Garrido Navidad Brian Apolo

Reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez (Hammer y Champy).
Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro
conceptos
. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en
un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre
su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta
manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan
al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se
asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas
preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La
Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la
empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente
se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn
momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas.
La BPR se concentra en lo que una empresa "debe ser" y no en lo que
es".
2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal
sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No
se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya
est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos
ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un
intento
de
mejorarlo
o
modificarlo
ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras
que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o
modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados
habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar

incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%,

aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se
decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones
bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para
los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.
4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer
y
Champy
es:
"procesos".
Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y,
por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de
sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de
Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las
empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto
implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas.
Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero
ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no
funciona. Por tanto las compaas deben mentalizarse de que la
importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las
empresas, se encuentra condicionada por la visin de conjunto que
implica el proceso.
Benchmarking
Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a
una organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de
la observacin de otras instituciones o empresas que se identifiquen
como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de
aquellas actuaciones o procesos objetos de inters. Benchmarking no
significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse
desde donde uno est hacia donde quiere estar.
Las empresas de referencia se habrn de buscar tanto en el propio
sector como en cualquiera que pueda ser vlido.
Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco
posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen

departamentos propios que podran ofrecer informaciones excelentes.
Primero porque tendran procesos modelo, segundo porque podran
recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y
tienen procesos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la
informacin es fcilmente disponible.
Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos,
un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso
que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo
proporcione los datos de inters puede ser una tarea difcil, si no
imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante
una tercera empresa que acte de intermediaria.
Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms
grandes o pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en los
mismos mercados. Tambin se consideran las empresas que an no han
entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harn en el futuro.
No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de
empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el
mercado en el que actan sea geogrficamente distinto, bien porque se
trate de un sector industrial diferente. En este ltimo caso el proceso
deber ser adaptado a la particularidad de la empresa. La informacin
ser fcilmente accesible.
World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el
ptimo reconocido para el proceso considerado - una organizacin que lo
hace
mejor
que
todas
las
dems.
Conclusiones
Para el caso de la reingeniera, es de suma importancia conocer este
mtodo de toma de decisiones ya que nos permite darle un giro radical
literalmente a una empresa si es que encontramos fallas en cuanto a la
produccin o ventas que no se alcancen de la forma esperada, como
ejemplo tenemos a McDonalds que anteriormente ofreca mas de 45
platillos diferentes en sus sucursales y mediante una anlisis de este
estilo decidi reducirlo a 10 aproximadamente para aumentar la forma
en que los compradores digieren la informacin y as tomar una decisin
ms gil.
Para el caso de Benchmarking, al igual que la reingeniera es de suma
importancia ya que se rige bajo el estndar de compararse con los
mejores para ser como ellos y de esta manera detectar defectos,

anomalas, fallas o errores en la administracin de una empresa y asi

lograr el tomar una decisin mas acertada y lograr el objetivo, como
ejemplo tenemos a Farmacias del ahorro que mediante la deteccin de
una falla en sus ventas (la distribucin) llevo a cabo benchmarking con
la pizzera Dominos y de esta manera implemento la entrega a domicilio
eficaz y eficiente de medicamentos.

Referencias
http://www.bpmcg.mx/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx

Reingeniera Michael Hammer, James Champy Editorial Norma, 1994

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