AUTOCONOCIMIENTO

Considerado por varios autores una competencia importante dentro de la prctica

gerencial, creemos tambin que es indispensable contar con una alta dosis de
conocimiento de uno mismo, porque nos aporta una visin crtica sobre nuestras
acciones, nuestros recursos intrnsecos, la manera en que esto puede contribuir a
relacionarnos mejor con el entorno, propiciando acciones ms coherentes con
nuestros principios y valores.
Esta habilidad requiere un continuo proceso de reflexin que, a pesar de que puede
parecer fcil no lo es tanto, porque implica interiorizacin para conocer quin eres,
lo que quieres, lo que haces para lograrlo y las barreras emocionales que afectan el
logro de nuestros objetivos; y ocurre normalmente que en el da a da, olvidamos
dar una mirada hacia adentro y actuamos como siempre lo hemos hecho, porque
resulta ms cmodo dejarnos llevar por la rutina diaria.
El autoconocimiento en s mismo no basta si no es trabajado con un objetivo, el de
hacernos mejores cada da, y esto significa mucho autoanlisis y madurez para
modificar o conducir nuestra conducta o ideas negativas, ah es donde radica su
importancia como una competencia gerencial, a pesar que de lo fcil que resulta
seguir en lo mismo debemos tomar conciencia de nuestras emociones, fortalezas y
limitaciones y actuar de manera que fluyan adecuadamente y no saboteen nuestros
propsitos. Cuanto ms se avanza en este proceso, se puede tambin lograr mayor
autocontrol, respeto propio y el respeto de los dems y un amplio sentido de
adaptabilidad con los dems.
Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional en la Empresa destaca tres
subcompetencias que subyacen a partir del autoconocimiento, 1. Conciencia
Emocional, 2. Autovaloracin, 3. Autoconfianza (1). Efectivamente, al tener
conciencia emocional propia entendemos las causas que originan nuestras
reacciones y conductas, aceptamos nuestras experiencias positivas y negativas, nos
valoramos mejor como personas, y aumentamos nuestra confianza intrnseca. Todo
este proceso nos lleva a relacionarnos mejor con el entorno y a tomar mejores
decisiones directivas, pero tambin nos lleva a lograr ese sentido de satisfaccin y
bienestar personal, al actuar en concordancia con nuestros principios rectores.
Platn asociaba el conocimiento de lo exterior con el autodescubrimiento, y nos
dej una cita que compartimos porque simplifica lo que se ha dicho en este texto
Conociendo la naturaleza me conozco mejor a m mismo, pero no podr alcanzar a
comprender la esencia de lo externo, sin autodescubrirme primero (2).
Ejemplo: Alan Garcia, demuestra dominio y conocimiento de s mismo
pblicamente, con una personalidad imponente, muestra mucha seguridad durante
sus discursos y tiende a impresionar con una pose majestuosa, sacando pecho, con
la cabeza alta y brazos y manos gesticulando reiteradamente con las maneras de
un lder porque su propsito es conseguir ms simpatizantes.
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() Inteligencia Emocional en la Empresa, Daniel Goleman

(2) http://www.tendenciaspedagogicas.com/Articulos/2003_08_01.pdf
http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/competenciasemocionales.htm
http://www.abc.com.py/articulos/el-autoconocimiento-la-base-de-la-autoestima-1059212.html
http://accionesdesarrollo.com/autoconocimiento-en-la-inteligencia-emocional/
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/iepractiuch.htm

INNOVATIVIDAD
Definiciones:
-

De qu est hecha la "cultura de la innovacin"? Si la creatividad es la

capacidad de producir ideas novedosas, cmo se llama la capacidad de
llevar esas ideas a feliz trmino, la capacidad de generar innovaciones? De
aqu a que surgiera el trmino innovatividad. De esta forma, llegamos pues a
una definicin que sintetiza nuestra mirada sobre el tema:
Es la confluencia virtuosa de capacidades y actitudes articuladas, de
organizaciones, personas y sistemas, para generar innovaciones.
La innovatividad se expresa en una red compleja de agentes, recursos y
mecanismos que, articulados con enfoques y actitudes creativas y pro
activas, conforman el contexto propicio, el lubricante y el catalizador de las
innovaciones.

De acuerdo con Rengifo (citado por Bustamante y Prez (2005)), existe una
deferencia entre innovacin e innovatividad. Para estas autoras, La primera,
es un resultado eventual, un producto o proceso, que se expresa en el
contexto intrnseco y extrnseco a la organizacin, en atencin a su influencia
sobre el cuerpo de conocimientos; mientras que la segunda, es una red de
capacidades, actitudes y recursos materiales y tecnolgicos, en sintona con
redes de personas e instituciones organizadas con una visin de crecimiento
y desarrollo de s mismas, con actitudes orientadas por la apertura de
posibilidades, la cooperacin, la buena calidad de procesos y productos
Innovatividad es la combinacin de un proceso inventivo y un proceso de
emprendimiento creando un nuevo valor econmico para las partes
interesadas. Se trata de darse cuenta del potencial de una idea, y saberla
llevar con xito

Conclusiones:
La innovatividad no puede darse sino no existe una idea innovadora; pero en
cambio la innovacin si puede darse sin que haya innovatividad, pero esa idea
innovadora no puede solo quedarse en idea, el fin es llevar esa idea a la
innovatividad. He aqu donde deben existir personas (Gerentes, Jefes, etc.) que
tenga la capacidad de saber llevar al xito esas ideas innovadoras; es decir que
esas ideas generen rentabilidad o mejoras en la empresa, organizaciones,
instituciones, etc.

La innovatividad es una competencia muy importante que nosotros como fututos

gerentes debemos de desarrollar o mejorar, para saber identificar a que ideas
innovadoras que nos traen nuestros colaboradores tenemos que poner ms de
nuestro tiempo o apoyo para saber llevar a estas al xito; el cual ser un beneficio
para todos.
Ejemplos:
1. Podemos considerar los ejes agrcolas, los cuales hoy adems han sido

reconocidos como rutas tursticas, la ruta del caf, la ruta del pisco, por
mencionar algunos.
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Bibliografa
Innovatividad.net/?id=7 http://www.redalyc.org/pdf/761/76102216.pdf
Referencias
Kevin Hindle, 2009. The Relationship between innovation and entrepreneuship: Easy definition, hard
policy. Sitio web: Http://www.swinburne.edu.au/lib/ir/omnlineconferences/agse2009/00173.pdf

SERENDIPITY
Serendipity de acuerdo a la informacin encontrada es el termino en ingls,
mientras que se conoce como Serendipia al termino en castellano, que viene a ser
(1) Un descubrimiento o un hallazgo afortunado e inesperado que se produce
cuando se est buscando otra cosa distinta. Tambin puede referirse a la habilidad
de un sujeto para reconocer que ha hecho un descubrimiento importante aunque no
tenga relacin con lo que busca. En trminos ms generales se puede denominar
as tambin a la casualidad, coincidencia o accidente.
Nuestra conclusin es que Serendipity significa una segunda oportunidad de
observar las cosas comunes y cotidianas y encontrar en ellas una nueva idea o una
nueva utilidad, es decir otorgarle una segunda creacin, esto puede ser producto de
la casualidad o de la bsqueda constante de ideas, lo que nos llevan a un
descubrimiento diferente al que buscbamos. Lo ideal es estar receptivos a una
nueva perspectiva y contar con un alto grado de observacin para apreciar esas
situaciones que nos inspiren.
Ejemplos:
1. Gutenberg andaba bastante perdido en su deseo de inventar la imprenta. Por
muchas vueltas que le daba no encontraba una manera de poder hacer libros
sin que las manos de los monjes escribanos echaran chispas. Aunque tena un
objetivo y una motivacin increble, el que sera uno de los ms grandes
inventos de la Historia, se negaba a manifestarse tan fcilmente. Es lo que
suele pasar en estos casos. Hasta que un da, decidi salir de paseo. Nadie
sabe si para tomar el fresco y as oxigenar sus ideas, o bien para estirar un
poco las piernas, el caso es que el bloqueado inventor se top con lo que sera
la mxima inspiracin para su mayor logro: una prensa para hacer vino. Al
observar cmo la prensa haca su trabajo conect rpidamente esta idea con
el problema que rondaba en su cabeza demasiado tiempo.

2. William y John Kellogg buscaban un alimento liviano para vegetarianos. Ambos

tenan experiencia en nutricin y salud, y su objetivo era un sustituto del
pan comn, lo que les llev a hacer ebullir el trigo para la masa. Pero se les
pas el tiempo de coccin y estuvo hirviendo por demasiado tiempo, por lo
que se separ en escamas planas y grandes. Luego utilizaron maz en vez de
trigo, y le agregaron azcar. Esta experimentacin con diferentes sabores
dulces hizo que John dejara la compaa cerca de 1920, argumentando que iba
exactamente al contrario del propsito inicial.

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Referencias
(1) Wikipedia
Sitio
Web:
http://www.neuronilla.com/documentate/articulos/57-creatividad-tecnicas-yactividades/510-serendipity-generando-ideas-inesperadas-guzman-lopez
https://marioplaza.wordpress.com/2012/10/21/serendipity-etimologia-y-factores-asociados/

REDES EFECTIVAS
Redes Efectivas viene a ser la red de contactos que una persona se forma y
mantiene vigente en diferentes mbitos de su vida, profesional, laboral, personal y
familiar, con la finalidad de crear oportunidades que favorezcan sus propsitos. Y
para esto no es necesario ser el primero de la clase ni ser el ms sociable, sino que
debe saber gestionar sus conexiones.
Tener xito en la vida no gira en torno a la capacidad intelectual sino en su
capacidad de relacionarse e interactuar con los dems. Para ello debe tener cierta
simpata y como ya se mencion, no es necesario ser el ms sociable sino
identificar a los actores claves en diferentes mbitos, aquellos que tengan esas
conexiones con las que uno no cuenta, de modo que ponga a su disposicin toda su
red de contactos.
En una web argentina mencionaban que gestionar la red es una
favores(1) y efectivamente creemos que es el punto medular de
generacin de actos colaborativos que propicien un crecimiento
experiencia, multipliquen nuestro alcance y nos faciliten el logro
objetivos.

cadena de
una red, la
en nuestra
de nuestros

Por ello recomendamos la importancia de salir y hablar con las personas alrededor
nuestro, participar de eventos y reuniones de trabajo, no es necesario estar en
todas pero si tener cierto grado de participacin que en actividades de intercambio
a fin de fortalecer esos vnculos y ampliar nuestra red.

Ejemplos:
1. En las charlas informativas para el MBA ESAN siempre mencionan que ESAN
es como una mafia porque siempre encuentras a un egresado en cualquier
ciudad, en alguna empresa, a quien le respalda la misma formacin
profesional, lo cual de por si le da credibilidad, y con quien puedes contar
para cualquier gestin que maximice tus oportunidades y propsitos.
2. Las redes de trabajo de productos de belleza, Unique, Natura, Ebel, son redes
multinivel, se forman en con una cadena de dos consultoras hijas, en donde
ellas comprometen a otras dos, y as sucesivamente, a mayor nmero de
ellas, se va alcanzando un nuevo nivel que le permite incrementar sus
ganancias, pero adems de su red de consultoras deben tener una red de
clientes a quienes puedan vender sus productos, lo que hace que sus
conexiones tengan un alto alcance dentro de la ciudad.

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Referencias:
http://www.udesa.edu.ar/files/Graduados/Redes.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=hhTcoux6h54
http://cv.uoc.edu/~mcooperacion/aulas/gaia_esp/Social/Biorregionalismo/ConstruyRedes.html
http://www.portafolio.co/opinion/redes-efectivas-conducen-conexiones-duraderas
http://escuelalibredenegocios.edu.mx/?p=2326