Estrategia y Personas

Preguntas y Ejercicios
Diversos Casos
El Nuevo Retail
(Resumen Artculo correspondiente al nmero 247 (6 al 19 de marzo de 2009) de Capital.cl)
La crisis est golpeando el consumo, el modelo tradicional de negocios de las multitiendas se est agotando,
mientras que el supermercadismo se enfrenta al ingreso de nuevos operadores como Wal-Mart. La sumatoria es
que este ao se comenzar a perfilar un nuevo retail, con algunos toques de lo que hemos visto, pero con una
fuerza de cambio importante.
En la ltima dcada la industria del retail en Chile experiment un gran salto. Se profesionaliz y creci a niveles
inimaginables y la bonanza econmica y el crdito hicieron que ganara terreno a otras industrias, convirtindose en la
estrella de turno de la bolsa. Hoy, la situacin ha cambiado. La crisis est golpeando los bolsillos y se nota. La gente dej
de consumir en forma impulsiva, fren su nivel de endeudamiento y comenz a visitar menos los centros comerciales e
hipermercados. De pronto, la prudencia comenz a golpear a la industria, transformndola en una de las primeras vctimas
de la crisis.
En medio de todos los cambios, el sector enfrenta el ingreso de un nuevo actor: Wal-Mart. Y como si fuera poco, China
dej de ser la panacea de antes, elevando los costos de los retailers. Todos estos cambios dejan al sector frente a un
nuevo escenario, que exige a sus actores ser ms competitivos con menos recursos, ms innovadores para seducir a
consumidores ms austeros y ms dinmicos para enfrentar nuevos competidores del calibre de Wal-Marttodo un
desafo para el nuevo retail.
Cambio en el modelo
En la ltima dcada la industria del retail vivi un afiebrado proceso de expansin y cambios. Ese crecimiento torrencial
llev a la industria a aumentar demasiado sus metros cuadrados, hasta llegar a un over Retailing en lo que es tienda
por departamentos.
Otra variable que vino a patear el tablero es China. El que fuera el proveedor por excelencia dej de serlo de un momento
a otro. En 2008, el proceso de deflacin de precios se acab, y China comenz a elevar sus costos alcanzando valores 15
a 20% ms altos respecto a un par de aos atrs. Eso, sumado a un tipo de cambio mayor, puso paos fros a la euforia.
El dlar que estaba a 430 400 pesos, pas a 580 e incluso 600 y ms, y China dej de ser intensiva en mano de obra,
para serlo ms en capital y eso se nota en la calidad de sus productos la cual mejor considerablemente y se ha ido
convirtiendo en un pas ms confiable, anota Jaime Soler. Esta situacin les hace repensar parte de sus decisiones de
compra, mirando de lleno la oferta que est surgiendo en otras naciones asiticas. Pero la decisin no es fcil. Otros
proveedores como India y Pakistn, tienen costos bajos, pero enfrentan factores adversos relacionados con aspectos
polticos y religiosos. India o Pakistn como mano de obra son ms baratos que China, pero all es mucho ms difcil
hacer negocios con ellos, reconoce el gerente general de Casa&Ideas,
Gustavo Gmez. Hay otras potencias como Vietnam, que vienen claramente detrs, pero que son tambin atractivas,
acota Gmez.
Fue as como se incubaron las condiciones que en 2008 marcaron un punto de quiebre y un perodo de transicin hacia un
nuevo modelo de retail muy diferente y cuyo referente es, para muchos, la tienda de vestuario espaola Zara. Este nuevo
concepto se basa en mercadera fresca, en que todo el modelo de comunicacin est bsicamente concentrado en el
punto de venta.
En este escenario, las mutitiendas han estado trabajando, lo que se manifiesta en el desarrollo de un modelo sustentado
en marcas propias y exclusivas, que ya tienen una posicin importante en el mercado. De ah las adquisiciones de marcas
que han estado haciendo en el ltimo tiempo. La estrategia se basa en que con menos unidades poder ser capaces de
generar ms caja y una oferta con ms valor, pero tambin con un retail minorista ms concentrado, manejado por las
grandes tiendas. El modelo tender a ir a un mejor producto, con el mejor precio, con un componente de moda ms alto,
con menos unidades y liquidaciones ms cortas y con ms temporadas.

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La creacin de marca ser el caballo de batalla. El problema es que algunos son muy capaces en el tema de creacin de
marca pero operacionalmente tienen problemas. Otros son a veces muy buenos para la parte operacional, pero tienen
poca alma. El primer retail del mundo que logra ese equilibrio es Zara.
El factor Wal-Mart
Y por si esto fuera poco, Wal-Mart entr a la escena local. Las opiniones estn divididas en torno a los efectos de su
aterrizaje. Para algunos, su irrupcin no generar grandes cambios en una industria que hace aos se vena preparando.
El principal impacto de Wal-Mart estar en el lado logstico. La gente presume que D&S es un tremendo operador y en la
prctica es un gran constructor de marca. Si se analizan los niveles de gasto, por ejemplo, un World Class como Wal-Mart
est notablemente ms abajo, por lo tanto lo que se espera es un impacto en los costos. Desde el punto de vista de los
proveedores, los cambios que pueda traer Wal-Mart sern importantes, pero no al nivel de crear una revolucin. Fernando
del Solar, gerente general de Nestl, considera que hay que esperar los sistemas de inteligencia que aplicarn Cencosud,
SMU y Southern Cross. Para nosotros no es nuevo pasar de este negocio transaccional a un negocio de colaboracin, a
este modelo del new meeting. Veo que hay espacios para mejorar .
Donde no hay discusin es que en el supermercadismo habr cambios importantes este ao. La entrada de Alvaro Saieh
al negocio, que hoy opera a travs del holding SMU, y luego la arremetida de Southern Cross con Supermercados del Sur
(ambos, con participaciones de mercado ms o menos importantes), hacen que los proveedores no piensen en blanco y
negro, sino que tengan un tercer y hasta un cuarto actor con quienes interactuar.
Vasco Costa, presidente de la AGIP (Asociacin Gremial de Industrias Proveedoras), explica que la realidad del sector ha
cambiado. Durante 2008 vivimos un nuevo ordenamiento del supermercadismo, donde slo cinco cadenas poseen el
95% de la industria. Y como los supermercados son un servicio imprescindible, les caben entonces las responsabilidades
asociadas en materia de libre competencia. Ante esto, los proveedores creemos ms que nunca en la necesidad de un
cdigo de buenas prcticas. Costa dice que la llegada de Wal-Mart tendr implicancias ms all de que un operador
cambie de dueo. Esperamos que esta cadena participe del principio de que los proveedores aportan valor a la gestin
de los supermercados a travs de relaciones comerciales convenidas entre las partes, de largo plazo y transparentes.
Conocemos a Wal-Mart, sabemos que es un gran negociador y que respeta los acuerdos y la legislacin. Confiamos en
que as sea en Chile. Los proveedores esperan que su arribo a Chile traiga beneficios a la industria. Costa explica que la
multinacional les dar la oportunidad de ser ms eficientes en la integracin con los supermercados. Muchos asociados a
la AGIP trabajan desde hace tiempo con Wal-Mart, por lo que ven este cambio de propiedad con mucho inters.
Otro consumidor
En medio de todos estos cambios est el consumidor. Un tema no menor en momentos de crisis, en que el consumo baja
considerablemente y se requiere de inteligencia y disciplina extrema para cazar a un comprador ms austero. Los grandes
motores de consumo en los ltimos aos han sido los sectores medios y bajos, por lo cual los resultados en el corto plazo
va a estar estrechamente ligado al empleo y desempleo.
La gente est estresada en trminos de tiempo y adems tiene otras alternativas para mejorar su calidad de vida, est
valorando otras cosas en todos los segmentso. Ya no es un panorama ir a recorrer una tienda y estar todo el da en eso, el
consumidor cambi y exige servicio, un in-out rpido. Los grandes locales dejarn de construirse para dar pie a otros
formatos. Chile observa un cambio en las inversiones en salas de retail, cobrando importancia los formatos pequeos, en
respuesta a la mayor valoracin del tiempo.
De hecho no se conocen nuevos proyectos de inversin en el formato hipermercado. La tercera y cuarta cadenas de
supermercados del pas SMU y Southern Cross han explicitado que sus proyecto empresas estn ligados a
supermercados (hasta 5.000 m2 de sala). Al mismo tiempo, la cadena nmero uno slo maneja nuevas tiendas en
formatos reducidos y especialistas.
La gran prueba del retail, del nuevo retail, ser llenar las expectativas de un consumidor exigente, que aprendi a
consumir y a demandar lo que quiere, pero que adems es cada vez ms moderado en su consumo. Una gran y difcil
tarea.

Las Veledidades del Consumidor

Cmo comunicar y cautivar a consumidores segmentados y diversos es todo un desafo. Ms aun, en tiempos de
crisis.

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Ver ejrcitos de ejecutivos en las salas de venta e incluso introducindose en las casas de sus clientes no es casualidad:
obedece a una tendencia que tiene que ver con conocer a fondo el perfil y los hbitos de los consumidores. Es que ya no
son suficientes los datos ni las estadsticas demogrficas, ahora hay que observar y estar al lado del consumidor, conocer
y entender sus estilos de vida y las motivaciones de sus compras y, adems, saber qu quiere, cmo compra y qu
compra.
Slo hay un nuevo detalle: ahora deben estar atentos a la situacin del bolsillo. Los supermercados ya han advertido
esta situacin en sus salas de venta, donde se ve un mayor nivel de compra de marcas propias y se aprecia una migracin
importante hacia las segundas marcas.
Estilo austero
Un cambio de hbito importante es el fin del consumismo exacerbado. La gente est optando por una prenda de calidad,
en el caso de la ropa en lugar de varias de liquidacin, ya que esa eleccin le produce ms satisfaccin. Ello explica las
tasas de crecimiento que hoy por hoy tienen las tiendas especialistas y de marca, que se estn expandiendo a tasas de
8% y 10%,
En el caso de la alimentacin, el consumo se ha vuelto ms clsico, ajustndose a los vaivenes del empleo. En los ltimos
tres meses en el sector de alimentos ha habido una desaceleracin importante, la gente est consumiendo slo lo
imprescindible.
Pero, cuntas de estas decisiones son coyunturales y cuntas corresponden a una tendencia? Hay varios aspectos que
los retailers estn observando como hbitos que permanecern en el largo plazo. Muchos ya estn hablando de la
irrupcin de un estilo austero en el consumo.
La austeridad, tambin va a estar reflejada en la forma de endeudarse y de relacionarse con el crdito. Seguramente ya
no vamos a volver a ver altas tasas de endeudamiento. Por el lado de los retailers la tarea ser ardua. Debern cuidar
a este consumidor, no sobre endeudarlo, para que sea sustentable en el tiempo.

Si no puedes con ellas, cmpralas

Tras cazar por aos nuevas marcas para incorporarlas a sus portafolios, ahora las multitiendas chilenas estn en
pleno proceso de compa de franquicias y cadenas de retail minoristas. El objetivo? conformar un portafolio que
incluya firmas exclusivas, que cada vez suman ms adeptos y logran una mayor tajada de la torta gracias a sus
tasas de crecimiento de dos dgitos. Por Sandra Burgos.
Cuando Zara irrumpi en el mercado del retail espaol, la famosa tienda por departamentos El Corte Ingls subestim su
podero. Al poco tiempo Zara arras y se expandi por toda la pennsula, quitndole una tajada importante a la hasta
entonces dominante cadena.
Una historia conocida que las multitiendas chilenas incorporaron a sus anlisis estratgicos. De ah que desde hace aos
desarrollaran centros operativos y de diseo que les permitieran contar con marcas propias, que mandaron a confeccionar
a China con buenos precios y escala... Pero esa vertiente ya top techo.
Los cambios en los gustos de los consumidores, que cada vez buscan productos de mayor sofisticacin y con marcas
reconocidas, han llevado a las multitiendas a iniciar un nuevo camino: la compra de marcas reconocidas con la finalidad de
venderlas en forma exclusiva en sus tiendas. Las cadenas lo tienen claro: lleg la hora de generar un proceso en que las
marcas comiencen a tomar ms protagonismo en las tiendas.
El caso Paris
En 2004 Paris compr el 100% de Umbrale, la firma de diseo de la familia Rodillo. Con una propuesta renovada, con
modelos exclusivos y variedad de diseos, Umbrale estaba ganando puntos de cuota de mercado interesantes en el rea
del vestuario femenino, lo cual llam la atencin de Cencosud. Umbrale no fue la nica: Paris tambin sum a su portafolio
otras marcas exclusivas como Foster, Cheeky y JJO. Con ellas cre Eurofashion como una unidad independiente, fuera de
la departamental, con estructura, equipo y desarrollo propio, actuando como un proveedor ms de prendas exclusivas,
aunque la dependencia final es con la gerencia general de la multitienda. Ha sido tan bueno el desarrollo de esta unidad
de negocios, que el propsito de la multitienda es hacerlo crecer. Hoy, Eurofashion tiene 40 tiendas y los planes de aqu a
tres aos son aumentarlas a 100.

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Jaime Soler, gerente general de Paris, explica que la idea es que estas marcas se vendan en forma exclusiva en la
multitienda y tambin en sus tiendas propias: en el negocio minorista la idea es construir y aportar valor, desarrollando un
negocio de retail propio rentable y con liderazgo en su respectivo rubro. En tanto, en el negocio de la departamental la idea
es entrar a acompaar todo el desarrollo de nuestras marcas propias con marcas exclusivas lderes en cada uno de los
segmentos.
La apuesta de Paris, si bien es parecida a la de las otras multitiendas, difiere en su operativa, ya que se maneja aparte,
con un equipo de diseadores independientes. Falabella, en tanto, tiene otras marcas exclusivas pero integradas a la
operacin, mientras que Ripley compr Barbados, pero no tiene unidad externa.

Los Zaras chilenos

Dicen que ZARA cambio la industria de la moda. Su frmula del xito es infalible y de ah que varias marcas
chilenas sigan su modelo o, al menos, lo intenten.
A fines de los aos 80, el gallego Amancio Ortega cre un modelo de negocio con sus tiendas Zara que sacudi al retail
espaol. Fue tal el remezn, que la onda expansiva traspas las costas de la pennsula y lleg a las ms variadas
naciones del mundo, consolidndose como un caso de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios en todo el
planeta.
Con su modelo, Zara comenz a ganar una tajada cada vez ms importante de las ventas de retail, compitiendo con el
hasta ese momento rey de la industria: el Corte Ingls. La frmula del grupo Inditex, dueo de Zara, consista en ofrecer la
ltima moda con calidad y buen precio. En el da a da, esto se tradujo en que en sus tiendas siempre haba al menos dos
colecciones nuevas por semana, diseadas, producidas, distribuidas y vendidas en un ciclo de no ms de cuatro semanas.
Se trataba de un ritmo competitivo feroz, comparado con el tranco de sus competidores, que se tomaban meses para
hacer lo mismo.
La integracin vertical de la cadena (desde el diseo y la confeccin hasta el punto de venta) fue lo que le entreg una
capacidad nica de respuesta y gran flexibilidad. Y como tiene tiendas propias, encuentra all una fuente de informacin de
primer nivel sobre el gusto de los clientes. Y lo ms extraordinario de su modelo: no gasta como dicen en Espaa ni un
duro en publicidad.
Esta frmula es la que ha convertido a Zara en un marcador de tendencia y en el retail ms famoso a nivel mundial,
superando a competidores como Benetton, GAP y H&M. Sin duda su aparicin ha marcado un antes y un despus del
retail, ya que ha logrado la frmula del xito: el Just in Time. Desde que surge la idea hasta que el producto est colgado
en la tienda pasan poco ms de 20 das.

Caso Umbrale, bajo el Paraguas de Paris

No hay dos opiniones en el mundo del retail: en Chile Umbrale es la marca que ms se parece a la espaola Zara, no slo
por sus ventas por metro cuadrado que incluso superan a las de la firma espaola, sino tambin porque ha sido capaz de
mezclar la moda con una logstica avanzada, que permite una rotacin increble para el estndar chileno.
Umbrale es una marca que lleva varios aos en Chile. Fue creada por la familia Rodillo, la cual a fines de 2004 decidi
venderla a la tienda por departamentos Paris. Umbrale le vena como anillo al dedo a Cencosud, especialmente en su plan
de potenciar sus marcas propias con otras ms exclusivas que operaran slo dentro de la multitienda, sino tambin en
forma independiente.
Personalmente creo que la clave del xito ha sido mantener Umbrale con operacin fuera, con un equipo propio y con el
soporte nuestro. Ha sido fundamental mantener el espritu y la esencia de la marca con el soporte de un grupo como
Cencosud, explica Jaime Soler, gerente general de Paris.
Por eso, en su decisin de compra Paris opt por mantener a los miembros de la familia Rodillo en la operacin de
Umbrale. De ah que Susana y Pedro Rodillo sigan en la compaa, al igual que Carola Bruce (hija de Susana Rodillo),
quien es jefa de diseo.

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Jaime Soler comenta que Umbrale es sin duda el caso chileno de moda mujer ms exitoso y ms cercano a lo que es
Zara. Es el nico gran caso en Chile, tiene la venta por metro cuadrado ms alta del pas, incluso mayor a la de Zara por
el distinto tamao de sus tiendas. Los resultados en los ltimos aos han sido explosivos y crecientes, asegura el
ejecutivo.
Si bien varios son los atributos que hacen de Umbrale el retail ms parecido al modelo Zara, hay uno que sobresale: se
vincula con las consumidoras generando una ecuacin de valor que incluye moda, diseo y tendencia al precio justo.
Pero tambin cuenta con otros rasgos compartidos: maneja stocks controlados y genera recambios en productos de
manera semanal, con lo cual las clientas encuentran siempre algo nuevo. Esto lo logra porque la marca es intensiva en
confeccin local, lo que permite que exista mucho recambio, as como un mayor control del inventario. Adems, en casos
de urgencia, una coleccin puede estar en 30 das en la tienda.
La ropa tiene una rotacin altsima y la que no se est vendiendo a las cuatro semanas se cambia de precio y se va,
comenta el ejecutivo. Otra caracterstica de su modelo de negocio es que no se maneja con temporadas, sino por
ventanas de moda que se van mandando a desarrollar y que tienen una vida til no mayor a seis semanas. Si el
comportamiento de venta es mayor a lo esperado se van apurando los pedidos; si es bajo, se va frenando. Asimismo, sus
diseos son exclusivos y juegan mucho con la escasez. El equipo est diseando permanentemente y hay un recambio
permanente (...) Lo ms fuerte que tiene Umbrale es que es una empresa de moda, con un equipo de diseo que est
apoyado por el equipo de planificacin de Paris, que ve los nmeros y le dice cunto es capaz de vender y en base a eso
se define cuntas unidades hay que hacer, aade Soler.

Preguntas - Respuestas
1.- Realice un completo Anlisis del Entorno General o Entorno Remoto de los Retailers en la actualidad.
Respuesta:
Poltico: mbito global que impacta a travs de acceso y realidad de proveedores: estabilidad en China e inestabilidad en
fuentes alternativas de abastecimiento como India y Pakistn.
Econmico: la crisis econmica y su efecto en trminos de desempleo.
Social: Los comsumidores valoran menos por ms calidad (gustan marcas); Son ms asuteros y cuidadosos al
endeudarse; y valorizan el tiempo. Formatos que aceleran el in-out.
Tecnolgico: Cambios globales en gestin y tecnologa que aceleran su impacto en nuestro pas con la llegada de
Walmart; y mayor uso de tecnologa en produccin de China.
Medioambiental: No est explcito en el texto, pero pueden hacer supuestos.
2.- Identifique las principales Oportunidades y Amenazas (al menos dos de cada una) que se derivan de su
anlisis.
Respuesta:
Oportunidades
- Bsqueda de calidad de los clientes y valorizacion de marcas
- Vietman como fuente de abastecimiento
- Acceso a produccion de calidad en china
Amenazas
- Austeridad de consumidores frente al consumo
- Crisis economica y efecto en el desempleo
- Inestabilidad politica de paises de fuentes de abastecimiento

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3.- Realice un completo anlisis de la industria del retail en dos momentos del tiempo.
a. Momento 1- antes de: la crisis, de la llegada de WalMart e ingreso de SMU (grupo Saieh) y Southern Cross
(Supermercados del Sur).
b. Momento 2 - despus de: la crisis, llegada de WalMart en Chile e ingreso de nuevos competidores (SMU y Southern
Cross).
c. Qu conclusiones puede sacar al comparar ambos anlisis? Grafique las diferencias de a y b a travs de un perfil de
atractivo de la industria.
d. identifique principales Oportunidades y Amenazas (dos de cada una) en b (Momento 2).
Respuesta:
Anlisis Industrial Momento 1:
Momento 1 es cuando la industria era menos concentrada, haba acceso a proveedores de bajo costo (China), sin crisis
econmica y los consumidores ms consumistas.
Anlisis Industrial Momento 2:
Momento 2, ms complejo el acceso a proveedores de bajo costo, crisis econmica, desempleo, consumidores ms
austeros. menos agentes en el mercado con gran poder, llegada de Walmart.
Perfil de Atractivo de la Industria:
La evolucin del potencial de rentabilidad debiera aumentar por la concentracin de la industria puede tener variaciones.
Clave identificar que disminuye rivalidad, aumenta poder de clientes y de sustitutos, y disminuye amenaza de
competidores potenciales.
Oportunidades y Amenazas en b (Momento 2).
Oportunidades:
Menos rivalidad de la industria, mejora mrgenes
Menor amenaza de competencia potencial, consolidacin de gigantes
Amenazas
Clientes ms informados, exigentes con ms poder
Mayor poder de sustitutos por valorizacion del tiempo
4.- En el caso de la empresa Zara:
a. Explique cul grupo de factores cree usted explica de mejor forma el xito de Zara, internos o Externos?
b. Identifique las caractersticas distintivas propias de Zara (anlisis interno) que explican la creacin de valor de
esta empresa en trminos de: - b1) actividades y b2) recursos/capacidades estratgicas
Respuesta:
a. Internos. Zara consolida su xito cambiando las reglas de la industria con su novedoso modelo de negocios mientras
que otros participantes de la industria (como el Corte Ingls), pierden posiciones.
b. b1.
Actividades superiores
Principalente en las actividades primarias. Logistica de entrada, operaciones y salida todo en menos de cuatro semanas
(actividades superiores), marketing en sus propias tiendas /en el POS).
La capacidad o recurso estratgico de Zara es la exitosa gestion de su cadena de abastecimiento que le permite entregar
siempre novedades a los clientes aumentando la rotacion de sus productos y respondiendo a sus necesidades
b2.
Esta cadena de abastecimiento interna cumple con las tres caractersticas de los recursos estrategicos:
Escasez: ya que no se puede comprar en el mercado con todos sus procesos de gestin
Apropiabilidad: las rentas generadas por esta cadena flexible no tienen incentivos para salir de la organizacin (dificilmente
la cadena como un todo ir a negociar)
Demanda: existe gran demanda por la rotativa de moda (colecciones sucesivas) en sus tiendas producto de la cadena.
Por lo tanto es un Recurso Estrategico

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5.- En el caso de Umbrale:

a. Explique la estrategia competitiva de Umbrale, utilizando el modelo que a su juicio, mejor permite explicar esa
estrategia
b. Expique y evale la propuesta de valor de Umbrale
c. Cul es el modelo de negocios de Umbrale?
Respuesta:
a. El modelo que mejor explica su estrategia competitiva es el de los tres pilares para la Competitividad de Michael Porter:
Eficiencia- maximizar la relacion output/input, en terminos de ventas por metro cuadrado, incluso mayor que Zara.
Calidad: la calidad tiene que ver con al exclusividad y diferenciacion al renovar sistematicamente sus colecciones
Flexibilidad. Al producir prcticamente todo en talleres chilenos tienen gran flexibilidad para ajustar las cantidades en
funcion de la demanda.
b. La propuesta de valor de Umbrale para los clientes es la justa ecuacin de diseo, moda y tendencia a un precio justo.
Esta propuesta est validada por el xito de la empresa en terminos de ventas por metro cuadrado, que respaldan la
estrategia de la empresa. Efectivamente es capaz de crear valor para sus clientes razon por la cual la prefieren.
c. El modelo de negocios de Umbrale se basa en la alta rotacin de sus productos, manejo eficiente de inventarios y
soporte en la estructura de Paris para predecir la demanda para ajustar la produccion.
6.- Explique de que manera Cencosud fue capaz de mantener las capacidades y cultura de alto desempeo que
caracteriza a Umbrale.
Respuesta:
Cencosud fue capaz de ver que los procesos logsticos y de compras de Umbrale estaban muy por sobre el estandar
chileno y detect en su cultura y funciionamiento la clave para esta estrategia.
De manera de mantener estas capacidades, se mantuvo la empresa como un ente independiente, incorporando solo el
soporte del Holding.

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