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Programa de Especializao em Gesto de Negcios

INOVAO E COMPETITIVIDADE
Prof. Fabricio Ziviani
2015

PROGRAMA DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS


DISCIPLINA: Inovao e Competitividade
CARGA HORRIA: 18 horas/aula
Objetivo Geral

Desenvolver anlise crtica quanto capacidade da empresa de gerar inovao. Estruturar


prticas e processos que apoiem a inovao.

Objetivos Especficos

Contedo

1. Compreender o conceito de
Competitividade Internacional entre
pases, metodologias de clculo e
suas dimenses.

Conceito de Competitividade entre pases e


metodologias internacionais de avaliao.

Conceito de Inovao, destruio criativa e seus


impactos no negcio.

2. Compreender o conceito de
inovao e sua importncia como
fonte de vantagem competitiva
sustentvel.

Criatividade, inveno e inovao.

Tipos de Inovao: Incremental x Radical,

Inovao em Processos, Produtos e Servios.

Gesto da inovao e processo de inovao.

Arquitetura organizacional para a inovao: P&D


(Pesquisa e Desenvolvimento), Banco de Ideias e
Melhores Prticas, Inovao Aberta atravs de
redes com universidades e centros de pesquisa.

Elementos da inovao na empresa: cultura


empreendedora, papel do gestor, competncia
criatividade, fontes e tratamento de ideias,
prticas metanacionais, processos inovadores e
sua natureza, o papel da gesto do
conhecimento, motivaes, reconhecimento e
remunerao para a inovao.

Mensurao do retorno do investimento em


inovao.

Avaliao

Atividade Prvia: 12 pontos

Atividades em sala: 20 pontos

Avaliao Final: 65 pontos

Autoavaliao: 03 pontos

|i|

PROGRAMA DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS


PROFESSOR
Fabricio Ziviani
Professor Convidado da Fundao Dom Cabral
Titulao

Doutor em Cincia da Informao, pela Universidade Federal de Minas Gerais UFMG,


2012.
Mestre em Administrao Pblica - Gesto da Informao, pela Escola de Governo da
Fundao Joo Pinheiro, 2005.
Especialista em Gesto de Tecnologia de Negcios em Telecomunicaes, pela
Universidade Estcio de S UNESA, 2001.
Graduado em Administrao, com Habilitao em Anlise de Sistemas, pelo Centro
Universitrio do Esprito Santo UNESC, 1999.

Formao Complementar

Participou de diversos Cursos de qualificao, entre os quais: Workshop de Formao de


Docentes, pelo Grupo Anima Educao, em 2011; extenso universitria em
Administrao, pelo Centro Universitrio de Belo Horizonte, UNI-BH , em 2004.

Atuao Profissional

Professor convidado da Fundao Dom Cabral FDC.


Professor Adjunto do Mestrado em Sistemas de Informao e Gesto do Conhecimento
pela FUMEC, desde 2012.
Professor do Centro Universitrio UNA, atuando nos seguintes cursos: Ps-graduao, MBA
em Gesto Estratgica da Informao, Ps-Graduao em Consultoria Organizacional,
Direo e Administrao, MBA em Gesto Estratgica de Pessoas, Pesquisa e Extenso,
desde 2008. Ministra as disciplinas: Planejamento Estratgico, Inteligncia Competitiva,
Desenho de Cenrios, Qualidade de Vida no Trabalho, Gesto Estratgica da Informao,
Tpicos Especiais, Seminrio de Integrao e Gesto do Conhecimento.
Foi Professor do curso de Ps-Graduao lato sensu em Gesto Empresarial e PsGraduao lato sensu em Gesto de Pessoas e Gesto Empresarial da PUC Minas,
ministrando as disciplinas: Inteligncia Competitiva, Gesto do Conhecimento e do Capital
Intelectual, Modelo de Gesto por Competncia, Gesto da Informao e do
Conhecimento, 2009-2013.
Atuou como professor nas seguintes instituies: IBMEC 2012, Centro Universitrio de
Belo Horizonte UNI-BH , 2004-2009, Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Belo
Horizonte FACISA-BH , 2002-2007, Faculdade de Estudos Administrativos de Minas
Gerais FEAD , 2008-2009, Universidade Politcnica, em 2010, e Faculdade da
Regio Serrana FARESE , 2005-2007.
Foi pesquisador na Fundao Hospitalar do Estado de Minas Gerais FHEMIG ,
2010-2011 e na Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro EG-FJP , 2002-2005.
Trabalhou na Prefeitura Municipal de Santa Teresa, 1996-2006, no Educandrio Serfico
So Francisco de Assis, 2000-2001 e na Escola Santa Catarina, 2000-2001.
Scio-Diretor da INOVATECX Solues Corporativas LTDA., desde 2009.
| ii |

PROGRAMA DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS


Publicaes

Autor de artigos completos publicados em peridicos, como: Canais de Distribuio na


Exportao: o impacto da escolha para as empresas exportadoras. Revista da Faculdade
de Administrao e Economia (ReFAE), v.3, 2012.
Autor de Captulos de livros publicados, como: MARTINS, H. C.; HILDEBRAND, D. F. N.;
ZIVIANI, F. Estudo bibliomtrico sobre a produo de governana corporativa no Enanpad,
2000-2007, in: Finanas e governana corporativa: prticas e estudos de caso. Rio de
Janeiro: Campus, 2010.

BIBLIOGRAFIA
Bsica
TIDD, Joseph; BESSANT, J. R.; PAVITT, Keith. Gesto da inovao. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2008. 600 p.
TIGRE, Paulo Bastos. Gesto da inovao: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006. 282 p.

| iii |

OBJETIVOS

Desenvolver anlise crtica quanto capacidade da empresa de gerar


inovao. Estruturar prticas e processos que apoiem a inovao;

Compreender o conceito de Competitividade Internacional entre pases,


metodologias de clculo e suas dimenses;

Compreender o conceito de inovao e sua importncia como fonte de


vantagem competitiva sustentvel.

Competitividade

Material de responsabilidade do professor

|1|

ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS


E O PENSAMENTO ESTRATGICO

O futuro a Deus pertence


Em time que est ganhando no se mexe
Deixa estar pra ver como que fica
O olho do dono o que engorda o gado
Deus brasileiro
Planejar? Quem me dera ter tempo pra isso
Eu sou brasileiro: no desisto nunca
Deixo a vida me levar
Eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim

Pensamento estratgico???? Como????

O AMBIENTE COMPETITIVO CONTEMPORNEO

As mudanas ocorridas no ambiente de negcios brasileiros


na dcada de 90 impuseram novos paradigmas para o
gerenciamento empresarial, exigindo a substituio do
antigo modelo de gerenciamento empresarial, baseado na
produtividade, por um novo modelo, baseado na
competitividade.

Material de responsabilidade do professor

|2|

FUNDAMENTOS ECONMICOS DA COMPETIO


Causas da Lucratividade
A unidade de anlise estratgica o setor de atividade.
Definir o setor relevante essencial para a estratgia.
O desempenho econmico de uma empresa resulta de
duas causas distintas:
ESTRUTURA
DO SETOR

POSIO RELATIVA
NO SETOR

Regras gerais da
competio

Fontes de vantagem
competitiva

A estratgia deve abranger ambas.


As empresas devem focar a sade da indstria e
no apenas a sua posio.

DESEMPENHO SUPERIOR SUSTENTVEL


O DESEMPENHO de uma empresa possui duas FONTES:
PORTER

ESTRUTURA DO SETOR
(rentabilidade do negcio)

POSIO RELATIVA
DA EMPRESA NO SETOR
(rentabilidade da posio)

MODELO TERICO

Cinco Foras

Cadeia de Valor

A ANLISE
ENFOCA

Fatores impulsionadores da
lucratividade do setor

Diferenas nas atividades

A ANLISE
EXPLICA

Preo e custos mdios do setor

Preo e custos relativos

Se a empresa possuir VANTAGEM COMPETITIVA,


poder sustentar
PREOS RELATIVOS MAIORES E/OU CUSTOS RELATIVOS MENORES
do que seus concorrentes do setor.

Material de responsabilidade do professor

|3|

O QUE COMPETITIVIDADE ?

CAPACIDADE DA EMPRESA DE
MANTER OU AUMENTAR
SEUS LUCROS
E SUA PARTICIPAO NO MERCADO.
(Dahab et al)

O QUE COMPETITIVIDADE ?

A PRODUTIVIDADE com a qual os recursos so utilizados e aproveitados:


recursos materiais
recursos humanos = talentos
recursos financeiros
tecnologia
ativos fsicos
entre outros...
RESULTA DA EFETIVIDADE NA UTILIZAO DOS INSUMOS
e no do fato de possuir certos tipos de insumos
para produzir bens e servios de valor.
RESULTA DE ESCOLHAS e no de dotaes.
DEPENDE DA FORMA COMO AS EMPRESAS COMPETEM
e no dos setores em que competem.

Material de responsabilidade do professor

|4|

DESEMPENHO SUPERIOR SUSTENTVEL

POR QUE ALGUMAS EMPRESAS


SO MAIS LUCRATIVAS DO QUE OUTRAS?

COMPETITIVIDADE:
RENTABILIDADE SUSTENTADA NO LONGO PRAZO

COMPETITIVIDADE: COMO MEDIR?

ndices de:
Lucratividade
Produtividade
Participao no mercado

Material de responsabilidade do professor

Proteger as empresas do
impacto da
entrada de competidores
Reduzir a probabilidade do
negcio fracassar

|5|

EVOLUO DO CONCEITO DE COMPETITIVIDADE

Oferta > demanda


Modernizao e
variedade
Reduo das margens
Consumidores
demandam qualidade
Japo - alta qualidade
e preos justos

Anos 90
Flexibilidade

Anos 80
Qualidade

Anos 60/70
Empresa
Eficiente
At 1960
Aumentar
Produtividade

Aumento do giro
Mercado internacional
Presso por preo: produtos
de vrias partes do mundo

Demanda > oferta


Alta margem de lucro
Produo em escala

O QUE PRECISO FAZER PARA SER


COMPETITIVO NO SCULO XXI?

LIGAR-SE ESTRATGIA e no eficcia operacional:


Orientar-se para o mercado.
Ter o aprendizado como meta:
aprender depressa, assimilar esse aprendizado e
desenvolver novas idias (produzir conhecimento).

Criar a vantagem competitiva de amanh antes do


concorrente.
Criar um ambiente aberto mudana:
eu torno obsoleto o meu produto antes que o concorrente o faa.

Material de responsabilidade do professor

|6|

ESTRATGIA COMPETITIVA

Ohmae, 1983: Sem competidores no haveria necessidade de estratgia, pois


o nico propsito do planejamento estratgico tornar a empresa apta a
ganhar, to eficientemente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre
seus concorrentes.

Porter, 1985: A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa


e sustentvel contra as foras que determinam a competio industrial.

Mintzberg, 2000: atravs da estratgia que a empresa ir se posicionar na


tomada de decises, quanto a corporao e a competitividade, ou seja, como
far o direcionamento da organizao, a fim de agir diante das ameaas da
concorrncia

Inovao: conceitos fundamentais

Material de responsabilidade do professor

|7|

CRIATIVIDADE .....

... algo cada vez mais


valorizado pelo mercado.
Por qu?
As pessoas so vantagens
competititivas das
empresas

VANTAGEM COMPETITIVA .....

Pessoas comprometidas, criativas,


motivadas e inovadoras
representam um diferencial para
uma empresa

Material de responsabilidade do professor

|8|

A REALIDADE DO CENRIO ATUAL

O ambiente empresarial vive um cenrio marcado:


Pela competio acirrada;
Globalizao ;
Mudanas rpidas e buscas e...
...dificuldades em encontrar vantagens
competitivas sobre concorrncia.

CENRIOS DA INFORMAO HOJE

Conhecimento e Informao
Componentes decisivos das principais atividades
produtivas da sociedade.
Informao ativo com um valor cada vez mais inestimvel
Tem que ser sistematizada e organizada para uso
medida da necessidade.

Material de responsabilidade do professor

|9|

O conhecimento pode
ser fantstico ...

... mas seu uso


nem sempre!

Material de responsabilidade do professor

| 10 |

NESTE SENTIDO...

As Inovaes podem auxiliar empresas e


empreendedores na obteno dessas vantagens.
Porm, fcil ser Inovador ?
Certamente, no. No s uma questo de viso
extraordinria ou de excesso de criatividade de
alguns Dirigentes, Empreendedores e Empregados.

CRIATIVIDADE

INVENO
No possui, por si s, valor
econmico. a descoberta de
algo que enriquece o
conhecimento.

Material de responsabilidade do professor

INOVAO
uma nova aplicao para algo e
que induzida pela busca de
valor (econmico ou no).

| 11 |

INOVAO

Inovao o processo de transformar


novas ideias em fins produtivos.
Rosabeth Moss Kanter, 1997

A INOVAO

Inovao entendida como a introduo na


atividade econmica de novas tcnicas, produtos,
servios e, mais geralmente, solues.
um processo complexo que geralmente se inicia
com uma nova ideia, passa pela soluo de um
problema e vai at a real utilizao de um novo item
de valor econmico ou social.

Material de responsabilidade do professor

| 12 |

CONTRIBUIES DE SCHUMPETER

Mais do que economista, um socilogo: viso ampla do sistema


capitalista;
Natureza evolutiva e progressiva do capitalismo decorre da
INOVAO, o motor do desenvolvimento econmico;

Inovao cria uma ruptura no sistema econmico,


no interior das industrias, revolucionando as
estruturas produtivas e criando fontes
de diferenciao para as empresas.

INOVAO (SCHUMPETER)

Cinco vias de inovaes:

Introduo de um novo bem, ou de uma nova qualidade em um bem j


existente;

Introduo de um novo mtodo de produo;

Abertura de um novo mercado;

Conquista de uma nova fonte de oferta de matrias-primas ou de bens semimanufaturados;

Estabelecimento de uma nova organizao em qualquer indstria.

Material de responsabilidade do professor

| 13 |

MODELO PROPOSTO POR SCHUMPETER

INOVAO
NA EMPRESA

DESENVOLVIMENTO
ECONMICO E
FINANCEIRO

Em mtodos, produtos,
processos, mercados,
administrao/gesto.

VANTAGEM
COMPETITIVA

APRENDIZAGEM - INOVAO COMPETITIVIDADE


GANHO DE
COMPETITIVIDADE

Resulta em
INOVAO
(Mudana de Estado
da Organizao)

Impulsiona

APRENDIZAGEM

Material de responsabilidade do professor

| 14 |

VARIEDADE DO FENMENO INOVAO

Algumas inovaes resultam de programas longos e


complexos. Outras so baseadas em invenes
espetaculares, capazes de alterar a estrutura produtiva de
setores inteiros.
E h ainda as que se originam de pequenas mudanas,
levando melhoria de produtos ou reduo de custos.
A inovao em empresas de pases em desenvolvimento
sobretudo do ltimo tipo, resultando essencialmente de
esforos de adaptao de tecnologias.

INVENO X INOVAO X MELHORIA

31

Material de responsabilidade do professor

| 15 |

INVENO, INOVAO E IMITAO

INVENO

gerao de novas idias e seu desenvolvimento at que tenham sido superadas as principais dificuldades
conceituais e prticas para a sua implementao;

pode at ter sido patenteada, porm no implica seu uso comercial.

INOVAO

colocar boas idias em uso, dando a elas um uso COMERCIAL;

representa novidade para o mercado;

IMITAO

adequaes e melhorias para necessidade de usurios;

utilizao gil do conhecimento inovador.

(HASENCLEVER e FERREIRA apud KUPFER, D.; HASENCLEVER, 2002)

TIPOS DE INOVAO

Inovao radical: mudana descontnua


Inovao incremental: aprimoramento contnuo da nova (e
da velha) tecnologia
Schumpeter
Inovaes radicais provocam grandes mudanas no
mundo, enquanto inovaes incrementais preenchem
continuamente o processo de mudana.

Material de responsabilidade do professor

| 16 |

TIPOS DE INOVAO

TIPOS DE INOVAO

Material de responsabilidade do professor

| 17 |

TIPOS DE INOVAO

INOVAES DE PRODUTO
Relacionadas com o fornecimento de um novo produto/servio, como, por
exemplo, um novo seguro, uma nova linha de financiamento, o
atendimento de uma nova especialidade mdica.

INOVAES DE PROCESSO
Relacionadas com a modificao de procedimentos prescritos para a
elaborao/produo de um produto/servio (back office) ou nos
procedimentos de atendimento do usurio/cliente e de entrega do servio

(front office).

TIPOS DE INOVAO

INOVAES ORGANIZACIONAIS/GERENCIAIS
Relacionadas com a introduo de novos formatos de lojas, novas tcnicas
de planejamento, gerenciamento de processos, adoo de indicadores,
dentre outros.

INOVAES DE MERCADO/MARKETING
Relacionadas com a descoberta de novos mercados, com a identificao de
nichos em um mesmo mercado ou, ainda, com a mudana de
comportamento da organizao no mercado em que ela est inserida.

Material de responsabilidade do professor

| 18 |

TIPOS DE INOVAO

INOVAES DISRUPTIVAS

SO INOVAES GERANDO MUDANAS NO PARADIGMA


TCNICO-ECONMICO-SOCIAL E QUE ENVOLVEM INOVAES
NO APENAS NA TECNOLOGIA UTILIZADA, COMO TAMBM
NO TECIDO SOCIAL, ECONMICO E NO MODO DE SE FAZER
NEGCIO NOS QUAIS ELAS ESTO INSERIDAS; TAIS INOVAES
NO OCORREM COM FREQUNCIA MAS SEUS EFEITOS SO
DURADOUROS E ABRANGEM DIFERENTES CLUSTERS DE
INOVAES RADICAIS, AFETANDO TODOS OS RAMOS DA
ECONOMIA.
Ex: INTERNET, Eletricidade.

Material de responsabilidade do professor

| 19 |

FONTES DE INOVAO NA EMPRESA

Empregados de diversos setores da prpria empresa

Licenas de patentes ou know-how

Departamento de P&D da prpria empresa

Publicaes especializadas em revistas tcnicas

Feiras e exposies

Fornecedores de mquinas, equipamentos, materiais, componentes/software

Institutos de pesquisa ou centros tecnolgicos

Treinamentos, conferncias e palestras

Concorrentes

Outras empresas do grupo

Clientes ou consumidores finais

Universidades e outros institutos de educao superior

Empresas de consultoria ou consultores independentes

INOVAO E REDES

Cada vez mais a inovao fruto de redes de cooperao, de


parcerias com fornecedores, clientes e mesmo concorrentes,
dados seu custo e complexidade (open innovation, inovao
em rede).
Por essas redes scio-tcnicas transitam recursos
(financeiros, humanos, de informao, de conhecimento...).
A construo, manuteno e desenvolvimento de tais redes
uma dimenso importante da gesto da inovao.

Material de responsabilidade do professor

| 20 |

Fontes de Inovao

FORMAS DE ACESSO A INOVAES

Atividades internas de P&D: Atividades internas de P&D


Aquisio externa de P&D:
Aquisio de outros conhecimentos externos:
Aquisio de mquinas e equipamentos
Treinamento
Introduo das inovaes tecnolgicas no mercado
Projeto industrial e outras preparaes tcnicas:

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

Material de responsabilidade do professor

| 21 |

FORMAS DE ACESSO INOVAES (2)

Treinamento:
Treinamento de pessoal orientado para desenvolver ou aperfeioar
produtos ou processos:
Contratao de servios externos de treinamento

Introduo das inovaes tecnolgicas no mercado:


Comercializao lanamento do novo produto:
Pesquisa e teste de mercado; publicidade de lanamento

Projeto industrial e outras preparaes tcnicas:


Procedimentos tcnicos para efetivar a implementao de inovaes:
Plantas e desenhos
Especificaes tcnicas
Caractersticas operacionais necessrias
Controle de qualidade
Paulo Tigre, Gesto da Inovao.
Ed.Elsevier, 2006

ATIVIDADES INTERNAS DE P&D

Trabalho criativo e experimental


sistemtico
Ampliao do estoque de
conhecimento
Desenvolvimento de novas
aplicaes de produtos e
processos
Desenho, teste de prottipo e
software
Representam 22% dos gastos com
inovao das empresas industriais
brasileiras

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

Material de responsabilidade do professor

| 22 |

AQUISIO DE TECNOLOGIA EXTERNA

Contratos de assistncia tcnica:


para iniciar produo, solucionar
problemas e lanar produtos.
Licenas de fabricao e uso de
marcas
Servios tcnicos e de
engenharia
Contratao de P&D externo

A compra de tecnologia permite


um salto de produtividade , mas
a eficincia dinmica requer
esforos prprios para adaptar e
aperfeioar a tecnologia aos
recursos disponveis e aos
mercados visados.
Representam 6% dos gastos em
inovao

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA POR MEIO DA MONTAGEM


DE KITS

CKD (completely knocked down) e


SKD (semi-knocked down):
Importao de componentes para
montagem local sem nenhum
contedo local.
Permite a obteno de
conhecimentos para montagem mas
no transfere capacidade para alterar
o projeto do produto.

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

Material de responsabilidade do professor

| 23 |

TECNOLOGIA INCORPORADA EM MQUINAS E


EQUIPAMENTOS

Constitui a principal fonte de


tecnologia na indstria
brasileira respondendo por
50% das inovaes (Pintec,
2005)
Necessita de suporte tcnico,
capacitao operacional e
integrao aos processos
para alcanar ou superar a
produtividade nominal.

TREINAMENTO

Treinamento de pessoal orientado para desenvolver ou


aperfeioar produtos ou processos
Contratao de servios externos de treinamento
Gastos com treinamento representam 3% das despesas
com inovao no Brasil

Material de responsabilidade do professor

| 24 |

INTRODUO DAS INOVAES TECNOLGICAS NO MERCADO

Comercializao
lanamento do novo
produto:
Pesquisa e teste de
mercado; publicidade de
lanamento
Representam 6% dos
gastos de inovao das
empresas

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

PROJETO INDUSTRIAL E OUTRAS PREPARAES TCNICAS

Procedimentos tcnicos para efetivar a implementao


de inovaes:

Plantas e desenhos
Especificaes tcnicas
Definio da caractersticas operacionais necessrias
Mtodos de controle de qualidade

Representam 22% dos gastos com inovao na


industria brasileira

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

Material de responsabilidade do professor

| 25 |

FORMAS DE TRANSFERNCIA
DE TECNOLOGIA

Contratos de assistncia
tcnica: para iniciar
produo, solucionar
problemas e lanar
produtos.
Licenas de fabricao
Uso de marcas
Servios tcnicos e de
engenharia

Permite um salto de
produtividade esttico,
pois a tecnologia est em
constante transformao.
A eficincia dinmica
requer esforos prprios
para adaptar e aperfeioar
a tecnologia aos mercados
visados.

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA POR MEIO DA MONTAGEM


DE KITS
CKD (completely knocked down)
e SKD (semi-knocked down):
Importao de componentes
para montagem local sem
praticamente nenhum
contedo local.
Permite a obteno de
conhecimentos para montagem
mas no transfere capacidade
para alterar o projeto do
produto.

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

Material de responsabilidade do professor

| 26 |

Inovao Aberta

OPEN INNOVATION

Termo cunhado por Henry Chesbrough (2003), que traz uma


reflexo sobre as novas abordagens que buscam trazer maior
flexibilidade na gerao de inovaes tecnolgicas.
O modelo pressupe que as empresas devem utilizar fontes
externas de ideias a fim de aumentar sua competitividade na
gerao de novas tecnologias.
Outro aspecto relevante do modelo criar a possibilidade de
comercializao de ideias geradas internamente que no se
adequam ao core da empresa.

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

Material de responsabilidade do professor

| 27 |

PRESSUPOSTOS DO MODELO DE OPEN INNOVATION :

a) nem todos os bons profissionais trabalham em sua empresa;


b) fontes externas de tecnologia podem agregar muito valor ao negcio, o
que no desobriga a empresa de ter um P&D forte;
c) uma empresa no precisa ser a inventora de uma tecnologia para
comercializ-la;
d) ter o melhor modelo de negcio melhor do que ser o primeiro a chegar
ao mercado;
e) fazer o melhor uso das ideias internas e externas melhor do que crilas;
f) uma empresa deve saber fazer uso da PI de terceiros assim como
comercializar a sua PI.

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

CONCEITO DE INOVAO ABERTA

Engloba diferentes modelos de colaborao para a inovao


em redes de firmas e entidades externas, tais como: clientes,
varejistas, fornecedores, concorrentes, universidades e
outros laboratrios de pesquisa e pode variar da simples
prestao de servios (testes de rotina) passando pela
aquisio ou transferncia de tecnologia at o
estabelecimento de alianas estratgicas e consrcios de
pesquisa.

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

Material de responsabilidade do professor

| 28 |

OPEN INNOVATION

A inovao aberta assume que as empresas podem e devem usar ideias


externas assim como ideias internas, e caminhos internos e externos para
alcanar o mercado, enquanto elas desenvolvem suas tecnologias.

Nesse modelo, as organizaes podem comercializar tecnologias internas


ou externas e utilizam recursos internos ou externos na execuo de
projetos.

Como caracterstica dos processos abertos de inovao, os projetos


podem ser iniciados pela prpria empresa ou por outros atores externos,
bem como serem incorporados ou transferidos para outras organizaes,
em distintos estgios de desenvolvimento.

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

MODELO DE INOVAO ABERTA

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

Material de responsabilidade do professor

| 29 |

Paulo Tigre, Gesto da Inovao.


Ed.Elsevier, 2006

Barreiras Inovao

Material de responsabilidade do professor

| 30 |

QUAIS AS PRINCIPAIS
BARREIRAS INOVAO
NA SUA EMPRESA?

BARREIRAS INOVAO?
Externos
Restries governamentais e
outras restries legais
Instabilidade econmica
Tecnologia habilitadora
inadequada
Problemas externos com
a fora de trabalho

Internos
Restries
culturais
Limitaes de
investimento
Problemas internos com a
fora de trabalho

40

30

20

10

Processos inadequados
Infraestrutura inflexvel
Acesso limitado informao
0

10

20

30

40

Fonte: IBM. Global CEO Study, 2013.

Material de responsabilidade do professor

| 31 |

BARREIRAS A INOVAO

Cultura
Econmico-Financeiro
Modelo de Gesto da Inovao
Gesto do Conhecimento
Relao com o ambiente externo

CARACTERIZAO DA AMOSTRA
Setor de Atuao da Empresa

Comrcio e
Servios
9%
Distribuio e
Gerao de
Energia
12%

Indstria
Extrativista 41%

Indstria de
Transformao de
Bens
38%

Material de responsabilidade do professor

| 32 |

CULTURA

Cultura conservadora,
sem espao para inovar.

Barreira 1
6
5
4

Barreira 6

Averso da empresa a
atividades de alto risco.

Barreira 2
As prioridades da empresa esto
voltadas para o curto prazo

1
0

Barreira
5

Barreira 3
Cultura departamental,
hierarquizada e burocratizada.

Dificuldade para se adequara


padres, normas e
regulamentaes.

Barreira 4
Rigidez organizacional.

Fonte: CRIMinas FDC

ECONMICO-FINANCEIRO
Riscos econmicos excessivos.

Barreira 7
6
5
4

Falta de patrocnio e incentivo


interno para ideias inovadoras.

Barreira
11

3
2

Barreira 8
Elevados custos da
inovao.

1
0

Barreira
10
Escassez de fontes apropriadas
de financiamento.

Material de responsabilidade do professor

Barreira 9
Ambiente econmico desfavorvel.

Fonte: CRIMinas FDC

| 33 |

MODELO DE GESTO DA INOVAO


Barreira 12
6

Ausncia de canal aberto para


debater crticas e sugestes
apresentadas pelos colaboradores.

5
4

Barreira
17
Ausncia de processos internos
claros e eficazes para a
aprovao e desenvolvimento de
projetos inovadores.

3
2
1

Barreira 13
Ausncia de um frum de
discusses para a validaodas
ideias apresentadas pelos
colaboradores.

Barreira 16

Barreira 14

Falta de agilidade na anlise


de propostas e no retorno
sobre as ideias e propostas.

Insuficincia de tempo
voltado para a dedicao em
projetos inovadores.

Barreira 15
Falta de comunicao interna efetiva sobre as
metas e objetivos do projeto empresarial para os
colaboradores.

Fonte: CRIMinas FDC

GESTO DO CONHECIMENTO
Falta de informao
sobre tecnologia.

Barreira 18
6
5
4
3

Barreira
22
Escassez de recursos humanos
capacitados para o
desenvolvimento do projeto

Barreira
21
Escassas possibilidades de
cooperao com outras
empresas/instituies.

Material de responsabilidade do professor

Barreira 19

Falta de informao
sobre mercados.

Barreira 20
Falta de estrutura que permita
identificar e incorporar
conhecimento externo.

Fonte: CRIMinas FDC

| 34 |

RELAO COM O AMBIENTE EXTERNO


Barreira 23
6

Rigidez dos processos internos para


a formao de parcerias com outras
empresas e instituies.

5
4
3
2
1

Barreira
26

Barreira 24
Fraca resposta dos consumidores
quanto a novosprodutos.

Centralizao da atividade
inovativa em outra
empresa do grupo.

Barreira 25
Escassez de servios
tcnicos adequados./

Fonte: CRIMinas FDC

INOVAO EM DIFERENTES CULTURAS

Se definir como uma empresa inovadora


Inovao depende das pessoas
Selecionar as pessoas corretas
Envolver o maior numero possvel de pessoas no processo
Dar liberdade para empreender
Garantir o comprometimento da liderana
Criar um ambiente que facilite a comunicao e a informalidade
Promover a colaborao interna e externa
Ter mecanismos dereconhecimento
Ter processos adequados para gesto dainovao
Comunicar e ser reconhecido comoinovador

Material de responsabilidade do professor

| 35 |

Modelos de Inovao

PRINCPIOS DE INOVAO DA GOOGLE


1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.

9.

Inovao e no a perfeio instantnea: A Google optou por no esperar pela perfeio e lanar logo
seus produtos.
Ideias vm de toda parte: A Google espera que todos tenham idias: executivos, gerentes, empregados e
usurios.
Licena para seguir seus sonhos: Os engenheiros podem dedicar 20% do tempo em suas idias. Tm
liberdade para escolher temas que os interessam e que julgam vir a ser valiosos para a empresa.
Transforme os projetos, no os descarte: Qualquer projeto que foi suficientemente bom para passar
pelo processo de filtragem, mas que no foi aprovado pelos usurios, provavelmente tem uma semente
ou algo interessante que possa ser aproveitado.
Compartilhe informaes o mximo que puder: Atravs da intranet, os empregados so informados do que
est acontecendo com os negcios e o que importante.
O foco nos clientes, no no dinheiro : A Google acredita que se concentrar nos clientes o dinheiro
entra naturalmente. Se trabalhar em produtos que os usurios necessitam, eles pagaro por eles.
Os dados so apolticos: As decises sobre projetos so tomadas com base em dados e no ditadas
por preferncias ou gostos pessoais.
Criatividade ama restries: As pessoas pensam sobre a criatividade como uma coisa sem freios, mas
a engenhosidade floresce em situaes de restries. Os engenheiros amam enfrentar desafios e
resolver problemas difceis.
Recrute pessoas brilhantes: Pessoas brilhantes estabelecem para si mesmos elevados padres de
desempenho. Elas querem trabalhar em projetos importantes e criar grandes coisas para o mundo.

Material de responsabilidade do professor

| 36 |

INOVAO DEPENDE DAS PESSOAS:


SELECIONAR AS PESSOAS CERTAS

LIBERDADE PARA EMPREENDER

Na empresa permite que seus pesquisadores dediquem 15% de


seu tempo de trabalho a projetos de seu interesse e paixo, o que
pode resultar em novos produtos.

Google encourages employees to spend 80% of their time


on core projects, and roughly 20% (or one day per week) on
innovation activities that speak to their personal interests
and passions. These activities may benefit the companys
bottom line, but more importantly they keep employees
challenged and engaged in ways that aid retention and keep
staff learning and growing.

Material de responsabilidade do professor

| 37 |

PROMOVER A INOVAO
COMO NO MATAR A CRIATIVIDADE

Apoio e
encorajamento

Recursos
$, tempo e espao

Capacitao
Celebrao

Apoio
Organizacional

Desafiar
Trabalho
em grupo
diversidade

Incentivar
Idias

Fonte: AMABILE. Como no matar a criatividade

AMBIENTE QUE FACILITE A COMUNICAO E A


INFORMALIDADE

Dow Diamond Tower

Material de responsabilidade do professor

| 38 |

AMBIENTE QUE FACILITE A COMUNICAO E


A INFORMALIDADE

DIFERENTES PROCESSOS DE INOVAO PARA


DIFERENTES CULTURAS
Flexibilidade

Inovao Espontnea
(sistemas de gerao e captura de idias em
todos os nveis com premiaes)
Gesto de conhecimento
(compartilhamento de conhecimentos tcitos e
explcitos via reunies e intranet)

Inovaes Tecnologias
(pesquisa em centros internos, externos e em
redes)
Inovaes disruptivas (breakthrough de novos
produtos, servios, processos.
Corporate Venturing interno e externo
(formao de incubadoras de empresas e
investimentos em novos negcios, spin in e spin
out)

Foco interno

Foco externo

Inovao Incremental
(pequenas modificaes em produtos
existentes para mudar a relao dos clientes
com o produto.
Inovaes em processos e produtos
(aumentar a utilidade dos produtos existentes)
Analise e maximizao da eficincia dos
processos

Inovao de valor (estratgia do oceano azul)


Aplicao de solues existentes em novos
mercados
Inovaes abertas (clientes, fornecedores e
parceiros externos como fontes de idias para
inovao).
Inovao no modelo de negcios

Estabilidade e controle

Material de responsabilidade do professor

| 39 |

ESTRATGIA DE INOVAO NA BUNGE


Global ~ 2 to 7 anos

Regional ~ to 2 anos

Foco no Cliente

Aplicao

Salto
Tecnolgico

P&D
Regional

Global
Innovation
Boas
Prticas
Compartilhadas

Inovao

Incremental

PQSE
ExcelnciaProcess
Operacional
Plant/Office level - Contnuo

Arquitetura da Inovao

Material de responsabilidade do professor

| 40 |

FATORES DECISIVOS

Estrutura das organizaes:


I. Extremamente variada;
II. Formada por uma rede complexa de conexes
(laterais, horizontais, verticais...);
III. Ligaes intra e inter organizaes.

MODELOS DE PROCESSO DE INOVAO


Modelo Simplificado: Sem FeedBacks e processos simultneo.
Declarao das responsabilidades
Design no centro do processo

Conceito de
Pesquisa

Desenvolvimento

Modelo no se adapta a inovao de processos


Design

Abordagem Macro do processo.

Manufatura

INOVAO EM SRIE: LINKS E FEEDBACKS


Ciclo curto de vida dos produtos.
Atividades essenciais para inovao incremental e radical

Markenting
Vendas

Modelo proposto por Kline e Rosenberg


Considera o fluxo linear das atividades e o Feedback

Servio

constante entre os estgios do processo.


Laos fortes intra e inter firmas e outras organizaes

Consumidor
Final

(Universidades).

Material de responsabilidade do professor

| 41 |

MODELOS DE PROCESSO DE INOVAO: INOVAO EM PARALELO


Pesquisa
A sequncia natural das atividades deve ser
comprimida.

Servio

Colaborao externa e de parceiros.


Vendas

Marketing

Produo

Processo de inovao acelerado.

Design

Desenvolvimento

Reduo dos custos de inovao.

Nova abordagem organizacional. Sistema


informacional mais eficiente

Cliente

CONEXES COM INSTITUIES EXTERNAS

Interao Universidade Empresa:

Pessoal Tcnico (alunos de graduao);

Capturar novos talentos;

Idias;

Inovao de Processos e Produtos.

Determinante para o sucesso de certas industrias.

Canais de interligao.

Publicaes

Contratos de Pesquisa

Conferncia Tcnica

Consultoria

Escritrios licenciados.

Material de responsabilidade do professor

Conexo com as universidades permitem que as


empresas tenham contato direto com a cincia e
tecnologia. Sendo uma janela aberta para identificar
as ameaas e oportunidades.

| 42 |

CONEXES VERTICAIS

Premissas: Em algumas indstrias, a


participao dos usurios dos produtos
em seu desenvolvimento, altera as
atividades dos Fabricantes. Tornar vivel
as INOVAES propostas pelos usurios

Esta abordagem se diferencia da tradicional, em que o processo inovativo se inicia com o


Fabricante.
Grande parte das inovaes gerada pelos usurios. (USER-DOMINANT)
Aumento das relaes entre Fabricante e Usurios.
A atuao dos clientes estimula a inovao.
Identificar as solues propostas.

CONEXES HORIZONTAIS

Premissas: Trata-se da colaborao entre e intra empresas, outras


organizaes, concorrentes, durante o processo de inovao.
Reduo das influncias externas
Reduo do re-trabalho
Processos inovativos de sucesso necessitam de interaes verticais e horizontais.
Maior nmero de beneficirios da inovao.
Interao informal entre profissionais da mesma rea de interesse
Forte atuao das empresas japonesas. (Joint venture e Colaborao).
Interao entre concorrentes com diferentes Know-how para acelerar a
implantao de novas tecnologias.

Material de responsabilidade do professor

| 43 |

CONCLUSO

I. Inovao demanda por complexas interaes;

Intra ou inter firmas e outras organizaes.

II. Essas integraes so verticais, laterais e horizontais.

Estrutura organizacional focada

Processo de inovao suave e eficiente.

III. As conexes facilitam o processo de transformao das necessidades em


tecnologia.
IV. Interaes possibilitam o aumento do valor por parte dos inovadores e
no dos imitadores.

PORTANTO, PODEMOS AFIRMAR QUE...

A Inovao depende do envolvimento e vontade da direo


da empresa;
preciso disseminar, independente do porte ou setor, o
conceito de Inovao dentro da empresa;
preciso valorizar (at premiar) as ideias e sugestes
inovadoras.

Material de responsabilidade do professor

| 44 |

O QUE GANHA A EMPRESA INOVADORA?

Alm, das famosas Vantagens Competitivas sobre a


concorrncia. A empresa inovadora certamente gera um
bem-estar e satisfao maior para Empreendedores e
Colaboradores e isso j ajuda muito na criao de um
ambiente inovador.

CULTURA DE INOVAO

Promoo de uma ambiente favorvel


criatividade, experimentao e implementao de
novas idias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organizao. (PNQ-2009)

Material de responsabilidade do professor

| 45 |

IDEIAS X OPORTUNIDADES

... Ideia diferente de Oportunidade!

IDEIAS X OPORTUNIDADES

Oportunidade uma ideia que est vinculada a um produto

ou servio que agrega valor ao consumidor, seja atravs da


inovao ou da diferenciao.
atrativa, tem potencial para gerar lucros e est disponvel

em momento e/ou local adequado para quem vai utiliz-la.

Material de responsabilidade do professor

| 46 |

ESTMULOS INOVAO NA EMPRESA

Melhore todos os dias


Use agenda de ideias brilhantes

Pea sempre trs solues


Mude de sim, mas para sim, e
Procure ajuda externa

ESTMULOS INOVAO NA EMPRESA

autonomia: grau de liberdade para inovar


premiao x desempenho
abertura e apoio para novas ideias

equipes multidisciplinares
envolvimento pessoal

Material de responsabilidade do professor

| 47 |

OBSTCULOS INOVAO NA EMPRESA

Falta de clareza na definio do problema

Impossibilidade de obter informaes

Falta de comunicao no grupo

Discusses pouco profundas

Presena de clima de alta ansiedade

Tendncia ao conformismo

Falta de capacidade de pesquisa

Motivao inadequada

OBSTCULOS INOVAO NA EMPRESA

centralizao de decises
muitas regras e formalismos
resistncia a mudanas
falta de recursos: humanos, financeiros, informaes, tempo
barreiras individuais: medo de correr riscos, insegurana,

resistncia ambiguidade, inflexibilidade.

Material de responsabilidade do professor

| 48 |

BLOQUEIOS QUE INIBEM A INOVAO


A resposta certa
Isto no tem lgica
Siga as normas
Seja prtico
Evite ambiguidades

proibido errar
Brincar falta de seriedade
Isso no da minha rea
No seja bobo
Eu no sou criativo

INDICADORES DE INOVAO

Para gerenciar a inovao, preciso desenvolver indicadores


apropriados.
Os indicadores de inovao podem ser teis formulao de
polticas pblicas e de estratgias empresariais.
Os indicadores de inovao tradicionais esto relacionados s
atividades de P&D.
Identificar a inovao com o processo de aprendizagem
aponta para toda uma nova gerao de indicadores de
inovao, mais adaptada realidade dos pases em
desenvolvimento.

Material de responsabilidade do professor

| 49 |

OS SISTEMAS DE INOVAO

Como vimos, a complexidade crescente das tecnologias torna


necessria uma grande diversidade de recursos, informaes
e conhecimentos para se inovar.

Esses recursos se encontram distribudos em diferentes


organizaes (empresas, universidades, centros de pesquisa,
organismos governamentais...).
O sistema de inovao formado por essas organizaes e
pelas relaes estabelecidas entre elas, tendo como objetivo
promover a inovao.

HLICE TRPLA

Material de responsabilidade do professor

| 50 |

OS SISTEMAS DE INOVAO

Os sistemas de inovao so essencialmente caracterizados


pelo desenvolvimento de ambientes ricos em informaes e
conhecimentos e pelos fluxos (transferncias) entre as
organizaes que os compem.
A capacidade de inovao de cada empresa influenciada
pelo sistema de inovao em que se encontra (fator de
competitividade sistmica).

POLTICA PBLICAS DE INOVAO


Os mecanismos de poltica industrial e tecnolgica mais
comumente utilizados pelos pases desenvolvidos tm
buscado harmonizar a abertura exterior (globalizao)com a
mobilizao e o desenvolvimento de uma ampla gama de
instrumentos que tem por objeto a melhoria da
competitividade empresarial atravs do apoio inovao.
ESTRUTURAS E REDES DE TRANSFERNCIA, INCUBADORAS,
SERVIOS DE INFORMAO, ASSIM COMO FORMAS DE
FINANCIAMENTO ADEQUADAS (capital de risco, programas
de fomento) so DESENVOLVIDOS PARA APOIAR A
INOVAO.

Material de responsabilidade do professor

| 51 |

E NO BRASIL...

Verifica-se a falta de sistematizao e continuidade das


relaes entre os diferentes atores da inovao
(universidades, empresas, organismos governamentais);
Os fluxos de informao e de conhecimento entre estes
diferentes parceiros so insuficientes;

Constata-se ainda a baixa conectividade do sistema, a


fraqueza das redes e dos servios (de informao e de
transferncia) e a precariedade das estruturas-interface, a
parcela relativamente pequena de empresas inovadoras...

NO ENTANTO...

Muitas iniciativas recentes tm buscado reverter essa


situao:
Poltica de inovao brasileira
Fundos setoriais
Organizao dos fundos de capital de risco
Atuao das agncias de fomento federais e estaduais em
inovao (e no mais exclusivamente em P&D)

Material de responsabilidade do professor

| 52 |

CONTINUAO...

Polticas de inovao estaduais (TEIA, SIMI, poltica de


inovao de MG)
Obrigatoriedade de investimento em P&D para as empresas
em setores que so concesses do Estado (setor eltrico)
Apoio ao empreendedorismo tecnolgico
Atuao das federaes da indstria (sistema CNI) atravs,
sobretudo, do IEL.

DO LADO DAS EMPRESAS...

Crescimento das atividades de P&D&I em grandes empresas


de alguns setores da economia (esforo ainda concentrado);
E tambm um grupo crescente de EBT que tm na inovao a
essncia de sua estratgia competitiva.
O Brasil necessita urgentemente de gerentes de inovao .

Material de responsabilidade do professor

| 53 |

PREVISES QUE DERAM ERRADO...


(FRASES PARA PENSAR!)

Albert Einstein no falou antes dos quatro anos de idade e


no leu antes dos sete. Seu professor o descreveu como:
mentalmente lento, insocivel e eternamente mergulhado
em seus sonhos imbecis.
A televiso no dar certo. as pessoas tero de ficar
olhando sua tela, e a famlia americana mdia no tem
tempo para isso The New York Times, 18/04/1939

Henry Ford fracassou e faliu cinco vezes, antes de ser,


finalmente, bem sucedido.

REFLEXO...

Sempre h novas formas de ver as coisas.


A mudana est ligada nossa maneira
de ver as coisas, em fazer as tarefas
de forma diferente. E que no dia-a-dia,
devido aos nossos hbitos e costumes,
a nossa vida fica cega para descobrir
novas oportunidades e maneiras de
realizar as tarefas

Material de responsabilidade do professor

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OBRIGADO!!!

Material de responsabilidade do professor

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