OJO!!

La gente que desea atender un mercado

debe tener la capacidad de crear
buenas relaciones con los clientes, con
otros miembros de la compaa, y con
socios externos.

Para alcanzar estas metas deben

entender las importantes fuerzas del
entorno que afectan a todas estas
relaciones.

AMBIENTE EXTERNO
(no controlable)

Mercado
(siempre cambiante)
Cambio
Social

Condiciones
Econmicas

Demografa

Mix de Marketing
(controlable)

MERCADO
META

Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin

Factores
Polticos y
Econmicos

Competencia

Tecnologa

Monitoreo ambiental

Marketing debe estudiar el entorno, luego el ejercicio de esta tarea debe tener como punto
de partida el anlisis del entorno.
ORIENTACION ESTRATEGICA
APLICADA AL MARKETING

Cliente
Necesidades

Competencia

Compaa

MKTG
Estratgico
comprender
la Evolucin
de los
mercados

Segmentacin de Mercado
Pblico Objetivo
Estrategia de Posicionamiento
CONTROL

{
Producto

MKTG MIX
Comunicacin

Precio Plaza

Esto es el conocimiento de las tareas de un ejecutivo de MKTG

El punto de partida es el anlisis del entorno

MKTG
Operativo
Conquista
de mercado

El entorno
de marketing de una empresa est
constituido por fuerzas y actores externos
al marketing
que afectan la capacidad de la direccin
de la Empresa para crear y mantener
relaciones
provechosas con sus clientes meta.

Las empresas de xito saben que resulta

crucial vigilar
constantemente los cambios en el entorno
y adaptarse a ellos.

El entorno sigue cambiando a ritmo

acelerado, y tanto consumidores como
mercadlogos
Se preguntan qu les depara el futuro.
Ms que cualquier otro grupo de la
empresa

Los mercadlogos deben vigilar las

tendencias y buscar las oportunidades.
Aunque todos los directivos de una
organizacin necesitan observar el entorno
exterior, ellos poseen dos aptitudes
especiales.

Por una parte, usan mtodos disciplinarios

- Inteligencia estratgica de Marketing.
- Investigacin de mercados para
obtener informacin acerca del entorno de
marketing.

Adems, pasan ms tiempo en el entorno

de los clientes y los competidores.
Al realizar un cuidadoso estudio del
entorno, los mercadlogos pueden
adaptar sus estrategias para enfrentar
nuevos retos y oportunidades del
mercado.

POR EJEMPLO
El Macho Chileno
"Si la mitad del universo cambia, la otra mitad, ya sea por sentido
de supervivencia o adaptacin, tambin tiene que moverse

era imposible que en una sociedad en que ha cambiado tanto la

mujer, no haya pasado nada con los hombres"

El Macho Chileno
El 9l % de los hombres chilenos est de acuerdo en que lo crianza debe ser
compartida y un 80% reconoce que lo relacin con sus hijos ha cambiado

Tener lo oportunidad de crear vnculos ms afectivos es valorado por

una amplia mayora de varones.

Tambin se ha detectado que la familia cada

vez se preocupa de vivir de forma ms saludable

*
ADAPTARSE

Y AQU.QU PAS?

*
Las Cinco Fuerzas que Determinan el Atractivo de un Segmento Estructural

Candidatos
potenciales
(amenaza de
movilidad)

Proveedores
(poder del
proveedor)

Competencia
industrial
(rivalidad en el
segmento)

Productos
sustitutivos
(amenaza de
sustitucin)

Compradores
(poder del
comprador)

Presiones competitivas asociadas a las maniobras

competitivas entre vendedores rivales.
CMO DETECTAR CUANDO LA
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS ES
TOTALMENTE ACTIVA?

Competencia de precios condicin que aade presin a los

miembros de la industria para bajar sus costos y amenaza la
supervivencia de compaas con altos costos.
Otro Indicador de una rivalidad activa es la introduccin rpida de
productos de nueva generacin: es decir cuando uno o ms
competidores introducen con frecuencia productos nuevos o
mejorados.

Por lo tanto los miembros de la industria se apresuran a

diferenciar sus productos de los rivales, al ofrecer mejores
caractersticas de desempeo, mejor calidad, mejor
servicio al cliente o una variedad ms amplia de
productos.

Considerando la frecuencia de los rivales recurren a

tcticas de marketing como las promociones de ventas
especficas,
mucha
publicidad,
descuentos
o
financiamientos con intereses bajos para acelerar ms
ventas.

El grado de presteza con la que los miembros de la

industria se esfuerzan en construir redes de distribucin
o establecer posiciones en mercados extranjeros o
expandir de otras formas sus capacidades de distribucin y
presencia en el mercado.

https://www.nescafe.cl/nuestros_cafes/tradicion

http://www.cafemonterrey.cl/nuestro-cafe/

La rivalidad suele ser mayor cuando

. Los vendedores competidores estn activos en la realizacin de

movimientos nuevos para mejorar su posicin en el mercado y su
desempeo comercial.
- La demanda del comprador crece con lentitud.

- La demanda del comprador se reduce abruptamente y los

vendedores se quedan con un exceso de capacidad y/o inventario.
- La cantidad de rivales aumenta y todos tienen ms o menos el
mismo tamao y capacidad competitiva.
- Los productos de los vendedores rivales son bienes o servicios
poco diferenciables.

- Los costos del comprador para cambiar de marca son bajos.

Ejemplos....segn lo mostrado.

La rivalidad suele ser mayor cuando

- Uno o ms rivales estn insatisfechos con su actual posicin y

participacin en el mercado y hacen movimientos ms agresivos para
atraer ms clientes.
- Los rivales tienen estrategias y objetivos diversos y estn en diferentes
pases.
- Empresas de otras industrias adquirieron recientemente a compaas
competidoras ms dbiles e intentan fortalecerlas.
- Uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y otros se esfuerzan
por mantenerse en el juego.

La rivalidad suele ser menor cuando

Los miembros de la industria se mueven slo de vez en cuando o de
manera poco agresiva para ganar ventas y participacin en el mercado
a sus rivales.

- La demanda del comprador crece con rapidez.

- Los productos de los vendedores rivales estn bien diferenciados y Ia
lealtad del cliente es alta.

- Los costos del Comprador para cambiar de marca son altos.

- Hay menos de cinco vendedores o tantos competidores que ninguna
accin de la empresa tiene un efecto directo importante sobre el
comercio de los rivales.

Presiones competitivas asociadas a la amenaza de

nuevos actores
La amenza de entrada son mayores cuando:
- La cantidad de candidatos para entrar es grande y algunos de ellos
cuentan con recursos que los haran contrincantes importantes.
- Las barreras de entrada son bajas o los candidatos pueden saltarlas
sin dificultad.
- Los miembros existentes de la industria pretenden extender el alcance
de su mercado al entrar en segmentos o reas geogrficas en donde
hasta entonces no tenan presencia.

Presiones competitivas asociadas a la amenaza de

nuevos actores
La amenza de entrada son mayores cuando:
- Los recin llegados pueden esperar obtener ganancias atractivas.

- La demanda del comprador crece con rapidez.

- Los miembros de la industria son incapaces (o no estn

dispuestos) a responder con fuerza a la entrada de los recin
llegados.

Presiones competitivas asociadas a la amenaza de

nuevos actores
La amenza de entrada son menores cuando:
- La cantidad de candidatos para entrar es pequea.
- Las barreras para entrar son altas o los competidores existentes
luchan por obtener ganancias "saludables.
- Las perspectivas de la industria son riesgosas o inciertas.

- La demanda del comprador crece poco a poco o est estancada.

- Los miembros de la industria respondern con fuerza a los intentos
de los recin llegados por obtener una parte del mercado.

Presiones competitivas de vendedores de productos

sustitutos
Las empresas de una industria resienten una presin competitiva por las acciones
de las compaas de una industria relacionada.
Esto pasar siempre que los compradores consideren los productos de ambas
industrias buenos sustitutos.

Presiones competitivas de vendedores de productos

sustitutos
Cmo podramos reaccionar ante este tipo de amenazas?...

Presiones competitivas de vendedores de productos

sustitutos

Los medios impresos de noticias sienten la

fuerza competitiva porque el pblico
general est cambiando a los canales
noticiosos de cable para la informacin de
ltimo momento y a las fuentes de internet
para ver los resultados deportivos y
accionarios, y empleos.

Presiones competitivas de vendedores de productos

sustitutos
Por ejemplo el caso Mc Donald en Bolivia

Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos

son menores cuando:
- Los buenos sustitutos no estn disponibles con facilidad o
no existen.

- Los sustitutos son ms caros respecto del desempeo que

ofrecen.

- Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los

sustitutos

Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son

mayores cuando:
- Los buenos sustitutos estn disponibles o aparecen nuevos.

- Los sustitutos tienen precios atractivos.

- Los sustitutos son comparables o tienen mejores caractersticas
de desempeo.

- Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar hacia los

sustitutos.

- Los usuarios finales se sienten ms cmodos al usar productos

sustitutos.

Seales de que es fuerte la

competencia de los sustitutos

- Las ventas de sustitutos crecen ms rpido que las de la industria

que se analiza (indicacin de que los vendedores de sustitutos
obtienen compradores de la clientela de la industria en cuestin).
- Los productores de sustitutos adquieren mayor capacidad.
- Las ganancias de los productores de los sustitutos van en alza.

TAREA

Presiones competitivas provenientes del poder de

negociacin
del proveedor y la colaboracin proveedor-vendedor
El poder de negociacin del proveedor es ms fuerte cuando:
- Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar de
proveedores.
- Hay poca oferta de los insumos necesarios (lo que da a los proveedores
una mejor posicin para fijar precios).
- Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la calidad o
desempeo de los productos del vendedor, o es una parte valiosa o bsica
del proceso de produccin del vendedor.
- Hay pocos proveedores de un insumo particular.
- Algunos proveedores amenazan con integrarse a las etapas posteriores
de la produccin de los miembros de la industria y quiz convertirse en sus
rivales.

Presiones competitivas provenientes del poder de

negociacin
del proveedor y la colaboracin proveedor-vendedor
El poder de negociacin del proveedor es ms dbil cuando:

- El artculo que se provee es una mercanca disponible con mucho

proveedores al precio de mercado.
- Los costos de cambiar de proveedor para el vendedor son bajos.
- Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos.

- Aumenta la disponibilidad de los proveedores (lo que debilita en gran

medida el poder de fijacin de precios del proveedor).
- Los miembros de la industria amenazan con integrar las etapas tempranas
de su produccin y fabricar ellos mismos lo que necesitan.
La colaboracin o sociedad del vendedor con proveedores selectos ofrece
atractivas ganancias para ambas partes.

Presiones competitivas provenientes del poder de

negociacin
del comprador y de la colaboracin vendedor
comprador.
Si las relaciones vendedor-comprador representan una fuerza
competitiva dbil o fuerte depende de;
1) si algunos o muchos compradores tienen el suficiente poder de
negociacin para obtener concesiones de precios y otros trminos y
condiciones de venta favorables y
2) el grado de importancia competitiva de las sociedades estratgicas
vendedor-comprador en la industria.

Para pensar.los consumidores solos casi nunca podrn ejercer una

presin para poder influenciar sobre un cambio de precio u otros
aspectos de la mezcla de marketing.