En las entidades econmicas, la generacin de efectivo es de suma importancia, porque les permite

ejecutar continuamente sus operaciones, cubrir sus obligaciones inmediatas y directas, y realizar
inversiones para el sostenimiento y crecimiento de la empresa. La generacin, administracin y
utilizacin de ese efectivo se presenta en uno de los estados financieros ms conocidos e
importantes: el estado de flujo de efectivo.

Qu es el flujo de efectivo y cul es su objetivo?

El flujo de efectivo es un estado financiero que muestra el efectivo generado y utilizado en las
actividades de operacin, inversin y financiacin. Para el efecto debe determinarse el cambio en las
diferentes partidas del balance general que inciden en el efectivo.
El objetivo del flujo de efectivo es determinar la capacidad de la empresa, entidad o persona para
generar el efectivo que le permita cumplir con sus obligaciones inmediatas y directas, para sus
proyectos de inversin y expansin. Adems, este flujo de efectivo permite hacer un anlisis de cada
una de las partidas que inciden en la generacin de efectivo, el cual puede ser de gran utilidad para
elaborar polticas y estrategias que permitan a la empresa utilizar ptimamente sus recursos.

Cul es la estructura del estado de flujo de efectivo?

Es importante sealar que, como estado financiero bsico, el estado de flujo de efectivo entr en vigor
en 2008, segn lo establecido en la Norma de Informacin Financiera NIF B-2, y su objetivo es
presentar a los usuarios interesados las entradas y salidas de efectivo originadas por las
actividades de operacin, inversin y financiamiento.
Las actividades que conforman la estructura de dicho estado financiero son:

Actividades de operacin: Son aquellas actividades de la operacin relacionadas con el

desarrollo del objeto social de la empresa o entidad, es decir, con la produccin o comercializacin
de sus bienes, o la prestacin de sus servicios.

Actividades de inversin: Son las que hacen referencia a las inversiones de la empresa en
activos fijos, en compra de inversiones en otras empresas, ttulos, valores, etc.

Actividades de financiacin: Son aquellas que hacen referencia a la adquisicin de recursos

para la empresa, que van desde las fuentes externas de financiamiento hasta los propios socios de
la empresa o entidad.

Tal como se observa, la estructura de este estado financiero pretende detectar a la brevedad posible
el origen de todo el dinero que ingresa a la empresa o entidad, as como programar todo lo que se
debe pagar; no le corresponde juzgar las compras, sino determinar la jerarqua de los pagos pendientes.

En dnde radica la importancia de este estado financiero?

La importancia del flujo de efectivo reside en que permite a la entidad econmica y al responsable
de la informacin financiera conocer cmo se genera y utiliza el dinero y sus equivalentes en la
administracin del negocio. Todas las empresas necesitan efectivo para realizar sus operaciones, pagar
sus obligaciones y determinar si su operacin les genera los recursos suficientes o requerirn
financiamiento, por lo que se convierte en un insumo importante para el anlisis y la planeacin financiera.

Por lo tanto, de manera general, el estado de flujo de efectivo expone lo siguiente:

1.

Muestra las entradas y salidas que representan el origen y la aplicacin de los recursos en cierto
periodo.

2.

En un entorno inflacionario, elimina los efectos de la inflacin reconocidos en los estados

financieros.

3.
4.

Se expresa en valores nominales.

En la presentacin del estado financiero, muestra la generacin o utilizacin de efectivo en
actividades de operacin, inversin y financiamiento.

5.

Para formular el estado financiero se puede utilizar el mtodo directo o indirecto, pero ambos
consideran las entradas y salidas de efectivo en el periodo.

Estado de flujo de efectivo

Es un estado contable bsico que informa sobre las variaciones y movimientos de
efectivo y sus equivalentes en un perodo determinado.

Objetivo[editar]
La informacin acerca de los flujos de efectivo es til porque suministra a los usuarios de
los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que tiene la empresa para
generar efectivo y equivalentes al efectivo, as como sus necesidades de liquidez. Para
tomar decisiones econmicas, los usuarios deben evaluar la capacidad que la empresa
tiene para generar efectivo y equivalentes al efectivo, as como las fechas en que se
producen y el grado de certidumbre relativa de su aparicin. 1

Mtodos[editar]
Existen dos mtodos para exponer este estado. El mtodo directo y el indirecto.

El directo expone las principales clases de entrada y salida bruta en efectivo

( Flujos de efectivo de Operacin, Inversin y Financiamiento)

El mtodo indirecto, el cual parte del resultado del ejercicio y a travs de ciertos
procedimientos se convierte el resultado devengado en resultado percibido.

El resultado que se obtiene puede ser positivo o negativo. La importancia de este estado
es que nos muestra si la empresa genera o consume fondos en su actividad productiva.
Adems permite ver si la empresa realiza inversiones en activos de largo plazo como
bienes de uso o inversiones permanentes en otras sociedades.
Finalmente el estado muestra la cifra de fondos generados o consumidos por la
financiacin en las cuales se informa sobre el importe de fondos recibidos de prestadores
de capital externos o los mismos accionistas y los montos devueltos por va de reduccin
de pasivos o dividendos.
Este estado es seguido y analizado con mucha atencin por los analistas que estudian a
las empresas ya que de l surge una explicacin de las corrientes de generacin y uso de
los fondos, lo cual permite conjeturar sobre el futuro de la empresa

Variaciones[editar]
Determinados marcos normativos han establecido variaciones simplificadoras respecto del
formato estndar, con informacin de muy escasa relevancia. Sin embargo, en la mayora
de los pases se va tendiendo modelos similar al establecido en las normas
internacionales. La diferencia radica fundamentalmente de la definicin de "fondos". En el
caso del Estado de Flujo de Efectivo, la definicin de fondos se restringe al efectivo y sus
equivalentes. En otros casos, los fondos pueden abarcar otros activos de corto plazo e
incluso ampliarse a la totalidad de activos y pasivos de corto plazo. Ejemplo de variaciones
son:

Estado de Variaciones en el Capital Corriente, donde Capital Corriente es la

diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente. Era una opcin en Argentina
hasta la incorporacin de la Resolucin Tcnica 19. En Espaa se denominaba Estado
de Origen y Aplicacin de Fondos con el mismo alcance y para ejercicios iniciados
antes del 1 de enero de 2008.

Estado de Origen y Aplicacin de Fondos, donde Fondos incluye Efectivo,

Inversiones de Corto Plazo y Crditos por Venta de corto plazo. Era una opcin en
Argentina hasta la incorporacin de la Resolucin Tcnica 19 pero de nula o escasa
aplicacin.

Adems de lo anterior estos modelos difieren en el formato, ya que en lugar de las tres
clasificaciones mencionadas, las distinciones se hacen de acuerdo al signo de los
movimientos de fondos (entradas o salidas).

INTRODUCCIN
Por medio de este trabajo se conocer la importancia que merece el Estado de Flujo de Efectivo en la
toma de decisiones en una empresa, cualquiera que sea su actividad.
La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayora de sus
actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado
de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento de la
empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueos un
rendimiento satisfactorio.
En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de
dinero. Las empresas necesitan contar con efectivo suficiente para mantener la solvencia, pero no tanto
como para que parezca "ocioso" en el banco, ganando poco. Una forma atractiva para guardar el efectivo
ocioso es la inversin en valores negociables.
Este trabajo tiene como objetivo conocer ampliamente la funcin y metodologa del flujo de efectivo dentro
de la Empresa.
Esta funcin se encarga de administrar todo el dinero que la empresa recibe por sus ventas y entregar
bajo un programa de pagos a las reas de pagos a proveedores o cuentas por pagar.
Sus funciones son detectar a la brevedad posible, el origen de todo el dinero que ingresa a la empresa y
programar todo lo que se debe pagar, no le corresponde hacer juicios de las compras, pero s estar
conscientes qu conviene pagar primero y qu pagar ms tarde.

OBJETIVOS
Conocer la elaboracin de los flujos de efectivos para actividades de operacin, inversin y
financiacin dentro de la empresa.
Identificar las funciones del Flujo de Efectivo dentro de la Empresa
Conocer los principios bsicos para la administracin de efectivo
Reforzar el aprendizaje por medio de la elaboracin de Casos Prcticos.

1. ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO

El estado de flujos de efectivo est incluido en los estados financieros bsicos que deben preparar las
empresas para cumplir con la normativa y reglamentos institucionales de cada pas. Este
provee informacin importante para los administradores del negocio y surge como respuesta a la
necesidad de determinar la salida de recursos en un momento determinado, como tambin
un anlisis proyectivo para sustentar la toma de decisiones en las actividades financieras, operacionales,
administrativas y comerciales.
Todas las empresas, independientemente de la actividad a que se dediquen, necesitan de informacin
financiera confiable, una de ellas es la que proporciona el Estado de Flujos de Efectivo, el
cual muestra los flujos de efectivo del perodo, es decir, las entradas y salidas de efectivo por actividades
de operacin, inversin y financiamiento, lo que servir a la gerencia de las empresas para la toma de
decisiones.
Hasta mediados de 1988 en Estados Unidos, el APB 191 (Accounting Principals Board / Consejo de
Principios de Contabilidad) promulgaba que el estado financiero que presentaba informacin sobre
los activos lquidos y pasivos corrientes de la empresa, era el "Estado de Cambios en la Situacin
Financiera" o de "Origen y Aplicacin de Fondos", pero al cabo de los aos se fueron desarrollando una
serie de problemas en la preparacin de este estado financiero que no estaban acorde con las
disposiciones contenidas en el APB 19, como por ejemplo, haban deficiencias de comparabilidad entre
diferentes versiones del estado, debido que el APB 19 defina los fondos como "efectivo", "efectivo
e inversiones temporales", "activos de realizacin rpida", o como "capital de trabajo".
Otro problema que presentaba el APB 19 era la diversidad de estilos que permita para la presentacin de
dicho estado financiero. Por lo anterior en esta misma fecha surge el FASB 95 (Financial Accounting
Standards Board / Consejo de Principios de Contabilidad Financiera) reemplazando al APB N 19.
Dicho FASB 95 requera que una empresa presente un Estado de Flujos de Efectivo en lugar de un
Estado de Cambios en la Situacin Financiera como parte integral de los estados financieros bsicos;
tambin requiere que transacciones de inversin y financiamiento que no utilizan efectivo, se presenten
por separado.
En el ao de 1994 nace la Norma Internacional de Contabilidad # 7 (NIC 7) "Estado de Flujos de Efectivo"
cuya vigencia en los Estados Unidos es del 1 de enero del mismo ao, a raz de esto, en la Cuarta

Convencin Nacional de Contadores Pblicos se emite en el pas la Norma de Contabilidad Financiera #

22 (NCF 22)"El Estado de Flujos de Efectivo", cuya vigencia es a partir del 1 de enero de 1997 ms no
ha sido de su total cumplimiento.
Definicin:
El estado de flujos de efectivo es el estado financiero bsico que muestra el efectivo generado y utilizado
en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Un Estado de Flujos de Efectivo es de tipo
financiero y muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las diferentes actividades de una
empresa durante un perodo contable, en una forma que concilie los saldos de efectivo inicial y final.
Estados de Flujos de Efectivo - General
Segn FASB-95, emitido en el ao 1995 el Estado de Flujos de Efectivo especifica el importe de efectivo
neto provisto o usado por la empresa durante el ejercicio por sus actividades:
a.
De Operacin
b.
De Inversin
c.
De Financiamiento
Este estado financiero nuevo indica el efecto neto de esos movimientos sobre el efectivo y las otras
partidas equivalentes al efectivo de la empresa. En este estado se incluye una conciliacin de los saldos
al final del ejercicio y sus equivalentes.
Los equivalentes al efectivo son inversiones a corto plazo, de alta liquidez, que: son fcilmente
cambiables por sumas de efectivo ciertas, y estn tan cerca del vencimiento que es insignificante
al riesgo de cambios en su valor debido a cambios en las tasas de inters. A lo expuesto podemos
agregar que la empresa debe revelar la poltica que emplea para determinar cules partidas clasifican
como equivalentes al efectivo.
Cualquier cambio de esta poltica se trata como un cambio de principio de contabilidad y se efecta
modificando retroactivamente los estados financieros de ejercicios anteriores que se presentan para la
comparacin.
2. OBJETIVOS DEL ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Entre los objetivos principales del Estado de Flujos de Efectivo tenemos:
a.
Proporcionar informacin apropiada a la gerencia, para que sta pueda medir sus polticas de
contabilidad y tomar decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la empresa.
b.
Facilitar informacin financiera a los administradores, lo cual le permite mejorar sus polticas de
operacin y financiamiento.
c.
Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dar como resultado la
descapitalizacin de la empresa.
d.
Mostrar la relacin que existe entre la utilidad neta y los cambios en los saldos de efectivo. Estos
saldos de efectivo pueden disminuir a pesar de que haya utilidad neta positiva y viceversa.
e.
Reportar los flujos de efectivo pasados para facilitar la prediccin de flujos de efectivo futuros.
f.
La evaluacin de la manera en que la administracin genera y utiliza el efectivo
g.
La determinacin de la capacidad que tiene una compaa para pagar intereses y dividendos y
para pagar sus deudas cuando stas vencen.
h.
Identificar los cambios en la mezcla de activos productivos.
De lo expuesto se puede inferir que la finalidad del Estado de flujos de Efectivo es presentar en forma
comprensible informacin sobre el manejo de efectivo, es decir, su obtencin y utilizacin por parte de la
entidad durante un perodo determinado y, como consecuencia, mostrar una sntesis de los cambios
ocurridos en la situacin financiera para que los usuarios de los estados financieros puedan conocer y
evaluar la liquidez o solvencia de la entidad.
El Estado de Flujos de Efectivo se disea con el propsito de explicar los movimientos de efectivo
proveniente de la operacin normal del negocio, tales como la venta de activos no circulantes, obtencin
de prstamos y aportacin de los accionistas y aquellas transacciones que incluyan disposiciones de
efectivo tales como compra de activos no circulantes y pago de pasivos y de dividendos.
3. FINES DEL CONTROL DE EFECTIVO

La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque es el medio para
obtener mercancas y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilizacin de las operaciones con
efectivo debido a que este rubro puede ser rpidamente invertido.
El efectivo y los valores negociables constituyen los activos ms lquidos de la empresa. Una empresa
puede invertir su efectivo en inversiones de corto plazo de alta liquidez, como certificados de emisin
monetaria, letras del tesoro y reportos, entre otros, dichas inversiones reciben el nombre de equivalentes
de efectivo, entonces. en vez de reportar "caja o efectivo" como activo circulante en su balance, la
empresa reporta "efectivo y equivalentes de efectivo"
EFECTIVO: Dinero al contado al que se pueden reducir todos los activos lquidos.
VALORES NEGOCIABLES: Instrumentos del mercado de dinero a corto plazo, que ganan intereses y que
la empresa utiliza para obtener rendimientos sobre fondos ociosos temporalmente.
Juntos, el efectivo y los valores negociables sirven como una reserva de fondos, que se utiliza para pagar
cuentas conforme stas se van venciendo y adems para cubrir cualquier desembolso inesperado.
El rea de Control de Efectivo tiene como actividad principal cuidar todo el dinero que entra o entrar y
programar todas las salidas de dinero, actuales o futuras, de manera que jams quede en la empresa
dinero ocioso, que nunca se pague de ms y que nunca se tengan castigos o se paguen comisiones por
falta de pago.
Esta rea debe controlar o influir en todas las formas del dinero de la empresa, ya sea en las cuentas por
cobrar, como en las inversiones y cuentas por pagar, adems debe procurar la mayor visin hacia el
futuro de por cobrar y pagar, de manera que pueda vislumbrar la posibilidad de problemas de liquidez o
de tendencias de posibles prdidas, por reduccin del margen de utilidad.
La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque es el medio para
obtener mercancas y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilizacin de las operaciones con
efectivo debido a que este rubro puede ser rpidamente invertido. La administracin del efectivo
generalmente se centra alrededor de dos reas: el presupuesto de efectivo y el control interno de
contabilidad.
El control de contabilidad es necesario para dar una base a la funcin de planeacin y adems con el fin
de asegurarse que el efectivo se utiliza para propsitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal
invertidos o hurtados.
Quin es el responsable de administrar el flujo de efectivo?
La administracin es responsable del control interno es decir de la proteccin de todos los activos de la
empresa. El efectivo es el activo ms lquido de un negocio. Se necesita un sistema de control
interno adecuado para prevenir robos y evitar que los empleados utilicen el dinero de la compaa para
uso personal
La mayora de las actividades de la empresa van encaminadas a afectar, directa e indirectamente, el flujo
de la empresa. Consecuentemente, su administracin es tarea en la cual estn involucradas todas las
personas que trabajan en la empresa. Lo que cada individuo haga (o deje de hacer) va a afectar de una
manera u otra el efectivo de la empresa. Por ejemplo:
- El fijar el precio de venta para los inventarios afectar el flujo de efectivo, ya que el precio influye sobre
el tiempo en que se venda y consecuentemente, sobre el monto de efectivo que se generar.
- Al definir y decidir a quin se le vender a crdito y en qu trminos y bajo qu condiciones, determina el
tiempo en que el dinero derivado de las ventas a crdito durar "almacenado" en cartera y su monto.
- El dar motivo para que el cliente est insatisfecho, obtenga una queja en contra de nuestra empresa,
provocar que sus pagos se demoren hasta que su insatisfaccin haya sido eliminada.

4. CUATRO PRINCIPIOS BSICOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO

Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una administracin correcta
del flujo de efectivo en una empresa determinada, Estos principios estn orientados a lograr
un equilibrio entre los flujos positivos ( entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas de dinero) de tal
manera que la empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el mximo provecho.
Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las erogaciones de
dinero.
PRIMER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo"
Ejemplo:
-Incrementar el volumen de ventas.
- Incrementar el precio de ventas.

- Mejorar la mezcla de ventas. (Impulsando las de mayor margen de contribucin)

- Eliminar descuentos.
SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo"

Ejemplo:
- Incrementar las ventas al contado
- Pedir anticipos a clientes
- Reducir plazos de crdito.
TERCER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero"

Ejemplo:
- Negociar mejores condiciones (reduccin de precios) con los proveedores
- Hacer bien las cosas desde la primera vez.
- Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa.
CUARTO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero"
Ejemplo:
- Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
- Adquirir los inventarios y otros activos en el momento prximo a utilizar.
Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por ejemplo: Si se vende
slo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de dinero, pero se corre el
riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver, existe un conflicto entre la aplicacin
del segundo principio con el primero.
En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto directo de la aplicacin de un
principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo del efectivo.
5. TIPOS DE FLUJO DE EFECTIVO

5.1 ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO GENERAL

a) Actividades Operativas
Son las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos de una empresa, as como otras
actividades que no pueden ser calificadas como de inversin
o financiamiento. Estas actividades incluyen transacciones relacionadas con la adquisicin, venta y
entrega de bienes para venta, as como el suministro de servicios.
Las entradas de dinero de las actividades de operacin incluyen los ingresos procedentes de la venta de
bienes o servicios y de los documentos por cobrar, entre otros. Las salidas de dinero de las actividades de
operacin incluyen los desembolsos de efectivo y a cuenta por el inventario pagado a los proveedores, los
pagos a empleados, al fisco, a acreedores y a otros proveedores por diversos gastos.
Se consideran de gran importancia las actividades de operacin, ya que por ser la fuente fundamental de
recursos lquidos, es un indicador de la medida en que estas actividades generan fondos para:
Mantener la capacidad de operacin del ente
Reembolsar prstamos
Distribuir utilidades
Realizar nuevas inversiones que permitan el crecimiento y la expansin del ente.
Todo ello permite pronosticar los flujos futuros de tales actividades. Las entradas y salidas de efectivo
provenientes de las operaciones son el factor de validacin definitiva de la rentabilidad. Los componentes
principales de estas actividades provienen de las operaciones resumidas en el Estado de Resultados,
pero ello no quiere decir que deba convertirse al mismo de lo devengado a lo percibido para mostrar su
impacto en el efectivo, ya que estas actividades tambin estarn integradas por las variaciones operadas
en los saldos patrimoniales vinculados.
Por lo tanto incluyen todas las entradas y salidas de efectivo y sus equivalentes que las operaciones
imponen a la empresa como consecuencia de concesin de crditos a los clientes, la inversin en bienes
cambio, obtencin de crdito de los proveedores, etc.
En el caso particular del IVA, que es un impuesto que no est relacionado con cuentas de resultado por
ser un movimiento netamente financiero de entradas y salidas de fondos, entendemos que la mejor
ubicacin que se le puede asignar es dentro de las actividades de operacin, por cuanto

fundamentalmente se halla originado por las ventas de bienes y servicios y sus consecuentes costos y
gastos.
Dentro de la definicin, se incluye la frase "... y otras actividades no comprendidas en las actividades de
inversin o de financiamiento", lo cual resta precisin al concepto, y lleva a que tenga que definirse y
analizarse las otras actividades a exponer, para incluir en las actividades operativas todo lo que no
encuadre en las otras dos.
Por otra parte, dentro del mismo concepto destaca que "Incluyen a los flujos de efectivo y sus
equivalentes, provenientes de compras o ventas de acciones o ttulos de deuda destinados
a negociacin habitual".
Esto significa que para exponer las actividades operativas deber tenerse presente el objeto que
desarrolla la empresa; por cuanto pueden existir actividades que para un ente sean espordicas y
realizadas al margen de la actividad principal, y para otros constituyan su razn de ser.
En un ente dedicado a la produccin y comercializacin de indumentaria la compra de un ttulo de deuda
caso de una obligacin negociable o un bono del gobierno puede entenderse hecha con el nimo de
obtener una renta para un recurso que de otra manera estara ocioso. Pero para una empresa de que
hace habitualidad en la compra y venta de ttulos, estas operaciones hacen su actividad fundamental y
son la fuente principal de generacin de recursos financieros.
El prrafo 15 de la NIC 7 aclara que las transacciones que comprendan ttulos o prstamos efectuadas en
forma habitual por razones de intermediacin u otros acuerdos comerciales habituales que constituyan el
objeto del ente y, por lo tanto, la fuente principal de ingresos, se considerarn similares a las
transacciones con inventarios efectuadas por una empresa que se dedique a la compra y reventa de los
mismos, y por lo tanto debern incluirse dentro de las actividades de operacin. De la misma manera en
el caso de las entidades financieras respecto de sus operaciones de toma y prstamos de dinero.
b. Actividades de Inversin
Son las de adquisicin y desapropiacin de activos a largo plazo, as como otras inversiones no incluidas
en el efectivo y los equivalentes al efectivo. Las actividades de inversin de una empresa incluyen
transacciones relacionadas con prstamos de dinero y el cobro de estos ltimos, la adquisicin y venta de
inversiones (tanto circulantes como no circulantes), as como la adquisicin y venta de propiedad, planta y
equipo.
Las entradas de efectivo de las actividades de inversin incluyen los ingresos de los pagos del principal
de prstamos hechos a deudores (es decir, cobro de pagars), de la venta de los prstamos (el descuento
de pagars por cobrar), de las ventas de inversiones en otras empresas (por ejemplo, acciones y bonos),
y de las ventas de propiedad, planta y equipo.
Las salidas de efectivo de las actividades de inversin incluyen pagos de dinero por prstamos hechos a
deudores, para la compra de una cartera de crdito, para la realizacin de inversiones, y para
adquisiciones de propiedad, planta y equipo.
La forma en que una compaa clasifica ciertas partidas depende de la naturaleza de sus operaciones.
La NIC 7 tambin aclara que, en el caso de contratos que impliquen cobertura, los flujos financieros se
clasificarn como actividades de inversin o de financiacin, dependiendo de la posicin que aquellos
intenten cubrir: posicin comercial o posicin financiera. Se trata entonces, de todas las transacciones
que se pueden presentar en la parte izquierda del Estado de Situacin Patrimonial, y que por lo tanto
involucran a los recursos econmicos del ente que no hayan quedado comprendidos en el concepto de
equivalentes de efectivo ni en las actividades operativas.
c. Actividades de Financiacin
Son las actividades que producen cambios en el tamao y composicin del capital en acciones y de los
prstamos tomados por parte de la empresa. Las actividades de financiamiento de una empresa incluyen
sus transacciones relacionadas con el aporte de recursos por parte de sus propietarios y de proporcionar
tales recursos a cambio de un pago sobre una inversin, as como la obtencin de dinero y otros recursos
de acreedores y el pago de las cantidades tomadas en prstamo.
Las entradas de efectivo de las actividades de financiamiento incluyen los ingresos de dinero que se
derivan de la emisin de acciones comunes y preferentes, de bonos, hipotecas, de pagars y de otras
formas de prstamos de corto y largo plazo.
Las salidas de efectivo por actividades de financiamiento incluyen el pago de dividendos, la compra de
valores de capital de la compaa y de pago de las cantidades que se deben.

La mayora de los prstamos y los pagos de stos son actividades de financiamiento; sin embargo, como
ya se hizo notar, la liquidacin de pasivos como las cuentas por pagar, que se han incurrido para la
adquisicin de inventarios y los sueldos por pagar, son todas actividades de operacin

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos29/flujos-efectivo/flujos-efectivo.shtml#ixzz3a1pMKHTs

Hoja de Trabajo
Para elaborar el Estado de Flujo de Efectivo se har una hoja de trabajo, con el objetivo de obtener un
mejor panorama del anlisis de las variaciones. El primer paso para en la elaboracin de la hoja de
trabajo es vaciar los balances comparativos con sus respectivas variaciones, luego deber ir analizando la
variacin de cada cuenta para identificar si origin una fuente o un uso de efectivo y posteriormente
clasificarla entre los tres tipos de flujos.
Dentro de la misma hoja podr utilizar una columna como referencia del anlisis de cada cuenta,
valindose de letras del alfabeto nmeros, ya que estos procedimientos son extracontables no debe
afectar en ningn momento los registros legales.
Las cuentas del balance general de la compaa se enumeran en la porcin izquierda de la hoja de
trabajo, con los saldos iniciales en la primera columna y los saldos de final de ao en la segunda columna.
Las dos columnas siguientes se utilizan para explicar los cambios en cada cuenta del balance general
durante el ao e indicar la forma cmo cada cambio afect el efectivo. La siguiente columna es para
reflejar el saldo en las cuentas de balance durante el ltimo ao.
Las siguientes dos columnas son para las correspondientes eliminaciones de las cuentas de
balance contra las que tengas relacin con ellas en el estado de resultados. Seguidamente, se
encuentran las ltimas dos columnas, las cuales son de las variaciones en efectivo; los saldos que
aparecen en estas columnas son el efectivo neto que entr o sali de la empresa, luego de las
correspondientes eliminaciones.
HOJA DE
TRABAJO HERRAMIENTAS MARAVILLA,
S.A. de C.V.
BALANCE
GENERAL
Eliminaciones

2000

2001

Saldo
2001

Dbito Crdito

Dbito

Crdito

Variaciones

Dbito

ACTIVOS
Efectivo y
$
$
$
equivalentes de 10,000.0 60,000.0 50,000.
efectivo
0
0
00

$
60,000.0
0

$
50,000.0
0

Valores
negociables

$
20,000.0 $
0
5,000.00

$
$
15,000. $
15,000.0
00
5,000.00 0

Cuentas por
cobrar

$
40,000.0 $
0
5,000.00

$
$
17,000. $
17,000.0
00
5,000.00 0

Inventario

$
$
$
120,000. 23,000.0 2,000.0
00
0
0

$
$
Propiedad,
300,000. 288,000.
planta y equipo 00
00
Totales

$
23,000.0
0

$
2,000.00

$
$
$
12,000. 288,000. 12,000.0
00
00
0
$

Crdito

490,000. 495,000. 52,000. 47,000. 495,000. 44,000.0

00
00
00
00
00
0
2,000.00

PASIVOS
Y PATRIMONIO
DE
ACCIONISTAS
Cuentas por
pagar

$
$
50,000.0 73,000.0
0
0

Gastos por
pagar
acumulados

$
$
$
17,000.0 14,000.0 3,000.0
0
0
0

$
$
$
23,000. 73,000.0 23,000.0
00
0
0
$
14,000.0
0

$
3,000.00

$
$
Documentos por 245,000. 253,000.
pagar
00
00

$
$
8,000.0 253,000. LLAMAD
0
00
O1

Capital en
acciones

$
$
120,000. 135,000.
00
00

$
$
$
15,000. 135,000. 15,000.0
00
00
0

Utilidades
retenidas

$
$
$3
56,000.0 20,000.0 8,000.0
0
0
0

Totales

$
$
$
$
$
490,000. 495,000. 41,000. 38,000. 495,000.
00
00
00
00
00

$
20,000.0
0

$
38,000.0
0

ESTADO DE
RESULTADOS

Ventas

$
350,000.
00

$
17,000.0
0

$
367,000.
00

$
140,000.
00

$
$
$
23,000.0 119,000.
2,000.00 0
00

Gastos de
operacin

$
243,000.
00

$
3,000.00

Prdida en
venta de valores
negoc

$
1,000.00

Prdida neta

$
(34,000.0
0)

Costo de ventas
Utilidad en
ventas

$
210,000.
00
$
211,000.
00
$
15,000.0
0

$
14,000.0
0

OTROS
FLUJOS DE
EFECTIVO
Propiedad,
planta y equipo

LLAMADO 1
$20,000.00 $8,000.00 =
$12,000.00

$
$
12,000.0 12,000.0
0
0

Capital en
acciones
Dividendos
pagados

Totales

$
15,000.0
0
$ (34,000) + 38,000.00 =
$4,000.00

$
4,000.00

$
15,000.0
0
$
4,000.00

$
$
$
$
125,000. 125,000. 396,000. 396,000.
00
00
00
00

5.2 FLUJO DE EFECTIVO BRUTOS NETOS

Segn la NIC 7 Todo flujo de efectivo proveniente de actividades de operacin, inversin y financiacin
pueden ser presentado en trminos netos Incluye: Cobro y pagos a cuenta de clientes, cobro y pagos
procedentes de partidas en que la rotacin es elevada. Ejemplo de stos son la aceptacin y reembolso
de depsitos a la vista por parte de un banco, compra y venta de inversiones financieras.
Como regla general, el FASB-95 requiere la revelacin de los flujos brutos en el Estado de Flujos de
Efectivo. Se supone que los importes brutos de las entradas y salidas tienen mayor relevancia que los
importes netos. Sin embargo, en ciertos casos puede ser suficiente revelar el importe neto de algunos
activos y pasivos y no los importes brutos. Segn el FASB-95, pueden revelarse los cambios netos para el
ejercicio cuando no se necesita conocer los cambios brutos para entender las actividades de operacin de
inversin y de financiamiento de la empresa.
Para los activos y pasivos de rotacin rpida, de importe elevado y de vencimiento a corto plazo pueden
revelarse los cambios netos obtenidos durante el ejercicio. Como ejemplo estn las cobranzas y pagos
correspondientes a:
Inversiones, en documentos que no son equivalentes al efectivo.
- Prstamos por cobrar, y
- Deuda, siempre y cuando el plazo original del vencimiento del activo del pasivo no exceda los tres
meses.
3.
4.
FLUJOS DE EFECTIVO EN MONEDA EXTRANJERA
Los Flujos de efectivo de transacciones en moneda extranjera deben convertirse a la moneda que utiliza
la empresa, utilizando la tasa de cambio que est vigente al momento de haberse realizado cada flujo. De
igual forma los flujos de efectivo de una subsidiaria extranjera deben ser convertidos, utilizando la tasa de
cambio vigente al momento de haberse realizado cada flujo.
Para la presentacin de flujos de efectivo en moneda extranjera se puede utilizar una tasa de cambio que
se aproxime al cambio que se ha dado en las transacciones de un periodo, si se puede, a travs de una
media ponderada.
Si se dan prdidas o ganancias por las diferencias en el cambio no se producen flujos de efectivo para
conciliar el efectivo al principio y al final del periodo, este importe se presentar por separado de los flujos
de actividades de inversin, operacin y financiacin.

6. BASES DE PREPARACIN DEL FLUJO DE EFECTIVO ORGANIGRAMA

7. METODOLOGA PARA ELABORAR EL ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

Las bases para preparar El estado de Flujo de Efectivo la constituyen:
Dos Estados de Situacin o Balances Generales (o sea, un balance comparativo) referidos al
inicio y al fin del perodo al que corresponde el Estado de Flujo de Efectivo.
Un Estado de Resultados correspondiente al mismo perodo.
Notas complementarias a las partidas contenidas en dichos estados financieros.
El proceso de la preparacin consiste fundamentalmente en analizar las variaciones resultantes del
balance comparativo para identificar los incrementos y disminuciones en cada una de las partidas del
Balance de Situacin culminando con el incremento o disminucin neta en efectivo.
Para este anlisis es importante identificar el flujo de efectivo generado por o destinado a las actividades
de operacin, que consiste esencialmente en traducir la utilidad neta reflejada en el Estado de
Resultados, alflujo de efectivo, separando las partidas incluidas en dicho resultado que no implicaron
recepcin o desembolso del efectivo.
Asimismo, es importante analizar los incrementos o disminuciones en cada una de las dems partidas
comprendidas en el Balance General para determinar el flujo de efectivo proveniente o destinado a las
actividades de financiamiento y a la inversin, tomando en cuenta que los movimientos contables que slo
presenten traspasos y no impliquen movimiento de fondos se deben compensar para efectos de la
preparacin de este estado.

a. Mtodo Directo
En este mtodo se detallan en el estado slo las partidas que han ocasionado un aumento o una
disminucin del efectivo y sus equivalentes; por ejemplo: Ventas cobradas, Otros ingresos cobrados,
Gastos pagados, etc.
Esto conlleva a explicitar detalladamente cules son las causas que originaron los movimientos de
recursos, exponiendo las partidas que tienen relacin directa con ellos, lo cual significa una ventaja
expositiva.
La NIC 7 admite dos alternativas de presentacin, recomendando el Mtodo Directo, reconociendo que la
informacin que suministra el mtodo directo puede ser obtenida por dos procedimientos:
a) Utilizando los registros contables de la empresa. Lo cual significa que debera llevarse una contabilidad
que permitiera obtener informacin no slo por lo devengado para la elaboracin de los otros estados
contables, sino tambin por lo percibido para la confeccin del estado de flujos de efectivo. La
complicacin administrativa que esto implica hace que no sea una alternativa difundida, y que se opte por
realizar los ajustes que se mencionan en el punto siguiente.
b) Ajustando las partidas del estado de resultados por:
i. Los cambios habidos durante el perodo en las partidas patrimoniales relacionadas (caso de bienes de
cambio, crditos por ventas, proveedores)
ii. Otras partidas sin reflejo en el efectivo (caso de amortizaciones, resultados por tenencia, etc.)
iii. Otras partidas cuyos efectos monetarios se consideren flujos de efectivo de inversin o financiacin.
Cabe agregar que estas dos opciones no son solamente vlidas para las actividades de operacin, sino
tambin para todas las actividades, tambin la de inversin y las financieras.
Habida cuenta que ajustar las partidas del Estado de Resultados por las variaciones de los rubros
patrimoniales relacionados tiene limitaciones, como por ejemplo en el caso de ventas y crditos por
ventas, donde los saldos iniciales y finales de stos ltimos pueden estar afectados por distintas tasas de
IVA, debiendo efectuarse una estimacin de la incidencia del impuesto, se presenta como una buena
aproximacin considerando la relacin costo beneficio comparada con la alternativa de llevar una
contabilidad ms engorrosa.

b. Mtodo Indirecto
Consiste en presentar los importes de los resultados ordinarios y extraordinarios netos del perodo tal
como surgen de las respectivas lneas del Estado de Resultados y ajustarlos por todas aquellas partidas
que han incidido en su determinacin (dado el registro en base al devengado), pero que no han generado
movimientos de efectivo y sus equivalentes.
Por lo tanto, se parte de cifras que deben ser ajustadas exponindose en el estado partidas que nada
tienen que ver con el fluir de recursos financieros. Es por eso que este mtodo tambin se llama "de la
conciliacin".
Entonces, la exposicin por el mtodo indirecto consiste bsicamente en presentar:
El resultado del perodo.
Partidas de conciliacin.
A su vez, estas partidas de conciliacin son de dos tipos: las que nunca afectarn al efectivo y
sus equivalentes y las que afectan al resultado y al efectivo en perodos distintos, que pueden ser
reemplazadas por las variaciones producidas en los rubros patrimoniales relacionados, donde podemos
encontrar.
Aumento / Disminucin en Crditos por Ventas
Aumento / Disminucin en Otros Crditos
Aumento / Disminucin en Bienes de Cambio
Aumento / Disminucin en Cuentas por Pagar
Comparando los mtodos puede decirse que en ambos, al tener que informarse las actividades de
operacin en su impacto sobre el efectivo y sus equivalentes, debern efectuarse modificaciones sobre la
informacin proporcionada por el Estado de Resultados, diferencindose en la forma de realizar tales
ajustes. En el mtodo directo los ajustes se hacen en los papeles de trabajo y no se trasladan al cuerpo
del estado, por lo que no aparecen aquellas cuentas que no hayan generado un movimiento financiero.
En el mtodo indirecto los ajustes s pasan por el estado, ya sea en el cuerpo principal o abrindose la
informacin en las notas.
Presentacin de los ajustes

Los ajustes del mtodo indirecto se expondrn en el cuerpo del estado o en la informacin
complementaria. En esto juegan los criterios de sntesis y flexibilidad contenidos en la misma norma. En
base a todo lo anterior la informacin compuesta por las partidas de conciliacin puede sacarse del
cuerpo del estado y derivarse a la Informacin Complementaria mediante una nota. Con ello el estado
puede mejorar en claridad.
Determinacin de variaciones en las cuentas relativas a las actividades de operacin
Para determinar los movimientos de efectivo y sus equivalentes causados por las actividades de
operacin debern vincularse las cuentas de resultados con los saldos iniciales y finales del ejercicio
correspondientes a los rubros patrimoniales relacionados. Existirn diferencias para el caso de optarse
por el mtodo directo o el mtodo indirecto. A continuacin se ejemplifica:
METODO DIRECTO
Efectivo recibido de los clientes.
El rubro ventas del Estado de Resultados contiene tanto las ventas del ejercicio efectuadas al contado
como a crdito. La cifra que se traslada al Estado de Flujo de Efectivo es la correspondiente a las ventas
cobradas, por lo que debern convertirse las ventas devengadas a ventas percibidas, debiendo tenerse
en cuenta las ventas que al cierre del ejercicio aun no haban sido cobradas, y que inciden en el saldo de
Crditos por Ventas.
Asimismo debern tenerse en cuenta los saldos de clientes al inicio que se originaron en ventas de
ejercicios anteriores y que tambin han generado ingresos de efectivo. As, el importe a exponer en el
estado no es la cifra de ventas del ejercicio, sino lo recaudado durante el mismo por ventas del propio
ejercicio ms lo recaudado de ejercicios precedentes.
Deber vincularse el saldo de la cuenta Ventas con el saldo inicial y final de los Crditos por Ventas.
Las actividades de operacin sern el conjunto de cobros por ventas, tanto de las efectuadas en el
ejercicio como las realizadas en el ejercicio anterior que se perciben en ste. En la exposicin del estado
no se har la distincin de cunto se ha cobrado por cada uno de sus componentes, sino que se
expondr el cobro total de los conceptos relacionados con las ventas.
Dicha cifra puede obtenerse por el siguiente clculo:
Ventas netas
Aumento en cuentas por cobrar

+ Disminucin en cuentas por cobrar

Intereses y dividendos recibidos.
Dado que el ingreso de dividendos se registra sobre la base de efectivo, utilizaremos la informacin
contenida en el estado de resultados. Sin embargo, los intereses, ya que se reconocen sobre la base de
acumulacin, tendremos que convertirlos a base de efectivo, mediante la siguiente frmula:
Ingreso de intereses
Aumentos en los intereses por cobrar

+ Disminucin en los intereses por cobrar.

Al final, el concepto utilizado en el estado de flujos de efectivo, intereses y dividendos recibidos, ser el
resultado de sumar los dividendos recibidos ms el resultado de la frmula antes mencionada, la cual
indica los intereses recibidos.
Efectivo pagado por compra de mercancas.
Las actividades de operacin indicarn el conjunto de los pagos por las compras de mercaderas, tanto de
las efectuadas en el ejercicio y que pueden haber pasado al costo de ventas o estar en existencia, como
las realizadas en el ejercicio anterior que se cancelan en ste.
Dicha cifra puede obtenerse por el siguiente clculo:
Costo de ventas
Disminucin en inventario

+ Aumento en inventario y
Aumento en cuentas por pagar
+ Disminucin en cuentas por pagar
Esto quiere decir que si una compaa est aumentando su inventario es porque est comprando ms
mercadera de la que vende en el periodo. Sin embargo, si la compaa est aumentando sus cuentas por
pagar con proveedores, es porque no est pagando todas estas compras.

Pagos de efectivo por gastos.

Es ya sabido que los gastos pueden diferir significativamente de los pagos de efectivo efectuados durante
el periodo, tal es el ejemplo de la depreciacin y amortizaciones, los cuales no representan un
desembolso de efectivo, sin embargo, se convierten en un gasto operacional de la empresa en un
determinado periodo. Otro aspecto importante en este clculo es la diferencia de tiempo de las
transacciones, por lo que este concepto debe determinarse utilizando la siguiente frmula:
Gastos
Depreciacin y otros gastos que no hacen uso de efectivo.

+ Aumento en prepagos relacionados.

Disminucin en prepagos relacionados.

+ Disminucin en pasivos acumulados relacionados.

- Aumento en pasivos acumulados relacionados.
Al final, el concepto utilizado en el estado de flujos de efectivo se denomina pagos de efectivo a
proveedores y empleados, y constituye la suma de los resultados de las dos ltimas frmulas citadas, es
decir, la suma de los pagos de efectivo por compra de mercanca ms los pagos de efectivo por concepto
de gastos.
Pagos de intereses.
El hecho de que el pasivo intereses por pagar aumente durante el ao, significa que no todo el gasto de
intereses que aparece en el estado de resultados fue pagado en efectivo. Por tanto, para determinar el
monto de intereses realmente pagado, se debe restar la porcin que ha sido financiada mediante un
aumento en el pasivo de intereses por pagar del gasto de intereses total. Caso contrario, es decir, si hay
una disminucin, entonces sta se suma al gasto de intereses.
Gasto de intereses
Aumento en el pasivo acumulado relacionado.
+ Disminucin en el pasivo acumulado relacionado.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos29/flujos-efectivo/flujos-efectivo.shtml#ixzz3a1qxqfOC

CARACTERSTICAS Y DIFERENCIAS ENTRE METODO DIRECTO E INDIRECTO

Entre los diferentes mtodos de aplicacin y elaboracin del Estado de Flujos de Efectivo estn: Mtodo
Directo e Indirecto.
METODO DIRECTO:
En este mtodo se presentan las fuentes de efectivo para las operaciones y los usos de ste; la principal
fuente de efectivo es el que se recibe de los clientes y su uso est representado por el efectivo pagado a
proveedores (por compras de mercancas o pago de servicios), y el efectivo pagado como sueldos
y salarios a los empleados. Es de esta relacin que se genera la diferencia entre los ingresos de efectivo
y los pagos de efectivo dando origen al flujo neto de las actividades de operacin.
METODO INDIRECTO:
Por este mtodo se presentan los flujos de efectivo de operacin empezando por las utilidades netas y
ajustndolas a ingresos y gastos que no se relacionan con el ingreso o el pago en efectivo; en otras
palabras se ajustan los ingresos netos para determinar la cantidad neta de los flujos de efectivo por
actividades de operacin.
Este mtodo establece que las empresas que deciden no proveer informacin de acuerdo al mtodo
directo sobre las principales clases de cobranzas y pagos relacionados, deben indirectamente, determinar
y reportar el mismo importe de flujo de efectivo por actividades de operacin.
La caracterstica principal del mtodo directo es que la fuente de efectivo de las operaciones, es el
efectivo que se recibe de los clientes. En el mtodo indirecto la principal caracterstica es que un cambio
en cualquier cuenta de balance, puede analizarse en trminos de los cambios que registran las otras
cuentas del balance general, es decir, que si cambia la cuenta de efectivo, entonces tambin debe

cambiar una cuenta de pasivo, el capital contable de los accionistas o una cuenta de activo que no
representa efectivo.
El mtodo Directo tiene la ventaja de presentar las fuentes y los usos del efectivo en el Estado de Flujos
de Efectivo; aunque quizs no siempre este disponible la informacin necesaria y por lo tanto puede
resultar costoso recabarlos.
La ventaja del mtodo Indirecto es la de concentrar las diferencias entre las utilidades netas y los flujos de
caja por operaciones; pero no refleja los importes brutos de los principales componentes de las cobranzas
y pagos por actividades de operacin.
El Mtodo Directo nos informa sobre la naturaleza y sobre los valores en moneda corriente de las
entradas y salidas especficas de efectivo que conforman las actividades de operacin; en comparacin
con el mtodo indirecto, este ltimo explica porque el flujo de efectivo neto de las actividades de
operacin difiere de otra medida de desempeo la utilidad neta.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos29/flujos-efectivo/flujos-efectivo2.shtml#ixzz3a1sfIYDh

Propsito del estado de flujo de efectivo:

El estado de flujos de efectivo tiene un propsito importante, ya que es la principal
entrada para los modelos de valoracin de muchos analistas. El valor de una
empresa es el valor actual de sus flujos de efectivo futuros. Eso significa que los
analistas dependen en gran medida del estado de flujos de efectivo para entender
las tendencias y los cambios en el flujo de efectivo de una empresa. El estado de
flujos de efectivo proporciona informacin para las transacciones en efectivo de una
empresa en las tres reas. Al entender de dnde vienen los ingresos y los
desembolsos de efectivo, el analista ser capaz de pronosticar mejor los flujos de
efectivo futuros.

Qu se necesita para
elaborar un Estado de Flujo
del Efectivo?
Para la elaboracin de un Estado de Flujo del Efectivo necesitamos de 4
recursos.
1.
2.

Un Estado de Situacin Financiera (al inicio del perodo)

Un Estado de Situacin Financiera (al final del perodo)

3.
4.

Un Estado de Resultados (del perodo a evaluarse),

Y los auxiliares por cuenta del perodo a evaluarse ( que servirn para
elaborar las Notas a los Estados Financieros)

Con estos 4 recursos podemos realizar un Estado de Flujo del Efectivo

fcilmente.
Ahora permteme explicarte los trminos de al inicio del perodo, al
final del perodo y del perodo a evaluarse, porque quizs no estn
muy claros.

EJEMPLO 1
Si se tratase de elaborar un estado de flujo del efectivo para un mes
(Enero), los recursos que necesitara son:

Un Estado de Situacin Financiera al 01 de Enero

Un Estado de Situacin Financiera al 31 de Enero

Un Estado de Resultados del 01 al 31 de Enero

Y las Notas a los Estados Financieros del mes de Enero.

EJEMPLO 2
Si se tratase de elaborar un estado de flujo del efectivo para un ao, los
recursos que necesitara son:

Un Estado de Situacin Financiera al 01 de Enero del 2012

Un Estado de Situacin Financiera al 31 de Diciembre del 2012

Un Estado de Resultados del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2012

Y las Notas a los Estados Financieros del Ao 2012.

Estado de Flujo de Efectivo

Resume las actividades de financiacin y de inversin de la empresa.
Informa la variacin en el efectivo (incluyendo los depsitos a la vista) y los
equivalentes de efectivo, considerndose como tales a los que se mantienen

con el fin de cumplir con los compromisos de corto plazo ms que con fines de
inversin u otros propsitos.
Estructura
1. Variacin del monto
Debe exponerse la variacin neta acaecida en el efectivo y sus
equivalentes.
2. Causas de la variacin
Se exponen por separado las causas provenientes de:
-

Actividades operativas: son las principales actividades de la empresa

que producen ingresos y otras actividades no comprendidas en las
actividades de inversin o de financiamiento.

Actividades de inversin: corresponden a la adquisicin y

enajenacin de activos realizables a largo plazo y de otras
inversiones que no son equivalentes de efectivo.

Actividades de financiacin: corresponden a los movimientos de

efectivo y sus equivalentes resultantes de transacciones con los
propietarios del capital o con los proveedores de prstamos.

Qu son los estados de situacin patrimonial?

Es conocido como balance general o balance de situacin; es un informe financiero o un estado
contable que se encarga de dar a conocer el patrimonio de una empresa en un momento
adecuado.
Estos estados se estructuran de tres importantes conceptos patrimoniales: activo, pasivo y
patrimonio neto.
El patrimonio activo esta compuesto por las cuentas de los valores de la empresa.
Sus elementos se pueden modificar y traer dinero a la empresa en un futuro, ya sea mediante
su uso, venta o su cambio.
El patrimonio pasivo muestra todas las obligaciones de la empresa y lo que podra suceder
al registrarse. Estas obligaciones son econmicas como por ejemplo: prstamos, compras con
pago diferido, etctera.
El patrimonio neto es el activo menos el pasivo, esto quiere decir que es lo que se tiene menos
lo que se debe y representa lo que han aportado los propietarios y los accionistas mas los
resultados aun no distribuidos .

Cuentas Anuales
El balance de estas situaciones forma parte de las cuentas anuales tambin conocida como
estados financieros y se encargan de elaborar todas las sociedades cada ao.
Otros componentes son:

Estado de resultado integral

Estado de evolucin de patrimonio neto

Estados de flujos efectivos

La memoria

El balance general, balance de situacin o estado de situacin patrimonial es un

informe financiero contable que refleja la situacin econmica y financiera de una
empresa en un momento determinado.

El estado de situacin financiera se estructura a travs de tres conceptos patrimoniales,

elactivo, el pasivo y el patrimonio neto, desarrollados cada uno de ellos en grupos de
cuentas que representan los diferentes elementos patrimoniales.
El activo incluye todas aquellas cuentas que reflejan los valores de los que dispone la
entidad. Todos los elementos del activo son susceptibles de traer dinero a la empresa en el
futuro, bien sea mediante su uso, su venta o su cambio. Por el contrario, el pasivo:
muestra todas las obligaciones ciertas del ente y las contingencias que deben registrarse.
Estas obligaciones son, naturalmente, econmicas: prstamos, compras con pago diferido,
etc.
El patrimonio neto puede calcularse como el activo menos el pasivo y representa los
aportes de los propietarios o accionistas ms los resultados no distribuidos. Del mismo
modo, cuando se producen resultados negativos (prdidas), harn disminuir el Patrimonio
Neto. El patrimonio neto o capital contable muestra tambin la capacidad que tiene la
empresa de autofinanciarse.
La ecuacin bsica de la contabilidad relaciona estos tres conceptos:
Patrimonio neto = Activo - Pasivo
que dicho de manera sencilla es:

Lo que se es = Lo que se tiene - Lo que se debe

Estado de Situacin Patrimonial

Expone la situacin patrimonial de la empresa. Muestra la composicin del patrimonio de la organizacin
en un momento determinado: la fecha de cierre del ejercicio econmico (31/12/...)

Para su exposicin, el patrimonio se ordena de una manera especial para facilitar su

comprensin. Ese ordenamiento se hace agrupando las cuentas que son utilizadas por la
empresa para una finalidad similar, creando as los grupos funcionales de cuentas.

ESTADO SITUACIONAL PATRIMONIAL, definicin:

El estado de situacin patrimonial, tambin llamado balance general o balance de
situacin, es un informe financiero o estado contable que refleja la situacin del patrimonio
de una empresa en un momento determinado.

Objetivos[editar]
El objetivo de los estados financieros, es proveer informacin sobre el patrimonio del
emisor a una fecha y su evolucin econmica y financiera en el perodo que abarcan, para
facilitar la toma de decisiones econmicas. Se considera que la informacin a ser brindada
en los estados financieros debe referirse a los siguientes aspectos del ente emisor:

Su situacin patrimonial a la fecha de los estados

Un resumen de las causas del resultado asignable a ese lapso;

La evolucin de su patrimonio durante el perodo;

La evolucin de su situacin financiera por el mismo perodo,

Otros hechos que ayuden a evaluar los montos, momentos e incertidumbres de los
futuros flujos de fondos de los inversores

Adems a travs de los estados financieros, las empresas pueden tener una idea real de
sus utilidades, funcionamientos econmicos y movimientos contables.AS

Componentes[editar]
Los Estados financieros obligatorios dependen de cada pas, siendo los componentes ms
habituales los siguientes:

Estado de situacin patrimonial (tambin denominado Estado de Situacin

Financiera, Balance General o Balance de Situacin)

Estado de resultados (tambin denominado Estado de Prdidas y Ganancias o

cuenta de prdidas y ganancias)

Estado de evolucin de patrimonio neto (tambin denominado Estado de Cambios

en el Patrimonio Neto)

Estado de flujo de efectivo

Estado de descomposicin La empresa esta en resultados negativos o bancarrota

Los Estados Financieros resultan tiles para los usuarios ya que contienen datos que
complementados con otras informaciones como por ejemplo; las condiciones del mercado
en que se opera, permiten diagnosticar las polticas a seguir considerando nuevas
tendencias (limitaciones de los estados financieros).asmismo se dice que para la
presentacin de los estados financieros se deber considerar informacin real para ser
ms exactos con los resultados ..

ESTRUCTURA
El ENCABEZADO, SE INTEGRA POR:
Nombre de la empresa
Denominacin
La fecha a la cual se refiere la informacin.

EL CUERPO SE INTEGRA POR:

Activo
Pasivo
Capital contable

EL PIE SE INTEGRA POR:

Notas a los estados financieros
Rubro y cifras de las cuentas de orden
Nombre y firma de quien lo confecciona, audita o interpreta.

Presentacin del cuerpo del estado de situacin financiera(balance general).

El cuerpo de un balance general, puede presentarse en diversas formas, por ejemplo:
<>
a)En forma de cuenta:
B)En forma de reporte
Activos

-Pasivos

$___________________

=Capital contable $___________________

Ahora bien los conceptos que integran el cuerpo del balance general(Activo, Pasivo y Capital contable)
pueden presentarse en distintas formas: por ejemplo:
Presentacin convencional:<>
Activo circulante $__________
Activo fijo $__________
Activo diferido $__________
Suma: $__________

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/situac-financiera/situacfinanciera.shtml#ixzz3a25BOBpj

Planificacin estratgica
La Planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e implementacin
de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica, se aplica
sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar), y en actividades
de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una
compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la
informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones.
Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde
lascampaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como
el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de
modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas; es su funcin
tambin la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluacin, seguimiento
y medicin de resultados, as mismo sienta las bases de la deteccin de reas de
oportunidad y la mejora continua de procesos.
La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en
sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la
organizacin debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas,
mismas que se traducen en crecimiento econmico, humano o tecnolgico
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre
propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos
(que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de
efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos
indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se
denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir
de ,ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y
otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro
pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que
hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social,
etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor
orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia
entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o
varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de
los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito
compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada?
La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos
a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante
fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de
propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el
siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se
termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de
consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que
no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser

compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos
personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y
competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser

nica y sostenible en el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Debe ser medible en trminos de su efectividad

ndice
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1 Definicin

2 Caractersticas

3 Funciones

4 Consultoras de Estrategia

5 Planeacin de estrategias
5.1 El proceso de planificacin, como una de las funciones del ciclo directivo

5.1.1 Concepto

5.1.2 Caractersticas

5.1.3 Funciones

5.1.4 Importancia

5.1.5 Estrategia en el desarrollo de las empresas

6 Concepto de planificacin estratgica segn algunos autores

7 Referencias

8 Vase tambin

9 Bibliografa

10 Enlaces externos

Definicin[editar]
La planeacin estratgica se puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin
llevar a cabo sus objetivos. Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y
la eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos
A. Chandler Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff 123 La
estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a
competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar
tales objetivos M. Porter Planeacin proceso mediante el cual se analiza la situacin
externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las
estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y
realizada por los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un

nivel ms general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal
debe estar comprometido para que la planeacin resulte un xito. La planeacin se
proyecta a plazos durante los cuales debe de estar en observacin para en caso de ser
necesario hacer las correcciones pertinentes durante el proceso, en caso de que lo
requiera realizar las correcciones cuando se necesiten sin importar la etapa en la que se
encuentre, las correcciones darn ms certeza de poder conseguir una planeacin
estratgica. La educacin es y ser uno de los temas ms importantes en la sociedad y se
encuentra muy relacionada a la planificacin estratgica, ya que a raz de ella la
humanidad ha ido evolucionando; a lo largo de los aos han ocurrido cambios a nivel
educativo que atienden las aspiraciones o necesidades de una sociedad, lo que implico un
llamado a instrumentar la educacin y surgir un programa regido por una serie de normas
estructuradas y sistemticas ya que conlleva una serie de pasos para su aplicacin y va
destinado al desarrollo e implementacin de planes en este caso de estudio para lograr
alcanzar propsitos u objetivos dentro de la educacin. Cuyo fin es organizar todos los
materiales tcnicos y humanos dentro o fuera de la institucin con un objetivo principal el
cual es obtener una enseanza y aprendizaje que fortalezca al estudiante y la sociedad
gracias a que se puede planificar y guiar de manera estratgica todos los contenidos,
pudiendo desarrollarse secuencialmente y cumpliendo con cada aspecto paso por paso.

Caractersticas[editar]
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratgicos. Las
estrategias son los planteamientos que nos servirn para cumplir la misin. Los objetivos
estratgicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.
Planificacin debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dnde quiere
llegar. Cuestionarse como es que lograr hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma
correcta. Ser auto crticos y estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar
nuevas ideas. Saber con qu recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar
dispuesto al cambio. Saber quines integrarn el proceso y que rol se les asignar dentro
del mismo. Conocer la misin y visin de la misma Analizar a la competencia mediante un
FODA para una plantacin ms exitosa, fijar estrategias adecuadas a la empresa, tomar
decisiones relevantes para lograr transformaciones ms concretas y darle seguimiento
para en caso de ser necesario realizar las correcciones pertinentes de la relacion entre el
ser humano

Funciones[editar]
Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar la planeacin estratgica en la
educacin a cargo del Estado; Promover la realizacin de estudios y Programas
estratgicos acordes a las prioridades y objetivos del Sistema Educativo Estatal; Proponer
esquemas que favorezcan el aprovechamiento de los recursos pblicos destinados a la
educacin; Proponer, en trminos de la Ley de Educacin del Estado y del Plan Estatal de
Desarrollo, objetivos y metas del programa del sector educativo; Desarrollar los sistemas
de informacin relacionados con la planeacin y programacin del sector educativo; y las
dems que le confiera el Director de Planeacin e Investigacin Educativa.
Planeacin estratgica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para mantenerse
vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto externas como internas.
Todas las empresas micro, pequea, mediana o grande deben saber lo que acontece a su
alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el cliente eso que otras
empresas no han logrado brindar. Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que otro.
Planeacin y Creatividad deben de ir de la mano siendo complemento ambas. Crear un
Plus en el cliente, crear satisfaccin ms que una compra de productos o servicios. La
satisfaccin hace que te recomienden y por ende da como consecuencia aumento de
ventas y mayor cartera de clientes
Declaracin de misin y declaracin de visin

Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o

declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde
queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a
desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona exactamente como cabe
esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato.
Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la
visin que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo
n 1" es una declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las declaraciones de
misin estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que se har, por quin, para quin,
para qu y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos
de los usuarios informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes
que supere cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a
nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a
nuestros accionistas un beneficio que est por encima de la media del sector".
La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de
misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta
una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de misin
proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira. Un atleta podra tener una
visin de subir al pdium cuando gana una medalla de oro. Su declaracin de visin
describira esta escena..
Una declaracin efectiva de visin debe ser:

Clara y alejada de la ambigedad

Que dibuje una escena

Que describa el futuro

Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

Que incluya aspiraciones que sean realistas

Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin

Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de
negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin
regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol
dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la
visin. es planear algo con un proceso de estrategia.

Consultoras de Estrategia[editar]
Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las
Consultoras de Estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la
Administracin o Psicologa de las Organizaciones, los cuales asisten a las empresas para
el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de
estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un
proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor
porte.

2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus

tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados,
as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal
problema es que la mayora no se involucra directamente en el resultado de los resultados
sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la
mayora). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano
porte y de gran porte
En el siglo XXI el poder lo tiene la informacin. Es increble que el gran acceso que hay a
la informacin traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos
como se crean nuevos imperios empresariales en pocos aos pero tambin como otros
caen y derrumban la economa. El exceso de informacin un arma de doble filo y los
beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear estratgicamente. La
planeacin estratgica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo
ciudadano de hoy.

Planeacin de estrategias[editar]
Planear es prever el futuro. Identificar los objetivos y establecer los planes de accin para
conseguirlos, mediante recursos, plazos etapas y mediciones. La planeacin estratgica
debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las
incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en
consecuencia.
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que
resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de
planeacin debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que
su legitimidad y le grado de adhesin que consiste en el conjunto de los actores depender
en gran medida del nivel de participacin con que se implemente.

El proceso de planificacin, como una de las funciones del ciclo

directivo[editar]
El proceso de planificacin, como una de las funciones del ciclo directivo, su importancia, y
su trnsito desde la planificacin estratgica, la planificacin anual hasta la expresin
presupuestal. Se expone a continuacin algunas de las definiciones que sobre estos tres
tipos de planes (plan estratgico-plan anual-presupuestos), dan algunos autores, as como
el vnculo necesario que debe existir entre los mismos.
Se toma, como ejemplo, el comportamiento del proceso de planificacin en Cuba, a travs
de los documentos rectores que lo regulan.
La planificacin es considerada la primera funcin del ciclo administrativo, est
estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control sobre las
que influye y de las cuales se retroalimenta en todo momento y en los diferentes niveles de
la organizacin.
Esta funcin, determina por anticipado, cules son los objetivos que deben cumplirse y qu
debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo terico para proyectarse al futuro,
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de
la mejor manera posible, adems determina a donde se pretende llegar, qu debe hacerse,
cmo, cundo y en qu orden.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones, a nivel mundial,
reconocen la importancia de la planificacin para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Por eso, la elaboracin de los planes estratgicos es considerada una actividad de alto
nivel, en el sentido de que la mxima direccin, debe participar activamente, ya que, tiene

la visin y cuenta con la informacin y el conocimiento necesario para proponerlos. Este

proceder facilita el incremento de la eficiencia y elimina en cierta medida la improvisacin.
En Cuba desde el comienzo de la Revolucin se reconoce el papel de la planificacin, y se
decide darle al ao 1962 el nombre de Ao de la Planificacin, lo que demuestra el lugar
y la importancia dada por el estado al tema de la planificacin.
Muchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre el
proceso de planificacin, as tenemos por ejemplo:

Smith (2006) advierte que el trmino planificacin estratgica se considera

tpicamente como un proceso formal, dilatado, complejo y costoso que se realiza por
los ejecutivos de una organizacin o por una elite -grupo de planificadores-; que sesga
su potencialidad como proceso interactivo y participativo.

Steiner (1983) la define como el proceso de identificar y establecer los objetivos y

metas de una organizacin.

Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organizacin define
su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la

determinacin de la visin, misin, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin.

Segn Garca, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes,

unificado e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y
revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo y corto plazo,
programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos, reconoce los
segmentos de negocio donde la organizacin est operando en la actualidad e
identifica los nuevos segmentos donde debera operar en el futuro, intenta alcanzar, en
relacin con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en
cada uno de sus negocios, pretende responder a las amenazas y oportunidades que
plantea el entorno, y a las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

En resumen, se define el planeamiento estratgico como aquel proceso mediante el cual

una organizacin establece misin, visin, objetivos y estrategias, sobre la base del
anlisis del entorno, con la participacin del personal de todos los niveles de dicha
organizacin. Las estrategias estarn basadas en el aprovechamiento de los recursos y
capacidades de la organizacin de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas detectadas. Es un plan a largo plazo, con enfoque al futuro.
Concepto[editar]
El concepto de planeacin estratgica est referido principalmente a la capacidad de de
observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan de las
condiciones externas a una organizacin y de su realidad interna. Como ambas fuentes de
cambio son dinmicas, este proceso por consecuencia lo es.
Caractersticas[editar]

Proceso continuo, flexible, integral.

Responsabilidad de la directiva.

Participativo.

Pensamiento estratgiconmeros

Entornoempresa

Administracin Estratgica

Vital, liderado y compartido, aprendizaje organizacional.

Funciones[editar]
Orientar a la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la
sociedad) es decir adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial
atrayente de crecimiento y rentabilidad. Para lo cual deber precisar la misin de la
empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener
una estructura racional en su cartera de productos /mercados.
Importancia[editar]
La planificacin estratgica es importante para las empresas porque une las fortalezas
comerciales con las oportunidades de mercado y brinda una direccin para cumplir con los
objetivos. Un plan estratgico es un mapa de ruta para una empresa. Incluye las metas y
los objetivos para cada rea crtica del negocio, entre los que se encuentran la
organizacin, la administracin, la mercadotecnia, las ventas, los clientes, los productos,
los servicios y las finanzas. Estas reas comerciales se distribuyen en un sistema
integrado que permite que la organizacin pueda trazar una ruta de manera exitosa y
encaminarse a cumplir sus metas.
Estrategia en el desarrollo de las empresas [editar]
Ante toda esta realidad, las empresas deben estar cada vez ms conscientes el que la
implementacin de una administracin estratgica en el seno de las organizaciones,
implica la definicin de un proceso administrativo para crear y mantener una relacin viable
entre las empresas y su entorno, a travs de la creacin de objetivos, metas, propsitos,
estrategias de crecimiento, planes de cartera de negocios para las operaciones de la
compaa y todos los efectos de las variables circundantes.
Tngase presente, que manejar estratgicamente la empresa es hacer que la estrategia
oriente todas las decisiones de la organizacin hacia sus fines y que en funcin de ellas se
adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la empresa reflejada
en su organigrama.

Concepto de planificacin estratgica segn

algunos autores[editar]
Ander-Egg
En la planificacin estratgica, lo que interesa de manera particular, es la
direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar
determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y segn la
intervencin de los diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de
planificacin en su realizacin concreta. De este modo, el diagnstico inicial que
implica el proceso, que considera tanto factores internos (de la organizacin) como
externos (ambiente en el que se desenvuelve la institucin); con las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que cada uno involucra, permite generar

un plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdo con el esquema que
el diagnstico plantea. Sin embargo, y como ya se ha sealado, a pesar que el
diagnstico involucra variados factores, stos nunca son suficientes ni absolutos,
por lo que la incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se debe realizar,
lo que lo obliga a ser flexible y adaptable.
A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias existentes entre
la planificacin normativa, que marc una importante etapa del desarrollo de esta
herramienta, y la planificacin estratgica.
Determina a la planeacin estratgica como un problema tcnico que:
Bsicamente es un problema entre personas
Los planes, programas y proyectos expresan lo posible
Centrado en la lgica de la realizacin
Destaca la importancia de la poltica y la intervencin de los diferentes actores
sociales
Enmarca la importancia de integrar el aporte metodolgico de los expertos y las
personas involucradas
El centro de la planificacin es la dinmica de conduccin, no se cristaliza en un
plan", exige permanente seguimiento de la coyuntura poltica, econmica y social
La definicin de objetivo resulta del consenso social entre los diferentes actores
sociales implicados.
Destaca la importancia de la influencia de las decisiones de los diferentes actores
sociales que, de una u otra forma estn interesados o implicados.
Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en los
procesos sociales y que condicionan la realizacin del plan.
El punto de partida es la situacin inicial que explica la situacin problema,
expresada en un diagnstico.
El punto llegada es la situacin objetivo que expresa la realizacin en el tiempo.
Se parte del supuesto de que el sistema social est integrado por personas que
tienen su propia escala de valores y establecen lo que es bueno o malo del
objetivo a alcanzar
El actor que planifica est inserto y forma parte de la realidad que planifica,
coexistiendo con otros actores sociales.
No hay monopolio en la elaboracin de el plan, sino que coexisten varios planes en
competencia
Los actores que planifican no controlan por si solos la realidad planificada.
Hax y Majluf

Este autor hacen nfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo de las
diversas partes que se vern involucradas en el proceso de generacin e
implementacin del plan; razn por la cual la planificacin estratgica recalca la
importancia de la participacin en todo momento como mtodo de involucramiento
y de generacin de identificacin, compromisos y voluntades que en su conjunto
permitirn el xito de la iniciativa Adems, estos autores sealan que el proceso
de planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y
disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la
asignacin de responsabilidades para su ejecucin, lo que indica el carcter
central que tiene la planificacin como eje de la estrategia que se implementar, ya
que es sta la que entrega los lineamientos fundamentales para la definicin de la
misin, visin y objetivos que la institucin, dentro del esquema sealado, pretende
lograr. Hax y Majluf definen los distintos niveles jerrquicos dentro de la
organizacin que participan en el proceso de planificacin, diferencindose unos
de otros en el grado de importancia y responsabilidad que cada uno tiene adems
de, obviamente, las funciones que cada uno desempea.
De esta manera, la planificacin se desarrolla en los niveles corporativo, de
negocios y funcional de la organizacin. A partir de lo anterior, estos autores
entienden la planificacin estratgica como un esfuerzo organizacional bien
definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una
firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin
Cynthia Bendlin
La define como la focalizacin y administracin eficientemente de los recursos de
una empresa/ institucin, apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de objetivos a
largo, mediano y corto plazos, con una visin sistmica y la participacin de los
actores involucrados un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias
Brevemente, se podran sealar tres modelos metodolgicos (esto es
decisiones estratgicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de
manera diferente en la planificacin urbana y social de la gestin de las
ciudades:1

Planificacin Estratgica Situacional (PES).

Planificacin Participativa y Gestin Asociada - Planificacin

Intersectorial Participativa y Estratgica (PPGA).

Planificacin Estratgica (PE)

La Planificacin Estratgica Situacional (PES)

La Planificacin Estratgica Situacional (PES), tiene su origen en la CEPAL, en la

planificacin centralizada, con mayor vigencia en las dcadas del 60 -70.
No se llega a plantear la participacin social, sta no es condicin, y los sectores
que participan practican situaciones de poder compartido. El diagnstico es de tipo
Situacional.
El rol y tipo de planificador responde a un cuadro poltico del Estado capaz de
dirigir y orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del Estado. Los
resultados consisten en un proyecto viable. El autor del plan es un planificador, un
poltico-tcnico.
En cuanto a la Planificacin Participativa y Gestin Asociada
(PPGA)
Su origen est dado en la educacin popular y la preocupacin ambiental en el
desarrollo, dcadas del 70 y 80 (UNESCO / UNEP); la participacin comunitaria
es condicin, al igual que la intersectorialidad, la reduccin de diferencias, y la
simultaneidad. Su diagnstico es situacional, dialgico; el rol de planificador lo
realiza un grupo multiactoral mixto (poltico, tcnico, comunitario) y flexible, que
articula recursos y trabajos diversos, co-autor del Plan. La institucionalidad est
construida por acuerdo de actores, obteniendo como resultado un proyecto viable y
tambin la produccin de un tejido social activo: una red de planificacin.
La Planificacin Estratgica (PE)La Planificacin Estratgica
(PE) tiene su origen en la Universidad de Boston, y en el mbito
de las empresas privadas, en la dcada del 90.
La participacin de la comunidad se da a travs de una consulta institucionalizada
y corporativa. Los sectores participan a partir de la agregacin de actores locales
por temtica. El diagnstico es de tipo tradicional.

El rol y tipo de planificador es un equipo tcnico especializado contratado por el

gobierno: emprendedores urbanos, y en este marco, la institucionalidad est
dada por este trabajo tercerizado y legitimado por el Gobierno. Su resultado es
un libro de difusin orientado a inversores, cuyo autor es el equipo de expertos.