Screening Applications and Resumes

Screening applicants makes sound sense. There is no point in wasting time interviewing 
someone you will never give the job to. Screening is a paper exercise in which you review the 
application form and/or resume to identify the candidates who seem to merit an interview. 

Of course, this can be time consuming, but much less so than interviewing a candidate who 
obviously does not meet your requirements. 

Screening follows the golden rule of all recruitment processes. You are assessing application 
forms and resumes against predetermined job requirements, usually expressed as 
competencies. Don't make the mistake of assessing a candidate on some criteria that are not 
job related, for example, handwriting or neatness of presentation. Screening has three steps as 
follows: 

1. The quick overview—This step will help you to remove the more obviously unsuitable 
applicants. It will not require detailed reading of all the information you have and will 
not remove all inappropriate candidates. Use one significant requirement—for 
example, industry experience—for this sift. 
2. Detailed screening—This is the core activity in screening and is time consuming. You 
will need to go through each application in detail. Your intention is to reduce the 
number of applicants to a small group, all of whom are worth interviewing. 
3. Screening for the unknown—red flag— In other screening steps, you are comparing 
an application form or resume against some predetermined standard. In this step, you 
assess the information provided on its own merits. Therefore, this screening is 
unpredictable, since each application form or resume will be unique. 

Screening is a particularly effective technique when you are faced with a significant number of 
application forms. The initial screening reduces them to a manageable number, which can be 
looked at in detail. This should reduce the number of interviewees down to the very best. 

Red flag screening does not necessarily reduce the number of applicants. Rather, it highlights 
irregularities in the application forms and any serious anomalies, which may require further 
investigation at the employment interview. 
Creating the Right Interview Environment
The environment in which an interview is conducted will have a significant effect on both the 
interviewer and the interviewee. 

Any manager who is organizing an interview needs to consider three aspects of the interview 
environment. These three aspects are listed below: 

1. Micro environment—This means the immediate environment—usually the room and 
close surroundings—in which the interview is conducted. It is worthwhile temporarily 
adjusting the physical conditions in an office to optimize them for an interview. 

Arrange the interview room to ensure privacy and lack of interruptions. Arrange the 
room for comfort and have appropriate seating whenever possible. Check any mobility 
or access issues, and organize accordingly. 

2. Macro environment—This relates to the wider context of the organization as a whole. 
The day­to­day business of the organization has to continue, and the interview has to 
be integrated into these proceedings in a way that does not adversely affect either side. 

You should ensure that workers in the relevant areas of the organization are aware of 
the interviews. Personnel, who will be involved, such as receptionists, need to know the 
detailed schedule. Arrange a parking space and waiting area, if appropriate. 

3. Stress factors—Interviews are stressful episodes for interviewers and interviewees. 
This is unavoidable. But you can control the build up to the interview to make it as 
stress free as possible for both parties. That way, unnecessary stress is avoided. 

Control the interview timing to manage unnecessary stress. Can a manager allocate 
sufficient time for the interview? Consider how far the interviewee has had to travel 
and other personal factors, and accommodate these within your schedule. 

These concerns, particularly the stress factors in the interview environment, are relatively 
modern considerations. They are the result of the equalization in importance of the interviewer 
and the interviewee in the process. 

Some managers still argue that interviews are tests, and that they should, therefore, be stressful 
for interviewees. But this may be an excuse for not spending time on managing the interview 
environment. 
To minimize the stressful nature of interviews, consideration of the stress factors of travel and 
existing work commitments can help the interviewees. Pay close attention to the interview 
environment. Not only is this indicative of a positive, organized approach to interviewing, it 
also results in more effective interviews. 
Stages and Timing of Interviews
The most important elements in conducting an interview efficiently are the timing of the 
interview and the way that the interview moves through the necessary stages. 

This means allocating sufficient time for preparation, and informing relevant colleagues 
involved in this process. An effective interviewer plans to allocate time to all stages of the 
interview, and does not miss out or hurry through any stage. 

The timing and stages of an employment interview are likely to vary according to the nature 
and complexity of the interview. What may be appropriate for a single interviewer filling a 
straightforward position may not be appropriate for an interview team recruiting for a multi­
skilled, high­level position. 

But it is possible to draw up some general guidelines such as the following that can be applied 
in all situations to ensure effective control of the stages and timing of interviews: 

• Timing—The more people involved in an interview, the greater the degree of 
preparation required before the interview. Discussion time afterwards will also be 
required. Five minutes for each interviewer involved before the interview, and ten 
minutes afterwards is a generous allowance. 
• Stages—A plan which gives sufficient and appropriate timing for each stage of the 
interview would, for a one­hour interview, allocate 10 minutes for introductions and 
rapport building, 40 minutes for the core questioning, and 10 minutes to close and 
confirm that all information has been gathered. 

Both of the guidelines for the timing and stages of an interview are approximate, and would 
need to be applied in organizations with this in mind. Nevertheless, what they both do is take 
firm control of the interview process in such a way as to make it a more satisfactory 
experience for all. 

By following these guidelines, you will be in control of the interview. This is important for 
your self­assurance in running the interviews, and will impress applicants and others with your 
management skills. 
Effective Interviewing
Interviewing, as a method for selecting new employees, has numerous critics, particularly in 
the academic community. One major criticism is the discrepancy between the views of 
interviewers about the same candidate. 

Some people use this discrepancy to suggest that all interviews are ineffective, but others use it 
to point to ways of conducting more effective interviews. They advocate two measures as a 
way of improving the effectiveness of interviews. They are consistency and reliability. 

This means knowing that the way an interview is organized is going to produce the same views 
about the same candidate, whoever conducts the interviews. This means conducting the 
interview in such a way that it is the most likely to identify the best candidate, time and time 
again. 

To achieve reliability and consistency in the organization of employment interviews, these 
principles of conduct and design need to be followed: 

• Ask each candidate the same initial or stem question—This means that each 
candidate is treated in the same manner. The probing questions that follow the 
candidate's answer, however, will be different in each case. 
• Avoid unnecessary stress—If candidates are particularly nervous, they are less likely 
to give their best interview. Success is based on handling nerves. This is not likely to 
be a stated job requirement. So, avoid unnecessary stress and be sympathetic to get the 
best information on each candidate. 
• Eliminate vague and confusing questions—If the question is clearly phrased, it will 
be understood and interpreted in a similar way by candidates. They will provide 
answers, which can be fairly compared with each other. 
• Ask a similar number of stem and probing questions—Reliability is not about 
giving a nervous candidate an easy ride. Whatever the candidate's mental state, you 
must be rigorous by asking him a similar number of questions—both stem and probing 
questions—to ensure a reliable interview. 
• Use questions of moderate difficulty—If they are too easy or too hard, they will 
produce too many or too few correct answers. It is then much harder to distinguish 
between candidates and be consistent. 
• Allowing sufficient and equal time for each candidate—A long interview gives 
more opportunity for the candidate to relax and respond. Its reliability will also 
increase with length. This does not mean an open­ended discussion, but allowing 
 sufficient and equal time for each candidate. 

By following these principles in your interviewing procedure, you are much more likely to 
gain the consistency and reliability needed to help you to select the right candidate, every time. 
Behavioral Questioning Strategies
Effective interviews have a clear purpose—to select the best candidate. But too many 
interviews concentrate on technical performance without giving enough attention to other 
important factors. 

An effective worker will not only be technically competent to do the job, she will also be 
motivated and enthusiastic to perform, and will also be a good team member. The questions 
that are asked of candidates during an employment interview must be focused on getting 
information to satisfy three themes: Can they do the job? Will they do the job? Will they fit 
in? 

This creates three question strategies which provide the framework for asking the questions 
that will give you the most comprehensive picture of the candidate. The specific issues within 
each of these questioning strategies are as follows: 

1. Competency—Can they do the job?—This is the usual focus for interview questions. 
But it is only a part of the whole picture. Here you will be concerned with establishing 
that applicants have the required knowledge, skills, and abilities. 

Ask questions to elicit concrete evidence about the candidate's past behavior, 
specifically in relation to competence. Do not ask theoretical or hypothetical questions, 
because these will not necessarily result in answers based on the actions of the 
candidate. 

2. Motivation—Will they do the job?—Applicants may be competent, but are they able 
to work hard when things aren't going so easily. Here you will be concerned with how 
the applicant has overcome barriers at work, shown initiative, and made extra effort 
when required. 

A motivation question should pose a specific problem in the job and ask the candidate 
how he has overcome that problem. If he has not met with this problem before, then it 
is permissible to ask how he would overcome it, if he was to meet it. 

3. Appropriateness—Will they fit in?—It is difficult to establish evidence for this 
because you are dealing with not only the applicant's personality, but how it will 
impact on the other personalities on the team. You will be looking for examples of 
teamwork and working style. 

Ask questions about behavior in similar situations based on the team's working style, to 
 see if the applicant's natural style fits in. Describe the style neutrally to get a true 
reaction. Do not ask how he would change his style. You want his true behavior. 

If the questioning strategy employed during interviews is not as comprehensively focused as 
the competence, motivation, and appropriateness framework, then the consequences in terms 
of the person hired can be significant. 

The general method used in all of these strategies is behavior­based questioning—sometimes 
referred to as situational questioning. This suggests that past behavior is a good predictor of 
future behavior. It is not an absolute guarantee—nothing can be—but it offers the best chance 
to discover real and specific examples with plenty of evidence of the competency, motivation, 
and appropriateness of the candidate. 

If you use these three question strategies in your employment interviews, you will ensure a 
well­rounded and effective interview process. 
Behavior-based Questioning Methods
Behavior­based questioning starts with a variety of opening questions about evidence of the 
applicant's previous performance. This establishes whether the applicant can do the job, 
whether he will do the job, and whether he will fit in with the existing team members. 

But these opening questions may not be sufficient to provide you with the information that you 
need. You will usually need to supplement them with other questioning methods as the 
interview progresses. 

There are three important questioning methods that you must use to complement the behavior­
based, tell me about a time... approach. These are open questions, probing questions, and 
contrary evidence questions. Each has a specific format and rationale as follows: 

1. Open questions—These questions put no restrictions on the answer. Use them when 
you want to encourage the applicant to speak, or when you want to see how the 
applicant responds, without direction, toward giving a specific example of her 
behavior. 

Open­ended questions are nonspecific and phrased in such a way that the applicant has 
to provide a narrative answer. For example, "What will you bring to the company?" If a 
question can be answered yes or no it is not an open question. 

2. Probing Questions—These are supplementary questions, used after an initial 
question. Use them to obtain more collaborative detail, or if you are dissatisfied with 
the original answer. 

These generally follow a Why? How? When? How often? and Who? pattern. 
Interviewers repeat an element from an applicant's answer and use it as a lead to 
request reasons, clarify information, and verify details related to the original question. 

3. Contrary Evidence Questions—These are questions about failure. Use them when a 
candidate seems to be too prepared for your questions, or you feel she may be 
exaggerating. This is particularly important in jobs that require problem solving and 
initiative. 

These questions seek negative information and are usually straightforward to phrase. They 
should be behavior­based questions but the information they seek is focused on a time when 
the applicant was not successful. 
By using these three questioning methods, as necessary, you will be given more useful 
information, and you will make your interviews even more effective. 
Effective Social Skills for Interviews
Even confident people can find interviews daunting, and some people who may be able to 
perform well at work, can't show their qualities in an interview. They dry up and become 
tongue­tied. 

The skilled interviewer does not let a shy applicant mumble or say nothing. She encourages 
and develops the applicant's ability to express himself. 

To be effective in helping applicants to express themselves as well as they can, you need to 
develop the following three skills: 

1. Rapport building—Set candidates at ease, especially at the start of the interview. The 
interviewer must communicate a feeling of openness and trust. This is essential for 
nervous candidates who fear interviews. If you relax them at the start of the interview, 
they can then usually perform well. 

Employ social pleasantries, which allow the candidates to settle down and find their 
feet. At the beginning, preview the interview process simply, to show what is coming, 
and specify briefly and simply what will happen after the interview. 

2. Empathic listening—This is attentive listening, which makes the candidates feel that 
you are solely and truly concentrating upon them and what they say. Such listening is 
active, not passive. This is particularly useful with a candidate who dries up and begins 
to offer only minimalist answers. 

Use supportive comments to show that you are listening. These can be encouraging 
noises like, "uh huh," or reinforcing like, "go on." Use reflective summarizing 
comments to check understanding, and show active listening. 

3. Nonverbal communication—Effective nonverbal communication must combine with 
all other techniques to reinforce the message. Used incorrectly, it can undermine the 
message. Emphasize nonverbal communication when you feel a candidate does not 
understand your statements or questions. 

Nonverbal communication must be congruent with verbal communication. Match your 
gestures, facial expressions, tone of voice, and body language with the statements that 
you are making. 

Using your social skills in an interview will ensure that you succeed in getting the best out of 
all candidates. 
Handling Manipulative Candidates
All interviewees try to present themselves as positively as possible in an interview. This 
process, usually named impression management, consists of interviewees predicting and 
preparing for the questions they think they will be asked. 

There are also tactics and tricks applied by some candidates, which are more manipulative and 
are intended to fool the interviewer. You need to be able to recognize these tricks so that you 
don't make any false judgments. 

The techniques used by manipulative applicants are mainly designed to psychologically 
ensnare the interviewer and get him to look more favorably on the interviewee than a rational 
examination of the facts would allow. 

The following methods are far more subtle than simply exaggerated statements made by 
applicants about their experiences or qualifications: 

• Mirroring attitudes—Manipulative interviewees listen carefully to the interviewer 
and interpret his behavior. Then they can deliberately express beliefs and attitudes 
similar to those of the interviewer. This tends to create an attractive impression of the 
candidate in the interviewer's mind. 
• Accepting failure—If applicants have some unfavorable incidents in their careers, they 
can prepare the interviewer to forgive these problems. An applicant can influence an 
interviewer and make him forgive the applicant's past behavior by relating how the 
applicant has forgiven others in the past. 
• Supplication—By deliberately acting helpless in the interview, the applicant places 
himself at the mercy of the interviewer. The intention is to make the interviewer feel 
sympathy for the applicant. The interviewer then becomes responsible for the success 
or failure of the candidate. 

Beware of these manipulative tricks. They can have a subtle influence on your judgment about 
candidates, unless you are aware that they are happening. 
Impressing Applicants in Interviews
All employers face a major challenge finding and retaining employees who will be effective 
within their organizations. This is particularly true when low rates of unemployment enable 
workers to have plenty of choice about who to work for. One element that will significantly 
influence applicants about their choice of employer is the impression made upon them by the 
management of the interview. 

The interview is a two­way process. The applicant is receiving and evaluating a considerable 
amount of information about the organization from the way the interview is managed. This 
first meaningful contact with the organization will create a powerful impression on candidates. 

The impression gained from the interview comes from the three following factors: 

1. Preparation—The efficiency of the interview is crucial in creating an impression of 
the organization as a good place to work. Organization and preparation are the key 
words. A disorganized interview indicates a disorganized organization. 

All administrative details must be covered so that the applicant is handled efficiently. 
Any questions that an applicant may have about the job must be anticipated and an 
answer prepared. 

2. Attitude—An attitude which expresses the view that the applicant is lucky to be 
interviewed by this organization is not effective. A more effective attitude is one which 
treats the interviewee as a customer and explains the benefits of working for this 
organization. 

Market and sell the organization to the candidate as though she was a customer. This 
means communicating positively factors like special employee programs and benefits, 
which add particular value to the working relationship. 

3. First impression—The recruiter is seen to represent the organization. The recruiter is 
the first representative that applicants meet, so the recruiter personifies the 
organization. His characteristics are taken as representative of all of the organization's 
staff members. 

The recruiter must be warm, personable, and caring, and demonstrate this in the 
interview. The recruiter must also be well informed about the candidate. Candidates 
gain a better impression of the job when they are interviewed by recruiters closely 
 related to the position. 

Any organization which wants to recruit the best employees should take account of the factors 
that impress candidates, and build them into the design and conduct of its interviewing regime. 
To see what the organization needs to do to manage interviews effectively, 

When the talent pool is limited, you need to make sure that not only are you recruiting the best 
people, but also that they are choosing to be employed by you. As the saying goes, you never 
get a second chance to make a first impression.