Análisis Del Conflicto Organizacional

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NUCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ANLISIS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

COMERCIAL GUERRA, C.A. CUMAN ESTADO SUCRE, AO 2016.
Docente:
Autores:
Prof. Jean Carlos Ramos
Br. Cabrera Mary, C.I: 21093950

Br. Gutirrez Vctor, C.I: 18580340
Br. Navarro Stefania, C.I: 25281905
Br. Martnez Francisco, C.I: 24535801
Br. Vzquez Luisana, C.I: 17447108
Cuman, febrero 2016.
INDICE
INDICE DE CUADROS
INTRODUCCIN
CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
Delimitacin del problema
1.2.
Objetivos de la investigacin
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Especficos
1.3.
Justificacin e importancia
1.4.
Operacionalizacin de variable
1.5.
Definicin de trminos
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
2.1 Teoras del conflicto organizacional
2.1.1 Importancia del conflicto organizacional
2.1.2 El ambiente organizacional
2.1.3 Gnesis del conflicto
2.1.4 Formas del conflicto
2.1.5 Factores, causas y tipos de conflictos
2.1.6 Estructura del conflicto
2.1.7 Dinmica del conflicto
2.1.8 Respuestas frente al conflicto
3. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN
3.1.
Nombre de la Empresa
3.2.
Direccin de la Empresa
3.3.
Resea Histrica
3.4.
Objetivo de la Empresa
3.5.
Misin de la Empresa
3.6.
Visin de la Empresa
3.7.
Estructura Organizativa
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
4. NIVEL Y TIPO DE LA INVESTIGACIN
5. UNIVERSO O POBLACIN
6. TECNICA DE RECOLECCIN DE DATOS
6.1.
Revisin Bibliogrfica
6.2.
Observacin Directa no Participante
6.3.
Cuestionario
CAPITULO IV
7. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
7.1.
Factores sociales que inciden en el conflicto organizacional de la

empresa COMERCIAL GUERRA, C.A
7.2.
Factores fsicos presentes en los conflictos organizacionales de la
empresa COMERCIAL GUERRA, C.A
7.3.
Factores psicolgicos que inciden en los conflictos organizacionales
de la empresa COMERCIAL GUERRA, C.A
7.4.
Analizar mediante la matriz DAFO/FODA, la afeccin del conflicto
organizacional de la empresa COMERCIAL GUERRA, C.A
CAPITULO V
8. CONCLUSIONES
9. RECOMENDACIONES
10. BIBLIOGRAFA
NDICE DE CUADROS
INTRODUCCIN
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses

antagnicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se habla de: acuerdo,
aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento, consistencia, armona,
se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus
opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disensin, disentimiento, incongruencia,
discordancia, inconsistencia, oposicin, lo que significa conflicto. La sociedad y la
civilizacin (requisitos bsicos de la vida humana) son viables gracias a un alto grado
de congruencia de objetivos entre los hombres, o por lo menos debido a algunos
mecanismos o reglas que impongan orden y acomodacin. En la organizacin, la
obtencin de la congruencia interoperacional e interdepartamental y la prevencin de
una futura proliferacin de incongruencia y disparidad constituyen problemas
ampliamente analizados en la dinmica de conflictos.
Los estructuralistas estn en desacuerdo con que haya armona
de intereses entre patrones y empleados (como afirmaba la teora
clsica) o de que esa armona deba ser preservada por la
administracin, a travs de una actitud comprensiva y teraputica,
nivelando las conductas individuales (como afirmaba la teora de las
relaciones humanas). Ambas teoras colocan fuera de discusin el
problema del conflicto. Para los estructuralistas, los conflictos (as
no todos sean deseables) son los elementos generadores de los
cambios y del desarrollo de la organizacin.
Por la importancia reviste el tema para las organizaciones en
general, esta investigacin se orient a realizar el Anlisis del
Conflicto Organizacional de la empresa COMERCIAL GUERRA, C.A.
Con la finalidad de establecer el conflicto organizacional que
existiere en ella, y as ubicar y determinar sus incidencia, su origen,
complicaciones, amenazas, y soluciones; desarrollando entonces la
oportunidad de concatenar las aspiraciones del empleado y el

empleador, logrando mayores niveles de eficacia y eficiencia laboral
tanto en su mbito comercial como personal, mejorar el ambiente
de trabajo dentro de la institucin objeto de estudio y dar a conocer
los posibles factores que estn influyendo en el desarrollo del
recurso humano, las fortalezas y a su vez debilidades de la
empresa.
La investigacin est estructurada en cinco (5) captulos, de
manera como se indica a continuacin:
Capitulo I: Se presenta el planteamiento del problema, los
objetivos de la investigacin que orientan las lneas de accin a
seguir para cumplir con los propsitos de la investigacin.
Capitulo II: Comprende el marco terico, en el cual se
sustenta tericamente el estudio, analizando y exponiendo algunas
teoras,
investigaciones
antecedentes
en
general
que
se
consideran valiosas para el correcto manejo de la investigacin.

Capitulo III: Contempla el marco metodolgico, que abarca
lo relacionado con el tipo y nivel de investigacin, el diseo de la
investigacin, la poblacin y las tcnicas de recoleccin de datos.
Capitulo IV: Este espacio de la investigacin vislumbra los
resultados a los que se llegaron despus de tabular la informacin,
los cuales se presentan con sus respectivos anlisis cualitativos y
cuantitativos.
Capitulo
V:
Se
presentan
las
conclusiones
recomendaciones a las que los investigadores llegaron despus de

los resultados obtenidos en la tabulacin.
CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Todas las organizaciones son sistemas sociales integrados por personas quienes
constituyen el signo vital de dichos sistemas, cada organizacin se encuentra
internamente configurada de forma muy particular , aspecto este que marca la
diferencia entre las mismas, por lo que el ambiente organizacional representa el
ambiente de trabajo propio de la organizacin, sobre el cual el trabajador tiene la
percepcin de las estructuras y procesos que ocurre en medida a las actividades,
interacciones y otras series de experiencias que cada individuo tenga con la empresa.
Cabe destacar, que todas las estructuras empresariales son diferentes, debido a
que al momento de establecer las tareas, los deberes, las atribuciones y las
responsabilidades de cada uno de los trabajadores que conforman la organizacin, se
adecuen a las necesidades de la empresa, que permiten que el capital humano trabaje
de manera eficiente y eficaz. Es por ello, que surge la necesidad de organizar con
precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien,
por medio de una definicin, que permita una descripcin de sus funciones dentro de
la empresa.
Por consiguiente, los conflictos organizacionales, puede ser un vnculo o un

obstculo para el buen desempeo de la organizacin, puede ser un factor de
distincin e influencia en el comportamiento de quien la integra, las cuales buscan un
mejoramiento continuo del ambiente, de su organizacin para as alcanzar un
aumento de productividad sin perder de vista el recurso humano.
El conflicto organizacional es un indicador de insatisfaccin de las personas
y de los grupos, que puede afectar a los subsistemas y al sistema global de una
organizacin (Floyer 1993).
Sin embargo hay autores que consideran el conflicto como algo potencialmente
positivo, incluso antes de las recientes aportaciones de la conflictologa, as, Simmel,
G, (en Vinyamata E.2001 Conflictologa: teora y prctica en Resolucin de
Conflictos. Barcelona. Ariel 2001), filsofo alemn de principios del S XX y autor
del ensayo conflicto afirm que un cierto grado de desacuerdo, de divergencia y
de controversia es lo que facilita la cohesin y la profunda cooperacin del grupo.
Los conflictos mal gestionados se reconoce por los efectos colaterales que
produce en la organizacin, tales como:
Dificultades al comenzar o terminar proyectos complejos (al implementar
nueva tecnologa, por ejemplo)

Demanda declinante de los productos o servicios, insatisfaccin de los
clientes, ingresos decrecientes, crticas de grupos externos

Ineficiencia, falta de productividad que determina oportunidades perdidas
(contratos, ideas nuevas; nuevos mercados)

Mucha rotacin de empleados y alta proporcin de stos con problemas de
salud, stress y baja moral

Trabajo de baja calidad
Sabotajes de la tarea de los otros, o del equipamiento o de los circuitos de
informacin.
Hostilidad y aislamiento entre personas; errores de comunicacin y malos
entendidos constantes
Inhabilidad de percibir o reaccionar ante amenazas y desafos del medio
externo (nuevas regulaciones del gobierno, condiciones del mercado o
desafos tecnolgicos)
Competicin desmedida entre sectores internos
Promocin de lealtades a personas y no al proyecto comn, etc.
Los conflictos, cuando no se gestionan de forma proactiva representan daos y
riesgos para la empresa y para los propios empleados y dems personal, dando lugar
a:
Violencia laboral psicolgica (amenazas, rumores, calumnias, que buscan
perjudicar las reputaciones personales y profesionales);

Abusos verbales (gritos malos modos, descalificaciones, insultos);
Bajas laborales por estrs o depresiones de los empleados expuestos a
amenazas y maltrato por sus jefes y compaeros, circunstancias que conducen
a un elevado absentismo laboral relacionado con problemas de salud
derivados de aquellas circunstancias, bloqueando la productividad y la
creatividad , distrayendo la atencin de los temas importantes, saboteando la
moral, la identidad o autoimagen grupal, polarizando a las personas y a los
grupos, destruyendo la cooperacin y confrontando a los empleados,
estimulndolos hacia conductas dainas e irresponsables, con prcticas de
exclusin y hostigamiento a otros y generando percepciones individuales de
exclusin, hostilidad, y humillacin que pueden dar origen a sentimientos de
revancha contra la organizacin o los empleados agresores.
Todo ello se traduce en elevados e irrecuperables costes para a la
organizacin, de acuerdo con el nivel organizacional donde se presentan, costes que

van desde la reposicin de productos que no satisfacen al cliente, el tiempo perdido,
el deterioro de las relaciones tanto intra como interorganizacionales y la prdida de
futuros negocios, llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por

incumplimiento contractual. (Slaikeu y Hasson, 1998).
Estos costos pueden catalogarse en:
Directos: derivados de honorarios profesionales (abogados, psiclogos);
despidos de empleados y reclutamientos de nuevos y su capacitacin.

De oportunidad: derivados de prdidas de ingresos debidos a baja
productividad y clientes que se pierden.

De continuidad: derivados de la prdida de estructura de los grupos y de la
mutua confianza.
De ambiente txico: estrs y enfermedades relacionadas con el trabajo en
condiciones hostiles, que dan lugar a absentismo y enfermedades
De no corregirse estos indicadores problemticos traen como consecuencias a la
empresa: el bajo rendimiento de los trabajadores, resultante de las relaciones

desfavorables entre los compaeros y superiores; insatisfaccin en el puesto de
trabajo por no poder participar y/o aportar sugerencias en las tomas de decisiones que
hacen que el empleado no se sienta realizado profesionalmente; desmotivacin,
ausentismo, falta de compromiso y sentido de pertenencia; todo esto lleva a que los
objetivos a corto, mediano y largo plazo tanto organizacionales como personales no
se logren, situacin que afecta gravemente a la empresa.
El propsito principal de este trabajo de investigacin es efectuar un Anlisis
del Conflicto Organizacional de la Empresa COMERCIAL GUERRA, C.A. que
permitiera detectar la percepcin conflictiva que tienen las lneas de relacin laboral
de los empleados entre s, y de este modo, identificar las debilidades y fortalezas
presentes, y buscar los mecanismo necesarios para disminuir este tipo de situacin en
la organizacin.
1.1.
DELIMITACIN DEL PROBLEMA
La presente investigacin se orienta hacia el Anlisis del Conflicto Organizacional de

la Empresa COMERCIAL GUERRA, C.A. Ubicada en la calle en Av. Bermdez en el
sector Puerto Sucre de la ciudad de Cuman, estado Sucre. Con una poblacin de
treinta y cinco (35) trabajadores, para el ao 2016.
1.2.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.2.1. Objetivo General
Analizar el Conflicto Organizacional de la Empresa COMERCIAL
GUERRA, C.A. Cuman, estado Sucre 2016.
1.2.2. Objetivos Especficos
Describir los Factores Sociales (comunicacin, liderazgo,

tomas de decisiones, relaciones interpersonales) que
inciden en el conflicto organizacional de la empresa
COMERCIAL GUERRA, C.A
Explicar
los
Factores
Fsicos
(temperatura,
ruido,
mobiliario, iluminacin, infraestructura) presentes en razn

de la gnesis del conflicto organizacional de la empresa
objeto de estudio.
Estudiar
los
Factores
Psicolgicos
(motivacin
satisfaccin) que inciden en el ambiente organizacional de

Analizar mediante la Matriz FODA el ambiente como

resultado del conflicto organizacional de la empresa
1.3.
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
Los conflictos no solo sirven para modificar el estado actual de las cosas, sino
que tambin pueden servir, eventualmente, al objetivo contrario, es decir a mantener
el estado actual. De acuerdo con la Teora General de Sistemas, la homeostasis es una
cualidad inherente de los sistemas que los regula y les permite preservarse y dentro de
esta caracterstica de los sistemas podemos tambin encontrar a los conflictos como
parte de las acciones que permiten la preservacin del sistema y no precisamente su
destruccin. Un ejemplo de este tipo de conflictos que sirven a la preservacin del
sistema podra ser el expuesto por Adam Smith, en el que, segn Guerrero (2001), el
constante conflicto por la dominancia de los mercados autorregulara el sistema
econmico dentro del laissez faire.
Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto termina en una mejora en
el desempeo de la organizacin o disfuncionales, si lo obstaculizan. Cuando la
conducta se encuentra en una etapa extrema de conflicto aniquilatorio, es difcil que
un conflicto pueda ser funcional. Pero cuando la conducta est ms bien en una etapa
baja o moderada (como la competencia, la crtica o la cooperacin) entonces el
conflicto puede ser constructivo.
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los
miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta
un ambiente de autoevaluacin y cambio.
La presente investigacin servir para incrementar el conocimiento en cuanto a
los factores (fsicos, sociales y psicolgicos) que intervienen en el conflicto
organizacional, la manera como estos se clasifica y desarrollan y a la vez la

importancia que representan en el rendimiento, la comunicacin y las relaciones de
los trabajadores para el logro de los objetivos, igualmente analizar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas presentes en COMERCIAL GUERRA, C.A.
1.4 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLE

Cuadro Nro. 1
Objetivo General: Analizar el Conflicto Organizacional de la Empre
Objetivo
Especfico
Describir los
Variable
Factores
Factores
Sociales
Definici
Sociales
(comunicacin,
tems
Comunicacin
Ascendente
1-3
Horizontal
Son
tomas de
factores
Liderazgo
que
relaciones
influyen en
la
integraci
de
Autocrtico
los
decisiones,
) que inciden
Indicadores
Descendent e
Nominal:
liderazgo,
interpersonales
Dimensiones
en el ambiente
los
organizacional
miembros
de la empresa
de
COMERCIAL
organizaci
GUERRA, C.A
una
Situacional
Permisivo
4-5
Democrtico
Tomas de
Individuales
Decisiones
Grupales
Relaciones
Interpersonale
s
6-7
Jefes
Subordinado
s
Compaeros
8-9
Cuadro Nro. 2
Objetivo General: Analizar el Conflicto Organizacional de la Empre COMERCIAL
GUERRA, C.A
Objetivo
Variable
Dimensiones
Indicadores
tems
Especfico
Clida
Explicar los
Factores Fsicos
(temperatura,
ruido, mobiliario,
iluminacin,
infraestructura)
presentes en
razn de la
gnesis del
conflicto
organizacional de
la empresa objeto
de estudio.
Temperatura
Nominal: Son los
Ruido
Poco
Iluminacin
Baja
aspectos externos
Deficiente
al lugar donde se
Confortable
desempean las
Mobiliario
Seguro
actividades
Practico
diarias.
Amplio
Infraestructura
Adecuado
Reducido
Cuadro Nro. 3
11-12
Nada
Alta
que intervienen
cada uno de los
10
Fra
Mucho
Factores Fsicos
Definicin
Adecuada
13
14
15-16

GUERRA, C.A
Objetivo Especfico
Variable
Dimensiones
Estudiar los Factores

Psicolgicos (motivacin
Factores
Psicolgicos
Definicin
Motivacin
y satisfaccin) que
Nominal: Son
inciden en el ambiente
interventores
organizacional de
directos del
COMERCIAL GUERRA,
ambiente
C.A
organizacional.
Satisfaccin
Indicadores
Interna
Externa
Personal
Profesional
tems
17-19
20-22
Cuadro Nro. 4
Objetivo
GUERRA, C.A
Dimensiones
Variable
Indicadores
tems
Especfico
Analizar
mediante
la
Matriz FODA
el
ambiente
como
resultado
del
Matriz FODA
Definicin
Constituye
Nominal:
una
de
herramientas ms robustas
Tangibles 23
Oportunidade Capacidades Fsicas 24
que provee de insumos
s
necesarios para el proceso Debilidades
Cognitivas
Habilidades
de anlisis estratgico. Es
Humanas
el proceso de anlisis de
organizacional
las
de la empresa
Oportunidades,
COMERCIAL
Debilidades y Amenazas
C.A
Recursos
Intangibles
las
conflicto
GUERRA,
Fortalezas
Fortalezas,
Amenazas
que comprende factores

tanto
econmicos,
polticos y sociales.
1.5 DEFINICIN DE TRMINOS
25
Tcnicas
Conceptuales
Actividades
Administrativas
Financieras
26
Actividades Administrativas: Conjunto de actividades afines,

dirigidas a proporcionar a las unidades de una organizacin los
recursos y servicios necesarios para hacer factible la operacin
institucional.
Actividades Financieras: Son las actividades referidas a los
movimientos econmicos de una empresa, y especialmente se
centraliza en el control de las mismas, detallando toda la informacin
precisa, exacta y concreta acerca de lo que est pasando con las
finanzas de la organizacin.
Ambiente Fsico: Es aquel que est conformado por los factores
fsicos que influyen en el medio laboral, como: Ruido, temperatura,
espacio e iluminacin. (Robbins, 1998, p. 384)

Ambiente Laboral: Es una manifestacin externa (como la
percepcin) de los sujetos, es el medio que nos rodea, que nos permite
convivir con nuestros compaeros y desarrollarnos. Por tal motivo,
cada vez son ms las empresas preocupadas por ofrecer a sus
empleados condiciones armnicas y positivas. De hecho, en gran
cantidad de pases de todo el mundo ya es considerado como una
prestacin legal para los trabajadores.

Amenazas: Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden
tener una influencia desfavorable en sus actividades.

Capacidades Fsicas: Las capacidades fsicas, tambin llamadas
cualidades fsicas, podemos definirlas como las predisposiciones o
caractersticas innatas que el individuo posee, que permiten el
movimiento y el tono postural.

Capacidades Cognitivas: Son las aptitudes de un ser vivo para
procesar informacin a partir de la percepcin, el conocimiento
adquirido y caractersticas subjetivas que permiten valorar la
informacin. Consiste en procesos tales como el aprendizaje,
razonamiento, atencin, memoria, resolucin de problemas, toma de
decisiones y procesamiento del lenguaje. [Artculo en lnea]
Cargo: Es la unidad de la organizacin cuyo conjunto, deberes y

responsabilidades lo distingue de los dems cargos. (Chiavenato, 2006,
p. 331).
Clima Organizacional: Conjunto de caractersticas permanentes que
describen una organizacin y la distingue de otra, e influyen en el
comportamiento de las personas que las forman. (Dessler, 1997, p.
181).
Conflicto: Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos,
actitudes o intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar.
Siempre que se habla de: acuerdo, aprobacin, coordinacin,
resolucin, unidad, consentimiento, consistencia, armona, se debe
recordar que esas palabra presuponen la existencia o la inminencia de
sus
opuestos,
como
desacuerdo,
desaprobacin,
disensin,
disentimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposicin,

lo que significa conflicto. La sociedad y la civilizacin (requisitos
bsicos de la vida humana) son viables gracias a un alto grado de
congruencia de objetivos entre los hombres, o por lo menos debido a
algunos mecanismos o reglas que impongan orden y acomodacin. En
la organizacin, la obtencin de la congruencia interoperacional e
interdepartamental y la prevencin de una futura proliferacin de
incongruencia y disparidad constituyen problemas ampliamente
analizados en la dinmica de conflictos.

Comunicacin: Es el proceso de transmisin y recepcin de ideas,
informacin y mensaje. (Enciclopedia Encarta, 2005, p. 10).

Debilidades: Factores internos negativos que inhiben el logro de los
objetivos.
Eficiencia: Es La razn entre el esfuerzo real y el que se requiere para
conseguir las metas. (Robbins, 1998, p.300).

Empresa: Organizacin de la produccin en la que el negocio
pertenece y es administrado por personas que asumen riesgos y estn
motivados por el deseo de conseguir beneficios. [Monografas en
lnea].
Fortalezas: Factores internos positivos que contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa.
Habilidades Tcnicas: Involucra el conocimiento y experticia en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o
rea especfica que ocupa.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen
que tratar con clientes, proveedores, aliados, entre otros.

Habilidades Conceptuales: Se involucra en la formulacin de nuevas
ideas, conceptos o relaciones abstractas y en la resolucin creativa de
problemas.
Liderazgo: Es el proceso de atender y ayudar a los dems para que
trabajen con entusiasmo hacia el cumplimiento de los objetivos.
(Dessler, 1998, p. 122).

Matriz FODA: Es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de
esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de
ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

Motivacin: Es la fuerza que induce a los seres humanos a
comportarse de diversas maneras. (Tyson y York, 1997, p. 21).

Oportunidades: Todas aquellas posibilidades externas a la empresa
que tienen un impacto favorable en sus actividades.

Organizacin: Son unidades creadas deliberadamente a fin de
alcanzar objetivos especficos, para ello cuentan con tres tipos de
recursos: materiales, tcnicos y humanos. (Arias, 1999, p. 49).
Recursos Intangibles: Son aquellos activos que no tienen soporte

fsico, ya que estn basados, principalmente, en la informacin y el
conocimiento, por lo que su identificacin y cuantificacin se hace
difcil.
Recursos Tangibles: Son aquellos activos de la empresa que tienen un

soporte fsico y se concretan en algo material, por lo que pueden ser
fcilmente identificados y cuantificados en el seno empresarial.
Relaciones Interpersonales: Es la interaccin que se entabla entre

una persona y el grupo al cual pertenece por medio de la
comunicacin. [Artculo en lnea].
Satisfaccin Laboral: La satisfaccin es un conjunto de sentimientos

que reflejan la conformidad que tienen los miembros de la
organizacin frente a determinados aspectos que la conforman.
Toma de Decisiones: Es el proceso sistemtico y racional a travs del

cual se selecciona de entre varias alternativas el curso de la
organizacin. [Artculo en lnea].
Trabajo: Es la Actividad que requiere un esfuerzo fsico o intelectual.

(Diccionario Larousse 1999).
CAPITULO II
MARCO TERICO
A travs del marco terico se analizaron y expusieron algunas investigaciones y

teora en general que se consideraron vlidas para el manejo de esta investigacin.
El marco terico se bas en profundizar la evolucin histrica del problema, las

bases tericas especificas del problema y la definicin de la empresa de manera que
nos permita sustentar la investigacin.
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Una dcada despus de que se estrenara este nuevo siglo XXI, todos estamos
experimentando la realidad de que nada permanece, que todo se transforma, y este
momento de cambios radicales y de profundas transformaciones que vivimos nos
invita a realizar una serena reflexin acerca de si estamos o no preparados para el
cambio, si contamos con las habilidades bsicas necesarias para percibir tan
importantes cambios en clave de oportunidad: oportunidad de aprender, de crecer, de
desarrollar nuevos paradigmas que nos impulsen hacia el crecimiento personal y
social.
Es una constante histrica que los cambios sociales implican profundas crisis
que propician la aparicin de conflictos sociales y personales que, no obstante,
impulsan a la humanidad hacia nuevas y mejores formas de relacionarse y de
organizarse, buscando paradigmas que ayuden al establecimiento de nuevas frmulas
de cohesin social, de mejoras en las condiciones de vida de las sociedades y de los
individuos que las conforman.
Son muchos los autores que en los ltimos aos vienen centrando sus estudios
empricos en los conflictos, dando lugar a una nueva ciencia, la conflictologa, ciencia
de carcter abierto que conjuga innumerables sistemas de conocimiento, disciplinas y
tecnologas, de la que surge la sociologa del conflicto desde la que se desarrolla,
parafraseando a Eduardo Vinyamata (2004) una intensa y profunda renovacin en la
comprensin del ser humano y de las sociedades y actividades que este conforma y
promueve, que trata de facilitar el tratamiento adecuado en cada persona o sociedad
en conflicto, para que esta misma pueda recuperar su autoestima, su seguridad,

satisfacer sus necesidades, el propio equilibrio y serenidad, su libertad, y de esta
manera, poder solucionar sus propias crisis y conflictos.
As, desde la conflictologa se viene propugnando la necesidad de un adecuado

conocimiento y tratamiento del conflicto y de su auto-gestin directa por las propias
partes implicadas, con la ayuda de terceros, expertos e imparciales, que propicien en
las partes una mejor comprensin del ncleo del conflicto que las enfrenta,
favoreciendo la comunicacin y aproximndolas para que se responsabilicen de su
gestin transformadora y del cambio, restableciendo su relacin y su capacidad para
enfrentarse en el futuro a nuevas situaciones crticas, dando lugar a un nuevo
paradigma para resolver los conflictos, sean de la naturaleza que sean y en cualquier
mbito, mediante el empleo de frmulas que impliquen el reconocimiento previo de
la situacin y la voluntad de resolucin pacfica y auto-gestionada por los propios
implicados, entre las que destaca la Mediacin.
El estudio del conflicto organizacional no ha sido un rea plenamente expuesta

a estudios de investigacin cientfica, por muchos investigadores. Son escasos los
trabajos cuyo origen se funda en dicho tema, pero se ha encontrado una importante
acotacin que funge como antecedentes para la realizacin de esta investigacin.
Se realiz un trabajo de investigacin por parte de Villarroel, Y. (2011)

titulada: Anlisis del Conflicto Organizacional en el Departamento de
Compras del rectorado de la Universidad de Oriente. 2011. Para optar al
ttulo de Licenciada en Gerencia de Recursos Humanos. El objetivo general es
analizar el conflicto organizacional en el Departamento de Compras del
Rectorado de la Universidad de Oriente 2011. El tipo de investigacin es de
campo porque la informacin fue obtenida por los investigadores directamente
en lugar de estudio con un nivel de investigacin descriptiva, y las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos que utilizaron fueron la revisin

documental, la observacin directa y el cuestionario. La investigadora llego a
las siguientes conclusiones: a) Factores fsicos como el ruido, iluminacin y
temperatura se presentan en condiciones normales, es decir, no perturban ni
causan falta de concentracin en los trabajadores a la hora de ejecutar sus
tareas en el departamento; sin embargo, s se observ que el espacio es
reducido y que por lo tanto es un factor que incide negativamente en el
desarrollo interpersonal con especial incidencia en las relaciones jerrquicas
de las funciones del Departamento de compras. b) En el Departamento de
Compras, no se llevan a cabo planes de incentivos ni ascensos por desempeo,
a pesar de que los trabajadores sienten que realizan correcta y eficazmente sus
funciones; estn conscientes que la motivacin juega un papel muy importante
en el logro de los objetivos de esta unidad funcional.
La investigacin realizada por Hernndez, A. y Zuniaga, L. (2009) titulada:

Anlisis de los Conflictos Organizacionales que influyen en el Clima
Organizacional del Liceo Bolivariano Creacin Cantarrana, CumanEstado Sucre. Ao 2007-2008. Para optar al ttulo de Licenciado en Educacin
Mencin Biologa. El objetivo general es Analizar los conflictos
organizacionales que influyen en el clima organizacional del Liceo
Bolivariano Creacin Cantarrana, Cuman-Estado Sucre; ao 2007-2008. El
tipo de investigacin dentro de la cual se ubica este estudio es de campo
debido a que las investigadoras tuvieron que entrar en contacto directo con los
trabajadores, lo que permiti dar una visin ms clara para analizar los
objetivos, con un nivel de investigacin descriptivo, y las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos que utilizaron fueron la encuesta
modalidad cuestionario restringido o cerrado. Las investigadoras llegaron a
las siguientes conclusiones: a) En relacin al liderazgo se pudo evidenciar que
los directivos ejercen presin para que se lleve a cabo las actividades, muchos
de los trabajadores consideran excesiva la carga de trabajo exigida por sus
superiores y no se encuentran satisfechos con el estilo de liderazgo ejercido
por los directivos lo cual crea un conflicto jerrquico establecido en una

escala ascendente. b) El proceso de toma de decisiones est centralizada en los
directivos de la institucin. En muy pocas situaciones se toma en cuenta la
opinin del personal: docente, administrativo y obrero, pues son los directivos
quienes tienen la autoridad para tomar las decisiones finales, ignorando los
consejos, sugerencias y opiniones del resto del personal. Estableciendo esto el
conflicto organizacional en un estado de Amenaza segn el escalamiento de
conflictos.
2.1.
TEORIAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
La teora del conflicto social tiene sus orgenes en las teoras de Marx,
respecto a que las contradicciones de clases que se producen en el sistema capitalista
entre la burguesa y el proletariado son elementos generadores del cambio social.
De acuerdo con Gilbert (1997, pg. 31), la teora del conflicto social fue desarrollada
en Norteamrica, con algunas modificaciones a las teoras de Marx pero manteniendo
la nocin del caos social, enfatizando los conflictos entre diferentes grupos sociales
que desarrollan una competencia peridica entre ellos para ganar espacios y poder
dentro de su mbito social, lo que finalmente se traduce en cambio social.
El concepto de poder como fuente de conflicto se encuentra arraigado dentro de esta
teora y consiste bsicamente en la lucha entre grupos o individuos para lograr una
mayor cuota de poder. De acuerdo con Ralf Dahrendorf, citado por Gilbert (1997,
pgs. 31-32) son cuatro los elementos bsicos contenidos en esta teora:
Las sociedades siempre cambian

El conflicto y la carencia de consenso o acuerdo general, existe en todos los
sistemas sociales
En todo sistema social existen elementos o segmentos que contribuyen a su
transformacin y cambio
La coercin est siempre presente en la sociedad debido a que ciertos
individuos tienen acceso a una cuota mayor de poder que otros
Otros autores (De Als-Moner & Martn Artiles, 2009, pgs. 11-12), ponen de
manifiesto que la teora del conflicto se contrapone y crea, de hecho, una ruptura a la
visin funcionalista clsica (Norteamericana sobre todo) que consideraba al conflicto
como un hecho disruptivo en la armona social, fuente de desintegracin social,
disfuncional y corrosiva para el orden social. Segn estos autores, la teora del
conflicto, en cambio, considera al conflicto como el poseedor de un papel
fundamental y central en una concepcin de la sociedad en la que no hay un orden de
funcionamiento esttico, sino dinmico.
La teora del conflicto social expuesta en el apartado anterior trata de explicar
fenmenos sociales en los que existe la interaccin entre dos o ms personas. Las
teoras del conflicto cognitivo son en cambio teoras que tratan de explicar el
comportamiento a travs del anlisis de la psique interna de cada individuo.
Aunque el nombre de ambas teoras puede resultar parecido (en tanto ambas
utilizan el trmino conflicto) son esencialmente diferentes. Mientras que en la
teora del conflicto social el poder es la fuente principal del conflicto y el generador
del cambio, las teoras del conflicto cognitivo se enfocan en las propiedades de los
estmulos que recibe un individuo y que segn Mugny & Prez (1988, pg. 79)
pueden ser la novedad, la ambigedad, u otras propiedades que pueden configurar
una respuesta incompatible con la estructura mental del individuo y le provocan una
alerta. Si bien hay un paralelismo entre ambas teoras en cuanto a que el conflicto es
un estado transitorio que el individuo busca resolver; de acuerdo con estos mismos
autores (Mugny & Prez, 1988, pg. 79), la alerta en la que se encuentra un individuo
al recibir estmulos incompatibles, provoca una activacin en l que puede
desencadenar en un comportamiento orientado a resolver el conflicto o la oposicin
entre hiptesis emitidas por el individuo y las observables o las constataciones que las
invalidan.
Dentro de las teoras del conflicto cognitivo se encuentra la de la disonancia

cognitiva o disonancia cognoscitiva, postulada por el psiclogo Festinger en la
segunda mitad del siglo pasado. La palabra disonancia, de acuerdo con la Real
Academia Espaola (2001), se refiere a la falta de conformidad o proporcin que
naturalmente debe tener algo y es utilizado en la msica cuando un acorde no es
consonante o para describir a un sonido desagradable, de forma anloga, la
disonancia cognitiva se produce cuando hay una incongruencia para un individuo
cuando dos conocimientos son incompatibles entre s. Robbins (2004, pg. 74). Es
ms especfico y liga directamente esta incompatibilidad con las actitudes2 que posee
una persona y que influencian su proceder; de acuerdo con l, esta incompatibilidad
de cogniciones o actitudes es fuente de una tensin, generadora de un estado
motivacional desagradable, que moviliza una actividad cognitiva y emocional que
ayude a salir del estado psicolgicamente penoso.
En las organizaciones es comn que las personas se encuentren en un estado
disonante con las caractersticas que se mencionan con anterioridad; un ejemplo
comn podra ser el de una persona que recibe rdenes para realizar alguna actividad
que no es de su agrado, o cualquier otra configuracin de tareas versus cognicin del
individuo (o grupo de individuos) que generan disonancia. La disonancia es,
esencialmente, un conflicto interindividual que puede ser exteriorizado en un
comportamiento que afecte los intereses de un grupo dentro de la organizacin o de la
misma organizacin en su totalidad, las diferentes maneras en las que se configura la
disonancia y su expresin, pueden derivar en alguna de las fuentes de conflicto que se
tratan en este trabajo. De acuerdo con esta teora los individuos estaran en constante
disonancia, puesto que hay una inmensidad de cogniciones que no responden precisa
y eficazmente a la forma que nosotros queremos o esperamos; sin embargo, no
actuamos de la misma forma frente a todas las disonancias. Festinger (1957, pgs.
262-263), expone que la forma de afrontarlas depender de tres factores:
La importancia de los elementos que la generan. Si los elementos que

crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presin para
corregir el desequilibrio ser poca.

El grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre dichos
elementos. Si se percibe que la disonancia es un resultado incontrolable, es
menos probable que un individuo se muestre proclive al cambio. Segn
Ibaez Gracia (2004, pg. 230), incluso se ha comprobado que si la persona
est obligada a tener una conducta y cree que no tiene ninguna otra opcin, no
experimentar disonancia, ya que atribuir su conducta a la coercin externa.
(Vase el tema 2.5.5 El estado agntico y la reactancia).

Las recompensas que tenga la disonancia. Si la disonancia intensa es
acompaada por una recompensa grande, se reduce su tensin inherente, el
individuo estar ms dispuesto a aceptarla.
Para reducir o eliminar la disonancia, se deben aminorar o eliminar las diferencias

entre dos cogniciones contrapuestas, para lograr esto, el individuo podra seguir tres
caminos:
a) Modificar la representacin interna Tendiendo a crear pensamientos de
justificacin, y esto se logra devaluando el grado de valor que la persona da a
la situacin o sobrevalorando el resultado resaltando los aspectos positivos o
ignorando los negativos (Ibez Gracia, 2004, pg. 228).
b) Modificar la condicin externa (cuando la hay) Tratando de cambiar la
situacin o las condiciones en los medios causantes de la disonancia, en un
sentido muy similar al del reflejo en el condicionamiento.
c) Buscar elementos consonantes que compensen los disonantes Compensar
alguna de las cogniciones, agregando una segunda cognicin que minimice la
ecuacin final de la disonancia (Robbins, 2004, pg. 74)
2.1.1. Importancia del Conflicto Organizacional

En el abordaje de la organizacin empresarial e incluso fuera del mbito exacto
y en sentido ms amplio, se entiende que el conflicto es una variable infinita en la
vida del ser humano, de manera que no existe desarrollo alguno sin la existencia del
mismo. Siendo este promotor natural del cambio y de la evolucin por efecto, ya que
la generacin de cambio conlleva un factor evolutivo de ndole natural biolgica,
prestablecido cientficamente como la respuesta natural a la necesidad de modificar,
adaptar, mutar, pero sobre todo a no dejar de existir
Es en este sentido como se considera que el conflicto organizacional de vital
importancia para la organizacin en todos y cada uno de sus aspectos, impulsando
indirectamente la confrontacin de ideas, el valor por la preparacin, la equidad el
entendimiento comunicacional y la consecucin de planes y metas comunes de forma
aunque distintas de fondo.
2.1.2. El Ambiente Organizacional
Son las caractersticas del lugar de trabajo que conforman la organizacin las
cuales son percibidas por los individuos que laboran en el mismo y que influyen su
conducta a la hora de realizar las actividades.
Al respecto Hamplon (1982), explica que el ambiente organizacional se refiere
a la percepcin subjetiva sostenida por los individuales sobre realidades objetivas de
la organizacin tales como: estructuras, estndares y liderazgo. (pg.54).
De igual forma Chiavenato (1993), expresa que el ambiente organizacional es
la cualidad o propiedades de la estructura organizacional que a). Perciben o
experimentan los miembros de la organizacin y b). Influye en su comportamiento.
(pg. 63)
A su vez Gibson (1996) plantea que el ambiente organizacional tiene un enlace

entre la conducta, estructura y proceso organizacional, los cuales no son aislados, se
interrelacionan para influir en el ambiente de trabajo. (pg. 40)
El Ambiente Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas debido a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin
de personal, incremento general de los salarios, entre otros. Por ejemplos cuando se
aumenta la motivacin se tiene un ambiente en el clima organizacional, puesto que
hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin este disminuye tambin.
Por consiguiente, el ambiente organizacional se refiere a las caractersticas del
medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese ambiente, y tiene repercusiones en el
comportamiento laboral. Es favorable cuando satisface las necesidades personales de
los participantes y eleva su estado de nimo. Es desfavorable cuando despierta la
frustracin por no satisfacer esas necesidades.
Moos (citado por Reig, Fernndez y Jauli, 2003) dice que el clima se basa en
caractersticas de la realidad externa, como esta percibida o vivida (pg. 74)
Al respeto de los planteamientos anteriores, es de vital importancia sealar que
el ambiente organizacional representa la materializacin indicativa del conflicto
organizacional, siendo entonces este denominado el resultado del conflicto.
2.1.3. Gnesis del Conflicto Organizacional
Los conflictos se originan por la propia naturaleza conflictiva del ser humano
ya que el hombre es un animal social que responde a tendencias tanto de competicin
como de cooperacin y cuya agresividad descansa en motivos biolgicos y
psicolgicos que dan lugar a conflictos, dentro de la interrelacin humana, que nacen
de una emocin desbordada y en un contexto de convivencia social, considerada

como una mina de conflictos, donde la fuente de molestia ms abundante son los
dems. Por ello, el conflicto se expresa siempre en un acto ejercido en relacin a otros
y en un contexto social.
Barnow en su Introduccin a la Antropologa (1979) resume lo que fue la
visin tradicional del conflicto en la antropologa hasta la dcada de los aos 70 y
afirma que los conflictos ocurren en todas las sociedades y esto no es necesariamente
afortunado o peligroso. En algunos casos el conflicto dentro de un grupo puede
ayudar a establecer o restablecer la unidad. En efecto, Lewis Coser en 1956
argument que tales conflictos pueden ser positivamente funcionales para la
estructura social cuando ellos conciernen metas, valores o intereses que no
contradicen las presunciones bsicas en que se fundan las relaciones sociales. Sin
embargo, el conflicto puede ser percibido como txico y peligroso por los miembros
de una sociedad, especialmente por partidarios del statu quo. Es de su inters y a
menudo inters de la mayor parte de los miembros de la sociedad resolver los
conflictos y prevenir su expansin futura. Llamemos ley o no a esto, alguna forma de
resolver los conflictos debe existir. Esta es otra funcin de la autoridad poltica
Por su parte Moreno Catena (2011) nos explica que el conflicto es consustancial a la
vida en sociedad, en pugna por una serie de recursos escasos y por ello es uno de los
fundamentos esenciales de la teora del derecho.
2.1.4. Formas del Conflicto Organizacional
Formas no genuinas. Se hace necesario diferenciar dos situaciones que se
pueden confundir con los conflictos reales y genuinos, sin serlo, al no impedir la
satisfaccin de las necesidades de una parte las del otro, cuales son:
El pseudo-conflicto, situaciones derivadas de una mala comunicacin,

malentendidos y/o desconfianza, estereotipos, o desinformacin, o derivadas de una
percepcin equivocada del propsito del otro o del proceso. Pueden mostrarse de
forma agresiva, sin embargo no existe problema, ya que la satisfaccin de unas
necesidades no impide las otras, aunque las partes pueden creer que s (Miller, 1974).
Este tipo de situaciones podran englobarse dentro de los conflictos de relacin o de
comunicacin, que son los motivados por fuertes emociones negativas, percepciones
falsas, estereotipos, o por la escasa o mala comunicacin entre las partes, situaciones
que llevan a conflictos irreales, innecesarios o falsos.
El conflicto latente que es el que no se muestra de forma agresiva ya que una o
ambas partes no perciben la contraposicin de intereses/necesidades o valores por lo
que no se abordan o ni tan solo se reconocen como conflictos, bien porque no han
explotado o porque no existen signos de violencia directa. Esto har que sigan
creciendo por su propia dinmica, llegando a desembocar en una situacin
genuinamente conflictiva.
Formas genuinas. Por el contrario las formas genuinas de conflicto son aquellas
que se basan en diferencias esenciales y cuestiones incompatibles referidas a
intereses, necesidades, deseos y valores. Por lo que la comprensin del conflicto se
facilita si se distinguen estas distintas facetas, a saber:
- los asuntos o reas de discrepancia o incompatibilidad que se han de tratar
para solucionar el problema,
- los intereses o razones por la que cada uno de estos asuntos importan a la
persona;
- las necesidades, referidas a lo indispensable, lo mnimo que hace falta para
satisfacer a una persona.
Por ello, para arreglar bien el conflicto hay que penetrar en las posiciones y
llegar a la base del problema, distinguiendo claramente estas tres facetas, lo que
puede entenderse a travs de este ejemplo: Dos vecinos discuten por la propiedad de
un rbol limtrofe entre propiedades. La propiedad del rbol es el asunto. Los
intereses son la razn por la que importa el asunto (beneficiarse del rbol) Las
necesidades son el mnimo satisfactorio para cada una de las partes: uno de los
contendientes no est dispuesto a perder los frutos que caen en su propiedad, y el otro
no est dispuesto a perder la sombra del rbol en su propiedad, de tal forma que las
necesidades son el fruto y la sombra. Y as, dentro del conflicto genuino una primera
clasificacin general se realiza en consideracin al nmero de personas implicadas o
a las que puede afectar la situacin, esto es, segn el nivel en el que se desarrollan,
distinguindose dos grandes categoras:
Los macro conflictos: que son aquellos que surgen entre grupos definidos
dentro de cada Estado o entre Estados, donde las consecuencias de los
enfrentamientos afectan a un gran nmero de poblacin. El estudio de su origen,
causas y propuestas de intervencin se realiza desde un enfoque estructuralista.
Los micro conflictos, que son analizados desde el enfoque psicosociolgico y
que Rahim y Bonoma (cit Peir 1984) sub-clasifican en:
Intra-personales: referidos al propio individuo y como proceso

psicolgico intenso en el que diversas fuerzas psquicas con
dimensiones cognitivas y motivacionales se oponen.

Inter-personales: los que representan enfrentamientos entre individuos
Intra-grupales: los producidos dentro de un mismo grupo o
departamento
Inter-grupales: que tienen lugar entre distintos departamentos o Intraorganizacionales: los que surgen por desacuerdos en el interior de la
organizacin, vinculados con el trabajo y las relaciones que se
establecen entre individuos, grupos y departamentos.
2.1.5. Factores, causas y tipos de Conflictos Organizacionales
Factores. Galtung, (1998) identifica tres factores que propician la aparicin de

un conflicto y que, a la vez, pueden proporcionar las condiciones indispensables para
su gestin. Estos factores, que daran lugar a tres tipos de violencia, son:
Factores culturales. Que representan la suma de todos los mitos, smbolos,
valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz. Son todas las
expresiones de la cultura que tienden a legitimar la violencia (machismo,
competitividad, xenofobia, etc.). Este tipo de factores causan la violencia cultural,
entendida como aquella que ejerce la propia sociedad para defender sus reglas y la
cultura que ella misma mantiene, mediante la violencia, para su imposicin y
mantenimiento.
Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetan las
desigualdades, la falta de equidad, la explotacin, etc., que tienen que ver con la
existencia de una estructura social que es violenta en s misma, ya que no permite
satisfacer las necesidades bsicas de las personas. Tales factores propiciaran la
violencia estructural que es la ejercida desde las estructuras socio-polticas de manera
coactiva y que es determinante de una situacin de dominio (una condena injusta, por
ejemplo, constituira una violencia de este tipo)
Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y
estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal) o por el
contrario en comportamientos pacficos de dilogo que favorecen el entendimiento y
el respeto. Estos factores determinan la violencia directa -fsica o psicolgica- que es
la ms visible, ya que se manifiesta en conductas y comportamientos. Juan Carlos
Torrego (2002) afirma que los actos violentos son de lamentar, pero tambin la
cultura que los ha mantenido y potenciado, as como las estructuras que los han
impulsado y cobijado.
Causas. Del mismo modo, cuando trabajamos el conflicto es imprescindible

averiguar las causas que pueden motivarlo. La mayora de ellas (Alzate Senz de
Heredia -1998-) pueden clasificarse en tres niveles, en funcin de la dificultad de su
resolucin:
Problemas de recursos. La falta de recursos materiales puede ser causa de

numerosos conflictos. Este nivel de conflicto es el ms fcil de resolver, si se
tiene la informacin necesaria.
Problemas que provienen de necesidades psicolgicas, como la falta de

autoconfianza y la baja autoestima, la dificultad de comunicarse y de
relacionarse con los dems y la falta de control emocional. En este nivel los
conflictos son ms difciles de resolver que los anteriores y requieren mucho
ms tiempo.
Problemas que impliquen valores culturales y familiares, pilares que forman

nuestra identidad y dan significado a toda nuestra existencia; por lo tanto, los
conflictos que afectan a este mbito son los ms difciles de tratar y de
resolver.
Tipos de conflicto. Las tres categoras mencionadas dan lugar a una
clasificacin de los conflictos, atendiendo a las causas que lo originan (Moore 1995),
as:
Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones
negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicacin entre
las partes. Llevan a conflictos irreales, innecesarios o falsos, aun sin que concurran
condiciones objetivas para el conflicto. Y pueden conducir a una espiral de escalada
progresiva del conflicto destructivo.
Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para

tomar las decisiones adecuadas, por lo que se interpreta de manera diferente la
situacin o no se le asigna el mismo grado de importancia.
Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades
incompatibles o percibidas como tales, referidos a cuestiones sustanciales (dinero,
recursos fsicos, tiempo, etc), de procedimiento (acerca de la manera en debe ser
resuelta la contienda) y psicolgicas (percepciones de confianza, deseo de
participacin, respeto). Es necesario un acuerdo en los tres niveles para alcanzar la
completa satisfaccin de los contendientes.
Conflictos de valores. Causados por sistemas de creencias incompatibles. Los
valores son creencias que dan sentido a la vida de las personas (qu es bueno/malo,
justo/injusto/ verdadero/falso). Si bien los valores no son la causa del conflicto, sino
que ste surge cuando se intenta imponer unos valores sobre otros, o no se admiten
los diferentes.
Conflictos estructurales (o de roles). Causados por estructuras opresivas de
relaciones humanas. Definiciones de roles, de poder, de autoridad y de acceso a los
recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad en el
control o distribucin de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de
restricciones del tiempo, en estructuras organizativas, etc.
Autores como Redorta (2004), basndose en que los conflictos siguen patrones
de comportamiento reconocibles e identificables, describe quince tipos diferentes de
conflicto: de recursos escasos, // de poder, // de autoestima, // de valores // de
identidad, // de expectativas, // de inadaptacin // de informacin // de intereses // de
relaciones personales // de inhibicin // de legitimacin, // normativos, //
atributivos, // estructurales.
2.1.6. Estructura del Conflicto Organizacional

Para analizar y comprender el conflicto, J.P.Ledererach (1992) lo estructura en
tres partes, que se han de diferenciar entre s y sobre las que hay que actuar:
Personas: los involucrados y afectados por el conflicto. Es la parte psicolgica
y emocional del conflicto. Lo primero que hay que hacer para analizar un conflicto es
comprender la magnitud del problema, conocer a los involucrados y afectados y el
papel que desempean en la situacin de conflicto. Analizar y comprender cmo se
relacionan entre s y cul es su influencia. Igualmente importante es comprender la
dinmica del encerrarse en s mismo referida a la actitud intransigente e inflexible
que se adopta, basada en su propia solucin (posicin). Siempre se han de tener en
cuenta al analizar el conflicto las emociones y sentimientos, la necesidad humana de
desahogarse y de justificarse y la necesidad de respeto, por lo que es necesario
reconocer la legitimidad de los sentimientos negativos que radicalizan el problema.
Proceso: forma en que el conflicto se desata y desarrolla y cmo las partes
intentan resolverlo o zanjarlo, la forma como se ha tratado el problema. Un anlisis
del proceso siempre ha de tener en cuenta la cuestin del poder y la mutua influencia
o interdependencia, es decir, las relaciones de poder a nivel econmico, educativo o
social, de acceso a los recursos, a las fuentes de informacin, de control o
manipulacin. Y as, un desequilibrio de poder muy marcado dificulta en extremo la
negociacin para resolver el conflicto, por lo que una de las pautas a seguir al
intervenir en un conflicto es la de buscar nivelar el desequilibrio de poder e
influencias entre los contrarios.
Problema: palabra muy comn en el lenguaje popular. Todo conflicto, por

pequeo o grande que sea se concibe como un problema. Un conflicto es un proceso
interactivo que se da en un contexto determinado y que se diferencia de la violencia
ya que puede haber conflictos sin violencia, pero no violencia sin conflicto. Y no toda
disputa o divergencia implica conflicto, por lo que es necesario distinguir si el
problema en un conflicto real, genuino, entendido como aquella situacin en la que la
satisfaccin de una parte impide la de la otra, o por el contrario, es innecesario (o no
genuino), en el sentido de que la satisfaccin de las necesidades de una parte no
impide las de la otra.
2.1.7. Dinmica del Conflicto Organizacional
(Indicios, Escalada y Tiempos)
El conflicto es un proceso de dinmica reconocible, en la que juegan un papel
muy importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas
percepciones, la incomunicacin, etc. (Fisas, 1998) y que atraviesa varias fases: el
conflicto se inicia con la existencia de necesidades no satisfechas, con lo que aparece
el problema y por tanto las disputas, sta situacin va escalando gradualmente hasta
que la crisis estalla, de ah que se hable de proceso del conflicto. Es posible
anticiparse al conflicto reconociendo sus indicios, escalada y tiempos, que siguen una
secuencia ascendente respecto al nivel de tensin y de lucha entre las partes
enfrentadas (Pastor et al, 2005), siguiendo distintas fases:
Incomodidad. Hay algn aspecto en el entorno o en la relacin que no

funciona tal y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensacin
intuitiva de que alguna cosa no va bien, aunque no se sepa exactamente de qu
se trata.
Insatisfaccin. Se trata de una auto-percepcin en la que una de las partes no
se siente a gusto ante una nueva situacin o se ha producido un cambio, ante
el que se tiene una sensacin de incertidumbre de la que derivan discusiones
momentneas.
Incidentes. Surgen
pequeos
problemas
que
implican
discusiones,
resentimientos y preocupaciones que no se tienen en cuenta o se dejan a un

lado.
Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una

mala comunicacin, poca compenetracin o percepciones diferentes de una
misma situacin, llegando a distorsionar la percepcin de la realidad. El
contexto juega un papel muy importante, ya que habitualmente no ayuda, sino
que incrementa los rumores.

Tensin. La situacin se rodea de prejuicios y actitudes negativas
distorsionando la percepcin de las partes implicadas.

Crisis. Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se pierden las
buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, el
enfrentamiento, etc. En este momento se puede decir que el conflicto ha
llegado al punto ms lgido de la escala conflictual. En el proceso conflictivo
y en su gestin proactiva intervienen tres fases o tiempos:
El tiempo de confrontacin (fase de escalada) en el que tienen lugar las
sensaciones, las percepciones y actitudes que llevan a la reafirmacin personal de

cada parte en el conflicto.
El tiempo de desacuerdo (fase de estancamiento) durante el que se produce un
distanciamiento entre las partes, su evitacin y rechazo mutuo. Es el tiempo para la
reflexin sobre lo sucedido, para la maduracin de la situacin dolorosa hacia la
reconstruccin relacional.
El tiempo de reencuentro (fase de desescalada) se produce la necesidad
individual de afrontar lo pasado de forma positiva y desemboca en la resolucin
proactiva del conflicto.
2.1.8. Respuesta frente al Conflicto Organizacional
Los autores han realizado propuestas diferentes respecto a los estilos de gestin
o afrontamiento de los conflictos, comenzando por la diferenciacin entre
cooperacin y competitividad. Desde los aos setenta se estabiliza el esquema en

cinco estilos diferentes. La propuesta de Thomas (1992) es una de las ms conocidas,
la cual combina dos dimensiones bsicas:
La asertividad: referida al grado o medida en que la persona intenta
satisfacer sus propios intereses.

La cooperacin: referida al grado o medida en que la persona intenta
satisfacer los intereses de la otra parte.
Los distintos estilos de respuesta resultantes son las combinaciones extremas de
estas dos dimensiones bsicas, adems de un estilo central :

Estilo de Colaboracin (asertivo y cooperativo - ganar/ ganar). Las partes en
conflicto entienden tan importante los objetivos propios como su relacin, por lo que
el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos. Son las partes contra el
conflicto, no entre s y por ello asumen el enfrentamiento de manera ms abierta y
justa. Muestran optimismo hacia el conflicto y tienen compromiso con sus metas
personales y con las de los dems. Comienzan por identificar los deseos de ambos y
no estn satisfechos hasta que se logra una solucin mutuamente beneficiosa. Este
estilo combina una alta preocupacin por las metas y por las relaciones, asumiendo
que pueden alcanzar solucin compartida y trabajan para ello. Por esto es reconocido
por muchos autores como la forma ms adecuada y que puede generar resultados ms
productivos para ambas partes implicadas (Filley 88; Robbin 98; Codina 08)
Estilo de Competicin (asertivo y no cooperativo - ganar/perder). Consiste en la
actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo
ms importante, sin importar la otra parte. Esta competicin puede procurar sacar un
provecho individual de la situacin, o tomarse desde una conducta agresiva (se
combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a
la otra parte como un interlocutor vlido). Quienes compiten imponen sus posiciones
y permanecen ajenos a las necesidades y sentimientos de los dems. Creen que los
conflictos se arreglan cuando uno gana y otro pierde. Estos quieren ganar y pelean a
cualquier costo, les interesan enormemente sus metas personales y poco las
relaciones.
Estilo de Evitacin (no asertivo no cooperativo - perder/perder). Se reconoce la
existencia del conflicto pero sin deseos de enfrentarse a l por ninguna de las partes.
Las personas se apartan del conflicto en la consideracin de que no merece la pena
tratar de resolverlo. Evitan a las personas y los asuntos que puedan causarles
conflictos y se sienten incapaces de alcanzar objetivos y metas. Deciden que lo mejor
en evitar y/o retirarse. Con esta actitud no se logra ni la consecucin de objetivos, ni
relacin idnea para ninguna de las partes involucradas.
Estilo de Acomodacin (no asertivo s cooperativo - perder/ganar). Consiste en no
hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte.
Desean agradar y ser aceptados. Procuran complacer a los dems y hacen caso omiso
a sus propias necesidades en la creencia de que reivindicarlas puede daar la relacin
tienen gran preocupacin por las relaciones y estn dispuestos a renunciar a sus
objetivos personales ante el temor de que el conflicto dae la relacin. De esta
manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no
han quedado satisfechas
Estilo de Compromiso (medianamente asertivo, medianamente cooperativo). La
partes llegan a un acuerdo (negociacin/consenso) sin renunciar a aquello que les es
fundamental (intereses/necesidades), pero ceden en lo que es menos importante;
ceden algunas de sus metas si los otros estn dispuestos tambin en la consideracin
de que es mejor ceder un poco y obtener un poco, por lo que presionan por algunas
metas pero intentan no arriesgar la situacin, permitiendo que el otro obtenga algo de
lo que quiere.
Cada una de las personas utiliza en un momento u otro cualquiera de los cinco
modelos descritos, aunque sin embargo tienden a depender ms de uno que de otro.
Para Hocker y Wilmot (1995) seleccionar un modelo u otro para resolver un conflicto
especfico tiene sus races en las actitudes y la filosofa de cmo enfocar el problema,
las metas y las relaciones personales junto a las capacidades de que disponen los
interesados
3. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN
3.1.
Nombre de la Empresa

3.2.
Direccin de la Empresa
Av. Bermdez en el sector Puerto Sucre de la ciudad de Cuman, estado Sucre.

3.3.
Resea Histrica de la Empresa
Fundada en 1962 por Oswaldo Guerra, es junto a Rosendo Acosta y Compaa,

C.A. La primera empresa ferretera de la ciudad de Cuman, constituida como tal el
mismo ao de su fundacin, anterior mente ubicada en la Calle Mario de la ciudad
de Cuman. Esta empresa fundada por un Cumans de amplio conocimiento popular,
se ha dedicado por 54 aos y en la actualidad; a sostener el mercado ferretero,
ofreciendo a esta regin del pas los suministros que su rea le confiere de manera
eficaz y eficientemente.
La Sociedad Mercantil COMERCIAL GUERRA, C.A., fue inscrita en
el Registro Mercantil de la Circunscripcin Judicial del Estado SUCRE el
Catorce (14) de Octubre del Dos Mil Uno, bajo el N 13, tomo 49-A RM
MAT, ubicada en la avenida Bermdez sector Puerto Sucre de la ciudad
de Cuman, estado Sucre. Sus accionistas son Jess Oswaldo Guerra y
Martha Carolina de Guerra, su Capital Social al inicio de su inscripcin

fue de Bolvares Un Mil con 00/100 (Bs. 1.000.000, 00).
3.4.
Objetivo de la Empresa
Ofrecer a toda la regin oriental desde su sitial en Cuman, el ms extenso

departamento ferretero.
3.5.
Misin de la Empresa
Promover la fcil y justa adquisicin de bienes concernientes al mercado ferretero a

toda la regin nororiental desde su sitial en Cuman.
3.6.
Visin de la Empresa
Ser reconocidos como la empresa ferretera por excelencia del oriente venezolano.
3.7.
Estructura Organizativa
Junta Directiva
Dpto. Legal
Gerencia de
Operaciones
Supervisor
Gerencia
Administrativa
Personal
Despacho y Depsito
RRHH
Personal de
Personal
Venta
dede
Caja
Contabilidad
Figura Nro. 1 Fuente: COMERCIAL GUERRA, C.A.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
4. NIVEL Y TIPO DE LA INVESTIGACIN

Se realiz una investigacin de campo documental, por cuanto la informacin
fue recabada directamente y de fuentes primarias del personal activo en su totalidad
de la empresa COMERCIAL GUERRA, C.A. Arias (2012) seala:
La investigacin de campo es aquella que consiste en la recoleccin de datos
directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos
(datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir el investigador
obtiene la informacin pero no altera las condiciones existentes. (P31)
En este orden de ideas Arias (2006) indica en cuanto a la investigacin
documental:
La investigacin documental es un proceso basado en la bsqueda,

recuperacin y anlisis crtica e interpretacin de datos secundarios, es decir los
obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas,
audiovisuales o electrnicas (P.27)
La investigacin se llev a cabo a nivel descriptivo lo cual permiti realizar un
diagnstico de la problemtica objeto de estudio. Tamayo y Tamayo (2004) seala:
comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y
la composicin o procesos de los fenmenos (P.46).
5. UNIVERSO O POBLACIN
La poblacin de la Empresa COMERCIAL GUERRA, C.A., es de un total de
treinta y cinco (35) trabajadores que pertenecen a los diferentes departamentos de la
organizacin.
Los autores Tamayo y Tamayo (2002), refieren respecto a este trmino que una
poblacin: es la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de
poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos
de la investigacin (p. 66).
Por ser la poblacin objeto de estudio, muy pequea, se considera lo sealado
por Selltiz (1981), quien sostiene que: Cuando la amplitud de la poblacin es
inferior a noventa sujetos u objetos, el investigador deber recoger la informacin de
la clase ntegra en relacin con el problema, ya que cada clase formar una unidad de
anlisis (p.84). En tal sentido, para esta investigacin se tom la poblacin total
motivo por el cual no fue necesario extraer muestra.
6. TCNICA DE RECOLECCIN DE DATOS

Para la recoleccin de la informacin, se emplearon las siguientes tcnicas:
6.1.
Revisin Bibliogrfica
Consiste en la revisin de documentos escritos que sirven de apoyo para el

desarrollo de la investigacin. Al respecto, Ander-Egg, E. (2000) define esta tcnica
como: Un instrumento o tcnica de investigacin social cuya finalidad es obtener
datos e informacin a partir de documentos escritos y no escritos (p.213) Como lo
manifiesta el autor esta tcnica es una de las ms apropiada para la recoleccin de
datos e informacin.
Segn Graterol (2008), en su artculo metodologa del investigacin,
publicado en el portal Web [Monografa en lnea] la revisin o apoyo documental es
descrito como:
La condicin que permitir brindarles el mayor soporte para lo que se
pretende investigar. El material de apoyo significa que el tema ha sido
estudiado por otros autores, pero con variables distintas y de ser coincidentes
deber ser referente empricas, dentro de las mismas variables. Esta
considerarlos en periodos de tiempos diferentes o bien, con otros indicadores
de visin, har que el tema no sea igual a otras investigaciones y que estar con
mayor conocimiento para abordar, desde todo punto de vista, la temtica en ese
momento.
6.2.
Observacin Directa no Participante
Tamayo y Tamayo (2000) plantean que la observacin no participante consiste

en reconocer y anotar los hechos sin recurrir a la ayuda de medios tcnicos
especiales. (p. 158)
Esta tcnica se aplic para observar detalladamente los factores fsicos y

psicolgicos de la poblacin objeto de estudio, permitiendo mirar el fenmeno de
manera directa y percibiendo los hechos de la realidad sin involucrarse. Las
anotaciones que se realizaron fueron comparadas con los resultados obtenidos del
cuestionario que se practic a los trabajadores de COMERCIAL GUERRA, C.A. y
as realizar el anlisis correspondiente.
6.3.
Cuestionario
Est conformado por un formato de preguntas sistemticamente relacionadas

con el tema a estudiar, con este mtodo se recolecta los datos por escrito con mayor
facilidad. Este informe aporta elementos para llegar a la solucin del problema.
Al respecto, Fidias, Arias (2006) acota que:
Es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un
instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se denomina
cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin
intervenciones del encuestador. (pg. 74).
CAPITULO IV
7. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Los resultados que a continuacin se presentan fueron obtenidos del
cuestionario aplicado al personal de la empresa COMERCIAL GUERRA, C.A. Se
organizaron y analizaron de acuerdo a los objetivos planteados en esta investigacin.
Los cuadros estn distribuidos en frecuencia absoluta y porcentual para su
respectiva presentacin, donde se exponen los datos en forma sistemtica.
En los distintos cuadros se hace referencia a un anlisis de las opiniones y
expectativas dadas por el personal encuestado, sustentado lgicamente por la
confrontacin entre la realidad estudiada y el marco terico. Con respecto Hurtado de
Barrera (2000), expresa analizar es aplicar un conjunto de estrategias y tcnicas que
permitan al investigador obtener el conocimiento que estaba buscando a partir del
adecuado tratamiento de los datos recogidos (p. 181).
7.1.
Factores Sociales que Inciden el Conflicto Organizacional de la

Empresa COMERCIAL GUERRA, C.A.
Los factores sociales que inciden en el conflicto organizacional de

COMERCIAL GUERRA, C.A. son la comunicacin, el liderazgo, la toma de
decisiones y las relaciones interpersonales. Para describir estos factores se utiliz la
tcnica del cuestionario, al respecto se presentan los resultados siguientes:
CUADRO N 1 Distribucin absoluta y porcentual de la opinin del personal con

respecto a la comunicacin con su jefe en COMERCIAL GUERRA, C.A.
COMUNICACIN CON EL JEFE
FA
BUENA
16
45.71
REGULAR
11
31.34
MALA
22.86
TOTAL
35
100%
EXCELENTE
Segn la informacin presente en el cuadro N 1, 16 empleados que representan

un 45,71 % de la poblacin, manifestaron que tienen una buena comunicacin con el
jefe, mientras que un 31,43% respondi que era regular y el otro 22,86 mala.
Tomando en cuenta que ninguno dijo la opcin excelente.
Este resultado demuestra que existe una comunicacin buena porque el mayor
porcentaje as lo manifest, pero a su vez un porcentaje bastante considerable
presenta ciertas dificultades al momento de entablar una conversacin con su jefe, lo
que conlleva a que se d una relacin laboral un poco dbil.
Los jefes deben estimular el flujo de la comunicacin en inducir a los
subordinados a presentar sugerencias que conlleven a mejorar la calidad en el trabajo,
solo as, se incrementara el grado de motivacin y el logro de la intervencin en el
proceso de toma de decisiones.

respecto si se mantiene un buen flujo de informacin en el ambiente laboral de
COMERCIAL GUERRA, C.A.
BUEN FLUJO DE INFORMACIN
FA
SIEMPRE
12
34.29
ALGUNAS VECES
23
65.71
NUNCA
TOTAL
35
100%
De acuerdo al cuadro N 2, 23 Trabajadores que representan un 65,71% de los

encuestados, manifestaron que algunas veces se mantiene un buen flujo de
informacin en el ambiente laboral, mientras que el otro 34.29% respondi que
siempre se mantuvo en buen flujo de informacin.
Se puede apreciar que la mayora de los trabajadores existente, consideran que

hay poca Comunicacin, por lo tanto hay poco flujo de informacin, siendo este
indicador una debilidad que debe ser detectada para el funcionamiento de la empresa
y con ello pueda lograr un alto nivel competitivo dentro del mercado y obtener
mayores niveles de capacidad de desarrollo.
La informacin es un recurso vital para toda organizacin, y el buen manejo de
esta puede significar la diferencia entre el xito o el fracaso para todos los proyectos
que se emprendan dentro de un organismo que busca el crecimiento y el xito.
CUADRO N 3 Distribucin absoluta y porcentual de la opinin del

personal con respecto a los mecanismos de informacin que utilizan en
MECANISMOS DE INFORMACIN
MEMORANDUN
REUNIONES
ORAL
CIRCULARES
REPORTES
TODOS LOS ANTERIORES
NINGUNA
OTRAS
TOTAL
FA
19
5
11
35
%
54.29
14.29
31.41
100%
En los resultados de la entrevista aplicada, referida a los mecanismos de

informacin que se utiliza en la empresa, un 54,29% de los Trabajadores expreso que
el mecanismo ms utilizado es la Reunin, donde un 31,43% manifiesta que los
Circulares y un 14,29% de Forma Oral.
Los mecanismo utilizados dentro de la empresa para llevar a cabo la

informacin a travs de la comunicacin, son de gran importancia para dar a conocer
lo que se quiere lograr y saber, si los objetivos propuestos por la empresa se estn
logrando los planes o metas de la empresa.
La ventaja del mecanismo de informacin oral es que permite que se genere de
forma inmediata una interaccin entre el emisor y los receptores, mientras en la
escrita no es inmediata e incluso puede llegar a no producirse nunca.

personal con respecto si el buen liderazgo es determinante para el logro de los
objetivos en COMERCIAL GUERRA, C.A.
BUEN LIDERAZGO
FA
35
100
ALGUNAS VECES
NUNCA
TOTAL
35
100%
SIEMPRE
El cuadro N 4, indica que la totalidad de la poblacin (100%) opin que

siempre el buen liderazgo es determinante para el logro de los objetivos en la empresa
donde realizan sus labores.
Por lo tanto el liderazgo que adopten los jefes o supervisores va a influir
directamente en el desempeo de las funciones de los trabajadores. El liderazgo es un
factor primordial en toda organizacin, de l depende mucho el manejo de la misma y
los resultados a los que se lleguen.
Un buen liderazgo contribuye a que exista una buena comunicacin, a que se

den relaciones interpersonales agradables, que el ambiente sea el adecuado, pero
sobre todo a que las estrategias planificadas se cumplan con total xito.
personal con respecto al estilo de liderazgo que ejerce su supervisor inmediato en
ESTILO DE LIDERAZGO
FA
24
68.57
PRACTICO, GRAN CAPACIDAD DE ADAPTACIN, EXCELENTE

MANEJO DEL RECURSO HUMANO (SITUACIONAL)
CONSENTIDOR, PERMISIVO, ESCONDE LOS ERRORES

(PERMISIVO)
11
31.43
35
100%
RGIDO, INFLEXIBLE, NO PERMITE LA PARTICIPACIN

(AUTOCRTICO)
PERMITE LA PARTICIPACIN, ACEPTA SUGERENCIAS, ABIERTO

A CAMBIOS (DEMOCRTICO)
TOTAL
De acuerdo al cuadro N 5, un 68,57% de la poblacin dijo que el estilo de

liderazgo que ejerce su supervisor inmediato es el autocrtico y un 31,43% dijo que
era democrtico, tomando en cuenta que no dijeron la opcin situacional y permisivo.
Segn los valores arrojados, se revela que el liderazgo predominante en la

empresa es el autocrtico. Esto demuestra que los jefes inmediatos en COMERCIAL
GUERRA, C.A., adoptan un estilo de liderazgo centralizado en el poder y mantiene el
control de todo.
Es necesario que en todas las organizaciones se enfoque un estilo de liderazgo
que permita la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones, sean
motivados, de esta forma el comportamiento de las personases positivo y se logra
satisfactoriamente excelentes relaciones interpersonales, traduciendo luego en
resultados beneficiosos, alto rendimiento y aumento de productividad.
personal con respecto a la frecuencia con que los superiores permiten a sus
subordinados aportar sugerencias en la toma de decisiones de COMERCIAL
GUERRA, C.A.
APORTAR SUGERENCIAS
FA
SIEMPRE
22.86
ALGUNAS VECES
NUNCA
20
57.14
TOTAL
35
100%
Los datos presentados en el cuadro N 6, sealan que la poblacin encuestada

opin que un 57,14% dijo que nunca los superiores le permiten a sus subordinados
aportar sugerencias en la toma decisiones, un 22,86% dijo que siempre y un 20%
algunas veces.
La frecuencia permite inferir que en la mayora de las ocasiones el trabajador

no es considerado o tomado en cuenta para aportar posibles soluciones a las
problemticas que se encuentran en la organizacin.
Los trabajadores por ser los que estn en contacto directo con los problemas, les
tienen que permitir en ciertos casos dar sugerencias a la directiva que quizs les
sirvan a los mismos para solucionar el inconveniente. Esto crea en el trabajador una
sensacin de seguridad en el puesto de trabajo y una mejor relacin con sus
superiores.

personal con respecto a la frecuencia con que los supervisores valoran las ideas y
opiniones de sus subordinados en COMERCIAL GUERRA, C.A.
VALORACIN DE IDES
FA
11
31.43
NUNCA
24
68.57%
TOTAL
35
100%
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
Debido al liderazgo Autocrtico que ejercen los supervisores inmediatos en la

Empresa COMERCIAL GUERRA, C.A., las ideas u opiniones de los trabajadores no
son tomados en cuenta al momento de la toma de decisiones, lo que puede conllevar a
que se genere insatisfaccin en el puesto de trabajo.
Se ha puesto en evidencia que en la medida en que exista mayor

aprovechamiento de los conocimientos de los trabajadores, mejor ser la calidad del
ambiente organizacional, pues este sentir que es importante para la organizacin.

respecto al estilo de liderazgo que adopta el gerente contribuya a que existan
relaciones abiertas y amistosas con los empleados en COMERCIAL GUERRA,
C.A.
RELACIONES
ABIERTAS Y
AMISTOSAS
SIEMPRE
FRECUENTEMENTE
OCASIONALMENTE
NUNCA
TOTAL
FA
17
6
12
35
48.57
17.14
34.29
100%
En el cuadro N 8, la poblacin indic que de acuerdo al estilo de liderazgo que

adopta el gerente, un 48,57% opino que algunas veces contribuye a que existan
relaciones abiertas y amistosas con los empleados, un 34,29% nunca y un 17,14% que
frecuentemente.
Estos resultados sealan que en COMERCIAL GUERRA, C.A., si se dan
relaciones interpersonales abiertas y amistosas pero pocas, y quizs hasta dbiles
debido a la quebrantada comunicacin y al estilo de liderazgo que all predomina.
Se recomienda dictar talleres frecuentemente de tcnicas grupales, relaciones
humanas, autoestima, que fortalezcan las relaciones interpersonales de todos los
trabajadores y que contribuya mejorar el clima organizacional de la organizacin.

respecto a cmo son las relaciones interpersonales en el ambiente de trabajo en
RELACIONES
INTERPERSONALES
EXCELENTES
BUENAS
REGULARES
MALAS
TOTAL
FA
10
17
8
35
28.57
48.57
22.86
100%
Un 48,57% de los trabajadores indicaron que las Relaciones Interpersonales

presentes en la Empresa son de forma regular, un 28,57% manifestaron que son
buenas y un 22,86 considera que son malas.
Dentro de la Empresa COMERCIAL GUERRA, C.A., las Relaciones
Interpersonales interfieren en el proceso de retroalimentacin que permite crear un
ambiente adecuado, donde la participacin e interrelacin en comn es un esfuerzo
para lograr los objetivos determinados en la Organizacin.
7.2.
FACTORES FSICOS PRESENTES EN EL CONFLICTO

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA COMERCIAL GUERRA,
C.A
La temperatura, el ruido, el mobiliario, la iluminacin e infraestructura son los

factores fsicos presentes en el conflicto organizacional donde se realiz la
investigacin. Para poder llevar a cabo el estudio de cada uno de estos factores, se
emple la tcnica de observacin directa no participante, donde las investigadoras en
las visitas que realizaron a la empresa tomaron nota de lo que perciban, notando
ciertos detalles en algunos de los factores, mientras que otros se encontraban en
buenas condiciones.
Segn lo observado, la temperatura de la empresa objeto de estudio era la

adecuada para la realizar las labores correspondientes; la iluminacin en ciertos
lugares de trabajo no era la apropiada, bien sea porque haba bombillas daadas o de
baja intensidad; los mobiliarios la mayora estaban en buenas condiciones pero un
nmero considerable se encontraban un poco deteriorados, los cuales deberan ser
sustituidos. El espacio de trabajo era amplio y limpio, lo que no genera
inconvenientes en el desempeo de las funciones.
Los datos obtenidos mediante el cuestionario se compararon con las
observaciones realizadas y haba similitud en lo dicho por los trabajadores y lo
observado por las investigadoras.
A la par de la observacin aplicada al contexto en estudio, se les pregunt,
mediante el cuestionario, a los empleados de la empresa acerca de su opinin sobre
estas condiciones fsicas del ambiente. A respecto se presentan los resultados
siguientes:
personal con respecto a cmo considera la temperatura donde realiza sus labores
en COMERCIAL GUERRA, C.A.
TEMPERATURA
CLIDA
FRA
ADECUADA
TOTAL
FA
8
27
35
%
22.86
77.14
1005
Segn la Informacin recabada, un 77,14% de los Trabajadores consideran que

labora en un sitio con temperatura adecuada y un 22,86% en un ambiente Clido.
Los Trabajadores opinan que el lugar de trabajo est acorde a las tareas que
realizan y califican el ambiente de trabajo de COMERCIAL GUERRA, C.A.,
agradable.
Posiblemente la poblacin que opin que el ambiente es clido se debe a que la
capacidad del aire acondicionado no es el adecuado para el espacio de ese
departamento.
En muchas oficinas, la temperatura es demasiado elevada. Esto lleva al
adormecimiento y tiende a retardar la ejecucin del trabajo de oficina. Es bueno
conservar la temperatura de la oficina dentro de lmites razonables.
CUADRO N 11 Distribucin absoluta y porcentual de la opinin del personal
con respecto a cmo califica el nivel de ruido presente en el lugar donde labora
en COMERCIAL GUERRA, C.A.
NIVEL DE RUIDO
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
FA
28
7
35
%
80
20
100%
El nivel de ruido segn un 80% de la poblacin encuestada es medio y un

20% manifest que es bajo.
Los efectos de los ruidos normales e impredecibles son negativos, tienden a
interferir con la capacidad de concentracin de los empleados alterando los niveles de
atencin. El rendimiento mental o intelectual es el ms afectado por el ruido, en el
caso de los trabajadores de la empresa objeto de estudio, la mayora estn conformes
con su ambiente laboral, ya que el ruido no es una limitante para la realizacin de sus
tareas laborales.
Pero si un grupo de empleados se siente incmodo por el nivel de ruido

presente en su lugar de trabajo se debe buscar una solucin para que estos puedan
desempear sus labores cmodamente como el resto de sus compaeros.

personal con respecto a si el ruido interfiere en su desempeo laboral en
INTERFIERE EN EL
DESEMPEO
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
TOTAL
FA
3
13
19
35
8.57
37.14
54.29
100%
Los resultados presentados en el Cuadro N 12, indican que un 54,29% de la

poblacin encuestada, afirm que el ruido nunca interfiere en su desempeo laboral,
mientras que 37,14% coment que algunas veces interfiere el ruido y 8,57% sealan
que el ruido siempre interfiere.
Se pudo observar mediante el resultado que arroja el cuadro, que el ruido nunca
interfiere con el desempeo de los empleados, lo cual es positivo al momento de
cumplir con la jornada laboral, sin embargo el resto de la poblacin manifest que el
ruido como barrera interfiere siempre o algunas veces debido a las actividades que
realizan en su entorno laboral.
Es recomendable que reubiquen a las personas que se ven afectadas por el

ruido, para que puedan desarrollar sus actividades con total normalidad y su
desempeo sea mejor.

personal con respecto a cmo es la iluminacin en el lugar de su trabajo en
ILUMINACIN
APROPIADA
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
FA
31
4
35
%
88.57
11.43
100%
Segn la informacin presentada en el cuadro N 13, indica que un 88,57% de

la poblacin afirma que la iluminacin es apropiada y 11,43% dice que es regular.
Las empresas deben proporcionar un lugar idneo para la realizacin del
trabajo, en este caso, en la empresa objeto de estudio de acuerdo a los resultados la
mayora aseguro tener una iluminacin apropiada en su lugar de trabajo, por lo tanto,
la calidad de su trabajo no se ve afectada por el factor relacionado con la iluminacin,
lo que permite un mayor rendimiento y un mejor ambiente para los que laboran en la
empresa.
La iluminacin en el lugar de trabajo es de suma importancia, ya que la
intensidad de esta puede influir a corto o largo plazo en la capacidad visual del
empleado, dependiendo de la funcin desempeada en cada uno de los
departamentos. Adems contribuye a tener un lugar limpio e higinico.

personal con respecto al estado en que se encuentra el mobiliario que utiliza en
MOBILIARIO
CONFORTABLE
DETERIORADO
INAPROPIADO
TOTAL
FA
21
14
35
%
60
40
100%
Los resultados presentados en el cuadro N 14, manifiestas que un 60% de los

trabajadores sealan que el mobiliario que utilizan en la empresa es confortable y
40% indica que est deteriorado.
De acuerdo a los presentes resultados se puede apreciar que la mayora de los
mobiliarios estn confortables, lo que significa que los trabajadores realizan sus
actividades cmodamente, pero un nmero bien considerable de mobiliarios deben
ser remodelados o en su defecto sustituido por unos nuevos.
El recurso humano es una de las herramientas ms importantes en toda
organizacin, es necesario brindarle la mayor comodidad en su puesto de trabajo para
que tenga un excelente desempeo y se logren los objetivos planificados. Si esto no
ocurre el ambiente organizacional se torna un poco incmodo impidiendo la
realizacin de las actividades.
personal con respecto a que si considera que el lugar donde desarrolla las
actividades de trabajo es el ms apropiado en COMERCIAL GUERRA, C.A.
LUGAR
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
NADA
TOTAL
FA
26
9
35
%
74.29
25.71
100%
Segn los resultados presentados en el cuadro N 15, 74,29% de la poblacin

encuestada indic que el lugar donde desarrolla las actividades de trabajo es
totalmente apropiado y 25,71% dijo ser medianamente apropiado.
En los resultados se puede apreciar que la mayora de los empleados se
encuentran conforme en el lugar donde realizan sus labores, sin embargo, hay una
minora que no se siente cmodo, ya sea porque en determinadas ocasiones algn
factor fsico afecte el desempeo de sus labores.
personal con respecto a cmo caracteriza el espacio en el que se encuentra
laborando en COMERCIAL GUERRA, C.A.
ESPACIO FSICO
AMPLIO
ADECUADO
REDUCIDO
TOTAL
FA
9
26
35
%
25.71
74.29
100%
La informacin reflejada en el cuadro N 16, muestra que un 74,29% de la

poblacin se encuentra laborando en un espacio adecuado y 25,71% en un espacio
amplio.
En COMERCIAL GUERRA, C.A., el espacio fsico donde el recurso humano
realiza sus labores es adecuado. La organizacin ha logrado mantener un equilibrio
para darles a sus trabajadores un espacio idneo para que su desempeo no se vea
afectado por este factor fsico, causando incomodidad, fatiga, dificultad de
comunicacin y poco rendimiento en el trabajo.
Finalmente, el espacio fsico es un componente relevante en las empresas, ya
que ste influye en el comportamiento y desempeo del trabajador, expresando su
satisfaccin y confortabilidad a travs de buenos resultados de la actividad, siendo
ms enrgico al ejecutar sus tareas.
7.3.
FACTORES
CONFLICTO
PSICOLGICOS
ORGANIZACIONAL
QUE
INCIDEN
DE
LA
EN
EL
EMPRESA

Los factores Psicolgicos que inciden en el conflicto organizacional de
COMERCIAL GUERRA, C.A., son la Motivacin y la Satisfaccin. Para describir
estos factores se utiliz la tcnica de Observacin Directa No Participante donde se
tom nota del comportamiento de los trabajadores. La otra tcnica aplicada fue el
cuestionario el cual fue llenado por los encuestados sin la intervencin de las
encuestadoras.
La observacin directa no participante permiti a las investigadoras captar los
hechos de manera espontnea. Los trabajadores reflejaban desmotivacin y apata en
la labor que ejecutaban, lo que ocasionaba que las actividades se retrasaran y no se
entregaran a tiempo; la insatisfaccin tambin estaba presente en el personal de
COMERCIAL GUERRA, C.A. pudiendo deducir que esta fue originada por la falta
de incentivos, factor de mucha importancia que impulsa a los trabajadores a realizar
sus labores con xito.
Gracias a estas tcnicas se obtuvieron los datos que fueron representados en
los siguientes cuadros de distribucin absoluta y porcentual.
personal con respecto a cada cunto tiempo ofrecen incentivos para motivar al
personal en COMERCIAL GUERRA, C.A.
TIEMPO
MENSUALMENTE
ANUALMENTE
CADA CINCO (5)
AOS
CADA DIEZ (10) AOS
FA
10
-
%
28.57
-
NUNCA
TOTAL
25
35
71.43
100%
Segn el Cuadro N 17, las opiniones de los trabajadores son diversas, un

71,43% manifest que nunca han recibido incentivos, ya que lo cancelado
corresponde a los beneficios adquiridos segn la ley y 28,57% considera que los
incentivos son anualmente.
Los resultados obtenidos refleja que en COMERCIAL GUERRA, C.A., no le
dan importancia a los aspectos motivacionales, los trabajadores deberan recibir algn
incentivo que ayude a fomentar el mbito laboral y contribuya a mejorar el
desempeo.
personal con respecto a cules incentivos ha recibido por el desempeo en su
labor en COMERCIAL GUERRA, C.A.
INCENTIVOS
PLACAS
BROCHES
ASCENSOS
BONOS SALARIALES
TODOS LOS
FA
2
8
-
%
5.71
22.86
-
ANTERIORES
NINGUNO DE LOS
25
71.43
ANTERIORES
OTROS
TOTAL
35
100%
Un 71,43% de los trabajadores afirmaron que no han recibido ninguno de los

incentivos que se mencionan anteriormente, 22,86% comento que han recibido bonos
salariales y 5,71% recibieron ascensos.
En cuanto a este aspecto motivacional se percibe que la mayora de los

trabajadores no han recibido ningn tipo de incentivos que los ayude a cumplir con
los objetivos personales y tener un buen desempeo. En COMERCIAL GUERRA,
C.A., no le dan importancia a los aspectos psicolgicos y monetarios de los
trabajadores que son necesarios para fomentar sentimientos de bienestar e identidad
en el mbito laboral.
Los incentivos son factores de mucha importancia que determinan el xito y
una mayor productividad; adems, tienen efectos positivos sobre las actitudes de un
individuo
personal con respecto a si considera que la motivacin es un factor importante
para lograr los objetivos de la empresa COMERCIAL GUERRA, C.A.
MOTIVACIN
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
TOTAL
FA
31
4
35
%
88.57
11.43
100%
Un 88,57% de los trabajadores encuestados manifestaron que es necesaria la

motivacin para poder alcanzar los objetivos de la empresa y un 11,43% comento que
algunas veces es importante la motivacin.
Este resultado demuestra que los empleados estn conscientes que sentirse
motivado en el trabajo es fundamental para lograr los objetivos preestablecidos, con
estos resultados se confirman una vez ms que la motivacin es indispensable para el
logro de los objetivos.
La motivacin laboral es esencial en las empresas, ayuda a mantener a los

empleados con un alto estmulo para desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan
mejorar su desempeo. La presencia de empleados correctamente motivados para
ejecutar sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para a organizacin, que
tendr mayor probabilidad de obtener mejores resultados.
personal con respecto si se siente identificado y con sentido de pertenencia en
IDENTIFICACIN Y
FA
21
14
35
60
40
1005
SENTIDO DE
PERTENENCIA
TOTALMENTE
PARCIALMENTE
NADA
TOTAL
En cuanto la opinin del personal con respecto si se siente identificado y con

sentido de pertenencia en la empresa, un 60% expres que totalmente y un 40%
parcialmente identificado con la empresa, lo que permite deducir que deben existir
factores que dificultan la identificacin y el sentido de pertenencia para estos
trabajadores.
El sentido de pertenencia para muchas empresas es un valor fundamental
debido a que genera en los empleados un compromiso en la organizacin, haciendo
que estos se vinculen, se identifiquen y se comprometan.
personal con respecto a si se ha sentido realizado profesionalmente dentro del
departamento donde labora en COMERCIAL GUERRA, C.A.
REALIZADO
FA
PROFESIONALMENT
E
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
TOTAL
15
20
35
42.86
57.14
100%
La informacin presentada en el cuadro N 17, refleja que un 57,14% de la

poblacin algunas veces se han sentido realizados profesionalmente, mientras que un
42,86% respondi que siempre se han sentido profesionalmente realizados.
Este resultado demuestra que la mayora de los encuestados que laboran en la
empresa COMERCIAL GUERRA, C.A., en algunas ocasiones no se han sentido
cmodos en sus puestos de trabajos, bien sea porque no han sido tomados en cuenta
al momento de aportar sugerencias o no les han dado incentivos para motivarlos, o
cualquier otro factor social, psicolgico o fsico presentes en la empresa. Sin embargo
un porcentaje menor pero considerable, aseguro sentirse realizado profesionalmente y
estar cmodo en su lugar de trabajo.

personal con respecto a si se siente satisfecho en el puesto de trabajo en
SATISFACCIN
TOTALMENTE
MEDIANAMENTE
NADA
TOTAL
FA
15
14
6
35
%
42.86
40
14.14
100%
El cuadro N 18, indica que un 42,86% de la poblacin encuestada dijo

sentirse totalmente satisfecho en el puesto de trabajo, mientras que un 40% respondi
que medianamente y un 17,14% nada satisfecho.
En COMERCIAL GUERRA, C.A., el mayor porcentaje del personal se siente

totalmente satisfecho, pero sumando los otros resultados 20 de los 35 trabajadores no
estn muy contentos en sus puestos de trabajos.
La insatisfaccin que sienten los trabajadores se puede demostrar de muchas
formas, este tipo de situaciones pone en riesgo el logro de los objetivos
organizacionales, porque hay una inestabilidad, donde los miembros de la institucin
no estn lo suficientemente motivados para realizar sus tareas asignadas. Por lo tanto,
se deben buscar mecanismos necesarios que impidan este tipo de situacin, siendo
imprescindible la aplicacin de nuevas estrategias motivacionales.
7.4.
ANALIZAR MEDIANTE LA MATRZ DAFO/FODA, LA

AFECCIN DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA COMERCIAL GUERRA, C.A.
La Matriz FODA constituye una de las herramientas ms robustas que provee

de insumos necesarios para el proceso de anlisis estratgico, proporcionando la
informacin necesaria para la planificacin e importancia de acciones y medidas
correctivas, favoreciendo la innovacin y estimulando la generacin de nuevos
proyectos. Este proceso de anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, comprendiendo factores tanto econmicos, polticos, sociales y sobre las
decisiones y procesos internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o
potenciar el cumplimiento de su misin.
La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias (Aguirre,
Castillo y Tous, 1999, pp. 121 y 122):
Estrategias (DA) o estrategias de supervivencia, la cual tiene como propsito
disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter
defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin
se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu
la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al

cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
Estrategias (DO) o estrategias de reorientacin, tienen como finalidad
mejorarlas debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
aprovechar por sus debilidades, en ella se invierten recursos para desarrollar el rea
deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
Estrategias (FA) o estrategias defensivas tratan de disminuir al mnimo el
impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica
que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya
que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
Estrategias (FO) o estrategias ofensivas se basan en el uso de fortalezas internas
de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este
tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
CUADRO N 23 DAFO/FODA
Fortaleza
Debilidades
Los equipos y
La
herramientas son
comunicacin
ptimos
entre jefes y
El espacio
trabajadores es
fsico es amplio
poca.
y confortable
Pocos
El personal
incentivos a los
posee
trabajadores.
habilidades
La
competitivas
participacin de
Buen capital
los trabajadores
financiero
en la toma de
decisiones es
baja.
Parte del
personal se
siente
insatisfecho en el
puesto de
trabajo.
Oportunidades
Amenazas
Charlas y
La inflacin.
talleres con
Situacin
invitados
econmica del
profesionales,
pas.
expertos en
La
diferentes temas
competencia
organizacionales
existente en el
ramo de la
Crecimiento o
construccin.
extensin de la
No hay
empresa.
diversidad de
Alianza
clientes.
estratgica para
fortalecer la
competitividad
en el ramo de la
construccin.
Diversidad de
proveedores.
CONTINUACIN CUADRO N 23 ESTRATGIAS FO, DO FA, DA

Fort
Debi
alez
lida
des
La
Los
com
equi
unic
pos
aci
herra
entre
mien
jefes
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traba
pti
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A4)
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que
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infla
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o
situa
cin
econ
mic
a del
pas
no
afect
e
grav
eme
nte a
la
empr
esa.
(F4,
A1,
A2)
CAPITULO V
8. CONCLUSIONES
Una vez culminada la presente investigacin, se llega a las conclusiones siguientes:
Los factores que inciden en el proceso de comunicacin e informacin no

favorecen el ambiente organizacional de la empresa, ya que se pudo conocer
que este proceso es poco claro y con interrupciones.
El estilo de liderazgo que predomina en la organizacin de acuerdo a lo

indicado por los trabajadores, es el autocrtico en donde son manejadas las
decisiones importantes de la organizacin solo por los niveles ms altos,
teniendo el resto de los trabajadores poca intervencin en las mismas, siendo
esto un factor negativo para la empresa.
Con relacin a la participacin de los recursos humanos en la toma de

decisiones, sus opiniones no se toman en cuenta, ya que el jefe es quien
maneja todas las decisiones y acciones a seguir dentro de la institucin.
Las relaciones interpersonales entre los compaeros y jefes no son buenas,

esta situacin posiblemente se debe a la carencia de una comunicacin
efectiva, no se tienen objetivos individuales y grupales en comn, por lo tanto
las labores no se efectan en equipo, donde este tipo de situacin provoca
contratiempos en el logro de los fines propuesto.
Factores fsicos como la iluminacin, la temperatura y el espacio se presentan

en excelente condiciones, es decir, no perturban ni causan falta de
concentracin en los trabajadores a la hora de ejecutar sus tareas.
En COMERCIAL GUERRA, C.A., no se llevan a cabo planes de incentivos ni

ascensos por desempeo, a pesar de que los trabajadores sienten que realizan
correcta y eficazmente sus funciones; estn conscientes que la motivacin
juega un papel muy importante en el logro de los objetivos y por tal razn se
genera insatisfaccin.
El incentivo funciona como agente motivador, con la carencia de estos en

COMERCIAL GUERRA, C.A., el desempeo y logro de los objetivos se ve
afectado.
En cuanto a la identificacin y el sentido de pertenencia de los trabajadores

hacia la organizacin se ve afectado por cada uno de los factores que se
encuentran desequilibrando el ambiente organizacional en COMERCIAL
GUERRA, C.A., los cuales no permite que los trabajadores se sientan a gusto
y en concordancia con los objetivos de la organizacin.
9. RECOMENDACIONES
Luego de haber enunciado las conclusiones, a continuacin se indican las siguientes

recomendaciones:
Desarrollar la comunicacin ascendente que le permita a los trabajadores de

los niveles inferiores opinar, dialogar y acotar informacin importante para la
organizacin.
El directivo debe auto diagnosticarse, revisar los patrones de liderazgo, lo cual

le ayudarn a comprender el modo en que lleva a cabo las prcticas y
procedimientos organizacionales, contribuyendo as a construir el tipo de
liderazgo que beneficie el ambiente organizacional de la organizacin.
Propiciar un liderazgo situacional y democrtico, dirigido a lograr la

participacin contina de los trabajadores.
Fomentar la participacin en la toma de decisiones al personal, a fin de que

emitan sus sugerencias, ideas y opiniones con la finalidad de que el trabajo se
agilice, se reduzcan los errores y mejore el desempeo del recurso humano.
Organizar
actividades
recreativas
que
promuevan
las
relaciones
interpersonales entre el grupo de trabajo y el jefe, con el fin de intercambiar

ideas, costumbres, culturas, opiniones entre ellos y por ende generar una
mayor cooperacin entre todos y as obtener buenos resultados en el
rendimiento de trabajo.
Se deben dictar frecuentemente talleres de tcnicas grupales, relaciones

humanas, autoestima, que fortalezcan las relaciones interpersonales de todos
los trabajadores y que contribuya a mejorar el clima organizacional de la
organizacin.
Crear una poltica de incentivos de acuerdo al desempeo del personal

otorgando reconocimientos, diplomas, premios, entre otros, lo cual lo motive
y ejerza sus funciones activamente.
Establecer una poltica que ayude a esa minora de trabajadores a que se

identifiquen y tengan sentido de pertenencia en COMERCIAL GUERRA
C.A., estn a gusto y logren los objetivos establecidos.
10. BIBLIOGRAFA
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Tamayo y Tamayo, M. (2002). El proceso de la investigacin cientfica
(Fundamentos de la investigacin). Mxico: Limusa. (3ed.)

Análisis Del Conflicto Organizacional

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

ANLISIS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Prof. Jean Carlos Ramos

Br. Cabrera Mary, C.I: 21093950

Cuman, febrero 2016.

Factores sociales que inciden en el conflicto organizacional de la

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses

oportunidad de concatenar las aspiraciones del empleado y el

consideran valiosas para el correcto manejo de la investigacin.

recomendaciones a las que los investigadores llegaron despus de

Por consiguiente, los conflictos organizacionales, puede ser un vnculo o un

Dificultades al comenzar o terminar proyectos complejos (al implementar

nueva tecnologa, por ejemplo)

clientes, ingresos decrecientes, crticas de grupos externos

(contratos, ideas nuevas; nuevos mercados)

salud, stress y baja moral

Hostilidad y aislamiento entre personas; errores de comunicacin y malos

Violencia laboral psicolgica (amenazas, rumores, calumnias, que buscan

perjudicar las reputaciones personales y profesionales);

organizacin, de acuerdo con el nivel organizacional donde se presentan, costes que

futuros negocios, llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por

Estos costos pueden catalogarse en:

Directos: derivados de honorarios profesionales (abogados, psiclogos);

despidos de empleados y reclutamientos de nuevos y su capacitacin.

productividad y clientes que se pierden.

empresa: el bajo rendimiento de los trabajadores, resultante de las relaciones

DELIMITACIN DEL PROBLEMA

La presente investigacin se orienta hacia el Anlisis del Conflicto Organizacional de

Describir los Factores Sociales (comunicacin, liderazgo,

mobiliario, iluminacin, infraestructura) presentes en razn

satisfaccin) que inciden en el ambiente organizacional de

Analizar mediante la Matriz FODA el ambiente como

organizacional, la manera como estos se clasifica y desarrollan y a la vez la

1.4 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLE

Nominal: Son los

Objetivo General: Analizar el Conflicto Organizacional de la Empre COMERCIAL

Estudiar los Factores

Oportunidade Capacidades Fsicas 24

que provee de insumos

que comprende factores

1.5 DEFINICIN DE TRMINOS

Actividades Administrativas: Conjunto de actividades afines,

espacio e iluminacin. (Robbins, 1998, p. 384)

prestacin legal para los trabajadores.

tener una influencia desfavorable en sus actividades.

movimiento y el tono postural.

Cargo: Es la unidad de la organizacin cuyo conjunto, deberes y

disentimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposicin,

analizados en la dinmica de conflictos.

informacin y mensaje. (Enciclopedia Encarta, 2005, p. 10).

conseguir las metas. (Robbins, 1998, p.300).

motivados por el deseo de conseguir beneficios. [Monografas en

rea especfica que ocupa.

que tratar con clientes, proveedores, aliados, entre otros.

(Dessler, 1998, p. 122).

ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

comportarse de diversas maneras. (Tyson y York, 1997, p. 21).

que tienen un impacto favorable en sus actividades.

Recursos Intangibles: Son aquellos activos que no tienen soporte

Recursos Tangibles: Son aquellos activos de la empresa que tienen un

Relaciones Interpersonales: Es la interaccin que se entabla entre

Satisfaccin Laboral: La satisfaccin es un conjunto de sentimientos

Toma de Decisiones: Es el proceso sistemtico y racional a travs del