ISO Revisions

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Revises ISO
Qual a diferena entre uma abordagem
de procedimentos e de processo?
Abordando a mudana

Processos vs procedimentos: o que isto significa?

O conceito da gesto de processo surgiu primeiramente na srie ISO 9001 na
verso de 2000 da norma internacional.
Embora reconhecido pelos peritos no comit de normas como um
componente-chave de um sistema de gesto eficaz, sua introduo
causou muitos problemas s organizaes. Ainda agora, quando
muitas organizaes tm certificados para confirmar que atendem
aos requisitos da norma, sua abordagem ao processo muitas vezes
pode ser descrita como imatura.
A ISO no est sozinha no reconhecimento da importncia da gesto
de processo. Ela tambm est no centro do Modelo de Excelncia EFQM
e dos esquemas Baldridge Award e a reduo da variao de processo
o foco das iniciativas Seis Sigma. A gesto de processo tambm
igualmente aplicvel a organizaes de servio e fabricao.
Pode-se argumentar que a realizao dos objetivos de uma organizao
afetada de maneira crtica pelo desempenho de seu pessoal e processos,
e que organizaes bem sucedidas os administram de maneira eficaz.

Entendendo a abordagem de processo

Este guia fornece uma compreenso dos conceitos, inteno e
aplicao da abordagem de processo. Tambm pode ser usado
para aplicar a abordagem de processo a qualquer sistema de gesto,
independentemente do tipo ou o tamanho da organizao. Isto inclui,
mas no se limita a, sistemas de gesto para:

Ambiente (Famlia ISO 14.000)

Segurana e Sade Ocupacional

Risco de Negcios

Responsabilidade Social

Uma abordagem de processo um modo slido para organizar e administrar

atividades para criar valor para o cliente e outras partes interessadas.

Para comear a explicar a abordagem, pode ser til retroceder e

refletir sobre a diferena entre polticas, processos e procedimentos
que, muitas vezes, causam confuso.

As organizaes so, muitas vezes, estruturadas em uma hierarquia de

unidades funcionais e so normalmente administradas verticalmente,
com a responsabilidade pelas produes desejadas sendo divididas
entre as unidades funcionais.

Polticas

O cliente final nem sempre est visvel a todos os envolvidos.

Consequentemente, os problemas que ocorrem nos limites de interface entre
as funes e as equipes com frequncia recebem menos prioridade do que
as metas a curto prazo das unidades. A abordagem de processo introduz a
gesto horizontal, cruzando as barreiras entre diferentes unidades funcionais
e unificando seu foco para as metas principais da organizao.

Estas so as diretrizes que orientam a organizao e seus processos e

procedimentos. Podem ser apoiadas ou influenciadas por normas ou
regulamentos definidos..
Os processos so uma viso de alto nvel das atividades da organizao. As
tarefas principais dentro do processo total so identificadas. As descries
de processo geralmente referem-se a vrios indivduos ou equipes, uma vez
que os processos tendem a fluir atravs da organizao. A ISO define um
processo como um conjunto de atividades relacionadas ou que interagem
que transforma entradas em resultados. Portanto, cada processo ter uma
entrada e sada claramente identificadas, e dependendo de se estes so
internos ou externos, tambm haver um cliente ou o grupo de clientes.
Os procedimentos so as etapas detalhadas que descrevem como
uma etapa do processo ser realizada.

Temos abaixo um processo tpico usado em muitas organizaes para lanar

um novo produto no mercado. Normalmente, isso envolve vrias funes e
equipes, que so todos essenciais para alcanar um processo eficaz.
Um lanamento bem sucedido de um novo produto necessita que cada
um dos departamentos funcione de maneira colaborativa com uma
viso comum de como seria o sucesso. A realidade que, muitas vezes,
as metas departamentais individuais e as prioridades prevalecem. Por
isso, administrar o processo e dar propriedade podem atingir o foco
necessrio para tornar o processo bem sucedido.

Processo tpico: trazendo novos produtos para o mercado

Pesquisar
o Mercado

Criar
especificao

Desenvolver
solues

Testar com o
mercado

Fabricar

Comercializar
e vender

Marketing

Desenvolvimento
e marketing

Desenvolvimento

Marketing

Operaes

Vendas e
marketing

Processos vs procedimentos: o que isto significa?

Como o processo um conjunto de atividades relacionadas ou que
interagem, que transforma entradas em resultados, importante
observar que estas atividades necessitam de alocao de recursos,

tais como pessoas e materiais. No exemplo abaixo, a entrada uma

necessidade do cliente, enquanto o resultado um novo produto ou
servio. A figura 1 mostra um processo genrico.

Figura 1: Um processo genrico

Efetividade de um processo =
Habilidade de atingir os objetivos desejados

Entradas
Requisitos especificados
(incluindo recursos)

Resultados
Requisitos preenchidos
(resultado de um processo)

Mtodos de controle e atividades

interrelacionadas ou interagindo

Monitoramento e Mensurao
Eficincia do processo =
Resultados obtidos vs recursos utilizados

As entradas e resultados pretendidos podem ser tangveis (tais como

equipamentos, materiais ou componentes) ou intangveis (tais como
energia ou informaes). Os resultados tambm podem ser no
intencionais, tais como resduos ou poluio.

Muitas vezes, os resultados de um processo podem ser as entradas

de outros processos e so interligados rede ou sistema geral.

Figura 2: Processos interligados

Resultados de
outros processos

Resultados de
outros processos

Processo A
Entradas
de A

Processo B
Resultados
de A

Entradas
de B

Processo D
Resultados
de B

Entradas
de D

Resultados
de D

Processo C
Entradas
de C

Resultados
de C

Um sistema deve ser usado para reunir coletar dados para fornecer
informaes sobre a execuo do processo, que ento deve ser
analisado para determinar se h necessidade de ao corretiva ou
melhoria.

de polticas, determinao de objetivos, permitir a comunicao,

bem como garantia da disponibilidade de recursos para os outros
objetivos de qualidade, resultados desejados e revises de gesto da
organizao.

Todos os processos devem ser alinhados com os objetivos, escopo e

complexidade da organizao, e devem ser elaborados para agregar
valor organizao.

Processos de para administrar recursos. Incluem todos

os processos que so necessrios para fornecer os recursos
necessrios para os objetivos de qualidade e resultados desejados
da organizao.

Tipos de processos

Processos operacionais. Incluem todos os processos que

fornecem os resultados desejados da organizao.

As organizaes devem definir o nmero e os tipos de processos

que necessitam para cumprir com seus objetivos comerciais.
Embora estes sejam exclusivos para cada organizao, possvel, no
entanto, identificar processos tpicos, tais como:

Processos para a gesto de uma organizao. Incluem

processos relativos ao planejamento estratgico, estabelecimento

Processos de medio, anlise e melhoria. Incluem os processos

necessrios para medir e coletar dados para anlise de desempenho
e melhoria da eficcia e eficincia.

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Olhando para a abordagem baseada no processo

em normas revisadas
Ao longo dos anos, a ISO desenvolveu uma
srie de normas de sistema de gesto para
assuntos tais como qualidade, meio ambiente,
segurana da informao, bem como gesto
de continuidade de negcios e registros.
Todos estes sistemas de gesto tm estruturas
muito diferentes, apesar de compartilhar
determinados pontos em comum, o que
pode tornar a fase de implementao difcil e
complexa. Para enfrentar este desafio, a ISO
buscou maneiras para criar uma estrutura
idntica, texto, termos e definies comuns
para normas de sistema de gesto do futuro.
A estrutura que desenvolveram chamada de
Anexo SL, e com sua nova estrutura de alto
nvel (como estabelecida na tabela direita),
trar coerncia entre normas de sistema de
gesto futuras e revisadas:

O Projeto da Norma Internacional ISO 9.001

(ISO 9.001 Draft International Standard DIS) contm um modelo til das clusulas
no Anexo SL todos organizados como um
sistema baseado no processo.

Clusula 1 Escopo
Clusula 2

Referncias normativas

Clusula 3

Termos e definies

Clusula 4

Contexto da organizao

Adotar a nova estrutura no deve ser um

desafio para organizaes que abraaram
a filosofia do sistema de gesto, mas
pode ser uma preocupao para aqueles
que tm o certificado apenas para exibir
na parede. Com a referncia aumentada
para o contexto organizacional, os
futuros sistemas de gesto devem estar
relacionados direo estratgica da
empresa. Isto significa que uma organizao
tem que alinhar todos os seus processos de
maneira efetiva.

Clusula 5 Liderana
Clusula 6 Planejamento
Clusula 7 Suporte
Clusula 8 Operao
Clusula 9

Avaliao de performance

Clusula 10 Melhoria

Figura 3: Clusulas do Anexo SL

4.1, 4.2, 4.3 Estabelecer o
contexto, definir as partes
interessadas relevantes e o
mbito do SGQ

10. Melhoria contnua

5. Liderana

Clientes e
outras partes
interessadas
relevantes

Requisitos

Satisfao
dos clientes

4.4. SGQ. Abordagem

geral e de processos
6. Planejamento

Entradas

9. Avaliao de
performance

8. Operaes

Resultados

Produtos e
servios

7. Support processes

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Como isto afetar as organizaes?

Primeiramente vamos dar uma olhada em
algumas referncias ou clusulas especficas
para processo no Anexo SL.

Isto estende-se ainda na ISO 9001:2015 DIS

acrescentando requisitos tais como:

Garantir a disponibilidade de recursos

Alocao de responsabilidades e
autoridades de determinados processos
ou conjuntos de processos

A determinao das entradas necessrias e

os resultados esperados de cada processo

4.4 Sistema de gesto XXX

(Xxx permite que cada comit, ambiente,

qualidade etc. insira sua prpria descrio)

A determinao da sequncia e interao

destes processos

Monitoramento, anlise e reviso destes

processos

A determinao dos riscos e

oportunidades associados ao processo

A determinao de critrios, mtodos

e medies necessrios para garantir
que tanto a operao quanto o controle
destes processos so eficazes

Implementao de aes necessrias

para alcanar os resultados planejados
e melhoria contnua destes processos.
E garantir que os processos novos ou
revisados continuem apresentando os
resultados desejados.

A organizao deve estabelecer, implementar,

manter e melhorar um sistema de gesto
XXX, incluindo os processos necessrios
e suas interaes, conforme os requisitos
desta Norma Internacional.

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Como isto afetar as organizaes?

5.1 Liderana e compromisso

escopo do sistema de gesto.

A alta administrao deve demonstrar a

liderana e o compromisso em relao ao
sistema de gesto XXX:

H agora um requisito para estabelecer

medidas para cada processo para determinar
sua eficcia. Assim, embora isto possa ser
somente medidas de resultado de processo, os
sistemas eficazes tambm tero estabelecido
medidas de entradas de proviso, em medidas
de processo, bem como medidas de satisfao
do cliente e resultados (todo processo, at
mesmo aqueles que so apenas internos, tem
um cliente para o resultado).

Garantindo que a poltica XXX e os

objetivos XXX sejam estabelecidos
e sejam compatveis com a direo
estratgica da organizao
Garantindo a integrao dos requisitos
de sistema de gesto XXX nos processos
comerciais da organizao

8.1 Planejamento e controle

operacional
A organizao deve planejar, implementar
e controlar os processos necessrios para
atender aos requisitos e implementar as
aes determinadas no item 6.1:

Estabelecendo os critrios para os processos

Mantendo as informaes
documentadas, at quando necessrio,
para ter a garantia de que os processos
foram realizados como planejados

Implementando o controle dos processos

de acordo com os critrios

A organizao tambm precisa garantir que os

processos terceirizados sejam controlados.
Embora muitos destes itens sejam os mesmos
da verso de 2008 da ISO 9001, existem
alguns acrscimos dignos de meno.
Todas as organizaes devem agora determinar
os riscos associados a cada processo. Esta
a clusula que efetivamente substitui a
ao PREVENTIVA que, por si s, deu origem
a muitas perguntas. Portanto, embora as
tcnicas existentes ainda sejam relevantes, a
organizao agora precisa demonstrar que
as aplicou em todos os processos dentro do

Ela precisa que a liderana estabelea

responsabilidades e autoridades para os
processos; em outras palavras, a propriedade
precisa ser clara. Isto pode causar alguns
problemas culturais onde os processos
comerciais definidos cruzam limites funcionais
e departamentais.
A administrao tem que demonstrar que
est monitorando o impacto de qualquer
modificao de processo.

E no item 7.2, ela precisa que as competncias

tenham que ser estabelecidas para os
envolvidos em cada processo.

Como um sistema
baseado no processo?
Um sistema baseado no processo
normalmente compe-se de uma descrio
do modelo de processo comercial de um alto
nvel, on page. Isto confirmado por cada um
dos processos sendo definidos no prximo
nvel de detalhe.
Os procedimentos e ou instrues de
trabalho so ento usados para definir como
determinadas tarefas so realizadas em cada
etapa no processo (veja o exemplo abaixo).
Para ajudar a documentar e administrar
sistemas que seguem este estilo de
abordagem, existem muitos produtos de
software disponveis e que voc poder ver no
BSI Entropy.

Estrutura tpica
Proprietrio - Diretor gerencial

Viso holstica

Mensurar a performance financeira do

negcio, clientes, processos, inovao

o que

Proprietrio - Processo

Um processo

Um processo

Mensurar a eficincia e a
efetividade
Base para atividades
baseadas em custos

como

Um procedimento

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Benefcios da abordagem de processos

A ISO (i) * resume os benefcios da abordagem de processo como:

Integrao e alinhamento de processos para permitir alcanar os

resultados desejados

Capacidade de empenhar esforos sobre a eficcia e eficincia do processo

Oferecer confiana aos clientes e outras partes interessadas sobre

o desempenho consistente da organizao

Transparncia de operaes dentro da organizao

Custos mais baixos e criao de tempos de ciclo mais curtos, por

meio do uso efetivo de recursos

Resultados melhorados, consistentes e previsveis

Fornecimento de oportunidades para iniciativas de melhoria com

foco e prioridades definidos

Incentivo ao envolvimento de pessoas e esclarecimento sobre suas

responsabilidades

Alm disso, para os que consideram a criao de um sistema

integrado eficaz, um modelo de processo da organizao muitas
vezes a base disto. Isto apoia-se normalmente por um conjunto de
procedimentos e medidas integrados e assegura que, ao revisar o
desempenho ou a mudana, seja assumida uma viso holstica do
negcio e o risco reduzido.

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Prximas etapas
O cronograma a seguir indica quando as
normas de sistema de gesto principais
sero publicadas no formato do Anexo SL:

ISO 14001:2015
Estima-se que a Norma Internacional
Revisada seja publicada em julho de 2015.

ISO 9001:2015
Estima-se que a Norma Internacional
Revisada seja publicada em setembro de 2015.

ISO 45001
Estima-se que a NOVA Norma
Internacional para a Sade e Segurana
seja publicada no 4 Trimestre de 2016.

ISO 27001:2013 a Segurana da Informao

j foi revisada e publicada usando este
formato.

Procure e assista a seminrios e cursos

de treinamento BSI sobre a reviso ou
apresentao.

Depois da publicao formal da norma, cada

uma ter o seu prprio perodo de transio.
Para a ISO 9001, por exemplo, haver um
perodo de transio de 3 anos para as
organizaes certificadas. Entretanto,
aconselhvel um planejamento prvio; ento:

Revise sua abordagem atual ao processo

conforme indicado no projeto e
identifique as lacunas.

Crie um plano de implementao e

monitore o progresso.

Fale sobre a transio com o seu Gerente

de Cliente BSI durante a prxima visita.

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