Aportacin 86. Lectura Recomendada.

Sobre Estrategia

Los artculos ms relevantes del

Harvard Business Review sobre el tema.

Qu es Estrategia?
De Michael Porter

La creencia era, y para muchos todava lo es, que las empresas deberan de ser flexibles para responder a los cambios en
el mercado, realizar constantemente benchmarking para compararse con los dems, lograr eficiencia, hacer outsourcing y
enfocarse a sus fortalezas, o sus core competencies. Pero lo
nico que ha provocado esa creencia es una hiper-competencia en varias industrias. El problema, argumenta Porter, es
no distinguir entre efectividad operacional y estrategia. Tanto efectividad operacional y estrategia son esenciales
para lograr un desempeo superior, una de las metas
primordiales de cualquier empresa. Pero la diferencia,
menciona Porter, est en cmo lo logran.

Efectividad operacional
Se define como el poder realizar actividades similares
de mejor forma que los dems. Obviamente est enfocado a la eficiencia, logrando obtener ms de los insumos que
otros al reducir desperdicio, al utilizar mejor tecnologa, al
motivar a sus empleados de mejor forma o teniendo mejores
prcticas administrativas o gerenciales. Con eso, la frontera
de la productividad est siendo empujada constantemente a
nuevos niveles. Pero aunque estos aumentos de productividad han generado mejoras absolutas en la efectividad operacional, en realidad no han generado mejoras relativas para
nadie. Entre ms benchmarking hacen las empresas, ms se
comienzan a parecer entre ellas. Cuando los rivales imitan las
mejores prcticas de calidad, de tiempo y de efectividad, comienzan a parecerse entre ellas y la competencia como tal se
vuelve una carrera por un idntico y nico camino que nadie
puede ganar. Despus de dcadas de impresionantes mejoras en la efectividad operacional, lo nico que ha sucedido
es que la mayora de las empresas estn viendo mrgenes y
retornos reducidos.

Estrategia
Aqu no se trata de realizar actividades similares de mejor forma,
sino realizar actividades diferentes que los competidores,
o realizar actividades similares de forma diferente. La
estrategia competitiva se trata, entonces, de ser diferentes, de
elegir un grupo de actividades diferentes para desarrollar un
mix nico de valor para el mercado y el posicionamiento estratgico emerge de tres fuentes distintas, pero no excluyentes:
Posicionamiento va variedad, donde se produce una
variedad muy especfica de una gama de productos o
servicios. El posicionamiento no est basado en segmentos de clientes, sino en la variedad ofrecida. Con esto se
puede servir a mltiples segmentos de clientes, pero casi
nunca satisfaciendo a todas sus necesidades. Porter menciona a una empresa llamada Jiffy Lube, especializada en
el cambio de aceite. Gracias a su cadena de valor tan
especfica los clientes van a realizar el cambio de aceite
de sus autos con ellos, pero llevan su coche a otro taller
para otros aspectos de mantenimiento o reparacin.
Posicionamiento por necesidad, donde se satisfacen casi todas las necesidades de un grupo particular de
clientes. Tambin puede surgir cuando los mismos clientes
tienen diferentes necesidades en diferentes ocasiones o
para diferentes tipos de transacciones.
Posicionamiento de acceso, se segmenta a los clientes que son accesibles de diferentes maneras. Aunque sus
necesidades son similares, la mejor configuracin de actividades para llegar a cada segmento es diferente. Porter
denomina al acceso como una funcin de la ubicacin o
de la escala del cliente.
Con esta definicin de posicionamiento Qu es entonces la
estrategia? Bueno, la estrategia es la creacin de una posicin nica de valor que involucra un conjunto de actividades diferentes.

Pero escoger una posicin nica no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible, ya que cualquier posicin valiosa
siempre va a atraer competencia y siempre va a implicar lo que
Porter denomina trade-offs, los cuales suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, los trade-offs
o canjes significan que ms de una cosa implica automticamente menos que la otra. Estos trade-offs surgen porque
alguna actividad va en contra de la imagen deseada por la
empresa, o porque una actividad est sobre o sub desarrollada, o por el simple hecho de ser especfico. Las empresas
que no hacen trade-offs son las que tratan de hacer todo para
todos los clientes, lo cual solamente confunde al equipo y la
operacin diaria de la empresa.
La estrategia implica tambin empate, pero no el empate que se
est imaginando. Las opciones de posicionamiento determinan
no solamente las actividades a realizar sino tambin la forma
en que dichas actividades se interrelacionan. Mientras que en la
efectividad operacional se trata de lograr la excelencia en una
actividad, en la estrategia se trata de la combinacin ptima de
todas las actividades. La estrategia involucra a todo el sistema de
actividades, no slo a una coleccin de sus partes. La ventaja
competitiva surge de cmo las actividades empatan y
crean sinergias entre ellas. Este empate estratgico entre
actividades es fundamental para que la ventaja competitiva sea
sustentable y sostenible. Cuando las actividades se complementan y crean sinergias de nada le sirve a un rival copiar una de
ellas; en realidad, tendra que copiar todo el sistema.

Conclusiones
Como muchas empresas todava operan lejos del umbral de
productividad, los trade-offs parecen ser innecesarios. Por
eso, y muchas veces fomentado por las enseanzas populares
de la administracin, los gerentes consideran que realizar un
trade-off slo es seal de debilidad. Adems, las publicaciones y los consultores abruman al mercado con informacin
sobre cmo lo estn haciendo otras empresas, fomentando la
actitud de copiar mejores prcticas.
Enganchados en la carrera de efectividad operacional muchos
gerentes simplemente pierden de vista a la estrategia. En vez
de enfocarse en su posicin estratgica, aumentan su cobertura con ms productos, extensiones de la gama existente, con
nuevos atributos y funciones, copiando a la competencia e
implementando mejores prcticas de otros. La medicina para
esto es muy sencilla: enfocarse en su posicin estratgica
en vez de dispersar los esfuerzos. Claro est que la obligacin de mantener esa visin clara y estratgica casi siempre
va a recaer en los hombros del liderazgo de la empresa.

Las cinco fuerzas de Porter

Aumentadas

Para lograr una rentabilidad sustentable hay que responder

estratgicamente a la competencia. Pero al vigilar su entorno
competitivo est viendo ms all de la competencia directa?
Ya en 1979 Porter haba establecido las cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de una industria: la
amenaza de nuevos competidores que tienen que ver con las
barreras de entrada al mercado, el poder de negociacin o la
dependencia de algunos proveedores, la amenaza de productos o servicios substitutos, el poder de negociacin por su relevancia en la venta total de algunos compradores y finalmente
el nivel de rivalidad entre competidores existentes. En 2008 Michael Porter document cuatro fuerzas competitivas adicionales
o complementarias que pueden influenciar su rentabilidad:
Compradores inteligentes que pueden forzar a reducciones de precio al hacer que mltiples rivales peleen
entre ellos.
Proveedores dominantes que pueden reducir las ganancias de toda una industria con el simple hecho de subir los precios. A veces tambin son ellos los que se llevan
la mayora de las utilidades de una industria.
Nuevos jugadores que pueden entrar al mercado con
nuevas propuestas, con hambre de participacin de mercado y dispuestos a lo que sea para lograrlo.
Ofertas substitutas que siempre tentarn a los clientes
a abandonar su industria.

Construyendo la visin de
su empresa por Collins y Porras
Las empresas que han gozado del xito por mucho tiempo tienen
ciertos valores y cierto propsito que no cambia, mientras que su
estrategia de negocio es flexible para adaptarse a los cambios
de mercado. Las verdaderas grandes empresas son aquellas que
saben cules son las cosas que nunca deberan cambiar y
cules estn abiertas al cambio. Para eso est la visin. Esa
visin que es una gua acerca de qu valores conservar y a qu
futuro quiere llegar la empresa. Una buena visin debe contener
dos elementos clave: primero, la ideologa que define lo que la
empresa representa y la razn por la cual existe; y segundo, la
visin del futuro que representa a lo que empresa aspira a llegar.
Los autores denominan a estos dos componentes como el famoso yin y yang de la visin.

Ideologa
Define entonces la caracterstica inquebrantable de la empresa
que trasciende los ciclos de vida de los productos, del mercado,
nuevas moda de liderazgo o nuevas tecnologas. Funge como el
adhesivo que mantiene a la organizacin unida mientras
crece, se diversifica o se expande a nivel global. Dentro de este
componente de la visin hay que considerar dos elementos:
Valores: el sistema de principios que gua la conducta de
la empresa. Ahora, cada empresa determina cules sern
sus valores. Una empresa puede decidir que servicio al
cliente no es uno de sus valores (SONY no lo tiene) o que
la calidad tampoco es crtica (Wal-Mart no la tiene). Normalmente, cada empresa tiene hasta cinco valores que
representan su actitud frente al mundo.

Propsito
La razn primordial de la existencia de la empresa. La
razn de ser, el propsito que refleja la motivacin idealista de
por qu los empleados hacen el trabajo que hacen. No describe al producto o servicio, sino captura la esencia, el alma de la
empresa, la razn de existir aparte de hacer dinero. La empresa
3M, por ejemplo, tiene como propsito resolver problemas no
resueltos de forma innovadora y HP, cmo hacer contribuciones
tecnolgicas para mejorar la calidad de vida de las personas.
Los autores recomiendan una herramienta denominada los
5 Por qu para que usted vaya definiendo su propsito. Primero describa qu producto fbrica o qu servicio ofrece. Despus pregntese cinco veces Por qu? Cada respuesta lo va a
ir acercando a su verdadero propsito. Walt Disney lo acab
resumiendo simplemente en cmo hacer felices a las personas.

Futuro
Este segundo componente clave de la visin pone una meta
casi inalcanzable a diez o treinta aos y provee de una descripcin a detalle de cmo se sentir al llegar a ella. Los autores comentan que las grandes empresas han utilizado esta
visin del futuro para estimular el progreso de sus organizaciones. Pero para eso, tiene que ser muy clara, tener una
meta final establecida y unificar todos los esfuerzos
de la empresa. Debera poder entenderse sin ninguna explicacin. Algunos ejemplos que mencionan los autores son:
Wal-Mart 1990: convertirnos en una empresa que factura
125 billones de dlares para el ao 2000.
Sony 1950: ser la empresa que ayude a cambiar la percepcin mundial sobre la calidad de los productos japoneses.
Nike 1990: derrotar a Adidas.

Como puede ver, la visin a futuro no puede ser simplemente

una meta, sino que tiene que ser todo un reto que implique tener
demasiada seguridad en s mismo. Puede no ser algo seguro,
sino solamente con ciertas probabilidades de que se logre, pero
eso s, toda la empresa debera considerar que si trabajan como nunca y le dan el 100%, se puede lograr.

Modelo de Negocio

por Johnson, Christensen and Kagermann

Solo en tres aos, la combinacin del iPod/iTunes se convirti en un producto de 10 billones de dlares, representando
entonces casi el 50% de los ingresos para Apple. Pero lo que
hizo Apple no fue slo un bonito diseo con tecnologa, sino
que construy un glorioso modelo de negocio. La verdadera
innovacin de Apple, en realidad, fue hacer que las descargas
de msica digital fueran sencillas y rpidas. Su enfoque fue
como el de Gillette pero al revs: casi regalando las navajas
(iTunes con bajo margen de utilidad) para garantizar la venta
del rastrillo (iPod de mucho margen de utilidad).
La importancia del modelo de negocio correcto o innovador se
muestra en cada investigacin o encuesta a los altos directivos
de las empresas, donde hasta un 50% visualiza que la innovacin en el modelo de negocio ser el factor de xito para el futuro. Con eso, los autores presentan los cuatro elementos clave
de un modelo de negocio y cuando es momento de cambiarlo.

Elemento 1: La Propuesta de Valor

Toda empresa exitosa es aquella que ha logrado crear valor para
sus clientes. Los autores definen a este valor como ayudarle al
cliente a lograr algo (to get a job done), darle una solucin
a cierto problema. La forma de visualizar una propuesta precisa
de valor es considerando las barreras tpicas que no permiten a
las personas solucionar sus problemas. Estas barreras son insuficientes ingresos, acceso, habilidad y tiempo.

Elemento 2: Frmula de Ganancias

Es la gua que define cmo va a generar valor la empresa
para proveer un valor al cliente. Incluye, obviamente, el
modelo de ingresos (precio x volumen), todo lo relacionado
con costos, el modelo de los mrgenes (dado cierto volumen
de venta y la estructura de costos, la contribucin requerida
de cada transaccin para lograr la utilidad deseada) y la rotacin, ya sea de inventario o activos requeridos, para abastecer del volumen esperado.

Elemento 3: Recursos Clave

Que resume a todos los activos, sean personas, tecnologa,
talento, producto, infraestructura, distribucin, entre otros, requeridos para entregar esa propuesta de valor al mercado meta.

Elemento 4: Procesos Clave

Los procesos operativos o administrativos que permiten
entregar valor de forma repetible y escalable. Estos pueden ser capacitacin, produccin, ventas o servicio, pero tambin ejemplifican las reglas, normas y mtricas de la empresa.

Ejemplo: Un da lluvioso en la India

Bajo la lluvia torrencial en la Ciudad de Mumbai, Ratan Tata
de Tata Group (empresa del sector automotriz y duea actual
de la marca Jaguar) se dio cuenta de que familias enteras iban
por el trfico sobre pequeas motos y no slo iban mojndose, sino que adems, representaban un peligro. Pero lo que
l vio ah fue una propuesta de valor que no estaba siendo
atendida: proveer una alternativa ms segura (y seca) que una
moto a las familias de bajos recursos. Una propuesta de valor
que podra, por primera vez, dar acceso al sector automotriz a
millones de personas. La nica manera de llevar un automvil
a estas familias de las pequeas motos era rompiendo la barrera de ingresos o en pocas palabras, creando un coche que
costara la mitad del auto ms barato en la actualidad.
En la frmula de ganancias esto implicaba una baja enorme
sobre el margen, la necesidad de cambiar toda la estructura
de costos, pero con la oportunidad de incrementar las ventas
al atacar a un nicho desatendido. Con eso, la creacin del
auto Nano, se hizo con un mnimo de partes, reduciendo hasta
en un 60% el nmero de proveedores para reducir costos de
transaccin y ganar en economas de escala. Tambin tuvieron
que modificarse la distribucin y la venta de este auto super
econmico. (El coche sali en el 2009 a la venta y para el 2014
ya contaba con otras 3 versiones para cada nicho de mercado).

Nuevo Modelo de Negocio

Cambiar de modelo de negocio no es fcil y no siempre es
necesario. Muchas empresas establecidas pueden crear nuevos
productos que noquean a la competencia sin cambios fundamentales a su modelo de negocio actual. Lo que ha mostrado
la investigacin de los autores, es que s existen tres situaciones en las cuales se recomienda considerar el cambio,
claro siempre y cuando la recompensa sea mayor a la inversin
de realizarlo:

La oportunidad de penetrar a un gran nmero de

clientes potenciales que han sido excluidos de un
mercado debido a que las soluciones existentes son muy
costosas o complicadas. Aqu se podra hablar de la democratizacin del mercado o el enfoque del B24B o al
segmento de la parte inferior de la pirmide.
La oportunidad de capitalizar de una nueva tecnologa envuelta en un nuevo modelo de negocio o de
aprovechar tecnologa ya comprobada dentro de un mercado nuevo.
La oportunidad de dejar de enfocarse en el producto o en segmentos de mercado, sino comenzar a
visualizar los usos que cada segmento se le da al producto
o servicio, y con ella aumentar drsticamente la propuesta
de valor para el cliente.

Ejecucin de Estrategia
por Neilson, Martin y Powers

Una brillante estrategia lo puede poner sobre el mapa

competitivo, pero es una slida ejecucin la que lo
har quedarse ah. Pero sorprendentemente, en un estudio
de ms de mil empresas en 50 pases, tres de cada cinco
empleados considera que la frase decisiones importantes y
estratgicas se traducen rpidamente en acciones no aplica
para su empresa. Mientras tanto, en la asesora de los autores
a 250 empresas han identificado cuatro fundamentos bsicos
para lograr una buena ejecucin: la claridad de la toma de
decisin, el flujo de la informacin, alienacin de motivadores
y cambios a la estructura.
Normalmente, cuando las empresas buscan corregir su desempeo se van sobre cambios estructurales, ya que mover las lneas en el organigrama parece la solucin ms lgica, pero los
autores postulan que eso solo genera mejoras en el corto plazo
y no soluciona el problema de raz. Ellos recomiendan enfocarse mejor en dos esfuerzos de mayor y ms duradero impacto:
Toma de Decisin: especificar quin es el dueo de qu decisin y quin tiene que proveer de input para que esa persona
pueda tomarla. En pocas palabras, hay que asegurar que cada
uno de los empleados entienda qu decisiones y acciones son
responsables. Para que esto funcione todava mejor, es importante que los tomadores de decisiones centrales o de la casa
matriz comiencen a delegar ms decisiones operativas.

Flujo de Informacin: asegurarse que la informacin clave

del entorno competitivo fluya rpidamente a la casa matriz para
identificar tendencias y promulgar mejores prcticas. Tambin
es vital que la informacin pueda cruzar las tpicas divisiones
organizacionales, que los diferentes departamentos den visibilidad unos a otros. Otras recomendaciones que hacen los
autores son: primero, asegurarse que el equipo de campo entienda a la perfeccin cmo sus decisiones cotidianas afectan
la rentabilidad de la empresa y segundo, promover a gerentes
de forma lateral para que puedan crear sus redes internas y
logren una mejor colaboracin entre departamentos.

Uso Estratgico del Balance

Scorecard por Kaplan y Norton
El famoso balance scorecard complementa la tradicional informacin financiera midiendo el desempeo
integrando tres perspectivas adicionales: la del cliente, la de
procesos de negocios internos, y la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento. Esto permite a las empresas dar seguimiento a
sus mtricas financieras y simultneamente monitorear el progreso de las capacidades y habilidades requeridas para un
crecimiento futuro sostenido.
Ahora, los mismos autores aceptan que las empresas que han
adaptado el balance scorercard para mejorar sus sistemas de
medicin slo han experimentado resultados marginales. Pero
lo que han notado, es que las propias empresas han tomado
la idea inicial y la han evolucionado para convertirla en la
base de un nuevo sistema estratgico. Un sistema que ataca
un problema tradicional de las empresas que es la inhabilidad
de empatar los objetivos estratgicos a largo plazo con las
acciones del corto plazo.
Con este nuevo uso del balance scorecard los autores argumentan que las empresas pueden utilizarlo para alinear mejor
sus procesos y enfocar a toda la organizacin al logro de los
objetivos a largo plazo. Desde clarificar mejor la estrategia,
hasta comunicarla ms efectivamente a toda la organizacin,
desde alinear objetivos de cada unidad de negocio o individuo con la estrategia, hasta alinear los presupuestos anuales a
los objetivos estratgicos de la visin de la empresa.

Transformando Estrategias a
Acciones por Gadiesh y Gilbert
Todos hemos escuchado los beneficios de ceder la toma
de decisin centralizada al equipo de campo o front-line.
Las oportunidades de negocio se pueden aprovechar ms rpido, los productos y servicios se pueden adaptar mejor a los
cambios de preferencias de los clientes y los empleados con
ms poder se sienten ms motivados. El reto es tener una toma
de decisin descentralizada con acciones estratgicas coherentes. Para eso, los autores recomiendan tener un principio estratgico, una frase memorable que sintetiza la estrategia corporativa y la comunica a toda la organizacin. El objetivo de este
principio estratgico es mantener el enfoque estratgico y al
mismo tiempo dar flexibilidad a los empleados, fomentando la
innovacin y rpida respuesta a oportunidades en el mercado.
Los autores argumentan que es mejor caer dentro de la regla
del 80/100. Es mejor tener una estrategia que sea 80%
correcta, pero que se est implementando al 100%, que
tener una estrategia 100% asertiva pero que no se est implementando. Ahora, el principio estratgico hasta este momento suena
muy similar a la misin de la empresa, pero los autores aseguran
que no lo es. Mientras que la misin comunica la cultura de la
empresa y trata de ser un mensaje aspiracional que inspira a los
empleados, el principio estratgico comunica la estrategia, orientada a que los empleados puedan actuar rpidamente con una
gua de toma de decisiones estratgicas consistentes. En resumen,
el principio estratgico sintetiza la estrategia corporativa, gua el
uso de los recursos limitados, desde tiempo, dinero y esfuerzo,
para seguir construyendo la ventaja competitiva de la empresa.

Brecha entre Estrategia y

Resultados por Mankins y Steele
Aunque las empresas invierten enormes cantidades de tiempo y
de recursos en la generacin de estrategias, pocas tienen algo
que mostrar por dicho esfuerzo. Un estudio de los autores de
197 empresas a nivel mundial demuestra que las empresas solamente llegan al 63% de los resultados financieros proyectados
por la estrategia. Cuando las expectativas de la estrategia
no se cristalizan, muchas veces los altos directivos accionan las palancas equivocadas, ya sea presionando por
una mejor ejecucin cuando, en realidad necesitan una mejor
estrategia, o cambiando el rumbo, aunque la estrategia est
bien y slo falte un mayor enfoque en la ejecucin. Resultados:
mucho tiempo, esfuerzo y dinero desperdiciado con pocos resultados de crecimiento.

Esta denominada brecha entre estrategia y resultados puede

generarse por planes mal formulados, recursos no asignados,
falta de comunicacin o la falta de asignar responsabilidades correctamente. Los autores argumentan tambin que hay
poco seguimiento. En su estudio solo el 15% de las empresas
tenan procesos institucionalizados para revisiones peridicas
de los resultados reales versus los proyectados por la estrategia y esto puede generar rpidamente una cultura dentro de
la empresa en donde los nuevos planes son vistos como poco
realistas, que no se van a alcanzar, y peor an, que si no se
alcanzan, no pasa nada.

Cmo cerrar esta brecha?

La primer regla es mantenerlo simple y concreto. Sin una visin clara de a dnde quiere ir la empresa y por qu desea
llegar ah, la organizacin difcilmente podr ejecutar los planes debidos. Las mejores empresas evitan largas frases
aspiracionales y expresan sus estrategias en lenguaje
simple y concreto. Segundo, y un aspecto importante, es
que muchos planes de negocio son resultado de una negociacin entre la unidad de negocio y la casa matriz. Con este
estira y afloja nunca se representa a la realidad del mercado
y al real desempeo de la empresa en relacin a su participacin de mercado y a los competidores. Y por ltimo, hay que
hablar el mismo idioma. Que cada departamento interprete el
plan con mtricas diferentes slo crea confusin, adems de
ser un esfuerzo disperso en vez de enfocado.

Quin tiene la D?
por Rogers y Blenko

Las decisiones determinan todo en el mundo de los

negocios. Cada xito, cada error, cada oportunidad aprovechada, cada fracaso es resultado de una decisin que alguien tom o dej de tomar. Como cada artculo del HBR, los
autores muestran una investigacin de 350 empresas donde
slo el 15% de los encuestados consideran que tienen una organizacin y toma de decisin que ayuda al negocio a ganar
las oportunidades a los competidores. El artculo muestra los
cuellos de botella ms comunes de la toma de decisin y un
modelo denominado RAPID para que fluyan.

Cuellos de Botella
Global versus local. Especialmente aplica para decisiones
de mercadotecnia y construccin de marca. Ya que casi siempre la casa matriz quiere controlar todo lo relacionado con la
marca mientras que los negocios locales necesitan adaptarse
a sus mercados.

Centro versus unidades de negocio. Mientras que las unidades de negocio estn en el campo y cerca del cliente, la casa
matriz tiene todo el panorama e impone la visin. Dnde debera estar el poder de toma de decisin?
Funcin versus funcin. Que los autores ejemplifican con
el diseo de un nuevo producto. Quin debera tener la decisin? Produccin, con su punto de vista de capacidades,
funcionalidad y costos o mercadotecnia con sus perspectivas
de mercado, resultados de diversos estudios e investigaciones.
Adentro versus afuera. Un cuello de botella que ha crecido debido a la tendencia del outsourcing y de las alianzas
estratgicas. Aqu hay que ser muy claro qu decisiones se van
a mantener internas y cuales sern delegadas a los externos.

Modelo RAPID
La buena toma de decisin depende de la asignacin
clara y especfica de los roles que jugar cada persona dentro del proceso. El modelo RAPID que presentan los
autores es para ayudar en este proceso.
Recomendacin: donde el rol de las personas es juntar la informacin e input, construir una propuesta y proveer los estudios y anlisis necesarios para la toma de decisin. Consultan
con los diferentes departamentos encargados de proveer de
informacin y logran un consenso inicial.
Acuerdo: negocian modificaciones a la propuesta si no estn
de acuerdo con las recomendaciones. Pueden llegar a escalar la
decisin si entre estos dos roles no pueden llegar a un acuerdo,
aunque tienen el poder de veto sobre cualquier recomendacin.
Ejecucin: los que implementan la decisin una vez hecha. Es
el equipo que asegura una ejecucin rpida y efectiva.
Input: rol que provee de toda la informacin relevante y necesaria para la identificacin de las discrepancias ms urgentes
y la construccin de una propuesta de valor.
Decisin: rol que procura que slo exista un punto de responsabilidad de la decisin tomada. Es el rol que toma la
decisin final y logra el compromiso de la organizacin que se
implemente con xito.

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