Cmo innovar en

una era de austeridad

por Gary Hamel y Gary Getz

Agosto 2004
Reimpresin r0408a-e

2004 Harvard Business School Publishing Corporation.

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Cmo innovar en una era de austeridad

Usted no necesita grandes presupuestos para obtener grandes ideas. He aqu cinco maneras probadas
de innovar barato.

Cmo innovar en
una era de austeridad
por Gary Hamel y Gary Getz

El crecimiento el verdadero crecimiento depende

de la innovacin. Por cierto, una gran adquisicin
puede inflar la lnea de ingresos de una empresa,
pero no es realmente justo llamar a esto crecimiento;
aglomeracin sera una mejor palabra. Es poco probable que acuerdos como los usados para aumentar los ingresos de empresas como Tyco, Vivendi,
HealthSouth y DaimlerChrysler generen crecimientos superiores a la media por ms de unos cuantos
aos seguidos. Estudie una empresa que haya tenido
fuerte crecimiento de los ingresos durante una dcada o ms, y posiblemente encontrar evidencia de
una innovacin de clase mundial. Quizs la empresa
invent una nueva estructura para el sector, como
lo hizo Microsoft cuando desverticaliz el sector
de computadoras. Tal vez la firma fue pionera en un
nuevo y audaz modelo de negocios, como Costco
con sus almacenes de descuento superiores. O quizs procre una numerosa camada de atractivos nuevos productos, como fue el caso de Nokia. Dicho en
trminos simples, la innovacin es el combustible
del crecimiento. Cuando a una empresa se le agota
la innovacin, se queda sin crecimiento.
Y ah est el problema.Vivimos en una era de austeridad. Cada tem de cada presupuesto en cada empresa est sometido a un escrutinio permanente. Los
presupuestos de innovacin no son la excepcin.
Cada vez ms, las unidades de I&D deben negociar
su presupuesto directamente con divisiones operativas clave, con la esperanza de ligar su gasto en investigacin a los problemas reales de los clientes. Empresas como IBM estn enviando a sus profesionales
de I&D a terreno para interactuar directamente con
los clientes. Las organizaciones estn sometiendo sus
nacientes programas de desarrollo a un filtro cada
vez ms riguroso con el fin de enfocar sus recursos

en unos pocos proyectos ganadores. Adems, estn

entrenando a su personal de I&D para pensar en
trminos comerciales, de manera que los investigadores estn mejor capacitados para decidir si vale la
pena desarrollar una idea en primer lugar.
Estas medidas de eficiencia son loables, pero son insuficientes. Una empresa no puede crecer ms que
sus competidores a menos que pueda innovar ms
que ellos.Y en estos tiempos de austeridad, eso slo
suceder si la empresa es capaz de aumentar sustancialmente el rendimiento de sus inversiones en
innovacin. Para lograr una mejora funcional de esa
magnitud no basta con simplemente apretarse un
poco el cinturn de I&D. Exige pensar en la productividad de la innovacin de una manera fundamentalmente nueva, as como un conjunto de estrategias capaces de rendir mucho ms por cada dlar
de innovacin.
Para aumentar drsticamente los retornos de la innovacin, las empresas deben creer que el resultado
de la innovacin (nuevos procesos, productos, servicios y modelos de negocios) se correlacionan de
manera imperfecta con los insumos de la innovacin
(dinero y talento). Este supuesto es menos ortodoxo
de lo que parece a primera vista. Cuando recientemente pedimos a ms de 500 ejecutivos altos y
medios de grandes empresas estadounidenses que
identificaran las mayores barreras a la innovacin en
sus respectivas organizaciones, la respuesta ms comn fue el enfoque de corto plazo, seguida por
la falta de tiempo y recursos. Bajo esta visin, la
innovacin es altamente dependiente de la inversin, y es la supuesta obsesin de los altos ejecutivos
con las ganancias de corto plazo lo que ms limita
la productividad de la innovacin en las empresas.
Nosotros creemos que esa visin es errada.

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Un cuidadoso anlisis de innovadores ultraeficientes revela cinco imperativos para aumentar drsticamente la eficiencia de la innovacin. Cada uno de
ellos puede encapsularse en un simple ratio:
Eleve la razn de innovadores sobre el nmero total de empleados. A mayor porcentaje de empleados que se consideren innovadores, cualquiera sea la
descripcin formal de sus cargos, mayor es el retorno de la innovacin.
Eleve la razn de innovaciones radicales sobre innovaciones incrementales. Mientras mayor es la proporcin de ideas realmente radicales en la lnea de
innovacin de una empresa, mayor es el beneficio
de la innovacin.
Eleve la razn de innovacin de fuentes externas
sobre innovacin de fuentes internas. Cuanto mejor
la empresa aproveche las ideas y energas de fuentes
externas, mejor es su retorno sobre las inversiones
en innovacin.
Eleve la razn de aprendizaje sobre la inversin
en proyectos de innovacin. Mientras ms eficiente
es una empresa en explorar nuevas oportunidades,
aprendiendo mucho y arriesgando poco, ms eficientes sern sus iniciativas de innovacin.
Eleve la razn de compromiso sobre el nmero de
prioridades clave de innovacin. Una empresa profundamente comprometida con un nmero relativamente pequeo de metas de innovacin amplias,
y consistente con ese compromiso en el tiempo,
multiplicar sus recursos de innovacin.
Hemos resistido la tentacin de convertir estas razones en indicadores detallados. Buscar demasiada
precisin en esta primera etapa slo reducir las posibilidades de descubrir nuevas y productivas maneras de mejorar estos ratios. En este punto, tres cosas
son importantes: que usted entienda los principios
que hay detrs de cada razn; que establezca una
base amplia para su empresa alrededor de cada ratio, y que se comprometa a mejorar en un orden
de magnitud cada una de las cinco dimensiones de
productividad de la innovacin.
En las pginas siguientes describiremos estos ratios
y ofreceremos tcticas especficas que las empresas
pueden emplear para aumentarlos. Es importante
observar que, si bien encontramos muchos casos en
que las empresas mejoraron su desempeo de innovacin enfocndose conscientemente en uno o dos

de estos impulsores de productividad, no encontramos ninguna empresa que haya trabajado metdicamente para aumentar su desempeo en las cinco
dimensiones. Esto es una buena noticia para su empresa. Lo ms probable es que sus competidores ni
siquiera estn buscando mejoras no lineales de eficiencia en su innovacin. As que su empresa tiene
bastante espacio para destacarse, pero slo si domina
el arte de innovar barato.

Libere a sus innovadores

Aos atrs, J.M. Juran y W. Edwards Deming mostraron que las empresas podan obtener grandes beneficios invirtiendo en las habilidades de resolucin
de problemas de sus empleados. Por qu, entonces, tan pocas empresas invierten en la capacidad de
innovar de sus empleados? Si bien todo el mundo
puede ser responsable por la eficiencia y la calidad,
los altos ejecutivos todava ven la innovacin como
el mbito de departamentos especializados (I&D y
desarrollo de productos) o como el inesperado obsequio de unos pocos soadores. Aunque la mayora
de las empresas ya no desperdicia el intelecto de sus
empleados, muchas todava pierden una parte sustancial de su imaginacin. La manera ms barata de
conseguir ms ideas para la lnea de innovacin es
pedirlas. Cemex, el altamente inventivo fabricante
de cemento mexicano, dedica nueve das cada ao
a recolectar ideas de sus empleados. Cada uno de
estos Das de Innovacin se enfoca en un negocio
o funcin particular. Antes del evento, un vicepresidente patrocinador invita personalmente a centenares de empleados a presentar ideas en torno a un
tema escogido: desarrollar nuevas soluciones para los
clientes, por ejemplo, o mejorar drsticamente la eficiencia de costos. La invitacin incluye una pequea
suite de herramientas de innovacin que los participantes pueden usar para expandir su pensamiento.
Un reciente Da de Innovacin centrado en el cemento premezclado gener ms de 250 ideas, que
fueron clasificadas en cuatro categoras: estrellas
(grandes ideas que eran claramente valiosas y que
podan implementarse inmediatamente); pelotas
(ideas valiosas que deban ser lanzadas de un lado
a otro por un tiempo para determinar si eran prc-

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ticas); manzanas (buenas ideas de mejoras incrementales que podan implementarse rpidamente);
y huesos (ideas que parecan interesantes, pero que,
tras un anlisis ms detallado, tenan poca carne o
sustancia). De las 250 propuestas surgieron diez estrellas, incluyendo una nueva manera de vaciar el
cemento que permite a los contratistas duplicar el
retorno de sus inversiones en moldes.
Los eventos de alto perfil que son inclusivos pueden
ayudar a preparar el combustible de la innovacin,
pero para obtener un flujo constante de ideas que
cambien las reglas, las organizaciones deben institucionalizar la innovacin como un valor profundo.
En W.L. Gore, una empresa de US$ 1.350 millones
con sede en Newark, Delaware, y con 6.000 empleados, la estructura organizacional, las prcticas de
asignacin de recursos y los principios de gestin
servan todos a una sola creencia central: la innovacin puede surgir de cualquiera, en cualquier parte.
No es de extraar que la empresa asigne un alto valor a los hallazgos fortuitos: su producto estrella, Gore-Tex, fue el resultado de un humilde experimento.
Esperando crear una cinta de plomera de bajo costo, Bob Gore, hijo del fundador de la empresa y su
actual presidente, estir un pedazo de politetrafluoroetileno (PTFE) y descubri, muy por accidente,
que tena ciertas propiedades bastantes asombrosas.
Cuando el PTFE era aplicado a una tela, el material
resultante era impermeable y permita el paso del
aire; una gran ayuda para campistas, cazadores, atletas
y muchos otros.
Actualmente, W.L. Gore no tiene directores, ejecutivos ni ttulos, y prcticamente ninguna jerarqua
(la empresa se refiere a su estructura organizacional
como un entramado). Los empleados asociados
no tienen jefes; tienen patrocinadores. Cada asociado puede asignar 10% de su tiempo a imaginar nuevas aplicaciones para los singulares materiales de la
empresa. Cuando surge una idea, es tarea del innovador reclutar colegas que apoyen su desarrollo. Este
mercado de ideas funciona como un mecanismo de
filtro. Las ideas suficientemente slidas para atraer
voluntarios de todas partes de la empresa avanzan;
las proyectos con menor poder de atraccin, no.
Adicionalmente, un grupo de supervisin interfuncional se rene peridicamente con los equipos de
proyecto para asegurar que las ideas que estn per-

siguiendo sean comercialmente viables. La democracia de innovacin de W.L. Gore ha propulsado

a la empresa hacia reas tan diversas como celdas
de combustible, dispositivos mdicos, sellantes, seda
dental y cuerdas para guitarras. Tambin ha convertido a la empresa en uno de los empleadores mejor
evaluados de EE.UU., en parte porque permite a los
empleados trabajar en proyectos que les importan.
El entusiasmo, la pasin y la intensidad que esta fusin de vocacin y avocacin produce son poderosos multiplicadores de recursos. Al igual que Cemex,
W.L. Gore recibe mucho de sus empleados, porque
cree que tienen mucho que ofrecer.
Qu ms se puede hacer, aparte de pedir y esperar
innovaciones? Para empezar, establezca un objetivo.
Determine el nmero de personas en su empresa
que cumplen una funcin de innovacin (personal
de I&D, equipo de desarrollo de productos, etctera).
Si este grupo comprende menos de 10% de su base
de empleados, compromtase a triplicar ese nmero
en los siguientes 12 meses, pero no contratando a
ms especialistas en innovacin, sino involucrando a
sus empleados actuales en los procesos o eventos de
innovacin. Asegrese de que los empleados reciban
el tiempo, las herramientas y el espacio que necesitan para ejercitar sus msculos de innovacin. Cree
un Consejo de Innovacin que revise nuevas ideas y
patrocine experimentos iniciales. Para cada departamento o unidad de negocios, compare el porcentaje
de empleados que han presentado ideas o participado en eventos de innovacin. Haga todo esto, y los
retornos de su innovacin aumentarn fuertemente.

Mire hacia afuera

Por ms creativos que sean sus empleados, existe ms
potencial de innovacin fuera de su empresa que
dentro de ella. Mire a su alrededor y ver un mundo
lleno de hackers de software, DJ de msica, productores de video y bloggers. La tecnologa est rpidamente emancipando la imaginacin humana. El desafo es aprovechar esta imaginacin de maneras que
multipliquen los recursos de innovacin propios. Las
empresas por mucho tiempo han tratado de complementar sus iniciativas de desarrollo internas con
fuentes de innovacin externas. Estrategias tpicas

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han incluido licenciar tecnologas de empresas ms

innovadoras, encuestar a los principales usuarios en
busca de nuevas ideas, tercerizar la I&D a las universidades y unirse a consorcios de investigacin. Todo
esto ya pas. Lo nuevo es la capacidad de usar Internet para explotar la siempre creciente reserva de
creatividad humana en el mundo. Antes de Internet,
era difcil encontrar personas cuyas pasiones igualaran los problemas que uno tena.Ya no lo es. Mejor
an, muchas de estas entusiastas almas estn dispuestas a trabajar por una miseria.
Considere el desarrollo de Linux, el otro sistema
operativo. En 2001, la ltima vez alguien sac la
cuenta, Linux tena ms de 30 millones de lneas de
cdigo fuente, equivalentes a algo as como 8.000
aos-hombre de tiempo de desarrollo. Si este software hubiera sido desarrollado por ingenieros bien
remunerados, la cuenta habra ascendido a aproximadamente US$ 1.000 millones. En lugar de eso,
fue creado por voluntarios, un modelo de desarrollo
aun ms eficiente que tercerizar el trabajo a los jvenes programadores de India. Incluso IBM, con su
multimillonario presupuesto de investigacin, encuentra este negocio demasiado bueno para dejarlo
pasar: Linux est ahora en el centro de su estrategia
de computacin para empresas.
Es Linux la nica, brillante excepcin a la regla de
hacer las cosas uno mismo? No. Epic Games y Digital Extremes, creadores del popular juego de computadora Unreal Tournament, han inscrito a miles
de sus clientes en una red virtual de desarrollo. Junto
a NVIDIA, fabricante de procesadores grficos ultrarrpidos, y un puado de otras firmas, las empresas de juegos han patrocinado una competencia de
US$ 1 milln que premia a individuos de alrededor
del mundo que desarrollan los ms espectaculares
mods y cons. Los mods modificaciones, en la
forma de nuevas armas, personajes y escenarios de
batalla pueden ser descargados por los jugadores
para enriquecer la experiencia de juego. Las cons
conversiones son juegos completamente nuevos
que utilizan el motor de Unreal Tournament. Ambos sirven para multiplicar las propias iniciativas de
desarrollo de Epic.

Para alimentar an ms las llamas de la innovacin,

Epic Games ha publicado ms de 100 horas de capacitacin en video gratuita en su sitio web, diseada
para ensear a los usuarios cmo crear contenido
propio para los juegos. Adems, la ms reciente versin en DVD de Unreal Tournament incluye una
poderosa suite de herramientas de diseo, algunas
de las mismas usadas por los desarrolladores internos
de Epic.
Para poner esto en contexto, imagine que Chevrolet
distribuyera un poderoso software de diseo computacional con cada unidad de Corvette, que incluyera una versin digital de cada guardabarros, vlvula, pistn, rueda y perilla de su deportivo insignia, y
luego invitara a los fanticos de los autos de todo el
mundo a enviar sus mods y cons. Imagine tambin
que la mejor de estas ideas fuera publicada en el sitio
web de Chevrolet, para inspirar an ms innovacin
entre las hordas de aspirantes a diseadores de autos
del mundo. Si Epic puede crear una red de desarrolladores voluntarios, por qu no Chevrolet?
Para activar una congregacin de voluntarios, usted primero debe responder preguntas cruciales. A
quin ms le importan los problemas que importan
a mi empresa? Qu tipo de inversiones seran necesarias en esta protocomunidad para construir buena
voluntad y confianza? Qu incentivos no monetarios podran engendrar contribuciones de los voluntarios? Qu mecanismos sitios web, procesos
de revisin entre pares, foros de discusin, protocolos y estndares, etc. podemos usar para estructurar
sus contribuciones?
Como siempre, es til fijar una meta. A.G. Lafley,
el presidente de Procter & Gamble orientado a la
transformacin, ha desafiado a su empresa a nutrir
la mitad de sus innovaciones de fuentes externas,
desde aproximadamente 20% en la actualidad. Lafley
quiere ms historias de xito como la del trapeador Swiffer, que utiliza tecnologa comprada a un
competidor japons. Comprende que el prximo
producto o modelo de negocios matador de P&G
podra provenir de alguien que ni siquiera est en la
nmina.

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Sea radical

Para la mayora de las empresas no es tanto una

cuestin de Estamos invirtiendo lo suficiente en
innovacin?, sino de Estamos invirtiendo lo suficiente en ideas con el potencial de marcar una real
diferencia en nuestro desempeo competitivo?. El
hecho es que la mayora de las nuevas ideas no lo
son en absoluto. Son variaciones, actualizaciones o
extensiones; mejoras modestas de ideas que en s ya
eran modestas. Para ser claro, el incrementalismo no
tiene nada de malo. Pero son las ideas radicales las
que reportan los mayores beneficios de innovacin
y que impulsan un crecimiento superior a la media.
Una idea es radical si cumple con una o ms de tres
condiciones:
Cambia las expectativas y comportamientos de los
clientes. Por ejemplo, la facilidad de uso del servicio
de PaPal ha cambiado la forma en que la gente enva
dinero.
Cambia la base de la ventaja competitiva. Por
ejemplo, la proliferacin de cmaras digitales ha alterado la base de competencia en el sector de pelcula fotogrfica.
Cambia la economa del sector. Por ejemplo, la
estructura de rutas simplificada, el servicio bsico y
las prcticas laborales flexibles de Southwest Airlines
han cambiando drsticamente la estructura de costos tradicional de las aerolneas.
Hay que entender que radical no necesariamente significa arriesgado. Las inversiones arriesgadas
son inciertas y caras. Algunas ideas radicales, como
la energa de fusin, son arriesgadas, pero muchas
otras no. Un buen ejemplo es la tarjeta de dbito
de Starbucks. La idea era radical; despus de todo,
quin habra pensado que la gente que toma caf
pagara gustosamente por su dosis diaria de cafena
con das o semanas de antelacin? Pero no era una
idea especialmente arriesgada. La tecnologa (tarjetas de dbito con cinta magntica) estaba ms que
establecida, y la idea poda probarse fcilmente en
unas pocas tiendas antes de realizar un lanzamiento
a gran escala.Y aunque el riesgo fue pequeo, el beneficio ha sido enorme. En los primeros dos meses
tras el lanzamiento de la tarjeta, en noviembre de
2001, Starbucks registr ms de US$ 60 millones

en prepagos. Desde entonces, Starbucks ha vendido

ms de 26 millones de tarjetas, las que actualmente
representan cerca de 10% de sus ventas.
El fisilogo francs Claude Bernard dijo una vez:
Es lo que ya creemos saber lo que muchas veces
nos impide aprender. Para generar ideas radicales,
usted debe ensear a la gente a mirar ms all de
lo convencional. Un buen comienzo es pedir a un
grupo de empleados que deconstruya el modelo de
negocios de su empresa en sus elementos constitutivos: cadena de suministro, propuesta de valor,
configuracin de productos, estructura de precios,
estrategia de marketing, y as. Luego, los miembros
del equipo deberan realizar una comparacin punto por punto con los modelos de negocios de sus
principales competidores. Cada vez que identifiquen un punto de convergencia y van a encontrar decenas, deberan preguntarse: Realmente
no existe otra manera de organizar este aspecto de
nuestro negocio, o sin querer nos hemos vuelto esclavos de las convenciones del sector?. La meta aqu
es tomar conciencia de las ortodoxias y dogmas las
prcticas normales del sector, si se quiere que silenciosamente estrangulan las ideas radicales.
He aqu un sencillo ejemplo de un dogma del sector. Regstrese en cualquier hotel de precio medio,
y probablemente encontrar el armario lleno de
colgadores de ropa antirrobos. Su diseo transmite
un brusco mensaje de la administracin del hotel:
Sabemos que usted robara nuestros colgadores si
tuviera la oportunidad. Hay alguna manera ms
rentable y ms amigable con el cliente de enfrentar
el problema? Claro que s. Ponga un letrero en el
armario que diga: Colgadores de ropa: US$ 5. Llvelos. Luego pida a la persona que revisa el minibar
que tambin cuente los colgadores de ropa.Voil, el
armario se convierte en un centro de utilidades. Esta
idea por s sola no cambiar la suerte de una cadena
de hoteles, pero un gran portafolio de ideas similarmente no convencionales podra sin duda hacerlo.
Para conformar ese portafolio, los empleados deben
ser entrenados para identificar y desafiar cualquier
prctica del sector que no tenga ms justificacin
que su precedente.
Las discontinuidades en tecnologa, demografa, estilo de vida, regulacin y geopoltica son muchas
veces la plataforma de lanzamiento de la innovacin

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radical. Pero as como los individuos pueden no percatarse de los dogmas del sector, tambin pueden
ignorar las implicaciones del cambio profundo. Por
ejemplo, una tendencia demogrfica digna de mencin en aos recientes ha sido el aumento constante del nmero de hogares unipersonales en EE.UU.
Hasta hace poco, esta tendencia fue en gran medida
ignorada por la industria de electrodomsticos. Los
lavavajillas, por ejemplo, son enormes, capaces de lavar todos los platos, ollas y sartenes asociados a una
gran comida familiar. Cules son las opciones para
alguien que vive solo? Lavar los platos a mano despus de cada comida? Ineficiente. Usar el lavavajillas con una carga muy pequea? Poco econmico.
Esperar varios das hasta que el lavavajillas est lleno
de platos cubiertos de una costra impenetrable? Asqueroso. En Whirlpool, un equipo de distintas reas
de la empresa estudi los cambios demogrficos de
los hogares estadounidenses e ide un concepto radicalmente nuevo: un pequeo lavavajillas que fuera tan conveniente como un horno microondas. El
resultado fue Briva, un lavavajillas que funciona en
el fregadero y que puede lavar y secar una pequea
carga de platos en cinco minutos.
Para descubrir el potencial de innovacin en las
discontinuidades, las empresas deben preguntarse:
Cules son los cambios profundos en el mundo
que nuestros competidores han subestimado o ignorado?. Esto requiere no tanto una bola de cristal como s un esfuerzo concertado por entender el
potencial revolucionario de cosas que ya estn cambiando. Los cambios drsticos siempre crean oportunidades para la innovacin radical; pero slo si se
est prestando atencin.
La innovacin radical normalmente se enfoca en
resolver problemas que los clientes apenas pueden articular. Desgraciadamente, la investigacin
de mercado tradicional rara vez revela necesidades
eternamente insatisfechas ni desnuda inconvenientes largamente aceptados. En lugar de eso, lo que
hace falta es una comprensin emptica y de primera mano de qu se siente ser un cliente, junto a
una disposicin a buscar analogas esclarecedoras en
otros sectores. Tal enfoque muchas veces se traduce
en soluciones novedosas para problemas en apariencia insuperables.

Tome el ejemplo de TiVo. Es atractivo: con slo

presionar un botn, usted puede grabar cualquier
programa favorito y verlo despus a la hora que
quiera. Es radical: su capacidad de saltar los avisos
ha sembrado el pnico en las empresas de consumo
masivo. Pero imagine por un momento que todava
estamos en un mundo pre-TiVo. Cmo se logra
una compresin que d origen a algo comoTiVo?
No hablando con los televidentes ni entrevistando a
los ejecutivos del sector. En lugar de eso, usted podra extraer algunas analogas de la experiencia de
leer una revista. Nadie le dice que una revista slo
puede leerse a las ocho de la tarde. Nadie lo obliga a
leer toda la publicidad en la revista. Cuando necesita
un descanso, puede simplemente dejar la revista por
unos minutos sin temor a perderse algo. En esencia,
TiVo ha hecho la experiencia de ver televisin muy
similar a la de leer una revista. No sabemos cmo
el equipo de TiVo dio con esta gran idea. Pero aun
con el beneficio de la retrospectiva, esta simple analoga habra permitido postular lo inevitable de un
dispositivo como TiVo aos antes de su aparicin en
el mercado.
Los problemas de los clientes muchas veces permanecen invisibles, porque no podemos imaginar nuevas soluciones radicales. Sin embargo, un uso disciplinado de la analoga qu pasara si un lavavajillas
fuera ms como un microondas?, qu sucedera si
ver televisin se pareciera ms a leer una revista?
entrega a menudo una visin ntida de problemas
largamente ignorados y seala el camino hacia soluciones radicales.
Para obtener ms ideas radicales, usted debe establecer una lnea de base. Empiece identificando todas
las iniciativas que consumirn ms de US$ 250.000
en gastos operativos o de capital durante el prximo
ao (puede ajustar esta cifra de acuerdo al tamao
de su negocio). Califique las iniciativas en una escala
de uno a cinco, donde uno denota un proyecto que
no hace nada ms que perpetuar el statu quo y cinco
denota un proyecto que podra sorprender tanto a
los competidores como a los clientes. No est seguro de lo que constituye un cinco? Identifique las
tres o cuatro innovaciones ms significativas que han
cambiado las reglas del juego en su sector en los ltimos aos y utilcelas como referente. Al comienzo,
es poco probable que ms de 10% de los proyectos

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en la lnea de innovacin de su empresa merezcan

una nota de cuatro o cinco. Cualquiera sea ese porcentaje, esfurcese por duplicarlo al cabo de un ao.
Para alcanzar esa meta, tendr que dotar a sus empleados de habilidades para innovar. En Whirlpool,
por ejemplo, a los 15.000 empleados asalariados se
les exige realizar un curso online de dos horas sobre
fundamentos de innovacin de negocios. Tambin
son alentados a recurrir a los ms de 500 mentores
de innovacin que existen en toda la empresa y que
han sido extensamente capacitados para desarrollar,
probar y validar nuevas ideas. No basta con slo esperar a que sus empleados innoven; usted debe equiparlos para innovar.

Experimente

Como dira cualquier emprendedor exitoso, las

ideas radicales no comienzan como apuestas seguras.
Una gran idea se convierte en un xito comercial
mediante un proceso recursivo de experimentacin
y aprendizaje. Al principio no siempre es fcil saber
si una nueva idea es estpida inteligente (como
tratar de hacer que millones de consumidores paguen su caf por adelantado) o estpida estpida
(como tratar de hacer que millones de consumidores compren su caf por Internet). Por eso la experimentacin silenciosa de bajo costo es tan importante. Permite a la empresa explorar plenamente en
el potencial de una nueva idea radical, evitando los
costosos riesgos que muchas veces dan a la innovacin una mala reputacin.
Unos pocos aos atrs, un equipo de Shell Chemicals identific una oportunidad para cambiar radicalmente la economa del negocio de detergentes y
suavizantes para ropa. Su idea era simple: formular
los productos en el punto de venta (en los supermercados) y venderlos en envases reutilizables. En
teora, todo el mundo ganara: los consumidores
podran comprar formulaciones personalizadas en
envases ms pequeos y fciles de almacenar; los minoristas no tendran que destinar tanto espacio en
las estanteras a detergentes y suavizantes de mltiples aromas y tamaos; los envases reutilizables tambin seran buenos para el medio ambiente; y Shell
capturara ms del valor de los ingredientes activos
que suministra a los fabricantes de detergentes.

La idea pareca convincente desde todos los ngulos.

Shell Chemicals tena los recursos para un gran lanzamiento, pero el equipo de proyecto saba que quedaba mucho por aprender. Para empezar, el equipo
convenci a un importante minorista del Reino
Unido para que le permitiera realizar un nico experimento en sus tiendas. Crearon un prototipo de
mquina dispensadora que, en trminos burdos, no
era mucho ms que una caja metlica que contena
un tambor de 55 galones y una bomba. Sin embargo, este experimento rpido y barato fue suficiente
para validar varias hiptesis. A los consumidores les
gust la mquina: hicieron varias compras repetidas
y reutilizaron sus envases. A los gerentes de tienda
tambin les gust la idea: les ahorr espacio valioso,
aument sus ventas y, puesto que el equipo de Shell
haba optado por un diseo simple, no los oblig a
apostar un empleado con un trapeador cerca de la
mquina.
En los meses siguientes, el equipo condujo un experimento de pequea escala, esta vez en China. Sigui
fiel a su mantra de aprender barato al rechazar el
pedido de un minorista estadounidense de hacer
una prueba instalando mquinas en 100 tiendas.
En el camino, Shell se encontr con dificultades. En
Europa y Asia, los beneficios medioambientales y
de ahorro de espacio resultaban atractivos para los
consumidores, pero muchas tiendas minoristas en
esos pases eran demasiado pequeas para justificar
la inversin en las mquinas. A los consumidores estadounidenses pareca importarles mucho menos los
aspectos de reciclaje y almacenamiento. Y en todos
los pases haba temas no resueltos relacionados con
la marca.
Resulte o no alguna vez la formulacin en las tiendas, el compromiso de Shell con la experimentacin estratgica de bajo costo claramente le ha trado beneficios. No obstante la pasin que suscit la
idea inicial, un temprano lanzamiento a gran escala
habra sido un desastre. Por otra parte, meses de investigacin interna y de modelamiento financiero
habran arrojado pocas revelaciones reales. La experimentacin rpida y barata permiti a Shell ajustar
gilmente su modelo de negocios a muy bajo costo.
A medida que su empresa trabaje en dominar el arte
de la experimentacin de bajo costo, es importante
tener en cuenta varios principios. Primero, entien-

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da que la experimentacin estratgica del tipo que

hemos descrito es muy diferente de la tradicional
prueba de productos. Si la prueba de productos es el
equivalente de someter a una persona a una serie de
pruebas para determinar si est calificada para un determinado puesto, la experimentacin se parece ms
a entregar a un empleado bajo una serie de oportunidades de desarrollo a objeto de prepararlo para un
trabajo con el cual quizs nunca haba soado. Por
lo tanto, el alcance, la filosofa y las metodologas
de la prueba de productos y de la experimentacin
estratgica son marcadamente diferentes (para una
comparacin, vea el recuadro Cundo una prueba
no es un experimento?).
Segundo, no trate de probar todo de una vez. Identifique las hiptesis ms cruciales a ser probadas, por
ejemplo, el acceso al mercado y su aceptacin, la
factibilidad tcnica, los precios y las economas de
costos. Despus, evale cada hiptesis segn dos criterios: su importancia para el xito de la innovacin
de producto, servicio o modelo de negocios, y el
grado de incertidumbre que conlleva. Disee los
primeros experimentos de tal modo que generen
aprendizaje en torno a aquellas hiptesis que son
a la vez cruciales para el xito y objeto de mayores
dudas. Est bien ser impaciente, pero impaciente por
aprender. Recuerde que las nuevas obras de teatro se
estrenan primero en ciudades como Des Moines o
Indianpolis, y slo despus llegan a Broadway.
Tercero, si el xito final depende de aprovechar
activos o competencias que residen en el negocio
central, no delegue la responsabilidad de la experimentacin y el aprendizaje a algn tipo de unidad corporativa de nuevos negocios o incubadora,
la mayora de las cuales son poco ms que orfanatos
para ideas no queridas. En lugar de eso, deje claro
a los ejecutivos operativos que es su responsabilidad apadrinar los nuevos experimentos estratgicos. Luego establezca un mecanismo de evaluacin
de nivel corporativo para seguir el progreso de los
experimentos en toda la empresa. En Cemex, por
ejemplo, un Comit de Innovacin de alto nivel se
rene mensualmente para revisar el portafolio de
proyectos recin nacidos, muchos de los cuales estn albergados dentro de las unidades operativas. En
nuestra experiencia, esa supervisin ayuda a asegurar
que los experimentos en ciernes no sucumban bajo

la presin de las metas operacionales de corto plazo.

Sea consistente
Grandes cambios en las prioridades de innovacin y
programas de inversin inconstantes socavan la productividad de la innovacin. Cuando se trata de la
innovacin, la consistencia importa. Con el tiempo,
las pequeas ideas y el aprendizaje obtenido de la
experimentacin se acumulan y las competencias se
hacen ms fuertes. Los equipos desarrollan una memoria colectiva y evitan cometer los mismos errores
dos veces. Con esto en mente, las empresas deberan
comprometerse con un nmero relativamente pequeo de metas de innovacin de mediano plazo.
Igualmente importante, deberan medir su compromiso con esas metas no en trminos de cunto invierte en, sino de cun persistentemente persiguen
el xito.
Considere, por ejemplo, la carrera para producir automviles energticamente eficientes, una carrera
que Toyota parece estar ganando pese a una gran
y costosa primera incursin de General Motors. A
comienzos de los aos 90, GM apost fuertemente
por los vehculos elctricos. Rechazando el enfoque
hbrido en que un motor elctrico complementa
el trabajo de un motor de gasolina, GM opt por
crear el EV1, un vehculo con forma de huevo totalmente elctrico y sin emisiones. Lanzado con gran
pompa en 1996, el automvil result ser un fracaso
comercial. Despus de gastar US$ 1.000 millones
y producir slo 700 vehculos, el CEO cancel el
proyecto en 1999.
Toyota fue ms consistente en su bsqueda de eficiencia energtica y gener menos expectacin
que la mayora de sus rivales. Despus de un programa de desarrollo de varios aos, la empresa introdujo
un vehculo hbrido en Japn en 1997. En 2003,Toyota vendi ms de 50.000 vehculos hbridos y planeaba vender 300.000 por ao en la segunda mitad
de la dcada. Mientras tanto, el primer automvil
hbrido de GM no estaba programado para llegar al
mercado hasta 2007. Como testimonio del paciente
enfoque de Toyota en el desarrollo de automviles
ecolgicos, Ford anunci a fines de 2003 que licenciara la tecnologa hbrida de su competidor japons, una jugada un tanto sorprendente dado que el
presupuesto anual de I&D de Ford era, a la sazn,
casi 80% mayor que el de Toyota.

Cmo innovar en una era de austeridad

Ser consistente no significa invertir en una nueva

idea durante una dcada o ms sin ninguna expectativa de ingresos o utilidades en el camino. Se trata
ms bien de descubrir una trayectoria de migracin
escalonada con claros controles que permitan a su
empresa consolidar su progreso y recalibrar su direccin. Tras aprender del ignominioso fracaso del
EV1, GM ha adoptado un enfoque ms gradual para
sus inversiones en vehculos impulsados por celdas
de combustible. La empresa est incrementando sus
inversiones por etapas, a medida que aprende, y probar primero su tecnologa de celdas de combustible
en aplicaciones distintas de los automviles, donde
las exigencias de desempeo y los riesgos financieros iniciales son menos abrumadoras. Metas revolucionarias y pasos evolutivos: sa es la receta para la
innovacin eficiente.
Finalmente, para ser consistente, su empresa debe
tener algo en lo que ser consistente. Necesita metas
de innovacin que sean lo suficientemente grandes

para ser atractivas, pero lo suficientemente prcticas

para ser crebles; metas que sean lo suficientemente
amplias para invitar contribuciones de toda la empresa y de ms all, pero lo suficientemente especficas para entregar foco. Tales metas tienen el poder
de multiplicar los esfuerzos individuales.
La evolucin competitiva siempre ha favorecido a
las empresas que pueden hacer ms por menos, y
esto es igualmente cierto en la innovacin como
en cualquier otra funcin o actividad. Para producir
ms crecimiento por cada dlar de inversin, su empresa debe producir ms innovacin por cada dlar.
Esto requerir mejoras drsticas y permanentes en
la productividad de la innovacin. No basta escatimar, economizar y ahorrar. Para alcanzar el alto
crecimiento, su empresa debe aumentar, acumular y
multiplicar. Debe convertir magros recursos en innovaciones radicales rentables. Debe aprender a innovar audaz y consistentemente, pero barato.

Cundo una prueba no es un experimento?

Los trminos a menudo se usan indistintamente,: la prueba de productos tradicional y la experimentacin
estratgica no son lo mismo. Tienen objetivos diferentes, se basan en filosofas distintas y emplean diversos
metodologas.

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Prueba de productos

Experimentacin

Alcance

Producto o servicio
La prueba de productos se enfoca
en las mejoras o extensiones de
productos o servicios bien establecidos, dentro del contexto de un
modelo de negocios mayoritariamente esttico.

Modelo de negocios
Los experimentos estratgicos buscan explorar los mritos de una
serie de cambios interrelacionados
en el modelo de negocios de la empresa.

Filosofa

Filtrar
La prueba de productos normalmente est diseada para descartar
los potenciales fracasos. El principio
bsico es no invertir en perdedores.

Aprender
Los experimentos estratgicos estn diseados para crear oportunidades de aprendizaje iterativo. El
principio bsico es no matar una
gran idea prematuramente.

Metodologa

In vitro
La prueba de productos se realiza
en condiciones de laboratorio, donde los nuevos productos son sometidos a pruebas cada vez ms rigurosas con paneles de clientes. Los
clientes usan los productos, pero
no tienen posibilidad de comprarlos
hasta que se ha tomado la decisin
formal de lanzarlos.

In vivo
Cada vez que sea posible, los experimentos se realizan en entornos
comerciales reales donde los clientes pueden adquirir el producto o
servicio o algo razonablemente similar. El objetivo es aprender cmo
los clientes interactan con todos
los elementos del modelo de negocios rediseado.