55%

FEM

10%

8%

11%

8%

8%

45%

19%

16%

27%

15%

23%

100%

GRAN TOTAL

58%

5%

12%

7%
100%

Referencia hipottica:
1.2. Todas las PyMEs en Michoacn llevan un registro contable con un profesional.

El 75% de las PyMEs cuentan con responsables del registro contable de la

empresa, siendo estos distribuidos de manera interna un 17%, de los cuales el
11% corresponden al gnero masculino y el 6% al femenino; as mismo el 58%
cuenta con un Contador Pblico externo, siendo estos 31% son hombre y el 27%
mujeres.

Por otra parte solamente el 13% utiliza los servicios profesionales de un

administrador para efectos de su control; siendo el 12% restante llevado a cabo
por el propietario del negocio. Es de hacer notar que el empresario michoacano
pequeo y mediano no est ocupando la asesora administrativa externa.

Referencia hipottica:
1.3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyMEs en
Michoacn tienen perfil profesional administrativo.

566

Solamente el 13% cumple con el perfil, siendo desplazado por las funciones del
Contador Pblico.

9. REQUIERE CONSULTOR ADMINISTRATIVO

SEXO 0-2 AOS 3-5 AOS 6-10 AOS 11-15 AOS 16-ADELANTE TOTAL GRAN TOTAL
SI

NO
TOTAL POR
SEXO

MASC

3%

FEM

3%

3%
1%

6%

1%

12%

MASC

6%

8%

11%

8%

10%

43%

FEM

7%

8%

11%

6%

8%

40%

MASC

9%

8%

14%

8%

16%

55%

FEM

10%

9%

12%

6%

8%

45%

19%

17%

26%

14%

24%

100%

GRAN
TOTAL

17%

5%
83%

100%

Referencia hipottica:
1.3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyMEs en
Michoacn tienen perfil profesional administrativo.

El 17% de los empresarios de PyMEs, considera que requiere de un consultor

administrativo, de los cuales el 12% del gnero masculino con una experiencia
empresarial mayor a 15 aos manifiesta esta necesidad, en contraposicin del
gnero femenino que manifiesta su necesidad de consultor administrativo en la
PyMEs con una antigedad no mayor 3 aos.

567

10. RESPONSABLE DE LA TOMA DE DESICIONES

SEX
O
MAS
C

0-2
AOS

3-5
AOS

6-10
AOS

11-15
AOS

16ADELANTE

TOTA
L

GRAN
TOTAL

3%

2%

2%

2%

3%

12%

19%

FEM
MAS
C

1%

2%

3%

1%

7%

1%

1%

2%

FEM
MAS
C

2%

1%

5%

1%

OTRO

FEM
MAS
C

5%

2%

7%

1%

4%

19%

3%

4%

3%

3%

2%

15%

NINGUNO

FEM
MAS
C

2%

4%

5%

4%

6%

21%

FEM
MAS
C

3%

2%

5%

2%

3%

15%

10%

8%

15%

8%

14%

55%

FEM

10%

9%

13%

6%

7%

45%

20%

17%

28%

14%

21%

100%

ADMINISTRAD
OR
CONTADOR
PUBLICO
INGENIERO
INDUSTRIAL

TOTAL POR
SEXO
GRAN TOTAL

1%

1%
1%

1%

1%

1%

7%

4%

3%
34%

36%

100%

Referencia hipottica:
1.3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyMEs en
Michoacn tienen perfil profesional administrativo.

En las PyMEs Michoacanas el 70% de los tomadores de decisiones no cuentan

con el perfil profesional adecuado para ello. Del 30% restante sobresale un 19%
que corresponde al perfil Administrativo, un 7% al perfil contable, 3% por encima
del Ingeniero Industrial que solo figura con un 4%.

568

12. CAPACITACION A LOS TRABAJADORES

DEPENDENCIA
GOBIERNO
CAMARAS
EMPRESARIAL
ES
CAPACITACIO
N INTERNA
ASESORES
PROFESIONAL
ES
NINGUNO

TOTAL POR
SEXO

SEX
O
MAS
C
FEM
MAS
C
FEM
MAS
C
FEM
MAS
C
FEM
MAS
C

0-2
AOS

3-5
AOS

6-10
AOS

16ADELANTE

TOTA
L

GRAN
TOTAL

1%

1%

1%

0%
1%

1%
1%

4%

2%

5%

1%

5%

17%

2%

4%

2%

1%

13%

1%

3%

1%

3%

7%

1%

2%

6%

6%

10%

3%

6%

31%

6%

6%

7%

4%

4%

27%

16%

8%

14%

57%

12%

6%

7%

43%

14%

21%

100%

11%

8%

FEM

10%

8%

21%

16%

28%

2%

1%

4%

FEM
MAS
C

GRAN TOTAL

11-15
AOS

30%

9%

58%

100%

Referencia hipottica:
1.4 Todas PyMEs en Michoacn capacitan a sus empleados.

Nuestra encuesta refleja que un 58% del empresario PyME no proporciona

capacitacin a sus empleados. Solo el 1% utiliza los servicios de capacitacin
oficial que son gratuitos. De igual forma los servicios de las cmaras
empresariales no son aprovechados ya que slo representan el 2%.

Del 39% restante al 30% se imparte capacitacin de manera interna y solo el 9%

recurre a los servicios profesionales que se prestan en este rubro.

569

13. FUNCION EMPRESARIAL

FABRICANTE

SEXO
MAS
C

INTERMEDIARI
O
VENTA AL
CONS. FINAL
TOTAL POR
SEXO

FEM
MAS
C

0-2
AOS

3-5
AOS

6-10
AOS

2%

1%

3%

11-15
AOS

16ADELANTE

2%

TOTA
L

GRAN
TOTAL

6%

12%

1%

3%

1%

1%

2%

3%

3%

10%

FEM
MAS
C

1%

2%

3%

2%

2%

10%

7%

6%

10%

5%

10%

38%

FEM
MAS
C

9%

5%

8%

5%

6%

33%

10%

8%

15%

8%

13%

54%

FEM

10%

9%

11%

7%

9%

46%

20%

17%

26%

15%

22%

100%

GRAN TOTAL

19%

69%

100%

100%

Referencia hipottica:
3.2. Todas las PyMEs en Michoacn venden productos al consumidor final.

Esta hiptesis se comprueba, observndose en el cuadro anterior que la venta al

consumidor final alcanza el 69%, dividindose el resto entre el 28% de
intermediarismo y nicamente el 18% para el fabricante. Como se puede
observar el gnero femenino tiene un repunte notable en los ltimos aos.

16. ORIGEN DE LOS PRODUCTOS

IMPORTAD
OS
NACIONAL
ES
MAS
IMPORTAD
OS QUE
NACIONAL
ES
MAS
NACIONAL
ES QUE
IMPORTAD
OS
TOTAL POR
SEXO
GRAN
TOTAL

SEX
O
MAS
C

0-2
AOS

3-5
AOS

6-10
AOS

FEM
MAS
C

1%

1%

3%

4%

8%

3%

4%

22%

FEM
MAS
C

6%

4%

3%

3%

3%

19%

3%

1%

3%

1%

7%

15%

1%

11-15
AOS

16ADELANTE

TOTA
L

GRAN
TOTAL

1%

2%

5%

1%

3%
41%

22%
FEM
MAS
C

1%
4%

4%

2%

1%

3%

7%

2%

4%

2%

16%
32%

FEM
MAS
C

2%

4%

6%

2%

2%

11%

9%

FEM

10%

9%

21%

18%

26%

14%

8%

13%

55%

12%

6%

8%

45%

14%

21%

100%

570

16%
100%

Referencia hipottica:
3.3. La tendencia de los productos que comercializan las PyMEs en Michoacn
va en forma ascendente para los importados.

3.5. Los productos importados estn sustituyendo a los nacionales.

Aunque actualmente el mercado de las PyMEs est dominado por productos

nacionales, se observa que de 6 aos a la fecha una tendencia para
comercializar productos importados va en aumento, el 41% corresponde a
empresas que solamente comercializan productos nacionales y, el 32%
vendemas productos nacionales que importados. Por otra parte un 22%
comercializas ms producto importado que nacionales y solamente un 5% se
dedica a los productos importados en su totalidad.

17. UTILIZA PUBLICIDAD

SEXO 0-2 AOS 3-5 AOS 6-10 AOS 11-15 AOS 16-ADELANTE TOTAL GRAN TOTAL
SIEMPRE

MASC

4%

FEM
TEMPORADA

OCASIONAL

NUNCA
TOTAL POR
SEXO
GRAN
TOTAL

2%

MASC

3%

FEM

1%

2%

4%

8%

1%

2%

2%

7%

3%

2%

4%

12%

4%

1%

2%

10%

MASC

2%

4%

4%

2%

4%

16%

FEM

4%

4%

4%

2%

3%

17%

MASC

4%

3%

4%

3%

4%

18%

FEM

4%

1%

4%

1%

2%

12%

MASC

9%

7%

15%

7%

16%

54%

FEM

9%

9%

13%

6%

9%

46%

18%

16%

28%

13%

25%

100%

15%

22%

33%

30%

100%

Referencia hipottica
3.4. Los mtodos de comercializacin afectan las finanzas en las PyMEs en
Michoacn.

nicamente el 15% utiliza la publicidad de manera constante, contra un 30% que

nunca ha utilizado la publicidad. Destaca con 33% el grupo de empresarios que

571

solamente de manera ocasional utiliza la publicidad y 22% la utiliza por

temporada.

18. QUIEN PAGA LA PUBLICIDAD?

SEXO 0-2 AOS 3-5 AOS 6-10 AOS 11-15 AOS 16-ADELANTE TOTAL GRAN TOTAL
FABRICANTE

PROVEEDOR

MASC

1%

FEM

2%

MASC

1%

FEM
EMPRESA

1%

1%

1%

1%
1%

5%

4%

7%

5%

9%

30%

FEM

5%

6%

7%

5%

6%

29%

3%

1%

4%

1%

4%

1%

1%

0%

MASC

5%

5%

11%

6%

10%

37%

FEM

5%

8%

9%

5%

7%

34%

10%

13%

20%

11%

17%

71%

GRAN
TOTAL

59%

0%

EMPRESA Y MASC
PROVEEDOR
FEM
TOTAL POR
SEXO

2%

1%

MASC

EMPRESA Y MASC
FABRICANTE
FEM

5%

4%

71%

Referencia hipottica
3.4. Los mtodos de comercializacin afectan las finanzas en las PyMEs en
Michoacn.

El 59% de publicidad se impacta en los costos de la empresa, es de hacer notar

que del 100% los empresarios PyME solo el 71% utilizan la publicidad de una
manera fija, peridica o estacional.

Conclusiones Generales:
1. Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara empresarial.

Se comprueba la hiptesis.

2. Todas las PyMEs en Michoacn llevan un registro contable con un

profesional.

Solamente el 75% lleva un registro contable.

572

3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyMEs en Michoacn

tienen perfil profesional administrativo.

Solo el 19% posee el perfil administrativo. La causa probable de la ausencia de

servicios profesionales de consultora administrativa, se debe a que la
Licenciatura en Administracin es una profesin relativamente nueva en el
mbito en contraposicin con la gran antigedad de la Contadura, que ha
existido desde los inicios de la cultura.

4. Todas PyMEs en Michoacn capacitan a sus empleados.

nicamente el 42% capacita a sus empleados.

5. Todas las PyMEs en Michoacn manejan un solo producto.

El 85% de los encuestados tienes el giro comercial y de servicios, por lo que

poseen una amplia mezcla de productos.

6. Todas las PyMEs en Michoacn venden productos al consumidor final.

El 69% de las empresas michoacanas venden productos al consumidor final.

7. La tendencia de los productos que comercializan las PyMEs en Michoacn va

en forma ascendente para los importados.

La influencia de la globalizacin se ve reflejada en la mezcla de productos que

manejan las PyMEs en Michoacn por ello podemos afirmar que existe una
fuerte tendencia a incluir en sus ofertas al consumidor final productor de
origen extranjero.

8. Los mtodos de comercializacin afectan las finanzas en las PyMEs en

Michoacn.

Las PyMEs carecen de recursos para hacer promocin por lo que el ciclo de
producto se vuelve lento y por lo tanto no existen las ventas suficientes para
contar con los recursos financieros que se requieren para crecimiento y
573

desarrollo. Solo el 15% de los empresarios PyME tiene una publicidad

constante, destacan los de una antigedad mayor a 16 aos en el mercado.

9. Los productos importados estn sustituyendo a los nacionales.

Los mercados y las finanzas globales actualmente no se rigen por fronteras

geogrficas, lo cual repercute en que los productos extranjeros aparezcan
ms frecuentemente y en mayor cantidad en el mercado michoacano.

Glosario:
CANACO

Cmara Nacional de Comercio

COPARMEX

Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana

SIEM

Sistema de Informacin Empresarial Mexicano

PyME

Pequea y Mediana Empresa

SERVITUR

Servicios Tursticos

574

MERCADOTECIA DEPORTIVA COMO UNA OPORTUNIDAD DE

NEGOCIOS

M.A. Nora Alejandra Garca Villa

Morelia, Mich, Mxico
Octubre de 2007.

Todo aquel que aspire a un xito prolongado, debe modificar su conducta

segn su poca
Nicols De Maquiavelo. El Prncipe, 1513.

Caso BLUE RIBBON SPORTS-NIKE

INTRODUCCION
Ao de 1964. Phil Knight, un recin graduado de la Escuela de
Graduados de Administracin de Stanford, que fuera corredor de la
Universidad de Oregon, EU, con 4:10 como su mejor tiempo en la carrera de
milla, y el legendario Bill Bowerman, ex entrenador de Knight en la Universidad
de Oregon, eran apasionados de las carreras de fondo. Pensaban que los
zapatos deportivos hechos en Alemania que usaban casi todos los mejores
corredores de ese tiempo eran demasiados costosos y que no estaban
diseados pensando en las necesidades de los corredores de fondo. Vieron
una oportunidad de disear en su pas, mejores zapatos para correr, fabricarlos
en Asia y venderlos en Estados Unidos a precios menores que los alemanes

NECESIDADES EXCLUSIVAS DE LOS CORREDORES DE FONDO

Los corredores de fondo como Knight y Bowerman tenan necesidades
de calzado deportivo diferentes a las de otros atletas. Con el fin de aquirir

575

suficiente condicin fsica para correr una maratn de 26 millas, o incluso una
carrera de una milla o dos en una competencia intercolegial, los corredores de
fondo corran varias millas por da y en ocasiones ms de 100 millas por
semana. A veces entrenaban en veredas de terreno accidentado, donde las
piedras y otros obstculos naturales les ocasionaban luxaciones en los tobillos
u otras lesiones, o entrenaban en caminos vecinales, donde el continuo
impacto lastimaba sus piernas y hasta fracturas en piernas y tobillos.
Bowerman, innovador que hacia zapatos en su garage para corredores , pens
que los corredores de fondo necesitaban zapatos ms ligeros y flexibles, sin
suelas pesadas o rgidas; necesitaban zapatos con mejor estabilidad lateral y
ms acojinados, para protegerlos contra luxaciones en los tobillos y ayudar al
cuerpo del corredor a resistir grandes distancias de impactos repetitivos.

LA REVOLUCION DEL WAFFLE

An cuando el verdadero xito tard varios aos en materializarse, del
deseo de Bowerman de un mejor calzado deportivo para corredores de fondo,
es ahora una ciencia empresarial. Con la wafflera de su esposa y un poco de
ltex, Bowerman invent la suela exterior con diseo de waffle, que al final de
cuentas, revolucionara el calzado deportivo. La suela, de peso ms ligero pero
estable y duradero, estableci una nueva norma del rendimiento del calzado
para corredores de fondo. Knight, hombre de negocios y visionario, haba
diseado como tarea en Stanford un plan para crear un negocio de venta de
calzado para corredores diseado en Estados Unidos y hecho en Asia. Knight y
Bowerman aportaron cada uno US$500 dlares para formar la Blue Ribbon
Sports y contrataron a una compaa japonesa, la Onitsuka Tigre, para que
facturara los zapatos que ellos haban diseado. Durante aos, siempre que
haba una carrera, Knight venda su calzado junto a su camioneta.
En 1969, Knight pudo dejar su trabajo como contador y dedicar todas
sus energas al creciente negocio, que ya tena 20 empleados y se distribua en
varios mercados de venta.

LANZAMIENTO Y EXPANSION DE LA MARCA NIKE

En 1972, Blue Ribbon Sports lanz su marca NIKE durante las pruebas
de los juegos olmpicos de Estados Unidos, tras una disputa con Tigre, que

576

result en la ruptura de su relacin. En el maratn olmpico de 1972, cuatro de

los mejores siete corredores finalistas, llevaban zapatos NIKE. En 1974,
despus de mucho esfuerzo para mantener la compaa, el calzado de NIKE
con suela de waffle de Bowerman para entrenamiento, era el de mayor venta
en Estados Unidos y la marca NIKE estaba camino al estrellato. En 1978, el
gran tenista John McEnroe firm un contrato con la compaa que haba
cambiado el nombre por el de NIKE INC., y los zapatos tenis se convirtieron en
una lnea importante de productos.
En 1985, un promisorio novato de
baloncesto de los Chicago Bulls llamado Michael
Jordan apoy una lnea de zapatos y uniformes Air
Jordan. En 1986, las ventas de NIKE en todo el
mundo rebasaron los US$1000 millones de dlares

y NIKE se haba

convertido en el lder tecnolgico de la industria del calzado.

COPA MUNDIAL DE FUTBOL 2002

Entre los mercados objetivo de NIKE al iniciarse el nuevo milenio estaba
el ftbol soccer, el deporte que ms se practica en el mundo. Con la Copa
Mundial 2002 a disputarse en Corea y Japn, los diseadores de productos de
NIKE saban que el calor y la humedad excesivos podran hacer necesario el
uso de uniformes que ayudaran a los jugadores a competir a su mxima
capacidad sin aumentar la temperatura corporal. NIKE trabaj durante dos
aos con el equipo de Corea y perfeccion su nueva tecnologa Cool Motion,
que es un material con estructura de dos capas diseada para mxima
comodidad y ventilacin dijo Craig Buglass, diseador de producto creativo de
NIKE para ftbol. La capa interior del uniforme tomaba el sudor y lo extenda
sobre una superficie amplia para su rpida evaporacin. Su capa exterior,
repelente de agua, ayudaba a mantener seco el uniforme bajo humedad
extrema durante una intensa actividad
aerbica.
Funcionaron los uniformes?
La seleccin de Corea, que no se conoca

577

como potencia en ftbol, sorprendi a muchos al ganar el tercer lugar. Su

implacable presin e incesante velocidad impresionaron a muchos
observadores. Los uniformes de alta tecnologa no molestaban.
Fuente: Mullins, Wallker, Boyd, Larreche, Administracin de Marketing, Quinta edicion, McGrawHill. 206

emas del mbito de la mercadotecnia hoy en dia son reconocidos a nivel

mundial, sin embargo, qu es lo que hace que una marca, un producto, un
artista, un atleta o alguna rea de servicios sea adquirida y lo mejor de los
casos, recomendada?

Desde tiempos en que el hombre comenz a vender sus productos o

servicios para satisfacer necesidades de la sociedad en la que cohabita, el
anuncio ha sido una parte importante para su comercializacin. Desde el grito
de un vendedor para anunciar a voces su mercanca hasta la ms cara
campaa de publicidad, los consumidores necesitan saber que se les ofrece.
(Michael Dorian, 2006).
Con esta vertiente

y sabedores de que vivimos en una era de las

marcas depredadoras, hoy el mundo entero es un mercado competitivo, que se

estima que cada individuo est expuesto diariamente a unos 1500 mensajes
de marca (Gavin Lucas, 2006).

A esto, hay que sumarle que las marcas de los supermercados se han
multiplicado por catorce en los ltimos veinte aos y por supuesto, ya no solo
tenemos unas cuantas cadenas de televisin, lo que puede garantizar
audiencias espectaculares y de seleccionar solo lo que el consumidor aclama.

Por ello, los consumidores tienen hoy en da mayor control en lo que

consumen y la forma en la que lo consiguen, por lo que las marcas se ven
influenciadas para evolucionar en base a dichos comportamientos.

578

El

abanico

de

opciones

es

cada

vez

ms

amplio,

la

MERCADOTECNIA DEPORTIVA no tiene escapatoria.

De sta podemos hablar de algunos acontecimientos importantes a
travs de la presente tabla cronolgica:

AO

ACONTECIMIENTO

1878

Aparicin del primer peridico deportivo en Escocia, UK.

1897

Primeras imgenes de ftbol filmadas por los hermanos Lumire en Londres, UK

1900

Los ingleses Michael y Kenion ruedan la primera pelcula de ftbol con fines
comerciales en Liverpool

1903

Se crea LEquip, peridico francs de mayor continuidad en el mundo.

1911

Aparicin de comentaristas en TV para hacer atractivo el juego

1912

Se crea la empresa Barnsley Getting Fit para la filmacin de pelculas de ftbol en

donde eran exhibidas en auditorios mayores a l000 individuos.

1923

La Asociacin Inglesa de ftbol, vende la exclusividad de filmacin del estadio

Wembley a Gaumont British Film por US$1400 dlares

1928

Cobertura total de los juegos olmpicos de msterdam, Pases Bajos.

1934

275 periodistas de 29 pases cubren la ITALIAN WORLD CUP

1950

Italia es el primer pas en televisar un partido VS ITALIA

1966

400 millones de espectadores para la copa del mundo y la creacin de la Liga

Profesional de ftbol en USA

1974

Joao Havelange, Former FIFA President, declara la suma de generacin de

contratos por patrocinadores, estimada en US$250 mil millones de dlares.

1978

pas sede: Argentina. Gran espectculo fomentado por los medios de comunicacin e
imgenes a color con patrocinadores de la FIFA

1986

Se transmite desde Mxico, la fijacin del horario de los partidos para que sean
vistos en todo el mundo, aun con condiciones no propias de juego

1992

Se crea TV Satelital y con ello SKY SPORTS

1996

Se da la primera transaccin millonaria registrada, US$21 millones de dlares por el

jugador ingls Shearer Alan.
El costo de los boletos se incrementa en un 300% y con ello aumentan los
honorarios de los jugadores.

Inicios del
siglo XXI Se estiman US$1500 millones de dlares para la WORLD CUP en Alemania

Fuente: documental DVD historia del ftbol vol 8. Quality Films 2006

579

Con esto, podemos comentar que la popularidad del ftbol soccer se

debe en gran medida a los medios de comunicacin, ya que fue de los
primeros deportes que se transmitieron y que congregaron a la mayor cantidad
de personas, de ah que el ManchesterUnited o Liverpool, equipos con mayor
longevidad en la historia del ftbol, o bien, Real Madrid o Barcelona con
mayor cantidad de ingresos y adquisiciones de compra de jugadores sea la
mejor muestra de ello.
Por lo que a travs de que la integracin de la marca y el deporte son
uno solo, se tiene entonces que el deporte es una marca que estimula a los
patrocinadores y atrae a los consumidores, y lo mejor de todo es que promueve
el gusto del deporte en el target objetivo.

El deporte es una industria y para hacerla producir, se necesitan de

varios aspectos mercadolgicos que la ayuden a crecer y posicionarse en el
mercado; en efecto, DEPORTE ya no es la simple palabra de accin fsica tan
comn

en

nuestro

lenguaje

cotidiano

que

muchas

veces

pareciera

intrascendente.
El DEPORTE es un PRODUCTO1 MS EN EL MERCADO. Y adquiere
un significado profundo cuando irrumpe en nuestra vida como smbolo de
unidad cultural y medio de exaltacin de los nuevos modelos de consumo que
'saltan' del estadio a las grandes plataformas de persuasin colectiva.
El 'Producto Deporte' es actor protagnico de la diversidad cultural
como el nuevo motor de la creacin de mltiples mercados. Cada una
profundiza acerca de las nuevas OPORTUNIDADES de un mercado que
convertir al individuo en la unidad econmica ms importante. El objetivo de la

Producto es un bien, tangible o intangible sobre el que se aplica el esfuerzo mercadolgico,

para ser comercializado en un mercado dado; es la oferta y la razn de ser de la organizacin;
es aquello que la empresa o institucin provee a su entorno. (Lerna Kirchner, A. Mercadotecnia,
2004)
Producto es cualquier cosa que sea posible ofrecer a un mercado para su atencin, u
adquisicin, su empleo o su consumo y que podra satisfacer una necesidad (Kotler, Philip,
Mercadotecnia, 2000)

580

mayora de las empresas no ser ganar ms clientes sino vender ms

productos a los clientes existentes, y lo que es ms importante, lograr que el
deporte se convierta en una MARCA.2

Del mismo modo, se puede sacar provecho y

por ello tenerse una oportunidad de negocio,
sin embargo, es bueno preguntarse el por que
se prefieran ciertas marcas que las otras,
Por qu la mayora de la gente prefiere
COCA

COLA,

APPLE

NIKE?,

Son

funcionalmente mejor? No siempre. Pero la

publicidad puede aumentar el valor de un
producto en la mente del consumidor. La
imagen positiva que transmita es el hecho
ms convincente para el consumidor y con
Nik, Mxico, 2001

ello incrementar su valor.

GATORADE compr los derechos de servir su bebida en los partidos de

bsquetbol y ftbol americano, de ese modo, con una inversin menor, su
marca alcanz mayor credibilidad que la que poda darle un anuncio de TV,
cuestin que se dio con el paso del tiempo y de la actualidad de la marca.

En un esfuerzo por desbancar a ADIDAS

como el rey del jugoso negocio de ftbol soccer,
NIKE acept pagar US$120 millones de dlares
durante 8 aos para patrocinar a la US Soccer
Federation. Esa cifra representa un incremento 10
veces respecto a los que haba pagado ADIDAS
Campa;a Gracias Ana.Atenas.Nik, 2004
2

La marca es un elemento esencial para la identificacin, diferenciacin de los productos y

garanta comercial; es un activo intangible, y da la razn de trabajo de posicionamiento del
producto. (Lerna Kirchner, A. Mercadotecnia, 2004)

581

cuando era la patrocinadora.

Pero los zapatos y la ropa para practicar este deporte generaron
US$500 millones de ventas anuales a nivel mundial (William F.Arens,
Publicidad, 2004).

La mercadotecnia deportiva es
ahora

un

fenmeno

mundial.

En

Latinoamrica, el patrocinio de los

equipos de ftbol ha crecido de manera
impresionante. Tan solo en Argentina,
de 820 mil dlares vendidos en 1983,
aument a US$12 millones en 1996.
De 20 equipos de este pas, 17 cuentan
con patrocinadores oficiales y el mejor
ejemplo
Celtic vs BocaJuniors

es

el

de

la

CERVEZA

QUILMES, que pag 3 millones por

poner su logotipo en la camiseta del
equipo argentino ms popular, BOCA
JUNIORS.

SuperLiga 2007, Monarcas MoreliaVS Houston Dynamo

El caso de Mxico, que cuenta con 17 equipos de primera divisin de

ftbol, sus patrocinadores se colocarn en el uniforme en base a lo que
busquen por una temporada (cuyo promedio oscila a un ao promedio) y lo que

582

estn dispuestos a pagar por ello, pasando por calcetas, lo mas econmico ($3
millones y medio) hasta la playera en la parte frontal como lo ms costoso,
estimado en $30 millones de pesos.
As que con estos datos, podemos decir que el deporte es relevante
para hacer negocio y ello depender de los canales de comunicacin masiva
que representan en conjunto ms del 15% de la inversin meditica de una
marca. Pero
segmentados,

lo ms importante es que se han convertido en espacios

directos,

exclusivos,

independientes,

integrados

complementarios de los medios clsicos, capaces de generar ganancias a las

marcas por cantidades innumerables.

Con esto, la esencia de la planeacin de la mercadotecnia en todos los

niveles, consiste en identificar las amenazas que hay que evitar y las
oportunidades que hay que perseguir de

sus estrategias planteadas,

refirindonos principalmente a los propuestas que se han trabajado y los

cambios que han surgido, presentndose en el siguiente cuadro:

SELECCIN DE ESTRATEGIAS
HOY

MAANA

ABOVE THE LINE

E-MAIL MARKETING
RADIO
PORTALES
EXTERIORES
ESPECTACULARES
PROMOCIONALES
TV
PERIODICO
VOLANTES

BELOW THE LINE

CRM
PODCAST
WEBLOG
PANTALLAS 3D
CLUBES DE LEALTAD
VIDEO ON DEMAND
SUPLEMENTOS
SMS
PATROCINIOS

De manera general podemos espeficar de manera sencilla las que han

de aplicarse a la mayor brevedad por las organizaciones:
1. Below the line (BTL).- es el manejo de estrategias de MKT orientadas
a desarrollarse en los puntos de venta o reas de consumo donde se
puede localizar a clientes potenciales. Es la tendencia ms exitosa

583

para la captacin y sondeo de los comportamientos del mercado. Es

decir, es llevar el producto o servicio a las manos del consumidor.
2. Costumer Relationship Managment.

(CRM).-

es

una

filosofa

corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades

de los clientes existentes y tambin de

los

potenciales,

que

actualmente se apoya en soluciones tecnolgicas que facilita su

aplicacin, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata
de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus
necesidades.
3. Podcast.- es una grabacin digital de un programa de radio o similar,
que se encuentra disponible en Internet, para descargar y
escucharse en un reproductor digital personal o computadora. Son el
ltimo grito de la moda en el estilo de vida digital de millones de
usuarios. Son un medio ideal para difundir cualquier mensaje
hablado sin censura.
4. Weblog.- es una bitcora de la WEB en la que por lo general estn
aplicados a una o varias materias o temas, por lo general de inters
temtico, y en general, pueden ser considerados como comentarios
en proceso, individuales o colectivos, en cada uno de los temas. Un
Weblog puede estar compuesto de ideas de una sola persona como
un diario o puede ser tambin un sistema complejo de colaboracin
abierto al pblico, en algo que se conoce como listas de discusin.
5. Pantallas 3D
6. Clubes de lealtad.- programas de compromiso o el deseo para
continuar y mantener una relacin bajo los supuestos de fidelidad,
devocin, fe o el establecimiento de una promesa de amor y pasin
hacia la marca sin considerar alternativas.
7. Video on demand
8. Suplementos
9. SMS.- El MMS es una extensin al protocolo SMS (servicio de
mensajes cortos) y define la forma para enviar y recibir de manera
casi instantnea, mensajes inalmbricos que incluyen imgenes,
audio y video adicional al texto. Cuando la tecnologa esta
completamente desarrollada, permitir el envi de video por

584

demanda. Un uso comn de telfonos celulares para la toma y el

envi de fotografa a un receptor mvil.
10. Patrocinios.- es un acuerdo entre dos personas fsicas o jurdicas,
donde una de ellas se compromete a asociar su imagen a la de otra
en la realizacin de una actividad o proyecto, y la otra se
compromete a aportar la financiacin parcial o total, necesaria para la
ejecucin de dicho proyecto o actividad

Con ello es importante mencionar que la tendencia de negocio en el

mbito deportivo est bajo la premisa de la mercadotecnia, al contribuir
decisivamente a ofrecerle a los clientes bienes y servicios, y en trminos
generales, a lograr su satisfaccin. En pocas palabras, la satisfaccin del
cliente, es la medida que una compaa atiende sus necesidades, deseos y
expectativas.

Y por ende, entender el concepto de mercadotecnia como el proceso de

planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precios, promocin y distribucin
de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan
objetivos individuales y organizacionales

(American Marketing Association, 1985),

nos

ayuda a comprender que a pesar de que se pueda comercializar a un atleta, a

un deportista o a una empresa, lo ms importante es generar la oportunidad del
negocio en el deporte, con la finalidad de que aporte mayores utilidades e
ingresos,

los

cuales se pueden reinvertir

en diferentes

posicionamiento del mismo en el gusto del consumidor.

Esto lo podemos presentar en la siguiente grafica:

585

acciones

CONSUMIDOR

NECESIDADES

SATISFACTORES

MERCADOTECNIA DEPORTIVA

RESULTADOS EN UTILIDADES E INGRESOS

Por ello, para lograr el desarrollo estratgico3 de la mercadotecnia deportiva

como una oportunidad de negocio, se debe considerar al menos lo siguiente:

1. Tener una propuesta de valor donde los clientes

reciban ms de lo que pagan por el producto o servicio.
2. Mantener la visin del negocio bien fundamentada
hacia donde va.
3. Mantener una permanencia en el mercado a travs del ciclo del producto
4. Lograr una consistencia en condiciones y polticas de venta
5. Lograr una innovacin constante en la vanguardia mundialista
6. Mantener un impacto econmico sobre el mismo negocio
7. Acceso a la tecnologa capaz de facilitar la interaccin con el cliente,
mejorando con ello el flujo de consumidores
8. Impacto de la marca donde los clientes hablen
bien de la empresa, se sientan orgullosos e
inclusive recomienden ciegamente
9. Enfoque y actitud de mercado, sorprendiendo a
los consumidores bajo los programas de lealtad
con una vocacin de servicio y excelencia operativa
de la organizacin.
3

estratgico, proveniente de la palabra ESTRATEGIA, entendindose como el patrn fundamental de objetivos,

despliegues de recursos e interacciones, presentes y planeados, de una organizacin de los mercados, competidores y
otros factores del ambiente, en el que debe especificar al menos cinco elementos que la conforman: a) alcance, b)metas y
objetivos, c)despliegues de recursos, d) identificacin de una ventaja competitiva sostenible y e)sinergia.
(WALKER, Marketing Estratgico, 2004)

586

Con esto, es importante que la venta de productos con la imagen de un

club y sus jugadores a travs del deporte que se encuentren, pueden
representar una magnfica fuente de ingreso si se realiza una adecuada
administracin de la misma.

www.fuerzamonarca.com

Es por ello que los objetivos del marketing deportivo sern la captacin
de ingresos y buscar la rentabilidad de los clubes, evitando estar al pendiente
siempre de los resultados deportivos, por lo que deber desarrollarse una
adecuada estrategia a travs de la elaboracin de un plan de negocios que nos
permita alcanzar los objetivos propuestos por el deporte que lo ejerza.

587

PAUTAS PARA LA ADMINISTRACION ORIENTADA

AL MERCADO.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Crear enfoque en el cliente en todo el negocio

Escuchar al cliente
Definir y nutrir su aptitud distintiva
Definir el mkt como inteligencia de mercado
Fijar con precisin a los clientes como objetivo.
Hacer del valor para el cliente la estrella gua
Dejar que el cliente defina la calidad
Medir y administrar las expectativas del cliente.
Crear las relaciones con el cliente y la lealtad.
Definir al negocio como u negocio de servicio.
Comprometerse al mejoramiento e innovacin
continuos.
12. Administrar la cultura junto con la estrategia y la
estructura.
Fuente: Frederick, Webster Jr, Executing the new marketing Concept, en marketing concept, 3, num 1, 1994 p.10

En base a lo anterior, podemos manejar que las orientaciones de la

mercadotecnia hoy en dia, debern estar manejadas en el mbito deportivo de
la siguiente manera:

ACTIVIDAD O FUNCION DE NEGOCIOS

Ofrecimiento del producto

ORIENTACION

Enfoque primario en las necesidades de los

clientes y las oportunidades de negocios.

lnea de producto

Amplia

Asignacin de precios

Basada

en

los

beneficios

percibidos

proporcionados
Investigacin

Investigacin de mercado; enfoque en la

identificacin
ampliacin

de
de

nuevas
nueva

oportunidades
tecnologa

para

satisfacer las necesidades del cliente

Empacado o envasado

Diseado para la comodidad del cliente; una

herramienta promocional

Crdito

Un servicio al cliente; una herramienta para

atraer clientes

Promocin

nfasis en los beneficios del producto y la

capacidad para satisfacer necesidades
resolver problemas de los clientes.

Fuente: Walter, Marketing Estratgico, McGraw Hill, 2004, p 21.

588

Pero qu es lo que nos depara en el futuro?

La era de la integracin global, encaminada principalmente por los

medios de comunicacin masivos, y la interactividad, hace que el pblico
BUSQUE lo que necesita y las empresas en el mbito deportivo, deben estar al
tanto de lo que necesitan en el lugar y en el momento oportuno, logrando con
ello el posicionamiento del deporte como una marca y lo mejor, VENDER y
adquirir supremaca en relacin al resto de los dems deportes que se ofrecen
en mercado hoy en dia.

Un ejemplo de ello, y que hemos manifestado desde un inicio, es la

difusin y la aceptacin del ftbol soccer a nivel mundial, pero qu sucede
con aquellos deportes que han tenido aceptacin, con poco menos de 15 aos
en el mercado? Lo ms representativo que podemos
tener de ello y que generar una oportunidad de
mercado en el mbito deportivo son los que se
aceptan por primera vez en los Juegos Olmpicos de
Beijin 20084 y que nunca antes se les haba tomado
en cuenta.

Los Juegos Olmpicos de Pekn 2008 incluirn 28 deportes (37 disciplinas). En total se disputarn 302 eventos, nueve
ms que en los Juegos Olmpicos de Atenas 2004.

Las competencias que tomarn parte por primera vez en el programa olmpico sern las siguientes:
0.
0.
0.
0.

Natacin: 10 km M y 10 km F.
Ciclismo: BMX (bycicle motocross) M y F.
Atletismo: 3000 m steeplechase F.
Tenis de mesa: equipos M y F, sustituyendo a la competicin doble mixto.
Esgrima: sable por equipos F y florete por equipos F, en detrimento de espada por equipos F y florete por equipos M.

589

Otro ms en el caso de
Mxico es la difusin del
Mountain Bike o Xtreme Sports,
que con menos de 10 aos de
estar
practicndose
estos
deportes, van adquiriendo una
fuerza impresionante a travs de
los patrocinios y los medios de
comunicacin que los apoyan.
As que, sin temor a equivocarnos, a medida que se ofrezca un deporte
nuevo, una especialidad nueva, una manera de ver la vida de diferente manera
en el deporte, sin duda habr una oportunidad de mercado que no habr que
desaprovechar.

Ya lo haba comentado Martin Sorrell, Director Ejecutivo, WPP, premios

Para ver es ta pelcula, debe
disponer de QuickTime y de
un descompresor TIFF (sin com primir).

Lions, Cannes, 2005: El reto ms importante es seguir diferenciando servicios

y productos de un modo mucho ms potente, creativo y constructivo y la
mercadotecnia deportiva esta ansiosa porque as sea.

BIBLIOGRAFIA.

COHEN, WILLIAM A. Plan de mercadotecnia. Tercera edicin, CECSA.

2004.
DORRIAN, MICHAEL/LUCAS GAVIN. Publicidad de guerrilla. GG. 2006
F. ARENS, WILLIAM. Publicidad. Sptima edicin. McGRAW HILL,
2004.
HOMS, R. La era de las marcas depredadoras, McGRAW HILL, 2003.
KLEPPNER. Publicidad. Dcimo sexta edicin, PEARSON, 2005
KOTLER, PHILIP. Fundamentos de mercadotecnia, PEARSON, 2000.
LERMA KIRCHNER ALEJANDRO. Mercadotecnia, producto, precio y
estrategias, GASCA SICCO. 2004

590

McCARTHY, E. JEROME. Marketing, un enfoque global, McGRAW

HILL. 2000.
MULLINS, WALKER, BOYD, LARRECHE. Administracin de Marketing.
Quinta edicin. McGRAW HILL. 2006
WALKER, BOYD, MULLINS, LARRECHE. Marketing estratgico.
McGRAW HILL. 2004

Paginas WEB
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591

La calidad de la educacin Preescolar Mxico, y su impacto en la

competitividad (caso de inasistencia en relacin con la capacidad de
aprendizaje).

Vernica Zepeda Marn, Profesora de educacin preescolar, Secretara de

Educacin Pblica de estado de Michoacn, Mxico.

Conocimiento. Cuando se habla de conocimiento se hace referencia al saber

general del hombre su

existencia y el medio que lo rodea, se afirma que el

conocimiento es una relacin entre sujeto y objeto.

La pedagoga
Junto con los CEMEA se pronunci una palabra nueva desde los aos `50 por
parte del Movimiento de Cooperacin Educativa (MCE), inspirado directamente en
la metodologa del educador francs Celestin Freinet (1896-1966). Hijo de
campesinos cuando Freinet tiene su primera experiencia como maestro en un
pueblito de montaa y regresa de la guerra con los pulmones daados por los
gases asfixiantes. Influenciado por las corrientes de la educacin nueva que
encabezaban Claparede, Ferriere y la escuela ginebrina del Instituto Rousseau, de
aqullas toma la inspiracin de fondo pero la encuentra demasiado terica en
donde no hace distinciones entre el estudiante acomodado de la ciudad y el pobre
y descalzo de muchos pueblitos dispersos; dicho de otro modo, a una imagen que
no toma en cuenta la segunda y recorta todo sobre la figura del primero. As, la
pedagoga prctica que se recaba de aquellas teoras le dice poco a quien debe
de operar en ambientes de obreros y campesinos deprimidos. Por lo cual se
requiere de una pedagoga popular que le reconozca validez cultural, al menos
como dato de partida, a los intereses populares, sin pretender expresarlos ni
sustituirlos

de inmediato con los intereses previstos por la bsqueda terica

impuestos por los programas oficiales.

Cmo hacer que el estudiante se interese en la lectura y la escritura, si tiene
otros intereses menos indiferentes, fue as como este joven maestro decide
abreviar haciendo ha un lado los textos y elaborando tcnicas pedaggicas , el
592

mismo insista en el trmino por lo general abstracto , que se reducen

fundamentalmente a tres: el texto libre donde se sustituye la tradicional
composicin, por la libre expresin del alumno lo que en ese momento le interesa
al alumno; el clculo que consiste en motivar el aprendizaje y el ejercicio
matemtico a partir de la solucin de los problemas matemticos, cabe sealar
que en la poca de las primeras experiencias de Freinet no exista an la radio ni
la televisin, los cines no eran comunes en los pequeos poblados, de modo que
el correo representaba todava el medio ideal de comunicacin con el exterior.
Como es obvio, estas tcnicas combinadas de diversas maneras pueden llevar a
otras soluciones didcticas, que responden a diversas exigencias planteadas por
el ambiente y los alumnos. Para Freinet es sumamente importante que cada una
de las tcnicas no solo ocupe activamente a los sujetos, sino que las actividades
tengan siempre suficientes motivaciones: adems de las actividades, comunes a
toda forma de educacin nueva (la actividad interesa ms, por tanto, hace
aprender mejor,) , Freinet le da mucha importancia al aspecto comunicativo y
cooperativo. Sobre todo, el momento cooperativo califica a la pedagoga popular,
reelaborando l en forma muy personal los presupuestos semejantes de la
escuela del trabajo como la haban concebido la corriente de inspiracin socialista,
que subrayaba la importancia del trabajo de conjunto como clima y como
necesidad tcnica. Naturalmente de aqu parte una lnea pedaggica que
prescinde habitualmente de los libros, de los programas y en general de la
transmisin de cultura ya estructurada, para replantear un proceso de aprendizaje
natural, semejante al aprendizaje de prueba y error, donde se requiere la gua del
maestro.

Planteamiento del problema de investigacin. El problema de la inasistencia

escolar constituye una autntica preocupacin en la educacin nacional, la
inasistencia es la ausencia de nios en edad preescolar en los planteles
educativos, cualquiera que sea la causa que la origine, tambin existe otro tipo de
variables que inciden en el aprendizaje tales como:
593

A. Desercin
B. Irregularidad
C. Pobreza
D. Problemas familiares
En Mxico las variables antes mencionadas inciden manera tal que preocupa el
efecto de las mismas pero no tenemos conocimiento de la medicin del mismo, se
mide la educacin bsica a travs de un mecanismo denominado pruebas de
enlace, para la medicin por estado del nivel de aprendizaje de los nios,
recordando que el problema de Mxico es la desigualdad, tenemos los estados del
norte que son los estados ricos y los estados del sur que son los pobres.
Las dimensiones de la inasistencia escolar son las siguientes:
1. Condiciones higinico-sanitarias
2. Tradicin
3. Ignorancia de la ley
4. Desnutricin infantil
5. Subestimacin de los sistemas nacionales
6. Movimiento demogrfico migratorio
7. Falta de infraestructura (edificios y profesores)
8. Organizacin escolar deficiente
9. Calendarios escolares rgidos
10. Irresponsabilidad y falta de preparacin de los profesores
11. Dispersin de los hogares
12. El clima extremoso

594

Pregunta de investigacin:
Cmo se relaciona la inasistencia con la capacidad de aprendizaje de los nios,
con las actividades laborales de los padres y la actitud de sus hijos?
Hiptesis de la investigacin
H1. S, los nios tienen un grado de inasistencia baja y la actitud de sus padres
hacia ellos es de aceptacin, y son adems profesionistas, tendrn una capacidad
de aprendizaje alta.
H2. Si las actitudes de los padres hacia sus hijos son de rechazo y sus actividades
laborales son las de comerciantes o empleado, la capacidad de aprendizaje de los
nios.

Las variables utilizadas en el estudio son:

A. Variable dependiente: capacidad del aprendizaje
B. Variable independientes:
a. Actividades laborales de los padres
b. Actitud de los padres hacia los hijos
c. Inasistencia

Aportaciones:
A. Con el desarrollo de esta estudio se detect y se conoci los problemas que
padecen las diferentes comunidades, tomando como antecedente los
objetivos planteados.
B. El objetivo principal es conocer si incida en la capacidad de aprendizaje las
actividades laborales, la actitud de los padres y la inasistencia.
C. De los treinta y un padres que representan el 100% de actividades laborales
bajas, 12 hijos representan el 39% tienen una inasistencia alta, 11 hijos
representan el 35% tienen una inasistencia media y 8 hijos que representan
el 26% tienen una baja inasistencia
595

D. El punto anterior nos demuestra que si es importante el nivel de educacin

en la inasistencia.

Bibliografa:

52. ARREVILLAGA Lpez Abigail, Alternativas de mejoramiento cualitativo para

el seminario de titulacin que se imparte en el centro de estudios cientficos
y tecnolgicos Jos Mara Morelos y Pavn del IPN
53. BAENA Paz, Guillermina: Calidad total en la Educacin Superior. Ed. Marc.
Mxico, 1992. p. 7
54. BELLO Claudia, Existe la Calidad en la Educacin Superior del Siglo XXI?;
Universidad Autnoma de Nuevo Len.
55. BOWEN James Hobson R. Peter. Teoras de la educacin Pg. 11
56. CARRIZOSA Segura Len Gerardo, Alternativas y desafos de la educacin
superior tecnolgica en Mxico al inicio del siglo XXI.
57. CASTAEDA, De la Torre, Morn, Lara. Metodologa de la Investigacin.
Universidad de Guadalajara. McGraw Hill, Pg. 179-183
58. CLESTIN Freinet, Parbolas para una Pedagoga Popular; Edit.
Fontamara.
59. CERECEDO Mercado Maria Trinidad, Propuesta de profesionalizacin para
mejorar la calidad de la gestin directiva escolar en los CETIS.
60. CERVANTES Gonzlez Manuel Javier, La informtica como factor de
calidad en la administracin de instituciones de educacin superior pblica,
el caso del IPN.

596

61. DEWEY John, Freedom and Culture, Londres, Allen &Unwin, 1940
62. DAZ Martnez Silvia, Sastre Lrraga Isabel, Martnez Solorio David; La
calidad de la educacin en Mxico, Monografas. Com. Trabajo N 1
63. DOMINGUEZ Quijano Marcela, Evaluacin de la calidad en el cumplimiento
de las funciones del departamento de sistemas y computacin del Instituto
Tecnolgico de Tlalnepantla.
64. FROMM Erich, El miedo a la libertad, Pg.17
65. GUEVARA Gilberto. De Leonardo Patricia. Introduccin a la teora de la
educacin Pg. 9
66. HERNNDEZ

Sampieri

Roberto,

Metodologa

de

la

Investigacin;

McGrawHill
67. HESSEN Johan, Teora del Conocimiento; Editores Mexicanos Unidos S.A.

597

DETERMINACION DE LA DOTACION OPTIMA DE DINERO A CAJEROS

AUTOMATICOS DEL BANCO W DE TARRAGONA.
Gonzlez Santoyo Federico, Flores Romero Beatriz
RESUMEN: En el presente trabajo se resuelve el problema de clculo de dotacin
ptima de dinero a cajeros automticos de la Banca. Se hace un puente entre la
programacin dinmica a travs del algoritmo de Wagner y Whitin y la
Administracin de Inventarios de distribucin.
Palabras Clave: Produccin-Inventario, dotacin ptima, administracin de
inventario de distribucin.

1.

LOS INVENTARIOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Mantener un inventario o existencia de bienes de consumo final, intermedio, de

capital los servicios para su venta o uso futuro es una prctica comn en el
mundo de los negocios. (Gonzlez,. 1995). Las empresas hoy da funcionan
tomando como base operativa las corrientes clsicas existentes para normar su
planeacin y calendarizacin de la produccin. Por ejemplo, en el bloque
econmico occidental era comn operar usando como elemento de anlisis las
diferentes versiones del MRP (planeacin de requerimiento de materiales) lo que
implica la existencia de inventario en funcin del comportamiento de la demanda y
del criterio de clculo adoptado en el anlisis; en el bloque econmico oriental el
uso del JIT (justo a tiempo) implicara la no existencia del inventario, o bien la
existencia del mismo muy prximo a cero.
Ahora, generalizando a nivel mundial el uso de los sistemas flexibles de
manufactura en los que se tienen procesos (lay out) ms compactos, con altos
niveles de flexibilidad para el cambio de la lnea de productos, con sistemas
radiales y la existencia de mquinas comodines, lo que les garantiza una gran
versatilidad a bajo costo, se considera la existencia del inventario pero tendiente a
cero, de forma que garantice las exigencias del mercado expresadas a travs de
la demanda.
El objetivo central en los problemas de inventario (Prawda 1987) consiste en
minimizar los costos (totales o esperados) del sistema, sujeto a la restriccin de
que se debe satisfacer una demanda conocida o aleatoria (determinstica o
estocstica).
Las palabras mgicas que un empresario quiere conocer al controlar el inventario
son:
Cunto ordenar o producir?
Con qu frecuencia se ordena o se produce?
598

En el anlisis, inicialmente se toma una decisin de cunto comprar o producir

cuando el nivel de inventario alcanza un cierto valor; la segunda decisin se toma
cuando ha transcurrido un periodo de tiempo prefijado.
La teora de inventarios se divide, de acuerdo a la combinacin de los siguientes
factores, en:
1. Demanda determinstica o estocstica.
2. Demanda constante o variable en funcin del tiempo.
3. De un producto, multiproductos o productos sustitutos; productos perecederos.
4. Con tiempos de entrega determinsticos o estocsticos.
5. Con costos de penalizacin o sin ellos.
6. Con costos fijos o sin ellos.
7. Con costos lineales o no lineales (discontinuos, cncavos o convexos).
Ms an estos pueden dividirse en funcin de la forma como se toma una
decisin. Estas se dan a partir de revisiones continuas y peridicas del inventario.
Los sistemas de inventario adems son clasificados en funcin del nmero de
periodos de tiempo que se van a analizar, siendo este nmero finito o infinito. As
mismo, stos pueden clasificarse en funcin del nmero de niveles relacionados
con los posibles puntos de almacenamiento del producto. Las figuras 1 y 2
muestran los niveles de estos.
VENTA (V)

COMPRA (C)

INVENTARIO (I)
ESTADO

FIGURA 1: SISTEMA UN SOLO NIVEL

E2

I
C

C
I

E1

E3

En

FIGURA 2: SISTEMA MULTINIVEL

La aplicacin de metodologas eficientes de la administracin moderna lleva al
logro de grandes ahorros de recursos financieros. Los elementos base
recomendados a tomar en cuenta (Hillier y Lieberman 1990) son:
599

Formulacin del modelo matemtico que describa el comportamiento del

sistema de inventarios.
b. Derivacin de una poltica ptima de inventarios con respecto al modelo.
a.

Una poltica mal seleccionada en el inventario afecta directamente el nivel de

rentabilidad de la empresa. Entre los costos ms relevantes destacamos: los
costos de ordenar o fabricar, los costos de mantener o almacenar, los costos de
penalizacin por faltantes o demanda insatisfecha, ingresos, los costos de
recuperacin o salvamento y las tasas de descuento.

2.

PUENTE TEORICO.

Como objetivo base de este artculo se toma el establecimiento de un puente entre

la teora de la administracin de inventarios de distribucin y el modelo de
Wagner H.M. y Whitin T.M., para su aplicacin en la solucin del problema de
definir las cantidades de dinero que se debern surtir en unidad de tiempo al
Banco w de Tarragona en Catalunya satisfaciendo los niveles de demanda del
dinero por unidad de rea geogrfica en que se ubican los cajeros automticos a
operar.
La fusin de estas teoras presenta una buena estrategia operativa para la banca;
la primera proporciona los criterios operativos de distribucin, mientras que la
segunda nos proporciona el procedimiento de clculo numrico del problema.

2.1 LA

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS DE DISTRIBUCION PARA

SISTEMAS DE MULTIPLES UBICACIONES

(Sim 1996) Trata de aspectos de control de inventarios que emanan de los

clientes que en la realidad no estn ubicados de manera conveniente cerca de la
fbrica (banco central). A menudo el inventario tiene que almacenarse como se
muestra en la figura 3.

600

BODEGA DE FABRICA
(Banco Central)

CENTRO DE DISTRIBUCION
REGIONAL (Banco Regional)

CENTRO DE SERVICIO
LOCAL (Banco Local)

CLIENTE
(Usuario)

FIGURA 3: INVENTARIO EN MULTIPLES UBICACIONES

Es de inters en este problema la utilidad del lugar. Por ejemplo, un cliente desea
comprar un ordenador en una tienda local. Puesto que el envo no es inmediato,
la tienda local mantiene un inventario de ordenadores. Cuando necesita que se le
reabastezca el producto, la tienda desea que una compaa cercana le entregue
de inmediato, de lo contrario la entrega puede llevar demasiado tiempo y que el
cliente no espere. Cuntas veces le han dicho que su ordenador tardar dos
semanas porque la tienda carece de existencias y la fbrica esta a 1,500 km. en la
parte opuesta, o bien, en Tarragona Zurich?
El abastecimiento inmediato desde 1,500 km. de distancia puede garantizarse si la
compaa est dispuesta a pagar los costos que implica acelerar la orden. En
condiciones normales, una empresa capaz de surtir artculos con rapidez goza de
una ventaja mercadotcnica. Tal respuesta rpida puede lograrse ya sea a travs
de la informacin o el transporte, o bien, manteniendo inventarios cerca de los
consumidores en el momento que ellos desean disponer de los artculos.
En relacin con la figura 3, la bodega de la fbrica permite almacenar un inventario
en el mismo lugar que se lleva a cabo la produccin. Los centros regionales de
distribucin pueden ubicarse en el Noreste, Sudeste, etc., a fin de servir a clientes
de diversas regiones de la nacin. Lo interesante de esto es que se abarque todo
el territorio del rea de estudio atendiendo a toda la poblacin demandante o a un
alto porcentaje de sta.
Por lo tanto deber cuidarse que el centro de servicio local est ms cerca del
cliente. Un centro de servicio en cada rea metropolitana puede distribuir
existencias a los centros de venta al menudeo. Dentro de este esquema, la
compaa es duea de la fbrica, de la bodega ubicada en sta ltima, del centro
regional de distribucin y del centro de servicio de la localidad.
El objetivo perseguido es mantener un inventario en varios lugares, apoyndose
en el criterio de la planeacin de los requerimientos de la distribucin.
601

Las deficiencias de los mtodos de control de inventario para un solo artculo o

una sola ubicacin cobrarn notoriedad cuando se apliquen al entorno de mltiples
ubicaciones.
Los aspectos ms importantes son:
1. Dnde es necesario contar con bodegas y qu almacenar.
2. Cmo reemplazar las existencias, una vez especificada la respuesta al primer
aspecto.

SISTEMA DE MULTIPLES UBICACIONES

Tomando analogas de ingeniera forestal, estos pueden ser representados como:
Demanda externa
7
5
1

6
2

10

11

3
1

a. Sistema de distribucin
arborescente

b. Sistema de ensamble
coalescente

2
1
c. Sistema en serie

FIGURA 4: SISTEMA DE UBICACIN MULTIPLE

Los sistemas arborecentes tienen ramas que se extienden en distintas
direcciones, con los productos fluyendo hacia ramas diferentes. Los sistemas
coalescentes tienen materiales que se van integrando en un artculo final. Los
sistemas en serie tienen lugares que se alimentan entre s siguiendo una
trayectoria directa.
Varios ciclos o tiempos de espera componen el tiempo de entrega que separa al
consumidor de los materiales (en bruto) originales. Una compaa con tiempos de
espera breves puede responder con mayor rapidez ante los deseos del cliente. El
ciclo de compras es el tiempo de entrega necesario para que la planta obtenga
materias primas de sus proveedores. El tiempo de entrega para reabastecimiento
es el tiempo que toma reabastecer existencias en el centro de distribucin, a partir
del tiempo que se requiere para hacer una orden en la fbrica hasta el momento
en que se recibe esa orden. El tiempo de programacin, produccin y envo
componen la parte del tiempo de entrega que corresponde a la fbrica, a menos
que sta se prevenga con existencias de bienes terminados para casos de

602

contingencia. Por ltimo, el ciclo de orden es el tiempo que transcurre entre el

centro de distribucin o centro de servicio y el punto de venta al menudeo.
Las medidas de desempeo de sistemas de inventario con ubicacin mltiple son
similares a las que encontramos en los problemas de inventario de una sola
ubicacin:
1. Velocidad para surtir o porcentaje de servicio por unidad, de la fabricacin
promedio de demanda por unidad, que se satisface a partir de existencias
disponibles.
2. Los abastecimientos son el nmero de unidades demandadas y satisfechas
por unidad de tiempo, es decir, Abastecimientos = (cantidad de
abastecimientos) (cantidad de demanda)
3.

El nmero esperado de pedidos pendientes es el nmero promedio de

pedidos pendientes ponderado con base en el tiempo que sobresale en un
centro de almacenamiento. Incluyendo los momentos que hay cero pedidos
pendientes, esta medida depende de la velocidad para surtir o abastecer, es
decir, de la probabilidad de que no existan pedidos pendientes en un punto
cualquiera en el tiempo:
Pedidos pendientes esperados por ao = (Porcentaje de tiempo en que no es
posible que existan pedidos pendientes ) (0) + (Porcentaje de tiempo en que es
posible que haya pedidos pendientes) (Promedio de pedidos pendientes)

4.

El retraso esperado es el tiempo promedio que se necesita para satisfacer una

unidad de demanda. La unidad puede surtirse de inmediato, o bien, quiz haya
que esperar para acelerar la orden.

5.

El costo de mantener el inventario es el costo de llevar un inventario,

incluyendo seguro, obsolescencia, deterioro, impuestos a la propiedad y el
costo de capital; este concepto tambin puede ser una poltica administrativa
variable.

6.

Los costos de preparacin y los costos de ordenar son los costos de

preparar o recibir una orden. En la fbrica estos son los costos de habilitar el
equipo. En otros lugares son los costos de oficina durante la tarea de procesar
y recibir rdenes (incluyendo la inspeccin).

7.

Los costos de agotar existencias son los costos de las ventas perdidas o
pedidos pendientes.

8.

Los costos de estabilidad del sistema son aquellos que se relacionan con las
reacciones exageradas ante los cambios en cantidades de demanda.

603

2.2 MODELO

DE WAGNER, H.M. Y WHITIN, T.M.

Resuelve el problema del tamao de lote econmico en su versin dinmica. El

tipo de funciones que acepta este modelo se conoce como de costos cncavos.
Estos se pueden presentar de tres formas: constantes, poligonalmente lineales y
cncavos. Los costos cncavos son caractersticos de todos los procesos de
fabricacin donde existen economas de escala, es decir, donde el proceso se
hace ms eficiente (los costos marginales tienden a disminuir) con el tiempo o con
el volumen de produccin. El costo poligonalmente cncavo se presenta cuando
existen los llamados rendimientos decrecientes, como es el caso de los
descuentos en los precios unitarios.
En la formulacin del problema de tamao de lote econmico, se considera que
los costos de comprar (o manufactura) y los precios de venta del artculo son
constantes a travs de todos los perodos de tiempo, y consecuentemente
solamente los costos del manejo (administracin) del inventario son concernientes.
En el periodo t - th, t= 1, 2, , N.
Sea:
dt = cantidad de demanda
it = cargo de inters por unidad de inventario llevado hasta el perodo
t+1
st = costo de ordenar
xt = cantidad a ordenar (o producir)
Se toma que todos los periodos de demanda y costos son no negativos. El
problema consiste en encontrar un programa xt 0, t = 1, 2, , N, tal que todas
las demandas son satisfechas a un costo mnimo, tal programa, que no ser
necesariamente nico, ser llamado ptimo.
Este problema requiere resolver 2N-1 combinaciones (ordenar o no ordenar en
cada periodo). Se asume que una orden es colocada en el primer periodo.
I denota el inventario de entrada del periodo, I0 el inventario inicial.
periodo t:
t 1

t 1

j =1

j =1

Para el

I = I0 + x j d j 0

Se puede escribir la ecuacin funcional que represente la poltica del costo mnimo
para los perodo de t a N, dado el inventario de entrada I, como:
f t ( I ) = min [i t 1 I + ( x t ) S t + f t +1 ( I + x t d t )]
x 0
t

I + xt d t

donde:
0 si x t = 0

1 si x t > 0

( xt ) =
En el periodo N se tiene:

604

f N ( I ) = min i N 1 I + ( x N ) s N
x N 0
I + x N =d N

Resolviendo estas ecuaciones de forma recursiva, podemos calcular ft y obtener I

como una solucin ptima para el perodo 1.
El algoritmo toma como base los siguientes resultados:
Teorema 1: Existe un programa ptimo tal que Ixt =0 para todo t.
Teorema 2: Existe un programa ptimo tal que para todo t.
x t = 0 o'

j,

pa r a a lgu n k , t k N

j= t

Teorema 3: Existe un programa ptimo tal que si dt* es satisfecha por algn xt**,
t**<t*, entonces dt, t=t**+1, , t*-1, es tambin satisfecha por xt**.
Teorema4: Dado que I=0 para el periodo t, es ptimo considerar los periodos 1 al
t-1, de forma independiente.
En este trabajo son omitidas las demostraciones, de los mismos; stas son
encontradas en (Wagner y Whitin 1958)

ETAPAS DEL ALGORITMO.

Para el perodo t*, t*=1, 2, , N es establecido como:
1. Considerar las polticas de ordenar en el perodo t**, t**=1, 2, , t*, y satisfacer
las demandas dt, t=t**, t**+1, , t*, a travs de esta orden.
2. Determinar el costo total de las diferentes polticas t* sumando los costos de
ordenar y mantener asociacdos con poner una orden en el periodo t**, y el
costo de actuacin ptima para los perodos 1 al t**-1. El costo ms reciente ha
sido determinado previamente en los clculos de los perodos t=1,2,,t*-1.
3. Para estas t* alternativas, seleccione la poltica de costo mnimo para los
periodos 1 a t* considerados independientemente.
4. Proceder al perodo t*+1 (o parar si t*=N)
El uso de este algoritmo en la solucin de la dosificacin ptima a los cajeros
automticos que el Banco w de Tarragona tiene distribuidos en la ciudad,
resuelve eficientemente el problema de la administracin de los inventarios de
distribucin. Los datos usados en el anlisis son hipotticos, sin embargo, la
metodologa propuesta a usar es de uso prctico.

605

3.

CASO DE APLICACIN.

Son conocidos los cajeros automticos en nmero y ubicacin que tiene el Banco
w de Tarragona; a partir de sto, a travs de un estudio de Marketing, se
determina la demanda histrica a partir de los registros de cada cajero, la actual y
futura, que bien puede ser calculada a travs del mtodo ms eficiente de
pronstico de acuerdo a la funcin representativa de la informacin usada en el
problema. Se calculan los costos it,. St de acuerdo a la forma utilizada por el
banco para realizar las operaciones en la prctica.
Para el caso se tomar la informacin del cajero ubicado en la Rambla Nova #
48 y realizando la estimacin previa de demanda y costo, se tiene la informacin
mostrada en la tabla 1.

PERIODO
(MES)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

DEMANDA
COSTO
COSTO
ESPERADA DE LLEVAR FINANCIERO
(Ptas *
INVENTARIO
DEL
10,000)
INVENTARIO
140
90
1
90
105
1
95
105
1
85
100
1
120
106
1
110
107
1
170
108
1
85
88
1
95
90
1
115
95
1
118
115
1
190
115
1
TABLA 1: INFORMACIN BASE

Para resolver este caso de aplicacin, se utiliz un software programado en Turbo

Pascal diseado por los autores especficamente para ello. La solucin ptima se
refleja en la Tabla 2.

606

PERIODO
(MES)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

DEMANDA
ESPERADA
(Ptas *
10,000)
140
90
95
85
120
110
170
85
95
115
118
190

DOTACION
OPTIMA

INVENTARIO
OPTIMO

230
0
180
0
120
110
170
85
95
115
118
190

0
90
0
85
0
0
0
0
0
0
0
0

TABLA 2 DOTACION OPTIMA DE PESETAS AL CAJERO

Esta poltica tiene un costo mnimo de 5,343 Pts., y permitir al Banco w de
Tarragona satisfacer las necesidades de sus clientes (usuarios) a bajo costo. Este
proceso deber realizarse para cada cajero automtico del banco; las dotaciones
dependern en gran medida de la demanda estimada, con el fin de dar un mejor
servicio, incrementar el nmero de clientes y la rentabilidad por el ofrecimiento de
este servicio.

CONCLUSIONES.
Como se muestra en el presente trabajo, el modelo de Wagner y Whitin, apoyado
en el uso de la programacin dinmica, permite resolver eficientemente el
problema de dotacin de cajeros automticos del Banco w de Tarragona,
aplicndolo a cada cajero de la entidad, lo que permite resolver eficientemente el
problema de administracin de los inventarios de distribucin.

607

BIBLIOGRAFIA:
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608

La creacin de casas rurales en el marco del turismo rural

Dora Aguilasocho Montoya, amontoya@zeus.umich.mx, U.M.S.N.H.
Evaristo Galeana Figueroa, egaleana@zeus.umich.mx, U.M.S.N.H.

Resumen
El objetivo de esta comunicacin es exponer los resultados de una investigacin sobre la creacin de
alojamientos de turismo rural. Este tipo de turismo pone de manifiesto un problema: el de las mujeres en el
medio rural. Mujeres que se convierten en un problema, en la medida en que no estn, o quieren estar de
una manera diferente a la tradicional. Este problema ha motivado la incorporacin de la variable gnero en la
creacin de bienes y servicios de turismo rural, ya que pretendemos captar los factores sociales que se
vinculan con la temtica de creacin de alojamientos rurales y si pone en crisis los modelos tradicionales de
vinculacin femenina a las explotaciones agrarias, es decir, el esquema del varn proveedor y de la mujer
centrada en el mbito domstico.

Abstract
The objective of this communication is to expose the results of an investigation on the creation of lodgings of
rural tourism. This type of tourism shows a problem: that of the women in the rural means. Women that
become a problem, in the measure in that they are not, or they want to be in a way different to the traditional
one. This problem it has motivated the incorporation of the variable gender in the creation of goods and
services of rural tourism, since we seek to grasp the social factors that it is linked with the thematic of creation
of rural lodgings and if it puts in crisis the traditional models of feminine linking to the agrarian exploitations,
that is to say, the scheme of the man supplier and of the woman centered in the domestic environment.

Palabras claves: Turismo rural, casas rurales, gnero.

Key words: Rural tourism, rural houses, desagrarizacion, gender

1.- Introduccin
Aguilar et al. (2004: 2) afirman que los cambios globales han terminado por desdibujar las
fronteras entre el campo y la ciudad, y si stas fueron siempre poco precisas y bastante
permeables, hoy constituyen un marco de anlisis poco adecuado para abordar una realidad social
en la que ciudad y campo son slo piezas dentro de un mismo escenario global. Pero, lo que s
parece claro es que la definitiva integracin econmica de ambos mundos no significa la
desaparicin inmediata del imaginario largamente construido sobre los mismos. Desde este punto
de vista estamos hablando de lo rural y lo urbano como realidades percibidas, como
construcciones sociales por tanto sujetas a continua reelaboracin. Es desde esta perspectiva
como podemos explicar el fenmeno de reinvencin y de idealizacin de lo rural frente al que nos
hallamos en la actualidad. Un proceso, no lo olvidemos, que no deja de resultar paradjico por
cuanto ha ido consolidndose al mismo tiempo que las diferencias rural-urbano han ido

609

desapareciendo, y por ello acentundose la necesidad de producir e incluso de reinventar una

imagen de una ruralidad ya inexistente, desde luego desparecida en aras precisamente de su
intensificacin productiva, pero convertida ahora en objeto de consumo de amplias capas de
poblacin, de turistas y visitantes propios y extraos. Estamos, tal y como muchos autores han
sealado, ante esa especie de idilio rural exponente de la mirada nostlgica de la modernidad, que
percibe lo rural ligado a espacios con calidad ambiental, mientras que lo urbano se asocia a
deterioro y contaminacin medioambiental, en realidad redundando, siquiera a nivel simblico, en
las ya caducas dicotomas rural-urbano.

Modelo que establece que el medio rural debe abrirse a nuevas oportunidades de negocio, lejos
del paternalismo protector de las polticas agrarias, y en el que el desarrollo debe tener un firme
anclaje en los recursos y las capacidades locales. En este nuevo modelo, la relacin del medio
rural con el resto de la sociedad, leda en trminos de funcionalidad, pasa a definirse no tanto por
su papel en el abastecimiento alimentario como en cuestiones tan postmateriales como el equilibrio
territorial, la conservacin del patrimonio medioambiental y cultural o la produccin de alimentos de
calidad (y ms recientemente, seguros). Es un modelo que se corresponde con una ruralidad
crecientemente desagrarizada, que soporta nuevos usos y nuevos significados propios de una
sociedad mvil, terciarizada y postmoderna (Sampedro, 2004: 5).

Un referente fundamental de este nuevo modelo son los Programas de Turismo en Alojamientos
Rurales. Turismo que surge debido a la crisis del mundo rural que lleva a numerosas familias
agrarias a tratar de conseguir un suplemento econmico a sus rentas, para paliar las perdidas
derivadas de la agricultura, ganadera y otras actividades tradicionales. Un turismo que se ve,
tambin, como una frmula para revitalizar las poblaciones rurales, evitar el xodo del campo a la
ciudad, por lo que la Unin Europea, a travs de los programas LEADER, NOW, EQUAL, est
financiando con subvenciones a fondo perdido- el establecimiento de infraestructuras tursticas,
apoyando la rehabilitacin de casas para el establecimiento de alojamientos tursticos o creacin
de nuevos negocios artesanales y tradicionales.

El turismo rural es una actividad econmica, caracterizada por desarrollarse fuera de los ncleos
urbanos, dirigirse fundamentalmente a los habitantes de la ciudad, producirse de forma reducida, a
travs de espacios generalmente amplios, utilizar de manera diversa recursos naturales, culturales,
patrimoniales, de alojamiento y servicios, propios del medio rural, y contribuir al desarrollo local y a
la diversificacin y competitividad turstica. Contribucin que ha de estar marcada por el principio
de sostenibilidad, es decir, por la capacidad de satisfacer la demanda asegurando un
mantenimiento en el tiempo de la oferta. Se trata de integrar en el tiempo los aspectos tcnicos
(naturaleza) con los econmicos (turismo), de establecer un circuito cerrado y bidireccional entre
naturaleza y recursos econmicos. La naturaleza debe crear recursos econmicos (a travs del

610

turismo), al mismo tiempo que esta actividad ha de ser capaz de contribuir, mantener y mejorar la
cantidad y calidad de los recursos naturales existentes.

La Comisin Europea (1988) define turismo rural en base a los siguientes tres aspectos: 1)
comprende no slo las vacaciones en granjas sino cualquier otra actividad turstica de campo; 2)
toda actividad turstica en el interior; 3) toda actividad turstica endgena soportada por el medio
ambiente humano y natural. Como actividad turstica endgena ha de impulsar el desarrollo rural.
As, el Libro Verde sobre El futuro del mundo rural de la Comisin Europea (1988) establece que
el objetivo de la nueva poltica de desarrollo rural pretende impulsar el desarrollo de las zonas
rurales favoreciendo: 1) el mantenimiento de la poblacin local y la mejora de su bienestar a travs
de la revalorizacin de sus recursos endgenos (humanos, naturales, culturales, socioeconmicos,
etc.); 2) la diversificacin de sus economas (servicios de proximidad, turismo rural, actividades
forestales, agricultura extensiva de calidad, artesana, etc.); 3) una estrecha cooperacin de las
distintas administraciones pblicas, y 4) una participacin activa de los agentes locales en cada
una de estas zonas.

Apoyndose en el criterio de sostenibilidad, la Comisin Europea (2003) define el turismo rural

como cualquier actividad turstica implantada en el medio rural, considerando tanto las reas
naturales como litorales, y que ha de armonizar intereses del turismo, del medio ambiente y de la
comunidad local. El concepto de desarrollo sostenible de la actividad turstica rural implica, por
tanto, un turismo integrado con la naturaleza, con las comunidades locales y con turistas que son
caracterizados como consumidores con conciencia ecolgica, al pretender ocupar su tiempo de
ocio sin perturbar el orden ecolgico natural. Frente al turismo de masas, se afirma que cada vez
hay ms clientes que prefieren escapar de los circuitos tursticos tradicionales, y optan por el
turismo rural, y que constituye un nuevo producto que exige un entorno y un paisaje de calidad
medioambiental.

A lo largo de la dcada de los 90 del siglo XX la considerable expansin de este modelo de turismo
est en la fuerte inyeccin econmica en la creacin de alojamientos y actividades paralelas a
estas inversiones (promocin de rutas tursticas, gastronmicas, culturales...). As, en las comarcas
de Tarragona el crecimiento de la oferta ha sido casi exponencial, ya que entre 1995 y 2003 el
nmero de establecimientos dedicados al turismo rural como la oferta de plazas se ha multiplicado
por cuatro, pasando de las 34 casas de 1995 a 156 en 2003. Igualmente, el nmero de plazas
disponibles ha alcanzado la cifra de 1299, cuando en 1995 era de 312. El aumento de esta oferta
se observa claramente a partir de 1999, pues desde este ao se han creado cerca de doscientas
nuevas plazas de alojamiento. Estos datos de oferta turstica a nivel rural constituyen un indicador
de la diversificacin tanto de la actividad econmica en el espacio rural como de la propia actividad
turstica.

611

2.- Empresarialidad y ruralidad

En la economa rural se destaca que la figura del empresario y del trabajador autnomo tiene
mayor incidencia que en el medio urbano, y la importancia que la condicin de empresaria o
autnoma tiene para las mujeres rurales espaolas una de cada cinco que trabajan lo hacen en
esa posicin-, se debe al carcter de las actividades que han sido sealadas como principales
pequeo comercio, agricultura y hostelera-. Es aqu donde reside una de las claves principales
para comprender la figura de la emprendedora, en la fuerte correlacin que existe en las mujeres
rurales entre trabajo familiar y posicin empresarial (Sampedro, 2004: 14). Bsicamente, los
estudios consultados destacan que el empresariado rural femenino es domstico y se vincula a
mujeres casadas con responsabilidades familiares. Un colectivo que tiene una formacin
netamente inferior que el colectivo de las asalariadas. La subcualificacin de las empresarias se
mantiene en el interior de los sectores en que el empresariado femenino es ms numeroso
(Sampedro, 2004: 16).

Las casas rurales constituyen un producto turstico que ejemplifica la unidad de los espacios de
produccin y reproduccin, la identidad entre roles y jerarqua familiares y estructura de la
organizacin del trabajo. Y es que las mujeres rurales acceden al empresariado en funcin de la
posicin que se ocupa dentro de la familia, ms que desde proyectos individuales, ms acordes
con el modelo terico de emprendedora (Sampedro, 2004: 17). As, en la actividad de las
empresarias se entremezcla constantemente el trabajo productivo y reproductivo, de forma tal que
cumplir con el deber femenino de atencin y cuidado de la familia, es la condicin sine qua non
para asumir la gestin del negocio, e incluso en ocasiones, la razn oculta para hacerlo. A pesar
de que en ocasiones omos hablar de las naturales habilidades empresariales femeninas,
adquiridas en la gestin domstica, lo cierto es que existe una profunda inadecuacin entre los
roles femeninos y los roles empresariales, que convierte a las empresarias, en la medida en que lo
sean realmente, en mujeres marginales dentro de la propia comunidad rural. Esta condicin de
marginalidad, se asume en muchas ocasiones mediante la autoafirmacin del proyecto y la
experiencia empresarial vinculando las propias decisiones a los proyectos colectivos de la casa, los
hijos o la familia (Sampedro, 2004: 19).

Por otro lado, el turismo rural responde, si nos atenemos al discurso oficial, a la necesidad de crear
actividades econmicas para el mundo rural que posibilite a sus habitantes vivir en su territorio de
origen y en donde la agricultura no constituya la nica renta. El crecimiento y sostenimiento de este
sector de actividad se justifica, pues, en base a que contribuye al rejuvenecimiento de la poblacin
rural por lo que es una alternativa al abandono de reas rurales. Durn (2000: 28) seala que
frente a la antigua imagen del campo como vivero o suministrador de poblacin a las zonas

612

urbanas, y la idea, todava muy extendida, de que las familias rurales son ms extensas que en las
zonas urbanas, la realidad es bastante diferentes debido sobre todo al proceso de envejecimiento.
As, segn el Censo de 1991, el tamao medio de las familias de los municipios menores de dos
mil habitantes es de 315 personas; en los municipios de dos a diez mil habitantes es de 330 y en
los de ms de diez mil habitantes es de 329 personas. Estas dos condiciones demogrficas
(envejecimiento y menor tamao de los hogares) son importantes en la determinacin del estilo de
vida y en el tipo de demandas de trabajo (por ejemplo, en la necesidad de cuidar a nios o cuidar
enfermos) que se producen dentro de los hogares).

Sampedro (2004: 12-16) indica, segn datos del Censo de Poblacin de 2001, que el 48% de la
poblacin ocupada en municipios rurales espaoles trabaja fuera de su localidad. La movilidad
segmenta claramente a hombres rurales en sus oportunidades laborales y provoca, al mismo
tiempo, una mayor disposicin a emigrar por parte de las mujeres ms orientadas al empleo. Esta
orientacin al empleo asalariado se caracteriza por su gran irregularidad, irregularidad legal las
mujeres tienen muchas ms probabilidades de trabajar sin contrato o derechos sociales
reconocidos-, e irregularidad temporal: los sectores en los que se emplean las mujeres (textil,
agroalimentacin, hostelera, ) estn sometidos a una fuerte estacionalidad e irregularidad
horaria, que hace que las mujeres rurales desarrollen complejas estrategias diseadas a
compatibilizar distintos tipos de ocupaciones, con el objetivo ltimo de minimizar los tiempos
empleados en desplazamientos. Una estrategia extrema en este sentido es el trabajo a domicilio
en el que los espacios productivos y reproductivos vuelven a confundirse. La experiencia femenina
en el trabajo asalariado, tampoco favorece la emergencia de una identidad y autoconocimiento
como trabajadoras. La investigacin emprica realizada hasta el momento sugiere que la
participacin de las mujeres rurales en el trabajo remunerado est muy mediatizada por las
representaciones asociadas a la ruralidad y su conexin con las identidades de gnero. Todo
parece indicar que existe una fuerte presin social hacia la reproduccin de los modelos
tradicionales de domesticidad femenina, alimentada tanto por la centralidad econmica y social que
la institucin familiar conserva en el medio rural (), como, paradjicamente, por las nuevas
identidades asociadas al idilio rural en la postmodernidad.
A partir de la argumentacin de Sampedro, cabe preguntarse si las emprendedoras han roto con
los modelos tradicionales de vinculacin femenina a las explotaciones agrarias. Se trata de
plantear si este viejo modelo sigue articulando tanto la organizacin del trabajo en los alojamientos
de turismo rural como su puesta en marcha. Una actividad llevada a cabo por mujeres de zonas
rurales, cuya actividad anterior estaba alejada de la actividad turstica, de ah que sea necesario
tener informacin respecto a si la incorporacin de mujeres a esta actividad reproduce o modifica
las habituales divisiones de gnero. Aparte de que desde los aos 80 se ha establecido un
profundo debate a nivel internacional sobre la posicin de la familia en la produccin agraria. Se
han introducido mecanismos de valoracin del trabajo familiar en la explotacin agraria, debido

613

sobre todo a la transformacin del papel de las mujeres rurales, que no slo se incorporan al
trabajo agrario, sino que tambin pasan a desempear labores de

direccin de empresas

agrcolas. Esto produce una valoracin individualizada del trabajo de cada componente de la
empresa agraria familiar. Pero coincidiendo con las transformaciones del trabajo agrario familiar,
algo se mueve en el conjunto de las actividades laborales del medio rural (Duran, 2000: 22).

Ese algo se mueve tiene que ver con el hecho de que ya no se pueden confundir agricultura y
ruralidad, pues en los ltimos aos se ha dado un fuerte proceso de desagrarizacin, que por
supuesto ha afectado al mundo rural y que dicho proceso ha dado lugar a otro complementario de
diversificacin de la actividad. Si en la actualidad solamente uno de cada cinco rurales activos
trabaja de forma directa en la agricultura, no se puede seguir defendiendo que este sector es
exclusivo o mayoritario. Tan importante como el sector agrario, al menos en trminos cuantitativos,
estn los servicios, que absorben nada menos que al 42 por ciento de los activos, o la industria
rural, que se acerca en trminos absolutos y en porcentajes a los activos de la agricultura (21%)
(Garca Sanz. 2000: 42).

Adems, a partir del Consejo Europeo de msterdam de 1997, promover el espritu empresarial
constituye uno de los objetivos principales de la estrategia europea para el empleo, tanto a escala
nacional como de la Unin Europea en su conjunto. De esta manera se pone en el centro del
debate econmico y poltico el concepto de espritu empresarial. Acadmicamente, se asocia el
espritu empresarial con el concepto de aprovechamiento de oportunidades econmicas y
movilizacin de recursos. La existencia de oportunidades se considera como la demanda de
empresarios que existe en una economa y la respuesta que los potenciales empresarios dan a las
oportunidades que se perciben en la economa se considera como la oferta de empresarios. La
OCDE (1998) define a los empresarios como agentes de cambio y de crecimiento. No solamente
seleccionan y detectan oportunidades econmicas de beneficios potenciales, sino que estn
dispuestos a correr riesgos. Las actividades empresariales no se limitan a las nuevas industrias de
alta tecnologa, sino que se difunden por toda una gama de actividades e implican mtodos
innovadores para todas las funciones principales econmicas.

Desde una orientacin individual, aprovechar una oportunidad econmica implica estar dotado de
una serie de actitudes y competencias psicolgicas, como orientacin al logro, independencia,
autorrealizacin, creatividad. Estas actitudes vinculadas al desarrollo empresarial perfila, para
Romero (1990: 27), la situacin actual de nuestro empresario femenino. Nos encontramos con un
colectivo, dentro de un universo ms amplio, el de la mujer, que se abre camino hacia la actividad
productiva impulsado por un fuerte deseo de logro personal, con mayor perentoriedad que
cualquier otro motivo que podramos clasificar como empresarial o econmico, como es el de la
obtencin de beneficios o riqueza; aunque, no hay que olvidarlo, la obtencin de beneficios o

614

riqueza es un ndice cuantitativo importante de la realizacin de sus tareas, una medida del valor
de sus acciones. Ahora bien, concluye Romero (1990: 167), la ganancia por s misma no
constituye la causa y fundamento de la accin emprendedora. Lo que verdaderamente se arriesga
en este experimento es la propia identidad personal, es decir, nuestras propias posibilidades de
desarrollo. En este sentido, la actividad empresarial representa una va excelente de desarrollo
personal, al experimentarnos en una serie de tareas y lneas de accin diversificadas e intensivas,
respondiendo a finalidades concretas. Representa un proceso de transformacin del propio capital
humano, acrecentando recursos de baja productividad y cualificando nuestras propias
potencialidades.

La situacin del empresario femenino que describe Romero (1990: 167), y que para este autor
constituye la va excelente, privilegiada, para acoplarse al sistema activo, productivo y pblico de
las sociedades desarrolladas, no toma en cuenta las complejas redes sociales que inicialmente se
han formado entre las familias y las empresas

110

, como escenarios de produccin y reproduccin

de bienes y servicios. La imagen del empresario femenino como la imagen gerencial femenina que
plantea Romero no se diferencia de la imagen habitual de empresario como individuo neutro

111

Una imagen idntica para ambos gneros, obviando que la vida cotidiana se estructura desde una
matriz de relaciones interpersonales que configuran la personalidad de los sujetos. En esta matriz,
se encierra el ncleo reproductor de estructuras sociales, la raz de los referentes socializadores
del sujeto y de su identidad como persona. En esta matriz las relaciones polticas, por las que se
definen los valores y normas legitimadoras de la autoridad, poseen una fuerza estructurante mayor
como referente simblico de las formas de dominacin establecidas y aceptadas por la cultura
poltica de un pas. Ah parece encontrarse una de las razones de la permanencia de actitudes y
comportamientos patriarcales en hombres y mujeres (Alberdi, 1996: 66).

Si, como indica Alberdi (1996), la familia es la principal socializadora de valores y normas sociales,
y si el anlisis de las relaciones hombre/mujer implican la comprensin de los fenmenos de
dominacin, dependencia y autonoma que se producen en el mbito familiar con sus dimensiones
polticas y econmicas, adquiere plenamente sentido que haya que analizarse, para explicar bien
la naturaleza de la explotacin de oportunidades que se dan en la economa rural, las relaciones
que se dan entre las familias rurales y las empresas tursticas rurales.

110

Glvez (2004).
La clave principal para abordar la cuestin de las mujeres rurales emprendedoras es que las polticas de desarrollo rural
definen a las emprendedoras como sujetos individuales, sujetos que en realidad no existen como tales. La mujer rural
emprendedora existe pero inserta en una unidad familiar y fuertemente condicionada por tal insercin (Sampedro, 2004:
21).
111

615

La creacin de empresas se asocia, tambin, con la creacin de empleo

112

y el autoempleo ya que

una gran proporcin de nuevas empresas se crean como consecuencias de situaciones de

necesidad o por las polticas de las grandes empresas tendentes a reducir actividades y a la
presin sobre desempleados y antiguos asalariados para hacerse autnomos. Adems, la escasez
de empleo o una situacin desfavorable en el mercado de trabajo, as como las caractersticas de
las economas domsticas influyen en la decisin de independizarse. Por tanto, consideramos que
la creacin de empresas no es independiente de la propia realidad de las economas familiares.
Economas cuyas tareas estn organizadas por gnero, de ah emerge la pregunta siguiente: la
relacin que se da entre gnero y familia se reproduce entre gnero y empresa? la incorporacin
de la mujer en la actividad empresarial turstica cambia o reproduce la divisin sexual del trabajo
domstico? Sampedro (1996: 137) seala que la esencial y primigenia relacin entre la vida
urbana y la emancipacin femenina, y la identificacin entre la vida urbana y la vida social en
general, ha provocado de forma paradjica una cierta desatencin de los llamados estudios de la
mujer, por la variable rural/urbano en el anlisis de las relaciones de gnero. La sociologa rural,
por su parte, se ha topado tambin con serios obstculos conceptuales e ideolgicos a la hora de
incorporar a su reflexin la perspectiva de gnero. Excepto algunos estudios que muestran que el
trabajo de las mujeres es bsico para la adaptacin y pervivencia de la explotacin agraria
familiar

113

y que son explotaciones en las que la presencia de ambos cnyuges lleva a mantener la

titularidad masculina

114

3.- Hiptesis y metodologa de la investigacin

La investigacin que efectuamos respecto al turismo rural tiene por objeto la creacin de casas
rurales en el marco de un modelo idealizado de turismo generador de dinmicas de desarrollo
sostenible que contribuyen a la modernizacin ecolgica de la empresa. Esta proclamacin
suponemos que se ha consolidado ms en el nivel retrico-formal de la poltica de la empresa que
en el sustantivo, igual que acaece respecto a la igualdad de gnero. As, hemos planteado la
siguiente hiptesis: la diferencia de gnero es clave en la estructura y modalidades de organizacin
del trabajo en los casas rurales. Un trabajo marcado por la doble presencia en la esfera de la
produccin y en la esfera de la reproduccin.

En el estudio de las casas rurales se ha utilizado una estrategia cualitativa mediante entrevistas en
profundidad que nos ha permitido acceder a las estrategias de creacin de casas rurales. En el
112

El turismo es una actividad que requiere mucho empleo debido a que es una actividad de prestacin de servicio, y como
tal tiende a crear ms empleos por unidad de inversin que otras actividades ms basadas en el capital. La creacin de
empleo es una de las necesidades ms importantes desde el punto de vista econmico y poltico del mundo desarrollado y
en desarrollo, y muchos gobiernos apoyan el turismo con el fin de crear oportunidades de empleo. Vanse Lickorish y
Jenkins (2000); Brunet y Alarcn (2005).
113
Cnoves (1994); Cnoves et al. (1995); Garca Ramn (1994); Gara Ramn y Baylina (2000); Villarino y Cnoves
(2000); Bryan (1991).
114
Cnoves y Villarino (2000).

616

diseo de la investigacin sobre turismo rural se ha adoptado como poblacin objeto de estudio el
conjunto de alojamientos rurales de la marca turstica Costa Dorada. Adems, se obtuvo
informacin procedente de las 14 casas rurales certificadas con el sello de calidad Q de ICTE
existentes en Catalua. stas se distribuyen de la siguiente forma: 6 en Barcelona, 5 en Girona, 2
en Lleida y 1 en Tarragona. Las 14 casas pertenecen a un total de 7 propietarios (vase la
siguiente tabla) que en un mismo municipio poseen hasta 3 casas rurales. Como se puede
observar, por tanto, entre los propietarios de casas rurales encontramos una mayor propensin a
poseer un mayor nmero de establecimientos y que como se observar en el anlisis de la
informacin obedece a criterios de racionalizacin de la actividad.

En total se realizaRon 48 entrevistas a los propietarios de 57 casas rurales censadas por la

Generalitat en la marca turstica Costa Dorada. Esta diferencia se debe a que hay propietarios que
poseen ms de una casa rural

115

El total de casas rurales censadas en esta marca, segn el Departamento de Turismo de la

Generalitat en el ao 2004, era de 82 casas, con un total de 70 propietarios. Por lo tanto, se ha
entrevistado al 68,5% de los propietarios, que representan la titularidad del 69,51% de las casas
rurales del mbito territorial objeto de estudio. Respecto al porcentaje de propietarios al que no se
ha tenido acceso, los motivos han sido tres: En algunos casos no se ha localizado la casa rural,
mostrando indicios de que haba cerrado. En otras no ha sido posible acordar una cita y en otras
los propietarios no han querido colaborar en el estudio. En muchos de estos casos han afirmado
que estn hartos de colaborar en estudios, encuestas y demandas de la administracin.

En 28 de las 48 entrevistas, la persona entrevistada fue una mujer, frente a 20 hombres. Es una
diferencia significativa que no se produce en el resto del sector turstico. Por lo tanto, el 58,33% de
las personas entrevistadas fueron mujeres. Si lo comparamos con los datos de la gua de la
Generalitat, vemos que los porcentajes son muy diferentes. Esta diferencia se debe a que en
muchos casos el propietario de la casa es un hombre, pero la persona que se ocupa de la gerencia
en el da a da era su mujer. As el porcentaje de mujeres entrevistadas fue del 58,33%, mientras
que segn el Departamento responsable de la Generalitat ese porcentaje es del 35,9%.

4.- La dimensin de gnero en los establecimientos rurales

115

El trabajo de campo ha consistido, pues, en: 1. Identificacin de las casas de turismo rural del Campo de Tarragona (a
travs de la Gua de la Generalitat). 2 . Contactacin con todas las casas. 3 . Desplazamiento y realizacin de la entrevista
a la misma casa rural en todas las casas con las que se haba podido acordar una cita. 4 . Trascripcin literal de la
entrevista y realizacin de la base de datos cuantitativa. Aproximadamente, se han calculado unos 1.400 km. en
desplazamientos, cifra que, todo y haber intentado y conseguido, en parte- agrupar las casas ms prximas, es muy
elevada. El tiempo utilizado es imposible de calcular. An as, teniendo en cuenta que la media de las entrevistas ha sido de
unos 40-50 minutos, y que la trascripcin requiere aproximadamente cuatro veces ese tiempos, podamos decir que, sin
tener en cuenta los desplazamientos, se han invertido ms de 200 horas.

617

Los alojamientos rurales se explican institucionalmente como frmula orientada a evitar la

despoblacin de las reas rurales a travs de la generacin de nuevos yacimientos de empleo y
rentas. Sin embargo, en la prctica no existen los asalariados en el sector y el trabajo viene siendo
desarrollado principalmente por los propios titulares de los establecimientos y sus familiares,
especialmente, por mujeres.

M: Claro, de acuerdo. No tenis ms trabajadores, slo sois vosotros dos y nadie os ayuda o CB : No, bueno esta
chica vive en casa y trabaja en casa de su madre y ha venido hoy, pero no. [CERT3].
P.- Los trabajos de la casa recaen en la mujer? R.- S.. En un 90%. P.- Y de la casa rural tambin se ocupa usted? R.S, tengo un poco de ayuda, pero s. P.- Y cmo se compatibiliza? R.- No es compatible. No debera serlo pero lo es
[E57].

En nuestro trabajo de campo hemos podido comprobar cmo el autoempleo y el trabajo familiar al
que ste se encuentra habitualmente asociado constituyen casi en exclusiva el tipo de relacin con
sta actividad econmica. Las mujeres, familiares del titular, constituyen la principal fuerza de
trabajo del sector, una veces bajo rgimen de cotitularidad formal. Otras, computadas como trabajo
familiar y, en otras ocasiones, simplemente, como trabajadoras informales. Estas regularidades se
explican en tanto que los costes derivados de los servicios que comportara un establecimiento de
las caractersticas que analizamos slo se compensan gracias al

trabajo de las mujeres y

familiares. De este modo, la mujer y la familia hacen prescindibles a los asalariados e incluso la
externalizacin de servicios bajo el axioma que el cuidado diario de la casa es perfectamente
asumible por una mujer.
Y EL NMERO DE TRABAJADORES TOTALES Y SEGN EL TIPO DE CONTRATACIN, TIENE TRABAJADORES
O SOLO...? R.- SOMOS EL MATRIMONIO, YO Y MI MUJER [E15].

Esto que supongo que muchas empresas de stas son empresas familiares, y quiero decir, quiero decir, no creo que
muchas empresas alguien gente para esto, y esto supone haber de hacerte todo el mantenimiento t, des del
mantenimiento de la casa, lo has de hacer todo t, es una manera de encontrar trabajo, te haces el trabajo t, quiero decir
[E16].
P.- Vale, y el nmero de trabajadores? R.- Lo llevamos entre mi hijo y yo. l est como autnomo, yo sera la trabajadora,
pero no tengo contrato [E10].
R.- Todo es trabajo, porque s que comporta muchas cosas el turismo rural pero de momento, como que soy la nica
trabajadora, al final me toca hacer todas las cosas. Pero vaya, se ha de hacer. P. Y se puede compatibilizar esto de ser
madre y tener el establecimiento? R.- S, porque lo hago con esta modalidad de alojamiento rural independiente, sino me
costara mucho, porque aqu en Farena no hay casi nadie para cuidar la nia cuando tengo trabajo. Y la payesa este ao
casi no he hecho nada porque me he dedicado a ser madre [E05-06].

618

La actividad laboral queda subsumida, por tanto, por el trabajo familiar autnomo de las mujeres.
Slo se recurre excepcionalmente a la subcontratacin de servicios dado que el negocio perdera
su rentabilidad y son, nuevamente, las mujeres las que se encargan de gestionar y desarrollar los
servicios que de otra manera deberan ser contratados en el exterior. Las excepciones se producen
en aquellos casos que la mujer tiene un empleo estable y bien remunerado o cuando los
propietarios no tienen referencias femeninas prximas en la familia se procede a la externalizacin
de servicios. Por ejemplo, se externaliza el servicio de limpieza, en tanto que resta tiempo de la
actividad principal (artstica) que el propietario desarrolla en la casa. Dada la elevada posicin
social de este informante, no cuenta con mujeres en la familia que estn dispuestas a asumir este
tipo de tareas. Del mismo modo, reflejndose nuevamente la posicin laboral y de clase, slo es
posible encontrar la figura del empleado en los casos donde tanto el hombre como la mujer poseen
un trabajo remunerado y socialmente reconocido.
P.- Tienen trabajadores? R.- Bien, yo tengo una chica siempre, decimos a casa siempre, y en las tareas del campo, que es
la que nos ayuda en casa, y si es un cambio, sta es fija digamos no? P.- Vale, por tanto, nmero total de trabajadores?
R.- Hay esta persona fija. P.- Una persona. R.- Y si necesitamos ms ayuda vienen espordicamente unas horas. P.- Claro,
a tanto la hora R.- S, a tanto la hora, porque entonces claro, si hay un cambio que se van por la maana, y los otros
vienen a la tarde, y claro has de ir como una loca, no?, y claro, entonces con una persona sola no hay bastante, porque la
casa es muy grande. P.- Entonces dice: cuntos trabajadores proceden de una empresa temporal? R.- No, no es el caso.
P.- Claro, supongo que las personas que vienen son conocidos, y les dices: Ven, ayudame. R.- S, y ya est. P.- Bien, la
trabajadora que tiene es autnoma? R.- Nosotros le pagamos me parece la seguridad social, pero claro, como esto no lo
llevo yo que lo lleva mi hija [E02].
Y AQU, SE SUBCONTRATA ALGN TIPO DE ACTIVIDAD? LIMPIEZA, COCINA O LO HACE TODO USTED? R.BIEN, ME AYUDAN OFICIALMENTE NO. HAY UNA CHICA QUE ME AYUDA A ORDENAR TODO. LAS SBANAS Y
TODO LO HACEMOS NOSOTROS, PERO ESTO ME QUITA TIEMPO DE MI ACTIVIDAD. Y LO QUE HAGO ES
LLEVAR TODA LA ROPA A LA LAVANDERA DE VALLS EL LUNES O MARTES Y EL VIERNES O JUEVES LO
TENGO TODO LIMPIO Y PLANCHADO [E07].

Hemos comprobado cmo la posicin de las mujeres respecto al mercado de trabajo constituye
una variable que explica su grado de implicacin en el trabajo que comporta la gestin de las casas
rurales. Al respecto, se alude a la precariedad en las condiciones de empleo de las mujeres como
factor desencadenante de su situacin al frente de la gestin de los establecimientos estudiados:
si yo hubiese tenido un buen empleo, no habra creado el establecimiento. Por el contrario, en el
caso de las mujeres con una trayectoria laboral estable y socialmente reconocida, en especial
funcionarias o profesionales liberales que constan como titulares de los establecimientos, no se
producen abandonos de dicha relacin laboral, sino que trasladan las cargas laborales de los
establecimientos sobre otras mujeres. En ocasiones se ha indicado que alquilan una chica, no la
contratan, hecho que alude a la ausencia de una relacin laboral y, en su caso, externalizacin va
mercado. As, la externalizacin de servicios slo se lleva a cabo en aquellas casas rurales en las

619

que no existe una mujer con una relacin de empleo precaria en la familia sobre la que hacer
descansar el trabajo que esta actividad comporta. Hay que indicar que cuando se contrata trabajo
externo, este viene determinado bsicamente por razones de gnero, aunque se encubre
afirmando que la mano de obra masculina es difcil de encontrar.
Son trabajadores a tiempo parcial el jardinero no tiene contrato porque l no quiere y la seora de la limpieza s es a
tiempo parcial porque si hay pocas que tenemos cerrado, la limpieza como que tenemos casas tan grandes y es que
tampoco tenemos una temporalidad clsica de la playa o tpica del esqu, normalmente ella viene dos veces a la semana
aqu, entonces en temporadas ms altas pues sube ms o sube menos, pero normalmente dos veces a la semana esta
casa la tiene que hacer es complicado tambin el mundo de la limpieza porque nunca nadie te lo hace bastante bien, t
mismo tienes tus propias manas y es ir adaptndose hasta que encuentras alguien que te va bien () Habamos intentado,
pero desistimos. Habamos intentado contratar chicos para el mantenimiento externo, pero result ser un desastre y al final
hemos optado por un seor de aqu del pueblo, de toda la vida, con el corazn en un puo que un da se nos haga mal,
pero es l quien de ninguna manera quiere que le hagas un seguro ni nada pero es que las ETT son un desastre porque
los chicos que te sirven pues en teora est muy mal, pero no encuentras nadie para trabajar, nadie que te cumpla
claro, t quieres coger una persona y quizs es que somos muy exigentes, pero aqu yo cuando entr en el mercado
laboral me lo tuve que trabajar, pues t no puedes ofrecer un super-sueldo por un trabajo que no es cualificado y menos
si no sabes cmo te saldr la persona, entonces empiezas ofreciendo un sueldo bajo, probando a la persona, con
predisposicin a aumentar horas y sueldo si esta persona te gusta ahora ya hace el verano pasado fue cuando
estuvimos probando y nos duraron tres o cuatro das en teora es una comarca que falta trabajo, pero claro falta que se
vea. Tampoco no puedes ofrecer sueldos de licenciado porque no son trabajos () Subcontratamos los mantenimientos
tpicos de la calefaccin, los extintores todas estas cosas [CERT1].

En el mundo rural encontramos problemas relacionados con las dificultades de reclutar mano de
obra en unas condiciones que los empleadores consideren adecuadas. Una expresin extendida
es que nadie quiere trabajar. Al respecto, se indica que aquellos que buscan una relacin
asalariada se desplazan a las ciudades prximas. Los informantes indican que son pocos los
jvenes en los municipios donde se desarrollan las actividades de turismo rural, lo que condiciona
el reclutamiento. Por otra parte, la capacidad de ofrecer empleo estable no existe y, por tanto,
resulta imposible retener a estos jvenes trabajadores debido a que los grandes centros urbanos
de la provincia, la costa, y las capitales comarcales estn prximos y pueden ofrecen empleo
desestacionalizado.

En las casas rurales las mujeres ofrecen, pues, ventajas comparativas en el momento de minimizar
los costes de produccin, de ah que quede reforzado nuestro argumento de que slo a travs del
anlisis conjunto del mercado y la familia se puede analizar la posicin de las mujeres respecto a
las dos variables bsicas que articulan esta parte de nuestra investigacin: la empresarialidad y la
ruralidad. El poder de decisin y gestin del trabajo domstico que las mujeres mantienen desde la
sumisin patriarcal queda patente en que nuestros informantes coinciden en sealar que su
posicin en la empresa se ve influida por la condicin de gnero. As, en el esquema de empresa
familiar que estamos presentando, la mujer (madre/esposa/hija/nuera/abuela) es la que trabaja-

620

gestiona el establecimiento, el varn (padre/esposo/hijo/yerno/abuelo) es el titular. Cuando se trata

de propietarios agrcolas, la justificacin de la divisin sexual del trabajo est en la naturaleza del
trabajo agrcola masculino. Jornadas de sol a sol en la que la mujer trabaja en la sombra, en casa,
y que se reproduce en el contexto de los negocios de turismo rural.

Destaca, al respecto, la percepcin respecto a los condiciones laborales del sector. En particular
cuando se combina la actividad turstica con la agrcola. Se trata de un trabajo en el que el varn
est Brut de fems (sucio de estircol), particularmente en casas rurales compartidas. Pero sobre
todo estar sucio de estircol constituye una liberacin de las servidumbres y largas jornadas que
podra suponer el trabajo turstico. Por el contrario, la mujer si estara en disposicin de ofrecer la
actitud servil que se espera de la calidad en buena parte del sector servicios. La centralidad de la
vida de campesino, conduce a percibir con desprecio las nuevas actividades de turismo rural, por
lo que se delegan las tareas de gestin a las mujeres. Sin embargo, siguen siendo los hombres los
que ejercen la vida pblica y el control de los alojamientos, siendo ellos los que asisten a reuniones
y ejercen las relaciones con las entidades financieras.

Adems, se observa que tanto hombres como mujeres interiorizan los roles de gnero de modo
que, por ejemplo, se advierte cierta satisfaccin en tanto que la mujer puede dedicarse a su casa
mercantilizada mientras obtiene cierto reconocimiento social, aunque no exento de un gran
esfuerzo puesto que en el negocio rural debe estar todo impecable pudindosele exigir niveles de
limpieza y orden que ya no son exigibles, por las nuevas posiciones respecto a lo polticamente
correcto en el hogar. Al respecto, tal y como relatan las informantes, su relacin con la casa rural
las ubica ante un modo de vida indisociable a la doble jornada. Este modo de vida les permite
permanecer en el mundo rural, obtener reconocimiento econmico y social de las actividades
domsticas que siempre haban realizado y combinar, aunque sea a costa de mayor carga de
tiempo, la vida laboral y las responsabilidades que se esperan de una buena madre. Esta
interiorizacin y aparente satisfaccin con la doble jornada no es bice para que las mujeres
entrevistadas reiteren la dureza y sobreesfuerzo que esta nueva situacin familiar y laboral les
comporta. Es por ello que, cuanta mejor situacin profesional, mayor preferencia tengan las
entrevistadas por el modelo de alojamiento rural independiente del modelo llaves en mano.
Modelo que les permite una mejor separacin entre familia y mbito productivo.

El hecho de ser calificadas como empresarias por la literatura no es obstculo

para que su posicin contine subordinada a la del hombre. Como indica una
entrevistada, siempre han sido los mismos problemas para la mujer,
621

independientemente de si es empresaria o trabajadora: la poca valoracin de su

trabajo. Un trabajo que se orienta hacia el interior de la casa, ya que
repetidamente se nos afirma que mi marido se escapa (con los clientes), y yo
no.

La sumisin patriarcal resulta encubierta por la ventaja relativa que poseen las mujeres para la
produccin domstica, lo que comporta una especializacin en la misma. Pero en ningn caso se
observa lo que una literatura denomina emprender femenino o despertar femenino. Expresiones
que remiten al descubrimiento del talento femenino considerado como un activo especfico tanto
de las economas domsticas como de las economas extradomsticas y que constituye una
estrategia de aprovechamiento o explotacin de rasgos de gnero, basndose en su
naturalizacin econmica y social. Naturalizacin que permite eludir el anlisis de la organizacin
interna de las empresas familiares, y bajo el supuesto de utilidad conjunta dentro de la familia. En
los establecimientos de turismo rural la relacin con la actividad se adopta de acuerdo con una
marcada divisin sexual del trabajo, de acuerdo a los requerimientos de la economa domstica y a
la contingencia del riesgo. Contingencia que constituye la esencia de la empresa familiar y que
justifica tanto el beneficio empresarial, por el riesgo asumido, como la especializacin de gnero y
que es la razn que condiciona que las mujeres se concentren en la esfera domstica o
actividades laborales feminizadas.
Respecto a la posicin de hombres y mujeres en el contexto rural cataln destaca el arraigo
institucional de la figura del varn primognito y heredero nico de las propiedades, lhereu (el
heredero). Esta extendida tradicin respecto a los derechos de sucesin contribuye a

la

concentracin de propiedades, poder y responsabilidad en los varones, y constituye un eje an

socialmente extendido de la organizacin patriarcal del mundo rural. Por ello, constituyen an
excepciones las rupturas respecto a esta tradicin, tal y como relata la siguiente informante (figura
de la pubilla, igualmente patrimonialista):
Estoy muy orgullosa porque nuestro padre rompi con la ley del heredero (nico), que est muy implantada en Catalua.
ramos un hermano y dos hermanas, pero dej una casa a cada uno, independientemente de su sexo. Con los ingresos
que tengo devuelvo el dinero de mi padre y la banco. Mi ilusin es que una vez haya pagado los arreglos de la casa, poder
instalarme en ella y dejar el turismo rural. Se puede decir que s, que la finalidad del negocio es pagar la remodelacin de la
casa [CERT1].

Las motivaciones masculinas para la creacin de casas rurales no se desvan de la figura de

lhereu en tanto que sobre l descansa la responsabilidad sobre preservacin y aumento del
patrimonio familiar y que acaba gestionando los medios materiales del sustento de la familia.

622

Frente al modelo de varn breadwinner, a las mujeres se le adjudica el papel de gestora cotidiana
de los establecimientos, independientemente de su situacin de titularidad formal, como si del
hogar se tratara, y siempre de acuerdo con los intereses del varn. En este sentido, el varn sita
a la mujer como cotitular o titular principal del establecimiento cuando esta figura jurdica reporta
incentivos fiscales. La mujer, si bien se producen excepciones, en especial cuando acaba
ejerciendo las funciones de cabeza de familia tras el fallecimiento del marido, ve mermado su
poder de decisin. En cambio, nuestras informantes indican mayoritariamente que su actividad
constituye el desarrollo de las funciones de recepcin, administracin y limpieza de los
establecimientos rurales.

La informacin recogida ha mostrado que mientras que la actividad principal de los varones
raramente se ve afectada por la creacin de un establecimiento de turismo rural, las mujeres
observan cambios drsticos en su ocupacin. As, la divisin sexual del trabajo en el mundo rural
incluye que no se produzca ningn abandono de los cabeza de familia respecto a su actividad
profesional principal. En el caso de los varones, su participacin en los establecimientos se cie a
las decisiones relativas a la adquisicin y creacin del establecimiento, una vez creado el
establecimiento su tiempo de dedicacin se orienta a la toma de decisiones respecto a las
inversiones en dotaciones de los establecimientos. En cambio la trayectoria profesional y laboral de
una parte significativa de las mujeres entrevistadas cambia radicalmente. Cuando los haban
tenido, abandonan sus empleos para dedicarse a la familia y al mantenimiento o gestin cotidiana
del establecimiento (limpieza, atencin a los clientes, preparar desayunos...). De este modo, la
mercantilizacin de las actividades domsticas en el mundo rural da lugar a la generacin de
nuevas amas de casa, neomestressas, con una actividad mercantilizada, la gestin del
establecimiento turstico, pese a que, como hemos indicado los ingresos generados por el
establecimiento pueden ser gestionados ntegramente por el varn cabeza de familia.

5.- Conclusin
Tal y como se deriva de la informacin recogida, la titularidad formal por parte de las mujeres en
estos establecimientos no evita que el poder de decisin sobre su creacin y las principales lneas
estratgicas de su gestin resida en los varones. Hemos verificado que las relaciones sociales
patriarcales son las que hacen posible la viabilidad de los establecimientos rurales, y es que la
reproduccin de las relaciones de gnero se produce en el mundo rural en la actualidad en el
marco de la incorporacin de la mujer al trabajo y de la mercantilizacin de las actividades

623

domsticas. La doble jornada hace preferible un negocio con la menor carga de trabajo posible,
como los apartamentos llaves en mano o bed & breakfast, con horarios de atencin al pblico
muy reducidos y que puedan abrir o cerrar sus puertas al pblico durante meses o incluso aos de
acuerdo con las responsabilidades familiares que se siguen atribuyendo a la mujer. La situacin de
las mujeres respecto al mercado de trabajo constituye, pues, un elemento clave. Slo su relacin
discontinua o precaria respecto al empleo conduce a rupturas laborales con la creacin de los
establecimientos rurales estudiados. Adems, el trabajo femenino constituye una mano de obra
que no llega a ser retribuida directamente, sino que las plusvalas pasan a ser propiedad de la
familia y administradas, mayoritariamente, por el varn.

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625

Calidad Total y Polticas de Recursos Humanos

en el Sector Hotelero de Catalua

Evaristo Galeana Figueroa, egaleana@zeus.umich.mx, U.M.S.N.H.

Dora Aguilasocho Montoya, amontoya@zeus.umich.mx, U.M.S.N.H.

Resumen
El objetivo de este artculo es exponer los resultados obtenidos en una
investigacin sobre la relacin entre calidad y recursos humanos en el sector
hotelero de Catalua. La perspectiva de la Gestin de la Calidad Total apunta a la
necesidad de una transformacin de la propia idea de negocio e indica cual es la
orientacin estratgica que deben tomar hoy las empresas para su modernizacin.
Esta modernizacin supone repensar las empresas desde la perspectiva de los
clientes y facilitar que el cambio se de en el conjunto de ella. En el estudio se ha
comprobado como las condiciones de trabajo y empleo que afectan al sector
turstico condicionan notablemente los modelos de gestin de la calidad adoptados
por las empresas. Adems, hemos constatado que las dificultades de gestin de la
calidad en este sector especfico se derivan y se resolveran en base a una forma
ms eficiente de gestionar los problemas de temporalidad y cualificacin.

Abstract
The objective of this article is to expose the results obtained in an
investigation on the relationship between quality and human resources in
the hotel sector of Catalonia. The perspective of the Total Quality
Management points to the necessity of a transformation of the own business
idea and it indicates which is the strategic orientation that the companies
should take today for its modernization. This modernization supposes to
organized the companies again the companies from the perspective of the
clients and to facilitate that the change performs in the group of her. In the
626

study it has been proven as the work conditions and employment that affect
to the tourist sector they condition the models of administration of the
quality adopted by the companies notably. Also, we have verified that the
difficulties of administration of the quality in this specific sector are derived
and they would be solved based on a more efficient form of managing the
temporary and qualification problems.

Palabras clave: Calidad Total, Recursos Humanos, Certificacin

Keywords: Total Quality, Human Resources, Certification
1. Introduccin
La Gestin de la Calidad Total es un modelo de hacer negocio, y como tal opera
desde un conjunto de suposiciones acerca de cmo se ha de desempear una
empresa para crear valor para sus clientes. La Gestin de la Calidad Total es una
teora que hay que poner a prueba, es decir, someterla a contrastacin emprica.
Queremos destacar este punto porque constituye la motivacin de la investigacin
llevada a cabo, ya que en el mbito del management cualquier modelo de gestin
incorpora un modelo de negocio respecto a cmo ha de funcionar una empresa
mejor que las alternativas existentes. La Gestin de la Calidad Total est formada
por un conjunto de hiptesis acerca de cmo funciona el mundo econmico.
Aunque empieza con quines son los clientes y cmo se espera que se vayan a
comportar, tambin incluye a todos los otros actores que depende el modelo. El
modelo explica, en trminos generales, por qu y cmo ser capaz la empresa de
reunir el talento, el capital y los proveedores que necesita. Ninguna empresa
puede durar mucho tiempo sin cualquiera de estos recursos, si bien en distintas
combinaciones y en distinta medida. Pensar en trminos de Gestin de la Calidad
Total significa mirar estos recursos a travs de la lente de los mercados: ver el
mundo como un conjunto de mercados para el talento, el capital y las existencias.

Desde la perspectiva de la Gestin de la Calidad Total la empresa ha de ser ms

flexible, ms simple y ms sencilla para relacionarse interna y externamente en
todos los niveles, y abordando la gestin tanto desde una perspectiva interactiva
627

como preventiva que le permita prever los riesgos, contingencias y la evolucin de

los posibles escenarios de futuro, para prefigurar adecuadamente cual es el
escenario deseable. La accin del management ha de preocuparse por los
resultados y especialmente de cmo stos den respuestas a las necesidades
percibidas por los clientes. Dicha accin significa desarrollar nuevas polticas de
recursos humanos y en el que la funcin gerencial ha de orientarse al liderazgo y a
la creatividad. Un liderazgo orientado al aprovechamiento de las capacidades
creativas de los trabajadores al servicio de la empresa, por lo que hay que revisar
las polticas de recursos humanos a efectos de crear trabajadores partcipes de
una cultura de orientacin al cliente. Una cultura en la que hay que realizar
peridicamente auditoras de eficacia, eficiencia y calidad, en tanto que la Calidad
Total implica contar con trabajadores de Calidad Total. Esto significa que en un
proceso de Calidad Total el mayor esfuerzo y la mayor inversin han de estar
siempre dedicados al desarrollo y formacin de los Recursos Humanos. Y es que
la gente es la que produce la estrategia, la estructura, los sistemas y los estilos de
una organizacin. Para alcanzar los objetivos de la Calidad Total se requiere que
los trabajadores tengan aptitudes y actitudes correspondientes con este nuevo
estilo de gestin.

Esta perspectiva comporta una nueva lectura de la empresa a efectos de construir

una organizacin de mayor calidad y que apunta a la necesidad de una
transformacin de la propia idea de negocio e indica cual es la orientacin
estratgica que deben tomar hoy las empresas para su modernizacin. Esta
modernizacin supone repensar las empresas desde la perspectiva de los clientes
y facilitar que el cambio se de en el conjunto de ella. Pues bien, es este cambio lo
que pretendemos medir en esta investigacin. La investigacin parte de la
consideracin siguiente: la volatilidad del espacio productivo, el impacto de los
grandes cambios tecnolgicos, la crisis de la organizacin taylorista del trabajo, la
precarizacin

brasileizacin

del

empleo,

constituan

parmetros

que

fundamentaban la eleccin de nuestro objeto de estudio: calidad y recursos

humanos en el sector hotelero de Catalua. La correlacin entre las variables
628

calidad y recursos humanos es resaltada por la filosofa de la Calidad Total, a

efectos de conseguir los objetivos de satisfaccin de clientes y rentabilidad
financiera. La importancia de los recursos humanos en la prestacin de servicios
es un aspecto clave, por evidente, en la gestin de la calidad aplicada a la
industria hotelera. Industria que no ha sido pionera en el desarrollo e
implementacin de sistemas de calidad comparado con otros sectores de la
industria, sin embargo, tenamos informacin de que haba empresas de hotelera
que tenan la certificacin de calidad. Dicha informacin requera contrastar si en
estas empresas se han creado las condiciones de trabajo que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo bajo el prisma de la Calidad
Total.
En el sector hotelero de Catalua hay empresas que han decidido obtener un
certificado de calidad reconocido, y que incluye la certificacin- una referencia a
una organizacin basada menos en los organigramas funcionales y jerarquizados,
y ms en la gestin por procesos y la orientacin hacia el cliente. Esta nueva
organizacin requiere contar con un equipo humano profesional y motivado para
ofrecer y prestar un servicio a la altura de las expectativas de los clientes. Para
alcanzar una ventaja competitiva, las empresas han de desarrollar la relacin entre
calidad y recursos humanos, potenciando la importancia del factor humano en la
calidad y la excelencia de la empresa. Nuestra investigacin focaliza su atencin
en cmo se gestionan los recursos humanos en las empresas hoteleras
certificadas y cmo se involucra al personal que presta en ella su servicio.
Concretamente, en qu y cmo se diferencian las empresas hoteleras certificadas
de aquellas que no lo estn, y si esta diferencia est en el hecho de que las
empresas certificadas se caracterizan por haber creado un ambiente laboral en el
que todos sus recursos humanos se sienten empresa, y no vean su estancia en
ella como algo momentneo hasta encontrar algo mejor. Concretamente, se trata
de comprobar en qu se diferencian la empresas certificadas de las que no lo
estn, en un sector de actividad caracterizado por un alto ndice de rotacin de
personal, y cmo valoran y efectan la relacin entre calidad del servicio y el
equipo humano. Una relacin que no slo sea retrica, sino algo prctico que lleva
629

a cabo el principio de que los recursos humanos de la empresa constituyen el

activo ms preciado para alcanzar el nivel de excelencia empresarial. Un nivel
medido por el incremento de su nivel de rendimiento financiero. Para ello es clave,
tal y como se deriva de la filosofa de la Gestin de la Calidad Total, que los
recursos humanos se identifiquen y participen en la empresa y que asuman que la
retribucin econmica es consecuencia de la realizacin de un trabajo que
fomente un nivel alto de rendimiento y calidad de la empresa. Tericamente se
asume que la calidad es algo que las empresas hacen con los empleados, en
lugar de algo que hace a los empleados. Esto se observa entre los distintos
modelos de Gestin de la Calidad Total, tanto las de consultoras, como en las
certificaciones o en los premios.

2. La Filosofa de la Gestin de la Calidad Total

La Gestin de la Calidad Total considera que los procesos y sus soportes (los
recursos humanos y organizativos) constituyen una variable clave sobre la que se
debe redisear la estructura interna de la empresa y sus fronteras para operar con
ms eficiencia, flexibilidad y eficacia116. Rediseo en base a la creacin de grupos
y equipos de trabajo que estimulen la reduccin de los niveles jerrquicos en la
empresa e impulsen la horizontalizacin de la estructura y faciliten la rapidez de
respuesta de la misma. Una rapidez basada en los procesos de valor aadido, y
que condicionan la ejecucin de las actividades con un objetivo nico: la
satisfaccin de los clientes. Procesos que no pueden fallar al constituir la cadena
de valor aadido, y no pueden hacerlo siempre que las prcticas de recursos
humanos de la empresa sean consistentes con otros aspectos internos y externos
de la organizacin.

A efectos de rediseo de la estructura hacia los principios de mejora continua de

la Calidad Total la empresa se apoya en una evaluacin de los costes de la
Calidad Total que permite iniciar acciones correctoras orientadas a eliminar todas
aquellas actividades que no aaden valor. El anlisis se concreta en un conjunto
116

Deming (1989); Feingenbaum (1994); Ishikawa (1990); Jurn (1990); Taguchi (1986).

630

de aspectos, tanto cuantitativos como cualitativos, en torno

a la calidad del

producto. Los cualitativos permitirn adaptar los productos a los requerimientos de

calidad que definen los clientes; por su parte, los cuantitativos permitirn encontrar
una estructura de costos eficiente y rentable. Dichos aspectos explican la
evolucin en la gestin de los recursos humanos de la empresa, tanto de
directivos y personas responsables en el pice estratgico, como de las que
componen la lnea intermedia o los propios grupos operativos. Esta evolucin se
comprende en base a la consideracin de que el factor humano es clave para
alcanzar la calidad. As, se considera que los directivos deben tener claro el
proceso que se va a seguir y sepan comprometer desde el principio a los
empleados de niveles inferiores e intermedios. Al implantar un sistema de control y
mejora de calidad, el proceso de mejora de la calidad requiere establecer acciones
motivadoras y formativas como requisito previo de un programa de Calidad (Dean
y Evans, 1994; James, 1997; Kelada, 1996).

Acciones que presuponen que la responsabilidad principal de la calidad recae no

nicamente sobre quien disea los procesos, esto es, la direccin, sino que,
tambin, en los grupos operativos. La Gestin de la Calidad Total apuesta por una
transformacin radical del estilo de gestin convencional -en la que la fuerza de
trabajo deba restringir su responsabilidad a hacer las tareas, mientras que la labor
de pensar permaneca en la direccin-, hacia un estilo de gestin articulada en
torno a un liderazgo motivador y participativo, pues se trata de conducir la
organizacin desde un ambiente de competencia interna a un entorno de trabajo
en equipo, proporcionndole la autonoma suficiente para que los equipos puedan
organizar su trabajo de forma eficaz. Por tanto, el cambio organizativo duradero
hacia la Calidad Total requiere canalizar la energa de la direccin en un esfuerzo
de cooperacin por lo que se requiere de un cambio cultural de la empresa hacia
la calidad total. Este cambio implica dotar al conjunto de los miembros de la
empresa de un sistema de valores compartidos, e implantar un mtodo de gestin
encaminado a mantener la prctica continua de la calidad, y es que la calidad no

631

puede enraizarse en la cultura de la empresa a menos que se interiorice a nivel

personal.
La Gestin de la Calidad Total hace hincapi en la importancia que tiene el
margen de maniobra de la empresa (eleccin estratgica) en su adaptacin al
entorno, y en su capacidad de influir sobre l; para ello impone la mejora continua
de los procesos, lo que supone efectuar un seguimiento y control cuyo objetivo es
el de ayudar a que los empleados, las mquinas y los dispositivos, como seala
Deming (1989), realicen un mejor trabajo. Este objetivo explica el inters por los
costes de la Calidad Total, y que incluye reconocer que tanto la Calidad es una
inversin que cuesta dinero como que la mala Calidad se paga. Este concepto se
refiere a los costes en los que se incurre por razn de falta de Calidad en los
bienes y servicios que ofrece la empresa, tanto para el cliente interno como para
el externo. El coste de la Calidad Total debe constituir una de las mayores
preocupaciones de la direccin de las empresas que desean una posicin de
ventaja competitiva en el mercado. Y la necesidad de evaluar los costes de la
Calidad Total se puede estudiar bajo diferentes puntos de vista, que incluyen la
perspectiva de mercado y la perspectiva interna de la empresa: 1) perspectiva de
mercado: la empresa se encuentra tpicamente ante una doble necesidad: ser
competitiva en el mercado, lo que implica que el precio de venta no puede exceder
de los valores del mercado, al tiempo de lograr dinero para asegurar su
continuidad y expansin; 2) perspectiva interna de la empresa: una forma tpica de
aumentar la rentabilidad de la empresa incluye el aumento de la productividad a
travs de mejoras y la reduccin de costes -por ejemplo, controlando los gastos de
estructura, los gastos financieros y los costes de la Calidad Total- (Ruiz-Canela,
2004; Llorens y Fuentes 2000; Moreno-Luzn et al, 2001).

Desde este punto de vista interno de la empresa se apuesta por una

transformacin radical del estilo de gestin convencional -en la que la fuerza de
trabajo deba restringir su responsabilidad a hacer las tareas, mientras que la labor
de pensar permaneca en la direccin-, hacia un estilo de gestin articulada
entorno a un liderazgo motivador y participativo, pues se trata de conducir la
632

organizacin desde un ambiente de competencia interna a un entorno de trabajo

en equipo proporcionndoles la autonoma suficiente para que puedan organizar
su trabajo de forma eficaz (Oltra, 2003; Sastre y Aguilar, 2003). Por tanto, la
Gestin de la Calidad Total se orienta a lograr disponer de una fuerza de trabajo
motivada e implicada, y con profundo sentimiento de pertenencia e identificacin
con lo que hacen, en particular con su puesto de trabajo. Esto requiere polticas
laborales que asuman que la creatividad del trabajo en equipo y el liderazgo
constituyen requerimientos bsicos para ofertar un bien o servicio de calidad. Para
ello, los bienes o servicios deben estar bien definidos y presentados a los clientes
internos el factor humano-, quienes lo aprobarn, sintindose parte del negocio, y
slo entonces deben ser utilizados. Estas nuevas prcticas estn relacionadas
con la naturaleza cambiante de la competencia en los mercados de productos y,
en particular, con la mayor necesidad de aumentar al mximo el valor para los
accionistas. Estas nuevas prcticas oscilan en funcin de lo que ocurra fuera de la
empresa, y es en este sentido como a dichas prcticas se les denomina
estratgicas, y que ha comportado introducir la disciplina de los mercados al
interior de la empresa. De hecho todos los aspectos del negocio y todos los
empleados, estn sujetos, en la actualidad, a las presiones del mercado, en base
a la consideracin de que los procesos de globalizacin de la economa traen
consigo clientes ms exigentes que suponen nuevos retos a la produccin y a los
servicios.

3. Hiptesis y metodologa de la investigacin.

Si pudisemos resumir la Gestin de la Calidad Total en un slogan sera este: la
calidad es cosa de todos. Este nfasis en el todos significa, por un lado, que estn
implicados todos y cada uno de los mbitos de la empresa. Por otro, que estn,
tambin,

implicados

los

empleados,

su

compromiso

asuncin

de

responsabilidades se logra a travs del fomento de su participacin individual y en

equipo, en aumentar su autonoma y responsabilidad, y en fomentar su creatividad
y su innovacin y animar a trabajar en grupo. Entonces la hiptesis principal que
articula nuestra investigacin es que no existe una correspondencia total entre los
633

principios de la teora de la Gestin de la Calidad Total y las prcticas habituales

de recursos humanos en las empresas hoteleras que han implantado la Gestin
de la Calidad Total. Si los aspectos de la gestin relacionados con los recursos
humanos desempean un papel importante en la implantacin de la Gestin de la
Calidad Total, la hiptesis queda formulada de la siguiente manera: las dificultades
de implementacin, total o parcial, de los principios, prcticas y estrategias de la
Gestin de la Calidad Total en las empresas del sector hotelero de Catalua que
han obtenido la certificacin, se explican a consecuencia de que en la actividad
productiva se dan relaciones salariales y/o laborales entre tipos de individuos o
grupos que tienen objetivos distintos y, frecuentemente, contrapuestos.
De la anterior hiptesis se desprende otra: los establecimientos hoteleros
certificados no tienen realmente notables diferencias en la gestin de los recursos
humanos con respecto a los establecimientos hoteleros no certificados.
Concretamente, el contenido del trabajo no ha variado de manera significativa con
el aseguramiento de la calidad, esto es no se ha transferido al trabajador la
gestin de su puesto de trabajo. En otras palabras, los empleados de los
establecimientos certificados no tienen una actitud positiva, en base a los cambios
efectuados en los contenidos del trabajo, respecto al cambio que supone
implementar un programa de calidad y su aseguramiento. Esta hiptesis plantea
que el cambio que introduce el aseguramiento de la calidad es meramente tcnico
y no implica cambios fundamentales en la gestin de los Recursos Humanos.
Asimismo, esta hiptesis, se apoya en las perspectivas existentes en relacin a la
repercusin de la Gestin de la Calidad Total sobre los empleados y que son
contempladas desde los siguientes puntos de vista: 1) la teora de la
transformacin que propugna que la Gestin de la Calidad Total modifica las
actitudes y el comportamiento de las personas. Se trata de un modelo optimista
que espera que los trabajadores den la bienvenida a las iniciativas de calidad y se
asocien con un sentido de confianza y compromiso; 2) la teora de la
intensificacin que considera al movimiento de la calidad como un modo de
intensificar el trabajo y estrechar el control por parte de la direccin; 3) la
aproximacin contingencial que defiende la existencia de una vinculacin entre la
634

aceptacin de la Gestin de la Calidad Total y el contexto de la organizacin, de

modo que factores tales como el grado de seguridad laboral, el sistema de
relaciones preexistentes entre la direccin y los empleados no directivos, o las
relaciones existentes entre la direccin y los sindicatos pueden determinar la
mayor o menor aceptacin del programa, y 4) la teora de la Re-regulacin que se
basa en la expectativa de que el control del trabajo mediante la observacin y la
revisin, as como el establecimiento de estndares formales de actuacin en el
trabajo, pueden conducir a una postura favorable, ms que desfavorable, de los
empleados respecto a la iniciativa de calidad. Ello se justifica por la necesidad de
los empleados de trabajar en un entorno disciplinado y organizado antes que en el
caos (Llorens, 1998; Schlesinger y Heskett, 1991; Feldman, 1990; Edwards y
Robinson, 2001).

Nuestras hiptesis rechazan la propuesta de la transformacin segn la cual la

gestin de recursos humanos en la Gestin de la Calidad Total implica,
necesariamente, la promocin de la participacin de todos los integrantes de la
organizacin. Participacin que significa animar, favorecer y recompensar a los
empleados para que se comporten en cada momento a efecto de satisfacer al
cliente, y para ello hay que dotarles de poder para que tomen decisiones que
influyan en la gestin y los resultados organizacionales, informacin sobre los
resultados, conocimiento que les permita comprender y contribuir a esos
resultados y recompensas basadas en esos resultados. La participacin, adems
de implicar que los empleados reciban la cantidad necesaria de estos cuatro
factores, supone implementar el estilo de liderazgo que Likert denomin
participativo, estilo considerado como el sistema ms democrtico por excelencia.
Las empresas que lo utilizan conciben a sus empleados como profesionales
capaces de llevar a cabo sus funciones de forma precisa y efectiva, y
consecuentemente delegan en ellos gran responsabilidad, permitindoles su
participacin en el proceso de toma de decisiones. En contra, consideramos mas
ajustada, y es lo que pretendemos confirmar, tanto el enfoque de la intensificacin
como de la denominada Re-regulacin; respecto a la aproximacin contingencial
635

la consideramos como una extensin, digamos ms realista, de la teora de la

transformacin.

Por todo ello suponemos que no existen diferencias notables en los

establecimientos certificados y no certificados. Si existen polticas progresivas de
recursos humanos en los establecimientos certificados obedecen a motivos
anecdticos, poco representativas de implementacin de los anlisis de
satisfaccin requeridos por la Gestin de la Calidad Total, y concretamente en la
puesta en prctica de la autonoma de los empleados para tomar decisiones
relacionadas al desempeo de su trabajo, as como en la puesta en prctica de la
gestin de las recompensas a los empleados por la calidad de su trabajo. S que
consideramos que la presencia de los principios de la Gestin de la Calidad Total
se produce en el mbito de la formacin, al constituir un elemento clave en el
proceso de implementacin de la Calidad Total, pero no implica una dejacin de la
direccin de su responsabilidad de controlar la actividad de los empleados, de
manera que se mantengan en la lnea de los objetivos que la empresa desea
alcanzar. Por otra parte, a pesar de que la literatura administrativa afirme que la
funcin de recursos humanos ha de ser ms estratgica y, por tanto, evolucionar,
ocurre que esta funcin sigue anclada en la funcin de personal. De ah que
consideremos que la estructura formal de las empresas contina siendo altamente
jerrquica.
En el diseo de la investigacin se ha adoptado como poblacin objeto de estudio
el conjunto de establecimientos hoteleros ubicados en Catalua clasificados con 3
o ms estrellas. En total son 626 establecimientos registrados por el
Departamento de Industria, Comercio y Turismo de Catalua y que constituyen la
base muestral de nuestra investigacin. En cuanto a los mtodos de obtencin y
anlisis de la informacin se ha optado por una combinacin de tcnicas. As, la
base emprica de la investigacin est constituida por datos cualitativos y
cuantitativos procedentes de la observacin mediante encuesta y entrevistas en
profundidad. Particularmente esta combinacin de tcnicas se debe tanto a los
objetivos de la investigacin como a que ante una temtica y sector de actividad
en la que no existen cuestionarios previos resulta difcil anticipar todo el espectro
de posibles respuestas y valoraciones, por lo que la combinacin de tcnicas ha
permitido paliar las limitaciones de representacin de regularidades a las que nos
enfrentamos y obteniendo como resultado una representacin ms fiable de la
636

problemtica investigada. La confeccin de la muestra y la eleccin de tcnicas

atendi a criterios de estratificacin segn las evidencias existentes sobre
sistemas de gestin de la calidad en el sector hotelero. Al iniciar la investigacin
poseamos informacin acerca de 46 establecimientos hoteleros que poseen
acreditacin(es) institucional(es) de la gestin de la calidad. Esta informacin fue
obtenida a travs del Instituto para la Calidad Turstica y por medio de consultas al
total de entidades certificadoras. En cambio, sobre los 580 establecimientos
restantes no disponamos informacin del grado de penetracin de los sistemas de
gestin de la calidad. Dado que uno de nuestros objetivos principales era el de
disponer de una base emprica que nos permitiera conocer las caractersticas y
valoracin por parte de la direccin de la implementacin de la gestin de la
calidad en el sector hotelero, la encuesta fue dirigida tanto a hoteles certificados
(en los que evaluar la implementacin de la Gestin de la Calidad Total) como a
establecimientos hoteleros no certificados (cuya funcin esencial es la de grupo de
control que permitiera discernir las regularidades que la existencia o no de
certificacin de la calidad comporta sobre la gestin de los recursos humanos).
Dada esta primera distincin sobre la poblacin objeto de estudio se siguieron dos estrategias de
obtencin de informacin. En primer lugar, se elabor un cuestionario que se aplic
personalmente a 46 directivos de establecimientos hoteleros que gestionan la calidad a travs de
entidades certificadoras de sistemas de calidad. El desglose de establecimientos estudiados segn
entidad certificadora es el que sigue: a) Los directivos de los 32 establecimientos hoteleros con
certificado de calidad expedido por el Instituto de Calidad Turstica; b) Los 8 establecimientos con
certificado EMAS (ISO 14001) de Gestin Medioambiental; c) Los 10 establecimientos con
certificacin ISO 9000. Hemos de considerar que en el sector hotelero se produce una
concentracin progresiva de credenciales acreditativas de la calidad en las cadenas hoteleras y en
los hoteles de mayor nmero de estrellas de modo que dos establecimientos reunan distintos tipos
de las acreditaciones aqu consideradas, hecho que reduce el nmero de establecimientos
certificados en tanto que existen ms acreditaciones que establecimientos acreditados. De este
modo, la muestra es igual a la poblacin establecimientos certificados, por lo que el nivel de
representatividad respecto a estos establecimientos es absoluto.

En cuanto a la poblacin de hoteles no certificados se opt por la encuesta por correo como medio
de acceso al conjunto de la poblacin. De este modo, se enviaron los cuestionarios
adecuadamente adaptados a esta tcnica de obtencin de informacin a los 580 establecimientos
no certificados alcanzndose, en total, una muestra que incorpora al 13,6% de la poblacin total
(79 establecimientos) de establecimientos no certificados. As, a fin de comprobar el estado actual
de los sistemas de gestin de la calidad en los establecimientos hoteleros, contamos con una
muestra estratificada de 46 establecimientos certificados y 79 no certificados. En segundo lugar, en
cuanto a las tcnicas cualitativas, la recogida de informacin por medio de entrevistas en

637

profundidad han tenido por funcin identificar las estrategias colectivas de mejora
de la calidad. Para ello, se realizaron 10 entrevistas en profundidad con
responsables de las instituciones certificadoras, las asociaciones y gremios del
sector turstico y otros agentes sociales involucrados, particularmente, sindicatos.
Por medio de est tcnica se obtuvo el relato de las experiencias del proceso de
creacin asumiendo la naturaleza simblica e ideolgica del lenguaje, y teniendo
en cuenta las trayectorias y el contexto social y cultural de los entrevistados. El
tamao de la muestra se ha establecido en base al criterio de saturacin, esto
es, el momento en que la informacin comienza a ser redundante, no aportando
ningn nuevo punto de vista analtico, por lo que se decide la conclusin de la
recogida de informacin.

4. Consecuencias de la gestin de la calidad y sntesis de resultados

El modelo de gestin de la calidad en los establecimientos certificados ha actuado
positivamente sobre la mayora de resultados empresariales considerados
(valores del indicador superiores a 5 en el resumen de resultados de gestin de
la calidad). Adems, este modelo de gestin ha tenido una incidencia superior
a los modelos de calidad de los establecimientos no certificados slo en cinco
de las diez dimensiones sobre los que los directivos fueron interrogados: a)
Beneficios; b) Compromiso de los empleados; c) Autonoma en la planificacin
del trabajo; d) Satisfaccin de la direccin; e) Disminucin de los errores. Se ha
de indicar que la satisfaccin de clientes externos en los modelos certificados y
no certificados son prcticamente idnticos si bien son favorables a los
modelos no certificados. Por el contrario, en los establecimientos certificados
se ha sido ms crtico con el impacto sobre el aumento de clientes. Por tanto,
en la medida que la valoracin sobre los resultados de la calidad dependen
substancialmente del modelo de gestin de la calidad adoptado, la certificacin
en el sector hotelero se orienta precisamente a una transformacin de la
gestin de los recursos humanos para alcanzar la eficiencia en la relacin con
los clientes con una mano de obra descualificada y con altas tasas de
638

temporalidad.
Respecto a aquellos aspectos que la gestin de la calidad permite reducir,
observamos que los establecimientos no certificados presentan valores mayores
que los establecimientos certificados. De esta forma, se observa que los errores y
las necesidades de supervisin directa disminuyen de forma mucho ms
considerable en los modelos de gestin de la calidad de los establecimientos
certificados que en los no certificados. Por otra parte, el modelo de gestin de la
calidad de los establecimientos certificados tiende con mayor frecuencia a generar
empleo que en los establecimientos no certificados. Finalmente, un aspecto crtico
es el del nmero de mandos intermedios. A este respecto, hemos de considerar
que la incorporacin de responsables especficos de la calidad ha conducido a
responder desfavorablemente a esta pregunta en el caso de los establecimientos
certificados. Hemos de recordar que estas empresas han tenido que incorporar a personal para la
implementacin de sus planes de calidad en mayor medida que los establecimientos no certificados. La
secuencia que privilegia la gestin de la calidad por medio de la certificacin respecto a los establecimientos
no certificados es, por tanto, la siguiente: Compromiso y Autoplanificacin  Disminucin de errores y
Disminucin de la supervisin directa  Aumento de beneficios  Satisfaccin de la direccin.

Figura 1. ndices de resultados de la calidad

No
Certificad
Procedimiento
certificados os
Premios s propios
Consultora
Medi
Medi
Medi
Media d.t
a
d.t
a d.t. Media d.t.
a
d.t.
Con la gestin de la
calidad los clientes han
aumentado
Con la gestin de la
calidad los beneficios
han aumentado
Con la gestin de la
calidad el compromiso
de los trabajadores han
aumentado

6.59 1.35 6.47 1.45 6.48 1.67 6.70

1.43 6.82 1.17

6.27 1.80 6.48 1.56 6.31 2.18 6.42

1.85 6.59 1.26

6.51 1.37 6.79 1.55 6.82 1.76 6.62

1.33 6.59 1.26

639

Con la gestin de la
calidad el nmero. de
trabajadores que
intervienen en la
planificacin de su
trabajo ha aumentado
Con la gestin de la
calidad la satisfaccin de
los clientes finales ha
aumentado
Con la gestin de la
calidad la satisfaccin de
los proveedores ha
aumentado
Con la gestin de la
calidad la satisfaccin de
los empleados ha
aumentado
Con la gestin de la calidad la
satisfaccin de la direccin ha
aumentado

Los errores han

disminuido
Las necesidades de la
supervicin directa han
disminuido
El nmero de mandos
intermedios ha
disminuido
El nmero de empleados
ha disminuido

5.81 1.40 6.06 1.46 6.14 1.49 5.79

1.37 6.14 1.72

7.36 1.18 7.28 1.49 7.50 1.77 7.40

1.17 7.73 1.35

6.27 1.52 6.25 1.49 6.43 1.69 6.28

1.45 5.91 1.69

6.88 1.56 6.68 1.40 7.27 1.07 6.86

1.53 6.82 1.17

7.08 1.26 7.22 1.10 7.50 0.77 7.12

1.21 7.00 1.05

6.91 1.22 7.33 1.54 7.05 1.83 7.01

1.22 7.50 1.12

5.14 2.05 5.83 1.92 5.57 2.03 5.19

2.02 6.14 1.31

4.68 0.84 4.44 1.18 4.66 0.88 4.71

0.81 4.09 1.69

4.27 1.42 4.26 1.38 4.20 1.62 4.35

1.31 3.50 2.11

Figura 1. ndices de resultados de la calidad (continuacin)

640

Los clientes han aumentado

8.00
La satisfaccin de la direccin
Los beneficios han aumentado
7.00
ha aumentado
6.00
La satisfaccin de los empleados
ha aumentado

El compromiso de los
trabajadores ha aumentado

5.00

El nmero de trabajadores que

intervienen en la planificacin de
su trabajo ha aumentado
La satisfaccin de los clientes
finales ha aumentado

La satisfaccin de los
proveedores ha aumentado

Certificadas

No certificadas

Nota: La escala de los indicadores oscila entre 0 i 10. En esta representacin slo
se muestra el intervalo entre 5 y 8 para una mejor representacin grfica de las
diferencias entre los dos modelos

Los errores han disminuido

8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
El nmero de empleados ha
disminuido

Las necesidades de la supervicin

directa han disminuido

3.00

El nmero de mandos intermedios ha

disminuido

Certificadas

No certificadas

641

Nota: La escala de los indicadores oscila entre 0 i 10. En esta representacin slo
se muestra el intervalo entre 3 y 8 para una mejor representacin grfica de las
diferencias entre los dos modelos
En cuanto a la sntesis de indicadores, ponderados de forma igualitaria, en cada
una de las dimensiones de la calidad presentes a lo largo de este estudio, la
principal observacin es que, tal y como queda claramente reflejado en el grfico
siguiente, los establecimientos certificados muestran valores superiores a los
establecimientos no certificados, siendo la formacin el aspecto ms destacable y
los resultados el que menos.

Figura 2. Sntesis de indicadores de Gestin de la Calidad segn modelo de

gestin

No

Procedimi

certificadoCertificad

entos

os

Premios propios

Consultora

Medi

Medi

Medi

Medi

D.T. a

D.T. a

Medi
D.T. a

D.T. a

D.T.

Reclutamiento

6.49 2.37 7.18 2.34 7.15 2.40 6.70 2.45 7.33 2.29

Trabajo en equipo

6.83 3.18 7.93 2.61 7.81 2.76 7.20 3.03 7.62 2.61

Autonoma y participacin

5.18 2.86 5.75 2.71 5.84 2.85 5.38 2.87 5.34 2.90

Comunicacin intra y extra

corporativa

4.83 3.35 5.83 3.24 6.07 3.46 5.08 3.30 5.97 2.71

Formacin

4.73 4.21 7.26 3.87 6.45 4.24 5.30 4.23 8.02 3.50

Mejora continua

4.63 2.81 5.30 2.82 4.93 2.92 4.96 2.77 5.17 2.64
642

Conflicto

5.49 3.20 6.30 2.84 5.91 2.84 5.61 3.07 7.07 3.44

Resultados de la calidad

6.15 1.41 6.26 1.46 6.33 1.56 6.20 1.39 6.23 1.41

Reclutamiento
10,00
8,00

Resultados de la calidad

Trabajo en equipo

6,00
4,00
Conflicto

2,00

Autonoma y participacin

Mejora continua

Comunicacin Intra-extra corporativa

Formacin

Certificadas

No certificadas

Nota: La escala de los indicadores oscila entre 0 y 10. En esta representacin slo
se muestra el intervalo entre 3 y 8 para una mejor representacin grfica de las
diferencias entre los dos modelos

Un breve resumen a las dimensiones analizadas nos reportar, tras haber sido estudiadas
con ms detalle en los apartados anteriores, un mapa global de la Gestin de la
Calidad en los dos modelos principales analizados en este estudio. En primer lugar, no
encontramos diferencias notables en cuanto al reclutamiento en los establecimientos
certificados y no certificados. A partir de los datos disponibles, los establecimientos se
encuentran afectados por una variable externa y no controlable: las caractersticas del
mercado de trabajo en el sector turstico. Pese a ello, no podemos obviar que los
establecimientos certificados se caracterizan por elevadas tasas de temporalidad y de
ah que se establezcan mecanismos ms formales de reclutamiento y de primera
formacin orientada a los nuevos empleados. No podemos olvidar, al respecto, la
asociacin existente entre certificacin y establecimientos de temporada turstica. En
segundo lugar, el trabajo en equipo constituye un rasgo caracterstico de los
establecimientos certificados. Ahora bien, el papel de los jefes de departamento

643

contina teniendo un papel crucial en la organizacin y supervisin del trabajo de los

equipos. Por otra parte, es destacable el desplazamiento de las relaciones de conflicto
hacia los equipos de trabajo en lugar de hacia la relacin empleado-supervisor. En
tercer lugar, en cuanto a la autonoma y la participacin, hemos detectado que la
autonoma se encuentra fuertemente condicionada por el conjunto de reglas y
procedimientos que establece la certificacin. Ahora bien, estas reglas y
procedimientos permiten que los empleados puedan planificar y evaluar su
desempeo sin necesidad de supervisin directa. Este hecho contribuye a que los
directivos consideren que sus empleados disponen de una mayor autonoma. En
cuanto a la participacin en la toma de decisiones se ha de indicar que sta es
esencialmente asimtrica. Al respecto, se han extendido los sistemas de sugerencias.
Estos sistemas se establecen formalmente y acaban mostrando un elevado grado de
informalidad e inoperatividad. En cuarto lugar, respecto a la comunicacin, reiteramos
que, al igual que en lo relativo a la participacin, encontramos un elevado nivel de
informalidad y asimetra. La informacin se genera en la cspide de la organizacin y
desciende a la base por medio de una jerarqua departamentalizada que, a partir de
las constataciones empricas, en nada se asemeja a un sistema de organizacin por
procesos. Adems, la informacin econmica de la empresa continua siendo un
recurso vedado a los empleados. El llamado benchmarking es tambin otro punto
dbil de la comunicacin en los establecimientos certificados y no certificados y que
obedece, al predominio de estrategias de competencia en el sector por encima de las
de colaboracin, slo gestionadas a travs de las asociaciones de empresarios o a
travs de la cooperacin intercentros en el caso de las cadenas hoteleras.

En quinto lugar, la formacin es una dimensin altamente diferenciada entre los

establecimientos certificados y los no certificados. En los establecimientos
certificados es un elemento clave de incorporacin del personal temporal y no se
encuentra segmentada segn grupos profesionales. La formacin predominante
es la orientada a los nuevos empleados previa a la temporada estival en los
establecimientos litorales, los programas especficos para directivos y sesiones
formativas orientadas a la filosofa de la calidad. En cambio hemos detectado una
laguna considerable en lo relativo a las herramientas de control de la calidad
respecto a todos los grupos laborales. En sexto lugar, respecto a la mejora
continua, sta se orienta fundamentalmente a la bsqueda de un mayor
compromiso de la direccin. Por lo general, no existen sistemas orientados a
fomentar la mejora continua entre los operarios, cualificados o no, y los crculos de
calidad responden en las diferentes empresas a sistemas sumamente arbitrarios
de sugerencias. Adems,

en general, no existen sistemas de evaluacin

individualizada o colectiva ni sistemas de recompensas vinculados a la mejora

continua. Finalmente, en sptimo lugar, respecto al conflicto, hemos detectado
644

escasa atencin a las consecuencias del sistema de relaciones laborales sobre las
empresas y una tendencia a adoptar soluciones de carcter empresarizado.
Destaca en los establecimientos certificados la tendencia a situar el conflicto en
las relaciones entre miembros de los equipos de trabajo, a incorporar nuevos
agentes de control, como los clientes, a travs de las encuestas de satisfaccin y
reduccin de la supervisin directa por medio de la autoevaluacin del desempeo
(check-list).

En definitiva, introducir nuevas formas de hacer las cosas sintetiza la filosofa de

la Gestin de la Calidad Total. Filosofa que asume que competir exclusivamente
en base a precios y costes relativos tiene poco futuro, por lo que hay que competir
va diferenciacin y especializacin. En consecuencia, se afirma que la causa
ltima de la competitividad es la conducta de la propia empresa, por lo que sta
est obligada a profundizar en el conocimiento de la configuracin de su
estructura interna, las pautas de su diseo organizativo y sus interrelaciones con
el entorno. Por tanto, los determinantes de su competitividad proceden tanto de su
entorno competitivo como de su propia cartera de recursos y capacidades ya que
la obtencin de rentas de forma continuada depende no slo del poder de
mercado que posea, sino de las oportunidades derivadas de su especificidad. Es
decir, de los recursos que maneja en base a que la mejora de sus resultados
econmicos descansa en una bsqueda de la mejora continua y en la calidad de
su direccin, personal y organizacin. El principio para lograrlo a efectos de
mantener la convergencia de intereses entre los miembros de la coalicinempresa, es el desarrollo de las habilidades y cualificaciones de los recursos
humanos, como medio de mejorar la productividad y aumentar el compromiso con
la empresa. Pues bien, esta es, tambin, la filosofa que hemos recogido en la
revisin bibliogrfica en torno a la calidad. Pero vamos a destacar los resultados
que hemos obtenido de nuestros informantes respecto a los efectos que se
derivan de la implementacin de esta filosofa. A tal efecto, las percepciones
recogidas de nuestros informantes son las siguientes:

645

1)

Un comentario bastante generalizado es el gran esfuerzo que han debido

hacer las empresas hoteleras para la implantacin del sistema. Sin embargo, esto
no se ha traducido en un aumento de clientes y beneficios.
La implantacin del sistema ha supuesto un gasto importante que luego no ha sido recompensado. Los auditores que
vienen no tienen ni idea de cmo se lleva un hotel. Se dan muchas contradicciones. Las normas no estn adaptadas al
tipo de hotel. Es para todo el mundo igual [Entrevista 18, certificacin Q de ICTE, 4 estrellas, litoral, independiente]

2) Se quejan de la excesiva burocracia que conlleva la certificacin. La siguiente cita ilustra esta impresin.
La Q es excesivamente burocrtica. Para hacer un papel necesitas otro papel. Hay cierto desajuste entre las
administraciones. Las normas son a menudo contradictorias y a veces absurdas: la Generalitat no obliga a un
hotel de estas caractersticas a tener restaurante y en cambio la ICTE si. Para ellos no resulta rentable porque no
se puede competir con la gran oferta gastronmica de los alrededores y con sus precios (men 6 euros), es una
prdida de dinero. El ICTE no tiene en cuenta la gestin econmica y el hecho de que el hotel quiere hacer
beneficio. Es absurdo hacer un sistema igual para todos; cada hotel se gestiona su calidad a su manera y esto no
quiere decir que seamos el mejor hotel del mundo. Al estar todo tan definido desde fuera te quita toda la ilusin.
He decidido no volver a certificarme y he cerrado el restaurante obligatorio segn la Q. [...] Las certificaciones son
un gran negocio, una forma de sacar dinero a los hoteleros y una moda absurda... es una rueda de beneficios hay
ciertas acusaciones de corrupcin las auditorias son a menudo una farsa ya que slo les interesa cobrar, de forma
que puedes pasarlas sin tener todos los requisitos. Yo les puedo presentar los nmeros del ao pasado o me los
invento y no importa [Entrevista 25, Certificacin Q de ICTE, 4 estrellas, urbano, cadena hotelera]

3)

Se insiste en la existencia de un problema de adecuacin de

procedimientos para hoteles ms familiares y pequeos, apartahoteles y
campings.
El sistema no est adecuado para dar respuesta a toda la tipologa de hoteles. Evalan a todos por igual, sin
tener en cuenta que existen realidades diversas. Esto lleva a situaciones absurdas, por ejemplo, la normativa les
dice como debe ser el departamento. De animacin pero ellos no tienen cuando vienen las auditoras, te dicen lo
que estas haciendo mal, pero no te explican como hacerlo bien. Debes contratar a una consultora para que lo
explique y esto hace aumentar los costes. [...] que no slo te digan lo que ests haciendo mal sino que tambin te
enseen a hacerlo bien. [Entrevista 25, Certificacin Q de ICTE, 4 estrellas, urbano, cadena hotelera]

Adems, se opina que slo con la colaboracin de la Administracin es posible la

aplicacin de determinadas normas, especialmente las relativas al medioambiente. En
especial por las dificultades de, por ejemplo, implementar la recogida selectiva de
residuos. Pero, en general, comentan que las normas no estn adaptadas a la
actividad concreta y a la forma de trabajo ya que se tienen que seguir todas las
indicaciones independientemente de las caractersticas especficas del
establecimiento. De esta forma se llegan a dar situaciones absurdas como que para
pasar la auditoria es necesario que el departamento de animacin cumpla unos
requisitos, sin tener en cuenta que, por las dimensiones y la ubicacin de algunos
establecimientos, no tienen departamento de animacin. En definitiva, evalan a todos
por igual sin tener en cuenta la existencia de realidades diferentes. Por otro lado, los
auditores nicamente les comentan los errores que estn cometiendo y no que es lo
que deben hacer para no cometerlos. Ellos deben acudir a consultoras externas para
que les expliquen como hacer los procedimientos correctamente. Esto supone un
gasto constante.

646

4)

Se quejan, por ejemplo, de que la Q de ICTE establece unos perfiles de

puestos de trabajo muy definidos. Esto supone un problema importante para estos
establecimientos que se encuentran con muchos problemas para encontrar
personal de todo tipo, por lo que encontrar personal tan especializado es
prcticamente imposible. Por otro lado, la excesiva rotacin del personal hace
muy difcil la adecuada formacin del mismo. Es necesario que una persona est
constantemente controlando que los procedimientos se siguen correctamente.
Durante las pocas de mucho trabajo esta tarea se hace muy difcil sino imposible.
Por otra parte, se hace referencia a que implantar el sistema de calidad ha
supuesto un esfuerzo econmico importante (que si los platos tienen que tener
una medida determinada, que si las copas deben ser de tal forma pijadas de
esas, te pasas el da pagando). Pero este esfuerzo no se ve realmente
recompensado porque luego no hay un verdadero esfuerzo de promocin. Alguno
de los entrevistados comentaba que lo lgico sera que al menos anunciarte en
algunas guas fuera gratuito, sin embargo, esto no es as. Esta era una de las
quejas que ms exaltaba a los encuestados. Se ha hecho un esfuerzo importante
para la implantacin del sistema pero que no se ve recompensado debido a los
escasos esfuerzos de difusin por parte de la ICTE. Los clientes no asisten ms
por el hecho de tener la certificacin ya que no se ha hecho la promocin
suficiente para convertirla en una referencia de calidad del servicio.
La queja principal es que se ha hecho un esfuerzo importante para la implantacin del sistema pero que no se ve
recompensado debido a los escasos esfuerzos de difusin por parte de la Generalitat. Los clientes no asisten ms por
el hecho de tener la certificacin ya que no se ha hecho la promocin suficiente para convertirla en una referencia de
calidad del servicio. [Entrevista 3, Certificacin Q de ICTE, 3 estrellas, establecimiento litoral, independiente]

5. Conclusin
A lo largo del anlisis de la informacin recogida, se constata que las hiptesis que
han guiado la investigacin se han ido confirmando. Por tanto, la teora de la
transformacin que considera que hay que poner a trabajar a los recursos
humanos de una organizacin para mejorar su cambio o mejora continua,
647

esperando que los propios trabajadores den la bienvenida a las iniciativas de

calidad con sentido de confianza y compromiso, no es que no se cumpla para el
caso de los empleados o trabajadores, sino que tampoco entre los propios
directivos. Por otra parte, dicha teora adquiere plenamente sentido si la ubicamos
en una perspectiva amplia para la cual la adaptabilidad de las empresas a los
cambios continuos de la demanda y a la presin de los competidores se convierte
en un requisito crucial de la competitividad y de su supervivencia y la del empleo
que mantienen. Por ello desde este discurso siempre se dice que la apertura de
los mercados es un reto y una oportunidad para las empresas, siempre que traten
de adecuarse a la demanda, es decir, que produzcan para servir a la clientela. A
este fin, las empresas han de adaptarse organizativamente, esto es, en el plano
interno para lograr cambios reales en la adaptabilidad de la produccin. Dicha
adaptabilidad tiene un comportamiento humano clave, ya que si las tecnologas
constituyen el verdadero entramado de la cadena de valor de toda actividad
empresarial, ya que son la base sobre las que se concibe el producto en funcin
de las necesidades del cliente, dichas tecnologas necesitan la complicidad del
personal, con su motivacin y participacin. De ah que la respuesta a la pregunta
de si Calidad y Recursos Humanos constituyen un binomio necesario, la
respuesta, rotundamente, es s. Es la conclusin que se obtiene, y que
compartimos, de la literatura en torno a lo Direccin de Recursos Humanos y de la
Gestin de la Calidad Total. Una literatura para la que en este nuevo milenio el
mundo empresarial y laboral necesita corresponder a nuevas necesidades de sus
clientes, contando para ello con medios humanos muy polivalentes y abiertos a
nuevas posibilidades, y con la exigencia aadida de un compromiso de lealtad con
la empresa, y si es posible indefinido. Sin embargo, el hecho que constatamos es
que las empresas hoteleras no adoptan una visin de desarrollo de los empleados
que tenga por objeto su enriquecimiento profesional y personal, sino que, ms
bien, optan por considerar a los empleados como un recurso mas que hay que
incorporar a la funcin de produccin y que la direccin debe racionalmente
controlar, asignar y dirigir, por ejemplo, bajo las normas ICTE.

648

6. Bibliografa
ACOSTA, A., FERNNDEZ, N. Y MOLLN, M. (2002): Recursos Humanos en Empresas de Turismo y
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ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A. y BERRY, L. L. (1993): Calidad Total en la gestin de servicios,
Madrid: Daz de Santos.

650

Cmo saber que tenemos una Gestin de Proyectos efectiva?

MC. Esperanza Aguilln Robles
aguillon@itmorelia.edu.mx
Dpto. Sistemas y Computacin
Instituto Tecnolgico de Morelia
Mxico
MA. Ruth Vargas Rivera
rvargas@itmorelia.edu.mx
Dpto. Sistemas y Computacin
Instituto Tecnolgico de Morelia
Mxico

Dra. Lourdes Garca vila

lourdes@uclv.edu.cu
Dpto. Ingeniera Industrial
Universidad Central Martha Abreu de Las
Villas Cuba
MA. Jos Cuitlhuac Guzmn Hdez.
jguzman@itmorelia.edu.mx
Dpto. Ciencias Econmico Administrativas
Instituto Tecnolgico de Morelia
Mxico

LAE Luis Caldern Aguirre

indiluca@yahoo.com
Dpto. Ciencias Econmico Administrativas.
Instituto Tecnolgico de Morelia
Mxico

Resumen
El sector de las PyMes es uno de los sectores de crecimiento econmico ms
importante para Latinoamrica, y la tendencia mundial hacia la globalizacin y la
erradicacin de las fronteras geogrficas, ha empezado a obligar a este sector a
crear nuevas estrategias de competencia en un entorno cada vez ms cambiante,
competitivo y exigente. En este orden, los gobiernos vienen implementado una
serie de estrategias, orientadas a la apertura de nuevas PyMes en el mercado
internacional, obligando con esto a desarrollar y/o actualizar las Tecnologas de
Informacin que existen y que se utilizan al interior de estas organizaciones
[EBE05], [MET02], [STA05], [WYS03].

En los mercados actuales podemos encontrar una amplia variedad de productos,

por lo que las empresas estn en constante lucha por subsistir y producir o
comercializar artculos que demandan una alta calidad a un bajo costo. Un
ejemplo representativo es el software y que en la actualidad es considerado ms
como un producto de consumo que de soporte tcnico.
En Amrica latina las Mypimes y Pymes representan ms del 80% de las
empresas existentes en los diversos pases, por lo que dada su naturaleza
requieren de procesos que le ayuden a una eficiente Gestin de Proyectos, siendo
imprescindible acometer a los proyectos con la mayor solidez metodolgica para
que, independientemente de su complejidad y tamao, se puedan entregar
prcticamente sin defectos, respetando plazos y costos estimados. Se tienen
antecedentes que en investigaciones bibliogrficas ulteriores, utilizan a la medicin
como una herramienta importante para que la organizacin realice escenarios
comparativos que le ayuden a entender como un proyecto se est desempeando,
y si ste est dentro de sus objetivos organizacionales y del mercado actual,
manteniendo altos niveles de competitividad [REP04], [GAR00], [STA05], [EBE05].

651

La presente Investigacin plantea una perspectiva que permite determinar a las

organizaciones si la gestin de proyectos que realizan es acorde a sus objetivos.
Obteniendo como resultado los siguientes puntos:

Mayor visibilidad de los proyectos y del desempeo de los procesos,

Una mejora en las predicciones,
Maximizar el valor de la generacin de inversiones,
Transparencia en la decisiones justas y respetables sobre los proyectos,
Optimizar el balance de contenido, tecnologa, riesgos y, las reservas de
capital,
Mejora en las interfaces y comunicacin entre la direccin, el negocio,
personal, ventas y mercadeo,
Armonizar la toma de decisiones, hacer eficientes y efectivos los recursos
disponibles, simplificar y hacer transparente la cancelacin de proyectos,
entre otras.
1. Introduccin
Las organizaciones de software se enfrentan a grandes retos, los cuales van
desde el proceso de creacin, los riesgos inherentes hasta balancear el impacto
de los mismos en su mercado, un ejemplo representativo es el de la comunidad
cientfica britnica es el Standish Groups Chaos [STA05] evala anualmente los
proyectos de tecnologas de la informacin de gobierno y comerciales, de los
cuales, solamente el 26% de los proyectos se concluyen a tiempo dentro del
presupuesto estimado y el 28% fueron cancelados antes de entregarlos, los cuales
se concluyeron tardamente y/o sobrepasaron el presupuesto.
La actividad vital en toda organizacin es la gestin de proyectos, entendindose
por gestin de proyectos aqullas responsabilidades clave para planear,
documentar, administrar y monitorear todo proyecto que permita lograr una
culminacin exitosa del mismo. La habilidad de un gestor de proyecto es crucial
para entender el balance o equilibrio entre calidad, planeacin y costo del
proyecto. Muchos documentos, estndares, metodologas y procesos se han
definido para asistir en este esfuerzo, con las mejores prcticas de la industria. Sin
embargo, desde el momento en que una organizacin expresa una necesidad en
materia de tecnologa de la informacin, da comienzo un proceso complejo que
involucra a un conjunto de personas con funciones heterogneas que deben
coordinarse para satisfacer esa necesidad.
El software es el elemento tecnolgico de ms alcance y de mayor aceptacin
general del que destacan los sectores de servicios, industria y en especial los
micros establecimientos, esto demuestra que el software es una herramienta
necesaria y ofrece una importante ventaja competitiva [SWE04]. La experiencia nos
dice que cuanto mayor es la envergadura de las tareas a desarrollar, ms es la
incertidumbre que se genera en aspectos claves como es el costo, la fecha de
entrega o la calidad del producto. En gran medida, esta incertidumbre surge por un
lado, por la falta de aplicacin de tcnicas modernas o porque no se aplican stas
652

racionalmente, sin gastar recursos que no tiene la empresa y utilizando en cada

momento la tcnica ms adecuada. Es por ello, que las organizaciones, en
particular, las pequeas y medianas empresas (PyME) necesitan mejorar el
desempeo del proceso de gestin de proyectos. Sin embargo, en estas
organizaciones existe la tendencia de trasladar los requisitos que imponen las
grandes empresas que no responden a las caractersticas de la entidad en
particular, en vez de adaptarlos de acuerdo a los objetivos del negocio y de la
estructura de la organizacin. Por lo que, las micros, pequeas y medianas
empresas requieren de un instrumento metodolgico adecuado y pertinente que
les permita accionar de manera gil, proactiva y estratgica sobre los procesos
para administrar su portafolio de proyectos acorde a los objetivos de la
organizacin [TOB03].
Objetivo General
Dar a conocer la importancia de la medicin en la gestin de proyectos.
Objetivo Particular
Ofrecer una nueva herramienta que ayude a evaluar la calidad de la gestin de
proyectos dentro de las micros y pequeas empresas.
Alcance de la Investigacin.
Obtener un instrumento de medicin que nos permita evaluar las reas de
oportunidad empresarial, para encaminar el xito de los negocios, por lo que debe
ser acorde a los objetivos del negocio; siendo una gua til para la toma de
decisiones sobre qu hacer y cmo hacerlo mejor.
Resultados especficos
Los resultados de este trabajo son:
Caracterizacin de las pequeas y medianas empresas de software.
Consideraciones para la PyME en la definicin de su proceso de gestin de
proyecto.
Importancia y utilidad de la medicin en las actividades de la gestin de
proyectos.

Mtodos usados
La investigacin realizada en el rea de gestin de proyectos en medicin de las
actividades de la gestin de proyectos de software se basa en el mtodo de
anlisis y sntesis. Por medio de la observacin del desarrollo de ste proceso en
las pequeas y medianas empresas mexicanas.
2. Caracterizacin de las pequeas y medianas empresas de software
Las organizaciones de software se caracterizan por ser proveedores externos ya
sea de software en paquete o de servicios de desarrollo. Por otro lado, existen
organizaciones usuarias que tienen departamentos internos de software que
producen software para estas entidades y que no se dedican a comercializarlo.
653

Para efectos del presente estudio denominaremos PyME de software a aquellas

pequeas y medianas empresas que tienen un giro de comercializacin y/o
desarrollo de software para su uso interno dentro de las mismas.
Una PyME de software promedio es aquella empresa con una decena de clientes,
y una veintena de empleados muy especializados. Su caracterstica principal es
que tiene gran capacidad de reaccin, de adaptacin y un invaluable conocimiento
de la cultura local.
La diferencia que subsiste entre la medina y pequea empresa radica en que:
Las medianas, desarrollan software y servicios informticos casi siempre en
el campo de la gestin empresarial.
Las empresas pequeas, desarrollan distintos tipos de software o proveen
servicios informticos.

En la PyME de software, el valor aadido en sus productos o servicios procede

sustancialmente de software original o modificado.
De los problemas ms frecuentes en las PyMES de Latinoamrica son:
Infraestructura
Mano de obra disponible
Ambiente para inversiones

En la tabla No. 1 podemos identificar que los datos estadsticos reportados por
INEGI [INE03] muestran la cantidad de personal dedicado al desarrollo de software.
Este personal se encuentra tanto en departamentos internos como en empresas
desarrolladoras de software clasificadas en pequeas y medianas organizaciones
y grandes organizaciones cuyos datos aparecen a continuacin.
Empresas con departamentos de software:

Nmero de organizaciones: 12,521

Organizaciones pequeas y medianas: 79.3 %
Nmero de empleados de sistemas: mx. 10
Organizaciones grandes: 11.9 %
Nmero de empleados: mximo 20
Tabla 1. Pymes de Software en Mxico.

Empresas
software:

dedicadas

al

desarrollo

de

Nmero de organizaciones: 1,462

Organizaciones pequeas y medianas: 83 %
Nmero de empleados de sistemas: de 11 a 25
Organizaciones grandes: 27 %
Nmero de empleados: de 57 a 100

El principal activo de estas empresas es el personal. Sin embargo, aquellas PyME

que desarrollan software tienen menos de 15 personas dedicadas al software
donde cada una tiene varios roles y responsabilidades. Esto trae por consecuencia
que si los procesos no estn bien definidos, gestionados y en mejoramiento
continuo se manifiesten problemas tales como: proyectos con altos costos,
entrega tarda de productos a los clientes, la no realizacin de revisiones al
654

software, la no aplicacin de sistemas de medicin y la baja calidad de los

productos.
Ante esta situacin el esfuerzo tiene que ser enfocado hacia la mejora de los
procesos de software, de tal manera que les permita a estas empresas
incrementar su competitividad. Otro aspecto importante es la falta de certificacin
de los procesos internos, debido a su alto costo y a que los modelos y normas que
se formulan son nicamente para empresas de gran tamao; es importante hacer
mencin que a nivel latinoamericano se repite este mismo comportamiento, no
obstante que se detectaron grandes empresas certificadas en CMMI [CMMI-SW02]
en Argentina, Colombia (PSL en nivel 5) [HUR05], [ROJ05] y Chile.
La certificacin de calidad de los procesos de software y de los productos
obtenidos es un paso que tarde o temprano las empresas productoras de software
deben dar como respuesta a dos situaciones:
1. Por imagen, para incursionar y mantenerse en un mercado global;
2. Por necesidad, para poder hacer de sus proyectos unidades administrativas
eficientes y eficaces.
Las PyMEs en Latinoamrica necesitan alcanzar un alto nivel de calidad y
transmitir una imagen nica y singular que las represente. Nadie compra los
productos de software por el origen, lo principal para el cliente es contar con la
garanta del servicio post-venta.
A partir de la bibliografa revisada, se destacan problemas relacionados a la
dimensin organizacional que inciden en la dimensin tcnica del software, entre
ellos [DUM03], [FEN02], [GAR00], [STA05], [END03]:
Algunas organizaciones no utilizan un enfoque basado en procesos, sino en
funciones.
Los procesos o no estn definidos o no se aseguran y controlan.
La estructura de la organizacin no es por procesos.
Las organizaciones no practican la planificacin estratgica orientada hacia
el mercado.
Los trabajadores no han aprendido a mantener satisfechos a sus clientes.
No existen procedimientos de trabajo formalizados.
No existen herramientas integradas al control de los procesos.
Los ejecutivos no cuentan con los datos necesarios para una adecuada
toma de decisiones.
Insuficiente el rol motivador y visionario de la alta direccin.
No se establecen acertados mecanismos de coordinacin entre las
diferentes reas.
Problemas tcnicos en el diseo del nuevo producto o en su programacin,
deficiente calidad y rendimiento del producto, que al final no satisface los
requisitos del cliente.
655

 Incapacidad para convertir a los nuevos clientes en clientes habituales.

Entrega tarda de los proyectos que se aplican.
Insuficiente informacin y comunicacin de la cartera de productos que
ofrecen las organizaciones, as como la gestin para su comercializacin.
Deficiente conocimiento por parte de los ejecutivos de la cultura
organizacional.

Muchos de los problemas anteriores corresponden a la falta de indicadores, que

permitan a la alta direccin y sus principales colaboradores comprender su
situacin actual, y as, corregir el rumbo de su organizacin en el mercado
cambiante, es por ello que, proponemos la aplicacin de un conjunto de mtricas
que fomenten en la cultura empresarial de sus ejecutivos y colaboradores para la
aplicacin de una gestin de proyectos realmente efectiva.
3. La medicin en el proceso de gestin de proyectos
La medicin nos permite tener una visin ms profunda sobre la realidad de
nuestros proyectos. Por lo que medimos para:
Caracterizar el proceso, el producto y los recursos, estableciendo una lnea
base para las comparaciones con evaluaciones futuras.
Evaluar el estado actual de los costos y de la calidad del producto.
Predecir riesgos potenciales y realizar una adecuada planeacin.
Medir el avance real del proyecto y el esfuerzo de los colaboradores.

Marco teorico:
Medicin: El proceso por el cual se asignan nmeros o smbolos a atributos
(dimensiones) de entidades del mundo real de tal manera que describa dichos
atributos de una forma significativa de acuerdo a las reglas claramente definidas
[FEN02], [PUT03], [MCG01], [STA03], [DUM03], [MET02].
Entidad: puede ser una persona, un programa o el proceso de desarrollo.
Atributo (dimensin) de una entidad: puede ser el peso de una persona o la
longitud de desarrollo.
Medida: proporciona una indicacin cuantitativa de la extensin, cantidad,
dimensiones, capacidad o tamao de algunos atributos de un proceso o producto.
Mtrica: es una medida cuantitativa del grado en que un sistema, componente o
proceso posee un atributo dado.
Indicador: es una mtrica o combinacin de mtricas que proporcionan una visin
ms profunda del proceso, del proyecto o del producto en s.

656

La necesidad de medicin surge porque una o ms propiedades son identificadas

y necesitamos de alguna manera cuantificarlas para que nos aporten informacin.
Gracias a ella, un conjunto importante de objetos (cosas, eventos, entidades)
pueden ser descritos, identificados, catalogados y ordenados. La medicin ha
permitido avances cientficos, puesto que permite establecer leyes generales de
conocimiento a partir de las cuales podemos inferir nuevo conocimiento (nuevas
teoras, hiptesis, entre otras).
Hay que tener en claro nuestro objetivo para poder medir, antes debemos
identificar las entidades y los atributos. Los objetivos principales de la medicin
podemos generalizarlos en dos puntos: Primero para evaluar y comprobar el
cumplimiento de ciertas caractersticas por una entidad ya existente como puede
ser el avance real del proyecto, calidad del producto, entre otros. Segundo, para
predecir la estimacin de los atributos que tendr una entidad que no existe an
como puede ser el costo del proyecto, el esfuerzo necesario, entre otras. Las
medidas para hacer predicciones siempre requieren algn modelo matemtico que
relacione los atributos que se van a predecir con los que se pueden medir [STA05].
Se presenta un proceso de medicin como una parte inherente de casi todo
proceso de negocio. El que consiste de tres pasos como podemos observar en la
figura 1:
1. Extraer la informacin para una necesidad especfica.
2. Evaluar esta informacin en vista de una situacin especfica, de un estatus
actual y de las metas propias de la empresa.
3. Tomar una decisin para reducir las diferencias entre el estatus actual y las
metas.
Objetivos,
estrategia

Decisiones,
nuevas Prioridades,
Planes actualizados

PROCESOS
DEL NEGOCIO

Estatus,
Ambiente

Extraer

Evaluar

Decidir

Figura 1. Proceso de medicin

Este proceso es un ciclo de control cerrado, cerrado porque el tercer paso consiste
en ejecutar decisiones basadas en la informacin recolectada. Nos sirve para
corregir el rumbo del proyecto de acuerdo a las lneas base. Los datos deben ser
recolectados con mucho cuidado y el equipo de trabajo debe comprender el
esfuerzo de la medicin, as como los objetivos particulares de la empresa.
657

Dado que las mtricas conducen al anlisis para la toma de decisiones, estas
deben ser directamente ligadas a los objetivos especficos de la empresa. En la
figura 2 se muestra esta relacin con necesidades de diferentes colaboradores y
los cuales se benefician por aplicar mtricas. Cada grupo naturalmente tiene sus
propios objetivos, los que son necesariamente alineados con cada grupo, y ellos
necesitan la visibilidad de lo que estn haciendo con respecto a sus propias
metas. Sobre el nivel de la alta direccin, ciertamente las mtricas se relacionan
con el desempeo de la organizacin.
Alta Direccin:
Fcil y confiable visibilidad sobre el
desempeo de la organizacin
Previsin e indicadores de en
donde las acciones son necesarias
Explorar dentro de la informacin
desplegada y los compromisos
METRICAS
Flexibilidad de los recursos para
re-enfocarlos
Los Profesionales:

Gestor de Proyectos:
Revisin de proyectos inmediatos.
Estatus y previsin para la calidad,
calendarizacin y presupuesto
Perseguir infatigablemente los
puntos de accin
Reportar basado en datos
consistentemente puros

Acceso inmediato al equipo sobre

la planeacin y el progreso
Obtener la visibilidad sobre su
desempeo y como puede
mejorarlo
Indicadores que muestren los
puntos dbiles de las entregas
Enfocar la energa sobre el
desarrollo del producto
Figura 2. Mtricas que dependen de las necesidades de los colaboradores.

Extraccin
Primer paso de cualquier proceso de medicin es recolectar la informacin
correcta. La medicin no es solamente la recoleccin de nmeros sino que
adems hay que entender que informacin es necesaria para dirigir las acciones y
alcanzar las metas marcadas. Por lo tanto, extraccin significa derivar las
necesidades de medicin de los objetivos de una entidad respectiva, para
especificar cmo las mtricas son recolectadas y entonces se extrae esta
informacin de las actividades operacionales; lo que incluye las necesidades de
los recursos, habilidades, tecnologas, esfuerzos, objetivos, beneficios esperados
y mercado compartido o crecimiento del mercado de la empresa.
Un buen punto de inicio es identificar cmo los proyectos y las actividades son
vistas desde afuera, como es el hacernos preguntas de impacto a la organizacin
y su futuro, por ejemplo: Los proyectos continuamente son sobrepresupuestados?, El nivel de calidad es tan pobre que los clientes buscan otro
proveedor?, Cul es la direccin que debera tomar el portafolio de proyectos?,
Qu es un proyecto, un producto o un portafolio?

658

Para hacer de las mtricas un xito, se necesita ms que slo hechos. Es

necesario ver aspectos mediante el anlisis FODA de fortalezas y debilidades; con
respuestas a las siguientes preguntas: Qu papel e impacto tienes dentro de la
empresa?, Quin se beneficia de la mayora de los proyectos, y quin crea la
mayora de las dificultades para los proyectos?, Qu podemos hacer para ayudar
a esta persona, grupo o cliente?, entre otras.
En la Figura 3 se muestra la relacin entre las metas dirigidas, las metas del
negocio y los objetivos concretos anuales sobre un nivel operacional a indicadores
dedicados. Las metas pueden no ser alcanzadas si no son cuantificadas y
medidas, como probable consecuencia de que los directivos pueden no tener
claramente las metas a alcanzar, tambin se puede observar las instancias
concretas de objetivos y mtricas; las que deberan ser seleccionadas basadas en
la situacin del mercado, la madurez y ciertamente las prioridades en los
proyectos.
Meta
Incrementar la
productividad
Reducir en el desarrollo
el tiempo transcurrido y
mejorar la adherencia a
lo calendarizado
Mejorar la calidad

Objetivos Concretos
Mtricas
Reducir los costos de ingeniera sobre las Esfuerzo gastado, tamao del proyecto
ventas por un X % dentro de 3 aos
Productividad
X meses para plataforma genrica
Tiempo transcurrido
Y meses para aplicacin de proyectos
Prediccin / Real de la entrega
Z semanas para nuevos servicios
Caractersticas completas
< X % de retraso en la calendarizacin
Adherencia al presupuesto
Mejorar el campo de fallo por un X %
Nmero de Fallas
Reducir el costo de la no calidad por un Y Costo de la no calidad
%
Eficiencia durante las validaciones
Procesos, tecnologa y
Nueva Tecnologa: tbd
Uso de nueva tecnologa
personas
Innovacin: tbd
Edad promedio de los productos
Personas: tbd
Ingreso de patentes y licencias
Figura 3. Mtricas derivadas de las metas de la organizacin

Con este escenario es ms fcil tomar la decisin de que si un proyecto debera

ser detenido antes de que concluya, tpicamente esta es una situacin difcil no
slo para el gestor del proyecto sino que tambin para el personal que trabaja en
este, muchas organizaciones consideran que detener un proyecto es fallar, pero
no hay perder de vista la perspectiva financiera que es mucho mayor la falla a que
si un proyecto no es terminado.

Evaluar
Despus de recolectada la informacin, se inicia con la evaluacin de esta;
comparando costos contra beneficios, beneficio de los resultados del proyecto,
disponibilidad del mercado, el escenario futuro en trminos de oportunidades y
riesgos. La evaluacin debe realizarse continuamente y para todos los proyectos,
an, si las lneas de produccin no estn relacionadas tcnicamente o si stas son
direccionadas por completo a mercados diferentes, esto crea el sentido de evaluar
dependencias mutuas o sinergias tales como consumo de recursos o generacin
de partidas.

659

Es crucial evaluar simultneamente los costos y beneficios contra los objetivos, y

responder a varias preguntas como pueden ser: En dnde estn los elementos
individuales del portafolio con respecto al costo y la estructura del costo?, Est
evolucionando el costo de acuerdo al plan aprobado y sus expectativas?, Cmo
es la evolucin la evaluacin de la estructura completa del costo?

alto

En la Figura 4 se muestra un esquema simple de un portafolio para diferentes

productos, en donde se sugiere que los proyectos 4 y 5 necesitan de ms soporte,
mientras que el proyecto 1 debera ser suspendido. Tambin es evidente que este
portafolio que no es tan saludable ya que no es sostenible porque no hay un
beneficio del alto mercado compartido y el alto mercado en crecimiento. Para el
caso de compaas ms pequeas quienes no saben su posicin exacta dentro
del mercado, otros indicadores podran ser empleados para indicarles su posicin
dentro de este. El mercado en crecimiento debera ser en cualquiera de los casos,
como ste provee una vista externa sobre la evaluacin del negocio.
Vacas

Estrellas

Mercado Compartido

Perros

Problemas Infantiles

1
bajo

3
bajo

Crecimiento del Mercado

alto

Figura 4. Esquema simple de un portafolio de proyectos

Decidir
Despus de haber extrado la informacin necesaria y habiendo evaluado los
proyectos objetivamente, es el momento de tomar decisiones y aplicarlas. Para
efectos del presente artculo entenderemos por gestin el tomar decisiones e
implementar cambios, as como de aquellas implicaciones sobre los diferentes
niveles directivos, sobre el proyecto o el nivel de portafolio, si los riesgos van en
crecimiento sin llegar a no poderse manejar, es el momento adecuado de
reconsiderar las caractersticas y el alcance del proyecto; tomando en cuenta las
entregas parciales nos pueden ayudar a copiar un enorme alcance y una duracin
o tamao no manejable.

660

Si el valor y los beneficios de un producto liberado son arrojados por debajo del
estndar esperado del retorno de inversin, entonces el proyecto debe ser
cancelado. Solamente los proyectos y productos que deben permanecer en el
portafolio son los que representen el valor ms grande y el tiempo ms corto de su
retorno.
4. Conclusiones
Se requiere de un punto de referencia (objetivo), determinado por la alta Direccin
de la Empresa, que sirve como una referencia para evaluar si el negocio va
cumpliendo con las expectativas definidas previamente o poder identificar las
posibles desviaciones en el curso normal de las acciones efectuadas.
Para medir si tenemos una adecuada gestin de proyectos cuando lanzamos un
producto al mercado es necesario analizar el grado de incertidumbre y riesgo,
mismas que sern sensiblemente disminuidas con una medicin efectiva de los
resultados obtenidos.
Aunque en la actualidad es una prctica cotidiana aplicar la medicin en las
grandes empresas, debemos reconocer y tomar en cuenta que tambin en las
empresas pequeas se puede y debe llevarse a cabo incluso resulta ms sencillo
de realizar por su propia naturaleza, pero para esto debemos vencer el paradigma
que existe entorno a este tema.
La eficiencia en el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa por la alta
gerencia, se debe basar en la informacin til y oportuna, por lo cual es
imprescindible actualmente el uso adecuado y profesional de las tecnologas de
informacin.
Una de las causas para que se d el frecuente Fracaso Empresarial, se origina por
la falta uso, desconocimiento y la no aplicacin de las tecnologas de la
informacin.

5. Bibliografa
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Robert K. Wysocki, Rudd Mc Gary; Effective Project Management, 3rd. Edition;
Ed. Wiley.

662

LA COMPETITIVIDAD Y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL

DR. HECTOR GODINEZ JIMENEZ

MTRO. FERNANDO MERCADO FIGUEROA
MTRA. ERNESTINA I. ZAPAIN GARCA

663

INTRODUCCION
Los procesos de cambio tecnolgicos, econmicos y sociales han marcado el siglo
XX y todo indica que lo seguirn haciendo en el futuro pero de manera
radicalmente diferente dentro de la denominada globalizacin, crisol utilizado para
imprimir en una enorme diversidad de mbitos incluso ideolgicamente
confrontados, pautas recurrentes de desarrollo, de estilos de vida, de usos y de
consumos.

Esto indica que las sociedades se continuarn conformando bajo referentes

cambiantes de desarrollo hacia el modelo de industrializacin o de lo que para
algunos es la posindustrializacin, nociones que se tornan cada vez ms diversas
y complejas117, lo que originar formas culturales de civilizacin sin precedente y
por consecuencia bajo conceptos, ideologas y con visiones que en la actualidad
son impensables, aunque el ser humano en esencia no cambie pero si se invente
y se reinvente en lo considerado bueno y malo.

Las concepciones y desarrollos geoestratgicos de poder, economa y de avance

terico-teleolgico en lo cientfico tecnolgico estn condicionados por las
primacas multipolares en escenarios actuales multifacticos de cooperacin
confrontacin, por lmites biticos y por las enseanzas histricas, filosficas y
doctrinarias acerca de la divinidad, el mundo, el hombre y sus manifestaciones,
que no han sido ni integran todas las posibilidades ni son neutrales, pero de las
cuales se pueden identificar esbozos y evocaciones de tendencias e inferencias
en horizontes no finalistas; as el tratar de esbozar escenarios aunque parciales,
es esencial para la planeacin en la coyuntura de esta an confusa y controvertida
globalizacin que sin decirlo se pretende sustentable118.

117

Esto implica en otro sentido, por ejemplo la transformacin de la tradicional divisin

internacional del trabajo centro periferia, el caso de las economas BRIC as lo perfila, adems
del cambio de los pesos relativos de variables como la competitividad de las cadenas de valor
sustentadas en el capital humano.
118
Significa en lo general que el crecimiento de nuestra civilizacin debe dejar los ecosistemas en
condiciones, para que las futuras generaciones tengan las opciones y la capacidad de estar al
menos tan bien como estamos nosotros en la actualidad.

664

No obstante las noticias no son buenas ya que la organizacin Millennium

Ecosystem Assesment119, public recientemente el informe, titulado Evaluacin
de los Ecosistemas del Milenio-Informe de sntesis, el cual fue realizado por 1.300
expertos de 95 pases.

Este informe seala que

mas de la mitad de los ecosistemas terrestres que

permiten la vida sobre la Tierra estn siendo degradados en la actualidad o son

utilizados de una manera no sostenible y que 15 de los 24 servicios que nos
proporcionan los ecosistemas sufren una grave degradacin, lo que entraa un
riesgo enorme para el bienestar, no slo del resto de las especies terrestres, sino
tambin para la especie humana: aparicin de nuevas enfermedades, prdida de
la calidad del agua, aparicin de las llamadas zonas muertas a lo largo de las
costas, el colapso de los bancos de pesca y cambios climticos regionales

Termina con 4 conclusiones principales de las que se deriva el hecho que esa
situacin impedir que se alcancen los Objetivos del Desarrollo del Milenio, que
los lderes del mundo establecieron en las Naciones Unidas en el ao 2000. Pero
la conclusin primordial de este estudio es que las sociedades humanas pueden
reducir las presiones que ejercen sobre los recursos naturales del planeta, al
mismo tiempo que se pueden mejorar los medios de vida de todos. Para lograrlo,
se requieren cambios radicales en nuestra manera de tratar la naturaleza, en
todos los niveles de toma de decisiones, al mismo tiempo que se necesitan
nuevas formas de cooperacin entre los gobiernos, las empresas y la sociedad
civil.

As pensar sobre los problemas del cambio hacia una sociedad viable y de sus
bienes comunes120 en escenarios de mediano y largo plazo no solo atae su
119

www.maweb.org Esta organizacin fue creada en el 2001 por el secretario general de la ONU,
Kofi Annan, con el apoyo de importantes instituciones especializadas internacionales, para analizar
entre diversos pases las consecuencias de la actuacin del hombre sobre el planeta.

120

Se refiere a los recursos naturales e intelectuales de los que las naciones, las comunidades,
las organizaciones y las personas hacen uso. Ostrom Elinor. El gobierno de los bienes comunes.

665

naturaleza de por s multidimensional, sino tambin su direccionalidad y sus

consecuencias entendidas y medidas con nuestra base de informacin, tica y
moral actuales, las cuales debern progresivamente evolucionar, por tanto hablar
del futuro es hablar de tanteos, orientaciones, tendencias, visiones e
intencionalidades

sustentadas

en

la

racionalidad

limitada

de

nuestros

conocimientos, experiencias, intereses, valores, decisiones y en la exgesis de

nuestros paradigmas.

Nuestra reflexin disciplinaria a partir del Mxico de este primer lustro de siglo, la
establecemos en la vertiente de la sustentabilidad, este escenario la contextualiza
directa e indirectamente, aunque con esto no asumimos una reduccin del todo a
una de sus partes.

En este trabajo consideramos algunos conceptos que a nuestro juicio pueden

articular un principio de propuespuesta disciplinaria a la sustentabilidad para los
prximos aos, al procurar desplazar la racionalidad sobre los medios para que
incluya la de los propsitos.

COMPETITIVIDAD
En la perspectiva de la Administracin, en principio la entendemos cuando
hacemos referencia a nuestros competidores directos e indirectos, a sus
posiciones competitivas respecto a los atributos de sus ofertas, precios, imagen,
calidad, en su desempeo en el mercado, estrategias de marcas y(o) productos,
canales de distribucin y otros aspectos que permitan determinar sus reas de
ventaja y desventaja. Enseguida consideramos la posicin que guardan en el

La evolucin de las instituciones de accin colectiva. UNAM-CRIM-FCE, Mxico, 2000. Hardin

Garrett.
La
tragedia
de
los
comunes.
Gaceta
Ecolgica,
nm.
37,
Instituto Nacional de Ecologa, Mxico, 1995. http://www.ine.gob.mx/ Jorge Larson y Jos
Sarukhn. Cuando los bienes comunes son menos trgicos: dominios eminentes y privilegios
comerciales
en
la
valoracin
patrimonial
del
Mxico
rural.
www.ine.gob.mx/ueajei/publicaciones/gacetas/389/

666

mercado nuestras ofertas respecto a otros bienes y servicios por su

posicionamiento y en cuanto a su participacin de mercado.

As y de manera directa se puede decir que Es competitivo quin est en

condiciones de afrontar un competidor, dado que la accin de competir es el
poder de oponerse a otro u otros que buscan lo mismo. Ser competitivo no quiere
decir ser ganador, sino estar en condiciones de ganar contra otros que tambin
persiguen hacerlo.

En este punto cabe la pregunta cmo aumentan las empresas su capacidad de

competir? La respuesta es a travs de su gente, su competencia tecnolgica121 y
su cultura compartida122. Cualquier actividad que se lleve a cabo, dentro o fuera de
la empresa depende de la participacin y competencia de las personas que la
integran.

En nuestra perspectiva los aspectos anotados de la competitividad se incluyen en

esta definicin de competencia: La ostentan quien o quienes son capaces o
competentes en lo interno y competitivos en lo externo; esto significa individuos,
grupos y organizaciones con productos/servicios, conceptos/valores (estos ltimos
hacen negociables a los otros) integrales, viables y rentables, con infraestructura,
tecnologa, procesos y precio/calidad de clase mundial, o sea 2 dimensiones:

La interna que se refiere a la capacidad que se tiene de manejar una serie de

capacidades, conceptos y tcnicas para el logro de propsitos consensuados.

121

Se consideran cuatro niveles de competencia tecnolgica en: Godnez Jimnez Hctor.

Elementos para la planeacin tcnica de las organizaciones. Asociacin Latinoamericana de
Gestin de Tecnologa, Memorias del 2 seminario, Mxico, 1987.
122
Cultura organizacional que entendemos como Un patrn percibido por los miembros de una
organizacin, un sistema simblico de significados, de comportamientos, de creencias, saberes,
prcticas, valores, lgicas, estilos decisorios, de negociacin, de operacin compartidos en un
contexto denominado ambiente interno, es la imagen que la distingue de otras. y, por tanto, tiene
una influencia directa sobre sus procesos de decisin y sobre el comportamiento finalista de la
organizacin.

667

La externa, que est relacionada a la vigencia y efectividad de los resultados

sociales, tcnicos, financieros, comerciales y ambientales.

Lo anterior forma parte de la mejora continua (darle direccin a la transformacin,

al proceso de aprendizaje) comparada de las organizaciones. Es decir, para que
una empresa sea competitiva, debe tener propietarios, empleados y lderes; o
sea, equipos de diseo y de manejo profesionales en la direccin y en todos sus
mbitos, con

competencias transculturales para funcionar con lgicas

tecnolgicamente sustentables, adecuadas a su posicin en el mercado,

diseando polticas, estrategias y objetivos que concurran a la calidad y que
procuren la proteccin de la integridad del ser humano y de los ecosistemas en los
que acta la empresa.

TECNOLOGA
Es una nocin sistmica y compleja, con ella se discierne y escoge que recursos
explotar, como hacerlo y cuando hacerlo en funcin de propsitos determinados,
esta primera idea es aplicable desde la idea de inicio de cualquier objeto u actividad,
hasta su destruccin o transformacin, implicando en ese proceso una diversidad de
participaciones y aportaciones directas e indirectas e implicando causas y
consecuencias de todas ellas, significando por consecuencia una complejidad
dinmica acumulativa, innovadora y creativa resultado de los fundamentos,
paradigmas, avances y resultados de una o diversas civilizaciones.

El concepto tradicional de tecnologa que solo hace referencia a la industria, la

maquinaria, las herramientas, los procesos, los mtodos y los insumos productos, se ha modernizado para incluir no solo las tecnologas de informacin
(hardware y software), sino tambin con implicaciones estratgicas, el diseo de
un marco teleolgico, de los sistemas de manejo administrativo123, la idea de

123

Godnez Jimnez Hctor (1999) Panorama de la Mercadotecnia. UAM Iztapalapa, Mxico.

668

tecnologa administrativa124 que es una nocin (semantema) o paradigma mucho

ms complejo y evolutivo de lo que generalmente se considera y que est
orientada al manejo racional y estratgico de los capitales econmicos, materiales,
de informacin, estructurales y humanos que constituyen la organizacin moderna
y del uso que hacen de los bienes comunes.

En otro nivel de anlisis, es importante precisar de que asume adems un rol

preponderante en el desarrollo del capital intelectual, cuya concepcin engloba los
activos intangibles que incluyen la experiencia, los valores, la creatividad y el
conocimiento de los empleados, el manejo del capital relacional operativo y
estratgico de los capitales de la organizacin, de los proveedores, de los
referentes normativos, de los intermediarios, de los clientes y los competidores.

Adems del capital cognitivo caracterizado en aspectos como la propiedad

intelectual en forma de marcas, de patentes, licencias, y derechos, de las formas
de intercambio y de comunicacin comercial (reputacin, relaciones, marcas), de
los procesos seguridad y proteccin ambiental), de las culturas y subculturas
desarrolladas por la interaccin de personas fsicas y morales, por lo cual este
concepto se aglutina en lo que se identifica bajo reglas epigenticas125 como la
Gestin o Administracin del Conocimiento Tecnolgico.

Es claro que la orientacin de la sustentabilidad es la de desarrollar y operar

integralmente industrias y tecnologas limpias126, lo que significa que al ser
operadas o al ser aplicadas no producen efectos secundarios o adversos en los
124

Padrn M. L. Claudia. Administracin, ciencia, tcnica y tecnologa. Revista Contadura y

Administracin, FCAI UNAM, abril junio 2002, pp. 27 35. Coincidimos con la autora solamente
respecto a la necesidad de definir trminos como el de tecnologa administrativa, pero no
suscribimos ni reflexionamos sobre el resto del planteamiento que no es objeto de este trabajo,
pues estamos convencidos de la necesidad de contribuir para el establecimiento de un lenguaje
disciplinario consistente, congruente y sustentado, sin redundancias huecas y deslumbrantes.

125

Regularidades heredadas del desarrollo mental, los sesgos genticos de la forma en que
percibimos el entorno y lo codificamos simblicamente, permiten evaluar, responder y determinar
su complejidad.
126
Es una forma ambientalmente amigable de generar ganancias, optimizando costes y mejorando
la competitividad de los productos. www.produccionlimpia.com/

669

ecosistemas en el corto o largo plazo, en Mxico se efectan Auditorias

Ambientales que otorgan un Certificado de Industria Limpia127.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Se puede definir como la capacidad de una organizacin para generar y capturar
el conocimiento de sus procesos, mejorarlo continuamente y distribuirlo a quienes
lo necesitan para que agreguen valor a sus actividades128 y apoyen el logro de los
propsitos de la organizacin se da con el soporte de tecnologas digitalizadas.

Esto implica identificar los procesos clave e introducir mejoras a los mismos. Los
procesos sustantivos, clave o crticos (son aquellos que son percibidos como
indispensables en la satisfaccin de los clientes). Muchas veces no es suficiente el
mejorar los procesos existentes sino que hace falta de la innovacin y de la
creatividad sustentada por ejemplo en el paradigma de la responsabilidad social
para crear nuevos.

Para esto es necesario determinar cuales son los factores determinantes de la

cadena de valor en la que contribuyen a reforzar las competencias centrales129
con las que se incide en esos procesos clave.

Estas competencias centrales se desarrollan a partir de una estrategia

competitiva130 para el desarrollo del conocimiento tecnolgico interno que ejerce
un impacto directo sobre los procesos sustantivos internos de la organizacin
(cadena de valor), ya que significa personas ms capacitadas y con mayor
autonoma de decisin, dado que pueden proponer mejoras en los procesos
127

La Auditoria Ambiental es una evaluacin objetiva de los elementos de un sistema para

determinar si son adecuados y efectivos para proteger al medio ambiente. http://profepa.gob.mx
128
Kelleher,D. y Levene,S. (2001) Knowledge Management: A guide to a good practice. British
Standard Institution.
129
Estas son las prcticas en las cuales la empresa logra un nivel de calidad que las distingue y
con las que supera a los competidores. Hamel, G. Prahalad, K. Compitiendo por el futuro (1995)
Ed.Ariel.
130
Hay dos niveles de estrategia en una compaa diversificada: a nivel de unidad de negocio y a
nivel de corporacin M. E. Porter. 1995. De ventaja competitiva a estrategia corporativa. En Bower
J. L. Oficio y arte de la gerencia. Vol. 1, Norma, Colombia.

670

crticos para la sustentabilidad del sistema en el cual estn involucrados y como

consecuencia desempearse ms efectivamente.

El reto estratgico principal es el trasladarlas de manera articulada y consensuada

al sistema de valor131 (proveedores, distribuidores y clientes) de tal forma que con
la tecnologa cognitiva de los procesos clave sustentables concebidos y
negociados de manera integral, se desarrollen esas u otras competencias
centrales resultado de la innovacin o de la investigacin.

Con ello se irn integrando paulatinamente o en paralelo los procesos de apoyo de

la cadena y de la alianza de valor, para que se proyecten y se plasmen
externamente como una ventaja competitiva sustentable distintiva sobre los
competidores, que tambin frecuentemente actan integrados.

Esta mejora continua en los procesos crticos y de apoyo de la cadena y del

sistema de valor, se refleja en clientes internos ms conformes por la cadena de
cumplimiento y externos mas satisfechos en sus expectativas y beneficios
obtenidos con su compra y en general por contribuir a la sustentabilidad.

Por lo que esta ventaja integral se deriva en una lealtad por parte del cliente a los
productos y marcas elaborados con procesos de calidad normalizada, que se
manifiesta en una mayor competitividad integral de la alianza a nivel de clase
mundial.

En este punto se debe considerar que los Keiretzus Japoneses desde hace
dcadas trabajan de manera armnica sus sistemas de valor generando
competencias centrales que han complementado con su evolucin en el camino
de la calidad, en el que consideran el conocimiento como un valor en el cual se

131

No se puede hablar en este caso de estrategia corporativa sino de alianza estratgica.

671

debe invertir para poder establecer un compromiso con la sociedad que se

convierte en una etapa complementaria de su produccin de justo a tiempo132.

REDES DE CONOCIMIENTO
Una alternativa flexible y dinmica para establecer un proceso de actualizacin,
comparacin y monitoreo respecto, por una parte, a la imagen y posicionamiento
de la organizacin y, por otra parte, en cuanto al aprendizaje, la actualizacin, el
acceso a recursos y la solucin de problemas internos y externos (humanos y
tecnolgicos), es el fomentar la creacin de redes tcnicas de especialistas, de
expertos o de conocimiento.

Para precisar esta idea debemos hacer alusin a la denominada Gestin del
conocimiento, cuya funcin es la de planificar, coordinar y controlar los flujos de
conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y
con su entorno, con el fin de crear competencias sustantivas de los procesos
crticos del negocio y desarrollar tableros de control de su sustentabilidad.
Las redes de conocimiento formales e informales133, son un el instrumento
privilegiado de la gestin del conocimiento y deben ser consistentes con los
dispositivos tecnolgicos, organizacionales y profesionales de la empresa en su
contexto, para generar el saber adecuado que contribuya a la creacin de valor
para los grupos de inters de la empresa y de la sociedad y haga mes efectivo al
aprovechamiento de los bienes comunes134.

Por lo que las redes se conforman como un nuevo bien comn, que significa inmensas
fuentes de informacin, potentes instrumentos para el aprovechamiento del conocimiento y

132

Shonberger J. Richard. (1988). Tcnicas japonesas de fabricacin. Limusa, Mxico. Shonberger

J. Richard. (1989). Manufactura de categora mundial. Editorial Norma, Colombia.
133
Las formales son las promovidas institucionalmente y las informales nacen y operan por la
iniciativa de sus integrantes respecto a temticas de inters comn.
134
Chomski Noam, Barsamian David. El bien comn. Siglo veintiuno editores, Mxico.

672

enormes espacios de interacciones complejas, que crean nuevos valores y pautas de

comportamiento social, nuevas simbologas, estructuras narrativas y formas de organizar y
aprovechar la informacin, configurando nuestra visin del mundo y al mismo tiempo
influyendo en nuestra cultura y teleologa.

COMPETENCIAS LABORALES
Surgen en Mxico referida a sistemas de Certificacin Laboral implementados en
economas desarrolladas principalmente europeas, que requieren normativamente
garantas de origen para la comercializacin de bienes provenientes de pases
extranjeros como el nuestro, que requieren permanecer en el comercio mundial.

Se entienden para los trabajadores intelectuales (del conocimiento) como el

conjunto de aptitudes, conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades
relacionales (negociacin), expresadas en conductas y hbitos efectivos (ser),
para asumir responsabilidades con independencia y ejercer en la prctica para
concretar fines especficos y lograr un desempeo exitoso en la ejecucin de una
funcin (saber hacer), que puede ser actualizada o de avanzada en diferentes
horizontes.

No solo hace referencia a lo que se sabe, sino a la manera de actuar demostrada

en diferentes situaciones de trabajo individual o en colaboracin, lo que expresa
adems su potencial de desarrollo (saber aprender) y se constituye en una fuente
de poder reconocida135 susceptible de influenciar procesos de evolucin
sustentables.

135

El poder entendido como la capacidad de un individuo u organizacin para imponer

extrapolaciones o proyecciones de su estructura interna sobre su ambiente. Deutsch W. K. Los
nervios del gobierno: Modelos de comunicacin y control polticos. Paidos, Mxico, 1985.

673

PROFESIONALIZACIN
En un horizonte de mediano plazo, las organizaciones pblicas y privadas sern
condicionadas para cumplir con la normatividad de la calidad (series ISO), por lo
que su personal interno y de apoyo en todos los niveles jerrquicos del sector
privado y pblico, debern contar con la certificacin de sus competencias
laborales para que su ejercicio profesional sea reconocido como de clase mundial.

Por lo que el papel que desempean los directivos y los lderes tomadores de
decisiones profesionales cuya labor se caracteriza por sus capacidades de
autogestin y de autoformacin (nuevas competencias laborales), en las
organizaciones que se redisean y aprenden, es la de ser los que manejan la
informacin y el conocimiento convertidos en una nueva herramienta tecnolgica
que debe ser movilizada y controlada por el trabajador mismo136 en iterativos
procesos de aprendizaje que inciden
circunstancia

en cadenas y sistemas de valor; esta

brinda la oportunidad para reflexionar sobre cul es su

responsabilidad en el acceso, utilizacin y proteccin de nuestros recursos

naturales ahora y en el futuro.

Esta lgica tambin nos permite considerar que la idea de competencia entendida
como estrategia, se manifiesta en la convergencia de las variables tecnologa
profesionalizacin, ya que por una parte el manejo asertivo137 de la variable
tecnolgica repercute profunda e inmediatamente en la competitividad, por el
abaratamiento y la mejora de la efectividad de los procesos y las competencias
centrales de las cadenas y los sistemas de valor. Y por otra parte la
profesionalizacin, incide desde la concepcin estratgica de la empresa, hasta el
desempeo cotidiano de los individuos y de la organizacin en su entorno en el
muy largo plazo, pues asegura al individuo la adquisicin de los conocimientos,
capacidades, destrezas y actitudes necesarias para maximizar sus capacidades,
136

Jordy Micheli. Digitofactura: trabajadores del conocimiento con nuevas tecnologas. Venezuela,
Revista Espacios. Vol. 24 (1) 2003, www.revistaespacios.com
137
Entendida como productividad y logro, Rodrguez E. Mauro, Serralde Martha, Asertividad para
negociar. McGraw Hill, Mxico, 1999.

674

ya que la competitividad de las organizaciones est en funcin de su conocimiento

acumulado, de cmo lo utilizan, de su capacidad para aprender y crear nuevos
conocimientos.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Aqu cabe mencionar que el Protocolo de Kyoto aprobado este principio de ao,
se propuso en la Cumbre de la tierra de Ro en 1992 y cinco aos despus se
hicieron los ltimos retoques al proyecto. Sin embargo, los Estados Unidos, el pas
que mas contaminacin genera en el mundo, decidi mantenerse afuera. Por lo
que aunque aprobado, no servir como una respuesta adecuada e integral para
enfrentar al cambio climtico.

Cabe recordar tambin que en Ro el Consejo Mundial de Negocios para el

Desarrollo Sustentable introdujo la idea de que el las empresas podan apoyar la
proteccin del medio ambiente cuando los proyectos se enmarcaran dentro de la
idea del desarrollo sustentable.

As la RSE emerge como un fenmeno que aumenta da a da en las empresas

primero como un elemento de reputacin corporativa pero en un segundo estadio
de desarrollo como un cambio en la cultura organizacional y aparece como una
enorme oportunidad para reconstruir relaciones de confianza, de escrutinio
pblico, exigibilidad y corresponsabilidad de las acciones.

Ser socialmente responsable es una asuncin voluntaria de las empresas, no se

trata solamente de cumplir plenamente las obligaciones jurdicas y tributarias al
lograr resultados econmicos satisfactorios, sino de invertir ms en el capital
humano con una visin intergeneracional, comenzar a hacerlo en la conservacin,
prevencin, remediacin e incremento del capital ecolgico y de la infraestructura

675

ambiental138 que son patrimonio comn, y participar en redes de conocimiento y

evaluacin ambiental139, lo que implica incorporar como parte de su identidad el
respeto de los derechos humanos individuales y colectivos y el orgullo por su
contribucin responsable al logro de un mundo sustentablemente mejor a corto y
a muy largo plazo.

La responsabilidad social de la organizacin se expresa por medio de su cultura y

de sus valores centrales; as las decisiones estratgicas de una empresa son los
smbolos que comparten sus propietarios y todos o casi todos sus empleados (las
decisiones subsecuentes responden a un guin forjado por esos marcos
mentales), pues la cultura est orientada y mantenida socialmente, se transmite
mediante un sistema de formas simblicas y se integra como parte del patrimonio
de los grupos humanos proporcionando el entorno donde estos se desarrollan con
sus referentes e influencia, por lo que debemos contribuir a su evolucin.

Esto tambin significa internamente, el ejercicio conciente y continuo de la

responsabilidad social empresarial por parte de sus dirigentes y profesionales en
lo individual, manifestada tambin no solo en el mantenimiento y cuidado del
capital humano y el respeto a los derechos humanos en lo interno, sino que
Igualmente en lo externo, en la derrama tecnolgica, econmica y cultural que
generan sus actividades adems de

su desempeo, manifestado en las

repercusiones ambientales de sus procesos y actividades en donde se ubique,

pero sobre todo en el impacto que generen sus productos en los ecosistemas,
desde su concepcin y desarrollo hasta su destruccin incluyendo en esta idea los
envases y embalajes y las actividades de sus asociados.

138

Sustituye o complementa al capital ecolgico natural y es en un factor estratgico para la

sustentabilidad
139
Un ejemplo es el proyecto ejecutivo para el establecimiento en Mxico de una Red de
Desarrollo Sustentable RDS, resultado del trabajo colectivo de planificacin realizado por el Grupo
Promotor de la RDS, auspiciado por PNUD e integrado por organizaciones del los sectores privado,
acadmico, de la sociedad civil y gubernamentales

676

Esto visin integral y compartida de su responsabilidad social no significa una

modificacin de su misin u objetivos, sino la pertinencia estratgica para ubicarse
en un marco de referencia mas amplio y de muy largo plazo en la que las
personas morales y fsicas se unan en un propsito convergente de diseo social
entendido como un valor agregado de sus actividades sustantivas de clase
mundial.

CONCLUSIONES
Como consecuencia de estos y otros factores de cambio, las organizaciones
entendidas como nodos se redisean como sistemas complejos cognitivos e
inteligentes, flexibles y semi-autnomos, a partir de procesos crticos simultneos
e integrados con sus aliados estratgicos, para lograr un tiempo de respuesta ms
rpido a las demandas del entorno cada vez ms dinmico y complejo, resultando
empresas distintas que se constituyen como sistemas de valor pensantes
(simblicos - cognitivos) capaces de confrontar una competencia mundializada
intensiva en tecnologa, informacin, investigacin, creatividad y cultural.

As la valoracin de la empresa se desplaza de los activos tangibles (calidadproductividad

de

los

inmuebles,

instalaciones,

equipos,

tesorera,

inventarios/productos), a los intangibles de los sistemas y de los conocimientos

(iniciativa, ideas, significados, aprendizaje, informacin interactiva, patentes,
marcas, reputacin sustentable, habilidad profesional e intelectual), lo que requiere
concepciones diferentes del trabajo, de sus valores, de su planeacin, liderazgo,
en sus procesos, en su control (por ejemplo, una Contabilidad diferente) y en su
evaluacin; es decir de concepciones tecnolgicas y competitivas distintas.

La responsabilidad social de la empresa privada y pblica y de sus

administradores profesionales, constituye un proceso de gestin de sus relaciones
y compromisos con diversos interlocutores que pueden influir realmente en su
libertad de funcionamiento comercial. As, se puede adoptar un enfoque de gestin
financiero, comercial, ecolgico y social integrado, que desemboque en una
677

estrategia a largo plazo que minimice los riesgos de la complejidad y la

incertidumbre tendiente a mantener una slida reputacin profesional bajo la
premisa de la sustentabilidad.

Por tanto, la responsabilidad social debe considerarse una inversin y no un gasto,

coincidente con la gestin de la mejora continua para la competitividad, la cual
imbrica a su vez la Profesionalizacin Certificada de sus administradores, adems
de un cambio de paradigma en la cual la gestin profesional no se concentre solo
en la operacin estratgica de la organizacin y de sus alianzas, sino que incluya
su contribucin cultural a travs de una concepcin biopsicosocial de la tecnologa
y sus repercusiones, al diseo social sustentable en una red de contribuciones
locales y globales.

678

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