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ARM Administrao de Recursos Materiais

Justificativa

Com a globalizao, a Cadeia de Suprimentos passou a ter uma


maior abrangncia nas organizaes. Citaes como um mundo
sem fronteiras comercias (Chiavenato 2002) justificam a
importncia do gerenciamento dos suprimentos, produtos e seus
respectivos escoamentos como fator diferencial entre as
organizaes.

Ementa

A disciplina conceitua a Cadeia de Suprimentos e a Logstica


Empresarial. Define a integrao da Logstica na Cadeia de Suprimentos
e as atividades como um diferencial competitivo e estratgico para as
organizaes. Para cada atividade Logstica primaria e secundria so
apresentados os mtodos operacionais utilizados nas grandes
organizaes a fim de aumentar o grau de satisfao do cliente.
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

ARM Administrao de Recursos Materiais

Objetivo Geral

Ao final do curso, os alunos devero estar capacitados a entender e


operacionalizar qualquer atividade Logstica na Cadeia de Suprimentos
dentro de uma grande organizao.

Objetivo Especifico

No decorrer do curso o aluno necessita entender e aplicar em sala de


aula os conhecimentos operacionais de Logstica Empresarial na Cadeia
de Suprimentos, atravs de exerccios e analise de resultados das
condies tericas e praticas simulada.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

ARM Administrao de Recursos Materiais

Bibliografia Bsica

SOBRENOME, Nome do

Ttulo da Publicao

Ed.

Local

Editora

data

Administrao de Materiais:

4a.

So

Atlas

1993

Atlas

2002

Atlas

1996

Atlas

1996

Saraiva

2003

Atlas

2004

Aduaneiras

2000

(s) Autor (es)


1. DIAS, Marco A . P

Paulo

Uma abordagem Logstica.

2. POZZO, H.

Administrao de Recursos

2a

So
Paulo

Materiais e Patrimoniais:
Uma abordagem.

3. BALLOU, R. H

Logstica Empresarial:

1a.

So
Paulo

Transportes, Administrao de
materiais e distribuio fsica.

4. CORREA, H. et al

Just in Time, MRP e OPT:

2a.

5. MARTINS, P.G

6. PIRES, Silvio I.

Administrao de Materiais e

So
Paulo

Um enfoque estratgico
1a.

So

Recursos Patrimoniais

Paulo

Gesto da Cadeia de

So

Suprimentos: conceitos,

Paulo

estratgias, prticas e casos.


7. KEEDI S. et al

Transportes e seguros no

2a

comrcio exterior

So
Paulo

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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Bibliografia Complementar
SOBRENOME, Nome do (s)
Autor (es)

Ttulo da Publicao

Ed.

Local

Editora

data

1. BALLOU, R H.

Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos: Planejamento,
Organizao e logstica
empresarial.

4a.

So
Paulo

Bookman

2000

2. BOWERSOX, D. J.;
CLOSS, D. J.

Logstica Empresarial:
Processo de Integrao da
Cadeia de suprimentos.

So
Paulo

Atlas

2001

3. SLACK, N et al

Administrao da Produo.

2a

So
Paulo

Atlas

2002

4. GAITHER, N .

Administrao da Produo e 8a.


Operaes.

So
Paulo

Pioneira

2002

5. FOLHA DE SO PAULO.

Jornal Folha da Manha

So
Paulo

1927

Diria

6. LOG&MAN. Logstica,
Movimentao e
Armazenagem.

Revista

So
Paulo

Mensal

7. TECNOLOGISTICA

Revista

So
Paulo

Instituto
IMAN 1981 ISSN 01010158
Publicare
1995

8. EXAME

Revista

So
Paulo

Abril 1966
- .ISSN
0102-2881

Quinzenal

Mensal

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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Alguns termos


SC Supply Chain Cadeia de Suprimentos

SCM Supply Chain Management Gesto da Cadeia de


Suprimentos

Logstica

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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Recadinhos (lembrete)


Relatrio de Estgio, procure o Ncleo de Estgio com o


Professor Flavio.

Atividade Complementar, verifique se vocs tem as horas


suficientes e necessrias com a secretaria e a Profa. Nathalia.

Dificuldade da Disciplina e a interligao da disciplina

A importncia da disciplina

A dedicao forte para a disciplina em funo do mercado

A FKB e as outras faculdades com relao ao contedo


programtico

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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Administrao

Organize essas palavras:




Input

Sada

Output

Entrada

Recursos

Produto

Servios

Planejamento

Controle

Direcionar

Organizar
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Materiais

Pense em um desses eventos:




Bacalhoada para a sexta feira santa

Pescaria

Churrasco de Formatura

Guerra

Empresa

Pense na Gesto do evento:




Quantidade

Local para guardar material

Condies para guardar

Levar esse material at ao evento


Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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ARM

APR

Qual a diferena entre????


Produtos, Servios ou ainda Eventos
Qual a diferena entre????
Manufatura e Operaes
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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Recursos a Disposio da empresa

Recursos

Materiais

Patrimoniais

Capital

Humanos

Tecnolgicos

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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Recursos Materiais (Bens)

So os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes


do dia a dia, na elaborao de seu produto final. Como tal so
adquiridos regularmente, constituindo os estoques da empresa (Petronio
2003).


Podem ser classificados em:

Materiais auxiliares

Materia-prima

Produtos em processo

Produtos acabados

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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Recursos Patrimoniais

So instalaes, utilizados nas operaes da empresa, mas que so


adquiridos esporadicamente (Petronio 2003).
Exemplos:
 Prdios
 Equipamentos
 Moblia
 Carros, etc

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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Resumo
PRODUTOS
INSUMOS

PROCESSO

SERVIOS

RETROAO

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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Resumo da Administrao de Materiais


Clientes

Transporte

Sinal de
Demanda

Expedio

Identificar
Fornecedor

Armazenagem do
produto acabado

Comprar
Materiais

Movimentao
Interna
Transportar

Recebimento e
Armazenagem

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Supply Chain
SC Cadeias de Suprimentos (Supply Chain)
[1]

Segundo o dicionrio da APICS,

uma cadeia de suprimentos pode ser definida

como:
1. Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a
fonte inicial de matria prima at o ponto de consumo do produto acabado;
2. As funes dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor
possa fazer providenciar produtos e servios aos clientes (Cox et al., 1995)

Para o Supply Chain Council,

[2]

uma SC abrange todos os esforos envolvidos na

produo e liberao de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do


fornecedor at o (ultimo) cliente do cliente.

[1] American Production Inventory Control Society, com sede no s EUA


[2] The Supply Chain Council <supply-chain.com>

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Cadeia de Suprimentos
Esse esforo definido por quatro processo bsicos:


Planejar (plan)

Abastecer (source)

Fazer (make)

Entregar (delivery)

Segundo Quinn (1997), uma SC pode ser definida como todas atividades
associadas com o movimento de bens desde o estgio de matria prima
at o usurio final.
Segundo Lee e Billington (1993), uma SC representa uma rede de trabalho
(network) para as funes de busca de material, sua transformao em
produtos intermedirios e acabados e a distribuio desses produtos
acabados aos clientes finais.
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Supply Chain
Christopher, (1998) define SC como uma rede de organizaes que esto
envolvidas atravs das ligaes a jusante (downstream) e a montante
(upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na
forma de produtos e servios liberados ao consumidor final.

Lambert et al. (1998) define que uma SC no apenas uma cadeia de negcios
e relacionamentos um a um, mas uma rede de multiplos negcios e
relaes.

Mentzer et al. (2001) definem uma SC como o conjunto de tres ou mais


entidades (organizaes ou individuos) diretamente envolvidas nos fluxos a
montante ou a jusante de produtos e sevios, financeiro e de informao,
desde a fonte primria at o cliente final.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Supply Chain
Para Tan (2000), infelizmente no existe ainda uma descrio absolutamente
consensual da SCM e de suas atividades.
Harland (1996) descreve SCM como a gesto de atividades de negcios e
relacionamentos (1) internamente e na organizao, (2) com os fornecedores
imediatos, (3) com os fornecedores de primeira e segunda camada e com os
clientes ao longo da SC e (4) com toda a SC.
Para Newe Payne (1995), SCM abrange toda a cadeia de valor desde a extrao da
matria-prima at seu fim de uso como produto.
Segundo HeikkiHi (2002), SCM um conjunto de prticas que visam gesto e
coordenao de uma SC desde os fornecedores de matria-prima bsica at o
cliente final, com objetivo de melhorar todo o processo produtivo ao longo da SC
e no apenas de uma de suas unidades de negcios.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Supply Chain
J Svensson (2002) discute o que ele chama de fundao terica (theoretical
foundation) da SCM, a qual "tem obtido o status - de filosofia de negcio para
implementar vrios processos sistemticos de negcios que criam vantagens
competitivas e lucratividade atravs da ajuda de outros em canais de marketing
Mentzer et al. (2001), no esquecem a importncia da tradicional gesto "interna"
para o sucesso da SCM, j que a definem como sendo a "coordenao sistmica
e estratgica das tradicionais funes de negcios dentro de uma particular
empresa e ao longo da SC, com o propsito de melhorar o desempenho no longo
prazo das empresas individualmente e da se como um todo".
Por sua vez, Svensson (2002) afirma que a SCM est na infncia e que existe ainda
uma srie de desafios para serem enfrentados tanto pelo ambiente empresarial
como pelo acadmico.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Supply Chain
Mentzer et aI. (2001) dividem as definies de SCM em trs categorias. Assim, a
SCM pode ser definida como:


uma filosofia gerencial;

um conjunto de atividades para implementar uma filosofia gerencial;

um conjunto de processos gerenciais.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SC Supply Chain
SC uma rede de companhias autnomas, ou semi-autnomas, que so
efetivamente responsveis pela obteno, produo e liberao de um
determinado produto e/ou servio ao cliente final (Pires et al. 2001).

A figura 2.1, Simboliza que a empresa foco (uma montadora) tem um conjunto
de fornecedores que atua diretamente com ela (first tier suppliers), outro
conjunto de fornecedores desses fornecedores (second tier suppliers) e
assim por diante.
Da mesma forma a empresa foco possui um conjunto de clientes com os quais
se relaciona de forma direta (simbolizados pelos distribuidores) e outros
com quem se relaciona de forma indireta (simbolizados pelo varejista e pelo
cliente final).
Os dois sentidos bsicos de relacionamentos so tambm indicados.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Supply Chain

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SC Supply Chain


Montante (upstream): no sentido de seus fornecedores

Jusante (downstream: no sentido do cliente final

Caracterstica atribuda a correnteza de um rio, sendo rio abaixo (jusante) e


rio acima (montante).
Pode haver fluxo e materiais tambm no sentido montante (fluxo reverso)
O fluxo de informaes ocorre nos dois sentidos.
A informao referente a demanda ocorre no sentido montante.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Supply Chain
Lambert et al. (1998) definem a SC tres dimenses estruturais.


Estrutura horizontal: definida pelo nmero de niveis da SC

Estrutura vertical: definida pelo nmero de empresas em cada nivel da


SC

Posio da empresa foco: definida pela posio horizontal da empresa


foco ao longo da SC

Nivel = CAMADA

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SC Supply Chain

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Supply Chain
Lambert et al. (1998) tambm sugerem a classificao dos membros de
uma SC em primrios e de apoio.

Primrios so empresas ou unidades de negcio que executam atividades


(operacionais ou gerenciais) que agregam valor ao longo da SC de um
determinado produto ou servio.

Apoio so empresas ou unidade de negcios que fornecem recursos,


conhecimento etc., suportando os membros primrios da SC, mas que
no participam diretamente no processo de agregar valor

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SC Supply Chain
Slack (1993) apresenta uma classificao das SCs em 3 nveis:


Cadeia interna = composta pelos fluxos de informaes e de materiais


entre departamentos, clulas ou setores de operaes internos prpria
empresa

Cadeia imediata = formada pelos fornecedores e pelos clientes


imediatos de uma empresa

Cadeia Total composta por por todas as cadeias imediatas que


compem determinado setor industrial ou de servio

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Supply Chain

Slack no utiliza o termo cadeia e sim rede ento: Supply Network


Redes de suprimentos e Cadeia de Suprimentos
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SC Cadeia de Suprimentos
Segundo Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC uma rede de
entidades na qual o material flui.
Essas entidades podem incluir:


Fornecedores

Transportadores

Fabricas

Centros de distribuio

Varejistas

Clientes finais

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Cadeia de Suprimentos
Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos
Utilizam o termo:
Supply Network (rede de Suprimento) Autores britanicos
Supply Chain (Cadeia de Suprimento) outros autores
Mesmo quem utiliza o termo cadeia de suprimentos reconhece que SC no uma
cadeia de negcios um a um, mas uma rede de trabalho (network) com multiplos
negcios e relacionamentos (Lambert, 2003).
Lamming et al (2000) argumentam que o termo cadeia (chain) uma expresso
imperfeita para tratar questes de SCM, uma vez que raramente apresentam um
comportamento linear.
Lamming et al. (2000) ainda afirma que supply chain muito simplista, linear e
unidirecional em sua representao em relao a supply network, mas SC j foi
popularizado.
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SC Cadeia de Suprimentos
Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos
O termo Supply Network descreve:


Ligaes laterais

Loops reversos

Trocas em duas direes

Posiciona a empresa foco como ponto de referncia

As redes so aplicadas e adaptadas mais as reas de servios e a cadeia apropriada


a rea de manufatura.
Para as redes o cliente normalmente pode ser atendido de forma complementar por
diversos elos da rede.
Exemplo de rede: Agencia de turismo Pacote turstico
atendido por uma rede de servios (empresa de transporte areo, empresa
hoteleira, empresa de seguros, locadora de automveis) etc.
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Cadeia de Suprimentos

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SC Cadeia de Suprimentos
Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimento
A expresso cadeia de Valor (value Chain) frequentemente utilizada no contexto da
SCM.
Segundo o celebre da estratgia, Porter (1985), para se compreender os elementoschave para uma vantagem competitiva devem-se analisar as vrias atividades
executadas na cadeia de valor de uma empresa e o modo como elas se
interagem.
So classificadas em atividades primria e de apoio.
Atividades primrias so aquelas envolvidas na criao fsica do produto, na
movimentao fsica do produto, na venda, no servio de ps-venda, etc.
Cada empresa dar importncia diferenciada para atividade primria de acordo com
a estratgia de diferenciao.
As atividades de apoio do suporte as atividades primrias.
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SC Cadeia de Suprimentos
O que exatamente Valor ?
Segundo Porter (1985), valor refere-se ao que os clientes esto dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece, ou seja, um conceito
essencialmente relativo e usualmente ligado questo da utilidade.

Resumindo, o valor est contido na operacionalizao da cadeia de


suprimento e pode ser planejado, mensurado, controlado e melhorado
de acordo com um termo chamado analise da cadeia de valor

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SC Cadeia de Suprimentos
A definio e a relao do sistema
Empresa Globalizada
SCM
Logstica

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Suply Chain Management


Gesto da Cadeia de Suprimentos
No existe um marco histrico para o termo SCM, supply Chain Management.
Segundo Lambert et al (1998) esse termo foi introduzido nos anos 80 por consultores
e despertou a ateno dos profissionais, empresas e acadmicos.
Segundo Evans & Danks (1998) afirmam que desde a dcada de 70 j era utilizado o
termo

SCM

para

representar

integrao

necessria

entre

os

almoxarifados/armazens e o transporte nos processos de distribuio.


Na dcada de 70 era o momento de mudana interna na empresa quanto a reduzir
os custos de estoques e distribuio.
Outros autores argumentam que a SCM j vem sendo aplicadas a dcadas, porm
com nomes diferentes e com diversos nveis de integrao.
Oliver e Webber (1982) discutiram os potencias benefcios da integrao das funes
de compras, manufatura, vendas e distribuio.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


A grande exploso de crescimento e interesse ocorreu realmente em meados dos
anos 90 e nessa poca ainda no se tinha o termo totalmente esclarecido.
A comunidade acadmica apenas durante os ltimos anos, foi reconhecida
oficiosamente o termo SCM como um tpico central na gesto de operaes, pois
no se encontrava nenhuma categoria de enquadramento.
Segundo Lummus e Vortukla so trs as principais razes pelo interesse na SCM:
1- as empresas esto cada vez menos verticalizadas

[3]

, cada vez mais

especializadas e procurando fornecedores que possam abastec-las com


componentes de alta qualidade e a um baixo preo.
2- o crescimento da competio no contexto domstico e internacional.
3- o entendimento de que a maximizao do desempenho de um elo da SC est
distante de garantir seu melhor desempenho.

[3] processo que muitas vezes tambm rotulado de desintegrao vertical


Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Pesquisas em meados dos anos 90 nos EUA demonstrava incentivos a mudanas
na gesto da manufatura e operaes:


Grande diviso de informao entre fornecedores e clientes

Processos de negcios horizontais substituindo as funes dos departamentos


verticais

Mudana da produo em massa para a customizada

Aumento da dependncia de materiais comprados e ou processados fora dos


limites da empresa, com uma simultnea reduo do nmero de fornecedores

Grande enfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos

Necessidade

de coordenar

processo

entre muitos

recursos

plantas

geograficamente descentralizados e distantes




Maior valorizao da mo de obra (empowerment) e necessidade de sistemas de


suporte deciso, atualizados por informaes em tempo real

Presso competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente


Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Segundo Ramdas e Sperkman (2000), aps a onda da reengenharia de
processos e da melhoria continua visando a melhoria de seus processos
internos, muitas empresas passaram a rever seus relacionamentos com
seus parceiros na SC.
A chamada viso expandida alm dos limites internos abrangendo desde a
fonte da matria prima at o consumidor final.
Segundo Lambert & Cooper (2000) o avano no meio industrial est sendo
maior que dentro do meio acadmico.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Gesto da cadeia de Suprimentos e Logstica
Normalmente alguns profissionais, estudantes e pessoas no geral vem
confundindo desde o surgimento a SCM com logstica.
Cooper et al. (1997) relatam que executivos de corporaes lideres em
seus segmentos e que tem implementado o estado da arte em SCM
entendem que ela abrange um escopo maior de processos e funes
que a logstica.
O Council of Logistics Management (CLM) [4], em 1998 com intuito de
esclarecer a comum confuso, modificou sua definio de logsticas
para indicar que ela um subconjunto (subset) da SCM e que os dois
termos so sinonimos.
[4] Uma tradicional entidade nos EUA (formada por pessoas fsicas), com um histrico de 40 anos voltados a
atividades logsticas e que tem um grupo de filiados trabalhando no sua expanso no Brasil <www.clm1.org>
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


A CLM (Council Logistics Management) estipulou que:
Logistica a parte dos processos da cadeia de suprimento (SC) que
planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens,
servios e informaes correlatadas desde o ponto de origem at o
ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos
clientes.

O Global Supply Chain Forum (GSCF) definiu que:


SCM a integrao dos processos de negcios desde o usurio final at
os fornecedores originais (primrios) que providenciam produtos
servios e informaes que adicionam valor para os clientes e
stakeholders.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Logsttca no somente transporte, talvez seja a parte mais visvel da
logstica.

Logstica e
Transportes

Fazendo analogia, a SCM no somente logstica, e sim talvez a logstica


parte mais visvel e entendida dentro da SCM.
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

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SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Processos no logsticos dentro da SCM:
1- O envolvimento de fornecedores desde a fase inicial de concepo de um produto
(early supplier involvement ESI) tende a ser uma prtica cada vez mais usual
no contexto das relaes com os fornecedores na SCM. Mesmo com toda sua
estruturao de envolver projeto de embalagens, dispositivos de movimentao e
de estocagem, no significa que ele se transformou em um processo logstico.
2- A gesto de relacionamentos com clientes (customer relationship managementCRM) tambm tem crescido de importncia na SCM, especialmente quando
tratamos das relaes no sentido jusante (dowstream) da cadeia de suprimentos.
As caractersticas dos processos e atividades no totalmente logstico.

Resumindo em teoria de conjuntos, o transporte est contido na logstica e a logstica


contida na SCM.
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Escopo da SCM e da Logstica
A partir de uma empresa Foco (de forma didtica uma fabrica montadora) so
caracterizadas as trs etapas da chamada Logstica integrada, so elas:


Logstica de abastecimento (inbound)

Logstica interna

Logstica de distribuio (outbound)

Como a empresa foco a montadora ento a SC abrange quatro elos at a liberao


do produto ou servio final.
Ainda, como o termo supply traduzido para suprimentos em portugus e rea de
Suprimentos nas empresas atuam em itens comprados (abastecimento da
empresa), ento comum o equivoco de entender a SC como sinnimo de
logstica de abastecimento (inbound).

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

22

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Escopo da SCM e da Logstica
O termo suprimento para SC tem que ser entendido como suprimento do cliente final.
Esse erro pode ser minimizado considerando que a SC so todas empresas
(elementos) que agregam valor (colaboram) no atendimento do cliente final,
independente dessas empresas estarem a montante ou a jusante da empresa
foco.

Lummus e Vokurka (1999) afirmam que mesmo com muito esforo a SCM fica
incompleta porque muito consideram apenas o lado do abastecimento ( relao
com fornecedores) em relao a empresa foco.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Lummus e Vokurka (1999) ainda destacam que SCM no :


Gesto de inventrios

Gesto da Logstica

Parceria com fornecedores

Dirigido apenas ao lado do abastecimento (inbound)

Gesto da distribuio

Estratgia de despacho

Fluxo logstico de materiais

Gesto de identificao de fonte fornecedora e efetivao de processos de


compra

Sistema (software) computacional

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

23

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Lummus e Vokurka (1999) ainda destacam pontos que podem
gerar equivocos e baixa velocidade em implemtaes:


Falta de procedimentos orientativos (guidelines) para auxiliar na criao de


alianas com os parceiros na SC;

Falhas no desenvolvimento de medidas para monitorar as alianas

Inabilidade para alargar a viso da SC para alm do procurement e dos


processos de distribuio

Falta de confiana (trust) dentro e fora da empresa

Residncia organizacional ao conceito de SCM

Falta de maior engajamento da alta direo com o conceito

Falta de sistemas integrados de informao e de comrcio eletrnico ligando as


empresas da SC.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

24

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


Definio da Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM)
A SCM claramente multifuncional e abrange interesses de diversas reas
tradicionais das empresas industriais.
Desse ponto de vista podemos considerar que a SCM contempornea e pode gerar
expanso no ambiente empresarial, principalmente em quatro reas tradicionais.

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


SCM Expanso da Gesto de Produo
A SCM pode ser vista como uma expanso natural e necessria da gesto da
produo e de materiais para alm dos limites fsicos da empresa.
Na atualidade (em especial para empresas mais competitivas), a explorao est
posicionada fora dos muros da empresa.

Exemplo: Melhoria em processo do fornecedor


Analise de Valor

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

25

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


SCM Expanso da Logstica
O processo de globalizao da economia e de expanso da TIC (tecnologia da
informao e comunicao) trouxe um novo conjunto de desafios e de
oportunidades a Logstica no geral.
Para atender os novos desafios e conseguir aproveitar as oportunidades muitos
profissionais de logstica passaram a expandir seu campo de atuao em toda
SC.
Os profissionais de logstica passaram a conhecer melhor toda a SC por saber que
muitas frentes de expanso se abrem, fazendo que a SCM tenha resultado
positivo.

Exemplo: aproveitamento melhor de fretes na SCM


Gerenciamento de estoque via EDI

Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


SCM Expanso do Marketing
A SCM pode ser entendida como uma expanso do escopo da area de marketing em
sua funo bsica de identificao das necessidades do mercado e de
desdobramento e passagem (de forma adequada) dessas demandas para a area
de produo.
Durante muito tempo esse trabalho foi tratado exclusivamente dentro do escopo dos
chamados canais de distribuio.
Nas empresas mais dinmicas marketing tem que interagir tambm alm da empresa
foco, ou seja no somente com distribuio mas tambm com abastecimento.
Marketing negligenciava os fornecedores

e no gerenciavam os negcios

intercompanhias.
E considerando: 4Ps por Kottler (2000)


Produto, Preo, Praa, Promoo

Exemplo: Trazer informaes do fornecedor do concorrente


Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

26

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


SCM Expanso de Compras
A SCM tambm pode ser entendida como uma expanso natural da area de
compras, uma vez que cresce significativamente o volume de materiasl comprado
pelas empresas.
No processo de concentrao de suas atividades centrais, de transferncia de custos
fixos para variveis e de abastecimento sob uma lgica global (globalsourcing)
muitas

empresas

viram-se

foradas

mudar

significativamente

seus

procedimentos de compras.
Desafios advindos de questes como comrcio eletrnico, parcerias de negcios,
novos modelos produtivos, novos sistemas logsticos, foraram a rea e o
profissional de compras a expandir seus horizontes para muito alm dos
tradicionais processos de cotao, fechamentos de contratos convencionais,
realizao de follow ups, etc..
Em empresas onde o outsourcing mais acentuadoo trabalho de compras quase se
confunde com o de SCM.
Elaborado: Prof. Esp. Milton A Barbosa

SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


SCM como uma filosofia gerencial
Como uma filosofia gerencial, a SCM assume uma abordagem sistmica,
para visualizar a SC como uma entidade nica, ao invs de um conjunto
de partes fragmentadas, cada uma desempenhando sua prpria funo
(Ellram e Cooper, 1990).
Ellram e Cooper (1993) afirmavam que a SCM uma filosofia de integrao
para gerenciar o fluxo total de canal de distribuio dos fornecedores ao
consumidor final.
LaLonde (1997) tambm afirmava que a SCM parecia ser o novo modelo
gerencial para um grande conjunto de empresas que atuava em um
contexto global.

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SCM como uma filosofia gerencial
Mentzer et aI. (2001) propem que a SCM como uma filosofia gerencial
tenha as seguintes caractersticas:


uma abordagem sistmica para visualizar a SC em sua totalidade e


gerenciar o fluxo total de bens dos fornecedores aos clientes finais;

uma orientao estratgica na canalizao dos esforos cooperativos


buscando

uma

sincronizao

convergncia

das

capacidades

estratgicas e operacionais intra e inter firmas em um todo unificado;




um foco no cliente para criar fontes nicas e individualizadas de adi-o


de valor ao cliente final.

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SCM como atividades para uma filosofia gerencial
Nesse sentido, a SCM considera que as empresas devem estabelecer prticas
gerenciais que permitam a elas agir consistentemente com a filosofia de gesto
adotada. Assim, vrios autores tm-se voltado para as atividades que constituem
a SCM.
Mentzer et al (2001) identificam sete atividades bsicas para se implementar com
sucesso uma filosofia de SCM, as quais podem ser sintetizadas em:


.aes integradas: as empresas devem integrar fornecedores e clientes em suas


aes;

compartilhar informaes ao longo da SC: especialmente as referentes ao


planejamento e monitoramento de processos;

dividir riscos e ganhos: que permitem e viabilizam as relaes de longo prazo;

colaborao: promover a colaborao entre as empresas da SC;

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Cont. SCM como atividades para uma filosofia gerencial


ter os mesmos objetivos e o mesmo foco no atendimento dos clientes finais:


serve como poltica bsica de integrao ao longo da SC;

integrao de processos: a implementao de uma SCM necessita da integrao


de processos que vo desde o abastecimento (sourcing), passando pela
manufatura e pela distribuio;

parcerias para construir e manter relacionamentos de longo prazo: se por um


lado muitas vezes elas podem estender-se para alm do tempo estipulado, elas
tambm requerem um nmero relativamente pequeno de parceiros para facilitar e
aumentar a cooperao.

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SCM como processos de negcios gerenciais
Diferentemente da categoria anterior que focaliza as atividades que
constituem a SCM, outro conjunto de autores tem visto a SCM sob a
perspectiva dos processos de negcios (business processes).
Tradicionalmente, o modelo de gesto adotado nas empresas para
gerenciar os negcios tem como base uma estrutura funcional e
departamentalizada. Hoje, entretanto, h praticamente um consenso de
que as atividades empresariais devem ser vistas no em termos de
funes, departamentos ou produtos, mas em termos de seus processos
de negcios.

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Cont. SCM como processos de negcios gerenciais
Um processo de negcio pode ser definido como sendo:


um conjunto estruturado e mensurvel de atividades concebidas para


produzir um resultado especfico (output) para um- determinado cliente
ou mercado (Davenport, 1993);

uma seqncia de atividades de uma empresa, cuja execuo


desencadeada por algum evento, gerando um resultado final que pode
ser observado e mensurado (Vernadat, 1996);

um conjunto especfico de atividades de trabalho ao longo do tempo e


lugar, com um incio e um fim, com inputs e outputs claramente definidos
e com uma estrutura para ao (Mentzer et aI., 2001).

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Embora as trs definies supracitadas de processos de negcios sejam
convergentes, a definio dos principais processos de negcios de uma
empresa tende a ser de uma atividade bem mais complexa.
Uma interessante contribuio nesse sentido foi feita pelo Centro
Americano de Produtividade e Qualidade (American Productivity &
Quality Center - APQC), conforme ilustra a Figura.

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A viso e a adoo do conceito de processo de negcios no ambiente
empresarial cresceram significativamente nos ltimos anos e tm sido
fortemente impulsionadas pelos avanos na TIC. Os atuais sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning - Planejamento dos Recursos da Empresa) foram
concebidos, majoritariamente, para operar e habilitar as empresas usurias a
trabalhar com o conceito de processos de negcios.
Lambert et aI. (1998) propem que, para implementar com sucesso uma SCM,
todas as empresas de uma SC devem desvincular-se de seus prprios silos
funcionais e reorganizar todas as funes em uma SC com base em
processos de negcios chaves. Uma diferena importante entre a abordagem
funcional tradicional e a abordagem por processo que o foco de cada processo
est em atingir as necessidades dos clientes e a empresa organizada ao redor
desses processos.

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Alguns dos processos de negcios mais sugeridos pela literatura em
SCM so:


gesto das relaes com clientes

gesto do servio ao cliente

gesto da demanda

atendimento de ordens

gesto do fluxo de manufatura

procurement

[1]

e o desenvolvimento e comercializao de produto

Lambert et aI. (1998) afirma que SCM a integrao dos processos de negcios
chaves desde o usurio final at os fornecedores originais (primrios) que
providenciam produtos, servios e informaes que adicionam valor para os
clientes e para outros stakeholders.

[1] Procurement Desenvolvimento de fornecedor

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Eixos de abrangncia da SCM
1-Processos de negcios: Contempla os processos de negcios chaves que devem
ser executados efetivamente ao longo da SC. No limite podemos afirmar que
esse eixo representa o porqu da existncia e a finalidade principal da SCM.
2- Tecnologia, prticas e sistemas: Contempla as TIC, as prticas, as iniciativas e os
sistemas utilizados para executar a SCM. Em outras palavras, representam os
meios atuais e inovadores que viabilizam a execuo dos processos de
negcios chaves na SCM.
3. organizao e pessoas: Contempla a estrutura organizacional e a capacitao
institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva SCM.
Em outras palavras, representa as transformaes em termos de estrutura
organizacional e de capacitao da empresa e de seus colaboradores para que
o modelo gerencial de SCM possa ser de fato entendido, viabilizado e
implementado.
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