Organizar
Coordinar Administrativas
1.4.5 Unidad de Direccin: Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo objetivo.
1.4.6 Subordinacin de Intereses Individuales a los Intereses Generales: Los intereses generales deben estar
por encima de los particulares.
1.4.7 Remuneracin de Personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin.
1.4.8 Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.
1.4.9 Jerarqua Cadena Escalar: Lnea de autoridad que va del escaln mas alto hasta el mas bajo. Es el
principio del mando.
1.4.10 Orden: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Es el orden del ser humano.
1.4.11 Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
1.4.12 Estabilidad y Duracin del Personal en su cargo: La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia
de la organizacin. Cuanto mas tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor.
1.4.13 Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
1.4.14 Espritu de equipo: La armona y la unin entre las personas constituyen fortalezas para la organizacin.
1.5 LA DIVISIN DEL TRABAJO
La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. La divisin del trabajo
constituye la base de la organizacin; La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de
tareas. La idea bsica era de que las empresas con mayor ndice de divisin del trabajo, serian las mas eficientes.
Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo a nivel del obrero, fragmentando las
tareas de este, la administracin clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin.
Esto es por departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Para la teora clsica puede darse esta divisin en
dos direcciones:
1.5.1 Verticalmente: Esta dada por los niveles de autoridad y responsabilidad, como en la escala jerrquica,
definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus varios niveles de autoridad.. Esta ultima aumenta a
medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin.
1.5.2 Horizontalmente: Esta dada segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin, como
la especializacin del trabajo, en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable de
una actividad especifica y propia.
De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin informal, las
dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista,
donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de
comunidades productivas.
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el ambiente externo,
el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de
organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este
modo hacerlos compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el
comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio
organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el
enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples subsistemas su de integracin
y reciprocidad.
Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada.
2.2 EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultneamente; a
continuacin veremos de que trata cada una y sus diferencias.
2.2.1 La Eficacia:
La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa por hacer las cosas
correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En trminos econmicos, la
eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle
productos (bienes servicios).
Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atencin dirigida hacia los aspectos externos
de la organizacin. Esto traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad
sea como sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla.
La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos.
2.2.2 La Eficiencia:
La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso, es una relacin tcnica entre
insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La eficiencia
entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que los
recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma mas racional posible, es decir, la mejor
utilizacin de los recursos disponibles.
Resolver Problemas
Alcanzar Objetivos
Obtener Resultados
Entrenar Subordinados
Maquinas Disponibles
Ganar El Partido
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados que
quienes estn en niveles mas bajos.
Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los
hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales
Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
2.3.2 DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin,
situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia mas cercana,
las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin ,
procurando as una aumento considerable de eficiencia.
2.3.2.1 Ventajas de la Descentralizacin:
Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin
administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes.
Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando
tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que
rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la estructura organizacional llegar al jefe.
Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los
jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes,
dejando de lado trivialidades.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de documentos del personal
de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que
se tomas mas rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes de sus resultados
operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en
vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos.
Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual existen
reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas
centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.
funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones
existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales
en el proceso.
CONCLUSIONES
Vemos al estudiar las teoras clsicas y neoclsicas, que muchos de los pensamientos se reafirman y actualizan,
como se puede observar en la funciones del administrador: segn la teora neoclsica las funciones del
administrador corresponden a los elementos de administracin que inicialmente plante la teora clsica, pero con
una apariencia mas actualizada.
A continuacin, con relacin a l punto de las funciones del administrador, a continuacin veremos un cuadro
comparativo entre estas dos corrientes con sus principales expositores:
ESCUELA CLSICA:
FAYOL
URWIK
GULICK
Plantacin
Investigacin
Prever
Previsin
Organizar
Plantacin
Comandar
Organizacin
Coordinar
Coordinacin
controlar
Comando
Organizacin
Designacin
personal
de
Direccin
Coordinacin
Informacin
Control
apoyo
ESCUELA CLSICA:
KOONTZ Y O'DONEL NEWMAN
DALE
Plantacin
Organizacin
Plantacin
planeacin
Organizacin
Liderazgo
Direccin
Organizacin
Plantacin
Liderazgo
Control
Control
WANDIA
MINER
Plantacin
Planeacion
Organizacin
Organizacin
Motivacin
Direccin
Innovacin
Coordinacin
control
control
control
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATTO IDALBERTO, Introduccin a la administracin. 1994.