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Tcnicas de resolucin de
problemas
Lic Carolina Sciarrotta

2016
Tcnica de resolucin de problemas, Lic Carolina Sciarrotta

Tcnicas de resolucin de problemas, por Carolina Sciarrotta (*)

Resolucin de problemas complejos en equipo
Gran parte del trabajo en una organizacin consiste en resolver problemas. Los gerentes,
directivos y supervisores siempre estn cortos de tiempo para resolverlos y la tendencia es
buscar frmulas salvadoras que hayan funcionado en el pasado; pero es sta la mejor
alternativa? Qu hacemos ante un problema complejo?
Un error habitual es confundir la urgencia con la importancia de los problemas y no saber
diferenciar su prioridad.
As tambin es muy comn buscar soluciones inmediatas basadas en la costumbre y el instinto
y desestimar los mtodos de resolucin de problemas.
Esto conlleva a que si bien el problema puede llegar a solucionarse, tal vez no se realiza de
modo eficiente y probablemente se repita ya que carece de mtodo de aprendizaje.
Para abordar los problemas de manera ms certera, existen varias tcnicas de resolucin de
problemas que permiten identificarlo claramente, comprenderlo desde sus aspectos ms
generales hasta sus detalles particulares, tomar en cuenta los diferentes puntos de vista desde
los que se pueden analizar, cambiar el marco de referencia en el que se pretenden resolver y
generar soluciones nuevas, creativas, y de mayor conveniencia y utilidad.
Cinco elementos de los problemas
1. Quien enfrenta el problema y toma decisiones
Puede ser una persona o un grupo.
2. Los objetivos
Los objetivos (los resultados deseados) son los fines y los cursos de accin que usamos para
lograrlos son los medios.
Los fines tienen valores intrnsecos (su valor radica en la satisfaccin que su logro acarrea) y
extrnsecos o instrumentales (su valor radica en sus consecuencias, en aquello a lo que
eventualmente puede conducir, en su utilidad).
3. Las variables controlables
Son los aspectos de la situacin problemtica que la persona puede controlar. La solucin
creativa de problemas a menudo implica la seleccin de un curso de accin que inicialmente no
est disponible. Tratamos de simplificar los problemas reduciendo el nmero de soluciones
posibles a considerar.
4. Las variables no controlables
Son los aspectos que la persona no puede controlar, pero que junto con las variables
controlables pueden afectar el resultado de las elecciones. Estas variables pueden ser
cualitativas o cuantitativas. Constituyen el contexto del problema e imponen limitaciones. Pero
podemos llegar a convertir algunas variables no controlables en controlables.
5. Las relaciones entre objetivos, variables controlables y no controlables
La forma en la que un curso de accin afecta el resultado de una situacin problemtica
depende de cmo las variables relevantes estn interrelacionadas y cmo se relacionan con el
resultado. Los problemas complejos no tienen soluciones simples, esto es, soluciones que involucren la manipulacin de una sola variable causal.

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Proceso para resolver problemas:

1. Identifique el problema
Implica observar los sntomas, definir con precisin cual es el problema que se desea resolver,
qu consecuencias provoca el problema y cul es el objetivo a alcanzar.
En una primera instancia hay que diferenciar los conflictos de los problemas. Los primeros
tienen un componente interpersonal, ya que un conflicto es una diferencia de estilo, opinin,
personalidad, etc que conlleva a un enfrentamiento entre personas. Los problemas estn
vinculados con los inconvenientes que dificultan la consecucin de un fin.
Los conflictos se resuelven con tcnicas de facilitacin basadas en la comunicacin y las
habilidades interpersonales. En este artculo focalizamos en los problemas.
2. Relevar informacin
Esta instancia es crucial ya que para resolver problemas se necesita conocer en qu situacin
se encuentra el problema. En esta instancia se diferenciarn las variables controlables de las
no controlables
3. Analizar causas del problema
A partir de la informacin anterior el decisor se encuentra en condiciones de analizar e
identificar qu ocasiona el problema. Si no se identifica la causa no se podr resolver el
problema.
4. Analizar posibles cursos de accin
Las soluciones son de dos tipos y suelen tener que implementarse en simultneo. Por un lado
una solucin paliativa para minimizar el impacto de esta instancia. Por otro lado una solucin
preventiva para aprender de dicho problema y evitar que se repita. Generalmente, una vez
identificado el problema, puede haber ms de una accin que lo resuelva o minimice su
impacto negativo. En esta instancia se deben buscar todos los caminos posibles.
5. Elegir la accin a tomar
Esta instancia requiere que se valoricen las consecuencias de cada accin. Para ello se deben
pensar los costos y las dificultades de implementar la accin, las probabilidades de xito, los
riesgos y variables no controlables, etc. Un mtodo sencillo es ver las fortalezas y debilidades
de cada opcin. Esto permitir una eleccin racional sobre el curso de accin.
6. Monitorear el resultado
Es importante realizar un seguimiento para ver el xito de la decisin o volver a iniciar las
etapas en caso de que algo no funcione. en esta instancia se aprende de los xitos y de los
fracasos y se capitaliza lo aprendido para futuros problemas.
Hagamos el paralelismo con la medicina. Cuando vamos a un mdico por una dolencia
explicamos sntomas. El mdico requiere realizar estudios diversos para obtener informacin y
analizar causas que provoquen dichos sntomas. (ej: fiebre es sntoma, anginas es causa;
dolor abdominal es sntoma, hisopado y cultivo es recoleccin de informacin, ecografa es
relevamiento, apendicitis es causa). El mdico ante un sntoma no comienza a medicar para
ver qu medicina o tratamiento da resultado, primero realiza diagnstico, ya que el
tratamiento equivocado puede perjudicar an ms la salud. En administracin ocurre lo
mismo. Ante problemas se analizan causas y luego se buscan soluciones al problema. Hay
veces que hay ms de un camino para el mismo problema y no siempre alguno es efectivo, a
veces se elige el de menos malas consecuencias, es parte de tomar decisiones.
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Como resolverlos
Para evitar que esto ocurra, existen diferentes mtodos que habitualmente se usan para
manejar estos conflictos. Cada uno de ellos puede resultar efectivo en diferentes
circunstancias:

Enfoque directo: Implica evaluar objetivamente el problema y enfrentarlo. Se basa en

tcnicas de resolucin de problemas, y generalmente, deja a todos con la sensacin de
resolucin ya que los temas son expuestos y se busca la forma de lidiar con ellos.
Negociacin: Es una excelente tcnica cuando ambas partes tienen ideas acerca de una
solucin pero no logran un acuerdo. A menudo, un tercero, como puede ser un lder de
grupo o un supervisor, puede ayudar a encontrar el punto en comn.
Aplicacin de reglas: Se usa solamente cuando es obvio que una persona se rehsa a
trabajar en equipo.
Retiro: Es til para prevenir que incidentes menores se conviertan en problemas
mayores (por ejemplo, si alguien est de mal humor o tuvo un mal da). Implica evitar
el problema o trabajar con l.
Dinmicas y juegos para resolver conflictos. Existen diferentes dinmicas para
solucionar lo explicado sobre distintos tipos de conflictos que son explicados en el
anexo: El gato y el ratn, juego de roles, llenar el vaco, Discusin de los Principios de
la escucha activa, parafraseo, perspectivas

Cualquiera sea el ejercicio que se utilice, debe llevar poco tiempo para mostrar rpidamente
una nueva manera de percibir el mismo cuadro. Esta etapa es interesante para que se den
cuenta cmo, en un grupo de dos o ms, hay muchas maneras de comprender las mismas
cosas. Estos ejercicios ejemplifican el valor de ser creativo en la resolucin de problemas.
Podemos proponer otras tcnicas que nos pueden ayudar en el proceso de resolucin de
problemas. Las siguientes que estn resumidas en el anexo:
Tcnicas para comprender causas de los problemas:
Los 5 PorQu.
Espina de pescado o mtodo de Ishikawa
Tcnicas para encontrar soluciones:
El Brainstorming o Torbellino de Ideas.
El Mindmapping o mapas mentales.
6 sombreros

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ANEXO I
A. Tcnicas de resolucin de problemas
Los 5 Por Qu
Esta tcnica fue creada en la empresa Toyota a mediados de los aos 70. La misma nos
permite encontrar la causa-raz que genera un problema en particular que se busca resolver en
equipo, para evitar que vuelva a producirse en el futuro. Los japoneses adoptaron la
costumbre de preguntar por qu cinco veces cuando descubran un importante problema, ya
que pensaban que las causas se encontraban por lo menos cuatro niveles abajo del problema.
La tcnica requiere que el equipo pregunte por qu al menos cinco veces, o trabaje a travs
de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el equipo responder al por qu, la
causa ms profunda habr sido identificada. Si bien parece una tcnica simple, el trabajo debe
ser a conciencia ya que hay que ahondar en las profundidades, lo que puede requerir un
esfuerzo mayor al aparente. Los objetivos asociados a esta tcnica son descubrir informacin
vital de modo sistemtico, analizar causas ocultas y desarrollar preguntas perspicaces que
requieran soluciones creativas. Durante la utilizacin de esta tcnica se debe tener especial
cuidado de no preguntar quin, en lugar de por qu. Es muy importante recordar que el
equipo est interesado en las causas del problema y no en las personas. De lo contrario, esta
tcnica podr causar conflictos interpersonales entre diferentes miembros del equipo, por lo
que hay que ser cuidadoso a la hora de utilizar la tcnica y tener bien en claro el objetivo de su
utilizacin.
Sus beneficios son encontrar causas verdaderas a los problemas, generar anlisis
profundos y descifrar verdaderas causas, cuando a priori puede ser extensa la lista de posibles
causas que provoquen determinado problema.
Espina de pescado o mtodo de Ishikawa y las 6M
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que
consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo
del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el
anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru
Ishikawa en el ao 1943.

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Brainstorming
El Brainstorming plantea un principio tan simple y bsico que es el juicio diferido; primero
expresar ideas, sin importar si son buenas o malas, para luego evaluarlas una por una,
seleccionando la ms apropiada para resolver un problema en particular. Esto nos lleva a
dividir el proceso en dos; por un lado tenemos momentos de divergencia y momentos de
convergencia. Mientras la divergencia significa generacin, produccin, dejar fluir las ideas, la
convergencia significa evaluacin, anlisis y seleccin de ideas. Ante la divergencia nos
sentimos libres, relajados, divertidos, desconcertados, sorprendidos, distendidos, etc. La
convergencia, es evaluacin, juicio, planificacin, enfoque y disciplina. La tcnica del
Brainstorming es bsicamente divergencia. Si evaluamos las ideas mientras las estamos
produciendo, corremos el riesgo de detener el flujo de produccin de ideas. Constituye una
forma de conseguir que un equipo genere un gran nmero de ideas en un tiempo no
demasiado prolongado.
Sin embargo, creemos necesario mencionar las claves de esta tcnica, sin las cuales,
carecera de efectividad. Entre estas, podemos mencionar el no criticar las ideas del
compaero de equipo, tanto de forma activa (a travs de las palabras), como de forma pasiva
(gestos e ignorancia). Tampoco se permite la autocrtica y autocensura. Se deben suspender
no solo las crticas negativas, sino tambin las positivas. Si se aplauden ciertas ideas, se
polarizan posiciones y se propician determinado tipo de ideas para lograr buena respuesta del
grupo. Se debe dar rienda libre a la imaginacin ya que las ideas ms fuera de contexto,
pueden generar asociaciones particularmente interesantes, aunque siempre sin perder la
orientacin al objetivo. Se debe buscar en principio la cantidad y no la calidad porque se
supone que a mayor cantidad de ideas, la probabilidad de encontrar buenas, es mayor. Hay
que servirse de las ideas del resto para producir otras en base a ellas. Todos los aportes son
del equipo y no de alguien en particular. En equipo se generan ms ideas que individualmente.
Hay que lograr un ritmo creativo, evitar el debate sobre una idea en particular. No hay que
detener el flujo de produccin de ideas.
Mindmapping
Es una tcnica de recopilacin de ideas que combina habilidades de los dos hemisferios del
cerebro. Mientras el hemisferio derecho es la parte creativa que genera ideas, el izquierdo es
la parte lgica que ordena y estructura dichas ideas. Nuestro cerebro recibe informacin en
forma de sensaciones, recuerdos, pensamientos e imgenes. La informacin es procesada y
enlazada a travs de diferentes asociaciones. Cada asociacin es una infinita red de vnculos y
conexiones. A todo esto lo llamamos pensamiento irradiante. El Mindmapping es una expresin
de este tipo de pensamiento. Es una forma de organizar y generar ideas por medio de la
asociacin con una representacin grfica.
Para utilizar esta tcnica, se debe escribir la palabra clave sobre la que queremos trabajar en
el centro de una hoja. Alrededor de ella debemos ir uniendo con lneas, lo que esa palabra
clave te sugiera; conceptos, personas, objetos, etc. Estas ideas, que son asociaciones directas
a la palabra clave, a su vez, las asociamos con nuevas ideas, conceptos, que se relacionen
directamente con estas ltimas. Se puede expresar las ideas a travs de dibujos o imgenes.
Se pueden usar colores o ir subrayando. Los beneficios asociados a esta tcnica pueden ser su
utilizacin al principio de una reunin de equipo y dejar el Mindmapping a la vista de todos los
integrantes durante la ejecucin de la misma, para tener presente las asociaciones del
problema en cuestin, lo que enriquecer la reunin en s.
6 sombreros
La tcnica de Los 6 Sombreros es una dinmica desarrolladas a comienzo de los aos 80'
por el Doctor Edward de Bono. Este mtodo surge como marco de referencia para el
pensamiento, el mismo puede incorporar pensamiento lateral.
El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crtico, pero no permite que ste domine,
como ocurre en el pensamiento ordinario. Los seis sombreros representan seis maneras de
Tcnica de resolucin de problemas, Lic Carolina Sciarrotta

pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento, esto quiere decir que los
sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. La idea de cada sombrero tiene que
ser vista como una direccin de pensamiento. Es una dinmica de intercambio de roles, la
accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial.
Dinmicas para resolucin de conflictos
El gato y el ratn.
El objetivo es experimentar sentimientos de empata hacia otras personas. Ponerse en el otro
punto de vista. Puede servir para hablar de valores.
Juego de roles
Pretende hacer vivir experimentalmente una situacin o accin en la que se pueden encontrar
las personas participantes. Se trata de vivencias no slo intelectualmente, sino tambin con los
sentimientos y el cuerpo. El objetivo es proyectarse en los papeles planteados, comprenderlos,
percibir emociones. Desarrollar cohesin y confianza en el grupo. Incrementar la confianza
personal. Desarrollar la creatividad y mejorar soluciones de problemas o acciones planteadas.
Llenar el vaco
Objetivo: ayudar a encontrar mencanismos de explicar y fundamentar posiciones hasta
encontrar puntos de acuerdo. Se utiliza un tema polmico con dos personas o grupos
defendiendo y fundamentando puntos de vista opuestos que tratan de persuadirse entre s
para cambiar de opinin, buscando puntos de acuerdo y tratando de encontrar una alternativa
menos daina.
El punto es demostrar que cuando la gente se enfrenta a posiciones dicotmicas, tienden a
polarizarse mucho ms que cuando se les pide que elaboren soluciones alternativas.
Discusin de los Principios de la escucha activa
Los involucrados deben discutir utilizando la escucha activa que involucra prestar atencin,
obtener informacin y reflexionar sobre la informacin
Parafraseo
Dos partes expresan sus opiniones. Una parte explica motivos, sentimientos y opiniones y
quienes escuchan deben parafrasearlos sintetizando lo entendido. Luego se invierten los roles.
Parafrasear el discurso del otro puede ayudar a organizar las ideas del presentador original y
aclarar algunos conceptos que puedan haber sido expresados pobremente.
Perspectivas
Hay un expositor de un conflicto que lo expresa y explica. Se le asigna un rol particular a cada
uno de los que escuchan y ellos deben describir lo que ven/perciben/observan desde su punto
de vista. La idea es concluir mostrando que la apertura a mltiples puntos de vista brinda una
descripcin ms rica.
(*) AUTOR/compildor: CAROLINA SCIARROTTA:
Lic en Administracin, Posgrado en RRHH
Consultora y capacitadora con especializacin en formacin de Mandos Medios
Profesora de Conduccin de Equipos de Trabajo (FCE UBA- Argentina)
Profesora de Posgrado en FCE UBA y Universidad Austral
Profesora de la Escuela de Educacin de la Universidad de San Andrs
Co Directora de investigacin percepciones de liderazgo en los equipos FCE UBA 20112012
Tcnica de resolucin de problemas, Lic Carolina Sciarrotta