UABC Informtica

Reingeniera de Procesos
Diana Ruiz

Unidad I. Los Procesos y su clasificacin

(Managment siglo XXI, Pag 41, articulo )
Un proceso se define como una actividad que se lleva a cabo por personas o
mquinas en una serie de etapas para producir un resultado especfico o un
grupo coherente de resultados especficos. No es necesario que las etapas del
proceso se definan con sumo cuidado o que se realicen en una secuencia en
particular. Generalmente un proceso es ms que una tarea, est conformado
por tareas. El alcance de cada proceso es importante solo en la medida que
sea una unidad adecuada para analizar, cambiar y administrar.
El proceso puede verse como la escancia del negocio que tiene como
propsito hacer que este avance de alguna forma. No solo la mayor parte del
trabajo se hace a travs de procesos, sino que gran parte de los aspectos que
diferencian a las empresas entre s, es debido a su proceso de trabajo. Por
tanto el proceso es uno de los factores importantes que contribuyen a la
ventaja competitiva. Por ejemplo el despacho de rdenes.

Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo

abarque o bien puede incluir otros procesos de negocio que deban ser
incluidos en su funcin. En este contexto un proceso de negocio puede
ser visto a varios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de
negocio y generacin de valor lleva a algunos practicantes a ver los
procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectan las tareas
de una organizacin.
Un proceso es un conjunto estructurado de actividades diseadas para
producir una salida especfica para un cliente o mercado en particular.
Esto implica un fuerte nfasis en cmo es que se hace el trabajo dentro
de la organizacin. De acuerdo a esto los procesos deben tener dos
caractersticas importantes:
1. Tienen clientes (internos o externos)
2. Cruzan las barreras organizacionales, ocurren a travs o entre las
subunidades de la organizacin

Adems los procesos:

1. Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento
2. Tienen resultados especficos

UABC Informtica
Reingeniera de Procesos
Diana Ruiz

3. Entregan resultados a clientes o stakeholders

4. Responden a alguna accin o evento especfico
5. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.

Los procesos son generalmente identificados en trminos de puntos de

inicio y fin, interfaces y unidades de negocios involucradas, en particular la
unidad del cliente. Los procesos de alto impacto deben tener propietarios.
Uno de los aspectos sobresalientes en los procesos de negocios proviene
del tema relacionado con los programas de computacin. Programas y
procesos tienen una base en comn, pues ambos son una serie de acciones
que tratan de servir a la empresa. Ambos tienen interfaces; es decir, puntos en
los que se unen con otras acciones o personal.
Los procesos se han convertido en los objetivos ms atractivos para prosperar
en los negocios. Pueden alterarse para mejorar:

Calidad
Eficiencia y costos de operacin en los negocios
Servicios y respuesta al cliente
Ventaja competitiva

Los procesos se mejoran por diferentes razones. Primero son la parte del
diseo de negocios que suministran la mxima diferenciacin y potencial para
la ventaja competitiva, Segundo, mejorar el proceso es la nica oportunidad
para reducir de manera significativa los costos, sin disminuir los resultados o la
calidad. Tercero, la tecnologa apoya directamente el proceso de modo que
mejorarlo es la mejor manera de sacar ventaja de las nuevas tecnologas.
El proceso es el marco de referencia sobre el que trabajan otros elementos
empresariales, en consecuencia, otras mejoras del negocio son conducidas de
modo ms conveniente, dentro del contexto de un esfuerzo para la renovacin
del proceso. Por ejemplo la calidad, as si se intenta mejorar la calidad si
mejorar el proceso el alcance es limitado, de forma contraria si al mejorar la
calidad tambin se mejora el proceso el alcance es mayor.
Los procesos empresariales rara vez han sido preparados o planeados de
acuerdo a un proceso de ingeniera, a excepcin del proceso de fabricacin
industrial que se planea utilizando tcnicas de ingeniera industrial. Las
operaciones de negocios pueden carecer de diseo pero aun as han sido
auditadas por aos. Estos informes presentan informacin excelente sobre el

UABC Informtica
Reingeniera de Procesos
Diana Ruiz
estado actual y pasado de estos procesos, los hallazgos de estos procesos son
consistentes:

Pocas compaas documentan los procesos del flujo de trabajo de

produccin
Muy pocas documenta los flujos de trabajo administrativo
Casi toda la documentacin es obsoleta
Con frecuencia los flujos de trabajo son sometidos a cambios informales
El trabajo de las personas depende del flujo de trabajo y cambia de
acuerdo a este.

A partir de estos resultados los trabajadores y gerentes aparentemente

desarrollan su trabajo de acuerdo con lo establecido, pero realmente ellos
cambian el flujo de trabajo, tareas y misin de las unidades cuando es
necesario para cumplir con sus obligaciones. Su compromiso, competencia y
creatividad demuestran que por lo general los cambios son apropiados.

Clasificacin de Procesos
Los procesos se pueden clasificar en procesos estratgicos, operacionales y de
apoyo
1. Los procesos estratgicos o de direccin son aquellos procesos mediante
los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos,
dando orientacin a la misma. Por ejemplo, el proceso de planificacin
presupuestaria, proceso de diseo de producto y/o servicio, etc.
2. Los procesos clave son denominados operativos y son propios de la
actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento,
el proceso de produccin, el proceso de prestacin del servicio, el
proceso de comercializacin, etc.
3. Los procesos de apoyo o de soporte son los que proporcionan los
medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se
puedan llevar a cabo, tales como proceso de formacin, proceso
informtico, proceso de logstica, etc.
Los procesos
actividades.

de

negocio

consisten

en

subprocesos,

decisiones

Un subproceso es parte de un proceso de mayor nivel que tiene su propia

meta, propietario, entradas y salidas.
Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen
ninguna toma de decisin ni vale la pena descomponer (aunque ello sea
posible). Por ejemplo, Responde al telfono, Haz una factura

UABC Informtica
Reingeniera de Procesos
Diana Ruiz

Dimensiones de los procesos

Los procesos estn definidos en tres dimensiones (Davenport & Short 1990):
Entidades: Son procesos que tienen lugar entre las entidades organizacionales.
Pueden ser interorganizacionales (como EDI) o interfuncional o interpersonal
(como CSCW)
Objetos: Procesos que resultan en la manipulacin de objetos. Los objetos
pueden ser fsicos o de informacin.
Actividades: Procesos pueden involucrar dos tipos de actividades:
Administrativas (por ejemplo desarrollo de presupuesto) u Operacionales (por
ejemplo llenar una orden del cliente).

Visin de procesos

Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un
negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Las dos
formas principales de visualizar una organizacin, son la vista funcional y la vista de
procesos.
La vista de procesos es una manera tan poderosa de visualizar y analizar un
negocio, porque provee la lgica con la cual los clientes lo miran; los clientes
interactan con la empresa, a travs de los procesos del negocio, contratando
un servicio, recibiendo dicho servicio, pagndolo y recibiendo atencin de post
venta. Cuando se entiende el negocio desde esta perspectiva, es posible
evaluar.
Lo que realmente ocurre cuando se mira la firma como un conjunto lgico e
integrado de procesos, es que resulta posible percatarse que los procesos
reales, cruzan las estructuras organizacionales de manera longitudinal; por
ejemplo, si consideramos el proceso disear nuevos productos, ste pasa por
el rea funcional de Marketing (que identifica los requerimientos del mercado),
Investigacin y Desarrollo (que disea el producto de acuerdo a las
especificaciones entregadas por Marketing), Ingeniera (que disea los
componentes), Operaciones (que evala la factibilidad de fabricar el producto,
con las instalaciones existentes) y Finanzas (que evala la factibilidad
econmica y financiera de llevar a cabo el proyecto). Sin embargo, en el
enfoque funcional, el proceso se hace invisible y por lo tanto, nadie se
responsabiliza por su desempeo de manera integral y cada unidad funcional
que tiene la responsabilidad de una parte solamente de este proceso, intenta
optimizarlo, suboptimizando el proceso propiamente tal. Cuando una

UABC Informtica
Reingeniera de Procesos
Diana Ruiz
organizacin cambia de un enfoque basado en funciones a una lgica de
procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quin hace qu, al qu se debe
hacer para lograr cierto resultado.
El enfoque basado en procesos posibilita la realizacin, en cualquier actividad
productiva, de servicios o comercial, de un anlisis para el perfeccionamiento
de las actividades y el mejoramiento de la competitividad.
En sentido general las organizaciones, desde los tiempos de Taylor, Fayol,
Weber y otros, que iniciaron en el siglo XIX un diseo organizacional que ha
sido el tradicional hasta nuestros das. El mismo ha mantenido, con algunas
variantes de forma pero no de contenido, la estructura organizacional
piramidal, la jerarqua con el poder de decisin en la cima y una divisin del
trabajo por funciones agrupadas en departamentos, direcciones u otras reas y
sin una orientacin hacia el cliente.
La divisin por funciones crea fronteras en los departamentos o reas de
trabajo lo cual inclina al cumplimiento de los objetivos particulares del rea y
limita una visin ms amplia e importante que constituye el cumplimiento de
los objetivos y la misin de la organizacin.

Modelado de Procesos
Un modelo es una representacin de una realidad compleja.
Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de los
procesos y de las actividades llevadas a cabo en l.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin
grfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las
interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada
actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como
identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los
problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando
la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Diagramado

UABC Informtica
Reingeniera de Procesos
Diana Ruiz

Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y

subprocesos, lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposicin de los procesos de trabajo en actividades discretas.
Tambin hace posible la distincin entre aquellas que aportan valor
aadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente
nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este ltimo
sentido cabe hacer una precisin, ya que no todas las actividades que no
proveen valor aadido han de ser innecesarias; stas pueden ser
actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las
funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos
normativos y de legislacin.
Diagramar es una actividad ntimamente ligada al hecho de modelar un
proceso, que es por s mismo un componente esencial en la gestin de
procesos de negocios.