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Administracin efectiva del crdito a clientes

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Administracin efectiva del crdito a clientes

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DR Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | Mxico, 2008.

Administracin efectiva del crdito a clientes


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Introduccin
La intensa competencia que viven las empresas hoy en da hace que se
empleen diversas estrategias con la intencin de ganar terreno. El correcto
manejo de la cartera de clientes nos ayuda en gran medida a mejorar la
administracin de los recursos escasos en una empresa en relacin al manejo
del dinero. El carecer de un buen soporte en las decisiones de aprobacin de
crdito nos puede llevar a situaciones en las cuales las organizaciones se
queden sin liquidez, afectando seriamente su supervivencia.
El crdito a clientes puede ayudarnos a lograr las metas de ventas y la lealtad
de nuestros clientes. Sin embargo, su uso merece dedicacin y cuidado, ya que
puede convertirse en un riesgo que puede llevar al negocio a la quiebra.

Objetivo
El objetivo fundamental de este curso es el aplicar diversas herramientas
administrativas, contables y financieras para el anlisis e interpretacin de
informacin, as como la administracin acertada de los recursos relacionados
con el crdito a clientes o cuentas por cobrar con el fin de tomar decisiones.
Esperamos que al final del curso puedas emplear las herramientas de manejo de
la cartera de clientes de la empresa con una mayor eficiencia, ya que podrs
poner en prctica:

Los conocimientos adquiridos en cuanto a los controles de las polticas


de crditos.
Los procesos de toma de decisiones en cuanto a las ventas a plazos que
se realizan en la organizacin.

Antecedentes
Sandra Maldonado es una joven empresaria que estudi en la ciudad de
Aguascalientes. Ah conoci diversas maquiladoras y proveedores de ropa.
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Apoyada en esto, hace dos aos inici su empresa de uniformes para


secretarias.
Desde hace seis meses, Sandra se ha percatado de que el dinero que entra a su
negocio cada vez es menos. Muy preocupada decide pedirle a su asesor de
negocios los estados financieros de su empresa.
Sandra sabe que las utilidades de un negocio se revisan a travs del estado de
resultados y esperaba encontrar prdidas en el ltimo reporte. Despus de
analizar dicho estado financiero observ que tena utilidades.
Esto confundi a Sandra, por lo que volvi a llamar a su asesor. ste le coment
que se deba revisar el negocio a profundidad ya que tiene muchos clientes.
Sandra est escptica y piensa que sus empleados estn robando.

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TEMA 1: Administracin financiera del crdito a clientes, fundamentos

Introduccin
Los acreedores son las personas o instituciones que conceden financiamiento a
las empresas en forma directa, como es el caso de las instituciones bancarias, o
en forma indirecta por medio de intermediarios financieros como las casas de
bolsa.
Durante este tema manejaremos los principales conceptos en relacin a la
administracin financiera del crdito a clientes, as como las razones principales
de su uso.

Objetivo
Describir los conceptos relacionados con el manejo de crdito a los clientes
considerando los beneficios de mercado y costos financieros.

Contenido
1. Cuentas por cobrar y clientes
2. Afectacin de la cartera de clientes en el financiamiento del capital de trabajo
de la organizacin
3. Matemticas y razones financieras relacionadas con la cartera de crdito
4. Generacin de polticas sobre la cartera de crdito

1. Cuentas por cobrar y clientes


Las empresas requieren de recursos en efectivo para lograr sus metas y
objetivos. Lo ideal para lograr tener un flujo de efectivo positivo es vender de
contado; sin embargo los ciclos econmicos y la competencia son tan fuertes
que necesitamos generar estrategias de venta a crdito.
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Cuando una empresa como la de Sandra vende a crdito se genera una cuenta
por cobrar.
Cuando un cliente paga la cuenta por cobrar entonces sta se elimina y se
incrementa el efectivo que la venta gener.
a) Su mantenimiento tiene costos tanto directos como indirectos
b) Tienen un beneficio importante: la concesin de crdito incrementar las
ventas.
c) Su administracin empieza con la decisin de que si se debe o no
conceder el crdito.
Un sistema de control es importante porque sin l:
a) Las cuentas por cobrar se acumularan hasta alcanzar niveles excesivos
b) Los flujos de efectivo disminuiran
c) Las cuentas malas cancelarn las utilidades sobre las ventas
Si las cuentas por cobrar se incrementan, pero sin incrementarse el nivel de
ventas, quiere decir que las cuentas por cobrar no se estn realizando, es decir,
no estn siendo pagadas por los clientes, en estos casos es necesario realizar
labores de correccin mediante un buen sistema de asignacin de crditos.
En s, podemos afirmar que las cuentas por cobrar, la cartera de clientes o
simplemente los clientes, representan el crdito o prstamo que una
organizacin emite a sus consumidores. Esto ayuda a la empresa a sostener y
aumentar sus ventas.

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El crdito es la actividad
econmica por medio de la
cual un acreedor
proporciona recursos
econmicos a otro llamado
deudor.

Estos recursos
econmicos reciben el
nombre de principal.

Plazo de tiempo determinado

El deudor
realiza

Pagos

Al acreedor

Incluyen:
Amortizacin del
principal
Intereses derivados
del costo financiero
(tasa de inters) de
la operacin.

El prstamo puede estar garantizado por un aval o colateral.

Si el crdito no es pagado a tiempo, entonces se generan costos financieros


adicionales en la forma de intereses moratorios. El crdito debe de contener
condiciones que se deben de expresar en un contrato de crdito, el cual estar
sujeto a la Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito que opera en
nuestro pas.
Podemos mencionar dos grandes objetivos de la administracin de las cuentas
por cobrar o cartera de clientes:
a) Lograr un buen nivel de competitividad en la industria donde se
desenvuelve la empresa.
b) Llegar a tener la lealtad del cliente.
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Los elementos que componen el crdito son:


a) Acreedor: Es la organizacin o la empresa que otorga el crdito.
b) Deudor: Es el cliente que recibe los beneficios del crdito.
c) Principal: Es el monto de lo que se vende.
d) Costo financiero (tasa de inters): Es el costo de vender a crdito.
e) Pago: El importe en dinero del retorno por el crdito.
f) Plazo: El tiempo que se da para que pague el cliente.

2. Afectacin de la cartera de clientes en el financiamiento del capital de


trabajo de la organizacin
La relacin entre las cuentas de clientes y el capital de trabajo es estrecha. Las
cuentas de clientes son parte del activo circulante y ste a su vez forma parte
del capital de trabajo.
Capital de trabajo
Capital de trabajo = Activo circulante Pasivo de corto plazo
O de una manera ms extensa:
Capital de trabajo = Efectivo + Cuentas por cobrar + Inventarios Cuentas por
pagar Documentos por pagar Pasivos acumulados

Ahora, dentro de la definicin del ciclo de transformacin de efectivo tenemos lo


siguiente:

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CICLO OPERATIVO
CICLO DE TRANSFORMACIN DE INVENTARIOS A CLIENTES

Plazo de
consumo

Plazo de
produccin

Plazo de
ventas

Plazo de cobro
Es el tiempo que
tarda en cobrarse
una cuenta de
clientes. Entre ms
tiempo se tarde en
cobrar, ms tiempo
nos quedaremos sin
dinero para operar.

Tiempo
Segn Weston y Brigham, el monto total de las cuentas por cobrar pendientes
de pago en cualquier fecha determinada se establece mediante dos factores:
a) El volumen de ventas a crdito
b) El plazo promedio de tiempo entre las ventas y las cobranzas

Ejemplo:
La inauguracin de la empresa de Sandra es el 1 de enero y el primer da tiene
ventas por $1,000; este nivel de ventas se mantiene para el resto de los das.
Supongamos que todas las ventas son a plazo (crdito) y que a los clientes se
les proporcionan 10 das para pagar. Al final del primer da, las cuentas de
clientes sern de $1,000, se incrementarn a $2,000 al final del segundo da y
para el 10 de enero habrn aumentado a $10,000 (10 das x $1,000 de ventas
diarias).
Para el 11 de enero se aadirn $1,000 a las cuentas de clientes. Sin embargo,
los pagos por las cuentas que se hayan hecho al 1 de enero reducirn las
cuentas por cobrar en $1,000, por lo tanto el total de las cuentas por cobrar
permanecer constante en $10,000. En general, una vez que las operaciones de
la organizacin se han estabilizado, existir la situacin que a continuacin se
presenta:
Cuentas por cobrar = Ventas a crdito por da * Periodo de cobranza
Cuentas por cobrar = $1000 *10 das = $10 000
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Las cuentas por cobrar se ven afectadas por los cambios en las ventas y los
perodos de cobranza.
La inversin de $10,000 en clientes representa un costo que la empresa tuvo
que hacer para adquirir esas mercancas antes de venderlas. Supongamos que
en la fecha en que la organizacin de Sandra abre sus oficinas (1 de enero)
hubo una aportacin de $800 como capital social, el cual fue utilizado en adquirir
los recursos que se vendieron el primer da.
Sandra vendi a $1,000 lo que a ella le cost $800. La utilidad bruta de la
empresa de Sandra es de $200 del 25% ($200/$800). De ser as, el balance
general al principio del periodo quedara de la siguiente manera:
Inventarios
Total Activos

$800 Capital contable social


$800 Total pasivos y capital contable

$800
$800

Al final del da, el estado de situacin financiera o balance general quedara de


la siguiente manera:
Cuentas por cobrar $1000
Inventarios
0
Total activos
$1000

Capital social
Utilidades retenidas
Total pasivos y capital contable

$800
200
$1000

Sandra debe volver a completar sus inventarios si es que desea seguir en el


negocio. Por lo tanto necesita adquirir otros $800 de bienes para las ventas del
segundo da, lo cual involucra $800 en efectivo. Supongamos que Sandra
solicit un prstamo de $800 al banco, el balance general al segundo da se
describe a continuacin:
Cuentas por cobrar $1000
Inventarios
800
Total activos

$1800

Documentos por pagar


Capital social
Utilidades retenidas
Total pasivos y capital cont.

$800
800
200
$1800

Los inventarios se habrn convertido en cuentas por cobrar al final del segundo
da y la empresa tendr que solicitar un nuevo prstamo de $800 como forma de
tener recursos para el tercer da y as sucesivamente hasta que empiece a
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generar ingresos en las cuentas de bancos por el cobro de estas cuentas por
cobrar.
El ciclo se llevar a cabo una y otra vez. El banco, si est dispuesto, aportar al
negocio de Sandra los recursos necesarios para que lleve a cabo su actividad.
El da once, que Sandra cobre las ventas del primer da, dispondr de dinero
para adquirir sus inventarios sin recurrir a un prstamo bancario. El balance
general al da 11 quedara de la siguiente manera:
Cuentas por cobrar
Inventarios
Activos totales

$10,000
800
$10,800

Documentos por pagar a bancos $8,000


Capital social
800
Utilidades retenidas
2,000
Total pasivos y capital cont.
$10,800

Desde este da, se cobrarn $1,000 diarios provenientes de las cuentas por
cobrar y se podrn usar $800 de estos fondos para comprar inventarios.
En el caso de Sandra pudimos observar que:
a) Las ventas y los plazos (perodos de cobranza) afectan directamente a las
cuentas por cobrar.
b) Las ventas a crdito o cuentas por cobrar debern tener alguna forma de
financiamiento, pero
c) Las utilidades pueden financiar las cuentas por cobrar y parte de la
totalidad de dichas cuentas puede ser financiada por otra fuente.
El problema anterior se realiz tomando en cuenta un financiamiento bancario, el
cual no necesariamente debe ser la nica fuente de financiamiento, ya que
pueden existir diversas alternativas como conseguir un crdito con el proveedor
que nos vende la mercanca u otros ms.

3. Matemticas y razones financieras relacionadas con la cartera de crdito


Como hemos visto, el saldo a cargo de clientes, representa un activo circulante a
favor de la empresa. Las razones ms usadas son las que se muestran a
continuacin:

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1. Estndar de clientes a ventas que generalmente es de 0.10 a 0.15.


Significa que por cada $1 de ventas a crdito, se deben tener en la cuenta de
clientes (cuentas por cobrar) de $0.10 a $0.15. Sin embargo esto puede variar
de empresa a empresa dependiendo de la industria donde trabaja.
Razn de clientes = Clientes / Ventas a crdito
2. Estndar de clientes a activo total. Usualmente es entre 0.16 0.20. Lo cual
quiere decir que, por cada $1 de activo total de la empresa, se deben tener de
$0.16 a $0.20 en la cuenta de clientes.
Razn de inversin en clientes = Clientes / Activo total
3. Ventas netas a saldo promedio de clientes. Por lo general son 12
rotaciones al ao (30 das de crdito). Lo anterior depende de la poltica de
crdito de cada empresa, y lo que muestra es la cantidad de veces que se
cobran las cuentas de clientes en un periodo determinado.
Rotacin de clientes = Ventas netas / Promedio del saldo de clientes
Rotacin de clientes = Ventas netas / ((Saldo inicial clientes + Saldo final
clientes) / 2)
4. Das del ejercicio a rotacin de clientes. Generalmente es de 30 das, la
poltica de crditos de cada empresa determina lo anterior. Esta razn muestra
el periodo en das que la empresa se tarda en recuperar sus cuentas por cobrar.
Plazo de cobranza = 360 das / Rotacin de clientes
Continuando con el ejemplo de Sandra, tenemos la siguiente informacin
financiera de su empresa:
Balance General

Caja
Clientes
Inventarios

Enero 20XX
$ 25,000
$ 15,000
$ 1,000

Febrero 20XX
$ 5,000
$ 45,000
$ 1,050

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Automvil
Mquinas
Depreciacin
Activo Total

$ 45,000
$150,000
$
500
$235,500

$ 45,000
$150,000
$
550
$245,500

Proveedores
Documentos por pagar
Capital
Utilidad del mes
Total Pasivo y Capital

$ 25,000
$ 25,000
$ 5,500
$ 5,500
$200,000
$200,000
$ 5,000
$ 15,000
$235,500
$245,500

Como podemos ver Sandra est preocupada, ya que si revisamos el balance


general, el efectivo en caja se ha disminuido considerablemente (de $25,000 a
$5,000) y las utilidades de la empresa han crecido de $5,000 a $15,000 y no ve
los $10,000 por ningn lado.
Tenemos tambin la siguiente informacin:
Estado de resultados
Ventas netas
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos operativos
Utilidad operativa
Gastos financieros
Utilidad antes de
impuestos
ISR
Utilidad Neta

Enero 20XX
$ 100,000
$ 82,838.95
$ 17,161.05
$
9,276.24
$
7,884.81
$
192.50
$ 7,692.31
$ 2,692.31
$
5,000

Febrero 20XX
$ 150,000
$ 99,354.79
$ 50,645.21
$ 27,375.79
$ 23,269.42
$
192.50

$ 23,076.92
$ 8,076.92
15,000

Utilizaremos esta informacin para obtener las razones financieras que hemos
descrito.
Primero calculamos la razn de inversin en clientes:
Razn de inversin en clientes enero 20XX = Clientes / Activo total
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Razn de inversin en clientes enero 20XX = $15,000 / 235,500


Razn de inversin en clientes enero 20XX = 6.37 %
Razn de inversin en clientes febrero 20XX = Clientes / Activo total
Razn de inversin en clientes febrero 20XX = $45,000 / 245,500
Razn de inversin en clientes febrero 20XX = 18.33 %
Posteriormente la rotacin:
Rotacin de clientes enero 20XX = Ventas netas / Promedio del saldo de
clientes
Rotacin de clientes enero 20XX= Ventas netas / ((Saldo inicial clientes +
Saldo final clientes) / 2)
Rotacin de clientes enero 20XX= $100,000 / (($0 + $15,000) /2)
Rotacin de clientes enero 20XX= 13.33 veces
Rotacin de clientes febrero 20XX = Ventas netas / Promedio del saldo de
clientes
Rotacin de clientes febrero 20XX= Ventas netas / ((Saldo inicial clientes +
Saldo final clientes) / 2)
Rotacin de clientes febrero 20XX= $150,000 / (($15,000 + $45,000) / 2)
Rotacin de clientes febrero 20XX= 5 veces
Finalmente el plazo de cobranza
Plazo de cobranza enero 20XX = 360 das / Rotacin de clientes
Plazo de cobranza enero 20XX = 360 das / 13.33 veces
Plazo de cobranza enero 20XX = 27 das
Plazo de cobranza febrero 20XX = 360 das / Rotacin de clientes
Plazo de cobranza febrero 20XX = 360 das / 5 veces
Plazo de cobranza febrero 20XX = 72 das
El resumen de los clculos se muestra a continuacin:
Rotacin de inversin en clientes
Rotacin de clientes
Plazo de cobranza

Enero 200XX Febrero 20XX


6.37%
18.33%
13.33
5.00
27
72

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Lo que significa que:


a) La inversin de capital en clientes (el dinero que yo como dueo tengo
invertido en los crditos a mis clientes) se increment de un mes al otro.
Pas de estar en 6.37% a 18.33%. Esto indica que Sandra tiene
invertidos $18.33 de cada $100 de capital en cuentas de clientes.
b) La rotacin baj. Esto quiere decir que tarda ms en regresar el dinero y
lo vemos en el plazo de cobranza.
c) El plazo de cobranza sube bastante. Sandra se tardaba 24 das en
cobrarhoy tarda 72 das!!!!
Sandra est vendiendo mucho a crdito y le pagan poco en efectivo. Por eso no
ve dinero en su negocio. Lo que debe hacer es una revisin a su poltica de
crdito y tomar decisiones.

4. Generacin de polticas sobre la cartera de crdito


En la empresa de Sandra no hay polticas de crdito. Esto ha originado que se
venda mucho de esta forma pero no se pueda recuperar el dinero como se debe.
Segn Perdomo Moreno una poltica de crdito es la pauta que sigue una
empresa para determinar si debe concederse crdito a un cliente y el monto del
mismo. Las bases ms comunes para establecer estndares de crdito son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Anlisis de crdito
Promedios de pago de clientes
Referencias comerciales
Carcter perecedero del producto terminado (alimenticio, autos, etc.)
Carcter estacional de las ventas
Volumen de ventas a crdito, etc. 1

Perdomo Moreno, Abraham (2002) Elementos bsicos de Administracin Financiera. Mxico:


Editorial Thomson. Pag. 294.
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En esta parte del curso observaremos los elementos bsicos (ingredientes)


para un buen anlisis de crditos, as como las evidencias o fuentes de
informacin que sustentarn las decisiones que se tomen.
La clasificacin de elementos clave en el anlisis de crditos es la siguiente.
Esta metodologa es conocida como 6 Cs del crdito:
1) El elemento capacidad se refiere al derecho jurdico que permite a una
persona el poder contratar un crdito con otra. La capacidad de suscribir
un contrato est especificada en los Cdigos Civiles y de Comercio, as
como en las diversas leyes mercantiles. Es necesario para la aprobacin
de un crdito, el presentar documentos comprobatorios de la capacidad
que la persona tiene para contratar el crdito.
2) El carcter se refiere a la reputacin que la persona tiene en su
comportamiento de pago. Hoy, es muy importante para las empresas y
para las personas el contar con un buen historial de crdito. Por lo tanto,
el historial de crdito se ha convertido en un activo intangible valioso.
El reporte que se solicita a la Sociedad de Informacin Crediticia (Bur de
crdito) es el documento comprobatorio de esta variable. Es vlido el uso
de otras fuentes de referencias de crditos.
Debemos de considerar que existen diversos tipos de reportes y que la
persona debe de autorizar (por medio de su firma) la investigacin de
crdito correspondiente.
El reporte del Bur de Crditos NO indica si se le debe o no dar el crdito
al solicitante. Es la institucin de crdito quien lo debe determinar de
acuerdo a sus polticas. Cada persona puede solicitar un informe o
reporte
al
Bur
de
Crdito
a
la
siguiente
direccin:
www.burodecredito.com.mx

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3) El parmetro condiciones tiene su referencia en el anlisis econmico que


se lleva a cabo para revisar la viabilidad del proyecto o del crdito. Este
anlisis es tambin conocido como fundamental. Por lo regular toma en
consideracin tres niveles de anlisis:
- Nivel macroeconmico
- Nivel microeconmico (industria)
- Nivel empresa
4) El elemento llamado caja contempla el anlisis financiero. Este anlisis
revisa la posicin financiera de la empresa actual y a futuro considerando
el proyecto, as como el crdito en cuestin. La documentacin
comprobatoria debe de ser la siguiente:
- Estados financieros (actuales y proyectados)
- Declaracin anual
- Anlisis financiero (razones financieras)
- Recibos de nmina (personas fsicas)
Es muy importante revisar el pronstico de ventas y las fuentes que se
utilizaron para determinar dichas cantidades.
5) El colateral se refiere a la evidencia de la garanta que se otorgar para
respaldo del crdito. Esta variable se puede sustentar con documentacin
comprobatoria de la propiedad del bien tales como:
- Facturas
- Escrituras
- Contratos
En algunos casos es necesaria la documentacin de la valuacin del bien
ante un valuador certificado. El aval es otra forma de garanta.
6) Contrato se refiere a las clusulas o condiciones legales bajo las cuales
estar sujeto el prstamo o crdito. Estas condiciones legales servirn
para reducir la incertidumbre de pago que en un momento se pueda llegar
a tener. El prospecto de contrato es el documento comprobatorio de esta
variable.
Polticas sobre la cartera de crdito
Las ventas determinan el xito o fracaso de un negocio. Un mal pronstico de
ventas o la incursin en mercados tronados darn como resultado la quiebra
del negocio. Ahora bien, si las ventas se incrementan, las utilidades y el valor de
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las acciones del negocio crecern tambin, junto con la riqueza de los
involucrados en l.
Las ventas son multifactoriales. Algunos determinantes de las ventas son de
naturaleza exgena pero existen otros que la empresa puede y debe controlar.
Los precios, la calidad, la buena publicidad y una buena poltica de crdito son
algunos factores controlables por la organizacin.
Para Weston, la poltica de crdito depende de los siguientes cuatro factores:
El periodo del
crdito

Consiste en la
longitud del plazo
de tiempo que se
confiere a los
compradores para
que liquiden sus
adquisiciones.

Las normas de La poltica de cobranza


crdito
de la empresa

Se refieren a la
capacidad
financiera mnima
que deben tener
los clientes a
crdito para ser
aceptados y al
monto del crdito
disponible para
distintos tipos de
clientes.

Se mide por la
rigidez o por la
elasticidad en el
seguimiento de
las cuentas de
pago lento.

Descuento

Cualquier
descuento
concedido por
pronto pago,
incluyendo el
periodo del
descuento y el
monto.

Un buen administrador de crditos debe de desarrollar y aplicar polticas que


ayuden a mejorar las ventas y la disminucin de inventarios de una
organizacin. Tambin debe de ayudarla a incrementar su valor como
empresa.

Conclusiones
En esta seccin observamos la definicin y los elementos de las cuentas por
cobrar o crdito a clientes. Tambin revisamos el porqu es importante tener
cuidado con el cmo se manejan dichas cuentas. Tuvimos la oportunidad de
manejar la matemtica relacionada con este tema.
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TEMA 2: Administracin financiera del crdito a clientes, toma de


decisiones

Introduccin
Uno de los aspectos que el analista financiero debe de considerar es si el tipo de
financiamiento que se solicita o se contrata es el adecuado para las necesidades
de la empresa. Cules son los puntos que una empresa considera para otorgar
los crditos? Cmo se determina? Estas son algunas de las principales
preguntas que se necesitan conocer para poder tomar decisiones, las cuales
veremos y analizaremos durante este tema.
Otro factor que aprenderemos sern los beneficios y consecuencias que tanto la
empresa como el cliente pueden llegar a tener por los descuentos por pronto
pago.

Objetivo
El presente tema tiene como objetivo aplicar herramientas analticas, utilizando
informacin contable del crdito a clientes, con el fin de tomar decisiones a corto
plazo sobre su manejo para generar beneficios econmicos en la organizacin.

Contenido
1. Evaluacin del valor crediticio del cliente
2. Proceso de toma de decisiones para la cartera de crditos
3. Descuentos concedidos por pronto pago

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1. Evaluacin del valor crediticio del cliente


Para evaluar la posibilidad de que un cliente del negocio de Sandra pueda tener
crdito con ella necesitamos hacer una evaluacin llamada Parametrizada o
Sistemas Parametrizados.
Un sistema de anlisis de crdito paramtrico funciona mediante la aplicacin de
una regresin mltiple en la cual necesitamos la siguiente informacin:
La variable dependiente es:

La probabilidad de incumplimiento
de pago.

Las variables independientes son:

Factores que se asocian con la


fuerza financiera y con la capacidad
para pagar una deuda si se
concede el crdito.

Los modelos paramtricos acumulan un puntaje para el cliente. Dicho puntaje va


en relacin a la calidad de crdito que el consumidor tiene. Para acumularlo se
consideran algunas variables importantes para diferenciar a los clientes buenos
de los malos. Estas variables son elegidas por modelos histricos.
Por ejemplo, si una empresa como Liverpool est evaluando la calidad de
crdito de los consumidores, entonces las variables independientes en el
sistema de evaluacin del crdito por puntaje estaran dadas por los siguientes
factores:
Variable 1
Variable 2
Variable 3
Variable 4

El solicitante de crdito es casado?


El solicitante tiene carro?
Cul es el ltimo empleo que tuvo?
Tiene el cliente mal historial crediticio?

Weston y Brigham en su libro Fundamentos de administracin financiera


indican lo siguiente:
Una de las principales ventajas de un sistema de puntaje del crdito del tipo SP,
es que la calidad de crdito de un cliente se expresa como un solo valor
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numrico, en lugar de expresarse como una evaluacin subjetiva de un nmero


de diversos factores. Esto constituye una ventaja muy importante en el caso de
una empresa grande que deba evaluar a muchos clientes en muchas localidades
diferentes usando muchos y distintos empleados de crdito, ya que sin un
procedimiento automatizado, la empresa tendra enormes problemas para poder
aplicar normas iguales a todos los solicitantes de crdito.
Considerando lo anterior vemos que para la mayora de los bancos y tiendas
departamentales que ofrecen tarjetas de crdito el utilizar sistemas
paramtricos, que expresan la evaluacin de un posible crdito a un cliente en
puntos, son de excelente utilidad para cumplir con calidad las normas de crdito
y tomar decisiones en un plazo corto de tiempo.
Continuando con el ejemplo de la empresa de Sandra, ella ve la posibilidad de
darle crdito a una empresa de Durango. De acuerdo a sus nuevas polticas y al
sistema parametrizado que maneja, el puntaje para el crdito est determinado
por:
Puntaje = 3.5 (TIIE) + 10.0 (razn rpida) 25.0 (deudas/activo) + 1.3
(aos del negocio)
Donde TIIE es la Tasa de Inters Interbancaria de Equilibrio. La TIIE
es el crdito que refleja las condiciones prevalecientes en el mercado
de dinero en moneda nacional calculado diariamente por el Banco de
Mxico.
De acuerdo a sus polticas:

Un puntaje de menos de 25 indicar que existe riesgo de que el crdito


sea malo.
Un puntaje entre 26-45 indicar que existe riesgo de que el crdito sea
promedio.
Un puntaje superior a 46 significar poco riesgo de que el crdito sea
malo.

Ahora supn que una empresa con las siguientes condiciones solicitara un
crdito:
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TIE = 5.0
Razn rpida = 3.1
Deudas/Activos = 0.20
Aos en el negocio = 10
El puntaje de crdito de la empresa de acuerdo al modelo de regresin sera de:
3.5 (5.0) + 10.0 (3.1) 25.0 (0.20) + 1.3 (10) = 56.5.
Por lo tanto, se considera que no hay riesgo de que el crdito sea malo y por
consiguiente se le ofreceran trminos de crdito favorables.
2. Proceso de toma de decisiones para la cartera de crditos
Para decidir si la empresa debe conceder el crdito y el monto a un cliente,
aplica su poltica de crdito y la evaluacin del valor crediticio del mismo. Ahora
bien, para decidir si debe hacer ms flexibles sus crditos normales, deben
tomarse en cuenta:
a) Las utilidades marginales de ventas a crdito.
b) El costo de la inversin marginal en clientes.
Para comprender mejor este tema veamos un ejemplo:
Una comercializadora tiene ventas de $100. Sus costos variables son de $50
(50% de las ventas) y sus costos fijos de $40. La utilidad marginal asciende a
$10. El plazo de crdito concedido es de 90 das, su rotacin es de 4 (360/90 =
4). Por tanto, necesita una inversin marginal en clientes de $25.
_Ventas_ = __$ 100__ = $ 25
Rotacin
4

El mercado est en expansin y la empresa est planeando una agresiva


campaa de mercadotecnia. La empresa contempla un incremento en ventas de
20% (de $ 100 a $ 120). Lo anterior generara que sus costos variables sean de
$60 ($120 x 50% = $60). Como tiene capacidad instalada que permite llevar a
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cabo sus planes, sus costos fijos permanecen en $40. Teniendo una utilidad
marginal de $20. Para lograr lo anterior, se necesita aumentar el plazo de crdito
de 90 das a 120 das. Cul ser la decisin acertada?

Veamos la solucin:
1. Al aumentar las ventas (20%), se tendr una rotacin de clientes de 3
(360/120=3).
2. Lo anterior habr de requerir una inversin marginal en clientes de $40 ($
120/ 3=40).
3. Actualmente la utilidad marginal es de $ 10 y en el plan propuesto es de
$20, lo cual significa un incremento de $10. Sin embargo, en el plan
actual tenemos una inversin en clientes de $ 25 y en el plan propuesto
de $ 40, es decir, un incremento de $ 15.
En este sentido, la decisin deber ser negativa Por qu? Porque si
comparamos los dos incrementos, tenemos que el incremento en la inversin en
clientes de $15 no cubre el incremento en la utilidad marginal de $ 10, es decir,
una diferencia negativa de $ 5. Por lo tanto se mantiene el plan actual de $ 100
de ventas y plazo de crdito en 90 das.
De acuerdo al ejemplo anterior podemos concluir que:
a. Si la utilidad marginal es mayor que la inversin marginal en clientes, la
decisin ser afirmativa.
b. Si la utilidad marginal es menor que la inversin marginal en clientes, la
decisin ser negativa.

3. Descuentos concedidos por pronto pago


Cuando una empresa concede descuentos por pronto pago espera obtener los
siguientes beneficios:
a)
b)

Disminucin de las cuentas incobrables


Disminucin en el plazo medio de cobro, y aumento en
la rotacin de clientes

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c)
d)
e)

Disminucin de la inversin en el activo circulante,


clientes
Aumento en las ventas
Aumento en las utilidades

Continuando con el ejemplo de la empresa de Sandra, sta ha realizado ventas


a crdito que equivalen a 600 unidades con un precio de $ 1,000 cada una. El
costo variable es de $ 600, su costo fijo es de $ 200, su costo total es de $ 800
por pieza. La empresa de Sandra tiene un plazo medio de cobro equivalente a
30 das y, por lo tanto, su rotacin de clientes es de 12. Sandra desea conceder
un descuento a sus clientes de 2% para que paguen pronto sus crditos.
Con dicho descuento, la empresa espera:
1. Aumentar las ventas en un 15%, es decir, 90 unidades (600 x .15).
2. Aumentar la rotacin de clientes a 24.
3. Disminuir el plazo medio de cobros a 15 das (360/24).
Por lo que se debe:
a) Calcular el ahorro en la inversin de clientes, sabiendo que, el
rendimiento de la inversin es de 20%.
b) Determinar el costo del descuento.
c) Encontrar la utilidad neta que produce el descuento por pronto
cobro.
Veamos cmo obtener esta informacin (procedimiento):
1. Anlisis:
Rotacin de clientes
Plazo medio de cobros
Ventas a crdito
Costo variable unitario
Costo fijo unitario
Costo total unitario
Inversin en clientes

=
=
=
=
=
=
=

12
30 das (360/12)
600 x $ 1000 = $ 600,000
$ 600
$ 200
$ 800
X

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Inversin en clientes = CT x VC = Costo total x Ventas a crdito


RC
Rotacin de clientes
IC = 800 x 600,000
12
IC = 480000,000
12
IC = $ 40000,000.

2. Planeacin.
Descuento por pronto cobro
Aumento en ventas

=
=

Rotacin de clientes
=
Plazo medio de cobros
=
Inversin futura de clientes (IFC) =

2%
(15% de 600) = 90 unid. a $ 1000 =
$90,000
24
15 das (360/24)
X

IFC = Costo total (Ventas a crdito) + Costo Variable (aumento en ventas) /


Rotacin Clientes
IFC = CT (VC) + CV (AV)
RC
IFC = 800 (600,000) + 600 (90,000)
24
IFC = 22250,000
Ahorro en la inversin de clientes = Inversin en clientes Inversin futura en
clientes
Ahorro en la inversin de clientes = $40000,000 22250,000
Ahorro en la inversin de clientes = $17750,000
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Entonces, con un descuento de 2% por pronto cobro:


a) Tendremos un ahorro en la inversin de clientes de $ 17750,000
b) A menor inversin en clientes, mayor utilidad, es decir:
Utilidad descuento a clientes = (Ahorro en clientes x Rendimiento de la inversin)
Utilidad descuento a clientes = 17,750,000 x 20%
Utilidad descuento a clientes = $ 3,550,000.
c) A mayores ventas, 90 unidades, mayor utilidad por aumento en ventas:
Utilidad por aumento en ventas = (Precio de venta unitario Costo variable
unitario) * Aumento en unidades vendidas
Utilidad por aumento de ventas = (1,000 600) 90
UTAV = (400) 90
UTAV = $ 36,000

Por ltimo determinaremos el costo de descuento por pronto cobro, aplicamos la


siguiente frmula:
Costo por descuento = Descuento * Unidades vendidas * Precio de ventas
Costo por descuento
= 0.02 (690 x 1,000)
Costo por descuento
= $ 13,800.

La utilidad neta que produce el descuento por pronto cobro resulta si aplicamos
la siguiente frmula:
Utilidad neta del descuento

= Utilidad en descuento a clientes


+ Utilidad por aumento en ventas
- Costo de descuento
Utilidad neta del descuento = $3,550,000 + 36,000 13,800
Utilidad neta del descuento = $3,572,200

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En conclusin, despus de haber realizado los clculos podemos determinar que


Sandra con un 2% por pronto pago genera una utilidad de $3,572,200.

Conclusin
En esta seccin aplicamos herramientas analticas que nos ayudan a tomar
decisiones a corto plazo sobre el manejo del crdito a clientes para generar
beneficios en la organizacin. Conocimos los trminos de las polticas de crdito
y la evaluacin del valor crediticio del mismo, as como los efectos que se
presentan en una empresa al conceder descuentos a sus clientes para el pago
de sus crditos.

Conclusin final
Durante este curso conocimos los conceptos relacionados con el manejo del
crdito a clientes considerando sus beneficios de mercado y los costos que
estos tienen. As aprendimos cuales son los principales objetivos de la
administracin de las cuentas por cobrar o bien la cartera de clientes.
Conocimos las bases ms comunes para determinar si debe de concederse el
crdito a un cliente y el monto de cada crdito, as como las herramientas que se
requieren para la toma de decisiones. Las utilidades marginales de rentas a
crdito y el costo de la inversin marginal en clientes son dos aspectos que se
necesitan considerar al concederse crditos. Durante el curso observamos los
ingredientes y las fuentes de informacin que sustentan dichas decisiones clave
para el anlisis de crdito.
Conocimos que existen descuentos que la empresa otorga a su cliente por
pronto pago, as como el procedimiento a seguir; todo con el fin de aplicar las
herramientas administrativas, contables y financieras para el anlisis y
administracin acertada de los recursos relacionados con el crdito para tomar
decisiones.

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