1

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INTRO
DUCCI
N A
LA
TEOR
A
GENE
RAL
DE LA
ADMI
NISTR
ACI
N

ADMINISTRACIN

4
El concepto de administracin hace referencia
al funcionamiento, la estructura y el
rendimiento de las organizaciones. El trmino proviene del latn ad-ministrare
(servir)
o
ad
manus
trahere
(manejar
o
gestionar).

La administracin puede ser entendida como la disciplina que se encarga de

realizar una gestin de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a
criterios cientficos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.
Segn Hermida, Serra y Kastika es imposible considerar a la administracin como
un arte, porque en ella ni las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la
realidad tienen cabida. As lo expresan en el libro titulado Administracin y
estrategia, Teora y prctica, publicado por Ediciones Macchi.

Para Henry Sisk Mario la administracin es la fusin de todos los recursos que se
poseen a travs de un esquema planificado, un proceso formado por: planeacin,
direccin y control, y cuyo objetivo es lograr aquello que la compaa se proponga
como meta.
Jos A. Fernndez Arena la ve como una ciencia social cuya meta es satisfacer
los objetivos institucionales de cada medio a travs de una estructura y del
esfuerzo unificado.
Por su parte, George R. Terry, dice que consiste en una planificacin para
alcanzar objetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno.
En la tcnica de la administracin es fundamental comprender los recursos que se
poseen para saber encontrar los objetivos ms adecuados en base a ellos y
desenvolver un trabajo administrativo eficiente. Cabe destacar que
posee principios, leyes y procedimientos que sirven para una conducta racional de
las organizaciones.
La administracin es el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un
conjunto de bienes, de una institucin o una nacin. El trmino es amplio y puede
hacer referencia tanto al uso que alguien hace de sus propiedades y bienes (o
incluso de las ajenas) hasta a la administracin poltica y econmica de un Estado,
pasando por la administracin organizativa de una empresa o entidad.

5
La administracin debe ocurrir en el marco
de
reglas pautadas y consenso, en general, de forma
democrtica, ya que suele tratarse de una
prctica de regulacin en pos del progreso
comn. Sin embargo, cuando se habla de
administraciones corruptas o fraudulentas se
refiere a casos en los que esto tiene lugar por
parte de un individuo u organizacin que hace
uso de bienes o recursos ajenos en contra de la
voluntad de su propietario.

La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de

una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento.
La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que
se ocupa de la administracin de las organizaciones.
La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a
las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta.
Dentro de los principales pioneros de la administracin, encontramos a los
siguientes, los cuales definen a la administracin como:
1.- Henry Sisk Mario
Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso
de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
2.- Jos A. Fernndez Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado.
3.- George R. Terry
Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
La administracin es ciencia y tcnica
La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin
acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso
de conduccin de las mismas.

La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las

organizaciones).
La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de
unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y
eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para
la conduccin racional de las organizaciones.
La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones,
sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar
y transformar esa realidad que son las organizaciones.
La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de
control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de
decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de
manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo
permitan
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de
lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en
cierto grado de administracin.
Objetivos de la administracin

Si no tiene ningn propsito que los individuos traten de cooperar y procurar lograr
algo, no hay justificacin para la administracin. Es obligatorio un objetivo para
que exista la sensacin de logro. Habiendo algn propsito, la administracin gira
alrededor de los objetivos. Las prcticas efectivas de la administracin estn
relacionadas con la seleccin e identidad de los objetivos que se buscan.
Sneca afirmo hace siglos: si el hombre no sabe hacia cual puerto se dirige,
ningn viento es favorable. Nadie duda de estas palabras. La falta de objetivos o
no tenerlo claramente definidos hace la tarea administrativa innecesariamente
difcil.
Las siguientes son siempre buenas preguntas en la administracin: Qu est
tratando de lograr el administrador? Por qu est tratando de lograr esto?

Definicin del objetivo administrativo

Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de
accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En
esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: meta;
campo de accin; definicin de la accin y orientacin.
Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos
como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente
puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser
mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta est incluido
en el significado del objetivo administrativo.
Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el
objetivo ms de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo
administrativo tambin denota situaciones definidas. Los propsitos que se
enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo
mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y
terminar el trabajo pronto se prestan a distintas interpretaciones y
frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin est
limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos
resultados de la gran masa de objetivos posibles.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.

Tipos y clasificacin de objetivos

En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a

todas las organizaciones incluyen los que siguen:

1.

Proporcionar varios productos y servicios.

2.

Estar delante de la competencia.

3.

Crecer.

4.

Aumentar las utilidades.

5.

Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

6.

Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

7.

Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

Clasificacin de objetivos segn el tiempo

1.

Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos.

2.

Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos.

3.

Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos.

Clasificacin de los objetivos

1.

Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa

no con un individuo.

2.

Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e

identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y
la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.

3.

Objetivos individuales: Como lo9 implica su nombre, son los objetivos

personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual.

4.

Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para

la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias
gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales,
reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los
objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la
comunidad.

Importancia de los objetivos

En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en s mismas para
estimular la accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a identificar
lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas interpretaciones.
Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien
dirigido; poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los
esfuerzos debido a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y
se mezclan con conflictos interpersonales.
La principal necesidad de la mayora de los miembros de las empresas es una
sola meta o varias principales, hacia la cual todos lo miembros, principalmente los
directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y precisin.
La importancia de los objetivos est ampliamente aceptada. La mayora de los
administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o
inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de
cualquier organizacin. La dificultad est en que los administradores sepan cules
son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los
usen con eficacia en su trabajo administrativo.
Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o
ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada de la
administracin. Es comn que un gerente encuentre que los detalles de una
operacin inmediata han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo
principal bsico del principal problema de la mano. Una til sugerencia para
cualquier gerente es que se dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y
luego determinar si efectivamente est trabajando hacia las metas.
Principio de los objetivos

10 son un prerrequisito para determinar

Los objetivos bsicos en la administracin
cualquier curso de accin; deben ser definidos con claridad, de preferencia
cuantificados y susceptibles de ser medidos; realistas, que se puedan lograr con
cierto grado de dificultad, y entendidos, por ser especficos y conocidos de todos
los miembros de la empresa afectadas por ellos.

Prueba de los buenos objetivos

Los objetivos de la administracin deben fijarse con gran cuidado. Sirven ms y
tiene mejores oportunidades de ser alcanzados cuando se toma en cuenta las
siguientes consideraciones:

Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de

llevarlos a cabo. Los que se encuentran cerca de una situacin quiz
conozcan lo mejor que se puede lograr. Cuando las personas han ayudado a
formular objetivos, tienen un fuerte compromiso de lograrlos. Adems,
obtienen la sensacin de pertenecer de importancia.
Esto tambin quiere decir que los miembros de la alta gerencia deben
participar en la formulacin de objetivos. Tales miembros no deben aceptar
proposiciones o decisiones de subordinados que no revisen o cuestionen. Un
arreglo que se recomienda es que el subordinado proporcione informacin a
su superior sobre cules deberan ser los objetivos.
A continuacin, estas sugerencias se discuten conjuntamente, se alteran si se
cree que es necesario y se determinan los objetivos finales. Cuando se
enfrenta una crisis grave, puede ser necesario que la alta gerencia imponga
los objetivos, pero la razn para este enfoque debe ser explicada y darse la
oportunidad al subordinado para que ayude a determinar la forma de lograr el
objetivo manifestado.

Los objetivos deben tener cierto Alcance. la mayora de la gente se siente

ms satisfecha y trabaja mejor cuando existe un reto razonable. La gente
desea ejercitarse y disfrutar de una sensacin de logro.

11
Los objetivos deben ser
manifestados con claridad y
ser realistas. Son preferibles
cifras especficas capaces de
ser medidas en una forma
objetiva.
Tambin
deber
llegarse a un acuerdo sobre
los factores de medicin que
incluya que informacin y
quien lleva los registros. Un
objetivo, manifestado con
sencillez, puede ser recordado
por los encargados de cumplirlo, una condicin mucho ms deseable que las
especificaciones detalladas y por escrito de los objetivos. Un objetivo debe ser
realista en vista de las restricciones tanto internas como externas presentes en
un caso dado. Es conveniente guardarse de intentar ganancias excesivas en
un tiempo demasiado corto. El objetivo debe ser razonable para la persona
encargada de su ejecucin.

Los objetivos deben ser contemporneos as como innovadores. El gerente

exitoso mantiene al da sus objetivos, los revisa peridicamente y los corrige
cuando cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin continuara
con el mismo objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de rpidos cambios, el
no actualizar y la falta de innovacin en un objetivo puede ser una posible
seal de peligro para la actual administracin.

Los objetivos establecidos para cada miembro de la administracin deben ser

en nmero limitado. Demasiados provocan confusin y descuido; muy pocos,
permiten el desperdicio y la ineficiencia. Cuatro o cinco objetivos por miembros
de la administracin es el mximo. Si existen ms objetivos, deben agruparse
en forma alguna. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que
son realmente importantes y destacan indebidamente a los de menor
condicin.

Los objetivos deben clasificarse segn la importancia relativa. Esto pone el

nfasis necesario sobre los objetivos principales.
Cada miembro de la administracin debe tener un valor de porcentaje para
cada uno de los objetivos que le conciernan, esto ayuda a dirigir sus esfuerzos
con eficacia. Sin embargo, debe lograrse un cumplimiento razonable en todos
los objetivos en cada periodo; de lo contrario, no tiene control sobre la

operacin. En esta forma se mejora 12

todo el esfuerzo administrativo. Est en la
naturaleza demorar el logro de los objetivos ms difciles y contentarse en
cumplir con otros, aun cuando sean significantes.
Caractersticas de la Administracin
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de
otras disciplinas:
1.

Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de

aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una
escuela, etc.

2.

Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la

administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
mediante sta se busca obtener un resultado.

3.

Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas

fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente.
Todas
las
partes
del proceso
administrativo existen
simultneamente.

4.

Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de

una organizacin formal.

5.

Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y

tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico.

6.

Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y

tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

7.

Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades

propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante

La
administracin
sigue
un
propsito. Es un medio para ejercer
impacto en la vida humana. Es decir,
la administracin influye en su medio
ambiente

13

Est asociada generalmente con los

esfuerzos de un grupo. Todo
organismo acciona para alcanzar
determinados objetivos, los que se
logran ms fcilmente por medio de un grupo y no por una sola persona.

Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se

requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas
se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.

Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente,

es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como
Directores, gerentes de reas, etc.

La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y

prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.

La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado

de los esfuerzos.

Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir

administrador y propietario no son necesariamente sinnimos.
Importancia de la Administracin
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la
trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es
necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta
la importancia de esta disciplina:
1.

Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que

sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier
organismo social.

14

2.

Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,

mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

3.

Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier

empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena
administracin.

4.

Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al

bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos.

Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la

administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin pblica.
Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad sino que
se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo
encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo
humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administracin se ve en que sta imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como:

La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque

lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.
El xito de un organismo social depende, directa e
inmediatamente, de su buena administracin y slo a
travs de sta, de los elementos materiales, humanos,
etc. con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o
cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que
por su magnitud y complejidad, simplemente no podran
actuar si no fuera a base de una administracin
sumamente tcnica.

15
Para las empresas pequeas y medianas,
tambin, quiz su nica posibilidad
de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener
una mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de
mano de obra, etc.

La elevacin de la productividad, preocupacin quizs la de mayor importancia

actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la
adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida
econmico social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por
ellas, tendr que serlo.

En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque,
para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms
eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser,
por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la

demuestran objetivamente:

La administracin se aplica a todo tipo de Empresa

El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena

administracin.

Una adecuada administracin eleva la productividad

La eficiente tcnica administrativa promue ve y orienta el desarrollo.

En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial.

En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es

aplicando la administracin.
Las Funciones de la Administracin:

Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la

administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento
como primer orden de clasificacin del conocimiento se han usado las cuatro
funciones de los gerentes:
1.

LA PLANEACION para
de accin que van a seguirse.

determinar

los objetivos en

los

cursos

16

2.

LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los

del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

miembros

3.

LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las
tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

4.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

Planeacin

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar

identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse Cundo
y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y cmo lograrlos?. En esencia, se formula un plan o un patrn
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

Actividades importantes de planeacin

a.

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b.

Pronosticar.

c.

d.
e.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el

trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

f.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

g.

Anticipar los posibles problemas futuros.

h.

Modificar los planes a la luz de los17resultados del control.

Organizacin

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o
sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo
esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un

mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que
se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada
uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su
propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

Actividades importantes de organizacin

a.

Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

b.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos.

c.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d.

Aclarar los requisitos del puesto.

e.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la

administracin.

g.

18 y otros recursos.
Proporcionar facilidades personales

h.

Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

Ejecucin

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama ejecucin.

Actividades importantes de la ejecucin.

a.

Poner
en
prctica
la filosofa de
participacin por todos los afectados por la
decisin.

b.

Conducir y retar a otros para que hagan su

mejor esfuerzo.

c.

Motivar a los miembros.

d.

Comunicar con efectividad.

e.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el

trabajo.

h.

19 a la luz de los resultados del control.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin

Control

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s

est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de
cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

Actividades importantes de control

a.

Comparar los resultados con los planes generales.

b.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

c.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d.

Comunicar cuales son los medios de medicin.

e.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y

las variaciones.

f.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Relacin De La Administracin Con Otras Materias

20se fundamenta y relaciona con diversas

La administracin al ser interdisciplinaria,
ciencias y tcnicas. Como es lgico, todas las disciplinas necesitan unas de otras
para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de
ello.

La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse

como tal y en pleno.
Administracin Y Derecho
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente
asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la
administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social, cuando es
posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello,
sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a
su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar
que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no se
realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que
busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre
todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr
la mxima eficiencia en la coordinacin.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible, pero
en el mero cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos
suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la
Administracin se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la
eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien comn es tomada por el
derecho y elevada a la categora de ley. Tal sucede con el derecho administrativo.
Pero aun en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un doble
aspecto: en cuanto jurdica, tiene por objeto realizar la justicia, y est revestida de
la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se
considera su eficacia en la actuacin social.

Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en toda

la sociedad, la teora administrativa se haya formado tan slo a principios de este

siglo; la explicacin es obvia por cuanto21

hace a la administracin privada, ya que
la naturaleza, pequea magnitud y escasa complejidad de los negocios e
instituciones privadas, requeran tan slo de sentido comn para su
administracin. Pero surge la interrogante: por qu no apareci en la
administracin pblica, donde la magnitud de los problemas, no slo iguala, sino
aun supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro
juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de
sus normas: la coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas:
siendo ms fcil desde luego obtener la primera, descuid de ordinario la
segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en las
dependencias de un organismo pblico, no afectan de suyo su existencia: una
dependencia cuya funcin sea necesaria, no habr de desaparecer por el hecho
de que se estn realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y,
dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una
empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma est
supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a
los de sus competidores, necesita mejorar su administracin, como requisito para
subsistir: por eso, al crecer el nmero y la complejidad de las empresas privadas,
natural y necesariamente apareci la teora administrativa. Lo anterior no significa
que no se hayan analizado ciertos principios en la administracin pblica, como
los de "la cadena de mando", "la organizacin staff", etc.; pero todo ello no lleg,
indiscutiblemente, a integrar una autntica y completa teora de la Administracin.
Administracin Y Economa
Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima eficiencia"
de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de
esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms clara
aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde ms
exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica.
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada,
aun en campos del arte), en tanto que la economa la aplica a la produccin,
distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en
lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que ste
pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un
grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, etctera.
Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente
econmico, no debe confundirse al administrador con el economista: el
administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos

22 es buen administrador, en cuanto sabe

que emplea (cosas y personas), y en tanto
coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejarlos del modo ms eficiente. Pero
este fin inmediato, que es el propio de la administracin, en ese tipo de
sociedades est subordinado a un fin econmico, como es el de la empresa
industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda
fuertemente teida de colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno
mismo administrativo se confunde con el econmico.

Administracin e Ingeniera Industrial

Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora
econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto es: con las tcnicas de
la ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as una o varias ramas
especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera
industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mis frecuentemente con el de
ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los
programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias propias de la
administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados
en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual,
al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de administracin,
en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se encuentren.
Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial a un conjunto
de tcnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento
de los procedimientos, sistemas, mtodos, etc. y que, aplicados en una planta
industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboracin con los aspectos tcnicos de
maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia.
Administracin y Escuela Matemtica
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la Administracin, como los
relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente
ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de operaciones,
pretende que la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en
algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica.
A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del mtodo
matemtico, queremos hacer notar que un sin nmero de elementos de la
administracin escapan todava, y algunos escaparn perpetuamente, a ella, que

23 substituir al criterio del administrador,

jams podrn los mtodos matemticos
sobre todo en la apreciacin de los aspectos humanos; y que, en ltimo trmino,
las matemticas jams pueden perder su carcter meramente instrumental de
puro simbolismo para que la mente maneje con ms eficacia ciertas relaciones;
pero que la coordinacin es en su esencia, un problema substancialmente
humano, es innegable.

Administracin y Psicologa
Semejanzas entre ambas al explicar la psicologa la forma como opera la
motivacin de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al
menos parcialmente, da la razn de las acciones que el hombre realiza en
cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los
fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la
actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por
lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos para
tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como base para su
coordinacin.
La administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de
dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la
psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de
los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo
mismo, qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases
tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo
social, en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible. En tres
formas principales ayuda la psicologa al administrador:

Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero

que son utilizadas por la administracin como un instrumento o medio para
coordinar, v.gr.: la aplicacin de bateras psicomtricas.

Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya

substancialmente administrativa; v.gr.: el estudio del "efecto-halo" o la
"tendencia central" en la calificacin de trabajadores, supervisores o desarrollo
de ejecutivos.

Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y tcnicas

psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados,
motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su
cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada.

Administracin y Moral

24

La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en

un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y
operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa
operacin.
La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la
actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin
ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a
la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. La relacin se encuentra
pues establecida, en que ambas son disciplinas de carcter normativo. Pero
mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y
para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa
conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo
social.
Se deduce de lo anterior que las normas de la administracin, como las de
cualquier otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la
moral. Esta subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son
"autnomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios
y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos
que sealan lo que tcnicamente "puede hacerse", podr darse el caso de que
algunos "no deban ponerse", porque, si bien seran de eficacia inmediata y
aparente, contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta aparente
contradiccin no puede ser total ni definitiva.

25
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS

Elementos de la fase mecnica administrativa

Previsin:
Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr
por medio de un organismo social, y la investigacin y valoracin de cules sern
las condiciones futuras en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta los
diversos cursos de accin posible.
La previsin comprende, las siguientes etapas:

Objetivos: Es la que propone los fines

Investigaciones: Se refiere al descubrimiento y anlisis de los

medios con que puede contarse en las situaciones.

Cursos alternativos: Trata de la adaptacin genrica de los medios

encontrados, a los fines propuestos.

Planeacin:
Fija tiempos de las determinaciones de las unidades que se planteen en los
objetivos.

Polticas: Principios para orientar la accin.

Procedimientos: Secuencia de operaciones o mtodos

Programas: Fijacin de tiempos requeridos.

Organizacin:
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones, individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficiencia.

26las siguientes etapas:

En la misma definicin se ven claramente

Jerarquas: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel

de la organizacin.

Funciones: La determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades

especializadas, necesarias para lograr el fin general que de propuso.

Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de

ser desempea por una persona.

Elementos de la dinmica administrativa:

Integracin:
Son conocimientos que se dan al organismo social de todos aquellos medios que
la mecnica administrativa por lo cual deben ser eficaces para realizar este
funcionamiento, para mejor desarrollo.
Como etapas:

Seleccin: Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios

Introduccin: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se

articulen lo mejor y ms rpidamente que sea posible al organismo social.

Desarrollo: Todo elemento en un organismo social busca y necesita

progresar.

Debe analizarse tambin en esta etapa, la integracin administrativa de las

cosas.

Direccin:
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms
eficaz, los planes escogidos.

27
Comprende, por lo tanto, las siguientes
etapas:

Mando o autoridad: Es el principio

del que se deriva toda la administracin
y, por lo mismo, su elemento prin cipal,
que es la direccin.

Comunicacin: Es como el sistema

nervioso de un organismo social; lleva al
centro director todos los elementos que deben conocerse, y de este, hacia
cada rgano siguiendo las rdenes de coordinacin.

Supervisin: La funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas

se estn haciendo tal y como se haban planeado y ordenado.

Control:
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados
actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende por lo mismo tiene etapas:

Establecimiento de normas: Llevan control del comportamiento.

Operacin de los controles: Funciones de tcnicos y especialistas.

Interpretacin de resultado: Retroalimentacin en la administracin.

TIPOS DE ADMINISTRACIN
Administracin de Negocios:

28
Se refiere a los principios y tcnicas administrativas
aplicables en las actividades
de carcter mercantil y en general a esa numerosa variedad de transacciones en
asuntos comerciales.

Administracin de Empresas:
Se refiere al conjunto de principios y tcnicas administrativas aplicables tanto a la
organizacin como a los procesos operativos en las empresas de toda clase:
industriales,
ganaderas,
agrcolas
de
servicios,
etc.
Administracin Pblica:
Se refiere tanto al aparato del Estado, es decir, al ente Estado como a los dems
entes departamentales, municipales y del sector descentralizado. Tambin denota
el conjunto de procesos y operaciones administrativos del sector pblico y
frecuentemente, con esta denominacin nos referimos al conjunto de funcionarios
que trabajan en las instituciones oficiales.
Administracin Privada
La administracin privada es una rama especial de la ciencia de la administracin
y actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental
amparada en el derecho de propiedad incluida en la mayora de las cartas
constitucionales de las naciones.
Fernando Fernndez define que "La administracin o empresa privada es el
sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con
otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas asegurando
la satisfaccin de las necesidades humanas y la obtencin de beneficios para la
empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial de
la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su
crecimiento.
Administracin mixta:
La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos
organismos que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector
privado, ya ellos corresponden las instituciones de participacin estatal,
descentralizadas o autnomas. Por el mbito que abarca, la administracin mixta
puede ser de carcter institucional, nacional y regional, y por la estructura del
organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autnomo, semioficial,
de participacin etc.

29 en la que existe capital de iniciativa

Tambin se le considera Mixta a aquella
privada (inversionistas) y capital estatal (del estado-gobierno); ambos
administrados en un mismo proyecto.

La Administracin Internacional:
Se centra en la operacin de empresas internacionales en pases extranjeros.
Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas,
mercancas y dinero con el propsito final de administrar mejor en situaciones
La Administracin Comparativa:
Se define como el estudio y el anlisis de la administracin en diferentes
ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados
diferentes en diversos pases. La administracin es un elemento importante para
el crecimiento econmico
y el mejoramiento de la productividad.
La Administracin Por Objetivos:
Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones,
no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola con una
herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin;
por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control.
En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administracin por
objetivos varan ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los
conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema
administrativo completo que integra muchas actividades administrativas
fundamentales de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro
eficaz
y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales
Administracin Municipal: la que compete a los municipios.
Administracin Militar: conjunto de rganos y procesos destinados a la
organizacin y funcionamiento del ejrcito.
Administracin de Justicia: conjunto de rganos y procesos mediante los
cuales se ejerce la accin de los tribunales y jueces.
Podra seguirse en una enumeracin interminable de denominaciones de este tipo
como Administracin hospitalaria, Administracin escolar, Administracin
universitaria, etc.
Administracin En La Tecnologa:

30
En el interior de cada empresa coexisten
la tarea ejecutada, la teora que
establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y toda la
maquinaria utilizada para desempear la tarea. Esta puede ser muy variada
(fabricar juguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a travs de
peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y
componentes, ejecutar operaciones quirrgicas en las personas, ensear a los
alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin embargo,
cuando una empresa desempea algunas tareas particulares y aplica una manera
de ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas elementos y eventos en
la persona.

La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as

como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el
trabajo. La tecnologa preestablece los estndares de comportamiento que los
grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de prcticas administrativas
que debern aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto,
comprender los efectos de la tecnologa y sus implicaciones organizacionales
constituye un efecto esencial para la adecuacin de la administracin empresarial.

La tecnologa determina el nivel y el tipo de formacin profesional, las

habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y caractersticas
de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y
admitidos para trabajar en las empresas. Estas caractersticas personales no
estn distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipacin
por las tecnologas utilizadas. Es evidente que las personas no son meros
recursos pasivos ni estadsticos frente a las tecnologas utilizadas, en cambio la
tecnologa si es un recurso pasivo y esttico a disposicin de
la creatividad humana. No obstante, la tecnologa determina las caractersticas
humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las
personas modifican y desarrollan la tecnologa, podra decirse que existe
una interaccin estrecha entre lo que la tecnologa exige, con la relacin a las
caractersticas de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las
personas a la tecnologa utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y
modifica la primera variable que va a afectar sus propias caractersticas futuras. La
situacin es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.

31
Administracin De La Estrategia:

La estrategia representa "aquello que "la

empresa desea realizar, cual es el negocio que
pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va
a seguir. El ncleo de la administracin
estratgica es la preparacin para el maana:
busca oriental a la empresa frente al futuro no
para anticipar todos los acontecimientos, si no
para que la empresa pueda dirigirse hacia sus
objetivos consientes sistemticamente basados
en anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del
contexto ambiental donde opera. En otros trminos, el futuro de la empresa no
puede ser previsto, si no que debe ser creado.

La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la

administracin de la cpula pues se aborda en el nivel institucional de la
empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la
empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables.
La administracin estratgica formula e implementa la estrategia empresarial
como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta
conseguir los objetivos de la empresa

Administracin De La Produccin Y De Operaciones:

Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de

negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las
operaciones.

En el pasado, el trmino empleado para hacer referencia a las actividades

necesarias para la fabricar de productos era administracin de la produccin. Sin
embargo, en aos recientes, el rea se ha ampliado en general para incluir
actividades como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones

32 actividades diversas hasta llegar a un

desde el abasto de materias primas y otras
producto disponible para el comprador. El termino administracin de
operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar
un servicio como un producto fsico.

En todo caso no hay que perder de vista que el fin del estudio de la administracin
es conocer el fenmeno administrativo en general y los principios y tcnicas que
son aplicables a esta actividad en cualquiera de los mbitos en donde ella ocurre.
Este objetivo va amplindose cada vez ms a medida que se avance en el
aprendizaje de conocimientos, habilidades y destrezas que el administrador puede
poner en juego para lograr que la administracin alcance un alto grado de
eficiencia.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

HENRY FAYOL
(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la
administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el
cargo de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la
Sociedad Annima Commentry Fourchambault. El ingeniero y terico de la
administracin fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
definiendo que la funcin administrativa slo tiene incidencia sobre el personal de
la empresa. Sus ms grandes contribuciones al rea las plasm en el
libro Administration industrielle et gnrale, publicado en Pars en 1916.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial
y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas
porFrederick Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol,
utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran
rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del
estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la
intervencin del Estado en la vida econmica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la
divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de
los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la

funcin administrativa tiene por objeto 33

solamente al cuerpo social: mientras que
las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin
administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumi el resultado de sus
investigaciones en una serie de principios
que toda empresa deba aplicar: la divisin
del trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarqua del mando, la
centralizacin, la justa remuneracin, la
estabilidad del personal, el trabajo en
equipo, la iniciativa, el inters general, etc.
En el mbito de la direccin de empresas
distingui
cuatro
reas
funcionales:
planificacin,
organizacin,
mando
y
coordinacin y control. Su aportacin ms importante a la bibliografa de las
ciencias administrativas, la citada Administracin industrial y general (1916), no
fue traducida al ingls hasta 1930 y no tuvo mucha repercusin hasta que no fue
traducida por segunda vez en 1949.

Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque

sinttico, global y universal de la empresa, con una concepcin anatmica y
estructural de la organizacin. Uno de sus resultados fue la creacin de una serie
de 14 principios que toda empresa debera aplicar para lograr altos ndices de
eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitacin de
funciones.
Para que la administracin se lleve a cabo con la mxima eficiencia se hace con la
ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo
social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica
inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
Fayol enumera 14 principios de administracin que son:

1. UNIDAD DE MANDO:

Cada empleado debe recibir rdenes de34

un slo superior. De esta forma, se evitan
cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2. AUTORIDAD:
A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendr
obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la
capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva
responsabilidad por las decisiones tomadas.
3. UNIDAD DE DIRECCIN:
Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una
secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Adems, de contar
con un administrador para cada caso.
4. CENTRALIZACIN:
Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes
conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad
de supervisin de cada actividad.
5. SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL:
Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades.
Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayora.
6. DISCIPLINA:
Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la empresa, como
tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental
para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de sanciones.
7. DIVISIN DEL TRABAJO:
La correcta delimitacin y divisin de funciones es primordial para el buen
funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada
colaborador debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la especializacin
del personal para aumentar la eficiencia.

Se hace con el objeto de producir ms35

y mejor con el mismo objeto y esfuerzo,
nos trae como consecuencia, especializacin de funciones y separacin de
poderes.
8. ORDEN:
Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo material debe
estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9. JERARQUA:
El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y
expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su superior
directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10. JUSTA REMUNERACIN:
Todo empleado debe tener clara nocin de su remuneracin y debe ser asignada
de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser
compartidos por todos los trabajadores.
11. EQUIDAD:
Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el
momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12. ESTABILIDAD:
Una alta tasa de rotacin de personal no es
conveniente para un funcionamiento eficiente
de la empresa. Debe existir una razonable
permanencia de una persona en su cargo, as
los empleados sentirn seguridad en su
puesto.
13. INICIATIVA:
Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los
subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos. Junto con
esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometern errores.
14. ESPIRITU DE CUERPO:

36
El trabajo en equipo siempre es indispensable.
Se debe promover el trabajo
colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, subordinacin, obediencia)
es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin
y control de los recursos, humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del
conocimiento, etc., de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organizacin. .
La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y
prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.
El proceso administrativo es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle
solucin a un problema administrativo, en l encontraremos asuntos de
organizacin, direccin y control, para resolverlos se debe contar con una buena
planeacin, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del
proceso lo ms fluido posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se deben
tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos
importantes, por mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.
El proceso administrativo y sus componentes, planeacin, organizacin, direccin
y control, resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de
toma de decisiones.
La planeacin
Es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los siguientes
pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento de estrategias, polticas
y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.
Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas.

La planificacin requiere definir los 37

objetivos o metas de la organizacin,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarqua completa de planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los
fines (qu hay que hacer?).
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los
resultados que pretende alcanzar el grupo social.
Determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.
La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un
medio que constantemente est experimentando, cambios tecnolgicos,
econmicos, polticos, sociales, culturales.
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y
la determinacin de tiempos.
La organizacin
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o
ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la
organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo comn. Una organizacin es un conjunto de cargos con reglas y normas
de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el
medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de
disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos
propsitos.
La segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de
respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la funcin
principal de la organizacin es disponer y coordinar todos los recursos disponibles
como son humanos, materiales y financieros.

La direccin

38 en la realizacin de planes, obteniendo

Comprende la influencia del administrador
una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la
supervisin y la motivacin.

Es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecucin de

los planes, la motivacin, la comunicacin y la supervisin para alcanzar las metas
de la organizacin.
El control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar
cul es la situacin real de la organizacin y no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si
los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan
estratgico.
La ficha de cierre, es la funcin que se encarga de
evaluar el desarrollo general de una empresa.

VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de

valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino
tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la
sociedad.

Los valores institucionales de la administracin son:

Sociales:

Estos son los ms importantes, ya que 39

contribuyen al bienestar de la sociedad a
travs de:

El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer

adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.

El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los

gobiernos locales y federales.

Evitar la competencia desleal.

La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales:

Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los

recursos con que cuenta el grupo social, y que
tienden a:

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo

tecnolgicos.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos:
Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:

Generando riqueza
Maximizando la obtencin de utilidades.
Manejando adecuadamente los recursos financieros.
Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.
Promoviendo la inversin.

40

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
La administracin de empresas es una actividad destinada a organizar los
recursos empresariales, humanos y materiales, en vistas a la consecucin de sus
objetivos. Para ello se elabora un plan estratgico en miras a la misin o fin a largo
plazo que la organizacin se propone. Para planificar se deben tomar en cuenta
las fortalezas y debilidades del emprendimiento, y su relacin con otras empresas,
en cuanto a su posicionamiento relativo, para lo que se requiere
una investigacin del mercado del que se trate.

Quien se ocupa de administrar la empresa debe producir con el mnimo costo el

mximo beneficio, siendo sus claves de accin, la eficiencia, la eficacia, la
organizacin, la investigacin, las ideas innovadoras y la toma de decisiones.

Modernamente el ambiente cambiante y altamente competitivo en que las

empresas desarrollan su existencia, obliga para subsistir y crecer, que los
administradores de empresas estn permanentemente informados de las nuevas
necesidades de los usuarios o consumidores, de las normas legales vigentes, de
los avances tecnolgicos, de los cambios en la competencia, para ir organizando y
reorganizando sus propios recursos, a travs de la estructura empresarial y de las
estrategias o caminos escogidos para alcanzar sus fines.

Una vez hecha la planificacin y puesta en marcha de la accin empresarial, debe

ejercerse el proceso de control, que consiste en comparar el rendimiento real con
el esperado, no solo en cuanto a las ventas y rditos obtenidos, sino tambin en
cuanto al desempeo del personal o a la calidad de lo producido. De ser
necesario, deben realizarse actividades correctivas.

41 puede resumirse en cinco etapas

El estado de administracin de empresas
diferentes, cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la
administracin, las cuales son:

Tarea:
Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la
totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores
(estudio de tiempos y movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin
del mtodo planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga,
establecimiento de estndares de produccin, etc.). Como si cada uno de ellos
contribuyese de manera determinista a lograr la mxima eficacia como si fuesen
piezas de un engranaje mayor.
El nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo,
aunque miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad
empresarial.

Personas:
Es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de
la teora administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es
en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista
y se puede dividir en dos escuelas o teoras: la escuela de las relaciones humanas
y la teora del comportamiento en las organizaciones.

Tecnologa:
Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener la
mxima eficiencia posible. Con la llegada de la ciberntica, la mecanizacin
la automatizacin la computacin y ms recientemente la robtica la tecnologa de
la informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear su estructura y
a acondicionar su funcionamiento. Por increble que parezca, una de las ms
recientes reas de estudio de la teora administrativa en el papel de la tecnologa
en la determinacin d la estructura y del funcionamiento de las empresas.

42

La tecnologa se toma como variable independiente y la estructura organizacional

de la empresa que utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la lnea
inglesa, la corriente de tavistock empez a concebir la empresa como un nfasis
socio tcnico en el que interactan dos subsistemas estrechamente
interdependientes: el subsistema social o humano ( compuesto de equipos y
tareas), la teora situacional se encarga de concentrarse en la tecnologa,
preocuparse por el ambiente y definir un enfoque mas amplio respecto al diseo
organizacional: una manera ms reciente de concebir la forma y la estructura
organizacional y sus funcionamiento.

Ambiente:
Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente
y obtener la mxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teora de
sistemas en la teora administrativa, se comprob que estudiando solo las
variables internas (variables endgenas) no se lograba una amplia comprensin
de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue
necesario estudiar las variables exgenas, situadas fuera de los limites de la
empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de
comportamientos. Las relaciones de la interrelacin de las empresas y sus
ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y
los procesos operacionales utilizados por las empresas.

Las caractersticas estructurales se explican mejor mediante las caractersticas

ambientales que las determinan.

Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de

estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son
aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.

Estructura:

43todo a planear y organizar la estructura

En esta fase administrar se refiere sobre
de rganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus
actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante la
racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines
que se desea alcanzar. La preocupacin por la estructura de la organizacin
constituye una enorme ampliacin del objetivo de estudio de la teora
administrativa. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se ampla a la
estructura organizacional de toda la empresa.

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN O EMPRESA

Una estructura organizacional es una herramienta muy importante dentro de una
empresa ya que determinara la manera en que cada entidad colaborara y
contribuir con sus funciones para obtener un objetivo en comn. A travs de esto
se podrn establecer los mecanismos correctos para cada una y que estas
cumplan de manera eficiente y correcta para los fines de la misma.
La importancia de la estructura organizacional segn Guillermo de Haro (2005) se
encuentra en que sta nos ayuda a definir qu se debe hacer y quien lo debe
hacer.
De otra parte la estructura de la organizacin se compone de diferentes elementos
los cuales pueden ser estudiados segn su posicin y funcionamiento. Chiavenato
(2004) seala que la estructura depende del ambiente, la estrategia, la tecnologa,
las personas, las actividades y el tamao de la organizacin, esto orientado a las
actividades necesarias para el trabajador.
La estructura organizacional representa un enlace para cada rea, analizaremos
tres componentes en la definicin de estructura organizacional:

La primera la designacin jerrquica, el control de gerentes y supervisores,

algunas personas o grupos tiene que tomar las decisiones dentro de la
organizacin.

La segunda ubicar como se encuentran agrupadas las reas y reconocer

las actividades que cada persona realiza; la distribucin puede ser formal e

informal, temporal o permanente,44

voluntaria o forzada, en esta, realizando
la divisin de trabajo, en el cual ser definido por la naturaleza y contenido
de cada labor, as como la departamentalizacin, despus de haber
realizado la divisin de trabajo se procede a la agrupacin y combinacin
de los elementos para ejecutar las tareas, con ello se realizar el
establecimiento de puestos, quin se encarga de supervisar a quin,
despus con el establecimiento de puestos se debe delegar autoridad
necesaria definiendo hasta la capacidad de tomar decisiones y autorizar
adecuadamente los recursos.

La tercera el diseo de sistemas para asegurar la coordinacin y como van

integrarse los esfuerzos en todos los departamentos. Por medio del diseo
organizacional los administradores podrn analizar y planear la divisin de
trabajo.

Estos componentes forman parte de los aspectos verticales y horizontales de la

organizacin, los cuales van a distribuir el poder o nivel jerrquico.
Estructura de tipo vertical
Los elementos de una estructura de tipo vertical van a distribuir los niveles de
poder y comando.
Estructura de tipo horizontal
Los elementos de una estructura de tipo horizontal, se distribuye entre los
colaboradores y la igual distribucin de poder.

Toda empresa que produce bienes y servicios ha de tener en cuenta unos

elementos para funcionar correctamente:

- Los factores humanos: son las personas fsicas o jurdicas que tienen una

45 los propietarios del capital, socios o

vinculacin directa con la empresa, desde
accionistas, tanto los administradores o directivos.

- Los factores materiales: son los bienes econmicos de la empresa.

Podemos diferenciar entre los bienes que forman el capital fijo (maquinaria,
mobiliario de oficina) y los bienes que forman el capital circulante (materias
primas, material de oficina).

- La organizacin: conjunto de relaciones de autoridad, coordinacin y de

comunicacin, que forman la actividad del grupo humano entre s y con el exterior,
est definida por el empresario.

- El entorno: son aquellos factores que condicionan la actuacin del empresario

y de la empresa desde la normativa gubernamental hasta los clientes o
proveedores.
* FUNCIONES: La empresa se divide en reas funcionales que actan
conjuntamente:

- rea comercial: incluye al conjunto de actividades necesarias para hacer

llegar a los consumidores los bienes y servicios producidos. Funciones: antes de
la produccin analizando las necesidades de los consumidores mediante el
estudio de mercado y una vez producido el producto, que consiste en disear una
poltica comercial adecuada para poder venderlo.

- rea de produccin: controlada el aprovisionamiento de las materias

primas y gestiona la produccin de los bienes y servicios. La informacin sobre los
gustos y preferencias de los consumidores y sobre la situacin econmica del
mercado, le viene dado por el departamento comercial, y el margen econmico
sobre el que ha de actuar le viene dado por el departamento de inversin y
financiacin.

- rea de inversin y financiacin: captar fondos necesarios para el

funcionamiento de la empresa y llevar la poltica de inversiones. Todas las reas o
departamentos de la empresa necesitan recursos econmicos que han de estar

aprobados por este departamento y que46

se han de adaptar a los presupuestos de
la empresa.
- rea de recursos humanos: sus funciones son seleccionar y contratar
trabajadores, formarlos y organizar todo el personal y gestionar toda la
documentacin que se derive de las otras.

Hay empresas que debido a su tamao, sector no tienen todos los

departamentos que se detallan y sus funciones se externalizan a otras empresas
especializadas.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

La Adquisicin de Poder
El poder es un proceso natural en cualquier
grupo u organizacin y, para desempear
con eficacia su trabajo, los gerentes tienen
que conocer la forma de adquirir y utilizar el
poder. Cuando un gerente tiene poder, no
necesita depender de otros para disponer
de recursos que son fundamentales.
Adems, si los recursos que controla un
gerente son importantes, escasos e insustituibles, su poder se volver mayor,
porque entonces otras personas sern ms dependientes de l, cada vez que
requiera dichos recursos.
Como Escuchar en Forma Activa
Con frecuencia se considera que la capacidad de saber escuchar es lo ms
natural. A menudo confundimos or con escuchar, siendo que or consiste
simplemente en percibir vibraciones sonoras, mientras que escuchar es entender
el sentido de lo que se dice, y para lograrlo se necesita prestar atencin,
interpretar y recordar. Escuchar en forma eficaz es una cualidad activa, no pasiva.
La escucha activa es un trabajo arduo y exige que nos introduzcamos en la
cabeza del hablante a fin de comprender la comunicacin desde su punto de vista.
Evaluacin de Diferencias Transculturales

Decir que la fuerza de trabajo de hoy47es diversa es una descripcin realista,

adems, la diversidad de la fuerza de trabajo es una cuestin importante para los
gerentes de muchas organizaciones. La diversidad que existe hoy de muchas
organizaciones. La diversidad que existe hoy en la fuerza de trabajo exige que los
gerentes sean ms sensibles a las diferencias que cada grupo cultural aporta a su
centro de trabajo. Cmo pueden desarrollar los gerentes ese tipo de
sensibilidad? El primer paso es la capacidad de valorar las diferencias
transculturales.
Elaboracin de Presupuestos
Los gerentes no cuentan con recursos ilimitados para realizar su trabajo. La mayor
parte de ellos tienen que lidiar con un presupuesto, es decir, un plan numrico en
el cual se asignan recursos a las diferentes actividades especficas. Como
instrumento de planificacin, los presupuestos indican que actividades son
importantes y cuantos recursos debern asignarse a cada una. Sin embargo, los
presupuestos no solo se usan para planificacin: tambin se utilizan en el control.
Como instrumento de control, los presupuestos proveen a los gerentes estndares
cuantitativos con los cuales pueden medir y comparar el consumo de recursos. Al
detectar las desviaciones entre el estndar y el consumo real, los gerentes pueden
utilizar el presupuesto con propsitos de control.
Seleccin de Un Estilo de Liderazgo Eficaz
Los lderes eficaces son hbiles para contribuir al xito de los grupos que estn
bajo su direccin, a medida que estos pasan por sus diversas etapas de
desarrollo. No existe ningn estilo de liderazgo que sea constantemente eficaz. En
la seleccin de un estilo de liderazgo eficaz es preciso tomar en cuenta factores
situacionales, como las caractersticas de las personas que estn bajo su
direccin. Los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo
son: La etapa de desarrollo del grupo, la estructura de las tareas, el poder de la
posicin, las relaciones entre lder y seguidores, el grupo de trabajo, las
caractersticas de los subordinados, la cultura organizacional y la cultura nacional.
Entrenamiento
En forma cada da ms frecuente, a los gerentes eficaces se les considera ms
como entrenadores que como jefes. Igual que los entrenadores deportivos, se
espera que impartan instruccin, gua, consejo y estmulo a fin de ayudar a los
empleados a mejorar su rendimiento en el trabajo.
Delegacin
Los gerentes saben cmo realizar las cosas a travs de otras personas. Puesto
que existen lmites de tiempo y los conocimientos de todos los gerentes, estos,
para ser eficaces, tiene que conocer la forma apropiada de delegar. La delegacin

consiste en la asignacin de autoridad a48

otra persona para que lleve a cabo tareas
especficas. Con ella se permite que un subordinado tome decisiones. No
debemos confundir la delegacin con la participacin. En la toma de decisiones
participativa, se comparte la autoridad. En el caso de la delegacin, los
subordinados toman decisiones por su cuenta.

Diseo de Empleos Motivadores

Como gerente, es probable que usted tenga que disear puestos de trabajo.
Cmo asegurase de que esos puestos sean motivadores? Qu puede usted
hacer para que el diseo de dichos puestos maximice el rendimiento de sus
empleados?
Desarrollo de la Confianza
La confianza desempea un rol importante en las relaciones del gerente con sus
empleados. Considerando la importancia de la confianza, los gerentes de nuestros
das debern buscar activamente la forma de desarrollarla dentro de sus grupos
de trabajo.
Disciplina
Si el rendimiento de un empleado no suele alcanzar el nivel aceptable o si el
empleado ignora sistemticamente los estndares y reglamentos de la
organizacin, es posible que el gerente tenga que aplicar la disciplina como un
medio para controlar el comportamiento. Qu es exactamente la disciplina? Es
una serie de acciones que realiza un gerente para imponer el cumplimiento de los
estndares y reglamentos de la organizacin. Los tipos ms comunes de
problemas disciplinarios con los que tiene que lidiar los gerentes son: de
asistencias (ausentismo, impuntualidad, abuso de los permisos para ausentarse
por enfermedad), conductas en el trabajo (incapacidad de alcanzar metas de
rendimiento, desobediencia, renuencia a usar dispositivos de seguridad,
alcoholismo o drogadiccin) y deshonestidad (robar, mentir a los supervisores).
Administracin del Tiempo
El tiempo es un recurso nico que, si se desperdicia, nunca se podr recuperar.
Los gerentes que usan con eficacia su tiempo saben que actividades desean
realizar, cual es el orden ms conveniente para llevarlas a cabo y cuando desean
terminar dichas actividades. La administracin del tiempo es una forma personal
de programar el tiempo de manera eficaz. La esencia de la administracin del
tiempo consiste en aprovechar este con la mayor eficacia.

49

Tutora
El tutor es una persona perteneciente a la organizacin, generalmente de mayor
edad, con ms experiencia y de un nivel jerrquico ms alto, que patrocina o
apoya a otro empleado (el protegido) que est en una posicin ms baja en la
organizacin. El tutor puede ensear, guiar y alentar a su protegido.
Negociacin
La negociacin es otra habilidad de relaciones personales que utilizan los
gerentes. Por ejemplo, es posible que necesiten negociar los salarios de los
nuevos empleados, concertar acuerdos con sus superiores, resolver diferencias
con sus asociados o resolver conflictos con sus subordinados. La negociacin es
un proceso en el cual dos o ms partes que tienen preferencias diferentes se
obligan a tomar decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo.
Interpretacin de la Cultura Organizacional
La capacidad de interpretar la cultura de una organizacin puede ser una habilidad
valiosa. Si usted busca un puesto de trabajo, deseara seleccionar un empleador
cuya cultura sea compatible con sus valores personales y en la cual se sienta
cmodo. Si es capaz de evaluar con precisin la cultura de sus posibles
empleadores antes de decidirse aceptar un puesto de trabajo, podr ahorrarse
mucha ansiedad y reducir las posibilidades de que su decisin sea errnea.
Reduccin del Estrs
Un ambiente dinmico y lleno de incertidumbre genera estrs en muchos
empleados de las organizaciones de nuestros tiempos. Sin embargo, las causas
del estrs no solo se encuentran en las cuestiones relacionadas con la
organizacin, sino tambin en factores que se desarrollan en la vida personal de
cada empleado. Aunque se ha descubierto que cierta dosis de estrs es
importante para mantener los niveles ptimos de rendimiento, un grado excesivo
de estrs puede ocasionar problemas fsicos, conductuales y psicolgicos.
Exploracin del Ambiente
Prever e interpretar los cambios que se producen en el ambiente es una habilidad
importante que los gerentes necesitan. La informacin que se obtiene al explorar
el ambiente puede emplearse para tomar decisiones y emprender la accin.
Adems, es preciso que los gerentes de todos los niveles de la organizacin
sepan explorar el ambiente para obtener informacin importante y para detectar
tendencias.

50

Resolucin Creativa de Problemas

En un ambiente de negocios globalizado, en el cual los cambios son acelerados y
salvajes, las organizaciones necesitan desesperadamente personas creativas. Por
el carcter nico y la variedad de los problemas que encaran, los gerentes tienen
que ser capaces de resolverlos de manera creativa. La creatividad es un marco
mental.

ROLES ADMINISTRATIVOS

Roles interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos,
de lder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras
personas.
Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin en celebraciones
de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos
podran carecer de importancia, se espera de los administradores que los asuman,
por que simbolizan el inters de la direccin en los empleados, los clientes y la
comunidad.
Rol de Lder. Implica la responsabilidad De dirigir y coordinar las actividades de
los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos
aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del personal:
contratacin, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados
para que satisfagan las necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan
con la proyeccin de una visin con la que los empleados puedan identificarse.
Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la
organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el
xito de la organizacin.

51

UNID
AD ii
ENFO
QUE
HUMA
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CO DE
LA
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NISTR
ACI
N

52

ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

Con la llegada del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una
verdadera revolucin conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administracin
Cientfica) y en la estructura organizacional (Teora clsica), a enfatizar en las
personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este enfoque
humanstico, al profundo mecanicismo, la sper especializacin del obrero, la
divisin del trabajo y la preocupacin por el mtodo de trabajo, por la organizacin
formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su
grupo social. Se pasa de lo tcnico a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon dos etapas en su
desarrollo:
1. El anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a ste.
2. La adaptacin del trabajo al trabajador.
LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ORIGENES

53

La teora de las relaciones humanas se origina en:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de
los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica;

2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, vinieron

a demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica;

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt

Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo
es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a
su concepcin;

4. Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la

coordinacin de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los
principales postulados de la teora clsica de la administracin
Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el
promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en
mejoras que solo la ambicin es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es
necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario
laborar, ellos tambin quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este
derecho, se ven forzados a desviar su atencin del trabajo para buscar otras
formas de conseguir sus sueos, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores,
y esto conduce, en la mayora de las veces, a resentimientos y odios que luego, al
explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a
nuevas injusticias.
Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema
cada vez mayor, la poltica intervino funestamente, complicando las cosas y otra
vez generando injusticias e insatisfaccin entre las mayoras.
Como la poltica no resolvi el problema, se busc solucionar las diferencias
entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se
empez la complementacin de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la
intencin de que en un futuro llegue el da en que no haya posibilidad de odios,

porque los hombres habrn encontrado54el justo medio de satisfacerse moral y

econmicamente.
Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas,
por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el
destructor de tantos aos de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su
industria a mediados de los aos 30, se encontraron con que la mano de obra era
escasa.
Trataron de resolver esta situacin elevando el jornal a sus obreros,
consiguiendo as que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresas
grandes, a pesar de esto, vean que sus trabajadores se marchaban hacia
aquellas ms pequeas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacan. Esto
los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extrao. Hicieron
entonces, un estudio exhaustivo y costossimo, donde se dieron cuenta de que al
los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento
econmico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares,
comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no
tenan que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo
comenz a actuar por su cuenta y cada uno resolvi la nueva situacin que se les
presentaba segn su mayor conveniencia.
"En consecuencia, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad
de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, caractersticos del periodo
cientfico y clsico, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente,
sin ninguna opcin".
OBJETIVOS
La teora de las relaciones humanas se preocup por estudiar la opresin del
hombre a manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo
destaca que, mientras la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo
colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue
seguido de un desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. Mayo afirma
que la solucin a este problema es que debe haber una nueva concepcin de las
relaciones humanas en el trabajo.
En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de
las dos teoras enfrentadas.

55

Trata la organizacin como una mquina.

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa

Se inspira en sistemas de ingeniera.

Autoridad centralizada.

Lneas claras de autoridad.

Especializacin y competencia tcnica.

Acentuada divisin del trabajo.

Confianza en reglas y reglamentos.

Clara separacin entre lnea y staff.

NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA

El administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para
administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de
otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es
rendir beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ltimas
instancias y siempre se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo,
perfeccionamiento, modernizacin, organizacin, sistematizacin, etc., persiguen
la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms beneficios.
Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima
hombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmica
necesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores
condiciones posibles para el logro de esos objetivos.
Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern
facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la
sociabilidad para lograr el rendimiento.
CIENCIAS QUE LO SUSTENTAN

56 el estudio de las organizaciones, y

Es la ciencia social que tiene por objeto
la tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.)
de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este
beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por
dicha organizacin.

Razn por la cual una de las definiciones de Administracin (segn varios autores)
es la siguiente:
La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y
prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.
ELTON MAYO
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880,
Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue
un terico social, socilogo y psiclogo industrial
especializado en teora de las organizaciones, las
relaciones humanas y el movimiento por las
relaciones humanas.
Su inters primordial fue estudiar, en el jefe,
los efectos psicolgicos que podan producir las
condiciones fsicas del trabajo en relacin con la
produccin. Demostr que no existe cooperacin del
trabajador en los proyectos, si stos no son
escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible
llegar a los objetivos fijados.
Aportes
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del
comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studities de
la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de
los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la
integracin de varias perspectivas.

57
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores;
basados en parte en las ideas
concebidas por Vilfredo Pareto, tendran un efecto "dramtico" en el pensamiento
administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la
realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la jornada de
trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no
parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables.
Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores
sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias
interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de
comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal,
y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la
asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho
de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como " efecto
Hawthorne".

La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico

del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en
cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del
sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o
escuela humanstica de administracin. Mayo era de religin Cristiana y encontr
en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teora de
la autoridad social. El observ una gran fragmentacin doctrinal en los grupos
locales y al verlos sin una organizacin bsica, comenz organizando liderazgos y
de ah las personas empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias
si no tambin en sus empleos y hogares. Mayo critica fuertemente a los grupos
separatistas Cuqueros y Unitarios que promovan la enajenacin de los
miembros en las familias de diferente denominacin.
Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos
el hombre rendira en su trabajo.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de
una fbrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin
entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la
produccin. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como
profesor de investigacin de la escuela Administrativa de Harvard), extendindose
al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal,

y del efecto de las condiciones fsicas 58

del trabajo sobre la productividad de los
empleados.
Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran
afectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar el factor
psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932.
La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes
telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el
bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones
de trabajo. En su fbrica, haba un departamento de montaje de rels de telfono,
en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que
dependan de su rapidez. Una empleada montaba 5 rels cada 6 minutos. La
empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor
a sus empleados.
PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD)
Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se
le acondicion la luz fija, estas continuaron con la misma produccin, mientras que
el segundo se someti a una variacin en la intensidad de la luz, lo que hizo que
las obreras disminuyeran su produccin al tener baja la intensidad y aumentaran al
tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se volvi a acondicionar luz fija,
pero a las obreras se les dijo que segua con las variaciones, lo que facilit
comprobar la teora, el factor psicolgico influye, debido a que las obreras
continuaban disminuyendo y aumentando la produccin segn creyeran era la
intensidad.
La conclusin inmediata sobre esta fase fue que, la produccin aumentaba
y disminua sin relacin directa con la intensidad de iluminacin.
SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELS)
Se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco
montaban los rels y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un
trabajo continuo (estas fueron informadas que se someteran a un experimento
con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las
otras, pero adems con un observador quien aseguraba el espritu de cooperacin
de las jvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos:
Periodo 1: Se tomaron los datos de la produccin de cada obrera en condiciones
normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con
los otros periodos

59
Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento
manteniendo las condiciones de
trabajo normales.

Periodo 3: se hizo una modificacin en el sistema de pagos, se les pagaba por

trabajo en grupo, es decir que no influa en el salario individual. Aument la
produccin.
Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la maana y cinco en la
tarde. Aument la produccin.
Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aument la
produccin.
Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la
tarde. La produccin no aument y hubo quejas por interrupcin del ritmo de
trabajo.
Periodo 7: se pas a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se serva
un refrigerio ligero. La produccin aument.
Periodo 8: el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el
grupo de control. Aument la produccin.
Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La produccin
permaneci estable.
Periodo 10: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 5 p.m. La produccin
aument.
Periodo 11: se estableci una semana de 5 das. La produccin aument.
Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la
aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificndose, que la
produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente.
Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron
equivalentes, la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que
los resultados no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado.
Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores
correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

60
La experiencia, llev a algunas conclusiones:

a. Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas

porque era divertido, y la supervisin flexible les permita trabajar con ms
libertad y menos ansiedad.

b. El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba

la satisfaccin en el trabajo.

c. No haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en la

sala de pruebas que en el departamento, la caracterstica y el objetivo de la
supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Sentan que
participaban de una experiencia y que deban producir resultados, que
deban redundar en beneficio de las dems compaeras de trabajo.

d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se

preocupan por las otras, acelerando su produccin cuando alguna
compaera se mostraba cansada.

e. "Hay cierta relacin entre la productividad y la calidad de supervisin".

TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto
por trabajar en la sala de pruebas, lo que abri la posibilidad de hacer entrevistas
a los trabajadores, iniciando con un formato rgido, pero luego siendo como una
conversacin en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta
fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que
consideraban amenazas; por lo tanto tenan sus propios estndares de produccin
y normas dentro de la organizacin obrera, las cuales al ser infringidas eran
castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador.
La conclusin inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes
de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideracin.
CUARTA FASE
TERMINALES)

(SALA

DE

OBSERVACIONES

DE

MONTAJE

DE

Al tomarse un grupo de obreros 61

y ubicarlos en una sala experimental con
las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentara si la
produccin as lo haca; pero los obreros utilizaron artimaas, disminuyeron su
produccin y cuando la volvieron a estabilizar exigiran aumento en el salario.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas. Las conclusiones principales son:
a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social.
El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto
ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la
disposicin de producir.
b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del
individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era
libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta era
establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas
grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los
estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est influenciado por
las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.
"Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el
individuo resistir el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado, de
eliminara la resistencia debido a la reaccin entre el individuo y el estndar del
grupo".
El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores.
Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias
sociales de esos grupos. La teora de las relaciones humanas contrapone el
comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo mquina
propuesto por la teora clsica.

62
c) Las recompensas y sanciones sociales.
Los obreros que producan por
encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el
respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est
condicionado a normas y estndares sociales. Para Taylor, predominaba el
concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es incentivado y
motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor afirmaba que si se
planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se
ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que creciese a
medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el mximo
posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica. Mayo y sus seguidores crean
que esa motivacin econmica era secundaria. Las personas son motivadas, por
la necesidad de "reconocimiento" de "aprobacin social" y de "participacin" en las
actividades de los grupos sociales. De all, el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de
los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico.
Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la
motivacin y la felicidad del trabajador.

d) Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una organizacin
social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales
constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces estn en
contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas de
comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El
concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones
humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre
s.
e) Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en
grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones
humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas
y grupos.
f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no haca
ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales
cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios
presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el
grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del
trabajador.

g) El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no

63
planeados y aun irracionales- del comportamiento
humano, se convierten en una
faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones
humanas.

Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawthorne, se

introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin:
la integracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las
necesidades psicolgicas y sociales y la atencin de nuevas formas de
recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de
la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro
de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e irracionales del
comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y
tareas en las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente.
FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL
El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y
nuevos conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los
ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran
algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y
conciben la fbrica como un sistema social.
Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales:
producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y
brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio
interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de
modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca,
que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada
por completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la
cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno.
La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica
(instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y
una organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la
fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente
en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores,
fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin
humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que
la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un
elemento comn: la organizacin social de la fbrica.

64
Dentro de la fbrica, todo acontecimiento
se vuelve objeto de un sistema de
sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en
smbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social
"superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de
sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes
y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a
tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de
lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a
la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen.

La organizacin tcnica
y la organizacin humana, las
organizaciones
formal
e
Informal, son subsistemas
entrelazados
e
interdependientes:
si
se
modifica uno de ellos, se
producen modificaciones en
los dems. Adems, se
considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una
modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para
restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la
modificacin. Lo dicho seala la influencia de la nocin de equilibrio social de
Pareto en esta concepcin.
La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms
que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente
social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos,
tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No
es cuestin de lgica, sino de psicologa.
As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms
importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de
homo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se
equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones
fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino
tambin subjetiva y psicolgica.
LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE
La teora de la relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por
estudiarla opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la

civilizacin industrializada. Elton Mayo, 65

fundador del movimiento, dedico sus tres
libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos, derivados de una
civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.
Mayo afirma que la solucin a este problema no puede darse solo mediante el
retorno de las formas tradicionales de la organizacin, sino que debe haber una
concepcin delas relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la
experiencia de Hawthorne, se verifico que la colaboracin en la sociedad
industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos
materiales y tecnolgicos del progreso humano.
Roethlisberger y Dickson dos de los ms renombrados divulgadores de los
resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la
teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social.
Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir
bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar
satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno).
La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica
(instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y
una organizacin humana (organizacin social).
El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de
la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas.
Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros a examinar los
problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi
exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa. Mayo destaca que, mientras
la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200 aos, la
capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de
desarrollo.
Al recordar a diferentes socilogos, cuyas observaciones en las
comunidades ms sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo
acompaado de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de
cooperacin, Mayo arma que la solucin a este problema no puede encontrarse
en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse
en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente
que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar,
mientras se vela slo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso
humano.
Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin
humana en que la comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas

66
por las rutinas establecidas para relacionarse.
La sociedad civilizada modic por
completo sus postulados". Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad
adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la
poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total incompetencia
social". Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el
sentido de cooperacin. o La persona humana es motivada esencialmente por la
necesidad de "estar en compaa, de "ser reconocida de acceder a una
comunicacin adecuada.

Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la

motivacin bsica del trabajador es slo salarial (homo economicus), puesto que
ste se preocupa por producir el mximo posible -si sus condiciones fsicas se lo
permiten- para obtener una remuneracin ms elevada. Segn Mayo, la
organizacin eficiente no garantiza por si sola mayor produccin porque es
incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen
debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador.
Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo
apoyndose en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa
mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, crea que todos los empleados
estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un
socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por
las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de
satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales. o La civilizacin industrial
origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia,
los grupos infonna/ es y la religin. t: La fbrica, en cambio, surge como una nueva
unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la
seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visin romntica, el obrero
encontrar en la fbrica una administracin comprensiva y paternal, capaz de
satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales, Mayo pone en duda
la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de la
sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la
intervencin estatal.
"Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la
solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente
inadecuados para esa tarea". An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede
ser producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del crecimiento
espontneo". Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la
cooperacin humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto
social en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos
organizacionales y los- objetivos personales de los trabajadores.

Ambos objetivos no son muy 67

compatibles, en especial porque la
preocupacin exclusiva por lograr la
eficiencia agobia al trabajador. Segn
Mayo, el conflicto social debe evitarse
a
toda
costa
mediante
una
administracin
humanizada
que
implante un tratamiento preventivo y
prolctico. Las relaciones humanas y
la cooperacin son la Clave para evitar
el conflicto social. Mayo no vislumbra
posibilidad de alcanzar una solucin
positiva y constructiva para el conicto
social. Segn l, este conflicto social,
la cooperacin representa el bienestar social.
LAS FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN
Observemos ahora las diferentes funciones que debe cumplir la
organizacin o el sistema social para llevar a cabo su accin y alcanzar sus
objetivos de transformacin de los elementos que recibe del medio y de entrega a
ese mismo medio de un bien o de un servicio.
En primer lugar, tenemos una funcin de produccin, es decir, toda la
actividad concreta que se realiza para la fabricacin del producto. Si pensamos en
una empresa que produce galletas, la "funcin produccin" est representada por
los talleres donde se encuentran los hornos y el resto de las maquinarias que se
requieren para la fabricacin de galletas. En aras palabras, la "funcin produccin"
comprende desde la preparacin de las masas hasta el empaque de las galletas
terminadas. En esta funcin se busca la eficiencia tcnica, es decir, que el
producto sea fabricado dentro de las especificaciones dadas, cuidando la calidad.
La actividad productiva se organiza de diversas formas, por ejemplo:
produccin continua (cemento), produccin en serie (automviles) o produccin a
pedido (mueblera), de acuerdo con las caractersticas del producto final. El criterio
que rige esta actividad es la productividad y la eficiencia. Esto lo vemos en todo
tipo de empresas, grandes v pequeas. El zapatero, al fabricar o producir, trata de
utilizar su equipo y su tiempo en la mejor forma posible, de distribuir el trabajo
entre l y sus ayudantes, de una manera tal, que le reporte el mximo provecho.
El cartero, al efectuar el reparto de cartas, trata de organizar su ruta de modo que
logre entregar el mximo de cartas en una distancia mnima.
Si observamos la organizacin del departamento de Produccin,
concluiremos que se trata de ordenar su actividad en la forma ms lgica. Sin
embargo, esta racionalidad y este orden en las actividades deben tomar en cuenta

tambin al individuo que all opera. El 68

hombre y la mquina son elementos del
proceso productivo. De la combinacin ptima de ambos se lograr la produccin
ms eficiente.
Un caso interesante sucedi en las minas de carbn, en Inglaterra. Estas
minas eran operadas con tina mecanizacin mnima y con grupos de mineros, tres
o cuatro, que trabajaban independientemente en los piques. Sin embargo, el
avance tecnolgico haba desarrollado mquinas capaces de hacer el trabajo del
hombre, quien slo deba operarlas y controlarlas. Entusiasmadas con los
resultados alcanzados en otras partes, las empresas mineras decidieron
mecanizar al mximo la operacin de extraccin del carbn. As se hizo. Se
entren a la gente, se cambi de actividades a muchos mineros (no se despidi a
ninguno), y se puso en operacin el sistema.
El resultado fue catastrfico. La produccin que se lograba con las
mquinas era ms o menos igual a la alcanzada sin ellas. Estudios posteriores
demostraron que los mineros reaccionaron negativamente a la nueva organizacin
de trabajo que destrua el grupo social que exista en las condiciones anteriores.
Cuando se busc (y se encontr) una organizacin tal que mantena al grupo de
mineros unido, pero operando ahora en forma mecanizada, se pudo apreciar las
enormes ventajas que, desde el punto de vista de la produccin, proporcionaban
las mquinas.
Se puede decir que la funcin de produccin se encuentra aislada del
medio externo de la empresa. A la gente que aqu opera: obreros, capataces,
supervisores, superintendentes, no les preocupa de dnde vienen los materiales
que ellos transforman, ni tampoco el destino de los productos que ellos fabrican.
Les interesa tener siempre las materias primas que necesitan y que ellas
correspondan a las calidades exigidas por el proceso de transformacin para
lograr un buen producto.
Son otras funciones las que se encargan de que Produccin cuente con
todos los elementos necesarios para fabricar el bien o servicio y tambin para
sacar al producto de la empresa y transarlo en el medio externo. Estas son las
funciones de apoyo y se llaman as pues bsicamente su objetivo es apoyar al
proceso productivo. Las unidades administrativas a cargo de las adquisiciones de
materias primas (compras), las que se encargan de proveer a Produccin del
elemento humano (Seleccin y Contratacin) y las que tienen la responsabilidad
de obtener recursos financieros, son unidades de apoyo. Esto desde el punto de
vista de la corriente de entrada.
En cuanto a la salida del producto, de ello se encarga la unidad
administrativa de Ventas (otra funcin de apoyo) cuya finalidad es manipular el
medio con el fin de "comerciar" el producto y obtener as los ingresos necesarios
para que se puedan adquirir todos los elementos (materiales y humanos)
necesarios para volver a producir. En este sentido, las funciones de apoyo no se

encuentran aisladas del medio, sino que69

justamente operan y se desenvuelven en
l. Tanto los compradores como los vendedores pasan normalmente la mayor
parte de su jornada fuera de la empresa, ya sea visitando a clientes o a
proveedores. Al proporcionarles los medios para la continuidad de la fabricacin,
cumplen con su misin de lograr que las unidades de produccin sigan operando
regularmente.
Una tercera funcin est dirigida hacia el elemento humano que labora
dentro de la empresa, y la podemos denominar funcin de mantencin. Su objetivo
es lograr que las personas que trabajan en la empresa lo hagan efectivamente. No
basta que una persona se encuentre fsicamente presente en el lugar de trabajo,
para que pensemos que efectivamente est trabajando. Puede estar pensando en
otras cosas, en su familia, en algn problema personal, etc.
El hombre entra a trabajar a una empresa para obtener los medios de
satisfacer sus necesidades personales. Ese es su objetivo bsico. La empresa,
por otro lado, le asigna un objetivo especfico. Ahora bien, no siempre ambos
objetivos coinciden; hay casos en que llegan a ser opuestos, surgiendo, entonces,
los conflictos.
La funcin de mantencin trata de evitar estos conflictos, induciendo al
individuo a cumplir con los objetivos de la organizacin. La unidad administrativa
que se preocupa fundamentalmente de esta misin es el Departamento de
Personal, a travs de sus diferentes funciones (Bienestar, Entrenamiento,
Remuneraciones, etc.). Una de las condiciones que exige el individuo dentro de la
organizacin es el conocimiento de las "reglas del juego". El est dispuesto a
sacrificar parte de su libertad en la medida que sepa claramente qu se quiere de
l. Esto no significa, por supuesto, sealar que el trabajo en s es algo indeseado o
penoso. Todo lo contrario; el realizar alguna accin, el entregar energas para
construir, para hacer algo, es inherente al individuo. Todos estamos dispuestos a
trabajar, todos lo deseamos, queremos crear, entregar o contribuir con nuestra
capacidad y, servicio para mejorar nuestra sociedad. Sin embargo, para llevar a
cabo esta entrega el trabajador tambin pide. El quiere saber, por ejemplo, qu se
espera de l, cmo debe conducirse, cules son sus relaciones con el resto de la
organizacin, en qu consiste su trabajo, para qu se hace, etc.
En este sentido, la funcin de mantencin busca elaborar estas reglas del
juego, tratando de que sean lo ms claras posibles. Para eso establece una serie
de normas escritas o verbales. Entre stas tenemos los horarios, la distribucin de
los turnos, los ascensos, los despidos, los incentivos, etc. En la medida que
existan estas normas, y que sean claras, todos sabemos a qu atenernos en
situaciones determinadas. Como individuos, le tenemos un cierto temor al futuro,
justamente porque es algo desconocido. En la medida que existan reglas del juego
claras ese temor al futuro, esa incertidumbre, tiende a desaparecer, porque
podemos imaginarnos cul ser nuestra "carrera" dentro de la empresa.

70las dos empresas cuyas caractersticas

Si usted tuviera que escoger entre
se describen ms abajo, en cul se quedara?

EMPRESA A:

Horario de trabajo claramente establecido.

Poltica de ascenso bien determinada y bien clara.

Poltica de bienestar igual que la anterior.

Funciones y tareas claramente definidas y la responsabilidad y autoridad

bien delimitada.

Relaciones con superiores y subordinados bien especficos.

EMPRESA B:

Horario de trabajo depende del criterio de los jefes.

Poltica de ascensos tambin depende del criterio de los supervisores. No

existen reglas generales.

Poltica de bienestar. Continuamente variando siendo imposible prever cul

ser el tratamiento que se nos dar en un caso particular.

Autoridad y responsabilidad confusas. Existen mandas mltiples, vario,

jefes nos dan rdenes y a veces no sabemos cul cumplir.

Parece lgico que nos decidamos por la Empresa A, verdad? En esa empresa
nosotros podemos actuar con mayor seguridad, pues sabemos bien qu suceder
con cada una de nuestras actividades. En la segunda empresa estaremos
inciertos, nunca sabremos o podremos adivinar lo que pasar.
Ahora bien, para que una empresa pueda llegar a tener un claro y definido
conjunto de normas es importante que no ocurran muchos cambios*, es decir, que
las polticas generales se mantengan por espacios de tiempo ms o menos largos,
que los procedimientos de trabajo tambin sean ms o menos permanentes.
Desde este punto de vista, la unidad de personal trata de evitar los cambios, ya
que es difcil entonces establecer normas claras y definidas y tambin engorroso
el enserselas al personal para que acte conforme a ellas. Por estas razones,
esta funcin adquiere un cierto carcter conservador, al tratar de mantener la
situacin actual, evitando los cambios. Es ms bien evolucionista que
revolucionaria.

71
Una cuarta funcin de la organizacin
es la de adaptacin. La empresa se
desarrolla en el medio que la rodea. No puede desentenderse de l. Ms an,
recibe sus influencias, es decir, el medio modifica a la empresa, y tambin la
empresa modifica al medio. Por ejemplo, el medio, a travs de otras
organizaciones impone ciertas condiciones a la organizacin que la obligan a
modificarse. Tenemos el caso de la ley de Inamovilidad Esta es una accin
desarrollada fuera de la empresa, pero que la afecta de inmediato. Otros ejemplos
son los reglamentos municipales que en cierta forma determinan la localizacin de
la fbrica, la creacin de los sindicatos por ley, etc.

Las negociaciones colectivas a nivel de industria y no de empresa

ejemplifican en forma clara nuestra idea. En estas negociaciones ya la empresa no
trata directamente con sus empleados, sirve que los contactos se realizan ahora a
un nivel ms alto, al nivel de la industria, que es la suma de todas las empresas
que fabrican un producto determinado (por ejemplo, la industria del calzado, de la
madera, etc.).
A su vez, la empresa modifica al medio. No cabe la menor duda que el
hecho de haber levantado la usina de Huachipato en el lugar que se hizo, sirvi
para modificar ese medio. Lo que antes era una playa y potreros verdes, hoy da
se encuentra convertido en un gran complejo industrial, en que las construcciones
de cemento, las chimeneas y los caminos pavimentados han reemplazado a los
rboles y a los senderos.
Una de las caractersticas ms sobresalientes del medio que nos rodea es
el cambio. Vivimos en una edad de cambio. Cambios sociales, polticos,
econmicos; cambios en el gusto y preferencia de las personas; cambios
tecnolgicos, y ste es un cambio violento, muy rpido.
Sin duda estamos viviendo un cambio revolucionario, debido bsicamente
al enorme crecimiento del conocimiento humano. Este conocimiento est
desarrollando ms y ms tcnicas y mecanismos que, puestos al servicio del
hombre, tienden a ayudarlo a vivir mejor. Por ejemplo, se est actualmente
produciendo un cambio en la direccin de las empresas. De un tipo de direccin
autoritaria se est pasando a una direccin participativa. Una empresa particular
no puede quedar fuera de este cambio. Si as lo hiciese, es probable que su
funcin de mantencin (es decir, todas esas tcnicas que persiguen que el
individuo realmente trabaje dentro de la empresa en el logro de su objetivo),
fracase lamentablemente, determinando as la muerte de la empresa.
La funcin de adaptacin estudia justamente los cambios que se estn
produciendo en el medio, con el fin de introducirlos dentro de la empresa. Una
unidad administrativa que claramente cumple con esta funcin es el Departamento
de Estudios de Mercado. Su funcin es averiguar qu es lo que la gente quiere
(estudiar el cambio en los gustos y en las preferencias), con el fin de que la
empresa produzca precisamente eso que la gente desea. El Departamento de
Estudios de Mercado de una fbrica de calzados trata de averiguar qu tipos de

calzados
desean
loa
consumidores. Un departamento
similar en una fbrica textil trata
de determinar las telas y los
colores
que
prefieren
los
consumidores, etc.

72

Otra unidad administrativa

que tambin estudia los cambios
que se producen en el medio, es
el
Departamento
Tcnico,
dedicado a estudiar los nuevos
adelantos
tecnolgicos
(las
nuevas mquinas) que estn
saliendo
al
mercado,
relacionadas con el producto especfico que fabrica esa empresa.
Una unidad que trata de influir en el medio, es decir, que apera en el sentido
inverso a las anteriores es la de Publicidad y Promocin, cuyo objetivo es cambiar
los bustos de los consumidores e inducirlos a consumir el producto o servicio que
esa empresa e n particular elabora. En este sentido es ntido el cambio de bustos
que Coca-Cola y Pepsi-Cola han producido en nuestro medio.
Si observamos a estas cuatro funciones: produccin, apoyo, mantencin y
adaptacin, podremos ver que cada una tiene tareas especiales y objetivos
concretos. Sin embargo, todas son necesarias para la supervivencia de la
empresa. Son indispensables pues son interdependientes. Produccin no puedo
funcionar si Apoyo no la provee de los materiales necesarios (tanto humanos
corno materiales). La unidad de Ventas operar deficientemente si las unidades de
Adaptacin no le indican los tipos de productos que debe vender (y a Produccin
los que debe producir) porque eso es lo que la gente quiere. Si las personas no se
deciden a trabajar, nada sacaremos con poseer mquinas de ltimo modelo o
haber determinado qu productos fabricar v mantener toda la materia prima en
bodega.
Es necesario, entonces, que todas estas funciones se desarrollen con tal
armona y coordinacin que toda la empresa opere en forma eficiente. Por lo tanto,
cada unidad administrativa, al tener su propio objetivo bien definido, tratar de
alcanzarlo lo mejor posible. Los vendedores se esforzarn por vender el mximo,
el departamento de estudios de mercado identificar el producto que, la gente
quiere y procurar implantar el cambio. En este esfuerzo por cumplir mejor sus
objetivos, fcilmente se cae en problemas que se generan en los otros
departamentos.
Decamos que los vendedores vendern todo lo que puedan. Con ese
predicamento, es muy posible que vendan mucho ms de lo que la empresa es
capaz de producir. Quizs el nuevo producto patrocinado por el departamento de

73
estudios de mercado tenga tales caractersticas,
que sea necesario no slo
disponer de nuevas mquinas, sino tambin preparar a la mano de obra para
producirlo.

Es preciso, pues, que exista una quinta funcin que dirija, controle y
coordine las actividades de estas cuatro funciones. Y esta quinta funcin es la
Administrativa.
*Se entiende por insumos los elementos necesarios para fabricar algn producto.
*Al referirnos a cambios queremos significar aquellos no deseados o no
comprendidos, desde el primo de vista del trabajador que participa en el sistema.
IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Con la llegada de las relaciones humanas, se incluy en nuestro lenguaje
administrativo la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin
informal, la dinmica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administracin
basados en la jerarqua y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar
importante en la organizacin al psiclogo y la sociologa. El Homo Economicus
cede el lugar al Hombre Social. El nfasis en las tareas y en la estructura es
sustituido por el nfasis en las personas.
TEORIA DE LA MOTIVACION
La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas
debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y
esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas
porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su
autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta
podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de
nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas
profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los
administradores en empresas modernas.
La motivacin busca explicar el porqu del comportamiento de las
personas.
Segn Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estmulos
econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no
materiales.
Con la teora de las relaciones humanas se pas a estudiar la influencia de
la motivacin en el comportamiento de las personas.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN74
HUMANA
La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas
debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y
esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas
porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su
autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta
podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de
nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque ms
profesional a la empresa y en general a todo ente social y sta es tarea de los
administradores en empresas modernas.
Los de hoy que sean unos autnticos profesionales con miras al presente y
futuro de cara al nuevo milenio ya no podemos vivir del ayer porque eso ya pas y
no nos debe interesar ms los administradores hicieron en su tiempo y en su
momento lo que tenan que hacer pero hoy nos toca a nosotros hacer lo nuestro
siempre ir hacia delante sin volver la vista atrs y aplicar teoras modernas y muy
genuinas dejmonos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser
autnticos, genuinos lograr la eficiencia en todo aspecto cada da debe ser mejor
pero superior al de maana sacudirnos el polvo que nos dej el ayer y acta para
hoy.
La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las
personas. La administracin cientfica de Taylor y de sus seguidores se basaba en
la concepcin del homo economicus, segn la cual el comportamiento del hombre
es motivado exclusivamente por la bsqueda del dinero y por las recompensas
salriales, materiales del trabajo la administracin se fundamentaba en esa
motivacin. Enfrentaban una fuerte reaccin por parte de los trabajadores de las
empresas tcnicas de estudio de tiempos y movimientos la salriales se
caracteriza por la administracin cientficas, y la mecanicista fue del enfoque
cientfico.
El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa
salarial se efecten sobre la base justa o generosa, la satisfaccin del trabajador
en la industria laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron una atencin sobre una
nueva forma de motivacin opuesta a la del homo economicus.
El transcurrir del tiempo las empresas estadounidense tomaron conciencia
de una terrible paradoja aunque el trabajador estadounidense se valora cada da
ms ya sea por su nivel, educacin o por su salario esto ocasionan dos
consecuencias por un lado, el desestmulo a la productividad se dio a la crisis
motivacin al y por el subempleo general del capital humano el plano poltico, el
malestar de hoy y tambin la revuelta de maana.

75

TIPOS DE MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN

-

La
motivacin
Intrnseca:
corresponde a la satisfaccin que
siente el sujeto producida por la
misma conducta o tarea al ser
realizada. Tiene dos aspectos:
Aspecto subjetivo (gustos, vocacin)
Aspecto Objetivo (calidad de la tarea
en si). Se puede aumentar la
motivacin mejorando la calidad de
vida laboral en relacin a: Logstica
Entorno fsico Entorno humano
Resultados.

La motivacin Extrnseca: Lo que mueve a la persona es el beneficio

obtenido como resultado de su desempeo. Aqu importa el sistema de los
incentivos.

La motivacin Trascendente: Explica la motivacin que se obtiene por el

beneficio que obtiene un tercer. El destino de los dems no nos es
indiferente

LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS

El comprender la motivacin en el comportamiento exige el conocimiento de

las necesidades humanas. La teora de las relaciones humanas constat la
existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verific que el
comportamiento humano est determinado por causas que, muchas veces,
escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman
necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al
individuo a un determinado comportamiento.
La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades
internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer
tales necesidades.
Los tres niveles o estadios de motivacin corresponden a las necesidades
fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.

Necesidades fisiolgicas

76

Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia

del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentacin, sueo,
actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y
seguridad fsica contra los peligros.

Necesidades psicolgicas

Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el

transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo de
necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de
seguridad intima, la necesidad de participacin, la necesidad de autoconfianza, la
necesidad de afecto.

Necesidades de autorrealizacin

Son producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud,

pues el hombre cada vez va buscando ms satisfaccin y mayores metas. Es la
sntesis de las dems necesidades.

LIDERAZGO

Urwick, Gulick y Mooney se refirieron al liderazgo, no constituy un asunto

de mucho inters, ni siquiera para los autores clsicos posteriores.
La teora se enfoca nicamente en la autoridad formal al reconocer slo la
direccin de los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en
aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento
de Hawtorne tuvo el mrito, entre otros, de demostrar la existencia de lderes
informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo.

La teora de las relaciones humanas comprob la gran influencia del liderazgo

en el comportamiento de las personas. El liderazgo es necesario en todos los tipos
de organizacin, tambin es esencial en las funciones de la administracin porque
el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las
personas. Segn la teora de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse
desde perspectivas diferentes a saber:
-

Liderazgo como fenmenos de influencia interpersonal.

Como proceso de reduccin de la77

incertidumbre de un grupo.
Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados.
Liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las
variables de la situacin

CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana. Es
esencial en administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin
humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada
a la consecucin de una o de diversos objetivos especficos mediante el proceso
de comunicacin humana". El liderazgo, fenmeno social que ocurre
exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en funcin de las
relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de
una serie de caractersticas individuales.
El comportamiento del lder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos;
en otras palabras, a satisfacer las necesidades.
En consecucin el liderazgo es un asunto de reduccin de la incertidumbre
del grupo.
La relacin entre lder y subordinados se basa en tres generalizaciones:
a) La vida de un individuo puede verse como una lucha continua por satisfacer
necesidades.
b) En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades de unos individuos
satisface a travs que se relaciones con individuos o grupos de individuos.
c) Para cualquier individuo, el proceso de relacin con otros individuos es un
proceso activo de satisfaccin de las necesidades.
El lder se ve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un
grupo. El grupo puede elegir o aceptar con espontaneidad a un lder porque ste
posee y controla los medios.
El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerza
sicologa, "una transaccin interpersonal en la cual una persona acta con la
intencin de modificar el comportamiento de la otra.
TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO

Las teoras sobre el liderazgo

pueden clasificarse en tres grupos:
a)
Teoras
personalidad;

de

rasgos

78

de

b) Teoras sobre los estilos de

liderazgos;
c)
Teoras
liderazgo.

situacionales

de

TEORAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD

Segn esta teora, el lder posee algunos rasgos especficos de
personalidad que lo distinguen d los dems.
Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron la
influencia de la llamada teora del "gran hombre".
Los individuos poseen una combinacin especial de rasgos personalidad
que puede ser definidos y utilizados para identificar a los lideres potenciales.
Algunos de los principales rasgos enumerados por lo diversos autores:
Rasgos Fsicos: enemiga, apariencia, estatura y peso.
Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos Sociales: cooperacin, habilidad interpersonal y administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e
iniciativa.
En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder debe
inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores
condiciones de liderar con xito.
TEORAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos de liderazgos se
refieren a lo que el lder hace.
Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrtico.

79

AUTORITARIO

DEMOCRTICO

LIBERAL

*Las
directrices
son *Libertad completa en las
*El lder fija las directrices debatidas por el grupo y decisiones
grupales
o
sin participacin del grupo decididas por ste con el individuales; participacin
estmulo y apoyo del lder. mnima del lder.

*A
medida
que
se
requieren,
el
lder *El propio grupo esboza *La participacin del lder
determina los pasos a los pasos a seguir y las en el debate es limitada;
seguir y las tcnicas que tcnicas para alcanzar el presenta
algunos
se
utilizarn
en
la objetivo, y solicita consejo materiales al grupo y aclara
ejecucin de las tareas, de tcnico al lder cuando es que
suministrar
modo imprevisible para el necesario.
informacin, si la solicitan.
grupo

*La divisin de las tareas y

eleccin
de
los
*La divisin de las tareas la
*El lder determina cul es
queda a criterio del grupo compaeros queda a cargo
la tarea que cada uno
y cada miembro tiene la del grupo.
debe ejecutar y quin es
libertad de escoger a sus
su compaero de trabajo.
compaeros de trabajo. Absoluta
falta
de
la
participacin del lder.

*El lder busca ser un

*El lder es dominante. miembro ms del grupo, *El lder no hace ningn
Elogia y critica el trabajo sin encargarse mucho de intento de evaluar o regular
"individual"
de
cada las tareas. Es "objetivo y el
cura
de
los
miembro.
se limita a los hechos en acontecimientos.
sus crticas y elogios.
TEORAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO
Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto
mucho ms amplio que las teoras expuestas anteriormente. Las teoras
situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica

80
de liderazgo vlido para cualquier situacin.
Son ms atractivas para el gerente
puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin
para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo
para adecuarla a la situacin.

El verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas,

en condiciones extremadamente variadas.
Los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres:
el lder, el grupo y la situacin. La variable situacin adquiere la mayor importancia
en la determinacin de quin ser el lder y qu deber poner en prctica.
COMUNICACIN
La Comunicacin es el intercambio de informacin entre los individuos por
lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la
organizacin social.
La Comunicacin codifica el mensaje (cdigo), y lo enva en forma de seal
(ondas sonoras, letras impresas, smbolos), a travs de determinado canal (aire,
alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado.
La Comunicacin Oral directa, es decir, la conversacin, emplea el lenguaje
como cdigo y lo refuerza con otros elementos no verbales (cuando no hay
respuesta a este tipo de comunicacin.
La Comunicacin Interpersonal tambin puede intercambiar mensajes a
distancia, mediante la escritura o el telfono.
La Teora de las relaciones Humanas influy sobre la Administracin para
modificar los mtodos rutinarios de dirigir las Organizaciones y las Personas. El
verdadero efecto real de sta teora de las relaciones humanas fue obligar a los
administradores a:

Asegurar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la

solucin de los problemas de la empresa, y

Incentivar la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos en

las Empresas.

La Comunicacin es una actividad administrativa que cumple 2 propsitos

esenciales:
Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas
puedan desempear sus tareas, y

81
Proporcionar las actitudes necesarias
que promuevan la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin en los cargos.

Estos 2 propsitos en conjunto promueven un ambiente que crea sentido de

grupo y lograr un mejor desempeo de la tarea.
En la teora de las relaciones
humanas, la comunicacin es
importante para explicar con
claridad
a
los
subalternos
(empleados) las razones de las
decisiones tomadas. Para ello es
necesario que el administrador
revise con periodicidad el trabajo de
sus subordinados, para evaluar su
desempeo y habilidades. Esa
evaluacin se fundamenta en 3
aspectos:
El hombre trabaja mejor cuando conoce los estndares de su trabajo.
La Organizacin opera con ms eficiencia cuando el obrero y el jefe saben
cules son las responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa
espera de ellos.
Cada obrero puede ser ayudado para que d la mxima contribucin a la
empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades.
La teora de las relaciones humanas hace especial nfasis en el desarrollo de
grupos y no en el comportamiento individual.
REDES DE COMUNICACIN
Al comienzo, el estudio de las redes de comunicacin intent encontrar la
mejor manera (the best way) de comunicar.
En la actualidad, se ha llegado a la conclusin de que no existe una manera
universal (comn a todos) de comunicarse dentro de las empresas, pues hay una
inmensa variedad de propsitos.
La manera ms eficaz de comunicar mensajes depende de factores
situacionales (de acuerdo a la situacin, hay distintos factores), y las redes de
comunicacin pueden ayudarnos a determinar cul es la manera ms indicada de
comunicar.

Harold J.Leavitt experiment con 82

un grupo de 5 personas para verificar cul
es la mejor estructura de redes o cadenas de comunicacin. Intent construir 3
tipos de redes: rueda, cadena y crculo.
En tareas sencillas, la rueda es mucho ms eficiente que la cadena; sta es
ms eficiente que l circulo. En otras palabras, los grupos de individuos colocados
en rueda necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden, nitidez,
claridad, rapidez, con el mnimo de mensajes.
En el crculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor
rapidez, nitidez, orden y claridad con relacin a las tareas individuales y a la
estructura de la organizacin.
Adems, observ que cuando se introduce una idea nueva y brillante, es
ms probable que se acepte con ms rapidez en el crculo que en la rueda. Si se
introduce una nueva idea en la rueda, es probable que sea rechazada con la
disculpa de que todos estn ocupados.
En ciertas actividades empresariales que exigen velocidad, claridad
organizativa, orden en la tarea, etc.; la rueda funciona mejor, por su carcter ms
centralizado. Pero, si los criterios de eficiencia son ms sutiles como creatividad,
innovacin, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, el crculo funciona
mucho mejor porque es igualitario y descentralizado.
LA COMUNICACIN Y RELACIONES HUMANAS
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin
puede ser como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en
un grupo social de tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende
mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas
informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Su importancia es
tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todo los
canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin. No es posible
el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o fsicamente
aislados.
Pongamos como ejemplo a cualquier hombre del que tengamos memoria y
que haya destacado como lder, cientfico, empresario, etc. Si analizamos la
cantidad de cosas que comunicaron al mundo y que les fueron comunicadas,
podramos darnos cuenta que la esencia de su desarrollo personal radic
precisamente en esta actividad de proyeccin exterior. La comunicacin de
muchos de estos hombres sigue viva a travs de los siglos.

83

ORGANIZACON INFORMAL
El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los
diversos elementos humanos mezclados en una organizacin, se denomina
organizacin informal. Estas manifestaciones de la organizacin informal estn
relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y
con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y
por cuya defensa est dispuesto a luchar y resistir.
Caractersticas que posee la organizacin informal:
Relacin de cohesin o de antagonismo: los individuos crean relaciones
personales de simpata o de antagonismo.
Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posicin social o status, en
funcin de su papel en cada grupo.
Colaboracin espontnea: la organizacin informal existe en toda empresa y es
un prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva del personal y debe ser
aplicado a favor de la empresa.
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: resultante de la poca habilidad
de la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.
Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se
desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros.
Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales
tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en
el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras
personas.
Trasciende a la organizacin formal: la organizacin informal escapa a las

84
limitaciones que tiene impuesta la organizacin
formal como ser horarios de
trabajo, el rea fsica, etc.

Orgenes de la organizacin informal: los 4 factores que condicionan la

aparicin de los denominados grupos informales son:
Los intereses comunes que se desarrollan en cierto n de personas y que pasan
a ser compartidos ms ntimamente.
La interaccin provocada por la
propia organizacin formal: el cargo
que c/ persona ocupa otorga una serie
de contactos y relaciones formales
con otras personas que a medida que
se alarga van apareciendo relaciones
informales.
La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los
grupos sociales informales.
Los perodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa
interaccin entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento
de los vnculos sociales entre el personal.

DINMICA DE GRUPO
Dinmica de grupo es una designacin sociolgica para indicar los cambios
en un grupo de personas cuyas participaciones relaciones mutuas son
importantes, hallndose en contacto los unos con los otros, y con actitudes
colectivas, continuas y activas.
Historia
La dinmica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930,
por la preocupacin de la mejora en los resultados obtenidos en el campo poltico,
econmico, social y militar del pas; la convergencia de ellas, as como la teora de
la Gestual, contribuyeron a fundamentar la teora de la dinmica de grupos.

85 alemn Kurdo Leonino fue el pionero

El psiclogo norteamericano de origen
en el estudio de los grupos. Su teora del campo del comportamiento fundament
no slo el estudio del comportamiento individual, sino tambin permiti la
interpretacin de fenmenos grupales y sociales.

Definicin
La dinmica de grupo busca explicar los cambios internos que se producen
como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos como un
todo y de cmo reaccionan los integrantes.
La dinmica de grupos refleja el conjunto de fenmenos que interactan en
las relaciones personales en grupos.
Las dinmicas de grupo adquieren un valor especfico de diversin que
estimula: Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensin positiva.
El trmino "dinmica de grupos", tiene diversas acepciones:
Se refiere a todo conjunto de conocimientos tericos que, fruto de
numerosas investigaciones, ha llegado a definir, delimitar y dar carta de naturaleza
cientfica a los fenmenos grupales, definiendo con claridad los grupos, sus
clases, sus procesos y todas las dems circunstancias y matices que lo
caracterizan.
Dentro de los grupos se han identificado 4 prototipos clsicos, que, segn su
rol son:

Portavoz

Chivo expiatorio

Lder

Saboteador

Mecnicas del desarrollo

I. Formacin: se mantienen distanciados y trabajan juntos solo si es necesario.
II. Turbulencia: hay mucha discusin y conflicto destructivo.
III. Normatividad: dedican tiempo en socializar, ya intentan llevarse bien.

IV. Ejecucin: hay comunicacin abierta 86

y apoyo mutuo. Ya hay productividad.
Fuerzas internas del grupo

Liderazgo

Motivacin

Metas comunes

Productividad

Relaciones

reas grupales

Formativa: brindarles la posibilidad de desarrollar capacidades distintas al

simple conocimiento y de superar problemas personales.

Psicoteraputica: para superar problemas especficos.

Educativa: con el fin de dar a conocer nueva informacin.

Sociabilizacin: aprender a comunicarse y a convivir.

Trabajo en equipo: se generan formas de trabajo en conjunto.

..... equidad de gnero en distintos grupos sociales

Aplicacin

Organizaciones laborales

Educacin

Psicoterapia de grupo

Integracin familiar

Organizaciones religiosas

Trabajo en comunidades

Campamentos

UNID
AD iiI
ENFO
QUE Y
TEOR
A
NEOC
LSIC
A DE
LA
ADMI
NISTR
ACI
N

87

88

ENFOQUE Y TEORA NEOCLSICA DE LA

ADMINISTRACIN

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIN

El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los
administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la
prctica de la administracin.
Principales representantes del enfoque neoclsico:
Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael
Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.
BASES DEL ENFOQUE NEOCLSICO

La Administracin es un proceso89operacional, compuesto de funciones:

planeacin, organizacin, direccin y control.

Requiere fundamentarse en principios de valor explicativo.

Los principios pueden ser puntos focales para la investigacin til, permitiendo
verificar su validez y aplicabilidad.

Pueden proporcionar elementos para formular una teora til.

Es un arte que debe apoyarse en principios universales.

Los principios de administracin son verdaderos.

A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico, afectan de

diversas formas al medio ambiente del administrador, la Teora de la
Administracin no necesita abarcar todo el conocimiento.

APORTES DE PETER DRUCKER A LA TEORA NEOCLSICA

PRINCIPALES CARACTERSTICAS.

TEORIA NEOCLASICA PETER DRUCKER

Drucker naci en 1909 en Austria, despus de trabajar

como periodista en Londres se traslad a EE.UU. en 1937 y
public Concept of the Corporation en 1946, desde
entonces sus obras, ms de 30 han aparecido regularmente
(tiene ms de 30) A lo largo de su vida ha acuado frases
como privatizacin y trabajador del conocimiento y ha
defendido conceptos como la administracin por objetivos.
Ningn otro autor ha contribuido tanto a la
profesionalizacin de la gestin, su compromiso con la disciplina de la gestin
arranca de su pleno convencimiento de que las organizaciones industriales iban a
ser las organizaciones sociales ms importantes del mundo y que se mantendran
como tales; ms influyentes, ms absorbentes y frecuentemente ms entrometidas

90 con lo prctico, lo analtico con lo

que la iglesia o el estado. Une lo terico
emotivo, lo privado y lo social con ms perfeccin que cualquier otro escritor de
temas de gestin.

Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se

encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definicin
vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea
Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de negocios.
La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes
de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber
dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes
se trataba de una carencia terica; solamente cuando la accin de los hombres de
negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado".
PRINCIPALES CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA.

1. nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se

caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados
concretos y palpables, no se preocup mucho por los conceptos tericos de
la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus
conceptos en forma prctica y utilizable, su pensamiento era el de la teora
solo tiene valor cuando se operacionaliza en la prctica
2. Reafirmacin de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos
retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica,
redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y
dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una
configuracin ms flexible y amplia.
3. nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios
de la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes
cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos
elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas, se basan
en la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear,
organizar, dirigir y controlar.
4. nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin
cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la
teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin,

91medios en la bsqueda de la eficiencia,

la teora neoclsica, los considera
pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta.
En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los
resultados.

5. Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de

basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir
rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera
recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a saber.

De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis

en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y
liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista,
donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la
socializacin y establecimiento de comunidades productivas.

De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de

la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las
organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los
conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal
(teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos
compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin,
estilos de administracin, el comportamiento humano en las
organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio
organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.

De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y

sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.

De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por

mltiples subsistemas de su integracin y reciprocidad.

Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una

teora clsica actualizada.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

 Divisin del trabajo.

92

El trabajo, consiste en descomponer un proceso complejo en

una serie de pequeas tareas. Comenz a aplicarse con
mayor intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo
cual provoc un cambio radical en la produccin.

Especializacin

La especializacin permite incrementar la cantidad y la calidad

de la produccin; la especializacin del trabajo propuesta por la
administracin cientfica fue una manera de disminuir los costos
de produccin y aumentar la eficiencia.

Jerarqua
La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin
requiere el desdoblamiento de la funcin demando, cuya
misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona
sus respectivas misiones. Tambin denominado principio
escalar.
CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista

clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la
autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la
cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo
entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
CENTRALIZACION

93
Este grado determina el mximo
de autoridad, control, decisin e
intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien
est en los niveles ms altos de la escala jerrquica.

La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a

las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.
Ventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.
Quienes toman decisiones y estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles ms bajos.
Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales
globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero
que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen
contacto con las personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los
objetivos globales.
Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.

94

DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y

distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos
inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia ms cercana,
las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de
administracin de la organizacin, procurando as un aumento considerable de
eficiencia.
Ventajas de la Descentralizacin:
Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones.
La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las
consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que
viven los problemas son las ms indicadas para resolverlos localmente,
economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de
los funcionarios, evitando que rehuan la responsabilidad, dado que es ms
fcil el transitar la estructura organizacional o llegar al jefe.
Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y
complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de
trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas ms importantes,
dejando de lado trivialidades.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el
trmite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede
reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que
se tomas ms rpido las decisiones que tardaran varios das en ser
comunicadas.

95

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y

ms conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo
corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en
vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos
humanos.
Desventajas de la Descentralizacin:
Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos
operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes
inmediatos y la oficina central.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas,
especialistas se encuentran las oficinas
centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no
se necesita la asesora de la casa matriz.

generalmente

los

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en

el campo de actividades. Al proceder a
descentralizar, se debe prever el entrenamiento
necesario. Quizs el mejor sistema consista en
la delegacin paulatina de las funciones,
comprobando con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que
las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar
nuevas funciones.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya
distorsiones y errores personales en el proceso.

TIPOS DE ORGANIZACIN

Organizacin formal

96
Es un sistema de tareas bien definidas,
cada una de estas tiene en s una
determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir
cuentas.

Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una

forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus
futuros logros.

Organizacin Lineal

Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era

medieval.
Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada
jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de
comunicacin son rgidamente establecidas.
Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la
organizacin. Sus caractersticas las pasaremos a enunciar a continuacin.

Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los

subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene
un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro.

Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a

travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza
las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.

Centralizacin de las decisiones: Su caracterstica es el desdoblamiento

y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo
existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla
la organizacin.

 La organizacin funcional

97

Este tipo de organizacin se sustituy en la organizacin lineal por la

funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino
a varios, pero cada uno en su especialidad.
Las caractersticas principales de la organizacin funcional son:
1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es
autoridad de conocimiento y se expande a toda la organizacin.
2. Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas
directamente sin necesidad de intermediarios.
3. Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la
especialidad quien promueve las decisiones.
4. nfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad a la organizacin.

Organizacin Lineal-Staf
El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta
organizacin existen rganos de decisin en la asesora.
Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio
escalar, mientras que los rganos staff prestan asesora a servicios
especializados.
1. Fusin de la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura
lineal. Cada rgano reporta a un solo y nico rgano superior; Principio de
autoridad. Pero cada rgano recibe asesora y servicio especializado de los
diversos rganos de staff.
2. Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin y las lneas directas
de comunicacin.
3. Separacin entre los rganos ejecutivos y los rganos asesores.

98
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

DEPARTAMENTALIZACIN
Se entiende por departamentalizacin la accin de organizar la actividad
empresarial por departamentos.
Departamento es un rea, divisin o sucursal especfica de la empresa
donde se agrupan distintas funciones y trabajos que desarrollan las personas
asignadas al mismo y en el que una persona desempea tareas directivas y ejerce
su autoridad. La departamentalizacin es la actividad de formalizar la distribucin
del trabajo en departamentos con el fin de coordinar sus relaciones. Listar todas
las funciones de la empresa.
Departamentalizacin por funciones.
Se realiza la divisin del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de
cada persona, algunas de las personas se ocuparn de las finanzas, otras de
administracin de personal y otras de produccin. La departamentalizacin
funcional tambin consiste en agrupar actividades y tareas en relacin a las
funciones que se desarrollan en la empresa. La divisin del trabajo hace que la
organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de
funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin
funcional.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para
organizar actividades empresariales. Esta departamentalizacin abarca lo que las
empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo
con las funciones de una empresa. Puesto que todas las empresas llevan a cabo
la creacin de algo til y deseado por otros, las funciones bsicas de la empresa
son produccin venta y finanzas. Ha sido lgico agrupar estas actividades en
departamentos tales como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y
finanzas.
Ejemplo: Un ejemplo de departamentalizacin por funcin de la empresa es
Coca-Cola porque se organizan las actividades de comercializacin, ingeniera,
produccin y finanzas. Las funciones empresariales bsicas son produccin,
vender y financiar estas funciones son muy reconocidos por lo que son la base
para organizar las actividades.

99

Departamentalizacin por cliente

La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la

diferencia y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas
para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se deben tener en
cuenta son: Edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.).
Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las
actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes
claramente definidos. La departamentalizacin por clientes refleja en la
organizacin, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de
la organizacin, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con
diferentes clases de clientes, con diferentes caractersticas y necesidades.
Ejemplo: Las entidades de gobierno siguen prcticas similares: Tienen
departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa,
obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc.
Departamentalizacin por territorio o geografa.

Se entiende por departamentalizacin territorial o regional por ubicacin

geogrfica, la sectorizacin de actividades de produccin en atencin a la
operatividad para efectuar la venta de productos generados en determinada
ubicacin geogrfica.
La departamentalizacin con base territorial se utiliza generalmente en
empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos;
es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades
estn geogrficamente dispersas.
Ejemplo: El procesamiento de derivados del petrleo en las diferentes
refineras ubicadas en las distintas regiones del pas.

100
Departamentalizacin por producto

Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los productos y

resultados ofrecidos por la empresa, su caracterstica primordial es que requiere
de una estructura flexible y cambiante, adems esta estrategia es utilizada en
empresas de gran tamao y envergadura.
En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo
masivo, esta forma de departamentalizacin se utiliza profundamente, como un
mecanismo para ordenar racionalmente la variedad de salidas del sistema
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Es un sistema mediante el cual se intenta
mejorar el rendimiento de la empresa y motivar, valorar
y formar a sus empleados integrando sus metas
personales en los objetivos de la empresa.
Algo realmente importante de la Administracin
por Objetivos es que se parte de objetivos generales
que se van desglosando a travs de toda la
organizacin hasta hacerlos especficos para cada
seccin o departamento e incluso llegando a establecer objetivos personales
para cada uno de los involucrados en la empresa.
Caractersticas de la administracin por objetivos
Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organizacin de
forma conjunta.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelacin en el
sentido que buscan el logro de un objetivo general.
Se definen planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales,
poniendo especialmente atencin en la evaluacin de los resultados.

 Ante esta evaluacin, surge una101

retroalimentacin que debe ser utilizada
para revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el
logro de los objetivos generales.
Una caracterstica clave de la APO es la participacin de la direccin, pero
no slo en dar rdenes, sino en todo el proceso.
Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las
etapas iniciales de la instauracin de una Administracin por Objetivos.
Ventajas
Asegura un compromiso del empleado.
La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y
retroalimentar, por lo que se consigue un proceso administrativo mejor
logrado.
Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cul es su papel
dentro de la organizacin.
Desventajas:
Elaborar un programa de administracin por objetivos requiere un gran
compromiso y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El proceso puede
ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.
Requiere la elaboracin de muchos documentos, al menos, en la primera
parte del proceso.
No siempre es fcil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto
a nivel directivo como operativo.
Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo
para no correr riesgos.

PROCESO ADMINISTRATIVO

102 o etapas necesarias para llevar a cabo

Un proceso es el conjunto de pasos
una actividad.

La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo

conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios
y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo
como la administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa,
existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin.
La mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se
establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el
organismo social.

Planeacin

Organizacin

Qu es lo que Cmo
se quiere hacer? hacer?

se

Direccin
va

a Verificar
haga

Control
que

se Cmo
hecho?

se

Qu se va a
hacer?

PLANIFICACIN

Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus

metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas.

ha

La planificacin requiere definir 103

los objetivos o metas de la organizacin,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarqua completa de planes para coordinar las actividades.
La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se
minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da
direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a
dnde va la organizacin y en qu deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con
propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus
objetivos de manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los
procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:
-

Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para

alcanzar sus objetivos.

Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y

procedimientos escogidos.

Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para

imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la

organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de las
subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen programas
para alcanzar las metas de manera sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la
responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y
diez aos.

Planes estratgicos y operativos

104

Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los
planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos
de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los
detalles de cmo sern logrados los planes generales se denominan planes
operativos.

ORGANIZACIN

El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a

la palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni
de igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o idntico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin
distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y
ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa
especfica.
"Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad
y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren
diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y
recursos, proceso conocido como diseo organizacional.

DIRECCIN

105en el que se logra la realizacin efectiva

Es el elemento de la administracin
de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones.

Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de
hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser
productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe
en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su
"hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados
a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que

se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun
cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no
pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber
evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real
con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades
se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la
organizacin.

El gerente debe estar seguro 106

que los actos de los miembros de la
organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de
control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las
normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes para disear sistemas de control: de
mercado, burocrtico y de clan.
El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el
empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de
precios y la participacin relativa en el mercado, para establecer las normas
empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente
en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn
claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte
competencia de mercado.
El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y
depende de normas, reglamentos, procedimientos y polticas
administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los
valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la
cultura de la organizacin que son compartidos.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de
las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si
las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que
se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de
controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas
tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un
ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los
elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

107

UNID
AD iV
ENFO
QUES
Y
TEOR
AS DE
LA
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NISTR
ACI
N

108

ENFOQUES Y TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

Enfoque emprico o de situacin prctica:
Analiza la administracin desde el punto de vista prctico y real, cotidiano
de situaciones o casos que han ocurrido en la vida real, de esta forma se lleva al
estudio delos tpicos "casos". Las soluciones de cada caso es una situacin en
particular la que no ser necesariamente la correcta para otro caso, por lo tanto, lo
ms que se puede hacer es intentar sacar, despus de varios anlisis de casos,
conclusiones generales que puedan ser correctas a la mayora de las situaciones
que se puedan presentar. En el enfoque emprico, los anlisis de casos reales
aportan experiencia administrativa y adems proporcionan una suerte de historia
de la administracin la que sera til para no volver a cometer errores similares en
el futuro.

Enfoque del comportamiento interpersonal:

Lo principal de este enfoque radica en el verdadero sentido de lo que el
administrador realiza cotidianamente, que es relacionarse con otras personas, o

con un grupo de personas que estn 109

en busca de un objetivo en comn. Este
enfoque es el punto de vista humano de la administracin y la psicologa juega un
papel importante pues en las relaciones humanas estn en juego muchos
aspectos de personalidades, intereses personales y dinmica de grupo. Entonces
a partir de esto, la psicologa es parte necesaria del trabajo de un administrador y
que va en el enfoque operacional como asunto importante en las relaciones
interpersonales.

Enfoque de comportamiento grupal:

El enfoque de comportamiento grupal analiza el comportamiento de grupo
dentro de una organizacin y es estudiado por la sicologa social y la sociologa.
Est muy ligado con el estudio del comportamiento de la organizacin entendiendo
a la organizacin como el sistema formado por un conjunto de relaciones de grupo
dentro de la empresa. En este enfoque, las relaciones interpersonales y la de
grupo estn muy relacionadas pero no deben confundirse, as mismo, es
importante entender que dentro de la organizacin adems de personas, existen
grupos de personas que se relacionan entre s y es de vital importancia en la
administracin.
Enfoque de sistemas sociales cooperativos
El estudio de las relaciones interpersonales y de grupo se apoya en
sistemas sociales, debido a la tendencia de analizar los fenmenos como
sistemas. Es de saber, que todo administrador opera en un sistema social y en el
enfoque operacional esto se incluye como un punto de vista importante, ahora, no
todos los sistemas sociales son cooperativos como los encontrados en una
organizacin de una empresa. Este enfoque resulta ms amplio que los dos
anteriores.
Enfoque de sistemas socio tcnicos:
En las organizaciones no solo existen las relaciones entre personas y
grupo, tambin hoy ms que nunca, existe una componente tecnolgica muy
importante dentro de cualquier organizacin que genera un sistema socio tcnico
que tiene que ver con las relaciones de las personas con la tecnologa, es decir,
cmo los sistemas tecnolgicos afectan a los sistemas sociales. Se sabe que el
comportamiento de personas es afectado tambin por otras personas y grupos,
pero tambin influye el factor tecnolgico en esto, y si este efecto es negativo se
debe buscar la manera de cambiar o modificar el sistema tecnolgico para
producir la armona necesaria. Es claro que este enfoque de sistemas socio

tcnicos debe estar incluido, pues110

afecta de manera significante a la
administracin y, en este, es causa de estudio de la ingeniera industrial.
Enfoque de la teora de decisin:
El anlisis de la teora de la administracin podra enfocarse como aspecto
fundamenta la teora de la decisin, puesto que lo que cotidianamente hace el
administrador o un conjunto de personas organizadas es decidir entre varias
alternativas la que ms convenga bajo un pensamiento racional y motivaciones de
ndole econmica u otros que sean de importancia para el caso en particular.
Recordando que en el enfoque operacional, se tienen todos los dems enfoques,
la teora de decisiones va ms all al incluir los aspectos sociales y sicolgicos
tanto dentro como fuera de la organizacin.
Enfoque de centro de comunicaciones:
Este enfoque se considera a partir de la visin del administrador como un
centro de comunicaciones anlogo a un conmutador telefnico donde se recibe,
almacena, elabora y disemina la informacin. Esta idea va muy de la mano con el
enfoque de teora de la decisin ya que bsicamente el administrador debe recibir
y procesar la informacin y luego de esto est en condiciones de tomar
decisiones. Pero la verdadera importancia de este enfoque tiene que ver con
trasladar este centro de comunicaciones a una computadora con la aplicacin para
la toma de decisiones que se vuelve sumamente conveniente. El inconveniente de
este enfoque para el enfoque operacional est en la estrechez del mismo al no
tener una visin ms amplia de relacin con los dems enfoques, no tiene el poder
de clasificar el conocimiento administrativo a diferencia. Por ejemplo, del enfoque
de sistemas sociales o de comportamiento interpersonal.
Enfoque matemtico o de ciencia de la administracin:
Surge a partir de reconocer a la administracin como un sistema de
modelos, de donde se infieren variables conocidas y desconocidas y del anlisis y
resultado deducir la decisin ms conveniente. Por esto, el enfoque matemtico
est muy ligado al enfoque de teora de la decisin. El enfoque matemtico es
tambin el punto de vista del anlisis de la investigacin de operaciones donde la
concepcin fundamental est en que el proceso de administracin ytoma de
decisiones es un proceso lgico que con una ayuda de trminos y smbolos se
intenta el modelo que ms se ajuste a la realidad y encontrar las metas
seleccionadas.
Enfoque operacional:

111
Rene a todos los dems enfoques
como un sistema que extrae
informacin y conocimiento til de otras reas del conocimiento. Sin embargo,
como ncleo central se tiene el conocimiento en la administracin propiamente al y
que tiene relacin con temas propios de ella como, staff, patrones de
departamentalizacin, reas de administracin y evaluacin administrativa.
Tambin otros elementos que se derivan de otros campos como lo son la teora de
sistemas, teora de decisiones, motivacin, liderazgo, etc. Como puede verse, el
enfoque operacional rene reas del conocimiento que son universalmente
aplicables a otras disciplinas que definitivamente son relevantes para nuestro
caso, el de la administracin.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, por ejemplo fbricas. Henry Fayol, pionero de la teora
clsica, descubri que las actividades en una empresa industrial podan dividirse
en 6 grupos: 1. Tcnicas (produccin). 2. Comerciales (compra, venta e
intercambio). 3. Financieras (bsqueda y uso ptimo del capital). 4. De seguridad
(proteccin de la propiedad y de las personas). 5. Contables (incluyendo
estadsticas) y 6. Administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y
control).Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier
tamao, Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo
tanto, dedic la mayor parte de su obra: "Administracin Industrial General" al
anlisis de la sexta. Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa,
el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y
los llamados 14 principios generales de administracin como procedimientos
universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa.
Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se
reparte en todos los niveles de la empresa.
Otro de los representantes ms importantes
de la teora clsica es el socilogo alemn
Max Weber, quien pensando que toda
organizacin dirigida a alcanzar metas, y
compuestas por miles de individuos, requera
un estrecho control de sus actividades,
desarroll una teora de la administracin de
burocracias que subrayaba la necesidad de
una jerarquas definida en trminos muy
estrictos y regida por reglamentos y lneas de
autoridad definidos con toda claridad.

Consideraba que la organizacin112

ideal era una burocracia con actividades y
objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del
trabajo detallada explcitamente. La teora clsica formul una teora de la
organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la
estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las
partes (rganos) que la constituyen.
La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la
especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta
armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
TEORA CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN

Formulado por Frederick Taylor,113

Henry Gantt y el matrimonio conformado
por Frank y Lilian Gilbreth entre 1890 y 1930, que pretenda determinar en forma
cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para
seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. La preocupacin por crear una
ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del
trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra,
Taylor se dedic exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros, y
luego durante el segundo perodo, pas a la definicin de los principios de
administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin
racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo operacional, en el estudio de
tiempos y movimientos, en la divisin de las tareas y en la especializacin del
trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la ociosidad de los obreros
y la reduccin de los costos de produccin. La nica forma de obtener la
colaboracin de los obreros fue la implementacin de los planes de incentivos
salariales y de premios por
produccin, basados en el
tiempo estndar (eficiencia
=100%) y en la conviccin de
que el salario constituye la
nica fuente de motivacin
para el trabajador (hombre
econmico). El diseo de
cargos y tareas hace nfasis
en el trabajo simple y repetitivo
de las lneas de produccin y montaje, la estandarizacin y las condiciones de
trabajo aseguran la eficiencia. Los mtodos de Taylor produjeron un notable
aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los
trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al
hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y
conducira a los recortes de personal. El mecanicismo de su enfoque, de donde se
deriva el nombre de Teora de la Mquina; la sper especializacin, que robotiza al
obrero; la visin microscpica del hombre fue otra de los motivos de las crticas de
esta teora.

TEORA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la
dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes:

114 clsica y de la teora de relaciones

Oposicin y contradiccin, de la teora
humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los
problemas organizacionales.

La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de

caracterizar todas las variables involucradas, as como tambin el comportamiento
de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos
organizacionales mejor definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y
analizado en todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de
las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la
racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de la
organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber,
constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de
modo adecuado.
Merton diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico
weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones
llevan a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su
ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones
ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin
en las organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un
modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus
limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin,
probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.
Escuela Burocrtica de la Administracin
Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo,
como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de
la burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como
una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar
objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.
Caractersticas de la Escuela Burocrtica.

Rechaza los principios universales de la administracin.

Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por

normas y reglamentos previamente establecidos por escrito

115
Carcter formal de las comunicaciones.
Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.

Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo,

edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del
trabajo y de las funciones.

Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace

impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de
personas.

Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece

los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar
bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin
control o supervisin.

Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y

normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo,
cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas

Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de

evaluaciones o exmenes de oposicin.

Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo

de autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen

Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las rdenes

de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como
se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el
poder en todo.

Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones

del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y
del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la
autoridad se produce de las caractersticas personales carismticas del
lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.

Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan

las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo
con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se
deriva el poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales
son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el
conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo

116
que debe hacer, como debe
hacerlo. Las rdenes se entregan
en forma escrita y solo la recibe
quien debe recibirla, lo que a la
vez reducen los errores. Existe
menos
friccin
entre
los
trabajadores,
ya
que
cada
funcionario sabe lo que se espera
de l y cules son los lmites entre
sus responsabilidades y las de los
dems, y existe una subordinacin
de los ms nuevos respecto de los
ms antiguos de modo que el
superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo.

Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo

con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan
metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.
Crticas a la Escuela Burocrtica.

Exagerado apego a los reglamentos.

Exceso de formalismo y de papeleo
Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones
Conformidad con rutinas y procedimientos
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Se enfoca como un sistema cerrado.
Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin
como un sistema social de funciones oficiales.

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:

1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe
descomponer
el
trabajo
total
en
operaciones.
"
Como
un
organismo,
empresa,
entidad,
institucin.
" Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules
debe cumplir.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una
jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los

resultados planeados. Se funda 117

en la certeza del conocimiento de los
superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est
ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos
especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual
debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para
lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las
normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se
hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios
se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos
fijas y mas o menos completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente
apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo.

ideal

debe

administrar

sin

7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones

debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por
mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios
deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis.
8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los
miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la
organizacin.
9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el
marco de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse
ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros
escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede
desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de
cumplirse.

118

12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"

13. Su

meta

final

es

alcanzar

una

situacin

de

calculabilidad

pura.

TEORA ESTRUCTURALISTA
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en
decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la
burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas;
representa una visin crtica de la organizacin formal.
Orgenes de la teora estructuralista
1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las
relaciones humanas hizo necesaria una posicin ms amplia y comprensiva
que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y
viceversa.

2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande

y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten
algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica
de la organizacin), pero que pueden volverse incompatibles con otros
(como la forma de distribuir las utilidades de la organizacin.)

3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en

el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en
la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la
teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las
organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y
el dialctico. El principal representante de la dialctica es Karl Marx, quien
asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del
desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica,
ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la
totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad

119 la estructura es un conjunto que se

instruida entre ellas; y Max Weber,
constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin
bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate
fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real.

4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo.

Realcito en los principios de la historia conceba el logos como una unidad
estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace
inteligible.
5. Estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece
inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la
estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos
o relaciones.
El estructuralismo est enfocado hacia el todo y la relacin de las partes en la
constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de
que todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas
bsicas del estructuralismo.
La teora estructuralista est representada por grandes figuras de la
administracin: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A.
Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
Una sociedad de organizaciones
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una
sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer,
vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes
determinadas caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la
participacin simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales
desempea variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las
interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las
organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, que son:

120 inicial, en la cual los factores naturales,

1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa
o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de
subsistencia de la humanidad.

2. Etapa del trabajo. A partir de la

naturaleza, surge un factor
perturbador que inicia una
verdadera revolucin en el
desarrollo de la humanidad: el
trabajo, este condiciona las
formas de organizacin de la
sociedad.

3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre

la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos
de la vida social.

4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten

a la organizacin.
El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin
con la naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los
emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y
otros desarrollaron formas de organizaciones.
Las organizaciones
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la
sociedad moderna: son la manifestacin de una sociedad altamente especializada
dependiente que se caracteriza por un creciente padrn de vida.
Cada organizacin est limitada por recursos escasos y por esta razn no
puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del
problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene
cuando una organizacin aplica recursos en aquella alternativa que produce
mejores resultados.

121tipo especfico de organizacin: las

Las burocracias constituyen un
llamadas organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento
social establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo
especfico.

La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de

la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin,
facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las dediciones
tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los
objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin formal la nica entre las
instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.
Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas
organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad
en la estructura y procesos debido al gran tamao o a la naturaleza complicada de
las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos
entre las partes componentes es ms difcil por la existencia de innumerables
variables que complican el funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por
el que la teora estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con
la teora de la burocracia.
El hombre organizacional
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el
hombre que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones.
Las caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto
nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones
que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y
colectivista, que parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica
protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba
relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del
capitalismo moderno, como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la
prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo;
virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a travs
de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas
se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos
que generan el cambio organizacional.

122
El hombre moderno, o sea el hombre
organizacional, para ser exitoso en todas
las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad:

1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida

moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeados en las
diversas organizaciones.

2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado

del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades
individuales, cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales.

3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario

dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones
personales.

4. Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la

cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las
posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando
recompensas y sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas
tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder
realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan
ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas
solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo por parte del
grupo social y la consecuente internalizacin de los valores y normas que el grupo
explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el
individuo se refuerza por su propia motivacin en desempeo eficazmente.
Anlisis de las organizaciones
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis
organizacional ms amplio que cualquier otra teora clsica y la de las relaciones
humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia axial, el anlisis de las
organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un
enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la
teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la
burocracia.

1. El enfoque mltiple: organizacin123

formal e informal.
La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones
humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre
ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.
La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la
organizacin formal y la informal, trata de encontrar el equilibrio entre los
elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto
principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el
problema central de la teora de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e
informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y ampla
su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organizacin.
2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.
Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las
relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo
lo que se incluye en los smbolos de posicin es importante en la vida de cualquier
organizacin.

3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.

Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos
diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.
Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio
deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales
son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organizacin son
deliberadamente seleccionados en funcin de su contribucin al objetivo, y las
estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la ms
alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan
director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados
deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfasis en la planeacin y en
el control. Todo en la organizacin est sujeto al control y ese se ejerce de
acuerdo con un plan director que relaciona las causas y efectos del modo ms
econmico.

Modelo natural de la organizacin. Se124

concibe la organizacin como un conjunto
de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con
algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente
ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes y los
modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a travs
de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que
permite que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo
fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus
actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones
provenientes del ambiente externo. El sistema natural est abierto a las influencias
ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni
controlado.
4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir,
por la diferenciacin de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que
son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea
atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se
presenta a continuacin:
a. Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de
los dirigentes o de altos empleados.

b. Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y

el nivel tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el
nivel gerencial detalla los problemas de la captacin de los recursos
necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organizacin
y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios de la
organizacin.

c. Nivel tcnico es el nivel mas bajo de la organizacin. tambin denominado

nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se
desarrollan y las tcnicas se aplican.
5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.

El enfoque estructuralista amplio125

el campo del anlisis de la organizacin
con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones adems de las
fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas,
empresas de los ms diversos tipos.
6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional.
Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que
ocurren dentro de la organizacin adems del anlisis interno de las
organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupacin con el anlisis
interorganizacional. El anlisis de la conducta interorganizacional se hizo
significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la
interdependencia. La relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado
de dependencia de la organizacin respecto a los eventos externos.
El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin
de que la organizaron funciona en la base de transacciones con otras
organizaciones que promueven la interaccin entre las organizaciones y provoca
una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su
medio ambiente externo y con las otras organizaciones en el contenidas.
Ambiente organizacional
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico.
Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
La organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y
alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace
fundamental para la comprensin del estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo
que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la
sociedad.
El anlisis interorganizacional est enfocado para las relaciones externas
entra una organizacin y otras organizaciones en el ambiente.
1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.
Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin
depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder
sobrevivir. Y algunas de las consecuencias de esa interdependencia son: cambios

126 a medida que ocurren cambios en el

frecuentes en los objetivos organizacionales
ambiente externo.

2. Conjunto organizacional.
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales
es el concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las
relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de
papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.
Estrategia organizacional
Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan
conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el
ambiente y en la interdependencia entre organizacin y ambiente.
La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se
enfrenta con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a
su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla estrategias.
La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus
intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones,
existen estrategias de competencia y cooperacin:

Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones

frente a la mediacin de un tercer grupo. La competencia es un complejo
sistema de relaciones e involucra las disputas por recursos. La competencia
es un proceso por el cual la eleccin del objetivo por la organizacin se
controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad de
disputa debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no
siempre involucra interaccin directa entre partes rivales.

Ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un

acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o ms
organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la
organizacin no puede suponer la continuidad de las relaciones con
proveedores, distribuidores, etc. El ajuste peridico de relaciones ocurre en
los ajustes sindicales, en las negociaciones con proveedores o con
compradores, etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisin.

Captacin. Es un proceso para 127

absorber nuevos elementos externos en el
liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una organizacin,
como un recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o
existencia. La cooptacin es la aceptacin de representantes de otras
organizaciones por el grupo dirigente de una organizacin. Ayuda a la
integracin de partes heterogneas.

Coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para

alcanzar un objetivo comn. Se trata de una forma extrema de
condicionamiento ambienta de los objetivos de una organizacin. Dos o
ms organizaciones actan como una sola en relacin con determinados
objetivos, principalmente cuando hay necesidad de ms apoyo o recursos
que no son posibles para cada organizacin aisladamente.

Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la

estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interaccin
directa entre las organizaciones del ambiente.
Conflicto organizacional
Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la
innovacin en la organizacin.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses
antagnicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo,
aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar que esas
palabras presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el
conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilizacin
son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a
travs de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o
supuesta de intereses. Existe un continuim que va desde una colisin frontal de
intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes
pero no incompatibles.
Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la
actividad social, o, an mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la
resolucin de un conflicto es mucho mas vista como una etapa del esquema

conflicto-cooperacin que el final de128

un conflicto. La administracin debe de
contemplar la cooperacin y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones
en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala
general, variando desde mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de
negociacin y solucin de problemas.
Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de
atenuarse con una supresin artificial, sino que consideran que a travs del
conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la situacin real
y, axial, alcanzar la armona de la organizacin.
TEORA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA
La Teora de la Contingencia propone que no existen principios universales.
De acuerdo a este enfoque existen modelos y teoras apropiadas para situaciones
especficas y que no funcionan para otras. El problema est en conocer bajo qu
parmetros una decisin ayuda a obtener los resultados esperados. De aqu que
esta teora otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones. Sin
embargo, plantea que no existe ninguna estructura ideal. Se atribuye la propiedad
intelectual de este enfoque a Lawrence y Lorsh (1967), aun cuando son varios los
autores y los estudios que han aportado a esta corriente. Galbraith sostiene como
principales postulados para la Teora de la Contingencia: No hay una mejor forma
de organizar. Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
El periodo posterior a la Segunda Guerra
Mundial estuvo influenciado por la teora de las
relaciones humanas hasta mitad de los aos
sesenta, y por la Teora de la Contingencia, que
cobraba fuerza hasta entrados los aos setenta.
Los aportes tericos de esta corriente se
incorporaban con gran rapidez a los estudios de la
teora de la administracin.

129
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento (o teora

behaviorista) de la administracin signific
una nueva direccin y un nuevo enfoque en
la teora administrativa: el enfoque de las
ciencias del comportamiento, el abandono de
las posiciones normativas y prescriptivas de
las teoras anteriores (teora clsica, teora
de las relaciones humanas y teora de la
burocracia) y la adopcin de posiciones
explicativas y descriptivas. El nfasis
permanece en las personas, pero dentro del
contexto organizacional. La teora del
comportamiento en la administracin tiene su
mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio
Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert,
etc.
ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los
siguientes:
1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la
teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del
comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la
organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones
humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien
comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como
puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.
3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos
autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la
organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del
concepto de autoridad formal.
4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli
el campo de la teora administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora
del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de
Herbert A. Simon.

NUEVAS PROPUESTAS SOBRE

130 MOTIVACIN HUMANA

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del

comportamiento se fundamenta en el comportamiento individual de las personas.
Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la
motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la
teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo
en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW

Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la

motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y
dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las
necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las
necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades
fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad,
proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el
comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente
satisfechas.
c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades
primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente
satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin,
aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc.
d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera
como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin,
la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc.
e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima
de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio
potencial y de autodesarrollarse continuamente.

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para

explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este
autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las
personas.

131
a. Factores higinicos o factores extrnsecos
: Se localizan en el ambiente que
rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su
trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la
empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los
principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de
direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la
empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los
reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente
externo que circunda al individuo.

b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el

contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto,
estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que
hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORGENES
Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un
movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto
de ideas e investigaciones de carcter humano relacionista.
Algunos autores incluyen el DO (desarrollo organizacional) dentro de la corriente
cientifico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una
proyeccin de la teora del comportamiento organizacional.
Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre
las que cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras

de la organizacin.

Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana.

La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el

comportamiento humano.

La pluralidad de cambios que se132

suceden en el mbito organizacional. Esto
significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms
complejas, desarrollo y diversificacin de la tecnologa.

Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque

sistemtico donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran
inters.

OBJETIVOS DEL DO.

Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente

participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que
hacia la administracin de bienes y tcnicas.
Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el
proceso de cambio organizacional.

Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su

proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios
estructurales, de comportamiento, o en ambos.

Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en

las organizaciones.

Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico
sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del
comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha,
sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias
del comportamiento a la administracin.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio
interno de una organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la
satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser

133negativo o positivo, satisfactorio o

saludable o malsano, clido o fro,
insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten los participantes con respecto a la
organizacin.

Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos
de ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro
de una organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para
otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).
APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y
empleo del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica
de la organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O.
pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o
necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea,
la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones;
es decir, los aspectos formales de la
organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

EL PROCESO DEL D.O.

La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del
comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres
etapas: recoleccin de datos, diagnstico e intervencin.
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las
actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.

134

2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de

solucin de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y
verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas
organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.
3. la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la
sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del
proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe
ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos
o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin
no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El
cual debe ser continuo.
LAS CARACTERSTICAS DEL DO.

La definicin de DO supone varias caractersticas, como:

1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin
como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes
de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de
trabajo entre las personas, as como para la estructura y los procesos
organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de
un grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no
solamente los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o
sea la mejora organizacional por medio de la investigacin y del diagnstico
de los problemas y de la accin necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el
ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales
y procedimientos para cooperacin.

135
7. Retroalimentacin. El DO proporciona
informacin de retorno y
retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin provee informacin de
retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones
en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.

8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo

lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible
pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades
especficas y particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin
es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal
aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus
circunstancias de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los
aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos
rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.
ENFOQUES
El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del
comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una
parte de la psicologa, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un
proceso de DO implica una intervencin en aspectos emocionales, esto es,
comportamentales de la organizacin, pero tambin, en los aspectos estructurales
y formales.
En realidad, el DO implica una convergencia e integracin de tcnicas de
intervencin psicolgicas con las tcnicas de intervencin administrativa, bajo el
convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los
procesos y la estructura de una organizacin, utilizando una perspectiva total del
sistema.
Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en
una serie de puntos comunes:

Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.

Busca el cambio planificado.

Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la

organizacin como un sistema (cultura, estructura, procesos...)

Implica una intervencin a largo plazo.

Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.

Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.

136

TEORA CIBERNTICA
La ciberntica se desarroll como investigacin de las tcnicas en 1948
siendo el fundador Norberh Wiener, la informacin se transforma en la actuacin
deseada. Surgi despus de los problemas de la Segunda Guerra Mundial.
La ciberntica contempla los sistemas de comunicacin y control de los
organismos vivos que los de las mquinas.
Esta teora permite concebir la informacin de una forma independiente al
contenido.
OBJETIVO
Descubrir las leyes matemtica que gobiernan los sistemas; fuente de
informacin, transmisor, canal de transmisin, receptor y destino.
Adems se incorpor a este modelo un concepto llamado fuente de ruido
(Shannon), en relacin a la interferencia o perturbacin en la claridad de la
transmisin de la informacin; fuente, encodificador, mensaje, canal decodificador
y receptor.
CARACTERSTICAS

Es la ciencia de la comunicacin y el control en

el animal y en la mquina.

Estudia el mtodo de comportamiento.

Realiza preguntas enfocndose en el Qu

hace?

Es funcional y conductiva

Es notable la complejidad en los 137

sistemas.

Analiza el cambio de un estado a otro.

PRINCIPIOS

La informacin es estadstica y se mide de acuerdo con las leyes de

probabilidad.

El orden es lo menos probable y el caos es lo ms probable.

La informacin es concebida como una medida de la libertad de eleccin

implcita en la seleccin.

VENTAJAS
La reduccin de las jornadas laborales, los trabajos complejos o rutinarios
pasaran a ser de las maquinas. Adems la ciberntica brinda un gran aporte al
campo medicinal.
DEVENTAJAS
La creacin de mquinas complejas que reemplacen a los trabajadores provocara
un recorte de personal. En un futuro ya no se ocupara personal "viejo" y
contrataran tcnicos jvenes para el mantenimiento de las mquinas. Es una
tecnologa muy potente pero su gran limitador es encontrar la relacin mquinasistema nervioso; ya que el sistema nervioso no se conoce perfectamente.

TEORA MATEMTICA
La teora matemtica trajo una enorme contribucin a la administracin
permitiendo nuevas tcnicas de planificacin y control en el empleo de recursos
materiales, financiero y humano. Desarroll la aplicacin de tcnicas bastante
avanzadas para instrumentalizar la administracin de las organizaciones y
concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza
la ejecucin de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que
afectan el futuro a corto o largo plazo.
VENTAJAS

Permiten la comprensin de los hechos de una forma mejor que la descripcin

verbal.

Descubren relaciones existentes 138

entre varios aspectos del problema, no
percibidas en la descripcin verbal.

Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais

simultneamente.

Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos

verbalmente.

Utilizan tcnicas matemticas y lgicas.

Conducen las soluciones Cuantitativas.

Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volmenes de datos.

OBJETIVOS:

Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas

en la administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones.

Mostrar la posibilidad
administracin.

Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus

diversas tcnicas.

La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de

simular situaciones reales en al empresa.

de

aplicacin

de

modelos

matemticos

en

APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA MATEMTICA

La teora matemtica ha contribuido en todos los campos de la
administracin, permitiendo nuevas tcnicas de planificacin y control en el
empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. y sobre todo, dando
un formidable apoyo en la toma de decisiones para optimizar las realizacin del
trabajo y disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el
futuro a corto o largo plazo. Sin embargo, la teora matemtica presenta enormes
limitaciones desde el punto de vista de una teora administrativa.
Se presenta aplicaciones individualizadas de proyectos o trabajos en que se
involucran organismo o grupos de personas, pero no presentan todava
condiciones para aplicaciones globales que involucren a la organizacin como

139
conjunto en sus aspectos mltiples y complejos.
Es decir, la teora matemtica es
perfectamente aplicable a problemas especficos de la organizacin, pero no a los
globales, porque no existen condiciones para involucrarlas en todas sus variables
en conjunto. En ese sentido, es mucho ms un conglomerado de tcnicas de
aplicacin individualizada, que propiamente una estructura terica que abarque
toda la organizacin.

Se basa en la total cuantificacin de los problemas administrativos,

abordndolos exclusivamente desde una ptima estadstica o matemtica. Para
resolver adecuadamente todas las situaciones, debe reducirse a nmeros o
expresiones matemticas. Desde el punto de vista organizacional, no siempre es
posible reducir la mayor parte de los conceptos, situaciones o problemas a
expresiones numricas o simplemente cuantitativas, lo que imposibilita la
aplicacin de la investigacin de operaciones.
Ofrece excelente tcnicas de aplicacin en
los niveles organizacionales situados en la esfera
de ejecucin, pero pocas tcnicas en niveles ms
elevados de la jerarqua empresarial. Casi siempre
las tcnicas de investigacin de operaciones
ofrecen recursos para la toma de decisiones
cuando se pretende la ejecucin de proyectos o
trabajos. En otras palabras, la investigacin de las
operaciones casi siempre est restringida a la
investigacin de las operaciones situadas en el nivel ejecutorio y operacional.

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TEOR
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SISTE
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140

141

ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de
sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar
soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que
pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias
naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los
campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias
sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

142
5. Esto puede generar una integracin
muy necesaria en la educacin
cientfica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos
en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de
otro ms grande.

2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energa.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas

biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares
por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura
celular que permite contracciones.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para
todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una
estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a

las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una
profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales.

143la empresa como un sistema social,

La teora estructuralista concibe
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de
un sistema total integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la

empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los
participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa de
relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento
organizacional.

Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se

aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas
grandes y complejos con muchas variables.

La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para

situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario
programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de
clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema

cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco
desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para
sobrevivir.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella.
El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y
muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de
adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos u
organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un
continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS
permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar
asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente
diferente.

CONCEPTO DE SISTEMAS

Un conjunto de elementos

Dinmicamente relacionados

Formando una actividad

Para alcanzar un objetivo

Operando sobre datos/energa/materia

Para proveer informacin/energa/materia

144

La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos

interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un
todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios
rganos y miembros; solo cuando stos funcionan de manera coordinada, el
hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organizacin es un
sistema que consta de varias partes interactuantes".
Caractersticas de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos
unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras
entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los

elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin
que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,

con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos
cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia.

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,

para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La
entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin,
disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del
orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o
instrumento de ordenacin del sistema.

145

Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los

sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un
objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos

y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el
software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente

que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En
rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y
que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados,
donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y
rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de

entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son
adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de
auto-organizacin.

Los sistemas abiertos no pueden vivir 146

aislados. Los sistemas cerrados, cumplen
con el segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad
llamada entropa, tiende a aumentar al mximo".

EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y
sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los
sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el
termstato):

El
sistema
abierto
interacta
constantemente con el ambiente en
forma dual, o sea, lo influencia y es
influenciado. El sistema cerrado no
interacta.

El sistema abierto puede crecer,

cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas
condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema

cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compran materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras
funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para
suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser

transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la

147 Se procesan materiales y se desecha

produccin es equivalente a este ciclo.
lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas.

Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede
alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la
empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por
datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo
la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la
sangre de la empresa.

Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se

enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir
en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman,
se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres
como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de
personal y de mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones

para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen
cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso
central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de
constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo
sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

148organismo individual en los siguientes

"Un organismo social se asemeja a un
rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una

creciente interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus

unidades componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por

creciente heterogeneidad".

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo

racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas
son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son
determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel en
que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado particular
con certeza. As, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y
controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre
prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos
lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos.
Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento
probabilstico
y
no-determinstico
de
las
organizaciones: la organizacin es afectada por el ambiente y dicho
ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas
e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es
totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.

149

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y

constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como
sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos
colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons
indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto
de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando
como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema
social, siguiendo el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por

todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema

social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de
determinado tipo de meta sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de

situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los
otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal
como si fuera un sociedad.

3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del

sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del
sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
4. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado
firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el
progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios
en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son
alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso
que est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede
ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con menor
esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo
pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

150

5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del
sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan
en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado
de apertura del sistema en relacin al ambiente.
6. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar
sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su
principal caracterstica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
EL MODELO LINEAL
Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento
de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la
estructura se orienta burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal
(organizacin alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamao. Es
una forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones
simples o con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente, dada su eficacia
en la supervisin de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una
estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura, se recoge un ejemplo de
este tipo de estructura u organigrama.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de
autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica en
entornos dinmicos y competitivos.

151

EL MODELO FUNCIONAL
Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas
funcionales en los niveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar la
productividad de la empresa gracias a la especializacin, por lo que a los puestos
jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos
especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base
operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el
principio de la unidad de mando, ya que el trabajador depender en la realizacin
de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o funcin
empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la
unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y
genera dificultades de coordinacin. En la figura se representa un organigrama de
este modelo.

152

EL MODELO ADHOCRTICO
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseo
puede adoptar diferentes formas, segn cuales sean las necesidades de
respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se
basa en la aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems
importante su gestin orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en equipo,
gracias a la motivacin, participacin y comunicacin entre sus miembros.
Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas
para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy
cualificadas, lo cual hace que sea caracterstica en empresas pequeas y
medianas con un sistema tcnico muy sofisticado o intensivo en tecnologas
avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el
usual en empresas de ingeniera o de consultora, o en centros de estudio de I+D,
descentralizados, de empresas de mayor dimensin.
EL MODELO LINEO-FUNCIONAL
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos
del diseo vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos

153otra parte, tambin pretende evitar los

primeros modelos: lineal y funcional. De
inconvenientes de estas formas organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado

en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan,
supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de
la empresa.
Pero, con el fin de apoyar tcnicamente a la lnea, se disea en torno a esta
parte central una estructura de staffs directivos y de asesoramiento, con el fin
de que se logre la especializacin y el apoyo logstico necesarios para mejorar la
eficiencia de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa
de las ltimas dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada
jerarquizacin, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores
lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de
administracin. En la figura se recoge un ejemplo de organigrama resumido.
Modelo lineo-funcional de organizacin

EL MODELO DIVISIONAL

154

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma a las

actividades de las empresas de gran tamao, superando los inconvenientes del
modelo anterior, se disea la forma divisional, la cual se basa en la utilizacin del
principio de la divisionalizacin, sobre el que pivotan los restantes principios de
uno u otro modo de estructurar la organizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un
sistema tcnico multiproducto y multimercado y en donde la direccin y el poder
de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento.
Tambin suele ser una estructura caracterstica de las empresas multinacionales.
En el epgrafe siguiente sern ampliadas algunas de sus caractersticas.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para
divisionalizar la empresa o para crear las unidades autnomas de actuacin, como
si fueran cuasi-empresas. Los criterios ms utilizados son los siguientes:

Productos o lneas de producto.

Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes (segmentos).

Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

L
o normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas orgnicas.
Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de
servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas
multinacionales lo suelen hacer por reas geogrficas de su mercado internacional
o global.
Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de
negocio y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos
especficos y la correspondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo normal es
que se acte con una direccin por objetivos. En la figura se recoge un ejemplo
resumido de organigrama de una empresa industrial.

155

EL MODELO MATRICIAL
Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura
organizativa, sino ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y los
objetivos de la organizacin.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la
divisional se concentra en la obtencin de los resultados finales, se podra intentar
alguna combinacin de ambas para as lograr una mejora de la eficiencia de la
organizacin, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse
jerrquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de
objetivos de la primera. Esta es la pretensin del modelo matricial: crear dos o tres
dimensiones, segn los criterios aplicados, para estructurar la direccin
intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien,
en su caso, por funciones o procesos.

156
La estructura matricial establece
dos o tres fuentes de mando sobre la
base de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto,
proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los
distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado
tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de
producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, segn que
se est contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo
convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que
suele ser caracterstico en empresas de cierta dimensin, con sistema tcnico
complejo y con cierta diferenciacin entre productos, proyectos, mercados y
clientes.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede

producir si la direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de
cada una de las dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la
existencia de luchas de poder entre los directivos.
Modelo matricial de organizacin

157

EL MODELO COLEGIAL
Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que
incorpora es el concepto de comit o de la adopcin de decisiones y del trabajo
basado en el grupo. Forma de actuacin que facilita los problemas de
coordinacin de los modelos anteriores. La incorporacin de los comits o grupos
de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de
apoyo a la estructura organizativa bsica.
En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos
anteriores, especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a
transigir y negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de
decisiones en entornos dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel de
los directivos.

158

UNID
AD VI
ENFO
QUE Y
TEOR
A
SITUA
CION
AL DE
LA
ADMI
NISTR
ACI
N

La Teora159
Situacional
Es un modelo de liderazgo creado por Paul Hersey (1931 - 18 de diciembre
de 2012) cientfico del comportamiento y empresario, 1 y Ken Blanchard (nacido el
6 de mayo 1939) es un escritor estadounidense y experto en management. 2 La
teora fue descrita por primera vez con el nombre de "Teora del Ciclo de Vida de
Liderazgo". Fue a mediados de la dcada de 1970 que "La vida Teora del Ciclo de
Liderazgo" pas a llamarse "teora de liderazgo situacional".
La teora situacional es uno de los enfoques bsicos de las teoras de la
contingencia en el liderazgo, esta teora se apoya principalmente en los estudios
de Ohio State y en el trabajo realizado por William Reddin. 3 Al igual que Fiedler,
Hersey y Blanchard adoptaron un enfoque situacional, sin embargo existe una
gran diferencia. Ellos acentan el uso por parte del lder de un estilo flexible de
liderazgo, dependiendo del juicio que se realice en cuanto a la situacin. Adems
la teora sostiene que el estilo de liderazgo ms eficiente sufre variaciones de
acuerdo a la disposicin o madurez de los subordinados. Hersey y Blanchard
definen disposicin o madurez como el deseo de superacin, la voluntad para
aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas
a las tareas.
Estas variables de madurez o disposicin, que son el resultado de la
experiencia y/o la educacin, deben ser consideradas en relacin a la tarea
determinada que debe desempearse. Las metas y los conocimientos de los
seguidores son variables e importantes para determinar el estilo de liderazgo
efectivo.
Enfoque

El enfoque de Hersey y Blanchard se centra en gran medida atencin en las

caractersticas de los seguidores, pues son estas las que determinan el
comportamiento de liderazgo. Las personas con baja disposicin para las tareas,
ya sea por su poca habilidad o capacitacin, o su inseguridad, necesitan un estilo
de liderazgo diferente de aquellas que tienen un alto grado de disposicin y tienen
una buena capacidad, habilidades, confianza y diligencia para trabajar.5
De acuerdo con esta teora, un dirigente puede adoptar uno de los cuatro
estilos de liderazgo, con base en un conjunto del comportamiento de relaciones
que se refiere al inters por las personas y del comportamiento de tareas que se
refiere al inters por la productividad. Elegir un estilo conveniente depender en
gran medida del nivel de disposicin y madurez de los subordinados.

Estilos de liderazgo

160

El estilo directivo refleja una alta preocupacin en las tareas y bajo

inters en las personas y las relaciones. Este estilo de alta direccin

conlleva dar direcciones explicitas acerca de cmo y cundo se deben
desempear las tareas. En esta fase lo ms apropiado es que el lder
observe muchas de las conductas concernientes a las tareas. Es decir los
empleados deben recibir instrucciones en cuanto a sus tareas y habituarse
con las reglas y procedimientos establecidas dentro de la organizacin. Un
gerente que no dirija de una forma adecuada despertara angustia y
confusin entre los subordinados nuevos.

El estilo persuasivo est apoyado en un alto inters en las personas y al

mismo tiempo preocupacin en las tareas. Con este enfoque el lder

determina y explica las decisiones y cede a los subordinados la oportunidad
de realizar preguntas y de esta forma obtener mayor claridad y
comprensin con respecto a las tareas laborales.

El estilo participativo, que se refiere a una combinacin de alto inters

en las personas y relaciones y bajo inters en las tareas de la produccin.

En este estilo el lder comparte las ideas con los subordinados, les da la
oportunidad de participar en la toma de decisiones. En esta fase los
empleados tienen ms capacidad y su motivacin para superarse empieza
a aparecer, adems empiezan a buscar, de forma activa, ms
responsabilidades.6 El lder ya no tendr la necesidad de dirigir tanto, sin
embargo, el lder si tendr que seguir siendo respetado y seguir ofreciendo
apoyo, con el fin de reforzar la determinacin de los seguidores que quieren
obtener ms responsabilidad.

Y por ltimo el estilo delegador, que manifiesta un bajo inters por las
relaciones del mismo modo por las tareas. Este estilo ofrece poca direccin
y apoyo, debido a que el lder delega a sus seguidores la responsabilidad
de la toma de decisiones y su ejecucin. Es decir conforme los seguidores
van adquiriendo, gradualmente, ms confianza, as como experiencia y
auto-gestin, el lder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que
brinda.7 En esta cuarta fase, los seguidores ya no requieren ni esperan una
mayor direccin de su administrador. Es decir cada vez son ms
autnomos.

Aplicacin
161

Para aplicar el modelo de Hersey y Blanchard de forma efectiva, el lder

debe detectar el nivel de disposicin en el se encuentran sus subordinados y as
adoptar el estilo apropiado, ya sea directivo, persuasivo, participativo o delegador.
Utilizar el estilo incorrecto puede daar tanto la moral como el desempeo del
subordinado.
Si se muestra el suceso en el cual los subordinados muestran preparacin o
capacidad y una alta disposicin para asumir responsabilidades, el lder debe
reducir el control, el comportamiento de relacin, ya que puede dejar al grupo de
seguidores trabajar en autonoma, sin la seria necesidad de elevada supervisin o
de amplia comunicacin. Por el contrario, si el grupo demuestra menor madurez,
disposicin para aceptar responsabilidades o bien poca capacidad o preparacin,
el lder entonces debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia
relacin debido a que a travs estos se puede alcanzar la mayor participacin y la
capacitacin del grupo.
El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran inters porque
recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico. La
motivacin, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar
constantemente, a efecto de determinar que combinacin de estilos resulta ms
adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes. 8
Si el estilo es el adecuado, segn la teora de Hersey y Blanchard, no solo se
motivara a los subordinados, sino que tambin servir para su desarrollo
profesional. Por tanto, el lder que quiera formar a sus seguidores, aumentar su
confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendr que ir cambiando su estilo
constantemente.9
Si los administradores tienen un estilo que sea lo suficientemente flexible de
liderazgo o si estn dispuestos a capacitarse para cambiar de estilo dependiendo
la situacin, lograran el xito deseado en cuanto a su liderazgo. Si por otra parte,
los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible, operarn con
efectividad slo en aquellas situaciones que se cian a su estilo o que se puedan
adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras
personales de los gerentes y complicar la tarea de la organizacin de llenar los
puestos administrativos con eficacia.

Aportes de William Dill

162

En un aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia

organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional nico. Tambin
la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelacin con el
medio ambiente externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones
organizacionales para alcanzar una eficiencia ptima.
El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento
de la observacin desde adentro hacia fuera de la organizacin y hace nfasis en
el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica organizacional. En
general la teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende
de algn factor.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a
cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de empresas.
Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgnicas. El
ambiente lo dividen en general y por tareas. Se analiza la organizacin por niveles,
segn su estructura. Tambin introducen la concepcin del HOMBRE
COMPLEJO.
Caractersticas de la teora contingencial
A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su
foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que
ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la
estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos
contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa.
Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones
generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las
variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos
estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin,
tales como otras organizaciones o individuos claves.
Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones
generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo
intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte

163
ciertas formas de estructura y comportamiento
para su adaptacin al medio
externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la

organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales
contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales
factores afectan a distintos niveles de la organizacin:
"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de
la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao
influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo";
la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia,
en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base
operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la
estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa".
Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial
de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin
para todas las circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que "el
enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el
sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del
medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa".
De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin
actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de
la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin,
sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma
de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa
ms eficaz ante las circunstancias externas.
De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades
de la organizacin y otras unidades de la misma, establecindose el mismo
principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa.
Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora
contingencial halladas en la investigacin, consideramos que la clasificacin
realizada por Hall abarca de manera ms completa y especfica los aspectos
externos que influyen en una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin
ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno
particular.

Las
Variables
Organizacin

164
Contingenciales

que

afectan

la

Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo

interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de
las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la
teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de
la comparacin entre compaas de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura
empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse
desde las posiciones de sus factores en la organizacin" () (Soldevilla, 1972,
p.412), el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las
organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la
institucin.
Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero,
estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del
diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y
funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l
denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o
causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la
influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad
organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que
le afectan. Estas variables son:

La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que

disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas,
diseo, produccin, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable
segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye
directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo,
conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan
segn el tipo de organizacin.

El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones

determin que la variable que afecta "la estructura, es el tamao y no
tecnologa" (Dvila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensin en
empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de
estructura.

La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y

la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de
tamao afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo,

y
la
la
la

165
lo cuales son esenciales para que se
cumplan con efectividad los procesos de
la organizacin.

El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones

depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.

La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su

relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y
el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin.

La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas

formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los
miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el
diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997)
que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de
funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin.

El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa

aquel que se adaptar" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta
variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las
entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el
entorno.
Segn (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que
sucede en la organizacin, a la forma de su estructura y a las consecuencias de
sus acciones, (Buenos, 1997) seala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto
de hiptesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las
organizaciones, esta se presentar en forma de cuadro para una comprensin
ms efectiva.
Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos
Variable

Ma

Antigedad

1.

2.
Tamao

1.

Tecnologa

1.

166

Poder

2.

1.

2.
Propiedad

1.

2.
Cultura

1.

Entorno

1.

2.

3.

4.

5.

Los tres niveles de la organizacin y sus comunidades

Nivel 1. Comunidades basadas en la estructura tradicional
Aunque parezca paradjico las comunidades ms frecuentes suelen ser en
las que se utiliza las herramientas sociales para conectar mejor y hacer ms
eficiente la estructura tradicional. As cada vez es ms frecuente observar como
las rea funcionales tradicionales (finanzas, marketing, logstica,..) conectan a las
personas en una red. O lo hacen estructuras de coordinacin tradicionales (el
comit de direccin, las estructuras de mando, los equipos de proyecto
tradicionales,) .
Es el primer Nivel de complejidad pues en realidad no se crean nuevas
estructuras organizativas. Para muchos esto no seran las autnticas
comunidades sino mecanismos para hacer ms eficientes la organizacin
tradicional.

Este tipo de comunidades son167

muy frecuentes y fciles de implantar y
tienen un positivo impacto organizativo: favorecer la comunicacin, transparencia,
aprendizaje colectivo,.
Nivel 2 Las seis comunidades de desarrollo o diseo organizativo
Podemos distinguir dos grandes tipologas de Comunidades virtuales que
forman nuevas formas de entender la organizacin y que no responden a
estructuras funcionales tradicionales: las Comunidades de Desarrollo Organizativo
y las de Diseo Organizativo que a su vez se dividen en tres tipologas.
A- Comunidades de desarrollo organizativo (impacto cultural): El
desarrollo de las personas es organizativo o cambio cultural. El principal reto y el
ms complejo de todos los cambios, el cambio de la cultura, ha encontrado un
poderoso aliado en las tecnologas sociales mediante tres tipologas:
1. Comunidades de comunicacin: Son comunidades cuyo objetivo es
informativo. Aunque sean bidireccionales, suele haber personas cuyo rol es
emitir informacin. Hay comunidades ms verticales y otras con un propsito
ms de discusin.
2. Comunidades de aprendizaje: Son comunidades creadas con el objetivo de
fomentar el aprendizaje, ya sea a partir de unos contenidos con objetivos
pedaggicos, ya sean ms basadas en la experiencia como las Comunidades
de prctica, casi todas ellas con objetivos temporales relacionados con el
desarrollo personal.
3. Comunidades de gestin del conocimiento: Son comunidades cuyo
objetivo es poner a disposicin de un colectivo la informacin ms relevante
respecto a un rea de conocimiento o experiencia, de forma actualizada e
indexada. Su objetivo es ms atemporal y permanente en el tiempo.
B- Comunidades de diseo organizativo: organizativo (impacto en
procesos, innovacin): El cambio organizativo, el proceso innovador, ha
encontrado en las tecnologas sociales el principal mecanismo para crear y hacer
crecer ideas (proceso creativo), implantarlas mediante el trabajo colaborativo y
reducir la resistencia al cambio.
1. Comunidades de creatividad/ diseo: Son comunidades cuyo objetivo es
favorecer el pensamiento creativo y la generacin de ideas a partir de retos o
preguntas, tambin puede haber fases de convergencia y diseo de ideas o
testeo del diseo proyecto antes de su ejecucin. Hay comunidades ms
verticales que funcionan ms con tcnicas de funnel con etapas perfectamente
estructuradas y otras con un propsito ms de discusin o divergentes.

168

2. Comunidades de integracin: Son comunidades creadas con el objetivo de

analizar un proyecto, ya sea en su fase de test o en fases de implantacin, ya
sea en un rol de experto o de usuario para integrar mejoras. En proyectos de
cambio complejos, estas comunidades se utilizan para que los usuarios
integren/ acepten los cambios dentro del proceso de gestin del cambio.
3. Comunidades de innovacin: Son comunidades cuyo objetivo es la gestin
de proyectos, ya sea en fase test o en fase de implantacin o extensin. En
ambas fases las personas que estn en estas comunidades son los miembros
del proyecto, advisors, expertos y con roles especiales relacionadas con la
innovacin.
Nivel 3 Las Metacomunidades
Su objetivo es gestionar una red de comunidades, vendra a ser como
Comits de Coordinacin de las nuevas estructuras informales que velan por los
objetivos de las organizaciones.
Son estructuras que a menudo se crean para permitir la participacin
masiva en determinados procesos de forma coordinada sin saturar el timeline de
la red, pero permitiendo una participacin intensiva de todos los empleados. De
esta forma podran participar cada da cientos o miles de empleados con un
objetivo comn sin que la saturacin de la su comunidad sea inabarcable y todas
las comunidades con el mismo propsito se gestionan de forma parecida.
La necesidad de este nivel suele aparecer cuando la complejidad de las
comunidades se hace ms importante, pudiendo darse el caso al igual que sucede
en la organizacin tradicional que haya una metacomunidad, que controle
metacomunidades que a su vez controlan comunidades.
Cuanta ms virtualizacin y desarrollo de la organizacin ms necesarias
sern estas metacomunidades que son un indicador del grado de madurez de la
organizacin.

Clima organizacional
Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado

con la motivacin de los empleados.169

Se refiere tanto a la parte fsica como
emocional.
El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas
internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el
socilogo Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como
modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento.
Algunos autores consideran al clima organizacional como las percepciones
colectivas e individuales que tienen los trabajadores sobre su organizacin,
influenciadas por variables psicosociales, laborales y organizacionales, que
repercuten sobre el comportamiento organizacional y la productividad empresarial.
En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizacin
en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin
es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio
ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su
influencia sobre la experiencia y las conductas individuales.
La percepcin por parte de la
organizacin y del medio ambiente
laboral, representa el sistema de
filtracin o de estructuracin perceptiva.
En virtud de esta percepcin, tal persona
efecta
una
descripcin
de
la
multiplicidad de los estmulos que
actan sobre l en el mundo del trabajo
y que representan su situacin laboral, y este medio ambiente, se denomina clima
de la organizacin o de la empresa para un individuo.
Las percepciones individuales del clima de la organizacin consisten aqu
en una interaccin (y combinacin) de caractersticas objetivas y hechos que
integran el devenir de la organizacin, por una parte, y caractersticas individuales
y personales del individuo que percibe por otra.

Efectos del clima organizacional

El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la
existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organizacin.
Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos

o hablar sobre las preocupaciones, 170

de respeto o falta de respeto en la
comunicacin entre los miembros de la organizacin.
El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la
organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los

equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminacin, entre otros.

Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su

estructura formal, el estilo de direccin, etctera.

Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los

conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.

Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las

motivaciones, las expectativas, etctera.

Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la

productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de
tensin, entre otros.

Comunicacin
Stephen Covey seal la existencia de una correlacin entre la confianza y
la cooperacin para caracterizar los niveles de comunicacin. Una comunicacin
defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperacin entre las
personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista
que califica las alternativas y estipula clusulas para la huida en caso de que las
cosas salgan mal. La comunicacin respetuosa es propia de personas maduras,
se respetan entre s, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones
desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con
empata. Cuando hay alta confianza y alta cooperacin, se logra la sinergia en el

171
grupo gracias a la comunicacin efectiva
y se estimula la creatividad. De acuerdo
con diversos autores, la comunicacin es un elemento clave para lograr un buen
clima organizacional y adems puede incidir en el logro de los objetivos
propuestos para la empresa.

Liderazgo
El estilo de mando del lder es el que genera cierta atmsfera en la
organizacin. Lo caracterstico del lder es estimular, a los otros a que le sigan, su
funcin especfica es poner en movimiento, incitar a la accin. En una atmsfera
autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una
accin excepto cuando lo impone el lder. En una atmsfera de sospecha hay
temor de ser puesto en ridculo o de ser rechazado. En una aptica no existe
vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una
atmsfera clida, democrtica son ms productivos, viven satisfechos y menos
frustrados, hay compaerismo, cordialidad, cooperacin, ms pensamiento
individual facultad creativa y mejor motivacin.
Identidad-Pertenencia
La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los
individuos a sentir un inters por lo que sucede a los otros integrantes del grupo.
El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de ste y que tiene un
inters comn en l. Hay una relacin entre la identidad con un grupo y la
participacin en el mismo, pues una mayor identificacin estimula la participacin.
La participacin en el proceso de anlisis y de concertacin de decisiones da
como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las
funciones por parte de los integrantes del grupo y genera una mayor
productividad.
Motivacin
La motivacin muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando
tienen una gran motivacin, se eleva el clima y se establecen relaciones
satisfactorias de animacin, inters, colaboracin. Cuando la motivacin es
escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de
necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados
de depresin, desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitacin, inconformidad, caractersticos de situaciones en que los
empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por
ejemplo.

172

Antecedentes
Los antecedentes del concepto de clima aplicado a las interacciones
humanas se puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching, en el que
mediante analogas, se establecen diversidad de actitudes a partir de la
correlacin entre el pensamiento y el estado de nimo. 7
Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya
que al estar conformadas por emociones, van dando forma a la atmsfera grupal.
Los sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor, mala intencin y descontento
se producen a diario en las organizaciones. En efecto el estado emocional de las
personas se centra en tales sentimientos.
La siguiente tabla correlaciona el clima atmosfrico con el temperamento
del ser humano, lo que da origen a las actitudes. En el Eje horizontal estn
ubicados los diversos climas y en el eje vertical los temperamentos. Para
interpretarlo se analiza el trigrama que aparece encima y su efecto en el que
aparece debajo. Por ejemplo, lo estimulante sobre lo receptivo se interpreta como
el encuentro del movimiento con la devocin, inspirando entusiasmo. El progreso
surge del sol que sale sobre la tierra, smbolo del progreso rpido y fcil.
Existen diferentes formas de realizar una evaluacin de clima
organizacional. Lo puede ejecutar el mismo departamento de talento humano de la
organizacin, o un ente externo como un consultor de talento humano o una
empresa experta en el tema. De igual forma la evaluacin puede ser fsica o
utilizando tecnologa especializada en la materia.

Diseo organizacional
Los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la
cultura misma, los perfiles Demogrficos y los estilos de vida, las motivaciones y
otros muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las
empresas. Y es precisamente en este sentido en el que una adecuada correlacin
entre la estrategia, el diseo organizacional y la estructura adquiere importancia
radical, puesto que ella ayuda a las empresas a adaptarse mejor, as puede
aprovechar las oportunidades y resistir las amenazas que el entorno les plantea.
En otras palabras, la definicin de una correcta y slida estructura
constituye una herramienta de gran importancia para las organizaciones, puesto
que sin ella las organizaciones probablemente estaran incapacitadas para definir

173
los factores de riesgo, las fortalezas y las
oportunidades de sus organizaciones de
cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente, as como enfrentar mejor
las situaciones cada vez ms cambiantes del mercado. Por lo tanto la alta
direccin de las empresas tiene que estar en condiciones de asignar de la mejor
manera posible los recursos de la organizacin a tales oportunidades.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero

todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de
las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas
para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones de Interdependencia.
El diseo organizacional, concepto y evolucin
La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las
organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas
tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades
tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de
las organizaciones se ha acelerado en los ltimos aos.
Durante el siglo pasado se produjeron cambios dramticos en este campo.
La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la
familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran
importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por grandes organizaciones,
las cuales constituyen una parte importante de la existencia humana.
Generalmente, los grupos informales surgen espontneamente cuando varias
personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma
implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las
organizaciones absorben gran parte del tiempo y las relaciones formales o
informales que en ellas se establecen. Es evidente que los seres humanos
pertenecen a una diversidad de grupos y organizaciones.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero
todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de
las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas
para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones de interdependencia.

La nocin de interrelacin supone un174

sistema social. Por ello, se puede afirmar
que las organizaciones consisten en:

arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito;

sistemas Psicosociales, individuos que trabajan en grupos;

sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas;

una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto

en relaciones estructuradas.

El diseo organizacional es un proceso, donde los directivos toman decisiones

y trazan estrategias, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica
dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la organizacin con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de
las mismas. De esta manera, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a
la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o estables de
la organizacin. Adems permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de esta.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al
principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del mundo
exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la
atencin de los gerentes. El diseo organizacional tiene como objetivo
fundamental:

Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una

relacin racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos,
financieros y tecnolgicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones
internas y externas de cada una de las dependencias, de forma que se
establezca una organizacin acorde con los objetivos para la cual fue
creada y que permite alcanzar la visin que se ha establecido. En la
elaboracin de este tipo de compromiso se utilizan diferentes metodologas
de trabajo de la organizacin tales como:

Identificar sus principales procesos, PLAN, como gua de trabajo para

analizar el Planeamiento Estratgico sobre el cual se fundamentar la

175
estructura organizacional y documentar
el manual de organizacin y
funciones.

Principales beneficios

Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.

Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realizacin y revisin de

procesos, sub-procesos y actividades.

Incrementar la satisfaccin de los clientes internos y externos con procesos

ms expeditos y controlados.

Integrar mltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio.

Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.

Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolucin del constructo

Diseo organizacional:
1. Enfoque clsico
2. Enfoque tecnolgico de las tareas
3. Enfoque ambiental
4. Reduccin del tamao.
En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin
buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la
cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de reglas y
reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los
nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutina en las actividades y un clima impersonal y racional en la

176Teora que defenda porque estableca

organizacin, Weber lo llam burocracia.
reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las
personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el
capricho. Asimismo, admiraba que la Burocracia especificaba, con claridad, la
autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los
resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus
contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque
para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios
civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin
negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin
imaginacin de las organizaciones.

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional,

que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la
organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los
diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de
diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los
aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de
las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El
equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres
grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno,
produccin unitaria y de pequeas partidas (producidos de acuerdo con las
especificaciones del cliente), dos, produccin de grandes partidas y en masa (se
refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de
ensamble), y tres, produccin en procesos (se refiere a la produccin de
materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las
drogas).
Estos estudios condujeron a tres conclusiones generales:

las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las

organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin.

el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta

conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos.

conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su

personal burocrtico y administrativo,

177 que Woodward realiz sus estudios,

El enfoque ambiental. En la poca
Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear
organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin en las
consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias
entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico.

En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen

en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad
son definidos, con toda precisin, por Gerentes de niveles ms altos y siguiendo la
cadena de mando burocrtica clsica.
En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma
de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes
de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y
asesora. Llegando a la conclusin de que el sistema mecanicista es ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico es ms
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes,
como el actual, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos
sistemas. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir
de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Por lo tanto, los miembros de la organizacin deben tener habilidad para
resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de
actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de
decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan
mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo
tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es
aquel que se caracteriza por una informalidad, trabajo en grupos y comunicacin
abierta. d- Reduccin de tamao: en aos recientes, los gerentes de muchas
organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de
sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el
nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suelen entraar
una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de
tamao.

La estructura organizativa
Organizar es un proceso gerencial permanente. No es ms que disponer y
destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la

178
organizacin de forma tal que puedan
lograr las metas u objetivos
organizacionales de forma eficaz. En una organizacin se dan cuatro pasos
bsicos al tomar decisiones para organizar la actividad de cualquier empresa:

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en

forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.

Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de

empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin.

Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de

los departamentos produce una jerarqua en la organizacin.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como coordinacin. Jugando este ltimo un papel
primordial en el logro de los objetivos de la empresa.

Partiendo entonces de lo anterior se puede definir la estructura organizativa

como el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las
misiones que cada unidad de la organizacin debe cumplir y los modos de
colaboracin entre estas unidades, con unos mecanismos de coordinacin que
garantizan la coherencia y la convergencia de las acciones de las distintas
unidades. Se delega un determinado poder a cada unidad para que ejerza su
misin. (Strategor, 2001), o tambin como el conjunto de todas las formas en que
se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las
mismas (Mintzberg, 1984). Lo que resalta sobre todo es que una estructura no
constituye la simple representacin grfica que se realiza con el organigrama de la
misma, sino que constituye un entramado de funciones y relaciones dispuestas y
formalizadas de manera conveniente a travs de las cuales se produce la
actividad vital de las organizaciones.
Por ello tanto el anlisis como el diseo de una estructura organizativa para
una determinada organizacin resulta un proceso de extraordinaria complejidad
que debe tomar en cuenta un sinnmero de factores y condicionantes, de manera
que el resultado permita dar respuesta a las exigencias de los procesos
sustantivos y de apoyo de la organizacin de referencia.
En toda organizacin existe un conjunto de relaciones que expresamente se
establecen cuando se disea su estructura y asimismo existen otras que no han

179
sido formalmente fijadas. Esto sucede porque
en toda organizacin coexisten dos
tipos de estructuras: formal e informal. Para la primera Crdenas en 2000
asumiendo ideas de Rosenzweig- expone que es la estructura planeada y
representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin entre los
componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva es una
gua de la manera en que las actividades deben ser realizadas mientras que
cuando se trata de relaciones no escritas, no planificadas y que surgen de manera
espontnea como resultados de las actividades y de las interacciones de los
componentes de la organizacin, se dice constituyen la organizacin informal.

A partir de estos enfoques es que la estructura organizativa, formal e informal,

estn en continua interrelacin, lo que hace que generalmente sea imposible
establecer la separacin entre ambas. Ellas coexisten y entre ambas se producen
continuas interdependencias. Otra forma en que se clasifica la estructura
organizacional es en horizontal y vertical; se hace nfasis en la forma horizontal
por lo beneficios que reporta para la organizacin ya que ayuda a reducir los
costos asociados con los niveles administrativos y viabiliza la toma de decisiones.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse
y responder a la planeacin estratgica), adems debe reflejar la situacin de la
organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, el
grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. En la bsqueda de la mejor
forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal,
matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin se explicarn
cada una de las anteriores. La competencia existente, para la produccin de ms y
mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen
cada vez ms, por hacer ms eficientes los procedimientos administrativos, los
procesos productivos y en general las estructuras organizacionales.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado
es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la
naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras,
gubernamentales, etc.), han puesto especial inters en la organizacin como
parte fundamental del proceso administrativo. Toda empresa consta
necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de
acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la
cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de
la empresa. Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales
utilizan las diferentes empresas, saber porque y cmo funcionan, que ventajas y

180 cada una de ellas y si se acomodan a

desventajas poseen, que inters persiguen
las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo desarrollado
abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de
organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las
caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades
de las empresas en la actualidad.
Esencia de la Estructura

La estructura de la organizacin, puede definirse simplemente como el

conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Hay cinco mecanismos de
coordinacin las formas fundamentales en que las organizaciones coordinas su
trabajo. Adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin de los procesos de
trabajo, normalizacin de los resultados del trabajo y normalizacin de las
habilidades de trabajador. A estos se los debera considerar como los elementos
fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida la
organizacin.
Adaptacin mutua

La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple

comunicacin informal.
Supervisin directa

Consigue la coordinacin a responsabilizarse una persona del trabajo de los

dems, dndole instrucciones y controlando sus acciones.
Normalizacin

El trabajo puede coordinarse tambin sin adaptacin mutua ni supervisin directa:

puede normalizarse, la coordinacin de las partes se incorpora en el programa (de
trabajo) al establecerse este, reducindose en consecuencia la necesidad de una
comunicacin continuada.
Normalizacin de los procesos de trabajo

Se normalizan los procesos de trabajo el contenido del mismo queda especificado,

es decir, programado.

181
Normalizacin de las habilidades del trabajador

Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado

especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo:

Normalizacin de los resultados

Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con
las dimensiones del producto o del rendimiento.
Las cinco partes fundamentales de la organizacin
El ncleo de operaciones.

Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo bsico

directamente relacionado con la produccin de bienes y servicios. Realizan el
trabajo fundamental de la organizacin: las tareas de inputs, proceso, outputs y
apoyo directo relacionado con la produccin de servicios o productos. Los
operarios desempean cuatros funciones fundamentales:
1. Aseguran los inputs para la produccin,
2. Transforman los inputs en outputs.
3. Distribuyen los outputs.
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones del inputs.
El pice estratgico.

Se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con su misin y de que

satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre
las organizaciones (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales,
grupos de presin).
La lnea media.

Est unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea

media, provistos de autoridad formal Dicha cadena pasa de los directivos

182estratgico hasta los supervisores de

superiores situados justo bajo el pice
primera lnea(jefes de taller ; por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre
los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin que denominados
supervisin directa.
La tecnoestructura.

Se compone de los analistas que estudian la adaptacin, el cambio de la

organizacin en funcin de la evolucin del entorno, y de los que estudian el
control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la
organizacin (Katz y Kahn, 1996). Los analistas de control de la tecno estructura
sirven para afianzar la normalizacin en la organizacin. Se puede distinguir tres
tipos de analistas de control correspondiente a tres tipos de normalizacin: los
analistas de estudios de trabajo (como puedan ser los ingenieros industriales), que
normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificacin y control (como
puedan ser los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los
contables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal (incluidos los
preparadores y responsables de contratacin ), que normalizan las habilidades.
Staf de apoyo

En el diagrama de casi cualquier organizacin actual de cierta envergadura,

existe un gran nmero de unidades especializadas cuya funcin consiste en
proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Entre ellas figura el staff de apoyo. Segn Thompson, la existencia de un staff de
apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades fronterizas a fin de reducir la
incertidumbre dentro de la organizacin y controlar los propios asuntos. Las
unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn quienes
reciban sus servicios. En la mayora de empresas de fabricacin, las relaciones
pblicas y el asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen
servir directamente al pice estratgico. No obstante, dado que gran nmero de
unidades de apoyo estn sumamente especializadas y se basan en un Staff
profesional, la normalizacin de las habilidades puede constituir el principal
mecanismo de coordinacin.