Equipo de trabajo.

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Equipo de trabajo.

ndice
EQUIPO DE TRABAJO.
EL AUTOCONOCIMIENTO.
AUTOENGAO.
DIMENSIONES DEL AUTOCONOCIMIENTO.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
POR QU SOMOS COMO SOMOS?
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO.
LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS.
TIPOS DE GRUPOS.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
TIPOS DE ORGANIZACIONES.
Organizacin Lineal.
Organizacin funcional.
Organizacin de tipo Lnea-Staff.
Ejercicios
Ejercicio 1. El Conocimiento.
Ejercicio 2. Inteligencia Emocional.
Ejercicio 3. Equipos de Trabajo.

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EQUIPO DE TRABAJO.
EL AUTOCONOCIMIENTO.
"Solo el conocimiento que llega desde dentro es el verdadero conocimiento". Scrates.
El conocimiento personal es la base para realizar cualquier actuacin correcta en la vida.
Independientemente de que hablemos de aspectos personales, sociales, laborales, etc. llegar a saber cmo
somos, distinguiendo nuestras fortalezas y debilidades, educando y trabajando para mejorar, nos
aportar una madurez personal adecuada y un futuro mejor.
Est demostrada la relacin entre el conocimiento personal y la mejora del rendimiento, y esto es algo
que tienen que considerar las empresas. Una persona que no sabe bien quin es, que no conoce sus
puntos fuertes y dbiles, y que no quiere mejorar en su desarrollo, tiene muchas posibilidades de
fracasar tanto social como laboralmente. Adems del riesgo de autoengao, es preciso acercarnos a
nuestras emociones, fomentando la seguridad personal, ya que si realmente no confiamos en nosotros
mismos, es casi imposible inspirar confianza a las personas que nos rodean. Quienes estn a nuestro lado
(familia, amigos, compaeros de trabajo), perciben esa falta de seguridad, con consecuencias
normalmente negativas.

Hay que destacar la importancia que est alcanzando el autoconocimiento y su relacin con la
inteligencia emocional, de la que luego hablaremos. Conocerse a uno mismo es esencial, ya que una
persona que consigue ser emocionalmente inteligente, tendr una relacin ms fluida con los dems
porque los percibir desde el entendimiento, ya que ha llegado a un punto de comprender a los otros y
comprenderse a s mismo. La unin entre todo lo comentado con anterioridad y el liderazgo es claro, ya
que es muy difcil confiar en una persona que dirige, cuando ni ella misma tiene seguridad en lo que
hace.

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El conocimiento personal es la base para realizar cualquier actuacin correcta en
la vida.

AUTOENGAO.
Hay personas que destacan levemente en alguna actividad, y automticamente extrapolan esa
situacin positiva a todo lo dems. Imaginemos que un comercial ha cerrado un trato, solo uno,
importante para la empresa. A partir de ese momento su credibilidad ha aumentado exponencialmente y
quizs sea cierta esa percepcin de mejora, pero puede que simplemente haya sido un momento de
suerte y nunca ms se vuelva a repetir. Esto sera debido al autoengao en el que se ven inmersos tanto
el sujeto, como las personas que le rodean, ya que interpretan de manera exagerada las capacidades que
posee un individuo, minimizando al mismo tiempo sus defectos o excesos.

Si un lder se enmarca dentro de los puntos anteriores, est abocado al fracaso, ya que el
autoconocimiento fomentar la consecucin de una seguridad personal exportable a las personas que
nos rodean. Un lder que no se conoce a s mismo, corre el riesgo de cometer los siguientes errores:
Es incapaz de reconocer los errores que tiene.
Su nivel de arrogancia es elevado.
Su poder es la meta, e intentar llegar a l sea como sea.
No acepta crticas, lo que l dice es lo correcto siempre.
Tiene un punto narcisista importante.
Algunos de los objetivos que se propone son poco realistas.
Es propenso a la burla y el descrdito de los dems.

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Es propenso a la burla y el descrdito de los dems.

Autoexigencia de perfeccin.
Feedback limitado.
Tiende al trabajo compulsivo.
Enjuicia a las persona como muy buenas o muy malas.
Es conveniente destacar que una persona que se autoengaa, normalmente no es consciente de que lo
est haciendo. Es interesante hablar del feedback que se produce entre las personas. Este concepto,
conocido tambin como retroalimentacin, es un sistema de comunicacin que se refiere a la capacidad
del emisor para recoger las reacciones de los receptores ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal y,
de acuerdo con la actitud de estos, modificar su mensaje. Tanto las personas que lo dan como las que lo
reciben tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones. Pero aqu hay que tener presente un
punto comentado con anterioridad: un directivo, por ejemplo, es poco propenso a la recepcin de
crticas y correcciones, por lo que su feedback ser relativo. Por otro lado un trabajador o miembro de
un equipo de trabajo, por lo general, s estar ms abierto a la recepcin de ciertos aspectos, teniendo
siempre presente la capacidad de retroalimentacin que tenga su superior.

En el trabajo, quien emite feedback informa a quien lo recibe sobre el desempeo que est llevando a
cabo, en relacin con sus funciones dentro de la empresa, intentando de esta forma reforzar los puntos
positivos y corregir los aspectos negativos.
Podemos distinguir dos tipos de feedback: el implcito y el explcito.
El implcito se refiere a los gestos, posturas y expresiones no verbales en general. Corre el riesgo de
ser incompleto ya que el receptor puede interpretar la informacin de forma errnea e incluso negativa.
Por otro lado el feedback explcito explica exactamente la informacin que quiere, sin dudas, aunque
quizs lo que quiera decir no sea del agrado de todos, y no se perciba que la finalidad es la mejora
continua.
Es conveniente fomentar el feedback con comentarios positivos y constructivos y evitar o saber
amortiguar los negativos o destructivos. Lo positivo (un comentario sobre algo negativo expresado de
forma positiva, ayuda), fomenta la involucracin del trabajador en el equipo o en su trabajo, y se
percibe como una supervisin adecuada y complementaria. Mientras que si el feedback es negativo (el
desarrollo de un trabajo mal realizado, se comenta de forma negativa, fomentando la destruccin), se
entiende como una amenaza y la colaboracin tender a disminuir.

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Escuchar y recopilar informacin permitir entender los comportamientos adecuados o inadecuados,

apoyndolos o censurndolos. Con un feedback adecuado en un equipo de trabajo, se puede:
Alentar la comunicacin entre los miembros del equipo.
Potenciar la credibilidad.
Fomentar la productividad positiva.
Promover la delegacin.
Orientar adecuadamente a los trabajadores.

El Feedback es un sistema de comunicacin que se refiere a la capacidad del

emisor para recoger las reacciones de los receptores ya sea mediante lenguaje
verbal o no verbal y, de acuerdo con la actitud de estos, modificar su mensaje.

DIMENSIONES DEL AUTOCONOCIMIENTO.

Podemos hablar del autoconocimiento de forma general, pero sera conveniente centrarnos en la
relacin de este con nuestro trabajo. Para ello necesitamos saber aspectos personales como nuestra
tendencia hacia la empata, opciones colaboracionistas, etc. Es muy importante saber las funciones que
tenemos que desempear en nuestro empleo y cmo se acoplan a las caractersticas personales que
tenemos. Hemos de saber nuestro nivel de creatividad, intuicin o serenidad, ya que todos ellos unidos
al anlisis adecuado aumentarn las posibilidades de desarrollar y completar correctamente nuestro
desempeo.
En relacin con el autoconocimiento, hay una serie de dimensiones que es necesario conocer, como
son:
Caractersticas conductuales.
Las habilidades tcnico funcionales.
Habilidades cognitivas.
Habilidades interpersonales.
Creencias y modelos mentales.
Los conocimientos explcitos.
Los conocimientos implcitos.

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Valores ticos y morales.

Actitudes.

Queda evidenciada la importancia de las competencias emocionales, donde podemos ver qu ventajas
tiene la resistencia y solucin de problemas, la capacidad de ver nuevas oportunidades donde nadie
encuentra nada, saber aprovecharlas, el coraje, etc. En las empresas actuales se tiende a fomentar la
inteligencia cognitiva y emocional, para que contribuyan al crecimiento de la organizacin...
No hace falta ya insistir en la trascendencia de las competencias emocionales, por no hablar, ms
concretamente, de los costes de la torpeza emocional. El autocontrol, la resistencia a la adversidad, el
coraje, la autenticidad...; todos estos son atributos intrapersonales necesarios para todos, y especialmente
para los directivos. Pero tambin hemos de examinarnos de habilidades interpersonales: empata
generosa, confianza que inspiramos sin recurrir a malas artes, conciencia poltica sin dedicarnos al
politiqueo, influencia para un buen fin, liderazgo en beneficio colectivo, gestin de conflictos hacia la
mejor solucin. En definitiva, las empresas necesitan la mejor contribucin (a la colectividad) de nuestra
inteligencia cognitiva y emocional, y no valen las inteligencias perversas.
Hay que tener presente que no solamente es necesario hacer un autoanlisis donde descubrir nuestras
virtudes y defectos, si no que la idea es partir de esos puntos para intentar corregir y mejorar en todo
momento. Si yo soy un experto en Internet y nuevas tecnologas, pero nunca me he preocupado por
expresar y comunicar mis conocimientos adecuadamente, ser ms rechazado que admirado. Pero si en
cambio, consigo mejorar mis capacidades comunicativas, haciendo que los que me rodean entiendan
algo de lo que conozco y les pueda ser til, su percepcin de mi persona mejorar.
Todo lo que hemos comentado repercutir en un mejor conocimiento de nosotros mismos,
descubriendo las ventajas que esto conlleva si lo hacemos correctamente y las desventajas de no hacer
nada.
Conocernos bien conllevar confiar en nosotros mismos mucho ms, derivando en un mejor
conocimiento de la empresa en la que desempeamos nuestras funciones, nuestro equipo de trabajo y la
mejor manera de cumplir los objetivos encomendados a las personas asignadas.

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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
En los ltimos aos diversos estudios han destacado la importancia, cada vez mayor, que estn
asumiendo los sentimientos y las emociones, dentro del mbito laboral. Incluso existe la tendencia a
creer que la verdadera inteligencia no la encontramos en el coeficiente intelectual, sino en las emociones.
Vivimos con un reloj en la cabeza y en la vida, y cada vez es ms comn que, tanto en nuestra vida
personal como laboral, lleguemos a situaciones lmite en las cuales un desequilibrio emocional puede
afectarnos decisivamente si no lo sabemos controlar. Solucionar estos problemas no es fcil y parte de
ella la encontramos en el autoconocimiento que hemos comentado antes, unida a la utilizacin de las
emociones de forma inteligente, que finalizar en un beneficio propio y a ms largo plazo, de un grupo.

POR QU SOMOS COMO SOMOS?

La respuesta a esta pregunta no es fcil, y hoy en da podemos encontrar varias opciones, como
puede ser que personas con un nivel cultural no muy elevado, problemas personales o aspectos
negativos, responden ante los problemas que se le plantean de forma cooperativa, creativa e inteligente.
Para responder a estas afirmacin, podemos pensar que el coeficiente de inteligencia tiene mucho que
ver, y puede que sea verdad, pero no es el nico punto de influencia. Como estamos comentando, otra
respuesta interesante a esta pregunta proviene de la psicologa y se centra en la inteligencia emocional y
en el conocimiento de nosotros mismos, saber ms sobre nuestros sentimientos, interpretarlos y plantear
qu podemos hacer con ellos. Porque como se est demostrando con trabajo y esfuerzo, la emisin de
las emociones puede ser alterada.

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La inteligencia emocional empieza a ser considerada cuando, en Estados Unidos, se plantean cules
pueden ser las respuestas ante la violencia existente en determinado mbitos acadmicos, donde diversos
alumnos adoptan actitudes radicales, con una violencia extrema que les lleva a atacar a sus compaeros,
profesores, amigos e incluso a ellos mismos, con resultados trgicos. Hay algo que falla y es necesario
saber qu es y corregirlo. La respuesta se encuentra en la falta de equilibro interno y externo de estas
personas: lo que denominamos Inteligencia Emocional. La importancia de los sentimientos y emociones
toma relevancia.
Hasta ese momento la inteligencia y su poder se valoraba principalmente por el test de inteligencia
que se comenz a utilizar por el psiclogo de la Universidad de Stanford, Lewis Terman, en el cual se
determinaba qu nivel tena cada persona. En este caso cualquiera de nosotros tiene una serie de
caractersticas y capacidades innatas y genticas casi imposibles de modificar.
Poco a poco se ha ido avanzando y la creencia en la perpetuidad de la inteligencia ha ido variando,
con teoras como las del Dr. Howerd Gardner, de la Universidad de Harvard, que plantea siete tipos de
inteligencia:
Inteligencia Lingstica: Relacionada con la capacidad verbal, el lenguaje o las palabras.
Inteligencia Lgica: Centrada en el desarrollo del pensamiento abstracto, la precisin y
organizacin mediante pautas o secuencias.
Inteligencia Musical: Relativa a las habilidades musicales y rtmicas.
Inteligencia Visual-Espacial: Capacidad para integrar elementos, percibirlos y ordenarlos en el
espacio-tiempo, para establecer relaciones metafricas con ellos.
Inteligencia Kinestsica: Pendiente del movimiento corporal, los objetos y reflejos.
Inteligencia Interpersonal: Capacidad para relacionarnos con otros.
Inteligencia Intrapersonal: Abarca el autoconocimiento, autoconfianza y automotivacin.

Como podemos observar, hay dos tipos de inteligencia muy relacionadas con los aspectos sociales,

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Como podemos observar, hay dos tipos de inteligencia muy relacionadas con los aspectos sociales,
por un lado la inteligencia Interpersonal, que nos permite sentir distinciones entre los dems, teniendo
en cuenta su estado de nimo, motivaciones o intenciones. Puede llegar incluso a descubrir aspectos que
otras personas ocultan. Por otro lado tenemos a la Inteligencia Intrapersonal, donde vemos y
distinguimos aspectos interiores, como los sentimientos o las capacidades, pudiendo en un momento
dado interpretarlos y reorientarlos.
Pero sin lugar a dudas, Daniel Goleman es el referente ms claro con respecto a la inteligencia
emocional, desde que en 1995 escribiera el libro La inteligencia emocional, donde rene las
conclusiones de varios estudios relacionados con la conducta y las emociones y los expone de una
manera clara y sencilla. La definicin que l emplea para Inteligencia Emocional es la siguiente:
Capacidad de sentir, entender, controlar y modificar nuestros propios estados anmicos y los ajenos.
Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.
Centrndonos en el mbito laboral y continuando con el mismo tema, McClellan public un artculo
en el ao 1973, en el cual elabor un sistema para medir la excelencia, mediante la evaluacin de las
competencias. Teniendo presente que una competencia es un rasgo personal o conjunto de hbitos que
llevan a un desempeo laboral superior o ms eficaz. Como poemos ver, este punto lo relacionaremos
con una idea muy actual en el mbito de los Recursos Humanos: la Gestin por Competencias.
Como vemos, la inteligencia emocional aporta un nuevo enfoque en relacin con los lmites del
coeficiente intelectual, que se identifica el coeficiente intelectual elevado y un rendimiento alto. Muchas
de las personas que tienen un coeficiente intelectual por encima de la media fracasan o son mediocres en
el mbito acadmico o profesional, por lo que hay preguntas que este coeficiente no resuelve, ya que es
restringido a habilidades lingsticas o matemticas, sin tener presentes aspectos como las habilidades o
destrezas que son ms valoradas por la Inteligencia Emocional.

Como podemos apreciar, adems de poseer un buen cociente intelectual, es muy conveniente
desarrollar las habilidades emocionales positivas para las personas, ya que de esta forma completaremos
la capacidad humana del individuo, conociendo aspectos como la conciencia de uno mismo, la
expresin emocional, la autonoma, confianza en uno mismo, actitud positiva frente a los dems,
capacidad para escuchar o la aptitud para desenvolverse en grupo. Aspectos, todos ellos, muy
interesantes tanto desde el punto de vista personal, como profesional. Existen instrumentos muy tiles
para acercarnos a la inteligencia emocional, como el cociente EQ, que nos indicar cmo puede ser una
persona en su vida profesional. Si es elevado, tender a entablar relaciones personales ms estrechas,
desempear funciones con mayor habilidad y podr llegar a mejor salud, que otro compaero cuyo
EQ sea bajo.

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Nos gustara destacar dos factores relacionados con la importancia que ha adquirido la Inteligencia
Emocional en los ltimos aos. Por un lado los resultados relativos a las investigaciones sobre prcticas
y comportamientos que han finalizado en resultados exitosos no solo en el mbito laboral. Por otra
parte, desde el mbito puramente neurocientfico se han identificado procesos fisiolgicos generados
por emociones. Estos procesos generales de comportamiento que pueden ser controlados y modificados
si tenemos conciencia real de lo que pasa y por qu.
Vamos a adentrarnos un poco ms en este segundo punto, centrndonos en el mbito
neuroanatmico y psicolgico.
Partamos de que la emocin es un estado de nimo caracterizado por una conmocin orgnica
originada por una situacin externa que se traduce en risas, llantos o gestos. Si nos damos cuenta,
emocin en latn significa moverse, lo que se traduce en una tendencia a actuar, activada por
impresiones grabadas en el cerebro o pensamientos cognoscitivos, que finalizan en un determinado
estado fisiolgico de nuestro cuerpo.

Los ltimos estudios corroboran lo que estamos diciendo hasta el momento, la verdadera inteligencia
no se mide por el Coeficiente Intelectual, sino por las emociones.
La inteligencia emocional entiende que los impulsos son energa proveniente de nuestras emociones
que se expresan mediante acciones. Quien no controla sus impulsos indica una voluntad dbil y
posiblemente una perturbacin interior. Genticamente recibimos unas sensaciones emocionales que
determinan nuestro temperamento, pero las funciones cerebrales relacionadas con la actividad emocional
son flexibles y adaptables, ofrecindonos la oportunidad de controlar nuestra voluntad y mejorar el
carcter.
Para que quede un poco ms claro, cualquiera de nosotros puede sentir en un determinado momento
una tristeza muy grande, pero si es conciente de ello y consigue asimilarlo, puede expresarlo de una u
otra manera, con violencia, llorando, mostrando seriedad, indiferencia, etc.
Las emociones las encontramos en el sistema nervioso y se traducen en tendencias automticas. Por lo
que nuestras acciones finales dependern tanto de los sentimientos que tenemos, como de los
pensamientos que creamos, con lo que nuestras reacciones sern el cmulo de un juicio racional y de las
emociones que se expresan en forma de impulsos de accin automtica.
No es muy difcil darnos cuenta de cmo el cuerpo reacciona ante las emociones con respuestas

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No es muy difcil darnos cuenta de cmo el cuerpo reacciona ante las emociones con respuestas
fisiolgicas, como cambio en el tono de la piel (palidez, sonrojar), diferentes grados de respiracin,
pulso ms o menos acelerado, la postura, los gestos y movimientos corporales, etc. Por qu
palidecemos ante el miedo? La respuesta es sencilla. Ante esta sensacin, la sangre decide retirarse de la
parte ms elevada del cuerpo, tendiendo a reforzar otras zonas previsiblemente ms tiles (las piernas
por si es necesario salir corriendo). Tambin nos damos cuenta de que el cuerpo emite una respuesta
hormonal ante la situacin, llegando a un estado de inquietud y tensin, con la amenaza muy presente,
evaluando cul puede ser la decisin ms adecuada en ese momento.

Si en vez de hablar del miedo comentamos la felicidad, destacaremos que se trata de un aumento en la
actividad de un centro cerebral, que disminuir los sentimientos negativos recortando los estados
generadores de preocupaciones, al mismo tiempo que aumenta la cantidad de energa. Con estas
premisas el cuerpo tiene sensacin de reposo, entusiasmo y disposicin para afrontar cualquier reto que
se le presente, objetivos laborales incluidos. Pero realmente todo esto no es tan claro y sencillo, ya que
existen las experiencias vitales o el medio en el que vivimos que determina en muchos casos la
expresin final de nuestras emociones. No se asume igual la muerte de un ser querido en la cultura
occidental, que en la oriental, por ejemplo.
La Inteligencia Emocional deja bien claro que disponemos de una mente racional, con la cual
pensamos y reflexionamos, y tambin una mente emocional, que es impulsiva y en ocasiones ms
influyente que la mente racional. Es evidente que de la coordinacin de estas dos mentes se producen las
acciones que llevamos a cabo diariamente, por lo que cuanto ms controlemos nuestras emociones
mucho mejor nos ir. Por ejemplo, antes de entrar en un nuevo restaurante de moda pensaremos (estar
lleno de gente, demasiada, seguro que al ser nuevo todava no se come bien, etc.) y posteriormente
sentiremos algo. Acabamos de ver cmo las emociones positivas o negativas pueden ser provocadas
desde el pensamiento inicial. Si nos dejamos llevar por las pasiones o sensaciones emocionales podemos
estar seguros de que en algn momento vamos a tener situaciones negativas o muy negativas, muchas
ms que si aprendemos a controlar dichas emociones.
Hemos de recordar que los elementos principales de una emocin son:
Una situacin determinada genera sentimientos, ideas o recuerdos.
Un estado de nimo acorde con lo anterior.
La expresin orgnica de ese estado de nimo mediante gestos faciales, corporales, risas,
lloros, etc.
Como hemos visto hasta ahora, el mundo de la Inteligencia Emocional es cada vez ms interesante e
importante, y su aplicacin en el mbito laboral (y ms concretamente relacionndose con los equipos
de trabajo), supone un antes y un despus con respecto a las teoras aplicadas con anterioridad.

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La Inteligencia Emocional deja bien claro que disponemos de una mente racional,
con la cual pensamos y reflexionamos, y tambin una mente emocional, que es
impulsiva y en ocasiones ms influyente que la mente racional.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO.

Cada vez tenemos ms presente que para conseguir una mente grupal, que piense, acte y se
desarrolle correctamente, es necesaria la inteligencia emocional. Nos hemos dado cuenta de que ya no es
suficiente con un coeficiente intelectual superior o el talento tcnico para conseguir que una persona sea
un gran miembro de un equipo.
En la Universidad de Cambridge se realizaron una serie de experimentos relacionados con este tema.
En uno de ellos se crearon 120 equipos gerenciales que deban decidir el nombre de una empresa
ficticia. Algunos de estos equipos estaban formados nicamente con personas cuyo coeficiente
intelectual era superior a la media, por lo que tericamente partan con ventaja.
Pero a medida que el experimento se desarrollaba, los resultados indicaban que estos equipos con
personas tericamente ms inteligentes, realmente desempeaban su trabajo peor que los grupos con
trabajadores no tan inteligentes. Los investigadores se dieron cuenta de que los miembros de los
equipos con un elevado coeficiente intelectual se centraban en un inacabable debate competitivo y que
adems todos los miembros de estos grupos elegan el mismo tipo de tarea, obcecndose en trabajos de
gran inters intelectual, mediante el anlisis y el contraanlisis. Nadie se preocupaba de planificar,
recopilar e intercambiar informacin, coordinar un plan, etc. Todos queran destacar por encima de los
dems.

Por lo que hemos visto, que los miembros de un equipo de trabajo tengan un coeficiente intelectual
elevado no es sinnimo de xito, ms bien al contrario. Es ms conveniente el fomento de una armona
interna, ya que de esta forma se aprovecha mejor el talento de todos los miembros. Se ha destacado en
varios estudios que son muchos los elementos que intervienen en la efectividad de un grupo de trabajo,
pero el ms destacado es el factor humano, cmo interactan entre s los miembros del equipo y con
aquellos que se relacionan con dicho equipo.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

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Que los miembros de un equipo de trabajo tengan un Coeficiente Intelectual

elevado no es sinnimo de xito, ms bien al contrario.

LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS.

"La duda es un enemigo silencioso, para eso est el trabajo en equipo". Engelberth Freites.
La bsqueda de la eficiencia es una constante en cualquier organizacin. Podemos optar por dos
modelos, el centrado en el individuo o en el que se da ms importancia al equipo. Como es evidente, en
las empresas actuales todos los empleados dependen a su vez de otros, por lo que trabajar aisladamente
es prcticamente imposible. Conseguir los objetivos depende de la capacidad y el esfuerzo que se
produce entre los trabajadores, por lo que el desarrollo de equipos de trabajo eficientes es cada vez
mayor.
Segn la definicin de la Real Academia de la Lengua Espaola, un grupo es La pluralidad de seres
o cosas que forman un conjunto, material o mentalmente considerado. Mientras que al hablar de
equipo nos ofrece la siguiente definicin: Grupo de personas organizado para una investigacin o
servicio determinado. Por lo que vemos, un grupo sera simplemente un conjunto de cosas, mientras
que un equipo sera un grupo pero con una organizacin determinada y unos fines claros. Podramos
decir que todo equipo es un grupo mientras que todo grupo no es un equipo, ya que un equipo de
trabajo es un pequeo grupo de personas que mantienen una relacin continuada y coordinada para
alcanzar unas metas, mientras que un grupo solo se convertir en equipo si adquiere las caractersticas
de este.
Un equipo de trabajo ha de conseguir un esfuerzo comn y coordinado, generar una sinergia, que
normalmente puede considerarse positiva. Esta sinergia sera la suma total del esfuerzo individual de
cada uno de los miembros del equipo.
Si nos centramos en una empresa llena de departamentos, secciones o divisiones, una opcin para
desarrollar las funciones de la mejor manera posible son los equipos de trabajo, ya que de esta forma se
fomenta la mejora y consecucin de los objetivos, as como una mayor satisfaccin entre los
trabajadores. A grandes rasgos podramos decir que un equipo es un grupo de personas con una
finalidad comn, con una existencia, dinamismo e historia propios, que depende esencialmente de las
relaciones interpersonales que se crean entre sus miembros.
Existen varios autores que han desarrollado investigaciones sobre los grupos y equipos de trabajo,
entre los que encontramos a Lewin, que destac cmo cada lder produce respuestas y conductas
diferentes en los grupos. Tambin nos gustara nombrar a Mayo, que con sus famosos estudios
demostr la importancia que tienen los grupos informales.

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La bsqueda de la eficiencia es una constante en cualquier organizacin.

Podemos optar por dos modelos, el centrado en el individuo o en el que se da ms
importancia al equipo.

TIPOS DE GRUPOS.
Las nuevas tecnologas, la globalizacin econmica y social, as como las nuevas culturas
empresariales ofrecen la oportunidad de elegir entre nuevos modelos organizativos, destacando dos: la
estructura en red y la estructura basada en los equipos de trabajo, en la cual nos vamos a fijar.
Normalmente la estructura de un equipo de trabajo suele denominarse lateral porque es muy plana,
sin apenas niveles organizativos y tambin estructura cluster porque la empresa se basa en la
agrupacin de diferentes equipos de trabajo. Las caractersticas ms llamativas que la distinguen de otro
tipo de organizacin son las siguientes:
La construccin del equipo tiene muy en cuenta los procesos de trabajo que hay que llevar a
cabo.
El trabajo es asignado a un equipo, no a los empleados individualmente.
La estructura directiva es muy plana, con dos o tres niveles directivos.
La estructura del equipo tiende a la informatizacin.
La creacin de equipos de trabajo suele ser positiva pero tambin tiene ciertos riesgos, como
resultados negativos, baja productividad o responsabilidad indeterminada. Aunque si se hace de la
forma correcta, la productividad aumentar y los trabajadores estarn ms satisfechos. Como hemos
dicho, si no se siguen las pautas adecuadas, puede que ciertos trabajadores disminuyan su rendimiento y
se oculten bajo los resultados globales del equipo. Hay que tener cuidado con esto.
Dentro de un equipo el individuo puede encontrar: seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder y
logro de metas, entre otras muchas cosas.
Vamos a ver a continuacin la divisin ms destacada que podemos encontrar entre los grupos. Por
un lado estn los formales, que a su vez se dividen en de mando y de tareas. Por otro lado nos
encontramos con los informales que pueden ser de inters o de amistad. Segn la duracin los grupos
son permanentes o temporales (internos o externos).

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Grupo: "La pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o

mentalmente considerado.
Equipo: Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio
determinado.
Conozcamos un poco ms acerca de cada uno de ellos.
Grupos formales:
Se trata de grupos creados dentro de las organizaciones con la intencin de alcanzar unas metas
determinadas, todos ellos tienen una serie de puntos comunes:
La estructura formal.
Suelen ser permanentes.
Se orientan hacia la realizacin de tareas.
Sus actividades ayudan a alcanzar los objetivos generales de la organizacin.
Como hemos comentado anteriormente pueden dividirse en De mando y De tareas.
Grupos de mando:
Suelen ser los determinados por la de cadena de mando de un organigrama, encargados de las
actividades organizativas rutinarias.
Grupos de tareas:
En este caso se forman para realizar las tareas organizativas que no son rutinarias y sus miembros
pueden provenir de distintos niveles jerrquicos.
En relacin con el tiempo de duracin que estos grupos tengan, podemos encontrar permanentes o
temporales.
Los grupos formales permanentes, se refiere a los tienen una duracin temporal ilimitada, como
pueden ser los directivos, mandos intermedios, grupos de especialistas, etc.
Los grupos formales temporales tienen una duracin limitada y se crean para realizar actuaciones

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Los grupos formales temporales tienen una duracin limitada y se crean para realizar actuaciones
concretas, como resolver problemas o responder antes situaciones no muy comunes. En este caso
podemos encontrar tanto grupos internos, como pueden ser de mejora de producto, innovacin
tecnolgica, etc. o grupos externos, referidos a sindicatos, asesoras, consultoras, etc.
Grupos informales.
Este tipo de grupos tiene la caracterstica principal de la espontaneidad. La organizacin no participa
en su creacin, y es la interrelacin entre los empleados la que da lugar a ellos. La atraccin por diversas
causas de los trabajadores surger en este tipo de grupos, en los que destaca el inters y la amistad.
Grupos informales de inters: dentro de un determinado grupo puede que ciertas personas se
acerquen a otras con la intencin principal de alcanzar ciertos objetivos. Ej. un ascenso.
Grupos informales de amistad: la atraccin inexplicable por estar con ciertas personas aparece
en este caso, en el cual las personalidades afines se encuentran.

En cualquier empresa u organizacin, independientemente de su tamao, vamos a encontrar grupos

informales, mucho ms flexibles e independientes que los formales. La rigidez de la organizacin formal
se contrapone muchas veces con los grupos informales, esenciales en toda empresa.

LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

Es recomendable empezar diciendo que en la mayor parte de las ocasiones el trabajo en equipo
produce unos resultados mejores que el trabajo individual, pero no siempre. Si el grupo y
posteriormente el equipo no tienen la informacin y los recursos necesarios para llevar a cabo el
proyecto, nada ser viable. Partiremos de un punto equivocado y con toda seguridad fracasaremos.
Pero si conseguimos aunar esfuerzos y crear un equipo de trabajo adecuado las opciones de xito
aumentan considerablemente. El trabajo en equipo en la empresa tiene una serie de ventajas que vamos a
ver a continuacin:
El nivel de productividad aumenta:
Por un lado en aspectos individuales ya que el trabajador est integrado en su trabajo y lo desempea
con una eficacia mayor, mientras que al pertenecer a un grupo que dando los pasos adecuados se
convertir en un equipo, la suma de todos los elementos aumentarn la produccin, ya que la sinergia
apoya este proceso.
Ambiente de trabajo:
Se crea un ambiente que estimula el desarrollo de las funciones, ya que, por ejemplo, se fomenta la

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Se crea un ambiente que estimula el desarrollo de las funciones, ya que, por ejemplo, se fomenta la
creatividad, el riesgo, la originalidad, aparcando la crtica.
Comunicacin eficaz:
Se fomenta la comunicacin directa, aclarando las formas y procesos desde un principio, y animando a
los miembros a participar, intentando eliminar la intimidacin.
Divisin adecuada del trabajo:
Cada miembro del equipo desempear unas funciones acorde con sus caractersticas que se vern
completadas por los dems componentes del equipo.
Compromiso:
Si los miembros se identifican con el equipo, el compromiso con los objetivos del mismo aumenta, ya
que los conocen y aceptan.
Satisfaccin:
Si todo se produce adecuadamente, hay una mejora en la satisfaccin global, ya que el miembro del
equipo completa ms fcilmente sus necesidades superiores.
Con respecto a las caractersticas individuales de cada trabajador, desarrollar sus funciones en equipo le
ofrece una serie de ventajas como son:
Crece la seguridad en uno mismo.
Desarrolla o afianza la percepcin de la propia identidad.
Satisface la necesidad de afiliacin a algo.
Se fomenta claramente la creatividad.
Descubre y contrasta ms fcilmente la realidad.

Pero, como es evidente, pasar de un grupo a un equipo de trabajo no es tan fcil como parece. Hay
que cubrir una serie de fases en las cuales nos podemos encontrar con problemas variados que ser
preciso solventar para llegar a nuestra meta.
Vamos a comentar a continuacin los principios esenciales para que un grupo se convierta en un
equipo de trabajo.
Los equipos y las oportunidades:
Planteando retos bien definidos y con exigencias de resolucin rpida, exige un compromiso y esfuerzo

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Equipo de trabajo.

Planteando retos bien definidos y con exigencias de resolucin rpida, exige un compromiso y esfuerzo
colectivo de un pequeo grupo de empleados. Esta motivacin unida, entre otras, a las diversas
destrezas de cada empleado, configurarn un equipo.
Los trabajadores y sus capacidades:
Hay que centrarse en las capacidades para completar los retos que se proponen, no en el estatus de los
componentes de un equipo. Esto permitir una consecucin de los objetivos grupales y un progreso y
perfeccionamiento a nivel individual.
Lderes:
La idea de que un lder ha de ser elegido teniendo en cuenta la antigedad o el cargo es completamente
obsoleta. La actitud es uno de los factores ms determinantes a la hora de seleccionar a la persona que
ser el lder, ya que su confianza en el equipo globalmente y en cada componente de manera individual,
han de ser manifiestas.
La responsabilidad:
Es necesario establecer de manera clara y concisa las responsabilidades que se darn en el equipo, tanto
de manera individual como grupal. Pero aumenta considerablemente la responsabilidad del equipo
como bloque, disminuyendo la de cada uno de sus miembros, ya que los resultados tanto positivos
como negativos son considerados en conjunto.
Sinergias:
Mientras que un grupo de trabajo es la suma de la contribucin individual de cada miembro, un equipo
de trabajo se basa en la coordinacin y eficacia de sus miembros, creando un desempeo global mayor
que la suma de las contribuciones individuales. Se produce una generacin de sinergias positivas gracias
a los esfuerzos coordinados.

Como vemos, son muchos los puntos que tiene que cumplir un grupo para convertirse en un equipo
de trabajo pero, en la mayor parte de las ocasiones, merece la pena.

TIPOS DE ORGANIZACIONES.
Es preciso en cualquier empresa crear una estructura que ayude a conseguir los objetivos planteados,

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Equipo de trabajo.

Es preciso en cualquier empresa crear una estructura que ayude a conseguir los objetivos planteados,
en la que se concretarn las diversas jerarquas, funciones y actividades a desarrollar. Si cada persona
pudiera tener una autonoma total, las organizaciones no existiran, ya que su intencin es fomentar la
cooperacin para alcanzar unas metas. Si adems de organizar se produce una cooperacin de forma
estructurada, los resultados mejorarn considerablemente. Es evidente que los trabajadores con mejores
habilidades, capacidades, con tendencias cooperativas y que fomentan las sinergias, son los ms
buscados y cotizados, ya que todo esto provoca una eficacia y un aumento en el rendimiento, si se
realiza correctamente.
Es muy conveniente que en cada empresa exista un diseo claro y sencillo de las funciones, acciones
y tareas a realizar, y saber quin es el responsable de hacerlo. Como hemos comentado con
anterioridad, en los equipos de trabajo la responsabilidad es recogida por todos, ya que el trabajo se
encarga no solo a un empleado, sino al conjunto al que pertenece. Vamos a ver a continuacin
levemente, algunos tipos de organizaciones que podemos encontrar en las empresas.

Organizacin Lineal.
Es la estructura ms simple y antigua que existe, utilizada por los primeros ejrcitos o la iglesia en la
poca medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde los subalternos obedecen a sus superiores. Fue
muy utilizada y defendida por Fayol, en su teora clsica de la administracin.

La comunicacin suele ser formal, respetando en todo momento el organigrama establecido. Mientras
que las decisiones van desde los subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La
configuracin es piramidal, por lo que en la base habr muchos empleados que se reducirn conforme
se acerquen a la cima.
Ventajas:
Estructura sencilla y fcilmente comprensible por cualquiera.
Suele ser indicado para pequeas empresas.
Su implantacin es fcil y goza de una gran estabilidad.
Se define claramente la responsabilidad de cada empleado.
Desventajas:
Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rgidas e inflexibles para mantenerse
en el tiempo. o la flexibilidad es muy limitada, algo no muy aconsejable hoy en da.
La direccin suele ser nica y directa, por lo que pueden aparecer tendencias autoritarias.
Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la organizacin.
No fomenta mucho la especializacin, muy demandada en la actualidad.
Si la empresa crece, con esta organizacin corre el riesgo de colapso.

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Equipo de trabajo.

Si la empresa crece, con esta organizacin corre el riesgo de colapso.

Suele ser aplicada en las siguientes circunstancias:
En una empresa pequea que no necesita especialistas en tareas muy tcnicas.
En organizaciones de corta duracin, donde lo que importa es hacer el trabajo, sin tener muy
en cuenta su calidad.
En la creacin de una organizacin.
Si las tareas que se llevan a cabo son rutinarias y estandarizadas.
Si la tendencia es a externalizar servicios.

Organizacin funcional.
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se compone de la autoridad
funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre
sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo que
se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los rganos o cargos
especializados.
Ventajas.
La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la empresa.
Su sea de identidad es la especializacin.
Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.
Desventajas.
Subordinados: Existen problemas de delegacin de autoridad y delimitacin de
responsabilidades. o Tensin y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya que la
competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi irreconciliables.
Especialistas: La competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en ocasiones
perjudica a la empresa.
Objetivos: Ante la subordinacin mltiple se producen problemas de comunicacin ante un
problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quin acudir, lo que genera baja
productividad y desorientacin o confusin en determinados momentos.
Mandos: Pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal, ya que la disciplina se
modera.

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Equipo de trabajo.

Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias:

Pequeas empresas con especialistas muy bien compenetrados dirigidos de forma eficaz y con
unos objetivos concretos y seriamente determinados.
En ciertos momentos la organizacin puede delegar determinadas autoridades funcionales a
rganos especializados.

Organizacin de tipo Lnea-Staff.

Se trata de la mezcla entre la organizacin lineal y funcional, para conseguir las ventajas de ambas y
reducir sus inconvenientes, formando la organizacin jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen
autoridad lineal y escalar, mientras que los rganos staff se centran en asesorar a los diversos
departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad nica, respondiendo cada rgano ante una
autoridad superior.
Ventajas:
Por un lado tiene asesora especializada mientras que por otro posee autoridad nica.
Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y coordinada de los rganos de
lnea y los rganos staff.
Desventajas:
El asesor staff es un terico, tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de
lnea es mucho ms prctico.
El empleado de lnea puede interpretar que el trabajador staff lo nico que quiere es quitarle
prestigio y autoridad.
El trabajador staff recomienda y asesora, pero no asume responsabilidades inmediatas.
La asesora se contempla con un gasto, a veces innecesario por parte del personal de lnea, que
es avalado por ciertos informes o planes presentados por los rganos staff, que lo nico que
buscan es justificar su coste.
Hay que estudiar cada caso en particular para determinar si es conveniente o no su aplicacin y en

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Equipo de trabajo.

Hay que estudiar cada caso en particular para determinar si es conveniente o no su aplicacin y en
qu medida se le da ms importancia a la organizacin en lnea o staff. Dependiendo de la situacin se
podr tender ms hacia una o hacia otra.
TIPOS DE ORGANIZACIONES.

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Equipo de trabajo.

Ejercicios
Ejercicio 1. El Conocimiento.
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Ejercicio ordenar palabras sobre el conocimiento

Ejercicio 2. Inteligencia Emocional.

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Ejercicio rellenar huecos sobre Inteligencia Emocional

Ejercicio 3. Equipos de Trabajo.

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Crucigrama Equipos de trabajo

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