Proceedings Del 1999 Simulacro de Invierno Conferencia

P. Un. Farrington, H. B. Nembhard, D. T. Sturrock, y G. W. Evans, eds.

CADENA de SUMINISTRO Vs. CADENA de SUMINISTRO:

UTILIZANDO SIMULACRO para COMPETIR ALLENDE LAS CUATRO PAREDES
George Archibald
Nejat Karabakal
Paul Karlsson
Empresa de IBM
140 Ciudad Del este Calle
Coln, OH 43215, U.S.A.

ABSTRACTO
Ha sido dicho en este mundo de empresas virtuales que es ya
no compaas que compite, pero cadenas de suministro.
Cundo miras en el modelo de una empresa hoy, el tradicional
verticalmente el negocio integrado parece para ser una cosa del
pasado. Un ejemplo primo de este es Nike. No poseen ninguna
fbrica, camiones, o tiendas, todava es uno de la mayora de
empresa minorista exitosa del mundo. Hoy cadenas de
suministro reflejan esta tendencia en aquellas pocas empresas
controla la cadena de suministro entera de acabar para acabar.
La mayora de compaas confan en una mezcla de
proveedores, recursos de transporte, ensambladores,
warehousing empresas, y minoristas outlets para traer su
producto al mercado. A raz de esta mezcla de empresas
exteriores, es a menudo difcil de saber el impacto de cambios
o rendimiento pobre en la cadena de suministro. Qu est
necesitado es una herramienta que puede dar la visibilidad del
suministro entero encadena aquello deja para el testaje de
numeroso "qu si" escenarios como subcontratacin,
consolidando vendedores, collaborative planificacin, o
implementando e-empresarial. Slo con esta capacidad t y
todo de vuestros socios de cadena del suministro ser capaces a
eficazmente competir contra vuestros competidores' cadenas de
suministro.
1

INTRODUCCIN

La Cadena de Suministro es la serie de actividades que unos

usos de organizacin para entregar valor, cualquiera en la
forma de un producto, servicio, o una combinacin de ambos, a
sus clientes. Las tendencias recientes en la economa han deenfatiz los beneficios de integracin vertical (economas de
escala, acceso a capital, inversin de infraestructura fsica
grande, etc.) y en cambio centrado en los beneficios de ser
especializados y centrados (velocidad, agilidad, crecimiento
rpido, habilidades profundas, etc.). Estas tendencias han
forzado incluso organizaciones grandes para confiar en
centenares o incluso miles de proveedores o empresas externos
para entregar valor al mercado.
Cuando este cambio ha tenido lugar, la importancia de
gestor y coordinando las actividades entre estos disparate las120
entidades ha devenido primordiales. Hoy que el esfuerzo es a7
menudo referido a tan Administracin de Cadena del

Suministro o SCM para corto. SCM Puede ser definido cuando

consiguiendo una posicin competitiva sostenible y
maximizing valor de accionista por optimizar la relacin de
proceso, informacin, y bienes fsicos entre internos y socios
comerciales externos. Este proceso de optimizacin implica las
actividades siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Planificacin de Demanda del cliente

Cumplimiento de Orden del cliente y Servicio de
Cliente
Estratgico Sourcing y Aprovisionamiento
Logstica de produccin
Redes de distribucin y Administracin de Almacn
Transporte y Shipment Administracin
Demanda y Suministro integrados Planificacin

Exitoso SCM requiere una integracin de estas

actividades a un seamless proceso. Este proceso tiene que
incluir los departamentos organizativos responsables para cada
actividad y los proveedores externos y clientes quines son
parte de la ecuacin. El objetivo es velocidad -a-mercado,
agilidad, y flexibilidad para responder ms deprisa a demanda
de cliente real, mientras manteniendo costado en un mnimo.
Herein Mentiras el potencial de un integrado SCM proceso.
Un componente adicional crtico es los sistemas de
informacin requiri para controlar estas actividades. La
informacin es la llave . Tenga que ser bi-direccional entre los
departamentos organizativos y socios/de proveedores a
verdaderamente apalancamiento la cadena de suministro.
Tpicamente, SCM los costes representan una mayora de
los gastos operativos de ms compaas. Estos costes pueden
variar de tan abajo cuando 30% a tan alto cuando 75%. Adems
de reducir costes operativos, SCM puede proporcionar
adicional

Cadena
vs. Cadena
Simulacro
para
Beneficios organizativos
comode suministro
mejorar
ventajade Suministro: Utilizando
GFM Transporta
bienes
de etiqueta privada de la fbrica
Competir Allende
Productividad y comprimiendo
tiempolas
deCuatro
ciclo Paredes
del orden.
al almacn del mayorista donde
estn aguantados en
Estos beneficios pueden contribuir a la rentabilidad de plazo
inventariar hasta que necesitado para llenar un orden de un
largo de cualquier empresa extendida
detallista. Una vez destinado para un orden, el mayorista sujeta
la etiqueta apropiada y embarca los productos al detallista. El
detallista recibe ambos el branded elementos (de GFM) y
2 Una APROXIMACIN de ESTUDIO del CASO
loselementos de etiqueta privados (del mayorista) y les hace
disponible a los clientes en cada tienda. El modelo contiene
Para ilustrar cmo prcticas de Administracin de Cadena de
fabricantes alternativos, mayoristas, y detallistas con unlimited
Suministro y las polticas pueden tener un impacto importante
capacidad de representar cadenas de suministro competitivo
en un empresarial y su rendimiento financiero, los autores han
para ser utilizados siempre que la demanda no puede ser
desarrollado el estudio de caso siguiente. El estudio de caso
conocida por GFM cadena de suministro.
est
diseado
alrededor
de
una
organizacin
hipottica
llam
Comida
Figura 2: Proceso de Fabricacin de la Amrica del Norte
Global
Fabricacin (GFM). Este estudio de caso est diseado para
analizar la fabricacin, distribucin, transporte, y aspectos
minoristas de la cadena de suministro en qu GFM opera. Una
herramienta de simulacro (La Cadena de Suministro del IBM
Analyzer) es entonces utilizado para cuantificar los efectos de
hacer cambios durante la cadena de suministro y el impacto de
aquellos cambios a su rendimiento competitivo en el mercado.
2.1 Modelo de Simulacro de Cadena de
suministro Visin general
GFM Es un notional multinacional fabricante alimentario que
opera en tres suministro regional cadenas; uno en Amrica del
Norte, uno en Europa y uno en Australia. Cada cadena de
suministro regional contiene GFM fbricas, un mayorista, y
una ubicacin minorista as como competidores en cada nivel
para satisfacer demanda de cliente. Una representacin de nivel
alta de la cadena de suministro norteamericana est mostrada
Figura 1: Visin general de Cadena de Suministro de la
Amrica del Norte

abajo.
GFM Fabrica ambos branded y la etiqueta privada
proces elementos alimentarios. GFM Opera su centro de
distribucin propio para facilitar el shipment de su branded
elementos directamente a detallistas. Productos de etiqueta
privada estn embarcados a un mayorista.

120
8

2.2 Descripcin de Modelo detallado

Los fabricantes estn agrupados en un modelo sub-procesar
titulado NA Fabricacin (Figura 2).
GFM Oper las fbricas estn localizadas en Canad, los
Estados Unidos, y Mxico. La fbrica canadiense fabrica
etiqueta privada congelada y branded productos. Las
fabricaciones de fbrica de los EE.UU. refrigeraron etiqueta
privada y branded productos. La fbrica mexicana fabrica
etiqueta privada seca y branded productos. GFM Transporta
todo su branded productos de estas tres fbricas a su centro de
distribucin propio donde estn aguantados en inventariar
hasta que necesitado para llenar un orden de Detallistas
norteamericanos. GFM la distribucin est contenida en un
sub-proceso dentro de NA Fabricacin.

Cadena
de suministro
vs. Cadena
de Suministro:
Utilizando Simulacro para
Un mayorista suele
distribuir
todo GFM
productos
de
Competir
lasest
Cuatro
Paredes
etiqueta privada. El proceso
delAllende
mayorista
agrupado
en el
sub-procesar titulado NA Al por mayor (Figura 3).

Figura 3: Amrica del Norte Proceso Mayorista

120
9

El mayorista transporta los productos de etiqueta

Archibald,
privados
Karabakal,regiones
y Karlsson
europeas y australianas opera en una manera similar
a su centro de distribucin y les aguanta en inventariar hasta
como la regin norteamericana.
que estn necesitados para un orden de un detallista. Una vez
un orden est recibido del detallista, los productos estn
2.3 Escenarios
destinados, labeled y embarcados al detallista. El proveedor
primario del mayorista es GFM. Aun as, si los productos
Cinco escenarios diferentes de GFM Cadena de Suministro ha
necesitaron llenar un orden no es disponible de GFM, el
sido desarrollada para medir y cuantificar los efectos de hacer
mayorista utiliza el Fabricante de Competidor/Broker para
cambios a GFM cadena de suministro. Estos cinco escenarios
llenar el orden. Todo ordena llenado por el Fabricante de
son como sigue:
Competidor/Broker est contado como venta perdida para
GFM, el cual es tallied para anlisis de simulacro del correo. El
1. Caso de base - GFM prcticas de cadena de
detallista est contenido el sub-procesar titulado NA Venta al
suministro actuales con un nfasis interno
detalle (Figura 4).
2. Transporte - Un cambio de un Lleno TruckLoad
a un Menos de Truckload aproximacin para
reducir tiempo de ventaja del transporte
3. Continuo Replenishment - Un cambiando de
administracin de inventario al fabricante o
mayorista
4. Collaborative Planificacin - Un compartiendo
de informacin entre todos los participantes de
la cadena de suministro
5. Administracin de Cadena de Suministro
combinada - Una combinacin del encima tres
escenarios aplicaron al caso de base
2.3.1 Caso de Base Escenario
rdenes para productos de etiqueta privada primero van
al mayorista, y entonces, si los productos de etiqueta privados
no son disponibles en el mayorista, el orden est colocado en el
Competidor Distribuidor/de Fabricante Mayorista. rdenes
para branded los productos primero van a GFM centro de
distribucin y entonces, si el branded los productos no son
disponibles en GFM centro de distribucin, el orden va al
Competidor Distribuidor/de Fabricante Mayorista. rdenes
para branded productos que est llenado por el Distribuidor de
Fabricante/de Mayorista de Competidor est contado cuando
perdi ventas para GFM, los cuales son tallied e informados
con GFM la fabricacin perdi ventas. As mismo, ordena
llenado para productos de etiqueta privada por el Competidor
Distribuidor/de Fabricante Mayorista est informado cuando
Perdi Ventas para el mayorista. El Competidor Distribuidor/de
Fabricante Mayorista mantiene unlimited inventario de todos
los productos, tan una vez un orden est perdido a un
competidor, el orden no regresa. Aun as, desde primario y
alternar los proveedores no cambian, cada orden sigue la
misma secuencia a toda costa de rendimiento de disponibilidad
pasada.
El Cliente en cada detallista tambin puede ser encontrado
en el sub-procesar titulado NA Detallista (Figura 4). Este
nodo es labeled NA Demanda Minorista. rdenes de sitio de
los clientes para ambas etiqueta privada y branded productos
en su detallista cuando dictado por el programa de demanda. Si
el detallista es incapaz de conocer esta demanda, el cliente
entonces va a la Venta al detalle de Competidor que llena el
orden con su limitless stock. Cada orden llenado en la Venta al
detalle de Competidor est contada como venta perdida para el
Detallista y es tallied para anlisis de simulacro del correo. Las

121
0

Demanda: la demanda Tpica en la detallista est generada de

una distribucin uniforme para cada producto en cada periodo.
La excepcin a este programa de demanda es las espigas de
demanda peridicas ocurriendo infrequently a grupos de
producto individual. Restos de demanda del cliente igual entre
los escenarios diferentes del modelo.
Previsin: El GFM los fabricantes en este escenario
planifican sus operaciones segn su previsin. Histricamente,
esta previsin ha sido ms alta que demanda real, el cual ha
creado ineficacias de inventario y producto peridico
unavailability. El perdi ventas resultando del accionarios-fuera
de las situaciones durante el modelo representa las mejoras
potenciales en participacin de mercado. Ineficacias de
inventario crean el potencial para mejoras en inventara
aguantar y manejando costes.
Replenishment: Los inicios de detallista con un
inventario inicial de cada grupo de producto. El peridico
replenishment la poltica dicta que mantienen inventario
encima-entregar aquello cubrir la demanda proyectada sobre
un nmero de das. Estos Das de nivel de Suministro est
revisado peridicamente para determinar si un replenishment el
orden est necesitado para mantener objetivos de inventario.
Cundo un replenishment el orden est iniciado por un
detallista, es primero enviado a su proveedor primario. Para
branded productos, el proveedor primario es GFM y para
productos de etiqueta privada el proveedor primario es el
mayorista . Si el producto es inutilizable en el proveedor
primario el orden va a un proveedor secundario. Este proveedor
secundario para todos los productos es una ubicacin con
unlimited accionario aquello representa el resto del mercado.
Los inicios de mayorista con un inventario inicial de

suministro
Utilizando
Simulacro para
productos de etiquetaCadena
privada.deGFM
iniciovs.
deCadena
centros de
deSuministro:
la
resultado
de participantes
de cadena del suministro que
distribucin con un Competir
inventario Allende
inicial las
de Cuatro
brandedParedes
grupo de
comparten informacin en previsiones, movimiento de
producto. Ambos los mayoristas y GFM
centros de
producto, inventario y demanda.
distribucin tienen un peridicos replenishment poltica para
Previsin: Debido a la informacin que comparte entre
mantener bastante stock. Replenishment rdenes del mayorista
los detallistas y la otra cadena de suministro participantes,
para productos de etiqueta privada va primero a proveedor
previsiones que era 20 por ciento alto en el Caso de Base ha
primario (GFM) pero est enviado al proveedor secundario si
devenido cuidadoso.
el GFM el fabricante es fuera de accionario. Desde GFM
Replenishment: Peridico replenishment buffers es ahora
suministros branded elementos directamente al detallista va su
continuo.
centro de distribucin, si el GFM la fbrica es incapaz de
Demanda, Embarcando y Manejando: Estos quedan sin
suministrar el GFM centro de distribucin, los restos de centro
cambios del Escenario de Caso de la Base.
de la distribucin fuera-de-accionarios hasta el producto
deviene disponible otra vez de la fbrica.
2.3.5
Administracin de Cadena de Suministro
GFM Las fbricas construyen su inventario material
combinada
crudo para planear basado encima previsiones de cliente y
Las iniciativas describieron por el anteriores tres escenarios
tiempo de ventaja. Proveedores locales con unlimited el
suministro satisface los materiales crudos utilizaron en fabricar.
estn combinados a un escenario solo.
Navo y Manejando: Excepto el cliente, el coste de
Previsin: La previsin es igual como el
transportar los bienes durante la cadena de suministro est
Collaborative Escenario de planificacin.
aguantado por la compaa que posee la ubicacin de qu los
Demanda: la demanda es sin cambios del Escenario de
bienes est embarcada. En este escenario, bienes de
Caso de la Base.
movimientos de poltica de transporte por Llenos Truckloads
Replenishment: Replenishment Es igual como el
(FTL). El replenishment tiempo de ventaja del orden incluye
Continuos Replenishment Escenario.
viaje a destinos ms inbound manejando en el destino.
Navo y Manejando: Navo y Manejando es igual como
el Escenario de Poltica del Transporte.
2.3.2
El Escenario de Transporte
3 DISCUSIN de SIMULACRO
El Escenario de Transporte est diseado para cuantificar los
efectos que ms pequeos, ms frecuentes, Menos-QueCinco modelos para el por encima de los escenarios estuvieron
Truckload (LTL) entregas haber encima GFM participantes de
desarrollados y los resultados estuvieron generados utilizando
cadena del suministro.
la Cadena de Suministro del IBM Analyzer, una herramienta de
Previsin, Demanda, y Replenishment: Estos son sin
software que puede ayudar una compaa o el grupo de
cambios del escenario de caso de la base.
compaas hace decisiones empresariales estratgicas sobre el
Navo y Manejando: LTL poltica de transporte estuvo
diseo y operacin de su cadena de suministro [Bagchi et. al.]
adoptada para reducir el tiempo de ciclo entre los participantes
Replicaciones mltiples, cada cual con un simulacro longitud
de cadena del suministro. Esto reduce el riesgo de accionariocorrida de dos aos, estuvo corrido para reducir errores de
outs sin niveles de inventario creciente. Los costes de
muestreo. El Analyzer financiero informando la caracterstica
transporte resultantes tendran que ser ms altos que el
genera un detall las transacciones archivan aquello incluye el
escenario de caso de la base, el cual utiliza un FTL poltica.
siguiente:
2.3.3

Continuo Replenishment

GFM Dirige el inventario para el mayorista y detallista para

branded productos. El mayorista dirige el inventario minorista
para los productos de etiqueta privados.
Previsin y Demanda: Estos quedan sin cambios del
Escenario de Caso de la Base.
Replenishment: Mayorista y minorista buffers est
convertido a tipo continuo, y su reorder los puntos son
peridicamente optimizados a travs del uso del Inventario
Optimizer aquello es imbedded a la Cadena de Suministro del
IBM Analyzer.
Navo y Manejando: Estos son sin cambios del Escenario
de Caso de la Base.
2.3.4

Collaborative Planificacin

El Collaborative Escenario de Planificacin muestra el

121
1

Costado de material crudo,

Los ingresos de bienes vendieron,
La actividad bas costar como material manejando y
fabricacin,
El inventario que aguanta costes, y
Costes de transporte.

Un spreadsheet el procesamiento del dato transaccional

cedi el rendimiento financiero requerido metrics aquello est
descrito en la seccin siguiente.

Archibald, Karabakal, y Karlsson

Stockout Retrasos: Esto es una computacin del retraso

DISCUSIN de

mediano incurrido cundo un cliente o replenishment el orden

est forzado para encontrar un alternar proveedor en el
acontecimiento de un stockout.

RESULTADOS 4.1
Medidas Financieras
El siguiente es las explicaciones de las medidas financieras
utilizaron para evaluar resultados de escenario:
Vueltas de inventario: el inventario Gira = Costado de
los bienes vendieron/Inventario Mediano a mano. Es el
nmero de tiempo que la cantidad mediana de inventariar
aquello es a mano est vendido dentro de un periodo dado. El
inventario mediano est calculado por averaging el inventario
de principio y acabando inventario.
Regreso de Margen bruto encima Inversin
(GMROI): GMROI= Porcentaje de Margen de Beneficio
Bruto * (ndice de Facturacin del Inventario/1 - Porcentaje de
Margen de Beneficio Bruto). Valores de industria alimentarios
comunes para GMROI gama de 3.0 a 8.6 para fabricantes , 7.7
a 23.1 para mayoristas y 13.2 a 24.5 para detallistas. GMROI
Es la cantidad que cada compaa gana en Beneficio Bruto para
cada Dlar invierte en inventario.
Margen de beneficio: Margen de Beneficio = Ingresos
Netos Despus de que Ventas/de Impuesto. Esto es Margen de
Beneficio Neto qu espectculos el porcentaje de los ingresos
netos generados por cada dlar de ventas.
Regreso en Ventajas (ROA): ROA = Ingresos Netos
Despus de Impuestos/Ventajas Totales Medianas. El ROA
muestra cunta la compaa ha ganado en la inversin de todos
los fondos cometidos a la compaa.

200%

Aumento de
ventas
S? G 25
<o >5 =5 3? gs !
O ^ O O O O i- O O O 1- O

uK
1u1

100%

0%

GFM

4.1.1 Escenario Comparativo Anlisis

Los resultados de modelo ilustran los beneficios de
implementar estrategias de cadena de suministro claves y cmo
pueden ser ms all leveraged cundo estas estrategias estn
extendidas fuera de las cuatro paredes de la compaa para
incluir socios de cadena del suministro.
Caso de base vs. Poltica de Transporte Nuevo: Desde
la previsin, demanda y replenishment las polticas eran sin
cambios en este escenario, el Escenario de Transporte asla los
efectos que ms pequeos, ms frecuentes LTL entregas haber
encima GFM participantes de cadena del suministro (ve Figura
5). El rationale detrs de este escenario es para reducir el
tiempo de ciclo de bienes de llegada suministradora al cliente
de modo que la cadena de suministro podra ser ms responsive
a demanda de cliente. Cuando visto en los grficos abajo, esto
prob beneficioso en cada mtrico. El xito de esta poltica es
dependiente en los beneficios de ventas de aumentos, vueltas
de inventario aumentado, y la disminucin resultante en
inventara llevar cargos para vencer el aumento en transporte
cuesta aquello acompaa frecuente LTL entregas.

20.0
15.0

10.0

5.0

0.0

GFM
Detallista
Cadena de Suministro del mayorista

Detallista
GFM
Detallista
Mayorista de Cadena de Suministro
de mayorista Cadena de Suministro

Figura 5: Caso de Base vs. Poltica de Transporte Nuevo

Margen de
beneficio

HOL
A

ROA
6

Stockout Retraso
(hrs)

10%
8%

6%
2

4%
2%

0
0%

GFM
Detallista
Cadena de Suministro del mayorista

GFM
Detallista
Detallista
de cliente
Cadena de Suministro del mayorista
Cadena de Suministro del mayorista

121
2

Cadena
vs. Nueva
Cadena
de Suministro: Utilizando Simulacro para
Caso = de Base Slida;
Polticade= suministro
de Transporte
Empollada
Allende
las Cuatro Paredes
Caso de base Competir
vs. Continuo
Replenishment:
En este
este escenario, GFM es capaz de anticipar demanda del
escenario, la previsin y la demanda quedaron sin cambios del
mayorista y el detallista ms temprano en el ciclo de
Caso de Base. Aun as, el replenishment la poltica estuvo
fabricacin. Esto habilita GFM para reducir costes
cambiada a continuo con el reorder los puntos peridicamente
operacionales por alinear conjunto-arriba, trabajo-encantidades
optimizados por el SCA Inventario Optimizer. Cuando con el
de proceso, medidas de lote, etc. ms estrechamente con
Escenario de Transporte, esta poltica era instituted para hacer
demanda real. As resultando en mejoras en producto y
el suministro encadena ms responsive a demanda de cliente.
flexibilidad operacionales disponibilidad hasta el final cliente.
Aqu, GFM dirige el inventario para el mayorista y detallista
El resultado de fin est mejorado rendimiento sobre el Caso de
para branded los productos y el mayorista dirige el
Base en cada medida (ve Figura 6).
inventariominorista para los productos de etiqueta privados. En

Aumento de
ventas

200%
o T~
O

100%

0%

o *

O
O O

20.0
o iO

ilrriil

GMROI
GFM

Detallista
Cadena de Suministro del mayorista

15.0
10.0
5
.

GFM
Detallista
Cadena de Suministro del mayorista

Margen de
beneficio
Cadena de Suministro
del mayorista

Vuelta de
inventario

GFM
Detallista
Cadena de Suministro del mayorista

ROA

10% .

Stockout Retraso (hrs)

Detallista de cliente
Cadena de Suministro del
mayorista

GFM
Detallista
8% 0
Cadena
de
6%
Suministro
del mayorista
4%
2%
0%

Figura 6: Caso de Base vs. Continuo Replenishment Poltica

Caso = de Base Slida; Empollado = Continuo Replenishment Poltica
Caso de base vs. Collaborative Planificacin:
El
Collaborative Escenario de planificacin dramatizes los efectos
de compartir la previsin de demanda posible mejor
informacin entre socios de cadena del suministro. La mejora
resultante en informacin de previsin de la demanda habilita
una reduccin dramtica en la cantidad de stock de seguridad
requiri para cubrir la incertidumbre de inexacto forecasting
(ve Figura 7). Como resultado, los aumentos de ndice de
facturacin de inventario y el inventario total que lleva
disminucin de cargos mientras la cadena de suministro es
capaz de aumentar la disponibilidad de bienes al cliente.
Caso de base vs. Todas las Iniciativas: La mejora ms
dramtica de todos los escenarios sobre el Caso de Base es
cuando todo el suministro antedicho iniciativas de cadena estn
aplicadas simultneamente. Este escenario combina los
beneficios de entregas ms frecuentes, GFM est alineando
fabricacin con demanda, y el compartiendo de previsiones de
demanda mejor. El resultado neto es una reduccin global en
costes y mejora en servicio de cliente. Estos beneficios estn
destacados en el acompaantes graphs (Figura 8).

Resumen y Conclusiones: Cuando declarado a principios

de este papel, en hoy mundo de negocio competitivo es ya no
compaas que compite, pero cadenas de suministro.
Paracompetir eficazmente en este entorno, la capacidad de
medir el impacto de las polticas y las estrategias a travs de la
cadena de suministro entera deviene crticas. A travs del uso
de una herramienta de simulacro especializada, la Cadena de
Suministro del IBM Analyzer, los autores demuestran el
impacto financiero de varias alternativas de poltica de cadena
de suministro que utilizan una aproximacin de estudio del
caso. El resultado neto es una mejora significativa en
rendimiento operacional y financiero para todos los
participantes en la cadena de suministro, incluyendo el cliente
de fin. Claramente esta aproximacin demuestra el valor de
mirar allende las cuatro paredes de la empresa y cmo la
cooperacin a travs de la cadena de suministro puede resultar
en un ganar-ganar situacin para todos los partidos.
REFERENCIAS
Bagchi, S., Buckley S., Ettl M, y Lin G., 1998. La
experiencia que Utiliza Simulador de Cadena de

121
3

Karabakal, y Karlsson
Suministro de IBM. En Proceedings del Archibald,
1998 Simulacro
J.S. Carson, y M.S. Manivannan. Instituto de Elctrico e
de Invierno Conferencia, ed. D.Medeiros, E.F. Watson,
Ingenieros de Electrnica, Piscataway, New Jersey.

121
4

Aumento de
ventas

200%

<N

gs ___^
O

100%

0%

gS

ge G:

gs

O O

3?

GMROI
GFM

Detallista
Cadena de Suministro del mayorista

15.0

o O i-

1111

GFM

Vuelta de
inventario

20.0

10.0

Detallista
GFM
Mayorista de Cadena de Suministro
Suministro

Margen de
beneficio

Detallista
de mayorista Cadena de

Stockout Retraso (hrs)

ROA
10%

8%
4

6%
4%

flJx
C

0%

GFM

Detallista
Mayorista de Cadena de Suministro
Suministro

GFM

Detallista
de mayorista Cadena de

Detallista
de cliente
Cadena de Suministro del mayorista

Figura 7: Caso de Base vs. Collaborative Planeando Poltica

Caso = de Base Slida; Empollado = Collaborative Planeando
Poltica

Vuelta de
inventario

Aumento de
ventas

200%

GMROI
GFM

Detallista
Cadena de Suministro del mayorista

100%

0%

GFM

Detallista
Mayorista de Cadena de Suministro
Suministro

Margen de
beneficio

Ml

GFM

GFM

Detallista
de mayorista Cadena de

Stockout Retraso (hrs)

ROA
10%

8%
4

6%
4%

2
2%
0%

Detallista
Mayorista de Cadena de Suministro
Suministro

GFM

Detallista
de mayorista Cadena de

Figura 8: Caso de Base vs. Todas las Iniciativas

Caso = de Base Slida; Empollado = Todas las
Iniciativas

Detallista
de cliente
Cadena de Suministro del mayorista

BIOGRAFAS de AUTOR
GEORGE ARCHIBALD es un Especialista de Ventas de la
Consultora
en el IBM Administracin de Cadena de
Suministro Global equipo. Su rea actual de foco es en la
aplicacin de herramientas de simulacro para mejorar las
cadenas de suministro del cliente de rendimiento. Tiene un
grado de maestros en Industrial e Ingeniera de Sistemas de
Universidad de Ohio.
NEJAT KARABAKAL Es asesor con los servicios de Cadena
del Suministro de IBM. Su foco es encima simulacro de
cadena del suministro y optimizacin. Para los ltimos cuatro
aos, ha sido implicado en varias cadena de suministro y
fabricando simulacro y proyectos de optimizacin. Cadena de
suministro importante proyecta incluida un reengineering
esfuerzo para mejorar el sistema de distribucin del vehculo
de un fabricante de automvil importante, dnde simulacro y
optimizacin combinados los modelos solieron analizar las
operaciones de cadena del suministro de la compaa. Con
anterioridad a su carrera de consultora, ensee cursos en la
Universidad de Mchigan y Bilkent Universidad en Turqua,
incluyendo Simulacro, Produccin y Control de Inventario, y
Administracin de Operaciones. Reciba su Ph.D. Grado en
Industrial e Ingeniera de Operaciones de la Universidad de
Mchigan, con concentracin en bsqueda de operaciones . Su
M.S. Y B.S. Grados, ambos en Ingeniera Industrial, es de
Oriente Medio Universidad Tcnica en Turqua.
PAUL KARLSSON es un Asesor de Cadena del Suministro
para Servicios de Cadena de Suministro de IBM. Actualmente,
l principalmente trabajos con la Cadena de Suministro del
IBM Analyzer para desarrollar modelos para los clientes
externos de IBM para cuantificar el proyect impactos de
iniciativas de cadena del suministro. Gane su MBA de La
Universidad de William y Mary y BBA de Universitarios de
Misisipi.