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INDUSTRIAS DEL ALGODON S.A.

INDALSA
lA INDUSTRIA DE CONFECCIONES

La industria de confecciones mundial; y


particularmente la peruana, deber afron
tar muchos desafos, algunos de ellos in
mediatos, y otros vendrn en un futuro
no muy lejano. Entre los principales se
encuentran:

---

1. Captar y atender adecuadamente y a


tiempo a la creciente demanda inter
nacional.
2. Ser competitivos con muchos produc
tos de diferentes orgenes, cuyos pre
cios de venta muchas veces estarn
por debajo del costo de la produccin
local.

~~A"

grar rentabilidad se deben buscar y encon


trar.
Aquellos pases productores, con una si
tuacin geogrfica prxima a los grandes
mercados americanos y europeos, y ob
viamente, con una tecnologa de punta,
calidad de productos y prontitud de res
puesta acorde a las exigencias del merca
do, sern los que tengan mayor probabili
dad de xito.
Este fenmeno se ir intensificando con
forme las comunicaciones visuales a tra
vs de la televisin por cable, Internet y el
procesamiento electrnico se popularicen
an ms.

La moda se conocer y universalizar r


3. Ser rentables en un entorno interna
cional muy competitivo (en la actuali
dad el cierre de fbricas a nivel mun
dial es alarmante).

pidamente presionando a los pases pro


veedores por una respuesta inmediata, que
slo los que estn preparados podrn res
ponder.

Dentro del sector textil internacional, nues


tro pas exporta menos del 0.006% de la
demanda mundial. .Adems, se importa
ms de lo que se exporta; los mercados
hacia los cuales nos dirigimos, Estados
Unidos y Europa (con excepcin de Italia
y Blgica) importan casi el doble de lo que
exportan. Esto quiere decir que el merca
do existe, pero las condiciones para 10

La industria textil y de confecciones per


tenece a la estructura de mercado de Com
petencia Monopolstica, debido a que hay
muchos competidores que ofrecen una
gran variedad de productos diferenciados
y con mrgenes muy bajos.
Esto fortalece la importancia de ser com
petitivo para poder tener xito.

VISION GENERAL DE lA
EMPRESA

Industrias del Algodn S.A., Indalsa, ini


ci sus operaciones en Agosto de 1965 y
se dedica a la confeccin de prendas de
vestir de tejido de punto de algodn, con
alto valor agregado, con fines principal
mente de exportacin. Tiene una capaci
dad anual de 2'900,000 unidades prome
dio. Sus instalaciones estn distribuidas en
tres Plantas: San Juan de Lurigancho,
donde estn las Plantas de Tintorera de
Hilos, Tejedura y Tintorera de Telas;
Vitarte, donde est la Planta de Corte; y
Ca llao, donde est la Planta de Costura y
Acabado.
Sus ventas de exportacin ascienden, en
la actualidad, a 25 millones de dlares
americanos anualmente.
En el mercado nacional, sus ventas son
principalmente las siguientes:
1. Prendas de vestir de los saldos de
exportacin.
2. Prendas de vestir hechas para el mer
cado local y comercializadas a travs
de sus tiendas.
3. Saldos de produccin que compren
de: hilo teido, tela cruda (sin teir) y
tela teida.
4. Servicios de tintorera para terceros.
El ao 1993 fue muy difcil para la em
presa pues se redujo considerablemente
su participacin por un~ contraccin de
la demanda en el mercado internacional.
Esta situacin oblig a Indalsa a redefinir
sus objetivos y concentrarse en producir
prendas de muy alto valor agregado y de
gran calidad, para lo cual se viene tratan
do de cambiar paulatinamente la cartera
de clientes.

Adems, Indalsa tiene tres tiendas


"Rematazo" en las cuales comercializa di
rectamente sus saldos de exportacin y las
prendas hechas especialmente para el
mercado local. Los saldos de produccin
de hilo teido, tela cruda y tela teida, se
venden en la misma planta donde se pro
ducen.
El personal actual de Indalsa asciende a
1,200 personas entre obreros, empleados
y funcionarios.
PRINCIPALES ASPECTOS

DEL ENTORNO
Los aspectos ms importantes que afec
tan directamente a la empresa son:
1. Un tipo de cambio atrasado que con
tinu perdiendo paridad durante
1995 y parte de 1996, y aunque se
haba empezado a sincerar, nueva
mente se ha vuelto a detener.
2. Precios deprimidos por efectos de re
cesin en el mercado mundial, situa
cin que continuar muy probable
mente durante todo el 97.
3. Incremento significativo en el precio
de los hilados de algodn nacionales
respecto a los internacionales, lo que
hace
que
Indalsa
pierda
competitividad en la produccin de
tela para su venta como tal.
4. Sobrecostos laborales y alta carga
impositiva.
5. Acceso al "Drawback" o devolucin
de impuestos para ciertos tipos de
prendas que permitirn la
diversificacin y crecimiento de la
oferta exportable peruana. Este be
neficio significa obtener un margen
neto de 3.5% luego de descontar el
efecto de los aranceles de los insumas
importados.

---

LOS PRODUCTOS

Como se mencion anteriormente, la gran


mayora de las prendas de vestir son de
tejido de punto de algodn al 100% , usn
dose en menor proporcin el polialgodn
y otras fibras.
No hay un estilo de prenda que se pro
duzca en forma permanente, ya que
Indalsa trabaja a pedido de acuerdo a los
requerimientos del cliente. Los principa
les tipos de prenda son: Tank, T-Shirt,
Turtle Neck, Sweatshirt, Cardigan, Cami
sa, Short, Pantaln, Enterizo, Collar &
Placket, Tailored Collar, Rugby, Minifal
da, Falda y Vestido.
EL PROCESO DE PRODUCCION

El proceso productivo se inicia con la So


licitud del Cliente, se costean los modelos
y estilos solicitados y se confeccionan los
Prototipos. Estos, junto con la cotizacin,
son presentados para la aprobacin del
Cliente; una vez aceptada. se gira el pedi
do, se desarrollan los colores y se realiza
el requerimiento del hilado. Una vez gira
do el pedido se inicia el proceso de com
pra de avas y el proceso netamente de
produccin con el Teido de los hilos,
Tejedura, Tintorera, Moldaje, Corte,
Costura y Acabado. Los productos termi
nados pasan al Almacn respectivo para
luego ser despachados y embarcados al
cliente.

demandadas y por el contrario, las


preferencias se han concentrado en
las fibras naturales, predominante
mente el algodn.
2. Dentro de lo que es tejido plano, es
tn las prendas confeccionadas con
algodn y/o fibra sinttica. Pero en
realidad, stas vienen siendo sustitui
dos por las de tejido de punto. La ten
dencia, en el pasado, era que las pren
das de tejido plano eran de vestir y
las de tejido de punto eran las depor
tivas; sin embargo, en la actualidad
esa tendencia ha variado y se produ
cen cada vez ms prendas de tejido
de punto de algodn para vestir tales
como los polos con cuello tipo cami
sa (collar & placket), vestidos, faldas
y cardigans.
3. Posiblemente, dado que cada vez se
da mayor nfasis a todo lo que es
ecologa, la preferencia por prendas
que no tengan colorantes ni qumi
cos aumentar. En este caso, la pre
ferencia por prendas con fibras natu
rales, de colores como el lino y cier
tos tipos de algodn cuyas fibras son
diferentes al blanco, pueden conver
tirse en sustitutos importantes. A pe
sar de ello, no se considera una ten
dencia predominante ya que los co
lores de las fibras naturales son muy
limitados.
LOS CLIENTES

LOS SUSTITUTOS

Los principales sustitutos de las prendas


producidas por Indalsa son:

1. Dentro de lo que es tejido de punto,


estn las prendas confeccionadas con
fibras sintticas como el polialgodn
y el draln. Pero cabe notar que las
fibras sintticas son cada vez menos

Los principales clientes en orden de im


portancia son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Lands'End (catlogo)
L.L.Bean (catlogo)
Lz C1aiborne
Nutica
Escada
Jaymar Ruby

EE.UU.
EE.UU.
EE.UU.
EE.UU.
Alemania
EE.UU.

1-

7.
8.
9.

Nike Europa
Nike USA
Vila Romana

Europa
EE.UU.
Brasil

La mayor exportacin se sustenta en el


crecimiento de los catlogos Lands'End y
L.L.Bean, que si bien tienen el perfil de
seado por Indalsa, son una amenaza po
tencial pues la relacin de dependencia es
muy alta. Esta amenaza crece si se toma
en cuenta que en este negocio la cartera
de clientes es muy voltil. A pesar de esto,
Indalsa se centra en captar clientes que
venden por catlogo ya que debido a que
su cadena de distribucin es ms corta, se
pueden obtener mayores mrgenes y vo
lmenes; as como que solicitan ms cali
dad en los productos, que es la ventaja de
Indalsa debido a que su mercado es ms
selecto.
Por otro lado, con los altos precios de los
hilados nacionales y los actuales sobrecos
tos laborales, Indalsa no pretende
diversificarse geogrficamente de manera
importante, pues Europa y Japn identi
fican a los proveedores peruanos, por ra
zones del costo del transporte, como "al
ternativos prescindibles" y demandan
adicionalmente, una gran cantidad de de
sarrollos de telas y prototipos de prendas,
ptima calidad y precios bajos. La empre
sa tampoco puede participar en el merca
do de EE. UU. con clientes posesionados
en el segmento de precio medio o
bajo-medio, ya que como se mencion
anteriormente, los costos de Indalsa no lo
permiten.
LOS COMPETIDORES

En el segmento medio-alto al cual se diri


ge Indalsa, se puede decir que no tiene
competidores dentro del mbito nacional,
con excepcin de "Textil Santocristo".

Los verdaderos competidores estn en el


Asia: Corea, Taiwan y Hong Kong, los
cuales por su situacin geogrfica tienen
ventajas sobre los clientes de Europa y
Japn, pero para EE.UU., Canad y Lati
noamrica sigue siendo ms ventajoso
transportar desde el Per.
Otra ventaja de estos competidores asiti
cos es que sus hilados son ms baratos
que los nacionales, pero stos ltimos
gozan de mayor reconocimiento interna
cional.

lA LOGISTICA EN INDALSA
Pertenece a un grupo empresarial de re
conocido prestigio y dimensin dentro del
medio, por lo que sus relaciones con em
presas proveedoras del sector tienen bas
tante "peso".
Las actividades logsticas no estn consi
deradas explcitamente en los objetivos,
pero dada la coyuntura actual y las pro
yecciones futuras, donde el cliente es cada
vez ms exigente, hay una preocupacin
latente por lograr abastecimientos rpidos
reduciendo tier:npos en los procesos, con
la finalidad de acelerar los despachos de
los pedidos sin la menor prdida de tiem
po. Este principal factor y problema vi
gente, le ha costado mucho dinero a la
empresa, y sobretodo el deterioro de su
imagen frente a los clientes.
Aparte del objetivo de lograr el oportuno
abastecimiento de los pedidos colocados
por los clientes; se considera un objetivo
interesante el de mantenerlos informados
sobre la situacin de cada uno de sus pe
didos, de manera de no slo darle una fe
cha de despacho, sino decirle en qu eta
pa del proceso productivo se encuentran
mejorando de esa manera el servicio al
cliente.

Los objetivos generales de la empresa y


en particular del rea logistica, no son de
conocimiento general por tres razones
fundamentales:
1.

Cada sector trabaja para cumplir con


su parte, muchas veces sin importar
les los problemas que puedan causar
a otros sectores. Hay una constante
preocupacin, de las diversas reas
de la empresa, por mejorar su propia
.actuacin, habiendo muchos proce
dimientos y reglas que se anteponen
a un manejo oportuno de materiales.
Por ejemplo, el rea de Control de
Movimientos, no permite, por lo ge
neral, atrasar los camiones de despa
cho de tela hacia la seccin corte, pa
sada la hora establecida, aunque haya
tela que est terminndose de proce
sar. Esto ocasiona cadas en el pro
grama de corte de tela y el viaje de
camiones con menos carga que su
capacidad.
2. Altisima rotacin de personal ocasio
nando que no se comparta una cultu
ra organizacional y que haya muy
poca identificacin hacia la empresa.
3. Se considera a logstica como un rea
de apoyo, cuyas actividades se hayan
repartidas por toda la organizacin.
Hasta hace poco logstica era una je
fatura que dependa de la Gerencia
General, pero se ha reestructurado el
rea y ahora est formada por cua
tro dependencias a cargo de la Ge
rencia de Comercializacin. Estas
son:

lacionado a los avos (botones y


adornos de las prendas).
c) Avos. - Una persona encargada.
Se ocupa de adquirir y hacer un
seguimiento detallado de la situa
cin de la compra y desarrollo de
avos. Tiene a su cargo el alma
cn de avos que est formado
por tres personas.
dl Exportaciones.- Una persona
encargada y un asistente. Se ocu
pa de facturar y realizar los des
pachos ya sea por va area o
martima.
e) Adicionalmente, y aunque depen
de de la Gerencia Administrati
va, el rea de Control de Movi
mientos, con un encargado y 10
asistentes, tiene el control de al
macenes e inventarios pero s6lo
de las reas de tintorera de hi
los, tejedura de telas, repuestos,
y qumicos y colorantes.
Adicionalmente se encarga del
transporte entre los locales de
San Juan de Lurigancho - Vitarte
y Vitarte - Callao.
El despacho desde el almacn de
productos terminados (APT) lo
coordina Exportaciones.
En el caso de las reas de corte,
costura, acabado y el almacn de
productos terminados (APT), se
manejan bajo su propia adminis
tracin y contro!.

a)

Compras Locales. - Una persona


encargada y un asistente. Se ocu
pa de las adquisiciones de pro
veedores establecidos en el pas.
b) Importaciones.- Una persona
encargada y un asistente. Se ocu
pa de las adquisiciones de pro
veedores extranjeros, salvo lo re-

Los principales materiales que


emplea la empresa son:

1.

2.

Hilados.- 15 ttulos o tems diferen


tes, con un movimiento diario pro
medio de 7 toneladas a un costo de
US$ 35,000 representando el 80%
del monto tota!.
Qumicos.- 30 diferentes tems entre
qumicos y colorantes, con un movi
miento diario de 90 Kg. a un costo

de US$ 1. 750 representando el 4%


del monto total.
3. Avos.- 500 tems con un movimien
to diario de 35,000 unidades, a un
costo de US$ 3,500 representando
el 8% del monto total.
4. Repuestos de mquinas.- Aproxima
damente 100 tems diferentes, con
un movimiento diario de 200 unida
des, a un costo de US$ 1,750 que es
el 4% del monto total.
Por lo general, el abastecimiento de di
chas materias no presenta inconvenien
tes de cobertura ya que hay suficientes
proveedores en el mercado. Sin embar
go, lo que suele ocasionar problemas even
tuales es el abastecimiento de hilado, al
presentar deficiencias de calidad de cier
tos lotes por cosechas de algodn con "fi
bra muerta" (fibra que no puede teirse y
que se presenta como puntitos blancos en
la tela).
Por otro lado, hay ciertos avas que al ser
especficos, no pueden comprarse direc
tamente, sino que tienen que desarrollar
se y aprobarse previamente por el clien
te, como es el caso de etiquetas y boto
nes. La mayora de las veces tienen que
comprarse en el exterior, ocasionalmente
en Chile y principalmente en Asia, ya que
los proveedores nacionales son poco
confiables.
No hay mayores restricciones econmi
cas ni polticas para la adquisicin de di
chos materiales. Los problemas se gene
ran por el lado de las ma!?s cosechas de
algodn y de la bsqueda de proveedores
extranjeros y demora en el desaduanaje.
En Indalsa, los costos por el hilado, los
qumicos y colorantes, y los avas repre
sentan alrededor del 70% del costo total
de la prenda; del cual. parcialmente el hi

lado es el 40%, los qumicos y colorantes


el 10% y los avas el 20%. Si le agrega
mos que el margen es alrededor del 15%,
se puede observar que el precio es muy
sensible al costo de la materia prima. Hay
que agregar que el costo del hilado perua
no es superior al promedio internacional
y que tiene una tendencia al alza, lo que lo
constituye en el material ms crtico del
costo.
El Volumen y Variedad de los inven
tarios son los siguientes:

Tipo de Material

Valor
(US$)

Variedad
(NQ de Items)

Directos (Hilados,
Qumicos, Colorantes, Avios)
1'670,000
No Directos (Paletas,
Coches. Plsticos, etc.)
335.000
Auxiliares (Envases, Embalajes)
91,000
Productos Terminados
930,000
Repuestos y Suministros Varios
350,000
Sub-productos (desechos y
desperdicios)
2,300
Sub-productos en proceso
3'300,000
Material sin uso (no operativo)
319,000
Utiles de oficina e impresos
13,500

595
50
25
1,500
100

35
350
150

Nota.- Las cantidades son promedios


aproximados
Los Proveedores

Las fuentes proveedoras, en el caso de los


qumicos son de origen local y se encuen
tran en Lima. En el caso de los hilados,
los principales proveedores se encuentran
en Piura, Pisco y Trujillo; en este sentido,
existe la ventaja que el proveedor ms
importante tambin pertenece al Grupo
empresarial del cual Indalsa es parte, y
cuyos ejecutivos mantienen estrechas y
buenas relaciones. Los colorantes, que son
importados, eventualmente presentan pro
blemas de retrasos en el desaduanaje, pero

1-

tampoco son un problema crtico, ya que


siempre se ha podido solucionar a tiempo
las dificultades, aparte que los proveedo
res son ampliamente conocidos por los
muchos aos de relaciones comerciales.
El mayor problema se presenta en los
avas, ya que por lo general, stos tienen
que adquirirse en Asia y ante un gran n
mero de proveedores que muchas veces
son elegidos por el cliente; sto ha trado
problemas de demoras en el abastecimien
to.
En resumen, los proveedores nacionales
de insumas son alrededor de 15, los de
maquinarias y equipos son representan
tes y son aproximadamente 5. Los pro
veedores extranjeros son 20, la mayora
fabricantes; sin embargo, adicionalmente
hay proveedores espordicos elegidos por
los propios clientes para que abastezcan
de avas necesarios para sus pedidos, s
tos suelen ser fabricantes tambin.
Los precios de adquisicin, que estn da
dos en US$ en casi todos los casos, son
relativamente estables con una ligera ten
dencia al alza en los hilados, como se
mencion anteriormente.
Al ser Indalsa una de las empresa lderes
del sector confecciones a nivel nacional,
se encuentra en ventaja ante la mayora
de los proveedores, salvo Textil Alpima,
principal proveedor de hilado peinado
Pima, cuya demanda internacional es muy
grande, y por lo tanto, se hacen negocia
ciones especiales con ellos, de manera de
asegurar el abastecimiento de algunos hi
los que producen como el ttulo 40/1. Se
estima que siga siendo proveedor, al me
nos, hasta el mediano plazo.

La Distribucin Fsica
En cuanto a la exportacin, sta no es
complicada pues Indalsa al producir a pe

dido pacta desde un comienzo una fecha


de despacho. Generalmente, las condicio
nes de los convenios le permiten una fle
xibilidad de 15 das adicionales a la fecha
acordada para el cumplimiento de los des
pachos. Normalmente, se realizan a tra
vs del aeropuerto Jorge Chvez con una
frecuencia quincenal, los das 15 y 30 de
cada mes, pudiendo haber despachos ex
cepcionales en otros das, de acuerdo a
los requerimientos de los clientes. Los fle
tes son pagados por los clientes, salvo
cuando los atrasos son mayores a los tiem
pos mximos otorgados, donde se entra
a negociar.
Los Sistemas de Informacin

Internamente, los sistemas de cmputo de


las diversas reas de la empresa estn co
nectadas en red, por lo que la informa
cin, una vez ingresada, fluye a travs del
sistema. El principal problema es, justa
mente, el ingreso de la informacin, de
tectndose mltiples errores por deficien
cias, desconocimiento y producto acciden
tal del trabajo en forma manual. Solamente
en la planta de costura y acabados, y en la
tienda de saldos, se realiza la captura de
datos con lectores de cdigo de barras.
Otro problema adicional es que se tiene
que generar "cierres diarios" para actuali
zar la informacin de los saldos de alma
cenes y de las plantas. Es decir, no se cuen
ta con la informacin en lnea, lo que cons
tituye una gran desventaja pues muchas
veces no se puede trabajar con la infor
macin del sistema ya que sta no se en
cuentra actualizada.
Los principales sistemas con los que
cuenta la empresa son:

1. Sistema de Compras. - Con el Plan


de Requerimiento de Materiales se
encarga de calcular las cantidades y
fechas en que se deben realizar las

1-

compras de hilados y qumicos y co


lorantes para que produccin los ten
ga a tiempo.
2. Sistema de Avos.- Ayuda a realizar
la colocacin de rdenes de compras
de avas, as como de su seguimiento
y contra\.
3. Control de Almacenes.- Este sistema
es manejado por el rea de Control
de Movimientos y permite llevar, tan
to las cantidades por tem en cada uno
de los almacenes, como los produc
tos en proceso en cada una de las
plantas; dicho control supone un in
ventario fsico cada fin de mes para
corroborar su validez.
Organizacin

En los Anexos N 1 y 2 se muestran los


organigramas actuales de la empresa y del
rea logstica.
Se observa que todas las dependencias
reportan a la Gerencia de Comercializa
cin, pues se considera que no es necesa
rio los servicios de un jefe de logstica. Los
jefes de las dependencias slo tienen au
toridad sobre sus asistentes y toman deci
siones a nivel operativo, por lo que cual
quier situacin atpica es consultada al
Gerente de Comercializacin.

Cada una de las dependencias trabaja en


funcin a responsabilidades y tareas defi
nidas. No existe ningn tipo de manual
Las nuevas funciones, aunque muy pocas,
se establecen va Memorndums de la
Gerencia. El personal nuevo es entrena
do y capacitado en el ejercicio mismo del
puesto al cual ha sido contratado.
En cuanto a la carga laboral, es la depen
dencia de Compras Locales la que tiene
ms funciones, pues adicionalmente se
encarga de hacer los contactos con pro
veedores externos para los servicios de
tejido de tela, tejido de cuellos y estampa
do. Sin embargo, los servicios para la con
feccin de prendas por terceros son ad
ministrados directamente por la Planta de
Costura y Acabados. La dependencia de
Exportaciones tiene una carga mayor de
trabajo los fines de mes por efecto de la
facturacin.
La rotacin del personal de Indalsa es alt
sima, pero en las reas de Logstica y de
Control de Movimientos es baja, habin
dose estabilizado desde ya hace un buen
tiempo. Esto ha permitido que el perso
nal tenga pleno conocimiento de las fun
ciones que cumplen, siendo su desempe
o razonablemente satisfactorio a pesar
que los sueldos no son muy elevados.
TRABAJO POR HACER
Ud. es el Asesor del nuevo Gerente Ge
neral de Indalsa, qu opinin le merece
la actual organizacin de la empresa y qu
decisiones recomendara al respecto?

ANEXO N 1

ORGANIGRAMA DE INDALSA S.A.

Gerencia Genetll
Pl8neemlento

SiStemas

P,og Ten idos de HIlos

,----

Prog TeJedurl 8
Prog Tmlorerl 8

Produccl n Prendas

Produccl n Telas

Gerencia de AdminlstrBcI6 n

HIlados

RRHH
Personal

'-

TeJeduri

Corte

ConI8b d8d

Tlntorerl I

Tesorer. I

Laboratorio

Control de Movf11lentos

Uantenrnlento

Gerenc. de Cornen:Bhztlci n

Jefatura de Productos

Anlllstls de Producto

Compras Locales

Uoldle

Importaciones

Costura/Acabados

IngenlerJ

USA 1

Avi os

Control de C.lldad
USA 2

Exportlclones
L

Orw:lnl

N~

York

Ventas de Saldos

- ServtClos de Tmtoreri I

ANEXO N 2
~

ORGANIGRAMA DE LAS AREAS LOGISTICAS

Gerencia de Comercializaci n

Compras Locales

Importaciones

Av/os

Exportaciones

Almac n de Av .os