LA AUDITORA OPERATIVA EN EL SECTOR PRIVADO Y EN EL

SECTOR PBLICO
En este apartado intentaremos responder a la pregunta de si es posible que un
mismo marco conceptual y unas tcnicas de intervencin idnticas puedan ser
utilizados tanto en el sector privado como en el sector pblico. En efecto, un
largo y polmico debate ha acompaado siempre a los intentos de relacionar a
la auditora operativa, y en trminos ms generales a la teora de la
organizacin, con la Administracin pblica. En primer lugar, la mayora de los
profesionales vinculados con la auditora operativa consideran que los avances
tericos e instrumentales de su disciplina son vlidos para cualquier tipo de
complejo organizativo siendo indiferente que sea ste privado o pblico. En
cambio, la mayora de los especialistas en el anlisis de la Administracin
pblica consideran que nos encontramos ante una organizacin especial y
diferenciada que requiere un tratamiento cientfico y tcnico propio. Pero como
las organizaciones pblicas tienen las mismas necesidades que las
organizaciones del sector privado por lo que respecta a alcanzar sus objetivos
de una forma eficaz y eficiente, se acepta que sus zonas ms operativas
puedan y deban nutrirse de los conocimientos, herramientas y avances de la
auditora operativa y, ms en general, de la teora organizativa. Estos dos
principios, necesidad de una disciplina propia y la permeabilidad hacia las
proyecciones organizativas en los sectores ms operativos, son reconocidos
por la mayora de los analistas de las Administraciones pblicas. Es decir, el
sector pblico necesita nutrirse de las posibilidades y avances que ofrece la
auditora operativa pero requiere una conceptualizacin y unas tcnicas
distintas y ms elaboradas de las que se puedan implementar en las
organizaciones de naturaleza privada. Por lo tanto, parece bastante claro que
la traslacin directa de herramientas organizativas propias del sector privado
sobre el sector pblico no es posible debido a las especificidades de este
ltimo. Per o, en cambio, s es posible la traslacin inversa, es decir, ideas y
tcnicas pensad as especficamente para la intervencin sobre organizaciones
de naturaleza pblica transferirlas a las organizaciones propias del mbito
privado. No slo es posible si no tambin recomendable, ya que estamos
hablando de un tipo de herramientas ms sofisticadas debido a que estn
orientadas a organizaciones extremadamente diversas, extensas y complejas.
Pero la complejidad y la diversidad son tambin caractersticas tpicas de las
empresas prestadoras de servicios las cuales, en cierta forma, no han acabado
de haber visto satisfechas sus demandas de cambio organizativo debido a que
las tcnicas organizativas y operativas tradicionales estn todava demasiado
apegadas a planteamientos pensados para las empresas de produccin
industrial, principios que no son vlidos para las modernas empresas
prestadoras de servicios.

Por lo tanto, se llega a la siguiente conclusin: s es posible que un mismo

marco conceptual y unas idnticas tcnicas de intervencin puedan ser
utilizadas tanto en el sector privado como en el sector pblico, siempre y
cuando estemos hablando de conceptos y herramientas pensadas, en primera
opcin, para intervenir sobre las organizaciones pblicas, o en su caso,
orientadas especficamente para las empresas prestadoras de servicios.

LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
En trminos generales, la auditora administrativa nos proporciona una
evaluacin cuantificada de la eficiencia, con la que cada unidad administrativa
de la empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo.
En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo general de la
empresa que estamos auditando, y seala el grado de efectividad con el que
opera cada una de las funciones que la integran; por consecuencia, seala
aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin por parte de la
direccin de la empresa. Por ejemplo, las polticas inadecuadas en relacin con
la funcin de compras, pueden resultar en dificultades que no aparecen en el
informe de auditora financiera.
Objetivo
Proporciona un panorama administrativo general de la empresa que se audita,
sealando el grado de efectividad con que opera cada una de las funciones
(compras, ventas, personal, etc.) que la integran. Es decir, asegura mejores
resultados, ayudando a la direccin a lograr y mejorar la posicin de la
empresa.

LA AUDITORA OPERACIONAL
Es una revisin y evaluacin parcial o total de las operaciones y procedimientos
adoptados en una empresa, con la finalidad principal de auxiliar a la direccin a
eliminar las deficiencias por medio de la recomendacin de medidas
correctivas. Comprende adems de la financiera, el examen y evaluacin de la
planeacin, organizacin, direccin y control interno administrativo; de la
eficiencia, eficacia y economa con que se han empleado los recursos
humanos, materiales y financieros; y de los resultados de las operaciones
programadas para saber si se han logrado o no los objetivos propuestos.
Objetivo

La auditora operativa formula y presenta una opinin sobre los aspectos

administrativos, gerenciales y operativos, poniendo nfasis en el grado de
efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y
financieros mediante modificacin de polticas, controles operativos y accin
correctiva desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales y
posteriores y explican sntomas adversos evidente en la eficiente
administracin.

LA FASE DE
ORGANIZACIN

ELABORACIN

DEL

DIAGNSTICO

DE

LA

La actividad de la auditoria operativa empieza cuando el ncleo estratgico de

un rea determinada observada disfunciones de organizacin o resultados no
satisfactorios y solicita los servicios a una auditoria.
El auditor hace un diagnstico de la organizacin y se plantean dos preguntas
bsicas: Cules son los resultados no deseado? Y Cules son las causas de
estos resultados negativos?
El analista recoge toda la informacin necesaria
soporte estructural, personal y material de
principales elementos disfuncionales( variables
con los planes establecidos por el rea o de
eficacia y de eficiencia.

para determinar la actividad y

la organizacin; localiza los
que no funcionan de acuerdo
acuerdo con los criterios de

La fase de diagnstico incluye las siguientes sub-fases o tcnicas;

Elaboracin del plan de trabajo de la auditora administrativa

Tcnicas de recogida de la informacin.

Elaboracin de un diagnstico integral.
Elaboracin de un diagnostico con una proyeccin psicosocial.
Elaboracin de un diagnostico con una proyeccin poltica.
Realizacin de un diagnostico participativo.

1. La elaboracin del plan de trabajo de la auditora, antes de iniciar una

auditora operativa es necesario hacer una estimacin del tiempo y de los
recursos necesarios para llevar a cabo esta actividad. En esta etapa de

elaboracin del plan de trabajo hay que definir exactamente el tiempo que
requiere la investigacin, estimar el tiempo por fases, determinar los
recursos humanos que participarn, estimar los recursos materiales que
han de utilizarse y evaluar previamente los costes generales del estudio.
El plan de trabajo de la auditora operativa agrupa un conjunto de etapas,
algunas de las cuales se pueden ejecutar simultneamente;

Decidir el inicio del estudio

Recoger la informacin bsica.
Hacer la entrevista inicial y presentar el plan de trabajo.
Hacer entrevistaras individuales con los responsables seleccionados.
Hacer una recopilacin general de la informacin.
Realizar una encuesta especfica a una muestra significativa del
personal.
Analizar datos.
Elaborar propuestas y conclusiones.
Editar y presentar el estudio.

2. Tcnicas de recogida de la informacin, son idnticas a las de la auditora

operativa tradicional; la investigacin documental, la observacin, el
cuestionario y la entrevista. De todos modos, hay que destacar otra tcnica;
las reuniones de grupo.
3. Elaboracin de un diagnstico integral, Martnez Cha ves propone a
elaboracin de un diagnstico integral bajo la visin se sistemas:
El modelo de diagnstico integral bajo la visin de sistemas, permite
generar informacin organizada para entender la situacin esencial de una
organizacin con un mnimo de supuestos, sin perder de vista su contexto y
su razn administrativa.
Es decir, teniendo en cuenta las mltiples interrelaciones entre los
diferentes subsistemas organizativos, una auditoria operativa no debe
limitarse solo al estudio de la variable que considera esencial, sino que el
diagnostico debe tener tambin en cuenta el resto de las variables
organizativas. De esta forma, el diagnostico debe tomar en consideracin la
historia y el futuro de la unidad que analiza, debe relacionarla con el medio
que la rodea.
4. La elaboracin de un diagnostico con una proyeccin psicosocial, muchas
veces los problemas que se consideran en un principio como tcnicos
tienen un carcter y unos orgenes humanos. En muchas ocasiones la
variable crtica no es la estructura, o los procedimientos o la tecnologa sino

que los recursos humanos.

procedimientos, etc.

Deficiencias

en

la

estructura,

en

los

Un diagnstico preciso es tan importante en el desarrollo organizativo como

lo puede ser en la medicina. Cuando mayor sea la percepcin de los
problemas humanos esenciales de la organizacin, mayor posibilidad habr
de disear e implantar estrategias para resolverlos, as como reforzar las
prcticas organizativas. Hay que sondear el clima organizativo, el nivel de
motivacin y de satisfaccin de los empleados pblicos.
La perspectiva psicosocial en cualquier auditoria operativa es
imprescindible, ya que es el mecanismo que permite perfilar un diagnostico
real y amplio de la situacin de la organizacin (hay que recordar que una
organizacin no es slo una combinacin de elementos tcnicos, sino que,
sobre todo, es un agregado social).
5. Elaboracin de un diagnstico con una proyeccin poltica, es fundamental
que el auditor desarrolle sus habilidades de diagnstico para identificar al
poder, as como sus manifestaciones y comportamiento dentro de las
organizaciones; la capacidad para hacer esto puede convertirlo fcilmente
en una vctima de intriga poltica, pues una coalicin de diversos actores
puede arruinar los esfuerzos mejor planificados para efectuar el cabio. El
auditor debe realizar durante el perodo de recogida de informacin una
actividad suplementaria; trazar un mapa de fuentes de poder, de relaciones
de poder y de grupos o personas clave enfrentadas, as como las razones de
estas conflictivas relaciones.

6. realizacin de un diagnostico participativo, se trata aqu de que el analista

realice su actividad de forma transparente e invite a los miembros de la
unidad auditada a participar en el proceso de definicin de problemas y
definicin de soluciones. Con este mtodo se pretende alcanzar dos
objetivos bsicos para conseguirlos un buen trnsito organizativo.

Reducir al mximo la resistencia al cambio, esto se consigue mediante la

transparencia, la informacin y la implicacin de los distintivos actores
en el proceso de diseo del cambio.
Conseguir elaborar un diagnstico ms preciso mediante el
aprovechamiento y la optimizacin de las distintas capacidades
humanas. Esto significa que el auditor operativo no es el que define los
problemas y las soluciones de la unidad, sino el que ayuda a clasificar y
a conectar los problemas con las soluciones que simpre han estado en la
mente de los miembros de la unidad auditada.

LA FASE DE LA
ORGANIZACIN

ELABORACIN

DE

LA

PROPUESTA

DE

Una vez localizados los principales errores del sistema organizativo de la zona
auditada, se debe elaborar una estrategia de organizacin que permita
superarlos.
Conocida la naturaleza y las causas de las disfunciones, el auditor apotra
soluciones a los problemas planteados estructurales, procedimentales,
personales y materiales.
Dada la complejidad social
y poltica de la organizacin es mucho ms
prctico presentar las propuestas de manera flexible, de tal forma que se
pueda renunciar a alguna sub-propuesta sin invalidar en trminos generales la
propuesta; o bien presentar un conjunto de propuestas alternativas con sus
respectivas ventajas y desventajas y posicionamientos por parte del auditor de
sus preferencias personales en virtud de sus criterios tcnicos. Las propuestas
del tipo men facilitan, en gran medida, los acuerdos sobre las lneas bsicas a
seguir en el futuro.
Desarrollo del programa En esta seccin se presentan los siguientes puntos:
Secciones del programa anual de control
Resumen del programa, se muestra de manera grfica las auditoras
calendarizadas y el personal que participar en la misma. En caso de tratarse
de varias dependencias se pueden programar actividades de manera
simultnea, a fin de llegar a un diagnostico general final. Tambin es
importante indicar en esta seccin el nmero y nombre del proyecto,
Detalle del programa, se establecen los objetivos que se pretenden lograr,
los aspectos especficos que se revisarn en las instituciones, la fecha de inicio
y trmino de la misma, as como el total de horas-hombre que se utilizarn.
Informacin Complementaria, se describen las bases que sustentan la
auditora, como son: los criterios que se utilizaron para la seleccin del
personal participante, el organigrama, la plantilla y el presupuesto asignado al
rgano de control interno. Con la finalidad de agilizar el trmite burocrtico de
aprobacin y autorizacin, los rganos de control interno deben presentar el
desarrollo del programa con dos meses de anticipacin, al inicio del mismo.
Informe final, se debe presentar la evidencia suficiente, relevante y
pertinente que permita al auditor o auditores demostrar la confiabilidad de los
resultados presentados. Este informe debe estar redactado en forma clara,
precisa, alcanzable y convincente. Es necesario darles prioridad a las
indicaciones preventivas, de promover la atencin inmediata a las acciones
correctivas e impulsar el mejoramiento en las reas estudiadas. Finalmente, se

requiere la firma del titular del rgano de control interno para avalar el
documento.
Qu son las Normas Generales de Auditora?
Para que una auditora administrativa en el sector pblico tenga validez, debe
cubrir con las Normas Generales de Auditora.
Estas normas definen los requisitos mnimos que debe observar el auditor
pblico para llevar a cabo un programa de auditora administrativa y se
encuentran en el documento oficial publicado por la Secretara de Contralora y
Desarrollo Administrativo.
Cules son los tipos de Auditoras Pblicas?
En la auditora pblica se pueden distinguir cuatro tipos que se diferencian
entre ellas por su alcance, profundidad y objetivos planteados.
Los cuatro tipos de auditora pblica son:
Integrales. En este tipo de auditora se evala la transparencia y forma
en que se administraron los recursos asignados a la institucin, as como
su apego al Presupuesto de Egresos de la Federacin.
Es importante que en este tipo de auditora quede bien claro cul fue el flujo de
los recursos asignados a cada operacin.
Especficas, este tipo de auditora evala solo determinadas unidades
administrativas, recursos, reas o programas cuando existe inters
pblico o cuando una autoridad superior requiere de informar o
emprender acciones de tipo administrativo, penal o civil. Por ejemplo:
cuando se duda del costo de algn monumento u obra pblica.
Evaluacin de programas. Valorar los programas que el gobierno seala
a una institucin para comprobar que el presupuesto fue debidamente
asignado, si se cumplieron los tiempos y si se lograron los objetivos
establecidos.
Seguimiento. Es aplicada por el rgano de control interno para verificar
que se atiendan las recomendaciones, resultado de auditoras previas.

METODOLOGA PARA REALIZAR UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA

La auditora Administrativa se encarga de evaluar la forma en que la
administracin est cumpliendo sus objetivos, desempeando las funciones
gerenciales de planeacin, organizacin, direccin y control y logrando
decisiones efectivas en el cumplimiento de los objetivos trazados por la
organizacin.

La metodologa de la auditora administrativa tiene el propsito de servir como

marco de actuacin para que las acciones en sus diferentes fases de ejecucin
se conduzcan en forma programada y sistemtica, se unifiquen criterios y se
delimite la profundidad con que se revisarn y aplicarn los enfoques de
anlisis administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los
resultados.
Tambin cumple la funcin de facilitar al auditor la identificacin y
ordenamiento de la informacin correspondiente al registro de hechos,
hallazgos, evidencias, transacciones, situaciones, argumentos y observaciones
para su posterior examen, informe y seguimiento.
Para utilizarla de manera lgica y accesible se ha dividido en etapas, en cada
una de las cuales se brindan los criterios y lineamientos que deben observarse
para que las iniciativas guarden correspondencia con los planes.
De conformidad con lo que se ha explicado hasta aqu, las etapas que integran
la metodologa son:

Planeacin.
Instrumentacin.
Examen.
Informe.
Seguimiento

Planeacin.
Se refiere a los lineamientos de carcter general que regulan la aplicacin de la
auditora administrativa para garantizar la cobertura de los factores
prioritarios.
Qu cubre la planeacin?

Objetivo.
Factores a revisar.
Fuentes de informacin.
Investigacin preliminar.
Preparacin del proyecto de auditora.
Diagnstico preliminar.

Objetivo.
En esta etapa se define el propsito de la auditora. Se establecen las acciones
que se deben desarrollar para instrumentar la auditora en forma secuencial y
ordenada tomando en cuenta las condiciones para lograrlo en tiempo y forma.
Factores a revisar.

Como primera medida es necesario determinar los factores que se consideran

fundamentales para el estudio de la organizacin en funcin de dos vertientes:
El proceso administrativo
Los elementos especficos que forman parte de su funcionamiento.
El proceso administrativo: se incorporan las etapas de su proceso y se definen
los componentes que lo fundamentan, los cuales permiten realizar un anlisis
lgico de la organizacin.
Fuentes de Informacin.
Las fuentes de informacin representan las instancias internas y externas a las
que se puede recurrir para captar la informacin que se registra en los papeles
de trabajo del auditor.
Estas pueden ser Internas o Externas;
Fuentes de informacin Internas

rganos de gobierno
rganos de control interno
Socios
Niveles de la organizacin
Unidades estratgicas de negocio
Sistemas de informacin

Fuentes de informacin externas.

Competidores actuales y potenciales
Proveedores actuales y potenciales
Clientes/usuarios actuales y potenciales
Grupos de inters
Organismos nacionales e internacionales que dicten lineamientos o
normas regulatorias y de calidad.
Organizaciones lderes en el mismo giro industrial o en otro.

Investigacin Preliminar.
El siguiente paso lgico es realizar un reconocimiento o investigacin
preliminar para determinar la situacin de la organizacin.
Esta etapa implica la necesidad de revisar la literatura tcnica y legal y toda
clase de documentos relacionados y de inters.
Este procedimiento puede provocar una
estrategias, acciones o tiempos de ejecucin.

reformulacin

de

objetivos,

Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta lo

siguientes criterios:

Determinar las necesidades especficas.

Identificar los factores que requieren atencin.
Definir estrategias de accin.
Jerarquizar prioridades en funcin del fin que se persigue
Describir la ubicacin, la naturaleza y extensin de los factores.
Especificar el perfil del auditor.
Estimar el tiempo y recursos necesarios para cumplir con el objetivo
definido.

Preparacin del Proyecto

Con base en la informacin preliminar se debe proceder a preparar la
informacin necesaria para instrumentar la auditora, la cual incluye dos
apartados:

Propuesta Tcnica
Programa de Trabajo
Propuesta tcnica: Tipo de auditora que se pretende realizar.
Alcance: reas de aplicacin.
Antecedentes: Recuento de auditoras administrativas y estudios de
mejoramientos previos.
Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar con la aplicacin de la
auditora administrativa.
Estrategia: Ruta fundamental para orientar el curso de accin y
asignacin d recursos.
Justificacin: Demostracin de la necesidad de instrumentarla.
Acciones: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecucin.
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos.
Costo: Estimacin global y especfica de recursos financieros necesarios.
Resultados: Beneficios que se espera lograr.
Informacin complementaria: Material e investigaciones que pueden
servir como elementos de apoyo.
Programa de trabajo.
Identificacin: Nombre de la auditora.
Responsable(s): Auditor a cargo de su implementacin.
rea(s) Universo bajo estudio.
Clave: Nmero progresivo de las actividades estimadas.
Actividades: Pasos especficos para captar y examinar la informacin.
Fases: Definicin del orden secuencial para realizar las actividades.
Calendario. Fechas asignadas para el inicio y trmino de cada fase.
Representacin grfica: Descripcin de las acciones en cuadros e
imgenes.
Formato: Presentacin y resguardo de avances,
Reportes de avance: Seguimiento de las acciones.

 Periodicidad: Tiempo dispuesto para informar avances.

Diagnstico Preliminar.
Esta fase se fundamenta en la percepcin que el auditor tiene sobre la
organizacin como producto de su visin.
Si bien no existen elementos de juicio documentados, existe un acercamiento a
la realidad y a la cultura organizacional.
Con base en este conocimiento se debe preparar un marco de referencia que
fundamente la razn por la que surge la necesidad de auditar
Para ello se deben considerar, los siguientes elementos:

Gnesis de la organizacin:
Creacin de la organizacin.
Cambios en su forma jurdica.
Conversin del objeto en estrategias.
Manejo de la delegacin de facultades.
Infraestructura:
Esquema de operacin (procesos/funciones)
Modificaciones a la estructura organizacional.
Programacin institucional.
Nivel de desarrollo tecnolgico.
Forma de operacin:
Desempeo registrado.
Logros alcanzados.