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MINISTRIO DA EDUCAO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL


DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECNICA

METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAIC) NA REDUO DE SUCATA EM UMA LINHA


DE PRODUO DE JUNTAS DE VEDAO AUTOMOTIVA

por

Davi Felipe Pessoa

Monografia apresentada ao Departamento


de Engenharia Mecnica da Escola de
Engenharia da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como parte dos requisitos
para obteno do diploma de Engenheiro
Mecnico.

Porto Alegre, julho de 2007.

ii

Universidade Federal do Rio Grande do Sul


Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia Mecnica

METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAIC) NA REDUO DE SUCATA EM UMA LINHA


DE PRODUO DE JUNTAS DE VEDAO AUTOMOTIVA
por
Davi Felipe Pessoa

ESTA MONOGRAFIA FOI JULGADA ADEQUADA COMO PARTE DOS REQUISITOS PARA A
OBTENO DO TTULO DE
ENGENHEIRO MECNICO
APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELA BANCA EXAMINADORA DO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECNICA
Prof. Gilberto Dias da Cunha
Coordenador do Curso de Engenharia Mecnica

rea de Concentrao: Projeto e Fabricao


Orientador: Prof. Arnaldo Ruben Gonzalez
Comisso de Avaliao:
Prof. Flvio Jos Lorini
Prof. Angela Ungaretti

Porto Alegre, 9 de julho de 2007.

ii

iii
- DEDICATRIA
Dedico este trabalho a minha amada Anna, que esteve ao meu lado durante toda esta
jornada, pacientemente entendendo os momentos de ausncia, e fortalecendo-me nos
momentos de fraqueza. Agradeo todo o seu amor, carinho e compreenso.
- AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, agradeo aos meus pais Renato e Lcia, que me
apoiaram e me deram sustentao para a realizao deste sonho, ensinando-me a ter carter
e lutar por meus objetivos, muitas vezes, abrindo mo dos seus sonhos, para que os meus
fossem alcanados. Agradeo ao meu professor orientador Arnaldo Ruben Gonzalez, que com
muita determinao possibilitou o sucesso deste trabalho. Agradeo a Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, que me possibilitou ter um ensino de extrema qualidade e uma tima
formao acadmica. Agradeo a todos os meus professores pela dedicao e pela busca
incessante de transmisso de conhecimentos.

iii

iv
PESSOA, D.F. Metodologia Seis Sigma (DMAIC) na reduo de sucata em uma linha de
produo de juntas de vedao automotiva. 2007. 28 f. Monografia (Trabalho de Concluso
do Curso de Engenharia Mecnica) Departamento de Engenharia Mecnica, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2007.
RESUMO
Devido aos altos nveis de sucata apresentados em uma linha de produo de juntas de
vedao automotiva de uma fbrica, gerando conseqentes problemas de qualidade e perda
de mercado frente aos seus concorrentes, por causa de um maior custo de fabricao gerado
por esta sucata, originou-se a necessidade deste trabalho, com o objetivo de reduzir o nmero
de juntas defeituosas ou no conformes (sucatas) nesta linha de produo em nveis
aceitveis, e tornar a empresa mais competitiva. A metodologia aplicada na soluo deste
problema foi a metodologia DMAIC utilizada pelo Seis Sigma que um programa de melhoria
contnua, que utiliza ferramentas estatsticas e de qualidade para a soluo de problemas. Por
fim, os objetivos determinados no incio do trabalho foram alcanados, evidenciando-se que, se
o mtodo for corretamente empregado, torna-se muito eficiente.
PALAVRAS-CHAVE: Sucata, juntas de vedao automotiva, metodologia DMAIC, Seis
Sigmas, melhoria contnua, ferramentas estatsticas e ferramentas de qualidade.

iv

v
PESSOA, D.F. Six Sigma (DMAIC) methodology in Scrap reduction in automotive sealing
gasket manufacture line. 2007. 28 f. Monografia (Trabalho de Concluso do Curso de
Engenharia Mecnica) Departamento de Engenharia Mecnica, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 2007.
ABSTRACT
The high scrap level showed in the automotive factory sealing gasket in to the
manufacture line, generated quality problems. This problem did the Company lost market
competitors because it increased the manufacture cost. The work goal is to reduce the high
scrap level in the manufacture line, making the Company more competitive. The methodology
used to solve this problem was DMAIC by Six Sigma which is a continued improvement
program that use quality and statistics tools. The planned goals in the beginning of this work
have been reached, showing that, if the method is right defined, it become more efficient.
KEYWORDS: Scrap, automotive sealing gasket, DMAIC methodology, Six Sigma, continued
improvement, statistics tools and quality tools.

vi
-

NDICE
Pg.

1.

Introduo................................................................................................... 01

2.

Objetivo....................................................................................................... 01

3.

Reviso Bibliogrfica................................................................................. 02

3.1

As Fases da Metodologia DMAIC................................................................. 02

3.1.1

Fase Definir.................................................................................................. 02

3.1.1.1

Ferramentas de Qualidade no DMAIC de Melhorias na Fase Definir............ 03

3.1.2

Fase Medir.................................................................................................... 03

3.1.3

Fase Analisar................................................................................................ 04

3.1.3.1

Ferramentas de Qualidade no DMAIC de Melhorias na Fase Analisar......... 04

3.1.4

Fase Implemantar.......................................................................................

3.1.4.1

Ferramentas de Qualidade no DMAIC de Melhorias na Fase Implemantar.. 05

3.1.5

Fase Controlar............................................................................................

05

4.

Metodologia...............................................................................................

06

4.1

Fase Definir.................................................................................................

06

4.2

Fase Medir..................................................................................................

07

4.3

Fase Analisar..............................................................................................

08

4.4

Fase Implementar.......................................................................................

13

4.5

Fase Controlar............................................................................................

15

5.

Resultados e Discusses.......................................................................... 15

6.

Concluses................................................................................................

7.

Referncias Bibliogrficas........................................................................ 19

05

18

Apndice I....................................................................................................................... 20
Apndice II...................................................................................................................... 21
Anexo I........................................................................................................................... 22

vi

1
1. INTRODUO
Este trabalho tem por objetivo reduzir em nveis considerveis os ndices de sucata em
uma linha de produo de juntas de vedao automotiva. Estas juntas so fabricadas, em sua
maioria, de papelo hidrulico, beater addition ou cortia, sendo utilizadas quando os locais de
vedao possuem maior rugosidade e existe a necessidade de presso de compresso mais
baixa, exigindo assim que a junta se conforme e preencha melhor as imperfeies da
superfcie. por isso que existe a necessidade de utilizao de materiais mais macios,
tambm chamadas de juntas moles. As juntas moles tm suas aplicaes em diversos
componentes automotivos, como, por exemplo, juntas de tampa de vlvula, juntas de crter
(para motores antigos), juntas de distribuio, juntas de espaadores, entre outros, sendo o
processo de fabricao para a obteno destas juntas a estampagem.
A metodologia utilizada para a soluo deste problema a metodologia Seis Sigma
DMAIC (Definir, Medir, Analisar , Implementar e Controlar). O programa de qualidade Seis
Sigma uma estratgia de gerenciamento desenvolvida para melhorar negcios, que foi
primeiramente utilizada pela Motorola nos anos oitenta e popularizada quando a Allied Signal e
General Electric a adotaram como mtodo predominante no gerenciamento de seus negcios
[Matos e ten Caten, 2003]. A abordagem da Motorola para a melhoria contnua foi baseada na
comparao do desempenho do processo com a especificao do produto e um esforo
direcionado para a reduo de defeitos. Seis Sigma mais que uma tcnica de qualidade
uma estratgia sistematizada para conduzir projetos de programas de melhoria, com o objetivo
de atingir um nvel de qualidade do produto com no mximo 3,4 produtos defeituosos (no
conformes) por milho de oportunidades. Em outras palavras, Seis Sigma, um esforo para
otimizar os processos [Matos e ten Caten, 2003].
A estratgia Seis Sigma uma extenso dos conceitos da Qualidade Total, com foco na
melhoria contnua dos processos, harmonizando as iniciativas de qualidade em andamento ou
que j foram aplicadas pela instituio, estabelecendo metas desafiadoras de reduo de
desperdcio, gerando elevado retorno financeiro [Blauth, 2003].
O programa Seis Sigma promove uma mudana na cultura de uma empresa, pois, aps
a sua implementao, modifica o posicionamento da empresa em relao aos seus problemas
e tambm a forma de identific-los e trat-los [Aguiar, 2002]. A filosofia Seis Sigma pode ser
aplicado a empresas de todos os tamanhos, nos vrios ramos e prestao de servios ou
manufatura, seja de capital pblico ou privado [Blauth, 2003].
Seis Sigma, um esforo para otimizar os processos de produo visando assegurar at
doze desvios-padro (seis para cada lado do valor mdio nominal) dentro da especificao de
qualquer processo.O Seis Sigma envolve a identificao do nvel de qualidade e a
probabilidade de ocorrncia de defeitos. A estratgia de negcios Seis Sigma se baseia em
ferramentas estatsticas e especificamente em processos e mtodos para alcanar metas
mensurveis, aumentar a eficincia e a produtividade, reduzindo o desperdcio e melhorando
processos e produtos. Um processo Seis Sigma no gerar mais que 3,4 defeitos em um
milho de oportunidades, correspondendo a um rendimento com 99,99966% dos itens
produzidos dentro da especificao ou padro estabelecido [Matos e ten Caten 2003].
2. OBJETIVO
Este trabalho tem por objetivo aplicar a metodologia Seis Sigma (DMAIC) de soluo de
problemas para reduzir o nmero de produtos defeituosos em uma linha de produo de juntas
automotivas.

2
3. REVISO BIBLIOGRFICA
3.1 AS FASES DA METODOLOGIA DMAIC
A metodologia utilizada neste trabalho para a soluo do problema o DMAIC, que
divide-se em cinco fases: Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar.
3.1.1 FASE DEFINIR
A definio dos projetos a serem desenvolvidos uma das etapas mais importantes do
Seis Sigma, pois so eles que vo erguer os reais ganhos com a iniciativa. Se os projetos
selecionados no so adequados, ou seja, no gero ganhos financeiros ou de qualidade, a
organizao pode perder o entusiasmo mais rpido do que se imagina ou as prioridades
podem mudar, direcionando os esforos para outras iniciativas [Campos, 2006].
O sucesso e a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao, bem como a
obteno de resultados significativos em tempos adequados depende da escolha de um bom
projeto. As principais caractersticas a serem consideradas para a seleo de um bom projeto
so: (i) o alinhamento com as metas estratgicas da empresa; (ii) propiciar aumento da
satisfao do cliente; (iii) apresentar uma boa chance de concluso no prazo estabelecido; (iv)
garantir uma melhoria no desempenho da organizao, compatvel com o porte e tipo de
negcio da empresa; (v) quantificao precisa, por meio de mtricas adequadas, da situao
atual e dos resultados a serem alcanados com o projeto e (vi) comprometimento por parte da
alta administrao da empresa e dos demais gestores envolvidos [Matos e ten Caten, 2003].
Nesta fase procura-se definir claramente o problema relacionado meta, reconhecer a
importncia desse problema e a convenincia da sua soluo. O investimento no projeto
sempre dever trazer retorno financeiro, pois uma meta mal posicionada pode trazer graves
conseqncias para a empresa [Aguiar, 2002]. Projetos de melhoria bem selecionados so
iguais a resultados melhores e mais rpidos [Hoff, 2005].
Na fase Definir estabelecido razo fundamental para o desenvolvimento de um
projeto Seis Sigma, nessa etapa do projeto deve-se ter o conhecimento do problema a ser
abordado no projeto, meta a ser atingida, os clientes/consumidores afetados pelo problema e
qual o impacto econmico do projeto [Franz, 2003].
Ospropsitos
da etapa Definir so [Matos e ten Caten, 2003]:
 
 

o do problema;
!#" $ %&'(" )(" *+,+.-0/+,1" 2/ %" -3$ %4%& '1,+.$5+4%4- +6$7+8

94: ;<1= >?= @A<B<; C DEFC AG =H= I5A I ; C J; KADA CLI5EMD <E @N;5CC E;O; CPKAG;H ;5@N;<EGRQ; K1= :E.C S
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medido;

u#z P|.a5| Nx .Lx |.v.


# 5 5.a5 P1 .L5M    
#5M    44 O  7 P 4 M1
5 

team charter do projeto;


cronograma para o projeto.
No final desta etapa, deve-se conhecer o ganho financeiro ou cost saving do projeto, que
o valor financeiro que resultar para a empresa ao final do projeto. Nesta fase, tambm,
deve-se definir a equipe de trabalho (Champion, o lder da equipe, o black belt envolvido e os
demais membros e suas funes) e o cronograma do projeto [Neves, 2005].
4 B

3
3.1.1.1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO DMAIC DE MELHORIAS NA FASE DEFINIR
Na fase de definio do problema, ferramentas de qualidade so empregadas para se
Ter o conhecimento se o investimento ter retorno, podendo ser empregadas as seguintes
ferramentas [Aguiar, 2002]:
1) Folha de Verificao: Tem como objetivo organizar, simplificar e otimizar a forma de
registro das informaes obtidas por um procedimento de coleta de dados. A utilizao
desta ferramenta na definio do problema para a coleta de informaes de
caractersticas relacionadas com a meta a ser avaliada, usualmente ao longo do tempo,
de forma a obter dados que subsidiem a tomada de deciso referente ao investimento
[Aguiar, 2002].
2) Grfico Sequencial: Esta ferramenta tem como objetivo dispor, de uma forma grfica e
por ordem temporal de ocorrncia, caractersticas de interesses quantificados. utilizado
para a visualizao do comportamento de caractersticas de interesse ao longo do tempo
com o objetivo de se obter conhecimento da sua forma de ocorrncia. O conhecimento
adquirido utilizado no estudo da avaliao da adequao do alcance da meta proposta
[Aguiar, 2002].
3) Ferramentas de Avaliao de Auditoria de Processos de Obteno de Dados: O
objetivo desta ferramenta avaliar a confiabilidade e exatido do sistema de coleta de
dados. aplicada para a verificao dos dados a serem utilizados para se obter o
conhecimento do problema em estudo [Aguiar, 2002].
3.1.2 FASE MEDIR
Nesta etapa necessrio medir com preciso o desempenho de cada etapa do
processo, identificando os pontos crticos e passveis de melhoria. Quando acontecem defeitos
no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nvel de produo: insumos,
tempo, mo-de-obra para executar a atividade. Esses custos precisam ser mensurados
[Blauth, 2003].
So aplicadas as ferramentas que medem o desempenho dos processos, permitindo a
visualizao do estado atual dos mesmos, para a definio das metas de aprimoramento. Esta
etapa fundamental para que, no futuro, seja possvel saber se foi obtido sucesso nos projetos
de aprimoramento [Campos, 2005].
Nesta etapa do projeto procura-se conhecer profundamente o problema e, ao mesmo
tempo, empenha-se em desdobr-lo em problemas prioritrios mais simples [Aguiar 2002].
Selecionar uma ou mais caractersticas Crticas de Qualidade, fazer o mapa do processo,
que permite documentar o conhecimento existente sobre o processo. So realizadas medies
necessrias, registrando os resultados [Franz, 2003].
necessrio determinar as tcnicas para as coletas de dados, o que coletar e como
coletar, obter os dados necessrios para a anlise, verificar se o sistema de medio
adequado, determinar o nvel sigma (de significncia) do processo, logo calcular o PPM (partes
por milho) de peas defeituosas, apresentando os dados graficamente.
O PPM calculado conforme a equao [Neves, 2005]:

ND.106
PPM =
NO

Onde:
ND o nmero de defeitos
NO o nmero de oportunidades

O nvel sigma de um processo pode ser obtido a partir do nmero de defeitos por ele
produzido, utilizando-se os valores PPM com o auxlio de uma tabela de converso. A tabela

4
de converso para a escala sigma elaborada supondo-se um deslocamento da mdia do
 N5 M 5

5
o desvio padro. Esse deslocamento pode variar de 1,4
55 5.5 ( #5  N .w   7
vel sigma
apresentada no anexo I [Matos e ten Caten, 2003].
Na fase Medir, ferramentas de qualidade so empregadas para se coletar dados, avaliar
sistemas de medies e coleta de dados, desdobrar situaes gerais em situaes mais
especficas e priorizar situaes, aplicando-se as mesmas ferramentas da fase definir [Aguiar,
2002].
3.1.3 FASE ANALISAR
Na fase Analisar, as causas fundamentais do problema prioritrio, associado a cada uma
das metas definidas durantes as fases anteriores do projeto, devero ser determinadas. A idia
nesta fase converter os dados brutos em informaes que permitam compreenso do
processo. Este entendimento consiste na identificao das causas de defeitos ou problemas,
fundamentais ou mais importantes [Neves, 2005].
Analisar os resultados das medies permite determinar o que falta nos processos para
atender os clientes. A busca da causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de
hipteses e a formulao de experimentos, visando eficcia dos processos. Para realizar as
melhorias nos processos so elaborados planos de ao acompanhados de cronogramas
[Blauth, 2003].
3.1.3.1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO DMAIC DE MELHORIAS NA FASE ANALISAR
Na fase Analisar necessrio dispor e apresentar o processo relacionado ao problema,
priorizar causas e quantificar o efeito das causas em caractersticas de interesse, utilizando as
seguintes ferramentas de qualidade [Aguiar, 2002]:
1) FMEA de Processo: Uma FMEA (Failure Mode and Effect Analysis - Anlise de Modo e
Efeitos de Falhas Potencial) de processo uma tcnica analtica usada para identificar,
quantificar e eliminar falhas conhecidas ou potenciais, erros e outros problemas de
sistemas, de planejamentos, de processos ou de servios antes que eles aconteam. A
anlise feita das causas, potenciais ou no, para o efeito das causas (falha) [Aguiar,
2002].
2) Mapa de Processo e Fluxograma: O fluxograma uma ferramenta utilizada para dispor
de forma grfica as etapas de um processo. O Mapa de Processo utilizado para dispor
um fluxograma de processo com informaes sobre as entradas e sadas dos seus
subprocessos, seus parmetros de processos e dos produtos de um processo [Aguiar,
2002].
3) Diagrama de Pareto: uma ferramenta utilizada para estratificar os dados adquiridos
para que sejam determinados os principais problemas, proporcionando foco para
declarao do problema, direcionando a equipe de trabalho. Est anlise conduz a uma
anlise posterior, a fim de determinar a causa raiz [Neves, 2005].
4) Brainstorming e a Tcnica dos Cinco Porqus: So ferramentas da qualidade usadas
para descobrir as causas de um problema utilizando o conhecimento das pessoas sobre o
assunto em estudo, encaminhando o raciocnio das pessoas com o objetivo de descobrir
causas de anomalias de processos com base em seus conhecimentos [Aguiar, 2002].
No Brainstorming participam pessoas de todas as reas que esto relacionadas ao
problema, todas as idias devem ser ouvidas e anotadas, ningum deve ser inibido ou
induzido a no falar. Esta ferramenta deve ser utilizada para compreender o ponto exato,
o tpico ou a rea do negcio que est sendo focalizada, deixar que cada um complete o
seu pensamento, ser breve ao apresentar uma idia, organizar, categorizar e avaliar
somente aps a sesso completa [Neves, 2002].

5
Pode-se refinar ou aprofundar as alternativas levantadas no Brainstorming utilizando
os Cinco Porqus. medida que avana o questionamento, ele fica progressivamente
mais difcil e provoca a necessidade de pensar mais. As perguntas iniciais geralmente so
superficiais, bvias, porm, as ltimas, so mais elaboradas [Neves, 2005].
5) Diagrama de Ishikawa: Tambm chamado de Diagrama de causa e efeito, utilizado
para dispor o relacionamento entre o problema (efeito) a ser tratado e as suas causas
agrupadas em seis grandes blocos (6Ms) [Aguiar, 2002].
3.1.4 FASE IMPLEMENTAR
Nesta fase, solues para problemas so desenvolvidas e mudanas so realizadas para
bloquear tais problemas. Os resultados das mudanas no processo podem ser observados
atravs de medies e coletas de dados. Atravs destas medies e coletas de dados, a
organizao pode julgar se as mudanas foram realmente benficas, ou se o projeto merece
ser reavaliado [Franz, 2003].
Para realizar esta fase do projeto, a primeira ao a ser realizada a proposio de
medidas, posteriormente, prioriz-las e avaliar se forem implementadas levaro ao alcance da
meta especfica. Elas so avaliadas em relao delegao, so determinados planos de ao
e coletados informaes dos resultados dos processos que ajudam a avaliar o alcance da meta
[Aguiar, 2002].
Na fase Analisar, so identificadas as causas-raiz, as aes para serem eficazes, devem
atender os objetivos do projeto, eliminar defeitos, e serem aceitas pelo grupo de trabalho.
Devem ser utilizados critrios de avaliao da soluo, que permitem a avaliao objetiva das
solues desenvolvidas anteriormente. Uma anlise de custo-benefcio um dos componentes
da avaliao da soluo, podendo ser usados mtodos como o payback [Neves, 2005].
3.1.4.1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO DMAIC DE MELHORIAS NA FASE
IMPLEMANTAR
As ferramentas de qualidade usualmente utilizadas nesta fase do DMAIC so o
Brainstorming, Diagrama de Ishikawa (explicados anteriormente) e mais as seguintes
ferramentas:
1) Anlise de Custo Benefcio: Esta ferramenta analisa vrias solues e procura
determinar o impacto econmico de cada alternativa. Esta anlise utilizada para avaliar
solues alternativas e termos financeiros, fornecer dados quantitativos e qualitativos aos
que tomam as decises antes do investimento e durante a sua durao e estabelecer
uma linha de base para monitorar, medir e avaliar o investimento durante a sua
realizao [Neves, 2005].
2) 5W1H (Why, What, Where, Who, When e How Much): Tem por objetivo dispor de um
cronograma de planejamento de execuo e, ou monitoramento de trabalhos ou projetos
[Aguiar, 2002]. Neta etapa as seguintes perguntas devero ser respondidas: Por que
deve ser feito, o que deve ser feito, onde deve ser feito, quem dever fazer, quando ser
feito quanto custar [Neves, 2005].
3.1.5 FASE CONTROLAR
Uma vez que a melhoria desejada tenha sido implementada, algum tipo de sistema tem
de ser usado para manter a melhoria alcanada dentro do intervalo de tolerncia aceitvel.
Nesta etapa so implementados os mecanismos necessrios para monitorar continuamente o
desempenho de cada processo, com o objetivo de garantir a sustentao das melhorias ao
longo do tempo. Entre as tcnicas adotadas, destacam-se as seguintes: o controle estatstico

6
de processo, a padronizao dos procedimentos que obtiveram xito, os planos de controle, os
testes de confiabilidade e os processos prova de erros [Matos e ten Caten, 2003].
Se o processo estiver trabalhando de acordo com os nveis previstos e desejados, ento
pode ser considerado sob controle. O processo dever ser monitorado para garantir a no
ocorrncia de mudanas imprevistas [Franz, 2003].
Nesta fase feito um acompanhamento da produo com o objetivo de se descobrir
alguma anomalia no funcionamento do processo e verificar se a meta padro foi atingida. No
caso de insucesso, deve-se retornar as fases anteriores do DMAIC, com o objetivo de atacar
as causas que impediram o alcance da meta proposta [Aguiar, 2002].
4. METODOLOGIA
A metodologia, utilizada para a soluo do problema, a metodologia DMAIC, que
conforme ressaltado, dividida em cinco etapas, Definir, Medir, Analisar, Implementar e
Controlar.
4.1 FASE DEFINIR
Buscando-se escolher um bom projeto, que estivesse alinhado com as metas
estratgicas da empresa, optou-se pela reduo de sucata (n de peas no-conformes ou
defeituosas) na linha de juntas moles, j que ela apresenta nveis elevadssimos de sucata.
Todos os produtos afetados por este projeto, so juntas moles de vedao automotivas, em
sua grande maioria, fabricadas por papelo hidrulico e processadas por estampagem.
Este projeto iniciou-se em agosto de 2006, quando foram levantados dados histricos do
processo a partir do ms de maio de 2006, com o objetivo de ter-se de maneira quantitativa os
ndices de sucata desta linha, medindo-se em PPM e sucata financeira, porm, atravs da
anlise dos dados coletados, observou-se que havia muitas divergncias nas informaes
obtidas. Logo, no sendo estes dados confiveis, elaborou-se outra sistemtica de coleta de
dados a partir deste ms de agosto. Utilizou-se uma folha de verificao eletrnica, onde os
prprios operadores, aps a produo, registravam as peas e quantidades produzidas, e suas
respectivas sucatas. No final do ms de agosto, com a auditoria dos dados obtidos e
conseqente validao destes dados, chegou-se ao valor de 13.331 PPM de sucata fsica o
que corresponde a um nvel sigma de 3,71 e R$3.836,00 de sucata financeira, confirmando a
necessidade de um projeto para a reduo desta sucata. Montou-se, ento uma equipe de
trabalho para a reduo desta sucata, conforme apresentado na team charter do apndice I.
A definio da meta do trabalho foi reduzir a sucata fsica mensal de 13.331 para 7.000
PPM e a sucata financeira mensal de R$3.836,00 para R$ 2.014,00, gerando um retorno
financeiro anual de R$21.864,00. Tambm, foi estabelecido um cronograma para cada uma
das fases do projeto, conforme mostra a tabela 4.1.
Tabela 4.1: Cronograma para cada uma das fases do projeto.
Fases do Projeto

Perodo

Definir Medir Analisar Implementar Controlar

1-15 Agosto/06
16-31 Agosto/06
1-15 Setembro/06
16-30 Setembro/06
1-15 Outubro/06
16-31 Outubro/06
1-15 Novembro/06
16-30 Novembro/06
1-15 Dezembro/06
16-31 Dezembro/06
1-15 Janeiro/07
16-31 Janeiro/07
1-15 Fevereiro/07

7
Nesta fase, tambm, foi definido este projeto como sendo um projeto de reduo de
sucata global em toda a linha de produo de juntas moles, ou seja, englobando todos os 162
itens fabricados nesta linha, porm inicialmente os itens que apresentarem maiores ndices de
sucata fsica e financeira tiveram prioridade na anlise.
4.2 FASE MEDIR
Com o objetivo de dividir o problema em problemas menores e mais fceis de serem
solucionados, foram, no incio desta fase do projeto, realizadas coletas de dados junto linha
produo. O sistema de coleta de dados foi o mesmo que o utilizado na fase Definir, a folha de
verificao, onde os dados de sucata fsica e financeira de todos os itens fabricados puderam
ser verificados durante todo o perodo desta fase. Atravs da obteno destes dados,
utilizaram-se alguns critrios estabelecidos pela equipe de trabalho para priorizao de anlise
de alguns itens. Este critrio foi o de se analisar primeiramente os itens que nos meses de
agosto e setembro de 2006 estivessem entre os dez itens com maiores ndices de sucata fsica
e financeira simultaneamente, conforme mostram os grficos das figuras 4.1 e 4.2, resultando
em sete itens que foram chamados de A, B, C, D, E, F e G.

Figura 4.1: Itens com a maior sucata fsica Ago e Set/2006.

Figura: Itens com a maior sucata financeira Ago e Set/2006.


Selecionados os itens que tiveram prioridade para a reduo de sucata, foram coletados,
no ms de outubro de 2006, dados da quantidade de produo, sucata e tipos de defeitos de
cada um destes itens, conforme mostra a tabela 4.2.

8
Tabela 4.2: Dados de produo e sucata em outubro de 2006.
Cdigo e Quantidade de Defeitos
Item

Produo

Sucata
Fsica

Sucata
Financeira

PPM

S.1 S.2 S.3 S.4 S.5 S.6 S.7 S.8 S.9 S.10

21700

159

R$ 117,66

7274

30

92700

410

R$ 225,50

4403

35

C
D

28941
21820

535
0

R$ 192,60
R$ 0,00

18150
0

32

E
F

4700
5949

352
76

R$ 285,12
R$ 505,40

69675
12614

3416

325

R$ 646,75

86875

30
2
39
0

27

17

34
0
5
31
4

S.11

S.12

14

52

15

95

2
64

Legenda de Cdigos de Defeitos


Cd.
S.1
S.2
S.3
S.4
S.5
S.6
S.7
S.8
S.9
S.10
S.11

Tipo de Defeito
Amassada
Carimbo Forte
Cortada
Cortada na Lateral
Cortada no Topo
Furos Obstrudos
Mat-prima Danificada
Queimada
Rasgada
Rebarba
Retalho Aderido

4.3 FASE ANALISAR


No incio desta fase, foi elaborado o fluxograma de processo, ver apndice II, com o
objetivo de auxiliar de forma grfica a anlise das etapas deste processo.
Com o objetivo de estratificar o problema, foram, atravs dos dados brutos de produo
no ms de outubro de 2006, elaborados os grficos de Pareto dos itens prioritrios
determinados na fase medir, conforme mostram os grficos das figuras 4.3 4.8. Os sete itens
determinados prioritrios, na fase anterior do projeto, foram reduzidos para seis itens. Isso
ocorreu devido anlise dos dados de produo e sucata do ms de outubro de 2006, onde se
observou que o item D no apresentou sucata neste perodo. Atravs de reunio com os
operadores de mquinas da linha de produo, concluiu-se que a sucata deste item produzido
no perodo de agosto a setembro de 2006 foi causada apenas por um tipo de defeito, sendo
este defeito considerado uma causa especial e descartada da anlise.

57,00

60
30

20

100,00

98,00

96,00

94,00

100
80
60
40

27

30,00

40

92,00

74,00

80

88,00

100

17

14

20

o
id
er
ad
o

lh
ta

r im
M

at

-p

Re

Ca

da

r im

ni

bo

f ic

fo

ad

rb
ba
Re

Ra

a
ad
rt
Co

rt
Co

ja
Su

sg

to
no

la
na
a
ad

ad

po

l
ra
te

sa
as
Am

r te

0
a

0
da

Qu an tid ad e d e p eas

G RF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S
IT E M A - O UT UB RO /2 0 0 6

F req u n cia acu m u lad a

T ip o s d e D efeito s

100,00

99,52

98,33

100
80

72,25

302

96,65

93,06

84,69

400
350
300
250
200

60
40

rb
ba

ad

Re

f ic
ni

ad

at

-p

Re

r im

ta

lh

da

Am

20

ja

er

sa
as

sg
Ra

da

a
ad

ad
rt
Co

15

35

Su

52

id

150
100
50
0
a

Qu an tid ad e d e p eas

G RF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S
IT E M B - O UT UB RO /2 0 0 6

F req u n cia acu m u lad a

Figura 4.3: Grfico de Pareto Item A.

T ip o s d e D efeito s

100,00

100
80

72,90

390

98,32

96,64

90,65

500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0

60
40
95
32

20

ad

ja

f ic

su

ni

as

Da

at

-P

r im

as
R

sa

da
ga

da
ta
or

da

Qu an tid ad e d e p eas

G RF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S
IT E M C - O UT UB RO /2 0 0 6

T ip o s d e D efeito s

Figura 4.5: Grfico de Pareto Item C.

F req u n cia acu m u lad a

Figura 4.4: Grfico de Pareto Item B.

96,59

100

200
150
7

0
ad

at

-p

r im

da

ni

ue

f ic

im

sg
Ra

80

a
ad

ad
rt
Co

ad

100
50

F req u n cia acu m u lad a

300
250

99,43

340

98,58

400
350

Qu an tid ad e d e p eas

G RF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S
IT E M E - O UT UB RO /2 0 0 6

100,00

10

T ip o s d e D efeito s

60

100
75

50
40

50

30
20

25

10

2
0
tr u
bs

at

-p

r im

Fu

ro

Am

Co

as

rt

sa

da

a
ad

da
ca
as
De

sc

os

F req u n cia acu m u lad a

97,30

Qu an tid ad e d e p eas

93,24

64

70

86,49

G RF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S
IT E M F - O UT UB RO /2 0 0 6

100,00

Figura 4.6: Grfico de Pareto Item E.

T ip o s d e D efeito s

250

100
75

200
50

150
100

25
5

ni

ue

f ic

im

ad

ad

a
ad
sg

at

-p

r im

Ra

rt

ad

da

50

T ip o s d e D efeito s

Figura 4.8: Grfico de Pareto Item G.

10

F req u n cia acu m u lad a

98,15

96,62

300

Co

Qu an tid ad e d e p eas

314

99,38

G RF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S
IT E M G - O UT UB RO /2 0 0 6

100,00

Figura 4.7: Grfico de Pareto Item F.

11
Determinados os motivos principais de sucata em cada item, atravs dos grficos de
Pareto, foram realizadas reunies com o grupo de trabalho e alguns operadores de mquinas
da linha de produo para realizar o Brainstorming, com o objetivo de se determinar as
possveis causas dos defeitos. A seguir, com os dados obtidos no Brainstorming foram
elaborados os diagramas de Ishikawa, conforme mostrados nas figuras 4.1 4.6,
determinando assim, atravs da anlise e acompanhamento de cada item junto linha de
produo, a causa raiz de cada problema.

Figura 4.1: Diagrama de Ishikawa Item A.

Figura 4.2: Diagrama de Ishikawa Item B.

11

12

Figura 4.3: Diagrama de Ishikawa Item C.

Figura 4.4: Diagrama de Ishikawa Item E.

Figura 4.5: Diagrama de Ishikawa Item F.

12

13

Figura 4.6: Diagrama de Ishikawa Item G.


4.4 FASE IMPLEMANTAR
Determinadas as causas raiz dos seis itens em estudo, foi realizado, no incio de
novembro de 2006, um plano de ao, com o auxlio da ferramenta 5W1H para a eliminao
destas causas e conseqente reduo desta sucata, conforme mostra a tabela 4.3.
Tabela 4.3: Plano de ao 5W1H.

Why

Eliminar a
falha de
operao de
estampagem
do item A

When

How
Much

Davi
Pessoa

At
15/11/06

R$ 0,00
Existia
sobra na
matriaprima

Matrizaria
fornecedora

Davi
Pessoa

At
R$ 100,00
15/11/06

Matrizaria
fornecedora

Davi
Pessoa

At
R$ 100,00
15/11/06

What

Where

Aumentar a
largura das tiras
onde so
estampadas as
peas

Mudana no
sistema de
manufatura que
alimenta as ordens
de produo,
informando a nova
largura

Colocao de
mais dois pinos
de encosto na
ferramenta de
estampagem,
para apoio da tira
Centralizao
dos pinos de
encosto das tiras
na ferramenta

13

Who

14
Novo suporte
com design
adequado para
condicionamento
de peas

Na prpria
empresa

Davi Pessoa

At
15/12/06

Reunio com os
operadores para
terem maior
cuidado ao
armazenarem as
peas e
armazenar um
nmero menor
de peas por
caixa

Na prpria
empresa

Supervisor
da linha de
produo

At
15/11/06

R$ 0,00

Retreinamento
com operadores
responsveis por
esta funo

Na prpria
empresa

Supervisor
da linha de
produo

At
15/11/06

R$ 0,00

Empresa
fornecedora

Setor de
manuteno

At
15/12/06

R$
5.000,00

Colocao de
pino retrtil de
passo na
ferramenta

Matrizaria
fornecedora

Davi Pessoa

At
15/11/06

R$
100,00

Retreinamento
com operadores
responsveis por
esta funo

Na prpria
empresa

Supervisor
da linha de
produo

At
15/11/06

R$ 0,00

Eliminar a
Envio de
variao do
desenho com as
formato de blanks
especificaes
recebido pelo
do formato do
fornecedor do
blank
item E

Fornecedor

Inspetor de
qualidade

At
30/11/07

R$ 0,00

Fornecedor

Inspetor de
qualidade

At
30/11/08

R$ 0,00

Melhorar o
acondicionament
o de peas aps
a operao de
estampagem do
item A

Eliminar a falha
na operao de
estampagem do
item B.

Reformar a
Eliminar a falha
tesoura rotativa
na preparao de
responsvel pelo
blanks do item B.
corte de blanks

Eliminar a falha
na operao de
estampagem do
item C.

Eliminar a
separao de
camadas da
matria-prima do
item F

Enviar para o
fornecedor a
tolerncia
mxima na
dimenso da
descolagem

14

15
Eliminar a
Enviar para o
variao do
fornecedor a
formato de
tolerncia mxima
blanks recebido
na dimenso da
pelo fornecedor
descolagem
do item G

Fornecedor

Inspetor de
At
qualidade 30/11/09

R$ 0,00

4.5 FASE CONTROLAR


Durante o perodo desta etapa do projeto, foi realizado acompanhamento da produo
para verificar se a meta estipulada foi atingida e se este processo est sob controle.
De modo geral, quase todas as aes determinadas no plano de ao da fase
Implementar foram executadas, com exceo da elaborao de um suporte com design
adequado para condicionamento de peas aps a operao de estampagem do item A, por ser
invivel economicamente a sua execuo. Muitos dos prazos determinados no plano de ao
no foram respeitados devido a problemas enfrentados durante a sua execuo.
O fornecedor da matria-prima do item F recebeu as informaes com a tolerncia
mxima da dimenso da descolagem, porm alegou que seu processo no capaz de atender
as especificaes determinadas, por isso firmou o compromisso de ressarcir a matria-prima
rejeitada.
Os desenhos com as dimenses do formato de blanks do iten G, enviado ao fornecedor,
no apresentaram os resultados esperados. O fornecedor alegou que os blanks por ele
fornecidos estavam dentro das especificaes, uma vez que, quando fechado o contrato de
fornecimento destes blanks, o desenho apresentava poucas cotas, o que faz com que o seu
formato apresente grande variao, mas, assim mesmo, esteja dentro das especificaes,
porm ficou a disposio para colaborar na reduo da variao destes blanks. Para este
caso, novas aes devem ser tomadas.
A colocao do pino de passe retrtil na ferramenta que estampa o item C, tambm, no
se mostrou eficaz, mostrando a necessidade de nova anlise.
Apesar de algumas aes no se mostrarem eficazes para a reduo de sucata, o nvel
de sucata na linha de produo diminuiu, alcanando as metas determinadas no incio do
projeto. Isso ocorreu devido as aes de melhoria que foram determinadas para alguns itens
resultaram na reduo da sucata de quase todos os itens, principalmente a reforma da tesoura
rotativa, responsvel pelo corte de tiras e blanks no incio do processo.
5. RESULTADOS E DISCUSSES
A seguir, so mostrados nos grficos das figuras 5.1 5.6 os resultados obtidos de cada
item analisado ao longo do projeto.
R e s u lta d o s Ite m A
40 0
30 0
20 0
10 0
0
S uc ata F s ic a
S uc ata (R $)
PPM

15 000
10 000
50 00
A go /06 S et/06 O u t/0 6 N ov/0 6 D ez /06 Jan /07 F ev/07 M ar/07 A br/07
24 1

32 2

15 9

27 2

17 8,3 4 23 8,2 8 11 7,6 6 20 1,2 8


79 31

94 79

53 93

56 77

24

19 8

10 1

17

19 ,68 16 2,3 6 31 6,5 2

82 ,82

13 ,94

30 66

41 32

54 6

95 23

38 6
11 469

Figura 5.1: Resultados obtidos do item A durante o projeto.

15

16
R e s u lta d o s Ite m B
60 0
45 0
30 0
15 0
0
S uc ata F s ic a

15 000
10 000
50 00
A go /06 S et/06 O u t/0 6 N ov/0 6 D ez /06 Jan /07 F ev/07 M ar/07 A br/07
55 7

18

41 0

21 8

10 6

99

10 1

S uc ata (R $)

30 6,3 5

9,9

22 5,5

11 9,9

62 ,54

58 ,41

59 ,59

PPM

13 734

27 62

44 03

70 28

22 79

21 38

14 83

Figura 5.2: Resultados obtidos do item B durante o projeto.

R es u lta d o s Item C
15 00
12 00
90 0
60 0
30 0
0
S u c a ta F s ic a

A g o/0 6

S e t/0 6

O ut/0 6

55 2

77

53 5

N o v/0 6 D e z /0 6 Ja n/0 7
23 8

14 08

42 0

F e v/0 7

M ar/0 7

A b r/0 7

47

17 0

93 7

S u c a ta (R $)

19 8,7 2

27 ,72

19 2,6

85 ,68

59 1,3 6

17 6,4

19 ,74

71 ,4

39 3,5 4

PPM

21 467

19 553

18 150

57 893

58 698

20 327

34 892

18 143

40 463

60 000
45 000
30 000
15 000
0

Figura 5.3: Resultados obtidos do item C durante o projeto.

R es u lta d o s Item E
40 0
30 0
20 0
10 0
0
S u c a ta F s ic a

A g o/0 6

S e t/0 6

O ut/0 6

F e v/0 7

M ar/0 7

A b r/0 7

29 8

50

35 2

N o v/0 6 D e z /0 6 Ja n/0 7
22 7

16 1

S u c a ta (R $)

24 1,3 8

40 ,5

28 5,1 2

18 3,8 7

12 7,1 9

PPM

45 790

26 316

69 675

45 537

40 240

80 000
60 000
40 000
20 000
0

Figura 5.4: Resultados obtidos do item E durante o projeto.


R es u lta d o s Item F
10 00
80 0
60 0
40 0
20 0
0

A g o/0 6

S e t/0 6

O ut/0 6

F e v/0 7

M ar/0 7

A b r/0 7

13 1

14 5

76

S u c a ta (R $)

88 1,6 3

96 4,2 5

50 5,4

33 ,25

PPM

30 565

28 873

12 614

20 83

S u c a ta F s ic a

N o v/0 6 D e z /0 6 Ja n/0 7

Figura 5.5: Resultados obtidos do item F durante o projeto.

16

40 000
30 000
20 000
10 000
0

17
R es u lta d o s Item G
60 0
40 0
20 0
0

A g o/0 6 S e t/0 6 O ut/0 6 N o v/0 6 D e z /0 6

S u c a ta F s ic a

S u c a ta (R $)

PPM

13 2

32 5

Ja n/0 7

F e v/0 7 M ar/0 7 A b r/0 7

26 2,6 8 64 6,7 5

22 8,9 2 13 9,6 8

46 089

15 989 2 14 400 0

86 875

11 8

16 000 0
12 000 0
80 000
40 000
0

72

Figura 5.6: Resultados obtidos do item G durante o projeto


Como observado no grfico da figura 5.1, o Item A apresentou queda gradativa dos
ndices de sucata com as aes de melhoria implementadas, exceto nos meses de janeiro e
fevereiro de 2007, onde apresentou uma elevao, isto ocorreu devido a esse item ter sido
estampado por operadores novos e de outras linhas de produo, porm nos meses de maro
e abril de 2007, voltaram a baixar.
O item B teve uma queda gradativa dos nveis de sucata, mostrando que as aes
tomadas foram eficazes, como mostra o grfico 5.2.
O grfico 5.3 mostra que os ndices de sucata do item C continuam elevados. As aes
de melhoria efetuadas para reduo da sucata deste item no foram eficazes. Aps novo
estudo, chegou-se a concluso que a soluo para este problema seria a colocao de uma
faca de avano na ferramenta que estampa este item, porm, est nova melhoria ainda no foi
implemantada.
O item E, como mostra o grfico 5.4, apresentou uma reduo em sua sucata at o ms
de outubro de 2006, porm a partir deste perodo, este item no foi mais fabricado e nenhuma
concluso pode ter sido tirada.
O item F apresentou queda em seus nveis de sucata, chegando a zero a partir de
dezembro de 2006, como mostrado no grfico 5.5. Ocorreram, tambm, melhorias no
fornecimento desta matria-prima, reduzindo o material rejeitado.
O item G, conforme mostrado no grfico 5.6, apresentou nveis de sucata instveis,
concluindo-se que as melhorias no foram eficazes, e tambm, devem ser tomadas outras
aes de melhoria junto ao fornecedor da matria-prima.
No grfico da figura 5.7 so mostrados os resultados globais da linha de produo ao
longo do projeto.

Figura 5.7: Resultados globais da linha de produo ao longo do projeto.

17

18
Apesar de alguns itens analisados no apresentarem os resultados esperados, o objetivo
determinado na fase definir do projeto de reduzir a sucata da linha de 13.331 para 7000 PPM e
de R$ 3.836,00 para R$ 2.014,00, gerando um retorno financeiro anual de R$ 21.864 foi
superado. Observa-se no grfico 5.7 uma reduo gradual da sucata a partir do incio do
projeto e um pico em dezembro de 2006, isto ocorreu devido elevao anormal da sucata do
item C. Analisando-se este problema, concluiu-se que esta sucata foi gerada por uma causa
especial devido a problemas na mquina que estava estampando este item. Aps este perodo
observa-se que os ndices de sucata continuaram a diminuir.
As metas alcanadas foram conseqncias da disseminao da filosofia Seis Sigma na
empresa, levando a um comprometimento de todos os envolvidos na produo com o projeto,
principalmente dos operadores de mquinas, devido o processo em questo estar sob sua
forte influncia, e de um acompanhamento dirio junto linha de produo.
6. CONCLUSES
Os objetivos determinados no incio do projeto foram alcanados, mostrando a eficincia
da ferramenta DMAIC na soluo de problemas. O projeto, tambm, mostrou que as cinco
fases desta ferramenta no so fases independentes, pois podem ocorrer simultaneamente
duas ou mais fases, e, no raras vezes, a necessidade do retorno s fases anteriores.
Em geral, no foi necessria a utilizao de mtodos estatsticos complexos, por
exemplo, anlise de varincia e teste de hipteses. Ferramentas simples foram aplicadas com
sucessos nas diversas fases, proporcionando grande xito na soluo dos problemas.
Mediante a metodologia aplicada definiu-se claramente como deve ser executado o
programa de melhoria. A abordagem inclui a padronizao da documentao e prev a
integrao de ferramentas estatsticas e no estatsticas em uma seqncia lgica.

18

19
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Aguiar, S.; Integrao das Ferramentas de Qualidade ao PDCA ao Programa Seis
Sigma, Editora de Desenvolvimento Gerencial, Volume 1, 2002.
Blauth, R.; Seis Sigma: Uma Estratgia para Melhorar Resultados, Revista Fae
Business, n.5, abril de 2003.
Campos, M. S.; Seleo de Projetos Seis Sigma, Boletim da Siqueira Campos
Causa e Efeito, setembro de 2006.
Franz, L.A.S.; Anlise Crtica de um Projeto Seis Sigma em uma Indstria
Petroqumica Dissertao apresentada para o Programa de Ps- Graduao em Engenharia
de Produo da Universidade Federal do Rio Grande, 2003.
Hoff, C.H.Y.; Avaliao dos Resultados de Aplicao da Estratgia Seis Sigma em
um Restaurante Industrial, Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestrado
em Gesto e Desenvolvimento do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao
da Universidade de Taubat, 2005.
Matos, J.L.; ten Caten, C.S.; Implementando o Programa Seis Sigma com o
Mtodo DMAIC, Anais da 3 Semana de Engenharia de Produo e Transportes UFRGS,
dezembro de 2003.
Neves, R.R.; Curso de Formao de Yellow-Belts, Victor Reiz Mercosur Dana
Indstrias, 2005.
www.siqueiracampos.com.br, maro de 2007.

19

20
APNDICE I
Team Charter

TEAM CHARTER

Project Description / Descrio do Projeto:


Reduo de Sucata Linha Juntas Moles

Champion / Campeo: Gerente de manufatura


Black-Belt: Coordenador do setor de Seis Sigma
SBU, Division, or Plant Controller / Analista Financeiro: Coordenador do setor de
Controladoria Financeira.
Team / Equipe:
Davi Felipe Pessoa, Supervisor de Produo, Analista de processos, Operadores de
mquina da linha de produo.
Business Case / Opportunity Statement / Descrio do Projeto, Situao do Negcio:
Conforme medio, o ndice de sucata na linha de juntas Moles elevado:
13.331 PPM (agosto 2006).
Goal / Objetivo:
Reduzir ndice de sucata para 7.000 PPM.
Project Scope / Escopo do Projeto:
Linha Juntas Moles Peas ativas (162 itens).
Project Plan / Plano do Projeto:
Projeto deve estar completo at fevereiro de 2007.
Savings:
Hard Savings: U$ 10.145 (tx: 2,1548)

20

21
APNDICE II
Fluxograma de Processo

FLUXO DE PROCESSO
Clas.

Nome e # Operao /
Curta Descrio.

Nome e # Operao /
Curta Descrio.

Diagrama de Fluxo de Processo

Clas.

Inicio da Fabricao do
item
Recebimento do
Papelo Hidrulico,
Mover para a rea de
matria-prima,para
Inspeo de
A

Inspeo de
Recebimento ;

S
S

Mover material para o


Setor de Juntas Moles

Set-up da Prensa de
Cortar Tira (s) (M)049 ;

(Seqncia 10 )
Cortar Tira (s) ;
K

Set-up da Prensa de
Cortar Tira (s) (M)050 ;

(Seqncia 20 )
Cortar BlanK (s) ;

Set-up da Prensa
Minerva de estampar
(M)052;

(Seqncia 30 )
Estampar;

(Seqncia 40)
Destacar , Limpar furos

(Seqncia 50)
Revisar , Embalar

Inspeo final pelo


DQ

Enviar peas para a


Expedio;
Expedir para o Cliente;

Clas.

Nome e # Operao /
Curta Descrio.
Anlise de todas as
hipteses que possam
ocasionar este problema ,
como: reg. de mquina,
instrumento de medio,
etc...
Teste de tenso
superficial dentro do
especificado.

Nome e # Operao /
Curta Descrio.

Diagrama de Fluxo de Processo


A

Simbologias do Fluxo de
Processo:
Inicio
Fim

Inspeo
Operao

Operao com Auto


inspeo

Transporte

Estoque

21

CNE

KCC' s
Conexo

Clas.

22
ANEXO I
Tabela para a determinao do nvel sigma de um processo, a partir dos valores PPM
provenientes de dados de longo prazo [Matos e ten Caten, 2003].

22