Cualquier dirigente con una comprensin profunda de qu es lo que motiva

a las personas tendr a su disposicin uno de los instrumentos ms eficaces

para tratar con ellas. Histricamente, el Management ha sido considerado
como una destreza para dirigir el msculoms que el cerebro de los
individuos. La principal tarea del equipo gestor consista en pensar,
organizar, planificar y transmitir instrucciones claras a los trabajadores para
que realizaran sus tareas sin desviarse un pice de su cometido. Hoy, por el
contrario, la prioridad de un equipo directivo empresarial es gestionar el
activo intelectual que representan sus empleados. Las empresas no
necesitan tanto del rol del gestor como del lder. Y es aqu donde la
motivacin juega un papel esencial.
Existe una gran diferencia entre motivar a las personas y manipularlas. La
manipulacin consiste en que los otros hagan algo porque alguien as lo
quiere, mientras que la motivacin supone realizar algo llevados por el
propio deseo. Durante mucho tiempo, en la historia reciente de los
negocios, la direccin de las empresas ha estado influida por un rgimen de
manipulacin gobernado por gestores mediocres. De hecho, en numerosas
organizaciones ciertos empleados son promocionados para cargos directivos
simplemente porque son buenos en el desempeo de su trabajo. Es rara la
empresa que invierte en formacin sobre cmo tratar a las personas. Por el
simple hecho de haber desempeado su papel con eficacia, se piensa que,
por arte de magia, una persona ser aceptada entre sus compaeros como
dirigente y automticamente sabr como motivarlos, comunicarse con ellos
y gestionar la organizacin.
Se trata de un crculo vicioso que tiende a perpetuarse, pues muchos de
estos nuevos dirigentes inexpertos siguen ciegamente el estilo manipulador
de sus antecesores. Es cierto que la manipulacin logra resultados, pero
estos no son duraderos, y adems lleva oculto en su seno el germen de la
desconfianza. Un estilo manipulador de gestin no se aproxima al ideal en el

que los gestores y el resto de empleados caminan en una misma direccin

para conseguir unos objetivos comunes. A lo largo de este resumen irn
desvelndose una serie de principios y tcnicas para desarrollar no solo la
habilidad de motivar a otras personas, sino la propia capacidad de
automotivarse. Buena parte de las afirmaciones que aparecen posiblemente
le parezcan de sentido comn, pero como ya seal Voltaire, el sentido
comn no es nada comn.

Las leyes de la motivacin

He aqu un catlogo con las 10 leyes que regulan la motivacin. Podra
objetarse que se trata ms bien de principios que de leyes, pero es
preferible utilizar el trmino ley por sus connotaciones, pues en el caso de
saltrselas, a cambio se recibir un castigo: la desmotivacin.

LEY 1: Es necesario estar motivado para motivar a otros.

LEY 2: La motivacin requiere un objetivo.

LEY 3: Una vez alcanzada la motivacin, esta no dura eternamente.

LEY 4: La motivacin exige reconocimiento.

LEY 5: La participacin motiva.

LEY 6: Resaltar el progreso individual aumenta la motivacin.

LEY 7: Los retos solo motivan si se puede ganar.

LEY 8: Todo el mundo puede ser motivado.

LEY 9: La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.

LEY 10: Los lderes motivan a las personas con sus acciones.

Es necesario estar motivado para motivar a otros. O lo que es lo

mismo, resulta imposible motivar a otra persona si uno mismo no se siente
motivado. Qu tipo de persona le gustara tener como jefe? Seguramente
pensar en alguien que llega al trabajo antes que el resto, que desborda
entusiasmo, que es positivo y siempre tiene alguna buena noticia que
comunicar, es leal con la empresa y predica con el ejemplo.

La motivacin requiere un objetivo. Es imposible que un individuo o un

grupo de personas se sienta espoleado en su trabajo si no existe un objetivo
claro a la vista. Algo tan obvio como esto es frecuentemente olvidado en las
empresas. Si preguntramos a cualquiera de las personas que tiene usted a
su cargo, sabra decirnos cul es el objetivo marcado para hoy, para la
prxima semana o para el mes en curso? Quiz fuera capaz de sealar la
meta establecida para todo el ao, pero hay que saber que los objetivos a
largo plazo no consiguen efectos inmediatos.
Una vez alcanzada la motivacin, esta no dura eternamente. La
motivacin se asemeja a un globo: si no se ata bien, el aire se escapa de
inmediato. Un gran nmero de organizaciones mantiene algn tipo de
reunin -entre jefes y subordinados- para evaluar el rendimiento al menos
una vez al ao. Si estas reuniones son llevadas con habilidad, pueden servir
de tctica adecuada para incrementar la motivacin a la vez que se corrigen
puntos dbiles y se traza un plan para superarlos. Sin embargo, aparte de
estas evaluaciones anuales o semestrales, los buenos lderes evalan a sus
empleados de forma continua, diariamente, cada hora. Por supuesto, eso no
quiere decir que se haga de manera formal, sino que el proceso de escuchar
y descubrir dnde se puede necesitar ayuda u orientacin debe ser una
tarea permanente.
La motivacin exige reconocimiento. Todos aquellos que sean padres
sin duda habrn vivido la experiencia de ver a sus hijos volver del colegio
con algn trabajo escolar. Si se trata de un dibujo, seguramente el padre o
la madre lo muestran al resto de la familia y lo colocan sobre una pared. El
resultado ser no solo un nio ms motivado, sino ms dibujos. Lo mismo
ocurre en un entorno laboral. La gente necesita sentirse valorada y
respetada. Y el reconocimiento es algo que va mucho ms all de una
compensacin monetaria por cierto logro conseguido: a veces, una simple
carta de agradecimiento puede desencadenar un efecto mucho mayor.

La participacin motiva. Julian Richer, fundador de Richer Sounds, una de

las cadenas de distribucin de electrodomsticos de ms xito en los
ltimos aos, relata cmo en los primeros momentos de andadura de su
empresa era l mismo quien pensaba y pona en prctica todas las ideas
sobre cmo gestionarla. Hoy exige por contrato que todos los empleados
proporcionen un mnimo de 20 nuevas ideas por ao. Todas estas
propuestas estn remuneradas entre los 10 y los 20.000 dlares,
dependiendo de su eficacia. Con esto no solo ha conseguido un caudal de
innovacin altamente rentable, sino que Richer Sounds posee uno de los
ratios de retencin de empleados ms altos del sector. Cuando las personas
se sienten involucradas en un proyecto y se tienen en cuenta sus opiniones
(incluso pagndoles por ellas), la motivacin crece.
Resaltar el progreso individual multiplica la motivacin. Es curioso
observar cmo la mayora de la gente recupera totalmente la tranquilidad
tras una bancarrota o un suceso irreparable. El ser humano tiene una
capacidad innata para mirar hacia delante una vez que los hechos no tienen
solucin. Afortunadamente, en el da a da no nos enfrentamos con
bancarrotas continuas o accidentes irremediables, sino que convivimos con
pequeas victoriasy derrotas.

Los

lderes

empresariales

deberan

ser

conscientes de que en todas las personas crece la motivacin si se hace

hincapi en sus progresos en lugar de recordar continuamente los malos
resultados. El miedo de preguntarse de forma habitual qu es lo que puede
ir mal es lo que hace que el optimismo y el empuje se bloqueen: el lder
tiene que ser la persona que reequilibre esta tendencia perjudicial.
Los retos solo motivan si se puede ganar. Hay que ser muy ingenuo
para creer que estableciendo unos objetivos desorbitados, la gente se
crecer y luchar por conseguirlos. Una empresa ofreci un viaje a las
Bahamas como premio para el mejor vendedor. El equipo comercial lo
formaban ms de 40 personas y, observando las ventas del ao anterior, ya
se saba de antemano quin ganara la recompensa: el encargado del

espacio fsico ms amplio donde adems se asentaban los clientes con

mayor poder adquisitivo. Los retos motivan, pero no solo los que tienen
como objetivo conseguir una rentabilidad econmica ms alta, sino aquellos
que aumentan la responsabilidad que se tiene en el trabajo y el sentimiento
de que se est haciendo algo que merece la pena. Crear expectativas solo
da sus frutos si las personas creen que cuentan con posibilidades reales de
alcanzar el xito.
Todo el mundo puede ser motivado. El reto al que se enfrenta el lder de
una organizacin es descubrir dnde est situado el interruptor de la
motivacin de cada empleado, para as poder activarlo y transformar su
comportamiento. Sin embargo, es posible que llegue un momento en que la
bsqueda de esa chispa que dispara la motivacin deje de ser rentable. En
ese caso, el lder se ver ante la tesitura de tener que despedir a un
trabajador. Y es que, no nos engaemos, hay personas que afrontan su
trabajo como lo ms horrible de sus vidas y otras que se sienten
afortunadas por la actividad que realizan.
La pertenencia a un grupo motiva a los individuos. Es un hecho que
cuanto ms pequeo es el grupo al que uno pertenece, ms se refuerzan los
lazos personales y, por extensin, la motivacin. Todos los empleados se
pueden sentir parte de la organizacin en su conjunto, pero el sentimiento
de pertenecer a un equipo concreto dentro de un departamento mayor es
mucho ms poderoso. De aqu deriva la importancia de planificar
actividadesextracurriculares dentro

de

los

equipos

para

potenciar

el

sentimiento de pertenencia.
Los lderes motivan a las personas con sus acciones. Los empleados
se sienten ms motivados y muestran ms lealtad hacia una empresa
cuando se ven respaldados por las acciones de un lder ejemplar. En todas
las organizaciones se presentan situaciones en las que el gestor debe dar la
cara por sus subordinados y defenderlos frente a los ataques o crticas de
otras personas. Es en esos momentos cuando el papel de gestor debe ser

reemplazado por el del lder y ofrecer un apoyo que sin lugar a dudas se
ver recompensado por una mayor motivacin.

Los enemigos de la motivacin

Tan importante es conocer los factores que pueden activar la motivacin
como aquellos otros capaces de apagarla. Su primer y principal enemigo
es la falta de confianza. Este sentimiento paraliza la actividad de las
personas y puede deberse al carcter del individuo, al efecto devastador de
los comentarios hirientes de otros compaeros o jefes o al condicionamiento
que supone el haber vivido experiencias negativas en el trabajo. El rol
principal del lder en esta materia debe ser la de nunca destruir o minar la
confianza de sus subordinados y ayudar a superar la frustracin acumulada
en el pasado.
El miedo a equivocarse es otra causa de desmotivacin. Este fenmeno
tiene un efecto enormemente perjudicial sobre la toma de decisiones, ya
que puede llevar a la parlisis de las organizaciones donde se extiende. Hay
personas que prefieren no arriesgarse ante la posibilidad de perder el
empleo o de ser ridiculizadas por los compaeros o superiores jerrquicos.
Un estilo de liderazgo positivo siempre deber reconocer que, para el
progreso y supervivencia de las organizaciones, los individuos tienen que
tomar decisiones y siempre ocurrir que una parte de ellas acaben siendo
un error. Lo decisivo es que los aciertos superen con creces a los errores y
que los empleados tengan claro que es inevitable que ciertas lneas de
actuacin terminen por malograrse, pero las personas jams pueden ser
juzgadas como fracasadas por ello.
Cuando alguien empieza a percibir que no tiene futuro en una empresa, la
prdida de motivacin est a la vuelta de la esquina. Este sentimiento
negativo tiene ms posibilidades de extenderse en las empresas donde los
ascensos se rigen exclusivamente por la antigedad en el puesto de trabajo,
donde siempre se recurre a contrataciones externas para los mejores

puestos o en empresas familiares donde el apellido es sinnimo de un

estatus superior. Estas formas de poner topes a un posible desarrollo
profesional no son intrnsecamente perversas. Sin embargo, est claro que
disminuyen los niveles de motivacin y es misin de los gestores el tratar de
aminorar su impacto. Pueden hacerlo mostrando reconocimiento sincero por
el trabajo bien realizado, involucrando a ms personas en la toma de
decisiones, compartiendo responsabilidades y, quiz lo ms importante,
proporcionando oportunidades para aumentar de forma significativa la
formacin de todos los empleados.
Otro factor que quiebra el entusiasmo es el de no sentirse importante. Si
se acerca a un edificio en construccin y pregunta a distintos operarios qu
estn haciendo, sus respuestas seguramente caern entre alguna de estas:

Estoy poniendo ladrillos.

Estoy haciendo un muro.

Estoy construyendo una casa.

Los tres estn haciendo lo mismo y, sin embargo, cada uno de ellos expresa
un nivel de motivacin diferente. Hay que ser realistas y aceptar que, por
mucho que luchemos por que todo el mundo desempee un trabajo
interesante, incluso bien reconocido socialmente, las empresas no dejan de
ser una cadena. A este respecto, la labor de los lderes de las organizaciones
estriba en saber realizar gestos sencillos en los momentos adecuados:
desde dar las gracias cuando la situacin lo requiere a conocer y llamar a
todos los empleados por su nombre.
El ltimo elemento que incide de forma negativa en el nivel de motivacin
es la falta de comunicacin. La sensacin de soy el ltimo en enterarme
de lo que pasa en la empresa no solo desmorona el nimo de quien lo
siente, sino que llega a hacer que la informacin se transmita mediante
rumores o de forma totalmente inexacta, con lo que esto supone de
perjuicio para el normal desarrollo de las actividades laborales. La
prevencin de este fenmeno es bien simple: los trabajadores tienen que

disponer de informacin de primera mano. No pueden esperar a enterarse

de

cuestiones

relevantes,

que

adems

les

conciernen,

por

alguna

conversacin informal, por rumores o, como lamentablemente muchas

veces es el caso, por la prensa.

Construir la autoconfianza
Existe una relacin directa entre la confianza que uno tiene en s mismo y la
motivacin personal. Nuestro cerebro funciona de forma similar a una
computadora: dependiendo de la informacin que se le suministre, as ser
la respuesta que obtengamos de l. Naturalmente, el cerebro tiene dos
componentes -la razn y la creatividad- cuya combinacin le hace
infinitamente superior a la mayor computadora. Por lo tanto, si cuando nos
enfrentamos a un nuevo reto inundamos nuestro cerebro con pensamientos
negativos y excusas, no conseguiremos ningn resultado constructivo.
A continuacin se muestra un camino para ser recorrido en 4 etapas con
objeto de apuntalar nuestra confianza y, consecuentemente, potenciar
nuestra automotivacin.
Etapa # 1: Deshacerse de las excusas. Hay demasiada gente que se
bloquea a s misma con excusas infundadas del tipo no puedo hacerlo,
soy demasiado joven/viejo para esto, nunca he tenido suerte, etc. Es
posible encontrar pretextos para cualquier situacin en la vida, pero esa
actitud es la va ms segura para no llegar nunca a cualquier meta que
pudiramos ponernos. Si queremos obtener un fruto de nuestro esfuerzo,
hay que empezar por suministrarmateria prima (pensamientos positivos) a
nuestro cerebro.
Etapa # 2: Utilizar la tcnica de la visualizacin. El cerebro, con su
capacidad ilimitada, puede llevarnos a materializar nuestras ambiciones si
le brindamos la oportunidad de ayudarnos. Siempre se ha dicho que
obsesionarse con alguna enfermedad o cualquier otra desgracia que el

futuro deparar, hace probable que llegue a suceder en la realidad. Al

contrario ocurre lo mismo. Por lo tanto, es importante crear en nuestro
interior una imagen vvida de nuestros anhelos y aspiraciones y convertir
esta actitud en un hbito.
Etapa # 3: No temer al fracaso. Son muchas las personas que nunca se
arriesgan con nada porque durante aos han cultivado en su interior el
miedo a fracasar. Cuando alguien se enfrenta a un nuevo desafo, debera
preguntarse qu es lo peor que podra llegar a suceder y determinar, de
forma realista, si esa situacin puede considerarse un verdadero fracaso.
Una vez visualizado el peor de los escenarios posibles, conviene tener
preparado un plan de contingencia para, a continuacin, olvidarse de los
peligros y concentrarse exclusivamente en el camino que hay que recorrer
hasta el objetivo.
Etapa

4:

Recordar

los

xitos

pasados.

Todo

el

mundo

ha

experimentado alguna vez el xito en su vida, aunque haya sido en

aspectos aparentemente insignificantes o triviales. Esas victorias nunca
deben olvidarse: habra que anotarlas y releerlas para refrescar la memoria
cuando la autoconfianza empieza a declinar hacia horas bajas.
En el camino para edificar sobre una base slida la autoconfianza y la
motivacin es muy importante fijarse objetivos. Seguramente habr odo
alguna vez la expresin de que una persona que no va a ninguna parte,
normalmente consigue llegar all. Lo extraordinario de este asunto es que
muy pocas personas saben con certeza lo que quieren en las facetas
principales de la vida. Suelen hablar en trminos generales (quieren ser
felices, tener xito, encontrar un trabajo), pero no se plantean objetivos
concretos.
Al hablar del cerebro y del sistema nervioso, los mayores expertos en
psiquiatra de hoy en da los describen como dos mecanismos altamente
complejos, programados automticamente con la misin de alcanzar

objetivos. Por lo tanto, todos disponemos del equipo necesario para

conseguir lo que deseamos si nos lo proponemos seriamente. Es preciso
elaborar con realismo una lista de las metas que se quieren alcanzar en la
vida privada y profesional (tanto a corto como a largo plazo), describirlas
con el mximo detalle posible, establecer hitos, revisiones y fechas lmite
para su consecucin.

Motivar a los dems

Casi todo el mundo se ha encontrado alguna vez con el desvelo por motivar
a una persona o un equipo porque est convencido de que alberga un
mayor

potencial

de

lo

que

muestran

sus

resultados

actuales.

Indefectiblemente, surgen interrogantes como este: Qu podra hacer

para cambiar su actitud?. Para dar respuesta a esta pregunta, es primordial
encontrar antes el causante de la prdida de motivacin de esa persona a la
que pretendemos ayudar. El origen puede residir en alguno de los factores
de desmotivacin mencionados ms arriba (miedo a equivocarse, falta de
confianza, de perspectivas profesionales, de sentimiento de pertenencia o
de comunicacin), pero tambin deberse al modo de actuar de la propia
persona que est intentando inspirar ese cambio de actitud.
Si la causa (y la solucin) del problema no es evidente, se requiere un
anlisis en profundidad para averiguar con certeza qu es lo que busca esa
persona y qu es lo que se puede hacer para que lo consiga. Descubrir lo
que un empleado quiere hacer de su vida profesional es algo mucho ms
complejo que ir sencillamente a preguntrselo. Ya sabemos que muchas
personas no vislumbran un horizonte claro hacia dnde dirigirse, pero,
adems, es preciso ganar previamente la confianza de la gente para que
comparta sus anhelos. Con la confianza (y su mantenimiento) surge la
conversacin sincera de la que ir extrayendo conclusiones, a las cuales el
gestor puede aportar su punto de vista sin, por supuesto, tratar de
manipular al otro.

La segunda etapa -proponer el rumbo que debe seguirse para llegar al plan
previsto- suena ms fcil de lo que es en realidad. Aqu es donde un gestor
eficaz debe sacar a la luz todo su talento. A veces, lo ms conveniente ser
ofrecer al empleado la oportunidad de completar su formacin. Son
numerosos los estudios que concluyen que invertir en la formacin de los
empleados es uno de los factores que mejoran su retencin (motivacin). En
otros casos, la solucin vendr del establecimiento de un plan de carrera. En
cualquier caso, el gestor tiene que ser consciente de que, si al empleado no
se le ofrece la oportunidad de satisfacer sus propsitos o ambiciones, lo ms
probable es que se marche a buscar nuevos horizontes fuera de la empresa.
Motivar a una nica persona es parte de la misin de un lder. Tambin se
ver enfrentado con el reto de gestionar el entusiasmo de un equipo al
completo. Es fcil hacerse una idea de cunto puede esperarse de un
equipo ilusionado; sin embargo, no hay que olvidar que la motivacin y el
entusiasmo no duran para siempre, por lo que es imprescindible invertir en
su mantenimiento. En este punto hay que diferenciar claramente entre lo
que es un grupo y un equipo. En este ltimo, todos sus componentes
dependen los unos de los otros para conseguir una aspiracin comn. As,
podemos tener un equipo de ventas y la llamada fuerza de ventas. En el
primero, se comparte la informacin entre los miembros y se trabaja
colectivamente para obtener unos resultados determinados. El concepto
de fuerza de ventas hace referencia al desarrollo individual de un trabajo en
el que cada persona se responsabiliza nica y exclusivamente de su propio
esfuerzo. El gestor deber tener claro a qu escenario se enfrenta para
actuar en consecuencia.
Para llegar a contar con un equipo altamente motivado, es necesario darle
la oportunidad de desenvolverse en un clima adecuado. A continuacin
aparece una lista con algunas maneras de conseguirlo:

Disponer de unas condiciones de trabajo apropiadas. Trabajar

con equipamientos o sistemas obsoletos suele generar frustracin. Esto

no

significa

que

cuando

cualquier

dispositivo

se

estropea,

automticamente se desmorone el nimo de la plantilla, pero no prestar

la atencin debida a los tiles y herramientas de trabajo es causa de
desmotivacin tarde o temprano.

Trabajo en equipo. El gestor debera asegurarse de contratar tan

solo a personas que saben trabajar en equipo. Si entre los empleados
existe alguno que obstaculiza el normal funcionamiento del conjunto,
debe pasar a plantearse el prescindir de sus servicios antes de que
genere y haga cundir el desnimo entre los dems.

Prioridades individuales. Todo equipo tiene por delante un plan

que alcanzar, pero cada componente del mismo ha de tener una idea
ntida de cul debe ser su contribucin personal.

Objetivo comn. Es imposible motivar a un equipo si este no

dispone de una causa por la que luchar. Por supuesto, esa meta no debe
ser la que simplemente satisfaga al gestor o lder del equipo, pues de lo
contrario no despertar el inters del resto del grupo. Los objetivos en
cuya elaboracin participan todos son mucho ms fciles de llevar a la
prctica que aquellos otros que vienen impuestos desde arriba. Adems,
los objetivos no deben ser concebidos como algo esttico, sino que cada
cierto tiempo es conveniente redisear nuevas metas que mantengan el
estmulo vivo.

Tener una visin. Todas las empresas suelen tener una misin
que, formulada en pocas palabras, es lo que esperan aportar a la
sociedad. El problema es que estas aspiraciones suelen ser el producto
de los deseos o de la palabrera de algn consultor poco inteligente.
Misiones como queremos ser la compaa ms rentable del sector no
expresan absolutamente ningn contenido. Sin llegar al extremo de
fabricar un eslogan revolucionario o estrambtico, s es necesario tener
una visin de la empresa que logre apasionar al equipo.

Tener presente al individuo. Un equipo est formado por personas

interdependientes,

pero

cada

una

de

ellas

tiene

que

sentir

individualmente que recibe un trato justo y que es reconocida por su

contribucin.

Identidad del equipo. El sentido de pertenencia a un equipo eleva

el grado de motivacin, por lo que el lder ha de buscar aquellos
elementos capaces de construir la imagen de marca de todos ellos.

Compartir el xito. Todos los miembros del equipo deberan

compartir las mieles del xito. Ejemplo paradigmtico de esto lo
constituye Virgin Airways, que acus a su mxima rival, British Airways,
de competencia desleal. Ambas empresas llegaron a un acuerdo
extrajudicial por la que la demandada tuvo que entregar 5 millones de
dlares a Virgin Airways. Su CEO, Richard Branson, tom la decisin de
repartir esa cantidad entre todos los empleados de la compaa.

Espritu positivo. De todos es conocido que una manzana podrida

puede estropear un cesto completo. El estilo de liderazgo del gestor de
un equipo tiene que prevenir de forma activa la proliferacin de
cualquier sentimiento de tipo destructivo, con objeto de impedir que,
gradualmente, se deteriore el espritu colectivo.

Incentivos
Muchas personas parecen acudir al trabajo y realizar all un esfuerzo
razonable, aunque no excepcional. Sin embargo, esas mismas personas, al
salir por la puerta de la empresa puede que se entreguen con pasin a sus
aficiones o se involucren en asociaciones sin nimo de lucro, sin esperar una
recompensa econmica a cambio y, adems, llevando a cabo una labor
excepcional. Qu es lo que les mueve a ello? Sin lugar a dudas, al
implicarse en estas actividades obtienen como contrapartida una de las
mayores drogas que existen: el reconocimiento. Est claro que si esas
personas desplegaran el mismo esfuerzo y compromiso en el trabajo, los
resultados seran asombrosos.

Por orden de importancia, las recompensas que cabe obtener en el trabajo

se pueden clasificar de la siguiente forma:
1.

Realizar actividades que a uno le gustan por el mero placer de

hacerlas es, sin lugar a dudas, la mxima recompensa que una persona
puede recibir en el trabajo.

2.

El reconocimiento, en cualquiera de sus formas: un simple

gracias delante de los compaeros, la publicacin de la lista de los
mejores en su especialidad ventas, administracin,...-, diplomas que
valoran el rendimiento excepcional, obtencin de un puesto con un
ttulo que implica un estatus superior, mencin en una publicacin
interna, etc.

3.

El dinero: sobre este, son muchos los gestores que piensan

errneamente que es la mayor recompensa que puede obtenerse. El
dinero solamente se convierte en el primer factor de motivacin si el
trabajador no dispone del suficiente capital como para afrontar sus
necesidades ms bsicas. Por otra parte, si se quiere convertir el dinero
en un incentivo autnticamente til, tiene que tratarse de una cantidad
sustancial; de lo contrario, ser percibido como algo ridculo o incluso
insultante.

En bastantes empresas (y no solo en las que tienen una orientacin

netamente comercial) se establecen programas de incentivos con el fin de
aumentar los ingresos, ya sea mediante un incremento de las ventas o por
una mejora en los procesos administrativos de gestin. Pero estos sistemas
poseen tambin la virtud de acrecentar la lealtad de los empleados y
mantener alta su moral. Para que funcionen de forma satisfactoria deben
cumplir unos requisitos bsicos:
1.

Todas las personas participantes en el programa de incentivos deben

gozar de las mismas oportunidades de acceder a la recompensa si
cumplen con los criterios establecidos previamente al lanzamiento del
programa. Si esta norma no se respeta, se pierde el factor motivador y

se genera escepticismo entre el personal, que no acoger con

entusiasmo futuros lanzamientos de este tipo. Imaginemos, por
ejemplo, un programa de incentivos en el que por cada venta que
realiza un comercial, recibe unos boletos para participar en el sorteo de
un viaje. Podra llegar a darse el caso de que un vendedor mediocre, por
puro azar, ganara el premio, con lo que las personas que han dedicado
un gran esfuerzo a mejorar sus resultados se sentiran engaadas.
2.

Si los incentivos solamente pueden hacerse efectivos a muy largo

plazo, su eficacia para generar nuevos ingresos a la compaa
disminuye. Esto no quiere decir que no sirvan de nada, pero es ms
inteligente contar con una combinacin de recompensas a corto plazo
con otras de mayor tiempo de ejecucin. As, por ejemplo, cuando se
establece un sistema de comisiones por ventas en las que los incentivos
se cobran solo a final de ao, suele ocurrir que los empleados se relajan
al comienzo y despliegan una actividad frentica solo en los ltimos
meses. Lo ms adecuado en este caso sera remunerar las ventas mes a
mes, para luego premiar a los que mejores resultados hayan obtenido a
final de ao.

3.

Los incentivos no tienen por qu basarse exclusivamente en el dinero.

Cada vez son ms las empresas que descubren que viajes o regalos son
capaces de ejercer una atraccin mucho mayor que su equivalente
monetario.

4.

Para que el programa de incentivos d sus frutos es necesario invertir

tambin en comunicar sus bondades. No basta con anunciar su
lanzamiento, sino que peridicamente ha de promocionarse para que la
gente se involucre. Es muy conveniente que esta comunicacin sea
recproca entre los empleados y el responsable de su puesta en
prctica, para as corregir sobre la marcha los posibles fallos que se
presenten.

Conclusin

La motivacin parte de la premisa de que se tiene un objetivo. Qu se

quiere conseguir en la vida? Un trabajo mejor? Una nueva casa? Ms
salud? Sea lo que sea, es posible lograrlo con tal de proponrselo. No
importan los obstculos o las situaciones crticas que se atraviesen.
Mantener una determinacin inquebrantable es crucial para conseguir
alcanzar las metas que uno se ha marcado, previendo contratiempos y
enfrentndose con las dificultades que a buen seguro irn surgiendo sobre
la marcha. Demasiadas personas cometen el error de permitir que su ego o
sus emociones se interpongan entre ellos mismos y sus objetivos.

Fin del resumen

Autor
Richard Denny es una de las mximas autoridades del Reino Unido en
materia de ventas, formacin y desarrollo personal. Preside el Richard
Denny Group,

desde

donde

desarrolla

conferenciante por todo el mundo.

una

intensa

actividad

como