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Metodologia de desenvolvimento de

BALANCED SCORECARDS
Elsa Cardoso

Escola de Tecnologias e Arquitectura


Departamento de Cincias e Tecnologias de Informao
mail: Elsa.Cardoso@iscte.pt

Metodologia de desenvolvimento de BSC


Elsa Cardoso, Fevereiro 2016

1. Enquadramento e Evoluo

BALANCED SCORECARD

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Elsa Cardoso, Fevereiro 2016

Balanced Scorecard: Enquadramento


Foi criado em 1992 por:
Robert Kaplan
Baker Foundation Professor na Harvard Business School
Chairman do Balanced Scorecard Collaborative

David Norton
Consultor, Fundador e Director de Palladium
Palladium comprou o Balanced Scorecard Collaborative em
2007

Resultou da experincia prtica dos autores em vrias empresas com


sistemas de medio de desempenho

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Balanced Scorecard: Enquadramento

Fonte: Balanced Scorecard Institute

Airbus A380.
Fonte: www.airbus.com

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Balanced Scorecard: Enquadramento


Performance
Passada

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA
CLIENTE
Negcio
Hoje

Performance
Futura

Viso
Externa

PERSPECTIVA
PROCESSOS INTERNOS

Viso
Interna

PERSPECTIVA
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Fonte: (Cardoso, 2011)

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Balanced Scorecard: Enquadramento


Over the last 10 years, companies have not just been investing in tangible assets
such as property and equipment. They have also been investing in the skills of their
people and in information. These are the keys to success in todays competitive
environment.
Robert Kaplan
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996

Muitas empresas adoptaram o BSC com sucesso: empresas privadas


com fins lucrativos, empresas pblicas e organizaes sem fins lucrativos
Balanced Scorecard Collaborative instituiu o Hall of Fame para
distinguir as empresas que ao utilizar o BSC atingiram ganhos de
performance excepcionais, de acordo com 5 Princpios das organizaes
com foco na estratgia

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Balanced Scorecard: Hall of Fame 2009

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Palladium Hall of Fame for Executing Strategy

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2013 Palladium Group, Inc.

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Balanced Scorecard: Hall of Fame 2015

A lista de vencedores do Hall of Fame de 2015 inclui:

Bursagaz (Turkish natural gas distributor)


CHRISTUS Health (US-based healthcare provider)
Club America (football team in Mexico)
DeFacto (Turkish clothing retailer)
Portuguese Navy
Renault Australia

Fonte: www.thepalladiumgroup.com/knowledge/palladium-announces-2015-hall-offame-for-executing-strategy

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Balanced Scorecard: Enquadramento


What gets measured gets done.
If you dont measure results, you cant tell success from failure,
you cant claim success or reward it, and you may be rewarding
failure.
If you cant recognize success, you cant learn from it; if you
cant recognize failure, you cant correct it.
If you cant measure it, you cant manage it and improve it!

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Balanced Scorecard: Enquadramento


Its about management
and change first; measurement
and technology are second.
Howard Rohm, author of
Building and implementing a Balanced Scorecard:
Nine steps to success

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Balanced Scorecard: Enquadramento


Make sure there is a powerful group
guiding the change one with
leadership skills, credibility,
communications ability, authority,
analytic skills, and a sense of urgency
Our Iceberg is Melting
John Kotter and Holger Rathgeber, 2005

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Balanced Scorecard: Evoluo


O BSC comeou por ser um Sistema de Medio de Desempenho, traduzindo a
estratgia da empresa num conjunto balanceado de indicadores financeiros e
no-financeiros, usados para:
comunicar a estratgia
construir alinhamento organizacional
permitir uma tomada de deciso mais informada
promover a gesto do desempenho
prioritizar a alocao de recursos

Sistema de Medio
de
Desempenho

Sistema de Gesto
Estratgica

Sistema de
Comunicao e de
Execuo da
Estratgia

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BSC:
Evoluo

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Balanced Scorecard: Evoluo


3 Tipologias
Trs etapas de evoluo correspondem s fases tpicas de um
processo de implementao de um BSC:
BSC Tipo I Sistema de Medio de Desempenho
BSC Tipo II Sistema Estratgico de Medio de Desempenho que
descreve a estratgia utilizando relaes de causa-efeito;
BSC Tipo III Sistema de Gesto Estratgico que implementa a estratgia
pela comunicao (a todos os nveis da organizao), planos de aco e
incentivos
Fonte: (Speckbacher et al., 2003)

Sistema de Medio
de
Desempenho

Sistema de Gesto
Estratgica

Sistema de
Comunicao e de
Execuo da
Estratgia

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The Execution Premium Process

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Balanced Scorecard: Motivao


A execuo da estratgia mais importante do que a
formulao da estratgia.
Fonte: (Kaplan e Norton, 2000)

No possvel medir algo que no se consegue descrever!

+ No h uma forma genrica aceite para descrever a estratgia


= A estratgia no gerida!
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Balanced Scorecard: Abordagem

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Balanced Scorecard: Abordagem


As organizaes devem fazer da execuo estratgica uma competncia central
da sua actividade, estabelecendo um programa de gesto de performance que
coloque a estratgia no centro do processo.
(Kaplan e Norton, 2000)

Fonte: (Norton, 2006)


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BSC: 5 Princpios da Organizao


Focada na Estratgia

Fonte: (Kaplan e Norton, 2000)


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Mapa
estratgico

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Fonte: (Norton, 2006)


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Framework de
quantificao

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Fonte: (Norton, 2006)


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Balanced Scorecard: Elementos


Misso, viso e valores
Temas Estratgicos
Objectivos Estratgicos
Indicadores de Desempenho (mtricas)
Perspectivas
Mapa Estratgico
Metas (Targets)
Iniciativas

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BSC: Misso, viso e valores


Misso: define a razo pela qual a organizao existe
Viso: descreve a posio futura que a organizao pretende
alcanar (tem uma definio mais exigente no contexto do BSC)
Valores: so as crenas e princpios orientadores da organizao

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BSC: Temas Estratgicos


Permitem decompor a definio da viso, com o objectivo de
estruturar a framework de quantificao
Podem ser definidos horizontalmente (por pespectiva) ou
verticalmente (cruzando vrias perspectivas), sendo esta ltima a
forma mais recente e eficaz para a definio dos temas.

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BSC: Objectivos Estratgicos


Declarao concisa e quantificvel que descreve o que a
organizao tem que fazer bem para implementar a sua estratgia
So os pilares (building blocks) da estratgia, i.e., so os
componentes que vo decompor a estratgia em termos operacionais
Devem comear por um verbo e motivar uma aco

Desenvolver
novos
produtos

Manter a
rentabilidade

Reduzir
custos

Melhorar a
relao com
os clientes

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BSC: Indicadores de Desempenho


Instrumentos de medida da evoluo dos objectivos estratgicos
So mtricas agregadas Key Performance Indicators (KPIs)
Dois tipos:
Indicadores de resultado
Lagging Indicators

Traduzem a consequncia de
aces previamente realizadas
(componente histrica)

Indicadores de aco
Leading Indicators ou Performance Drivers

Conduzem a resultados
(componente de previso)

You cant manage


something that you
cant describe!
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BSC: Indicadores de Desempenho

Fonte: (Niven, 2005)


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BSC: Perspectivas
Proposta inicial de Kaplan e Norton contempla 4 perspectivas:
Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizagem e
Crescimento
Podem ser renomeadas
Podem ser acrescentadas mais perspectivas ao modelo base, de
acordo com o tipo de negcio, modelo de negcio e clientes alvo
No devem ser mais do que seis...

Keep it simple!!

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BSC: Mapa Estratgico


Modelo usado para descrever a estratgia
Demonstra como a organizao pretende criar valor
A posio relativa das perspectivas diferente consoante o sector de
actividade da organizao:
Sector Pblico e Organizaes sem fins lucrativos
Sector Privado

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BSC: Mapa estratgico

Perspectiva Clientes a mais importante, e


no a Financeira
A organizao dever escolher os seus
clientes alvo (quem quer servir) e de que
forma poder satisfazer as necessidades
desses clientes

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BSC: Mapa estratgico

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BSC: Metas (targets)


So os resultados que devero ser alcanados nos indicadores de
desempenho
So quantitativas e relacionadas com um intervalo temporal
(exemplo: < 5 dias; 1 Trimestre 2018)
Devem ser realistas, mas motivadoras

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BSC: Iniciativas
So projectos estratgicos a desenvolver para alcanar as metas
(targets) propostas para os indicadores de desempenho
As iniciativas tm sempre uma componente estratgica, pelo que
deve ser definido quais os objectivos e indicadores estratgicos que
vo ser influenciados pelas aces realizadas no mbito da iniciativa.
Uma iniciativa pode ter impacto em mais do que um indicador de
desempenho

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BSC: abordagem integradora


O Balanced Scorecard traduz-se numa framework que permite relacionar objectivos estratgicos de longo prazo
com targets, iniciativas e responsabilizao de curto prazo; i.e., permite traduzir a estratgia em termos
operacionais

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BSC: 5 Princpios da Organizao


Focada na Estratgia

Fonte: (Kaplan e Norton, 2000)


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2. Metodologia de Desenvolvimento

BALANCED SCORECARD

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Balanced Scorecard: Metodologia de


desenvolvimento

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Fase 1: Planeamento

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Passo 1.1: Garantir o patrocnio e


suporte da liderana executiva
Compromisso da gesto com o projecto BSC

Pretende-se comprometer os gestores para uma gesto orientada por objectivos e


com base na avaliao de desempenho.
O desafio colocado aos gestores passarem de um modelo de gesto mais esttico
de cumprimento e controlo para um modelo baseado na responsabilizao da
performance
Pretende-se obter uma gesto mais flexvel, preventiva e com enfoque positivo,
baseada na:
orientao por objectivos
responsabilizao dos colaboradores

Implica uma mudana cultural significativa!

acompanhamento do cliente

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Fase 1: Planeamento

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Passo 1.3: Seleccionar e constituir


uma equipa para o BSC
Aspectos relevantes a considerar na formao da equipa do BSC

Importante considerar as seguintes competncias nos elementos da equipa do BSC:


Analticas com capacidade de estruturar e criar modelos
Visionrias;
Agentes de mudana
Conhecedoras do negcio

Face aos papeis enunciados, os elementos mais indicados para fazerem parte da
equipa do BSC so os:
Especialistas funcionais com conhecimentos de modelos
Especialistas de negcio com fortes conhecimentos da organizao e do sector do negcio
Especialistas informticos com competncias na criao e desenvolvimento de solues

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BSC Team
If the scorecard is to be more than a short-term project, the organisation
must acquire permanent BSC skills, e.g., strategy mapping, building
scorecards, working with measures, and knowing how to use the BSC
as a learning mechanism
The authority and ownership of the BSC reside with the executive
management and cannot be devolved to lower level teams, however the
ongoing management of the scorecard process can be delegated

Fonte: (Cardoso, 2011)


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BSC Team
Cross-functional team (e.g., including IT, HR, Finance and Commercial
people)

Each scorecard team member, apart from their organisational functional


skills, needs to understand change management, communication,
measurement and needs to be credible in the organisation. This is a
major challenge since the ones that fulfil these requirements are
generally the people already assigned to other initiatives

Fonte: (Cardoso, 2011)


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BSC Team Responsibilities

There must be a scorecard champion responsible for the coordination of all


stakeholders, resources and consultants;

There has to be someone with an education responsibility to facilitate the


dissemination of knowledge and technology throughout the organisation;

There has to be a strategy responsibility: people who are doing the front-end
work of developing and translating the strategy into an operational framework;

There has to be a measurement and resource responsibility to make sure


the measures get created in the right way.
Fonte: (Creelman e Makhijani, 2005)

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BSC Team roles and responsibilities

Fonte: (Niven, 2002)


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Fase 2: Desenho

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Passo 2.1: Sntese da Formulao da


Estratgia
Fase de Desenho

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Passo 2.1: Sntese da formulao da


estratgia
(a) Desenvolver uma anlise estratgica da organizao
(externa, interna, SWOT)
(b) Definir misso, viso e valores
(c) Clarificar e/ou definir a estratgia a implementar

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Passo 2.1: (a) Desenvolver uma anlise estratgica


da organizao (externa, interna, SWOT)
Identificao dos problemas da organizao (Anlise SWOT)
Analisar as Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades da organizao nas
seguintes reas:
Clientes
Financeira

Obter uma viso global do estado actual


da organizao
e percepcionar o seu potencial futuro

Competio
Colaboradores
Infra-estrutura

Positivo

Negativo

Servios e mercados
Interno

SWOT = Strenghts/Weaknesses; Externo


Opportunities /Threats)

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaas

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Passo 2.1: (b) Misso, viso e valores

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Definio de Misso

A declarao de misso uma afirmao breve (geralmente uma ou duas frases) que
define a razo pela qual a organizao existe

A misso deve estar alinhada com os valores da organizao

Deve ser definida com base nas actividades fundamentais que a organizao desenvolve
e no com base nos produtos oferecidos

Responde s perguntas:
O que faz? : O motivo para qual foi criada;
O que valoriza? : nas suas aces, fazendo a ligao aos valores;
Para quem? : Os seus destinatrios

O que faz?

O que valoriza?

Para quem?

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Definio de Viso

Descrio do que a empresa se quer tornar no futuro e tem um papel


central na formulao da estratgia

Define os objectivos a mdio e longo prazo (entre 3 e 10 anos) da


organizao

Deve ser orientada para o mercado e expressar de que forma a


empresa quer ser entendida pelo mundo

Deve ser concisa, inspiradora mas realista

Fonte: (Kaplan e Norton, 2008)

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Definio de Viso Kaplan e Norton


2008

Kaplan e Norton em 2008 refinaram o conceito de viso, enfatizando


a necessidade de quantificar as aspiraes futuras da organizao

Tem trs componentes essenciais:


Objectivo alargado (stretch goal)
Definio do nicho
Horizonte temporal

A declarao da viso para uma instituio pblica ou sem fins


lucrativos deveria definir um objectivo alargado relacionado com a
misso
Fonte: (Kaplan e Norton, 2008)

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Definio de Viso Kaplan e Norton


2008

Exemplo: Universidade de Leeds (no Reino Unido)


Em 2015, a nossa distinta capacidade de integrar investigao,
bolsas e educao de excelncia mundial ter-nos- garantido um
lugar entre as 50 melhores universidades do mundo

Trs componentes:

Objectivo alargado: estar classificada entre as 50 melhores


universidades
Nicho: integrar investigao, bolsas e educao

Horizonte temporal: em 2015

Fonte: (Kaplan e Norton, 2008)

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Misso vs. Viso

O que valoriza?
Fonte: (Cardoso, 2011)

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Definio de Valores

Os valores de uma organizao estipulam a sua atitude,


comportamento e carcter

Representam crenas incutidas na organizao e que podem ser


visveis no dia-a-dia da organizao atravs do comportamento dos
colaboradores

Fonte: (Kaplan e Norton, 2008)

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Misso, viso e valores - concluso

A definio de misso, viso e valores crtica num projecto de BSC,


dado que se trata de uma ferramenta de comunicao que deve
envolver toda a organizao

Os valores expressam a identidade da organizao, pelo que so um


elemento importante num projecto de BSC

Os colaboradores devem sentir que o BSC reflecte a sua


organizao, pelo que pode ser muito til usar de forma criativa os
valores no mapa estratgico

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Passo 2.1: (c) Clarificar e/ou definir a


estratgia a implementar
Estratgia vs Estratgias
Estratgia

Processo cclico de anlise, formulao, implementao e controlo da


organizao para atingir a viso

Deve ser um processo visto preferencialmente em crculo de forma a permitir


detectar mudanas que justifiquem a reformulao da estratgia

Estratgias

Alternativas ou caminhos com que a empresa se depara e sobre os quais deve


optar para a obteno da viso

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Passo 2.1: (c) Clarificar e/ou definir a


estratgia a implementar

Inicialmente o trabalho de Kaplan and Norton (2004a) estava alinhado com a


viso de Porter sobre a formulao da estratgia:

Mais recentemente, os autores consideram-se:


agnostic with respect to the various strategic approaches, operational improvement
methods, and risk-management tools,

Reconhecendo que:
most visible strategy formulation approaches focus on customers. Porters
competitive advantage framework emphasizes selecting a focus on market and
customer segments and deciding whether to win in that focused segment with either
a low-cost or a differentiated strategy, (Kaplan and Norton, 2008b, p.54).

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Passo 2.1: (c) Clarificar e/ou definir a


estratgia a implementar

Fonte: (Kaplan e Norton, 2008)


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Passo 2.2: Definir a Proposta de Valor


Fase de Desenho

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Passo 2.2: Definir a proposta de valor


para o cliente

a deciso central no desenho de um scorecard

Independentemente da abordagem seguida para a formulao da


estratgia, o resultado ter que ser mapeado numa proposta de valor
para o cliente

Conceito introduzido por Treacy e Wiersema em 1993

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Proposta de valor para o cliente


(disciplinas de valor) segundo (Treacy
& Wiersema, 1993)

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Proposta de valor para o cliente


(disciplinas de valor)

Fonte: Adaptado (Kaplan, 2003)

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Proposta de valor para o cliente


(disciplinas de valor)

Fonte: (Kaplan, 2003)

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Passo 2.2: Definir a proposta de valor


para o cliente

As organizaes devem optar por uma proposta de valor (PV)


dominante, garantindo o nvel mnimo de performance da indstria
nas outras duas PV

Mapeamento com as estratgias genricas (Porter):


Proposta de Valor

Estratgia Genrica

Liderana pelo produto


(Best Product - melhor
produto)

Diferenciao pelos atributos do produto/servio

Intimidade com o cliente


(Best Total Solution
melhor soluo total )

Diferenciao pelo nvel de relacionamento com o


cliente (personalizao do produto/servio s
necessidades do cliente)

Excelncia operacional
(Best Buy melhor
compra)

Baixo custo factor determinante para o cliente o


preo (melhor preo para uma determinada qualidade)

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Diferentes mapas estratgicos


consoante a proposta de valor para o
cliente
TEMPLATES DE MAPAS
ESTRATGICOS

Fonte: (Kaplan e Norton, 2004)

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Excelncia operacional best total cost

Fonte: (Kaplan e Norton, 2004)


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Liderana pelo produto best product

Fonte: (Kaplan e Norton, 2004)


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Intimidade com o cliente best total solution

Fonte: (Kaplan e Norton, 2004)


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Proposta de valor para o cliente


(disciplinas de valor)

Em termos de atributos de produto/servio pode fazer-se a ligao s


oito dimenses da qualidade identificadas por Garvin (1984):

Desempenho

Atributos (features)
Durabilidade

Assistncia/ manuteno (serviceability)


Esttica/ atractividade

Qualidade esperada (perceived quality)

Segurana de funcionalidade/ fiabilidade


Conformidade

A qualidade uma aposta estratgica!

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Proposta de valor para o cliente

Em sntese, para determinar a proposta de valor necessrio


responder s seguintes questes:
Quem so os nossos clientes alvo?
Como que nos propomos gerar valor para esses clientes?
O que faz com que os nossos clientes escolham comprar os nossos
produtos/servios e no os da concorrncia?

Na descrio da proposta de valor importante identificar os


factores diferenciadores do produto/servio em termos de:
atributos do produto/servio, nvel de relacionamento, marca.

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Proposta de valor para o cliente:


factores diferenciadores

Factores
diferenciadores

Como criar valor


para o cliente?

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79

Proposta de valor para o cliente:


factores diferenciadores
Anlises interna
e externa

Anlise SWOT
Anlise da
atractividade da
indstria (5 foras
de Porter)

Factores
diferenciadores

Estratgia Blue
Ocean

Business Model
Canvas

Como criar valor


para o cliente?

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Proposta de valor para o cliente: input


de uma Estratgia Blue Ocean

Para a identificao dos


factores diferenciadores
do produto/servio pode
ser til utilizar a
abordagem de Blue
Ocean strategy, em
particular:

a Four Actions
Framework

e os 3-nveis de noclientes (3-Tiers of


noncustomers)

Fonte: [Kim & Mauborgne, 2005]

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Proposta de valor para o cliente: input


de uma Estratgia Blue Ocean

Fonte: http://www.blueoceanstrategy.com/concepts/bos-tools/3-tiers-of-noncustomers/

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Desenho da proposta de valor: input


do Business Model Canvas

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Desenho da proposta de valor: input


do Business Model Canvas

Value proposition canvas

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Passo 2.3: Definir Temas Estratgicos


Fase de Desenho

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Passo 2.3: Definir Temas Estratgicos

Os temas estratgicos so as grandes reas de enfoque estratgico


do negcio que permitem decompor ou operacionalizar a viso

Os temas permitem segmentar a viso em componentes que podem


ser avaliadas separadamente

Tipicamente definem-se 3 a 5 temas estratgicos (Rohm 2001;


Kaplan and Norton 2008b)

Fonte: (Cardoso, 2011)

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86

Passo 2.3: Definir Temas Estratgicos

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Passo 2.3: Definir Temas Estratgicos

A definio do conceito de tema estratgico permanece inalterada,


contudo a sua aplicao prtica sofreu alteraes ao longo do tempo

Inicialmente, os temas estratgicos estavam associados


perspectiva de processos internos (Kaplan and Norton 2000a),
reflectindo a viso dos gestores de topo relativamente s actividades
crticas que teriam que ser desenvolvidas internamente para garantir
o cumprimentos dos resultados estratgicos

Utilizao de temas horizontais, definindo um tema para cada


perspectiva, i.e., uma frase que sintetiza a inteno estratgica global
de cada perspectiva.
Fonte: (Cardoso, 2011)

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88

Exemplo temas estratgicos


.

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89

Passo 2.3: Definir Temas Estratgicos

As recentes recomendaes de Kaplan e Norton sugerem a definio


de temas verticais cruzando as diferentes perspectivas do
scorecard (Kaplan and Norton 2006b; Kaplan and Norton 2008b).

Actualmente, a definio dos temas estratgicos est profundamente


ligada implementao de um scorecard corporativo

Os temas estratgicos so usados para identificar e comunicar as sinergias


corporativas, fonte da criao de valor a nvel corporativo, nas diferentes
perspectivas (Kaplan and Norton 2006b).

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90

Exemplo temas estratgicos


.

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91

Passo 2.4: Seleccionar Perspectivas e


Objectivos Estratgicos
Fase de Desenho

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Passo 2.4: Seleccionar perspectivas e objectivos


estratgicos
Objectives in the financial perspective
How do we add value for customers while
controlling costs?

Fonte: (Kaplan, 2003)

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Passo 2.4: Seleccionar perspectivas e objectivos


estratgicos
Objectives in the customer perspective
Whom do we define as our customers? How do
we create value for our customers?

Fonte: (Kaplan e Norton, 1996c)


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Passo 2.4: Seleccionar perspectivas e objectivos


estratgicos
Objectives in the customer perspective

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Passo 2.4: Seleccionar perspectivas e objectivos


estratgicos
Objectives in the internal process perspective
To satisfy our customers and financial donors while meeting
budgetary constraints, at which business processes must we excel?

Fonte: (Kaplan e Norton, 1996b)

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Passo 2.4: Seleccionar perspectivas e objectivos


estratgicos
Objectives in the learning and growth perspective
To achieve our vision, how must our organisation
learn and improve?

Fonte: (Kaplan e Norton, 1996c)


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97

Passo 2.4: Boas prticas

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Passo 2.5: Desenho do Mapa Estratgico


Fase de Desenho

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Passo 2.5: Desenho do mapa


estratgico
Propsito: Comunicar a estratgia
Desenho das relaes de causa-efeito

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Passo 2.5: Desenho do mapa estratgico

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Relaes de Causa-Efeito

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Relaes de Causa e Efeito: Dos and


Donts

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Exemplo: California State University San Marcos case study

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Exemplo: Dofasco case study (Pangarkar and Kirkwood, 2009, p.300)

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Vision

By 2015 our distinctive ability to integrate world-class research, scholarship and


education will have secured us a place among the top 50 universities in the world.

Purpose

Exemplo: University of Leeds

As a research-intensive international university with a strong enduring reputation we strive to:


create, advance and disseminate knowledge | develop outstanding graduates and scholars
to make a major impact upon global society

Our stakeholders including our staff, students, alumni, external sponsors and partners expect the University of Leeds to
deliver outstanding
learning and teaching
from academics at
the cutting edge of
knowledge

produce exceptional
graduates who become
the leaders of tomorrow

provide a stimulating
environment that
supports personal
development

provide lifelong
membership of
a network and
community that
continually adds value

be recognised
for its vibrant,
diverse, international
community and culture

...sustain a reputation
for delivery and
professionalism

produce
leading-edge research
with impact

Enhance our standing as an


international university

Achieve an influential worldleading research profile

Inspire our students to


develop their full potential

Increase our impact on


a local to global scale

Embed internationalisation into


our activities

Deliver international excellence in all our


areas of research, with defined peaks of
world-leading performance

Deliver an exceptional student


experience centred on inspirational learning
and teaching

Innovate to create impact from


academic excellence

Create sustainable recruitment of high quality


international students
Develop and maintain high quality
international strategic partnerships

Translate excellence in research and scholarship into learning opportunities for students
Deliver a postgraduate research experience that attracts the worlds best students
Ambitiously grow our market share
of research income

Recruit and support high quality students


from all backgrounds

Work with business, public and


third-sector partners to create social
and economic benefit
Influence society, public policy
and culture

A sustainable, effective and efficient organisation


Provide a sustainable environment with
first-class facilities

Secure a safe and healthy workplace and


promote organisational wellbeing

Deliver effective, efficient and


standardised processes

Financial sustainability
Manage risk, costs and
resources to deliver our
strategic priorities

Align academic and


financial sustainability in
all faculties and schools

Deliver strategic academic development

Valuing and developing all our staff


Grow and diversify sources
of profitable income to
invest in our future

Community

Values

Strategic enablers

Key themes

Stakeholders
& partners

Inclusiveness

Enhance our leadership


and management
capability

Academic excellence

Build and maintain


world-class performance,
engaging all our staff in
our strategy and values

Proactively attract,
support and develop high
quality staff

Integrity
Professionalism

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Exemplo: UPlanIT case study (Roseira et al., 2008)

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107

Passo 2.6: Definio de Indicadores


Fase de Desenho

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Passo 2.6: Definio de indicadores

Os indicadores vo reduzir a ambiguidade inerente definio dos


objectivos estratgicos

Os indicadores de desempenho de um BSC so mtricas com um


elevado nvel de agregao, que avaliam quantitativamente o
desempenho do negcio face aos objectivos estabelecidos.

Tambm denominados Key performance indicators (KPI), pois


tipicamente so usados para medir os aspectos cruciais da
organizao, que so crticos para o cumprimento da estratgia

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Passo 2.6: Definio de indicadores

Os KPI so sempre mtricas agregadas. Estas mtricas permitem aferir o


estado geral da organizao quando agrupados num conjunto de KPI
representados num scorecard

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http://www.pblscorecard.com/healthcare-scorecard-example/

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Passo 2.6: Definio de indicadores

Outros exemplos de scorecards

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http://blogs.msdn.com/b/bidirectional/archive/2006/05/1
5/598055.aspx

111

Passo 2.6: Definio de indicadores


Algumas caractersticas fundamentais:

Medir correctamente o objectivo

Fiabilidade da informao (origem credvel)

Apuramento do resultado do indicador no deve ser muito consumidor de tempo


nem caro

Simplicidade quanto mais simples o indicador, maior ser o nvel de aceitao


por parte dos seus responsveis e mais eficazmente ser a estratgia explicada ou
comunicada

Acessibilidade da informao a informao para o clculo do indicador no deve


ser de difcil acesso

Abranger um intervalo de tempo identificado

Ter um responsvel designado capaz de actuar sobre o indicador

Ter uma unidade de medida identificada


Fonte: Caldeira, 2010

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Passo 2.6: Definio de indicadores

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Passo 2.6: Definio de indicadores

Indicadores LAG
(de resultado)

Indicadores LEAD
(de aco, ou induo)

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Passo 2.6: Definio de indicadores


Indicadores de Aco (LEAD)

Tm por objectivo explicar como foram alcanados os resultados (medidos pelos


indicadores de resultado)

Referem-se a factores que impulsionam o desempenho dos indicadores de


resultado. Por exemplo: Tempo, qualidade, preo, n de processos, etc.

So quase sempre indicadores de curto prazo e geralmente suportam os


indicadores de resultado dos objectivos das perspectivas de Processos Internos e
Aprendizagem e Crescimento

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115

Passo 2.6: Indicadores boas prticas

Construir uma matriz de objectivos vs indicadores para


identificar mais facilmente erros comuns e situaes
unbalanced

Exemplos:
(1) um indicador definido igual ao objectivo
(2) um objectivo medido por 6 indicadores
(3) um objectivo sem um indicador associado
Airbus A380.
Fonte: www.airbus.com

Regra simples: ter aproximadamente 1.5 indicadores em


mdia por objectivo no BSC.
Fonte: (Cardoso, 2011)

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Passo 2.6: Indicadores boas prticas

Fonte: (Cardoso, 2011)

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Passo 2.6: Indicadores boas prticas

Definio de templates de indicadores

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Passo 2.6: Indicadores boas prticas


Definio de templates dos indicadores:

Tambm denominadas fichas de indicadores

Registam todas as caractersticas fundamentais de cada indicador, que so


relevantes para a compreenso e anlise do indicador (em particular como o
indicador ajuda na anlise da performance do objectivo estratgico)

Contm toda a metadata de desenho dos indicadores que permite a sua


implementao num sistema de Business Intelligence sem subjectividade

A informao contida nos templates deve ser adaptadas s necessidades de cada


projecto de BSC

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Passo 2.6: Indicadores boas prticas


Definio de templates de indicadores

Fonte: (Niven, 2005)


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120

Passo 2.6: Indicadores boas prticas


Definio de templates de indicadores

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Fonte: adaptado de um projecto da Novabase


121

Passo 2.6: Indicadores boas prticas


Definio de templates de indicadores

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Fonte: adaptado de um projecto da Novabase


122

Passo 2.6: Indicadores boas prticas


Definio de templates de indicadores

Fonte: (Caldeira, 2010, pp. 82-83)

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123

Passo 2.6: Indicadores boas prticas


Definio de templates de indicadores

Fonte: (Caldeira, 2010, pp. 82-83)

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Performance review

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Passo 2.6: Indicadores definio de


metas (targets)

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Passo 2.6: Indicadores definio de


metas (targets)

Um target representa um nvel desejado de performance para um


indicador de desempenho, que deve ser atingido num determinado
intervalo de tempo.

Os thresholds representam os limites superiores e inferiores de


performance aceitvel para cada target, num determinado perodo

TARGET = valor + instante de tempo

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Passo 2.6: Indicadores definio de


metas (targets)

A definio de targets um processo difcil!

Os targets devem:
ser realistas;
devem constituir um desafio, mas no ao ponto de desencorajar os
colaboradores da organizao
mas no devem ser fceis de atingir, para no criar complacncia na
organizao

Fonte: (Eckerson, 2006, p.214)

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128

Passo 2.6: Indicadores definio de


metas (targets)
Kaplan and Norton (2008b, p.86), discuss two methods to facilitate
target setting linked with the definition of strategic themes and the vision
statement (which now involves the definition of a stretch goal).
The proposed methods are:
(1) split the overall value gap into targets for each strategic theme;
(2) set targets within each theme based on the cause-an-effect
logic of the strategy map

Fonte: (Cardoso, 2011)

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129

Passo 2.7: Definio de Iniciativas


Fase de Desenho

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Passo 2.7: Definio de iniciativas

As iniciativas so projectos chave implementados para garantir que os


targets estabelecidos para os indicadores so atingidos

Podem ser projectos identificados de forma preventiva ou reactiva face ao


desempenho dos indicadores

No necessrio, nem vivel, identificar iniciativas para todos os


indicadores do BSC. Uma iniciativa pode ter impacto em mais do que um
indicador, a diferentes nveis de desdobramento do scorecard

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131

Passo 2.7: Definio de iniciativas


boas prticas

Alinhar o planeamento das iniciativas estratgicas


com o oramento anual

Definir um responsvel (owner) pela execuo da


iniciativa accountability

Associar uma prioridade iniciativa com base em


critrios claros

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132

Passo 2.8: Desdobramento do scorecard


Fase de Desenho

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Passo 2.8: Desdobramento do scorecard

Tambm denominado
cascading

Faz a ligao da estratgia


da organizao
(corporativa) estratgia
das unidades de negcio,
departamentos ... at aos
colaboradores

Fonte: (David Norton 2006)

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Passo 2.8: Desdobramento do scorecard

um processo muito importante dado que:

Motiva motiva os gestores intermdios a usar o seu


conhecimento do negcio para traduzir as
estratgias de alto nvel em aces operacionais
nas suas unidades de negcio

Promove o alinhamento organizacional em torno da


estratgia, de modo a que todos trabalhem para um
propsito comum: o de atingir a viso

Fomenta uma mudana cultural ao ligar a


compensao (sistema de incentivos) ao
cumprimento dos objectivos estratgicos

Alinhamento

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136

Passo 2.8: Desdobramento do scorecard

O processo de desdobramento cria sinergia. Deve pois ser baseado


num entendimento claro do papel corporativo.

O Balanced Scorecard alinha as prioridades ao longo da organizao


Scorecard Cascade
Corporate
Role

Organization
Derived
Value
(Synergy)

Customer
Derived
Value
Fonte: (David Norton 2006)

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Passo 2.8: Desdobramento do scorecard:


boas prticas

Iniciar o processo com um plano de comunicao forte e disponibilizar a


informao do BSC s vrias unidades de negcio e colaboradores

importante relizar aces de formao para que os colaboradores aprendam os


conceitos do BSC

Planear como cativar/motivar os colaboradores para o processo do BSC

Fazer com que sejam os colaboradores a desenvolver os seus prprios


scorecards e que sejam eles a liderar o processo

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Passo 2.8: Desdobramento do scorecard:


boas prticas

O nmero de indicadores varia de acordo com o nvel do scorecard

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139

CASCADING THROUGH STRATEGIC THEMES

Source: pp. 132-135

Theme-based strategy map at Canadian Blood Services

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CASCADING THROUGH STRATEGIC THEMES

Source: pp. 132-135

Canadian Blood Services:


Every division uses the same common architecture for its strategy map

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3. Concluso

BALANCED SCORECARD

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Da Viso ao Plano de Aces


Airbus A380.
Fonte: www.airbus.com

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143

BSC: 5 Princpios da Organizao


Focada na Estratgia

Fonte: (Kaplan e Norton, 2000)


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1. MOBILIZE CHANGE THROUGH


EXECUTIVE LEADERSHIP

2. TRANSLATE STRATEGY TO
OPERATIONAL TERMS

1.1 Top leadership committed


2.1 Strategy map developed

1.2 Case for change clearly articulated


1.3 Leadership team engaged

2.2 Balanced Scorecard created


2.3 Targets established
2.4 Initiatives rationalized
2.5 Accountability assigned

1.4 Vision and strategy clarified


1.5 New way of managing understood
1.6 Program manager identified

STRATEGYFOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES

3.1 Corporate role defined


3.2 Corporate SBUs aligned
3.3 SBU Support units aligned

5. GOVERN TO MAKE STRATEGY A


CONTINUAL PROCESS
5.1 BSC reporting system established
5.2 Strategy review meetings conducted
Planning,
budgeting,
and strategy integrated
5.1 BSC5.3
reporting
system
established
5.4
HR
and
IT
planning
linked to strategy
5.2 Strategy review meetings conducted
5.5 Process
management
linkedintegrated
to strategy
5.3 Planning,
budgeting,
and strategy

3.4 SBU External Partners aligned


3.5 Board of directors aligned

4. MOTIVATE TO MAKE
STRATEGY EVERYONES JOB
4.1 Strategy awareness created
4.2 Personal goals aligned
4.3 Personal incentives aligned

to strategy
5.4 HR5.6
andKnowledge
IT planningsharing
linked linked
to strategy
5.7
Strategy
Management
5.5 Process management linked toOffice
strategy
established
5.6 Knowledge sharing linked to strategy
5.7 Strategy Management Office
established

4.4 Competency development aligned

Fonte: (Kaplan e Norton, 2000)

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The Execution Premium Process

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The closed-loop
Management System
linking Strategy and
Operations:
synthesis of best
practices

Source: [Kaplan & Norton, 2008]

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( OSM = Office of Strategy Management )

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Referncias
CALDEIRA , J. 2010.Comunicar Eficazmente a Informao de Gesto. Editora Almedina, Portugal
CARDOSO, E. 2011. Performance and Quality Management of Higher Education Programmes. PhD thesis, ISCTE-IUL
CREELMAN, J. & MAKHIJANI, N. 2005. Mastering Business in Asia Succeeding with the Balanced Scorecard,
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KAPLAN, R. 2003. Articulating Your Strategy through the Structure of Strategy Maps and Scorecards. Balanced
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KAPLAN, R. & NORTON, D. 2008b. The Execution Premium Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage,
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Referncias
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Vol. 47, Issue 3, Spring 2005, pp. 105-121.
NIVEN, P. 2002. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, UK, John
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NIVEN, P. 2003. Balanced scorecard Step-by-step for Government and Nonprofit Agencies, New Jersey, USA, John
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NIVEN, P. 2005. Balanced Scorecard Diagnostics Maintaining Maximum Performance, John Wiley & Sons.
NORTON, D. February 2006. RE: Balanced Scorecard: Executing strategy for breakthrough results. Presentation for
the Council of Engineering and Scientific Society Executives (CESSE).
PANGARKAR, A. & KIRKWOOD, T. 2009. The Trainer's Balanced Scorecard: a complete resource for linking learning
to organizational strategy, San Francisco, CA, John Wiley & Sons (Pfeiffer).
ROHM, H. 2001. Building and Implementing a Balanced Scorecard - Nine Steps to Success Course Notes. Howard
Rohm Consultants, LLC.
ROSEIRA, F., TIAGO, M. & BRITO, P. 2008. UPlanIT - Balanced Scorecard final project of the Decision Support
Systems II course (Undergraduate programme in Informatics and Management, 2007/2008). Lisbon, Portugal: ISCTEIUL.
TREACY, M. & WIERSEMA, F. 1993. Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review, 73,
84-93.

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