TEORIA DE ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Adrian Zibelman

UNIDAD TEMTICA 1: LA EMPRESA, SU PROPSITO Y EL CAMBIO.

1.1. LAS ORGANIZACIONES ACTUALES Y EL PROBLEMA DEL CAMBIO.
Los clientes no compran un producto o un servicio. Lo que quieren - es un
paquete de valor. Un conjunto de atributos del producto o del servicio que les permiten
satisfacer sus necesidades y expectativas o solucionar sus problemas. Las empresas
deben ser diseadas para lograr que toda la organizacin sea un gran departamento de
servicio al cliente. As debern ser las nuevas empresas: organizaciones totalmente
orientadas hacia el cliente.
La competitividad de las empresas es hoy uno de los determinantes directos de
la calidad de vida y las expectativas de desarrollo de sus hombres y mujeres. Y el
corazn de la competitividad es la conciencia del cambio. Del cambio que se debe
producir en el liderazgo y administracin de las empresas. Cambio que debe operar
fundamentalmente sobre la cultura de las organizaciones, sobre sus formas de pensar y
de actuar.
En la empresa privada, este cambio tiene que ver con el trabajo de cmo tripular
la empresa y con el emprendimiento inicial de construirla, o transformarla. En el sector
pblico debe involucrar a la administracin pblica y al Estado, que deber definir su
nuevo rol.
Hoy en da ya los personajes ms importantes no son el trabajador y su jefe sino
que aparece un tercero que es el generador de grandes cambios: el cliente. Cambios que
tienen que ver con exigencias de rapidez de respuesta, de mayor comodidad, de calidad
del producto y del servicio, de personalizacin y deferencia en el trato, soluciones de
problemas a medida, y otros, que se imponen an cuando trabajadores y jefes, en sus
lugares de trabajo, no los perciban.
Las organizaciones modernas son conformadas por fuerzas que existen en
el medio externo:
1. El explosivo cambio tecnolgico.
2. La extensin internacional de los negocios, la poltica, la cultura y los intereses
ambientales.
3. La erosin de la confianza en todas las instituciones
4. La presin econmica como resultado de las deudas
5. El cambio sociocultural de los valores, los estilos de vida y los gustos.
Como resultado de la accin de estas fuerzas, los contornos de las nuevas
organizaciones son las siguientes:
La fuerza laboral consiste en trabajadores calificados.
Los productos o servicios consisten en paquetes de conocimientos.
Mercado de alcance mundial.
Tienden a ser guiadas o ser sensibles a la tecnologa.
Una cuestin que puede ayudarnos en este cambiante escenario es reconocer la
complejidad. Y aceptar que en la vida empresarial hay paradojas: eficiencia o eficacia;
economa de escala (producir y vender el mismo producto a todo el mercado) o
economa de foco (producir y vender un producto especializado en cada segmento
diferente); centralizacin o descentralizacin; y la peor de las paradojas: privilegiar el
hoy o el maana? Y las paradojas no se resuelven. Hay que convivir con ellas. Y para

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ello resulta de gran ayuda lograr una visin global y sistmica del todo y no ver slo
una parte.
Pero dentro de este complejo escenario, hay cuestiones que aparecen ms claras.
Nuestras empresas necesitan liderazgo visionario.
Un lder es una persona comn que busca el cambio, la innovacin y la mejora
continua, entusiasma a la gente para conseguirlas y trabaja para ponerlas en prctica. No
escapa a los cambios y a las crisis, sino que responde a ellas y las aprovecha como
oportunidades
Ser lider hoy excede el marco y la funcin de control de la tpica cadena de mando y
tiene un alto porcentaje de marketing. Hace falta saber como mantener el equipo unido y
enfocado.
1.2. EL PODER DE LOS PARADIGMAS.
La palabra paradigma es el modo en que vemos el mundo y sus realidades una
teora, explicacin o modelo de alguna cosa o situacin.
Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que podemos clasificar en dos
categoras principales: mapas del modo en que son las cosas, y mapas del modo en que
deberan ser las cosas. Con estos mapas mentales interpretamos todo lo que
experimentamos.
Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestras conductas.
Cuando intentamos cambiar el mtodo sin modificar el paradigma, ste
finalmente vence al cambio. No es posible instalarlos; deben desarrollarse. Surgen
de forma natural de los paradigmas que los crean. Y se los puede implementar cuando
surgen de todo un proceso de desarrollo organizacional.

1.3. LA PLANIFICACIN DEL ABANDONO (Peter Drucker).

Es el proceso en el que se estudian, analizan, y definen las actividades para
producir el abandono.
El sistemtico abandono de lo antiguo es la nica manera de impulsar lo
nuevo.
La organizacin tendr que incorporar tres prcticas sistemticas:
1. El Kaisen (mejorar continuamente lo que se hace)
2. Aprender a explotar sus xitos
3. Aprender a innovar.

1.4. -EL PROPSITO DE UNA EMPRESA

Para conocer la naturaleza de una empresa debemos partir de su propsito:
crear un cliente.
Es la accin empresaria la que crea al cliente: nadie saba que deseaba una
fotocopiadora o una computadora hasta que fue posible utilizarlas
El mercado es quien determina la naturaleza de la empresa: Lo que el cliente
cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar que es una empresa,

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que produce y cmo prosperar. Y lo que el cliente compra y considera valioso nunca
es un producto. Siempre es utilidad; es decir, lo que un producto o servicio le
aporta.
La nueva ventaja competitiva:
A comienzos de la era industrial la economa giraba alrededor del producto.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, la economa se torn mas compleja y en ella
comenzaron a dominar fuerzas que la llevaron a girar alrededor del mercado
Hoy, esto ya no alcanza Todo gira alrededor de lo que el cliente desea y
necesita. Esto es, debe orientarse hacia el cliente.

1.5. LAS DOS FUNCIONES EMPRESARIALES:

En su propsito de crear un cliente, la empresa tiene dos funciones bsicas:
comercializacin e innovacin. La comercializacin y la innovacin producen resultados; todo
el resto est formado por "costos".
La comercializacin es la funcin distintiva y original de la empresa. Una empresa se
distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho de que comercializa un
producto o un servicio. No es lo que hacen la iglesia o el ejercito, la escuela o el Estado.
La preocupacin y la responsabilidad por la comercializacin deben impregnar todas las
reas de la empresa.
La autntica comercializacin parte del cliente, sus necesidades y sus valores. No
se pregunta qu queremos vender, se pregunta qu quiere comprar o que necesita el cliente. No
afirma: "Esto es el resultado de nuestro producto o nuestro servicio", sino "Estas son las
satisfacciones, los valores y las necesidades que el cliente busca".
La segunda funcin de una empresa es la innovacin. No es suficiente que la empresa
aporte solo artculos y servicios econmicos. Es necesario que una empresa mejore
constantemente.
Puede definirse la innovacin como la tarea de dotar de mayor capacidad de
produccin de riqueza a los recursos humanos. La innovacin puede determinar un precio ms
bajo o un producto nuevo y mejor o un nuevo artculo de consumo. La innovacin ms
productiva es un producto o un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfaccin
ms que una mejora
Por lo tanto, el precio de un producto es una medida del valor de una innovacin. Pero lo
que necesitamos es una medida de que valor le aporta al cliente la innovacin. El cliente es
el nico juez.

1.6. DESDE LA VISIN HASTA LA CREACIN DE VALOR PARA EL

CLIENTE.
Los lderes para alcanzar el xito necesitan el desarrollo y mantenimiento de
una visin positiva de la organizacin.
Uno de los objetivos de la visin es guiar y facilitar el proceso de
planeamiento, que podemos esquematizar del siguiente modo:

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EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
VISION
MISION
OBJETIVOS

ORGANIZACION

MERCADO

ESTRATEGIA
CULTURA

PLAN DE ACCION
EFICIENCIA

PROCESOS

RECURSOS

EFICACIA

RESULTADOS
CREACION DE VALOR PARA EL CLIENTE

CALIDAD

OPORTUNIDAD

PRODUCTIVIDAD

FILOSOFIA
Una vez que la organizacin se ha comprometido con una visin, los lderes
pueden comenzar a desarrollar las estrategias necesarias para convertir esa visin en una
realidad, que puede sintetizarse en la creacin de valor para el cliente

1.7. LA VISIN Y SU IMPORTANCIA COMO CLAVE DEL LIDERAZGO.

La visin de un lder inspira a modelar el futuro.
Qu es una visin?
Una visin es un futuro deseable y realista para la organizacin. Establece
una direccin clara y define valores, pero sin especificar cmo llegar al objetivo.
La visin es un cartel que seala el rumbo para todo aquel que necesite
entender qu es la organizacin y hacia dnde se encamina.

De dnde puede provenir la visin?

En cualquier organizacin, la visin puede provenir de cualquiera de sus lderes,
independiente de su lugar en la estructura.
Para fijar la direccin el lder debe precisar un curso, un rumbo, como seal de
progreso para la organizacin.

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El lder debe anticiparse a los desarrollos del mundo exterior, evaluar las
consecuencias para la organizacin, crear un sentido de urgencia de los cambios que su
visin requiere y apoyar a las personas para que hagan las modificaciones necesarias.
Tambin, el lder debe ser vocero y conductor eficaz. Debe comunicar a los dems cul
es su posicin, cmo entiende su visin y qu har para convertirla en realidad
Cmo opera la visin?
El papel de la visin es indispensable para impulsar la empresa. El poder de la visin
reside en su capacidad generar un deseo comn, un sentido y un rumbo. Por ello, la
seleccin de una adecuada visin es la tarea ms compleja del liderazgo. Cuando esto se
logra, la organizacin est bien encaminada.
Las fuerzas que son desencadenadas por una visin adecuada son:

Atrae el compromiso de las personas y les da energa.

Da un sentido a la vida y el trabajo de las personas.
Establece un standard de rendimiento y de excelencia.
Une el presente con el futuro.(hace que trabaje hoy como lo hara en el futuro)

Una vez que las personas asimilan la visin y adquieren conocimiento y habilidades,
poseen autoridad, es decir, estn facultadas para realizar acciones sabiendo que las
mismas sern aprobadas por aquellos que comparten el sueo.

UNIDAD TEMTICA 2. LA EMPRESA Y SU PERSPECTIVA SISTMICA.

2.2. LA ORGANIZACIN: PROCESO, ESTRUCTURA Y SISTEMAS.

La palabra Organizacin abarca simultneamente:
1. La Estructura: el organigrama.
2. Los Sistemas de Comunicacin e Informacin.
3. Los Procesos Gerenciales bsicos: Planeamiento,
Presupuestacin, Coordinacin, Motivacin y Control.

Programacin,

El diseo apropiado de la organizacin, la configuracin de esos tres elementos,

depende de las caractersticas del entorno en que la empresa opera. Esto significa que,
segn cual sea la estrategia de la compaa para interactuar con su entorno, la
estructura, los sistemas de comunicacin y los procesos gerenciales se deben adecuar a
los requerimientos de la estrategia.
La estructura de la organizacin es el resultado del progreso: las empresas
comienzan sus operaciones en pequea escala y se van ampliando. Al principio, la
autoridad y las responsabilidades recaen en unas pocas personas hasta que el
crecimiento va requiriendo de una estructura de organizacin ms compleja y planeada.
Aparece como necesario delimitar funciones y expresarlas segn un organigrama.

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2.3. LA NECESIDAD DE UN ENFOQUE INTEGRADO DE LA EMPRESA.

Concentrarse en las variables: individuales, de equipo, intergrupales y organizacionales,
permite lograr un enfoque ms realista del cambio.
Cuando nos damos cuenta que los individuos interactan en grupo ms que
como unidades independientes se hace evidente que el desarrollo individual est muy
limitado por el contexto general en el que deben aplicarse las capacidades individuales.
Cuando se adopta un enfoque integrado, los miembros de la organizacin
pueden adquirir valores comunes, compartir metas y expectativas y contar con un
lenguaje para la comunicacin y el entendimiento mutuos.
2.4. ENFOQUE SISTMICO: El MODELO PENTA.
Concebir a la empresa desde una perspectiva sistmica consiste en adoptar una
perspectiva totalizadora de la empresa como una unidad para cumplir sus objetivos
econmicos.
El modelo Penta ha sido diseado como una herramienta tcnica de gestin para
diagnosticar en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de cambiar y de
crear valor econmico. Ha surgido de la complementacin entre la perspectiva de la
Economa Empresaria y la perspectiva de la Psicologa Organizacional y concibe a la
empresa sustentada en cinco pilares:
1. La Estrategia.
2. Los Recursos.
3. Los Mercados.
4. La Cultura.
5. La Organizacin.
Los 4 ltimos (Recursos, Mercados, Organizacin y Cultura) funcionan
entrelazados por la Estrategia.
Veamos como entendemos a cada concepto del modelo, ilustrado en la figura siguiente,
donde puede apreciarse la relacin entre la Estrategia y los pilares restantes:

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EL MODELO PENTA
2.5. EL PILAR DE LA ESTRATEGIA.
Es el pilar central, el que liga a los otros 4 pilares bsicos. Es el concepto
unificador de los componentes de la empresa y es el vnculo de la empresa con su
entorno; es la que determina como se articulan los pilares entre s, y por lo tanto, cual
debe ser la estructura de la organizacin y sus sistemas de comunicacin e
informacin.
El Proceso de la Estrategia
El Sistema Poltico de la empresa determina quienes integran La Alta Direccin.
La Alta Direccin define la misin, esto es, establecer a qu negocios se va a dedicar la
empresa para crear valor econmico, y con qu habilidad distintiva.
Crear valor econmico es tomar decisiones para que, si la empresa se vendiera,
valiera mas.
La Habilidad Distintiva: la empresa debe distinguirse en algo de las dems sino la
empresa no tiene razn de ser en un mundo en el que no hay lugar para "una ms". De
las habilidades distintivas surgen las ventajas competitivas.
Una vez que la Alta Direccin determina su misin actual ya tiene determinado
el impulso estratgico que ha de perseguir la empresa.
En base a este impulso estratgico, ahora est en condiciones de "fijar
prioridad para las inversiones, de este paso surgen los objetivos que la empresa
determina para sus negocios. Los objetivos sirven adems para revisar el desempeo,
con lo que queda cerrado el proceso.

2.6.- EL PILAR DE LOS RECURSOS.

El desempeo de una empresa puede ser mejor comprendido cuando uno analiza
cuales son los recursos crticos de los que ese desempeo depende, y que capacidad de
acceso tiene la empresa a ese tipo de recurso.

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Vamos a considerar diferentes tipos de recursos:

A.- La Gente, que, de acuerdo al modelo, es el recurso estratgico bsico.
B.B.- Recursos tangibles:
o Operacionales, son los productivos (materia prima, materiales) y
comerciales (promocin, distribucin).
o Financieros, considerados en cantidad y calidad. (proporcin de capital
propio y ajeno, estructura de capital).
o Infraestructura, (depsitos, oficinas, informtica).
C.- Recursos intangibles:
o Informacin
o Tecnologa
o Imagen
o Crdito, posibilidad de endeudamiento.
o Tiempo, recuperacin de inversiones en el menor tiempo posible.
o Pertenencia, (informacin, lealtad, motivacin)
o Plasticidad, capacidad de cintura, anticipacin y pique.
o Estabilidad, no dependen de una sola fte de ingresos.
o Competencia.
La habilidad distintiva de la empresa surge como la combinacin de estos tipos de
recursos.
Segn el punto de vista sistmico: El valor de un recurso para una empresa
depende de su Estrategia, de su Cultura, de su Organizacin y de sus Mercados.

2.7. -EL PILAR DE LOS MERCADOS.

Existen 13 variables para evaluar el atractivo de un determinado mercado.
Impacto de los Escenarios Externos, escenario econmico, tecnolgico,
poltico legal, sociocultural, demogrfico y ecolgico.
Nivel de rivalidad, en el mercado que estamos analizando.
Envergadura y tasa de crecimiento, del sector.
Presin de los productos sustitutos.
Barreras de entrada, (costos, competitividad, legales, tecnolgicas, etc.)
Barreras de salida, (gremiales, emocionales)
Poder de negociacin de los proveedores

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Poder de negociacin de los distribuidores.

Poder de negociacin con el cliente final.
Compatibilidad cultural, (cultura, ideologa, sistemas de hbitos).
De la combinacin entre estas 13 variables que caracterizan a los mercados surgen
los factores crticos de xito para poder crear valor econmico en su negocio.
Segn el punto de vista sistmico: El valor de un mercado para una empresa
depender de su Estrategia, su Cultura, sus Recursos y su Organizacin.

2.8. -EL PILAR DE LA CULTURA.

Toda organizacin tiene una cultura propia que est fuertemente basada en la
percepcin (paradigma) que sus miembros tienen de lo que funcion exitosamente en el
pasado.
La cultura de la compaa, al funcionar como un sistema de hbitos,
condiciona a la estrategia.
Los hbitos pueden ser de tres tipos:
a) explcitos: verdaderas polticas, claras y establecidas.
b) implcitos: que sin saber que influyen en nuestras decisiones.
c) camuflados: "Che Alberto, ac, mejor no tocar ese tema".
La diferencia entre los valores y los hbitos consiste en que los valores son las
aspiraciones con las cuales queremos conducir la empresa, mientras que los hbitos son
las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario. Los valores son "cmo
deberan ser las cosas", y los hbitos son "como las cosas son". Los valores son el futuro
expresado en el presente; los hbitos son el pasado expresado en el presente.
Un conocimiento colectivo de "lo que es y lo que no es" son las creencias. Y un
conocimiento de "lo que debera ser y lo que no debera ser" son los valores.
Los hbitos actan como un refuerzo de las creencias y de los valores compartidos.
Esto cierra el crculo de consolidacin de la cultura de la organizacin.
Si los valores bsicos no estn presentes para facilitar una cooperacin slida,
otros valores asumirn el control

2.9. EL PILAR DE LA ORGANIZACIN.

La organizacin es la red de interacciones que se requieren para implementar la
estrategia. En la organizacin incluimos los tres componentes organizacionales:

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1. La estructura, esto es, la arquitectura de la organizacin y la red de

relaciones. Quien depende de quien, la descripcin del cargo, el objetivo especfico del
puesto.
2. Los sistemas de informacin: toda empresa puede concebirse como un gran
La organizacin debe ser la que mejor permita buscar, interpretar y sintetizar la
informacin para tomar decisiones.
3. Los procesos gerenciales: son
* el planeamiento
* la programacin
* la presupuestacin
* la incentivacin
* el control
2.10. - LA INTERACCIN ENTRE LOS PILARES Y SUS EFECTOS.
Cuando la CULTURA enfatiza hacia adentro, hacia los RECURSOS, estamos
hablando de EFICIENCIA, cuando la CULTURA enfatiza hacia afuera, hacia los
MERCADOS, estamos hablando de EFECTIVIDAD.
Eficacia: realizar las funciones para las que fue concebido.
Eficiencia: Realizar las cosas de la mejor manera posible.
Cuando la ORGANIZACION, se adapta a los MERCADOS, estamos hablando
de ADAPTACION. Mientras que cuando la organizacin apunta hacia la optimizacin
de los RECURSOS es el proceso de INTEGRACION.
Adaptacin: promover los cambios imprescindibles.
Integracin: evitar los cambios innecesarios.
Que significa que el modelo sea sistmico?
1. Quiere decir que es imposible intervenir en ninguno de los componentes del
Penta sin medir el impacto que puede provocar en los dems componentes
esa intervencin parcial.
Problemas sistmicos requieren soluciones sistmicas.
2. Se tiene que supervisar continuamente el acople entre los elementos. Con el
tiempo, el acople se puede perder.
3. El modelo puede utilizarse para plantear la empresa que se pretende tener,
para definir qu impide hoy llegar esa Visin. Esta visin incluye cuales habrn
de ser su Estrategia, su Cultura, sus Recursos, su Organizacin, sus
Mercados, y sus interrelaciones.
La Misin consiste en la razn de ser de la empresa comunica sus objetivos, lo
que es y hace, y establece la relacin entre empresa-producto-cliente, desde la
perspectiva del cliente, en funcin de los beneficios que recibe de la empresa y su
producto.

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UNIDAD TEMATICA 3 : La Visin Horizontal de la Organizacin

Visin tradicional, funcional o vertical:
Es comn que al pensar en una organizacin se imagine como una divisin
jerrquica de funciones representadas por un organigrama.
El concepto de una organizacin implcito en esta imagen refleja una forma de pensar el
diseo del trabajo en la que se enfatiza la divisin de tareas, una manera de organizarla
jerrquicamente con la autoridad en lnea descendente. Pero en el organigrama no se ve:
Qu se hace (Productos y servicios)
Para Quin se hace (Clientes)
Cmo se hace (Procesos)
Concepto Horizontal de la Organizacin, Visin de Procesos:
Cuando en una empresa en lugar de observar la estructura formal o las
divisiones funcionales, asignamos prioridad al conocimiento y satisfaccin del cliente
nos encontramos con que para mejorar, resulta necesario detenerse a analizar como y
por que se hacen las cosas. Esto es, examinar los procesos: aquellas secuencias o
actividades que crean un producto o servicios de valor para el destinatario final. Esta
secuencia de actividades siguen lneas de flujo horizontal que va atravesando divisiones
funcionales (direcciones, departamentos, etc.). Esto nos da a tener una perspectiva
diferente que releva elementos que quedan ocultos en el organigrama:
El ciudadano y el producto
En el modo que realmente se ejecutan las tareas: por medio de procesos que
traspasan las fronteras funcionales.
Las relaciones internas cliente proveedor, por medio de las cuales se producen
los bienes y servicios.
Procesos estratgicos y de valor agregado:
Los procesos estratgicos son los ms importantes para los objetivos, las metas,
el posicionamiento y la estrategia declarada de una compaa; son una aparte integrante
de la manera como la compaa se define a si misma. Los procesos de valor agregado
son los procesos indispensables para satisfacer los deseos y las necesidades del cliente, y
por los cuales se est dispuesto a pagar, suministran algo que el cliente aprecia como
parte del producto o servicio que se le ofrece.
Organizacin, componentes e interdependencia sistmica:
En la concepcin sistmica de la organizacin todos los componentes (clientes,
productos, tecnologa, etc.) estn ntimamente relacionados, son interdependientes. Por
lo tanto, para poder mejorar el funcionamiento de una organizacin es necesario conocer
estas conexiones y las variables que intervienen.
Una forma de conocer estas variables es planteando en tres niveles la actividad
de una organizacin:
El nivel organizacin
El nivel proceso
El nivel puesto de trabajo

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Nivel organizacin
Este nivel resalta las relaciones de la organizacin con su entorno y la estructura
basica de las principales funciones que la integran. Las variables que integran en este
nivel son:
Las polticas
Los objetivos
La estructura organizativa
Recursos
Nivel procesos
El modelo de produccin de una organizacin esta dada por un conjunto de
procesos de trabajo nter funcionales como ser: El proceso de diseo de un nuevo
producto, el proceso de produccin, el proceso de entrega, etc. As una organizacin
ser tan eficaz como lo sean sus procesos.
Nivel puesto de trabajo
En una organizacin los procesos son llevados acabo por operadores que
ejecutan diversas tareas en distintos puestos de trabajo. Las variables que influyen en
este nivel son:
Recursos e insumos disponibles en cada puesto de trabajo
Normas y responsabilidades de trabajo
Modelos de seleccin, contratacin, y promocin de empleado.
Capacitacin
Definicin de proceso:
Serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre si para transformar un
insumo en un producto (bien o servicio).
Las tareas y el anlisis del valor agregado
Para saber si una tarea aade valor al producto se le pregunta al cliente en
funcin de sus necesidades y expectativas respecto a calidad, costo, tiempo y servicio.
La visin horizontal de una organizacin esta centrada en los procesos y las
tareas que agregan valor, la mejora radica en analizar los procesos, eliminando las tareas
que generan costos pero no agregan valor para los clientes.

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UNIDAD TEMATICA 4: La Empresa y la Productividad

La utilizacin productiva de los recursos
La productividad es el resultado del equilibrio entre todos los factores de
produccin que dar como resaltado el producto ms elevado (el que porta mayor valor)
con el minino esfuerzo e insumo.
Los recursos que intervienen en la productividad son:
El capital
Los recursos naturales
Los materiales
Los recursos humanos
Las maquinarias
El tiempo
Los conocimientos
El recurso ms valioso es la gente y el ms escaso el tiempo.
La productividad es funcin de la mezcla de productos, recursos y procesos.
Es necesario desarrollar patrones, que permitan medir la influencia que ejercen
sobre la productividad, la variacin de los diferentes factores de los que ella depende.
Adems ayudan a revelar cuan bien las personas y las organizaciones alcanzan las
expectativas de los rendimientos esperados.
Mantener la competitividad y los beneficios requiere de la medicin de calidad
y productividad.
Los pasos para desarrollar la calidad y productividad son:
Determinar reas y factores de calidad y productividad para cada departamento
en particular.
Determinar un mtodo de medicin
Definicin el desempeo ideal
Medir el nivel de desempeo real
Hacer un plan de desarrollo de la calidad y productividad para cerrar la brecha
entre ambos niveles.
Significado e importancia de la productividad
Productividad es la relacin de entre lo que produce la organizacin y los
recursos requeridos en su proceso de produccin.
Podemos cuantificar la productividad dividiendo la produccin por los recursos:
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION
RECURSOS
En el sentido ms amplio de la palabra, aumentar la productividad consiste en la
utilizacin ms eficaz de todos los recursos de produccin de modo de obtener la mayor
cantidad posible de bienes y servicios al costo real mas bajo. En este caso, la nocin de
producto abarcara a todos los bienes y servicios obtenidos y los recursos consumidos
representaran la suma de todos los insumos. Cuando usamos el trmino con este sentido
amplio estamos hablando de PRODUCTIVIVDAD TOTAL.

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Expresado de este modo, el concepto de productividad resulta abstracto y difcil

de cuantificar, por la dificultad de homogenizar unidades de producto. Por ello, resulta
mas practico el concepto de PRODUCTIVIDAD PARCIAL, que divide la produccin
por uno de los recursos, por lo que queda definida la productividad de un factor o
insumo.
Medicin de productividad
Un proceso de gestin de la productividad es un proceso continuo, una vez
establecido es un elemento permanente de la organizacin.
Un proceso de gestin tiene la orientacin ms estratgica e involucra a todos los
miembros de la organizacin.
La medicin es parte integral de proceso de productividad que acta como
mecanismo reforzador del proceso.
La medicin de la productividad cumple las siguientes funciones reformadoras:
Concientizacin: los sistemas de medicin visuales exhibidos con frecuencia
realzan el inters de los empleados en productividad.
Evaluacin de problemas: las mediciones de productividad facilitan la
identificaron de zonas que requieren atencin. La productividad chata o
declinante solo se puede detectar con la medicin.
Realimentacin: le sirve a una empresa para aprender y mejorar.
Integracin: la medicin facilita la integracin de la productividad a otros
sistemas de la organizacin.
Estndares, definiciones y ratios
Estas tres herramientas no ayudan a describir o evaluar los que se hace, como se hace y
cuan bien se hace.
ESTANDARES: es algo que se desarrolla para ser utilizado para determinar si una cosa
es como debera ser o no, como una de base de comparacin para juzgar la calidad,
cantidad, la eficacia, etc.
RATIOS: son valores o ndices que surgen de la relacin entre cantidades similares
(salida vs. entrada o producto vs. insumo). Los datos de entrada y salida deberas
basarse en informacin del mismo proceso, mismo trabajo o misma persona.
Estudio del trabajo
El estudio del trabajo es el examen sistemtico de los mtodos para realizar actividades
con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de
rendimiento con respecto a las actividades que estn realizando. Hay una relacin entre
productividad y estudio del trabajo, ya que este un medio de aumentar la productividad
de una fabrica o instalaci6n mediante la reorganizacin del trabajo.
La expresin estudio del trabajo comprende el estudio de mtodos y la medicin
del trabajo:
Estudio de mtodos: es el registro y examen sistmico de los modos de realizar
actividades con el fin de realizar mejoras.
Medicin del trabajo: es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado a llevar a cabo una tarea segn una norma de
rendimiento preestablecida.

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El estudio de mtodos y la medicin del trabajo estn estrechamente vinculados.

El estudio de mtodos se relaciona con la reduccin del contenido de trabajo de una
tarea. En cambio, la medicin del trabajo se relaciona con la investigacin de cualquier
tiempo improductivo asociado con esta, y con la consecuente determinacin de normas
de tiempo para ejecutar la operacin de una manera mejorada.
Procedimiento bsico para el estudio del trabajo
Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del
trabajo:
1) Seleccionar el proceso que se ha de estudiar.
2) Registrar todos los datos relevantes acerca del proceso, utilizando las tcnicas ms
apropiadas y disponiendo los datos en la forma ms cmoda para analizarlos.
3) Examinar los hechos registrados en forma critica.
4) Establecer el mtodo ms econmico.
5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo mtodo.
6) Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho mtodo, a
todas las personas a quienes concierne.
7) Implantar el nuevo mtodo.
8) Controlar la aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y
comparndolos con los objetivos.
Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya sea que se emplee la tcnica del estudio de
mtodos o la medicin del trabajo.
La 4 forma parte del estudio de mtodos corriente.
La 5 exige la medicin del trabajo.
Es posible que, despus de un cierto tiempo, el nuevo mtodo requiera una
modificacin, en cuyo caso se lo reexaminara.
Teora de restricciones
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La teora enfatiza los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante.
En la descripcin de esta teora los factores limitantes se denominan restricciones o
"cuellos de botella".
Tablero de control
Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico
permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa.

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La metodologa comienza identificando como reas clave a aquellos "temas relevantes a

monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de su
empresa, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera bueno".

Propsitos
1.

Mejorar un proceso operativo clave (tablero de control operativo TCO)

2.

Alinear a la organizacin (sistemas de objetivos e incentivos)

3.

Desarrollar la organizacin (tablero de control integral TCI)

4.

Implementar la estrategia (BSC flexible)

UNIDAD TEMATICA 6: La Gestin de la Produccin y las Operaciones

TEORIA DE ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Adrian Zibelman 17

Gestin de inventarios o control de existencia:

ndole del problema:
Los materias que una empresa almacena para su funcionamiento generan los llamados
costos de inactividad o costos de almacenamiento, estos producen perdidas de
intereses que se hubieran obtenidos de haberse invertido esos fondos, adems de la
perdida de espacio.
Por otra parte mantener muy pocos materiales almacenados podr provocar paros y
prdidas de ventas. Estos costos se conocen como costos por falta de existencia o falta
de stock.
Es preciso entonces elaborar una estrategia que tenga por objetivo reducir al mnimo los
costos de almacenamiento sin incurrir en costos por falta de stock, es decir encontrar un
punto medio que optimice los costos totales (concepto de lote econmico).

Costo de almacenamiento: Calm. = . q . b . P

q : lote de compra
b : precio del tem
P : tasa anual de almacenamiento*.
* involucra no solo el inters que devengara el capital inmovilizado en inventarios si no
tambin en otros elementos como medidas de almacenamiento y movimiento de
materiales, seguro, alquiler y deterioro de los materiales.
Costos de adquisicin: Cadq = K . D . / q

(EN UN AO)

K: costo de emitir una orden de compra

D: demanda anual del tem = n . q
Cadq = K . n

(n : N de ordenes de compras (OC) emitidas en un ao)