Una caracterstica de las diferentes industrias que

existen en el mercado, especialmente en aquellas

ms concentradas (que tienen un nmero reducido de
competidores), es que las decisiones que tome una
empresa afectarn al resto, y dicho efecto que cause
sobre el resto afectar a su vez a sus propias
decisiones y sus resultados.
Para determinar la rentabilidad de una industria,
Porter resumi los factores claves en 5 fuerzas:
facilidad de entrada, grado de rivalidad interna,
existencia de productos sustitutos, poder de los
oferentes y poder de los compradores. Sin embargo,
este anlisis de las fuerzas de Porter tiene ciertas
limitaciones para la determinacin de la rentabilidad
de una empresa. Una de las limitaciones es que,
enfocado al estudio de la industria o al anlisis de una
empresa promedio en ella, no analiza la situacin de
una empresa en particular ni, por ende, las claras
relaciones que surgen entre las diversas empresas.
Este anlisis tampoco establece en detalle cmo una
empresa, a travs, de su estrategia puede modificar
las fuerzas mencionadas a su favor.
2) Estrategia y Decisin Estratgica: La estrategia
de una empresa involucra la elaboracin de un plan
que especifique las (mejores) las acciones que se
deben realizar en cada una de las posibles ocurrencias
que se enfrenten, suponiendo que los competidores
tambin intentaran hacer lo mismo.
Una decisin estratgica involucra la eleccin de una
accin por parte de una empresa, que provoque
algn tipo de reaccin en otros agentes (como los
competidores, proveedores y reguladores). Una
decisin
estratgica
supone
algn
tipo
de
interdependencia entre las acciones de las empresas.
Las decisiones estratgicas pueden dividirse en dos
grandes
categoras:
decisiones
tcticas
y
compromisos. La principal es que mientras las
decisiones tcticas se pueden revertir sin costos
econmicos, los compromisos son decisiones costosas
de revertir. Las decisiones tcticas por ser reversibles,
no sealan compromisos a ciertos comportamientos
futuros, por lo que no debiesen afectar las decisiones
de otros agentes como los competidores (no son
decisiones estratgicas propiamente dichas).
3) Organizacin
Industrial: La preocupacin
central del rea es comprender el comportamiento de
las empresas en contextos reales, donde existe un
espacio para polticas que son estrictamente
competitivas, pero que bajo el paradigma de
competencia perfecta no tienen cabida. Por lo que la
organizacin industrial ha sido asociada al estudio de
la industria y de la empresa en situaciones de
competencia imperfecta o de monopolio.
Paradigmas bsicos de la organizacin industrial: La
creacin de barreras de entrada, ser procurada por
las empresas para mantener ciertos privilegios, pero
ellos sern temporales en la medida en que otras
empresas puedan contrapesar, con sus propias
estrategias, esta creacin de barreras.
A travs del anlisis de la organizacin industrial,
podemos comprender ciertas conductas y desechar
posibilidades de otras. Por lo que podemos entender
que algunas empresas estn dispuestas a restringir
sus posibilidades de accin si estas restricciones
modifican a su favor las respuestas de los
competidores.
El enfoque que provee la organizacin industrial
ofrece un instrumental valioso para el anlisis
estratgico de las empresas en contextos reales. Por
lo que la organizacin industrial es til como medio de
planificacin estratgica para entender ciertas
acciones empresariales y, tambin, para regular.
4) Decisiones Estratgicas en la Prctica: Una
correcta evaluacin
de las estrategias requiere
considerar la fuerte interdependencia que existe entre
las decisiones de las empresas. Tambin permite
dimensionar la importancia que tiene para el
estratega comprender el entorno que rodea a su
decisin. Este entendimiento involucra la posibilidad
de conocer las alternativas de decisin disponibles
para l, los probables efectos de cada una de esas
decisiones en el comportamiento (reaccin) ptimo de
los otros agentes afectados por ellas (por ej.

Competidores, proveedores y empleados) y cmo

estas reacciones afectarn el desempeo de su
empresa.

decisiones, especialmente en lo que guarda relacin

con las reacciones de sus competidores y la
estructura de su mercado.

4.1) Fusiones: La preocupacin de la autoridad

supervisora se asocia a la alta participacin de
mercado de alcanzara la entidad fusionada, puesto
que podra traer como consecuencia eventuales
comportamientos anticompetitivos en el sector.

Captulo 4: Estructura de mercado y competencia.

La mayor participacin esperada debe validarse a

travs de una evaluacin de las reacciones de los
potenciales rivales y de otros agentes relevantes,
tales como los reguladores, a esta fusin. Estas
reacciones podran incluir otras fusiones entre
entidades de tamao importante, que incentiven una
mayor competencia; un aumento en la variedad de
productos. Cada una de las reacciones sealadas
puede influir sobre los resultados de un proceso de
fusin.
4.2) Decisiones de Entrada: La decisin de entrada
de una empresa en una industria depende, entre otros
, de la expectativa que el potencial entrante tenga
respecto del comportamiento de las empresas que se
encuentran en ese mercado. Por lo que el entrante
preferir ingresar en una industria donde las
empresas que se encuentran no sean agresivas luego
de entrar.
Los operadores establecidos pueden emitir seales
con el objetivo de informar a los entrantes acerca de
cmo se comportarn una vez que stos ya estn
adentro, entre estas seales estn: su capacidad de
produccin o ventas, tecnologa, su estructura de
costos (fijos y variables), el nmero y calidad de los
productos ofrecidos, y la publicidad- promociones
realizadas.
4.3) Decisiones de publicidad y calidad: La
conveniencia y efecto de las decisiones relativas a la
publicidad tambin dependen de las
probables
respuestas de los competidores. Un aumento en la
publicidad por parte de una empresa, probablemente
inducir el
aumento en
publicidad de
los
competidores, diluyndose, al menos en parte los
beneficios de la publicidad para la empresa que inici
esta accin.
- La decisin de mejorar la calidad y otorgar mayores
garantas a un producto: Si una empresa otorga una
mayor garanta para captar un mayor nmero de
clientes, y la competencia como respuesta tambin
aumenta la garanta que le otorga a sus clientes,
entonces la empresa que gener la accin perder
esta ventaja competitiva, pudiendo incluso termina en
una situacin peor que la original, con mayores
compromisos por mayores garantas y un cambio
prcticamente nulo en la participacin de mercado y
ventas.
4.4) Introduccin de marcas genricas y
propias: A diario aumenta la participacin de
marcas genricas o propias en supermercados,
cadenas de farmacias, multitiendas, etc. La aparicin
de marcas de propiedad de las cadenas de
supermercados, farmacias y tiendas tiene una serie
de efectos estratgicos, entre los que se cuentan el
aumento en el poder de negociacin con los
distribuidores de productos de marcas tradicionales,
el aprovechamiento de las economas de densidad de
consumo y la eventual diferenciacin adicional que
logren
las
cadenas
correspondientes
como
consecuencia de la venta de productos propios.
De parte de los productores de marcas tradicionales,
sus decisiones estratgicas tienen que ver,
principalmente con segmentar estratos.
La
introduccin de productos de diferente calidad
(segundas y tercera marcas) ha tenido el objetivo
de atacar diferentes segmentos de mercado y llenar el
espectro de productos de manera de desincentivar la
aparicin de nuevos competidores y un desincentivo a
la aparicin de productos de marca propia. As mismo,
para un proveedor, disponer de un mayor nmero de
marcas, tambin puede tener otros efectos
estratgicos positivos, como el poseer mayores
herramientas para discriminar precios entre distintos
segmentos de mercado y el de tener mayor capacidad
para responder ante eventuales amenazas de la
competencia en aspectos tales como guerras de
precios, publicidad y otros. Es importante para una
empresa considerar el entorno en su toma de

El concepto
ele
competencia se refiere
a la
condicin que prevalece en un mercado segn la
cual la bs queda y consecucin ele beneficios de
cada empresa se hace a expensas ele los
beneficios ele otra u otras.
El grado de competencia por los beneficios depende
en gran medida ele las barreras para entrar a ese
mercado. Los dos elementos centrales de la estrategia
competitiva empresarial: a) toda empresa
busca
aumentar sus beneficios y b) este aumento se realiza
a costa ele algn otro competidor, ya sea actual o
potencial, son los que de acuerdo a la teora
microeconmica clsica se asocian con algn grado
de imperfeccin del mercado.
La determinacin del grado de competencia en un
mercado est asociada, bajo cualquier paradigma, a
la interaccin entre empresas. Por ello, conocer el
grado y tipo de competencia
enfrentada es
fundamental para la correcta evaluacin y seleccin
de las acciones estratgicas que las firmas han ele
seguir, ya sea que se encuentren o deseen entrar en
un mercado.
De esta manera, las estrategias
ptimas sern distintas cuando el mercado opera
con un nivel de interaccin alto donde las
reacciones ele las dems empresas sern crticas en
sus resultados que cuando el mercado genera poca
interaccin y lo que haga cada empresa no afectar
sustancialmente las decisiones de las dems.
DISTINTAS
VISIONES
ORGANIZACIN INDUSTRIAL

SOBRE

LA

Paradigma estructura - conducta desempeo.

la organizacin industrial es el estudio sistemtico de
las industrias en contextos de competencia
imperfecta. Desde sus inicios y hasta los primeros
aos ele los setenta, el paradigma que prim fue el
conocido
como
estructura-conducta-desempeo
(ECD ). Este paradigma visualiza los elementos de la
estructura industrial, el tamao de las empresas, la
concentracin ele productores y compradores, y la
tecnologa, particularmente las economas de escala y
mbito-|1 como los determinantes de las conductas
empresariales, las que a su vez determinan el
desempeo de la industria y de las empresas que la
componen.
La visin tradicional de ECD argumenta que la
conducta y el desempeo de las empresas son
resultado de la estructura del mercado. Industrias
ms
concentradas
(variable ele estructura)
reportaran mayores
utilidades ( variable
de
desempeo), debido a las mayores posibilidades de
colusin
y menor
competencia (variable de
conducta) que tendra el hecho ele participar en un
mercado con un menor nmero de empresas. En la
argumentacin anterior subyace la hiptesis de que
una mayor
concentracin
facilita los acuerdos
colusorios entre las empresas, lo que se dara por
diversos factores como que a mayor concentracin
de la industria, ms fcil es disciplinar a los
eventuales miembros del acuerdo entre empresas,
pues tambin ser ms fcil detectar y castigar a los
que se desven de ellos.
La creencia impulsada desde el comienzo del estudio
analtico de las industrias apuntaba a que
los
principales, y quiz los nicos, determinantes ele la
competencia en un mercado o industria eran el
nmero y la concentracin ele las empresas que se
encontraran en l.
I

Existen economas de escala cuando el costo

medio de produccin de un determinado bien
disminuye como consecuencia de un aumento
en la cantidad producida de ese bien; mientras
que existen economas de mbito cuando el
costo de producir dos o ms bienes en conjunto
(por parte de la misma empresa) es menor al
costo de producir la misma cantidad de cada uno
de los dos bienes, pero por separado.

Enfoque
de
relacin ECD

eficiencia

la

nueva

Al contrario del enfoque tradicional ECD, una

mirada actual a la organizacin industrial
establece que, si bien existen relaciones entre
la estructura de un mercado y el desempeo
ele sus empresas, estas relaciones no son ni
mecnicas ni unidireccionales. En particular,
se postula que la conducta ele las empresas
afecta en forma determinante su estructura y
sta, a su vez, influye en su desempeo. De
esta manera, las empresas podrn alterar la
estructura de un mercado mediante conductas
que involucren variables como investigacin y
desarrollo, publicidad, capacidad, innovacin y
diferenciacin de productos. El desempeo ele
una empresa en un mercado tambin afecta
su conducta y la estructura del mercado.
La figura
4.1
resume las relaciones de
causalidad entre la estructura ele un mercado,
y la
conducta y el desempeo de
las
empresas que participan en l. As, mientras
en la relacin ECD tradicional la causalidad
iba de la estructura a la conducta y de sta al
desempeo, en la relacin ECD basada en la
eficiencia,
esta
relacin
no
tiene
una
causalidad necesariamente unidireccional.

MERCADO, ESTRUCTURA Y COMPETENCIA

La
estructura de
mercado corresponde al
mnimo conjunto de variables que permiten
caracterizarlo de forma genrica. El nmero,
tamao,
concentracin,
caractersticas
tecnolgicas de las empresas, y las barreras a
la entrada y salida del mercado, constituyen
ese mnimo nmero de variables. Desde la
perspectiva de una empresa, lo primero que
se requiere para analizar la estructura del
mercado en que se encuentra es definir en
qu mercado opera y cul es su mbito, lo
que a su vez precisa definir el producto.

todos mritos y problemas. Entre los ms

utilizados,
destacan
la
razn
de
concentracin de las mayores k-empresas en
la
industria y el ndice
de
Herfindhal
(generalmente en funcin de una variable
como ventas o produccin).

Para propsitos del anlisis de la estrategia

empresarial, es conveniente distinguir las barreras a
la entra-da tecnolgicas
(llamadas
tambin
"naturales", las cuales se asocian directamente a
la estructura industrial) ele aquellas barreras a la
entrada puramente estratgicas.

Razn de la concentracin de k-empresas (Ck)

Las barreras naturales o provenientes de factores

tecnolgicos, en particular las economas ele escala y
mbito, son un
elemento fundamental de la
estructura de un mercado. La tecnologa determina
las caractersticas de la funcin
de costos,
particularmente si sta es subaditiva, lo que significa
que la produccin realizada por una empresa genera
un menor costo que cuando esa misma produccin
es llevada a cabo por ms de una empresa. En
trminos formales, la definicin de subaditividad,
pertinente para economas de escala y de mbito, es:

La razn de la concentracin Ck mide el

producto acumulado de las mayores kempresas de la industria en relacin con el
producto total. Esto es, para el caso de las
ventas:

En la frmula anterior, el numerador muestra

las ventas acumuladas en un periodo por las
k-empresas con
mayores ventas en
la
industria, mientras que
el denominador
muestra las ventas acumuladas, en ese mismo
periodo, por todas las empresas de esa
industria
(N).
Por ejemplo, C3
mide la
proporcin de las ventas en
el mercado
atribuidas a las tres mayores empresas, C4
aqulla atribuida a las cuatro mayores, y as
para
cualquier k, siendo
N el nmero ele
empresas de la industria. Con esta medida de
concentracin,
un mayor
Ck implica
una
mayor concentracin del mercado.
El ndice de Herfndhal (H)
El ndice de Herfinclhal H se define como la
suma
de
los cuadrados
de
las
participaciones de todas las empresas en un
mercado, esto es:

Definicin de mercado
Es
de
gran
importancia
para
un
administrador que analiza la estrategia ele una
empresa. As pues, para un administrador que
evala el nivel del precio que hay que cobrar,
la publicidad, la investigacin, la capacidad,
o cualquier otra variable relevante para la
estrategia
competitiva,
es fundamental
primero definir el mercado en
que
se
encuentra, y a partir de all, identificar a sus
competidores actuales y potenciales.
Un mercado es la instancia donde confluyen un
conjunto de productos que, como
sustitutos, se
afectan significativamente. Si ante una baja en el
precio de un producto no incluido en el mbito ele la
definicin inicial ele mercado, es relativamente fcil
para los consumidores cambiarse a l, entonces la
definicin de mercado debe ampliarse para incluir ese
producto. Segn
esta conceptualizacin, dos
ubicaciones o reas geogrficas pertenecern a un
mismo mercado si un aumento en el precio ele un
producto en una de estas ubicaciones o reas
provoca un aumento "significativo" en la cantidad
demandada del mismo producto en la otra ubicacin.
Nmero, distribucin y concentracin del
mercado
Una
vez definido el
mercado relevante,
pueden determinarse las empresas que
se
encuentren en l y la participacin relativa
de cada una de ellas. Con esta informacin
es posible analizar la
concentracin
del
mercado, uno de los aspectos fundamentales
en la evaluacin ele la estructura. Existen
una serie ele indicadores que intentan medir
la concentracin de un
mercado, teniendo

donde Si indica la participacin de mercado

ele la empresa
, para i = 1, ... , N. Por
definicin, el mayor valor que puede alcanzar
H es de 10.000 y se obtiene cuando una
empresa tiene el monopolio ele la industria (la
empresa concentra el 100% del mercado). En
mercados con ms empresas, H disminuye,
tendiendo a cero a medida que el nmero ele
ellas tiende a infinito y la participacin de la
mayor tiende a cero.
Ck tiene
la ventaja de requerir menor
cantidad de informacin, la ventaja ele H
sobre Ck es que considera la participacin de
mercado de todas las empresas de la industria
y los cambios relativos en la participacin de
cada empresa dentro del total.
Ni el nmero de oferentes ni la concentracin son
suficientes para caracterizar una industria, por lo que
se requiere analizar
otras variables,
como
la
tecnologa y las barreras a la entrada.
La tecnologa como barrera a la entrada
Las caractersticas tecnolgicas de las empresas y
de la industria influyen en la estructura de un
mercado. Una variable sobre la que influyen las
caractersticas tecnolgicas de una industria son las
barreras a la entrada.

CT(q1,q2) < CT(q1,0) + CT(0,q2)

donde CT ( ... , ... )es la funcin de costo total, q1 y
q2 son las cantidades producidas de los bienes 1 y
2 si nos referimos a economas de mbito, o las
cantidades ele un mismo producto si nos referirnos a
economas de escala. El origen de este tipo de
funcin de costos suele estar en la indivisibilidad de
los insumos, las que se encuentran en las ms
variadas situaciones. Este tipo de economas pueden
hallarse tambin en el caso de bienes primarios.
La subaditividad de costos representa una situacin
que induce a la concentracin, no slo en razn
ele
la
eficiencia
sino
tambin porque hay
elementos
estratgicos
que
facilitan
esta
condicin. En presencia ele economas ele escala
y mbito, por ejemplo, el entrante requiere ingresar
con un tamao mayor o con un nmero de
productos crtico, de forma
que le permita
obtener las ventajas que entregan estas economas
para as competir en una situacin ele costos
simtrica con la de los operadores establecidos. Por
ello, las barreras a la entrada que responden a la
tecnologa sern mayores a medida que mayores
sean las economas de escala y de mbito, lo que
puede explicar, al menos en parte, la desaparicin y
jibarizacin de las tiendas pequeas, farmacias y
despensas ele barrio, y la aparicin ele cadenas ele
supermercados, farmacias y tiendas departamentales
ele gran
tamao. Para ilustrar la idea
ele la
tecnologa como fuente ele barreras a la entrada,
recuerde que las economas ele escala permiten
reducir costos siempre
y cuando aumente
la
produccin. As, las empresas establecidas pueden
producir con
costos menores
que
los de los
potenciales entrantes si impiden que estos ltimos
ingresen produciendo un volumen similar al de
ellas.
El entrante debe considerar que ser la produccin
agregada la que determinar el precio y este precio
debe por lo menos cubrir sus costos.
Barreras a la entrada: no existen tales barreras sin
que haya barreras a la salida. En efecto, las
economas de escala presentes en este ejemplo se
constituyen
en barreras a la entrada porque el
entrante potencial sabe o prev que el monopolista
establecido no se ir de la industria si l decide
ingresar. Si no hubiera costos a la hora de salir de
la industria, el entrante potencial podra ingresar
con un tamao mayor a qe, lo que inducira a que
uno
de
los dos se retirara del
mercado. Sin
embargo, si los costos de salir son muy altos, como
ocurre cuando existen costos hundidos o irreversibles
que no pueden recuperarse cuando un operador se
sale,
esto limitar
la entrada de
posibles
competidores.
El TME es el tamao crtico bajo el cual la
entrada o supervivencia en la industria es
imposible. Aunque generalmente se lo asocia
al nivel de produccin con que una empresa
opera al mnimo costo unitario, que es el nivel
de produccin ms eficiente de una empresa.
Desafiabilidad de mercado y desempeo.

Un mercado clesafiable se define como: "Aqul en el

cual la entrada es absolutamente libre (free) y la
salida no tiene costos [...] La caracterstica crucial de
un mercado desafiable es su vulnerabilidad a la
entrada del tipo hit and run"
La caracterstica de hit and run est asociada a la
posibilidad de entrada rpida y reversible.
Esta
caracterstica se asocia al hecho de que si en una
industria hay utilidades que rebasan las normales,
entonces nuevas empresas entrarn para apropiarse
de ellas, y una vez que lo hagan tienen la posibilidad
de salir del mercado sin costo. Un mercado desafiable

es uno donde no existen barreras ni a la entrada ni

a la salida.
As, con bajas barreras a la entrada, una empresa no
podr cobrar a los consumidores precios mayores a
los competitivos para una calidad dada del servicio.
La amenaza de entrada que perciben las empresas
establecidas representa un claro incentivo para
actuar como
si
realmente hubiera competencia
efectiva,
con
independencia
del
nmero de
empresas que participen activamente en esa
industria.

Con mercados desafiables, es posible llegar a una

solucin ele competencia aun cuando la industria se
encuentre muy concentrada.
Es importante tener
presente que el grado de
desafiabilidad de un mercado no se percibe por la
participacin de mercado (en el momento de la
medicin), sino ms bien por la amenaza de que
dicha participacin caiga en el caso de acciones o
comportamientos monoplicos.
El grado de desafiabilidad de un
mercado est
determinado, fundamentalmente, por sus barreras a
la entrada y a la salida.