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A presente obra disponibilizada pela equipe Le Livros e seus diversos parceiros, com o
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o simples teste da qualidade da obra, com o fim exclusivo de compra futura.
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intelectual de forma totalmente gratuita, por acreditar que o conhecimento e a educao devem
ser acessveis e livres a toda e qualquer pessoa. Voc pode encontrar mais obras em nosso
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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais lutando por
dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a um novo nvel."

INNOVATRIX
Inovao para no gnios

INNOVATRIX
Inovao para no gnios
por
Clemente Nobrega e Adriano R. de Lima

Copyright 2010 by Clemente Nobrega & Adriano R. de Lima


Copyright desta edio, 2010 by Nova Fronteira Participaes
Produo editorial
Daniele Cajueiro
Janana Senna
Reviso
Maria Cristina Jeronimo
Tayne Mendes
Diagramao
Trio Studio
Capa
Julio Moreira
Produo de ebook
S2 Books
O trecho que aparece nas pginas 102 e 103, extrado do livro O mundo plano: uma breve histria do sculo XXI, de
Thomas Friedmann, com traduo de Cristiana Serra, Sergio Duarte e Bruno Casotti, foi gentilmente cedido pela Editora
Objetiva Ltda.
CIP-BRASIL. CATALOGAO NA FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
N674I
Nobrega, Clemente
Innovatrix / Clemente Nobrega e Adriano R. de Lima. - Rio de Janeiro
:
Agir, 2010.
ISBN 978-85-220-1466-8
1. Innovatrix. 2. Administrao de empresas. 3. Desenvolvimento
organizacional. 4. Produtividade. 5. Sucesso. I. Lima, Adriano. II. Ttulo.
CDD: 658.4063
CDU: 658.011.4
Texto estabelecido segundo o Acordo Ortogrfico da Lngua
Portuguesa de 1990, em vigor no Brasil desde 2009.
Todos os direitos reservados Editora Nova Fronteira Participaes S.A.
Agir negcios um selo da Editora Nova Fronteira Participaes
Rua Nova Jerusalm, 345 Bonsucesso
Rio de Janeiro RJ CEP 21042-235
Tel.: (21) 3882-8200 Fax: (21) 3882-8212/8313
www.ediouro.com.br

Sobre Em busca da empresa quntica:

Este um livro importante, um livro de negcios baseado em cincia, no mais um livro


de literatura New Age. Ao contrrio, o autor trava um combate h muito necessrio, no s
contra o nonsense usual em management como tambm contra todas as panaceias da literatura
atual sobre administrao.
Claus Mller (presidente, Time Manager International,
Dinamarca, a empresa n. 1 do mundo em treinamento
de executivos de todos os nveis.)

Clemente Nobrega usou sua experincia como fsico e como executivo de marketing
muito bem-sucedido para transpor para o campo dos negcios as lies aprendidas no
domnio da cincia. Este livro uma ferramenta valiosa para os executivos responsveis pelas
decises estratgicas mais importantes de suas empresas.
John Sculley (CEO, Sculley Brothers,
Nova York. Ex-CEO, Pepsi Cola e Apple Computers.)

Clemente Nobrega nos traz novos e profundos conceitos do mundo da fsica quntica, que
vo dar outra forma s ideias que voc tem da empresa, do mercado e da administrao. Ele
abre um caminho novo no terreno das ideias sobre o mundo dos negcios. Para aqueles que
querem levar suas empresas com sucesso para dentro do sculo XXI, este um livro que vale
muito a pena ser lido e relido.
Regis McKenna (presidente, Regis McKenna Inc.,
Califrnia. Autor de Marketing de relacionamento.
Um dos maiores especialistas em marketing da Amrica,
segundo o New York Times.)

Primeiro, o computador revoluciona o marketing, depois a internet revoluciona a


comunicao, e, agora, Clemente Nobrega mostra como a Nova Cincia vai revolucionar a
administrao de empresas. Se voc quer saber como vencer a competio num tempo de
mudanas e incertezas desconcertantes, leia este livro de capa a capa.
Stan Rapp (presidente, Cross Rapp Associates,
Nova York. Coautor de Maximarketing, a Quinta gerao
do marketing e Maximarketing os vencedores.)

O dr. Nobrega tenta e consegue executar uma tarefa ambiciosa. Ele traa um paralelo
entre o desenvolvimento do pensamento contemporneo em cincia e em business e produz
uma leitura viva e interessante.
Ron Zemke (presidente, Performance
Research Associates Inc., Minneapolis. Coautor de Service
America e da srie Knock Your Socks Off Service.)

Interessante, provocante, cheio de insights e de leitura muito fcil e prazerosa. Clemente


Nobrega nos traz um processo muito til de pensamento que pode ajudar os lderes a entender
onde esto nesse ambiente terceira-onda, e a descobrir como lidar com ele. Este livro deve
ser lido por todos que pensam a administrao e por todo administrador que pensa.
Karl Albrecht (presidente, Karl Albrecht Associates,
Califrnia. Autor de Programando o futuro e coautor de
Service America.)

Sobre outros livros:

Clemente Nobrega rompe a viso convencional e mostra com clareza a evoluo da


mente sob a tica de marketing. Pensador consagrado por suas obras anteriores, Clemente
Nobrega agora nos instiga a crescer em direo Supermente em que a criatividade se instala
e se revela natural e insistentemente. Este livro pode influenciar como voc pratica marketing,
como voc encara seu negcio e como voc vive sua vida.
Paul Campbell Dinsmore (PMI Project Management Institute,
presidente e fundador da Disnmore Associates.)

Num pas em que boa parte da literatura de administrao produzida localmente de


obras requentadas e maantes, os livros de Clemente Nobrega, como este cujos originais
tive o prazer de ler no final de 2003 , se destacam pela originalidade na forma, poderoso
contedo analtico e didatismo ilustrado com exemplos que mesclam cincia, histria dos
negcios, um bocado de erudio e a indispensvel temperatura jornalstica.
Nelson Blecher (publisher da poca Negcios e coautor de
O imprio das marcas,
falando sobre A cincia da gesto.)

Conheo Clemente Nobrega h mais de 15 anos. E nunca me aconteceu de ler algo escrito
por ele, ou de trocar ideias com ele, sem deparar com ao menos um conceito capaz de me
levar a questionar alguma certeza minha. Clemente tem o dom de me tirar da minha zona de
conforto e, assim, tem me ajudado a evoluir, como pessoa e como profissional. A cincia da
gesto uma das coisas mais instigantes que ele j escreveu. Recomendo vivamente sua
leitura a empresrios, executivos, estudantes de administrao, governantes e todo e qualquer
ser pensante com algum interesse na administrao de qualquer tipo de empreendimento ou
organizao (tenha, ou no, fins lucrativos).
Marcelo Cherto (presidente do Grupo Cherto
e do Instituto Franchising.
Professor do MBA Varejo da USP.)

O livro de Clemente um forte candidato a ser colocado na minha biblioteca de livros de


administrao e negcios na prateleira onde ficam minhas leituras perturbadoras, isto ,
aquelas que me tornam insone, que me trazem torrentes de novos insights, que me sacodem
para fora da letargia gerada pelos autores que se tornaram recitadores de mantras e exortaes

que nos ofendem a inteligncia.


Ricardo Neves (autor de Copo pela metade,
falando sobre A cincia da gesto.)

A Darrell Mann, nosso mentor, pelo trabalho notvel


que vem fazendo pela inovao sistemtica no mundo inteiro.
Clemente e Adriano
equipe da CN, minha consultoria e projeto de vida.
Clemente Nobrega
minha esposa Thatiana e a meus filhos Leonardo e Gabriel,
pelo amor incondicional, carinho, apoio e compreenso
Adriano R. de Lima

Sumrio
Capa
Folha de rosto
Crditos
Dedicatria
INNOVATRIX: um mtodo para inovar sistematicamente
Prefcio
Introduo: Inovao no arte, mtodo
Captulo 1. A inovao que conta
1.1 Inovar eliminar contradies
1.2 Inovao dinheiro novo
1.3 Abaixo a noo voyeurstica de inovao!
1.4 No existem pessoas especiais
1.5 Cada empresa tem que construir suas prprias histrias de inovao
1.6 A ferramenta bsica a empresa em si
1.7 Dinheiro (que sobra) a mtrica que indica se voc est ou no gerando valor
1.8 H duas coisas a fazer se voc quer ficar vivo
1.9 O que significa ser sustentvel mesmo?
1.10 O princpio da simetria
Captulo 2. O que INNOVATRIX
2.1 A caixa de ferramentas da inovao
2.2 INNOVATRIX a cincia das circunstncias
2.3 Para cada atividade uma ferramenta
2.4 O mtodo para inovar
2.5 Mais exemplos
2.5.1 Depois de um caixote, uma grande corporao
2.5.2 GE de Jack Welch
2.5.3 IBM de Lou Gerstner
2.5.4 Reinventando a NOKIA
2.5.5 Afogado no Oceano Azul
Captulo 3. Pense sistematicamente e crie suas prprias inovaes
3.1 Copie este template
3.2 Aprenda com o exemplo do iPod o que um modelo de negcio
3.3 Guarde isso

Captulo 4. No se afogue no Oceano Azul


4.1 Crie seu prprio Walmart
4.2 Crie sua DELL
4.3 Crie sua CEMEX
4.4 Crie seu Google
4.5 Crie sua SouthWest Airlines
4.6 Crie sua prpria Zara
4.7 Crie sua Benetton
4.8 No Brasil, crie sua Casas Bahia
4.9 Crie sua Boeing
4.10 Crie sua FEDERAL EXPRESS troque massa por informao
4.11 Crie sua prpria Mayo Clinic
4.12 Crie seu Tata Nano separando as partes do todo
4.13 Quatro graus de separao
4.14 Vai convergir mesmo?
Captulo 5. Fazendo na prtica
5.1 Como que faz mesmo?
5.2 Empresas produzem dinheiro novo eliminando conflitos / contradies
5.3 A matriz de conflitos em negcios
5.4 Um conflito na fbrica
5.5 Uma contradio na Benetton
5.6 Quero minha cerveja
5.7 Tudo junto agora!
Anexo
Agradecimentos

INNOVATRIX: um mtodo para inovar


sistematicamente
Ns dois, autores deste livro, somos fsicos. Como fsicos gostamos de explicaes
cientficas para as coisas. H alguns anos descobrimos um conjunto de ferramentas, conceitos
e molduras de pensamento que nos deixaram fascinados. Descobrimos que era possvel
construir diretamente da cincia o conhecimento prtico necessrio para inovar nas empresas!
A histria que nos motivou teve incio h mais de 60 anos, mas s veio tona no final dos
anos 80, quando uma coleo notvel de tecnologias comeou a migrar dos escombros da
antiga Unio Sovitica para os Estados Unidos e a Europa. Havia muita coisa interessante
vindo de l, como concepes de mquinas, processos e materiais desconhecidos do resto do
mundo. Uma das coisas mais interessantes a emergir nessa poca era produto de dcadas de
pesquisas feitas desde os anos 40 por um engenheiro e cientista russo chamado Genrich
Altshuller.
Altshuller queria descobrir como os inventores chegam s suas invenes. Queria decifrar
as regras da mente inovadora. Ser que quem inova segue algum padro ou suas descobertas
so aleatrias? Para descobrir isso, mergulhou no estudo de dados contidos em centenas de
milhares de registros de patentes. Examinou, catalogou e organizou a base de patentes que
estudara de modo a identificar o princpio inventivo que estava por trs de cada uma.
Descobriu algo incrvel: a criao inventiva pode ser codificada em pouqussimos princpios!
A criatividade que conta para a inveno de coisas prticas pode ser ensinada!

Altshuller ficou to empolgado que escreveu ao camarada Stalin explicando a


mediocridade da Unio Sovitica como inovadora, e oferecendo seu mtodo para
revolucionar a criatividade no pas. Foi preso e condenado a 25 anos de priso num gulag. A
Unio Sovitica no era propriamente um lugar que valorizasse criatividade prtica. Ao sair,
tinha vivido uma saga que mereceria virar filme. Aperfeioara seu mtodo com outros
cientistas presos e o ensinara a quem quisesse manter a mente alerta nos campos gelados da
Sibria.
Na priso, Altshuller passou por uma srie de episdios dos quais s saiu vivo porque
utilizou os princpios inventivos que tinha descoberto.
A teoria que ele desenvolveu TRIZ, que em russo significa Teoria para a Soluo de
Problemas Inventivos (Teria Rechnia Izobrettelskih Zadtchi) por muitos anos ficou
restrita apenas Unio Sovitica.
Em 1989, a Associao Russa para a TRIZ foi formada e Altshuller foi seu primeiro

presidente. O imprio sovitico j estava desmoronando, porm, e, nos anos seguintes,


milhares de cientistas russos (muitos deles fsicos e matemticos) comearam a chegar aos
Estados Unidos e Europa com conhecimentos tcnicos de primeira linha e muita vontade de
ganhar dinheiro. Seu primeiro alvo foi o mercado financeiro, que os acolheu de braos
abertos.
Centenas de cientistas russos passaram a contribuir com suas modelagens para os
instrumentos de investimento de bancos e fundos de Wall Street. Colaboradores e ex-alunos de
Altshuller tambm migraram nesta leva e a TRIZ comeou, aos poucos, a chamar ateno de
especialistas de vanguarda.
Hoje, a TRIZ, amplamente usada por muitas das maiores empresas do mundo como GE,
Boeing, Siemens. Na maior parte, empresas de engenharia.
O eixo central da TRIZ a eliminao do que Altshuller chama de contradio tcnica
(por exemplo: querer um carro mais rpido e que tambm gaste menos combustvel). Nas mais
de 200.000 patentes estudadas por ele foram identificados 1.500 tipos de contradies assim.
A eliminao dessas contradies feita com o auxlio dos princpios que ele descobriu.
Inovar, para Altshuller, era remover contradies tcnicas.
Nosso mtodo usa a mesma ideia: a chave para inovar no mundo empresarial a remoo
das contradies que limitam e impedem a gerao de riqueza nova nas organizaes.
No s no mundo dos artefatos de engenharia que eliminar contradies a chave para inovar, no
mundo das organizaes tambm !

Pense em qualquer grande inovao de que voc se lembre: o computador pessoal, o


Cirque du Soleil, o iPod, as linhas areas de baixo custo como a SouthWest Airlines, a Toyota,
o Walmart, a Nucor, as Casas Bahia qualquer uma, de qualquer setor, de qualquer lugar
eliminou (como voc ver) uma contradio central que estava estabelecida na forma vigente
de se fazer as coisas.
No fomos os primeiros a notar que as ideias originais de Altshuller poderiam ser
estendidas para fora do domnio dos artefatos tecnolgicos. Destacamos o trabalho do
engenheiro britnico, Darrell Mann, patrono e referncia da nova disciplina chamada
inovao sistemtica, fortemente baseada na TRIZ, que se aplica tanto a problemas de
engenharia quanto de negcios. Darrell Mann reconheceu nosso trabalho e nos d a honra de
endossar este livro.
Tambm usamos as abordagens de Anthony W. Ulwick, que criou o conceito de Outcome

Driven Innovation, e as pesquisas de Clayton Christensen, professor de Harvard.


Com base nos ensinamentos deles (e, em menor grau, no trabalho de vrios outros
pesquisadores), ns dois fizemos contribuies originais TRIZ, colocando nosso foco
exclusivamente no mundo das organizaes. Simplificamos, estendemos a aplicabilidade,
adaptamos, combinamos diversas tcnicas para criar um mtodo mais adequado inovao
empresarial.
INNOVATRIX isso.
INNOVATRIX pragmtico. D resultado. Produz solues criativas a partir do uso de
ferramentas simples baseadas em regras codificadas. Esse o tema deste livro.
Inovar eliminar contradies usando princpios inventivos que norteiam a busca de uma soluo.
INNOVATRIX o passo a passo que desenvolvemos para isso.

Prefcio
Vamos combinar logo: inovao dinheiro novo.
Inovao pode ser praticada por qualquer um, no s por gnios criativos. Pode ser
praticada por qualquer pessoa que se disponha a aprender os princpios e ferramentas que
apresentaremos. O que veremos fruto de anos de experincia como executivos e consultores
de empresas de vrios portes em vrios setores. Tambm fruto de nossa formao e
experincia como fsicos cincia ajuda muito nesse negcio de gerar dinheiro novo.
Muito poucas pessoas so naturalmente inovadoras.
Nossos crebros no so naturalmente criativos. Pelo contrrio o que fazemos
naturalmente repetir o que nos ajudou na vida prtica no passado. O que fica programado em
ns so regras tipo no ponha a mo no fogo, menino!, olhe para os lados antes de
atravessar a rua, garoto!. Nossa espcie no evoluiu por ser mais criativa e original, mas
porque embutiu a superficialidade, o no rigor, em seu sistema nervoso.
Quem quer inovar tem de partir desta verdade e resolver a seguinte contradio: quero ser
criativo, mas minha mente no naturalmente criativa (porque sou humano e, na maior parte
das situaes cotidianas, mais seguro no ser criativo).
Nossa inspirao a mais cientfica das descobertas sobre o tema: criatividade pode ser
capturada por ferramentas, e possvel codificar as prticas que levam a dinheiro novo. H
princpios que norteiam a inovao empresarial da mesma forma que as leis de Newton
norteiam a dinmica do movimento.
Essa descoberta, fruto de pesquisas que Altshuller iniciou nos anos 1940, comea a
repercutir fortemente no mundo das empresas.
INNOVATRIX, como mtodo, contm um conjunto de truques para contornar os vieses do nosso
crebro pouco inovador. Truques para nos obrigar a pensar direito.

Introduo:
Inovao no arte, mtodo
Altshuller descobriu que a criatividade pode ser sistematizada por meio das regras
(algoritmos) utilizadas por pessoas inovadoras. Das patentes que estudou, extraiu o conjunto
de princpios inventivos (ele trabalhava em um escritrio de patentes como Einstein) que
veremos adiante.
Um princpio inventivo uma das operaes que um inventor aplica para resolver o
problema que d origem a uma inveno.
Dominar esse conjunto de princpios inventivos poderia tornar qualquer pessoa um grande
inventor. O que ele descobriu notvel. Foi o seguinte:
Solues originais so rarssimas.
Um problema semelhante ao seu j foi resolvido por algum. Descubra o que norteou a
soluo que esse algum encontrou e voc ter um norte para resolver o seu problema.
Ei, que rudo esse? Ser voc resmungando, leitor?
esto transformando criatividade em algo mecnico, mas criatividade no pode ser
enquadrada. A genialidade do artista nunca poder ser capturada em frmulas.
Voc est certo, no estamos falando de arte. Arte no tem funo prtica. Inovao no
arte. O mundo empresarial no tem nada a ver com arte porque empresas tm uma funo
(ganhar mais do que gastam, vejam adiante). Ns adoramos arte (nossas esposas so artistas),
mas no de arte que estamos falando.
Se voc examinar os problemas que a humanidade j resolveu, vai notar que um problema
anlogo quele com o qual voc se defronta hoje j foi resolvido por algum, em algum
momento, em algum lugar.
H pouqussima inveno realmente original. Um pequeno nmero de princpios orienta a
soluo de praticamente qualquer problema de inovao, independentemente do setor em que
voc atue. As solues mais fortes, muitas vezes, so contraintuitivas, pois tiram partido de
coisas ruins ou negativas, presentes no sistema. Tudo isso ficar bem claro adiante.

Inovar fazer conexes

Pense nas trs leis de Newton[1]. Qualquer problema de mecnica se equaciona a partir
delas. Depois, s usar ferramentas adequadas que voc constri pontes, ou catedrais ou
foguetes.
Qualquer problema de eletricidade/magnetismo se resolve a partir das quatro equaes de
Maxwel. s usar as ferramentas certas que voc ilumina um pas, ou faz um motor funcionar.
Einstein usou estruturas matemticas para formular uma teoria concreta estruturas
abstratas que se conectam a coisas do mundo real.
A fsica quntica faz precisamente a mesma coisa.
A fsica de vanguarda hoje que busca unificar tudo numa grande teoria orienta sua
procura da mesma maneira busca de conexes. Coisas abstratas que se conectam a coisas
concretas.
Arquimedes estava numa banheira quando descobriu o princpio que buscava para
responder a uma demanda do rei. Era o mesmo princpio que fizera a gua da banheira
transbordar quando ele entrou nela (o rei queria saber se sua coroa era mesmo de ouro macio
ou se o tinham enganado, e tinham enganado o cara). Arquimedes no tirou sua descoberta do
nada, ele era projetista de navios e tinha conhecimentos, digamos, subconscientes das
correlaes que vieram sua mente quando ele estava na banheira. Ele fez conexes entre
situaes diversas para chegar a uma resposta.
INNOVATRIX um mtodo para fazer emergir de forma deliberada, as conexes criativas necessrias
a produzir inovao empresarial.

Vejam essa prola de um famoso guru internacional (Gary Hamel, o mesmo que badalava a
Enron, mas, de repente, parou. Parou por qu, Mr. Hamel?). Ele nos exorta a nos tornarmos
mais inovadores.
Voc tem o olhar penetrante e lmpido de um revolucionrio? () Voc pode,
REALMENTE, ver uma oportunidade matadora ()? Essa oportunidade to sedutora que
voc simplesmente no consegue virar-lhe as costas? Voc a voz da oportunidade em sua
empresa? Voc o campeo do no convencional? Sabe como fecundar o solo rido da
ignorncia ()?
Olhar penetrante e lmpido? Frescura.
No temos olhar penetrante, no. Inovao no tem a ver com isso. Alis, nem arte tem a

ver com isso.


Criatividade no tem a ver com olhares.
A criatividade que conta para a inovao tem disciplina e mtodo. A Toyota no somente
criativa, disciplinada (os srios problemas que a empresa enfrentava no incio de 2010,
quando escrevemos, no desqualificam sua histria. Apontam, isto sim, para a necessidade de
rever seus processos de governana, mas isso j outra histria).
A Apple, desde sua fundao, sempre fora apenas criativa, mas quebrou em 1996 e s
decolou de novo quando somou disciplina criatividade.
Neste livro vamos examinar muitos casos de empresas e lderes inovadores, e voc vai
ver como, sem exceo, todos podem ser explicados por meio de regras prticas que,
aplicadas de forma sistemtica, transformam qualquer um em inovador. Voc no precisa ser
Isaac Newton para usar as leis de Newton. No precisa da genialidade de Altshuller para usar
as leis da inovao que ele descobriu. Essa a ideia.
Aprender novos comportamentos difcil porque o crebro preguioso, mas podemos
contornar a preguia e criar usando ferramentas. Ser criativo para ns criar contornando as
tendncias naturais do crebro por meio de ferramentas simples. pensar deliberadamente
num rumo, no ficar esperando uma iluminao.
Afirmamos que possvel transformar pessoas (grupos) e, consequentemente, empresas, em inovadores
consistentes atravs de procedimentos metdicos, passo a passo.

A criatividade que conta no mundo empresarial difere da do artista porque precisa gerar
resultado mensurvel em dinheiro. Dinheiro novo. Eficincia, produtividade, ocupao de
mercado etc.
Inovao representa hoje o que qualidade representava h 20 anos: a condio para
ficar no jogo. Em muitos setores de negcio j no basta operar com eficincia, preciso
descobrir, sistematicamente, fontes novas de gerao de valor (dinheiro). Inovao isso.
Qualidade Total o mantra das empresas para liberar dinheiro novo a partir dos anos 80
mtodo + ferramentas. Qualquer um pode aprender e praticar, no precisa ser gnio. Mas
diga-nos: o que voc usa para inventar uma soluo original uma inovao de valor em
sua empresa? Quais as ferramentas da inovao (o equivalente, por exemplo, ao Diagrama de
Pareto ou ao da Espinha de Peixe da Qualidade Total)?
No h. O que h muita exortao boba tipo brilho no olhar, seja criativo!, pense
fora da caixa!, jornadas da inovao. Ou ento, brainstormings caticos que s funcionam
quando Deus ajuda.

Pesquisamos isso h anos e estamos certos de que chegou a hora da inovao sistemtica.
Mtodo e ferramentas para no gnios inovarem. Ainda no est nas manchetes, mas
empresas como Hitachi, Boeing, Motorola, Procter & Gamble, Philips, Samsung, Siemens
esto usando.

Captulo 1
A inovao que conta

1.1 Inovar eliminar contradies


Em 1948, Altshuller comeou o estudo intensivo de patentes ao qual nos referimos,
investigando cerca de 200 mil (seus seguidores chegaram perto de 3 milhes). Se o Google
fosse uma pessoa, seu nome seria Altshuller. Ele notou que inovao sempre resolve uma
contradio voc precisa ter uma coisa, mas no quer ter aquela coisa.
Exemplo: para escapar da atrao da Terra, um foguete tem que ter muito combustvel para
queimar, mas no pode ter muito combustvel, pois fica pesado demais e no escapa. Soluo:
descarte os tanques assim que ficarem vazios (esse o princpio inventivo nmero 34
DESCARTE OU RECUPERE) veja a tabela completa de princpios inventivos no anexo).
[2]
H pouqussima inveno original (menos de 1%).
A maioria esmagadora deriva de invenes anteriores que j estavam a.
Clemente escreveu em sua coluna na poca Negcios de fevereiro de 2010:
Se o novo vem sempre do conhecido, poderamos fabricar inovao se houvesse
um mtodo para recombinar as ideias existentes na base de conhecimento. Isso est
acontecendo. Descobrir regras para fazer rearranjos criativos de forma consciente e
deliberada a tarefa que a nascente disciplina da inovao sistemtica se prope
realizar. Olha s: h 10 mil anos, o PIB do mundo era zero. Ento, uma tecnologia a
agricultura habilitou o processo de gerao de riqueza. A agricultura veio de
elementos que j existiam na paisagem dos humanos da poca (terra, plantas, animais) e
possibilitou uma exploso de novos arranjos. O PIB passou de zero ao que hoje graas
ao rearranjo de coisas existentes. O microchip feito de slica areia da praia. O
microchip areia rearranjada. A matria-prima desses rearranjos no so novos
materiais, nem pessoas especiais, nem novos processos fabris. So processos mentais:
ideias canalizadas na direo certa.
Ideias que so canalizadas via princpios inventivos.
E, acredite, a evidncia diz que os mesmos princpios inventivos usados no design de
artefatos tecnolgicos valem para inovao empresarial tambm, e que possvel antecipar a
tendncia geral da evoluo dos sistemas empresariais. Existem leis de Newton da
inovao, sim senhor!
Lembre-se que Henry Ford criou a linha de montagem inspirado numa operao de corte
de gado (carcaas se movendo, cortadores fixos). Isaac Newton (dizem) conectou mentalmente
a queda de uma ma ao movimento da Terra em torno do Sol. Quase nunca se cria algo do

nada, a criao sempre em cima de algo que j estava l. Esse algo pode ser um conceito ou
uma coisa, mas ningum cria nada do nada.
Pense na contradio que o Cirque du Soleil resolveu: arte de alto nvel, sem artistas de
alto nvel. Ou a Casas Bahia: gente sem dinheiro pagando em dia. Fomos olhar as
empresas citadas no livro A estratgia do oceano azul, de W. Chan Kim e Rene Mauborgne
(2005), e muitas outras. Todas elas, sem saber, resolveram contradies via princpios
inventivos catalogados por Altshuller.
Como toda boa teoria cientfica o mtodo bom em prever o passado. Acreditamos que
ele permite construir o futuro tambm.
Adiante voc ver como.

1.2 Inovao dinheiro novo


Tem gente que no gosta dessa maneira de falar. Acha que dinheiro, por alguma razo,
soa mal. Prefere falar em gerao de valor econmico agregado ou captura de ganhos
marginais de produtividade etc. Mas todas essas frmulas discursivas significam exatamente
isso: dinheiro.
Inovao tem sempre a ver com dinheiro, no com qualquer outra coisa.
Inovao multifacetada e pode se manifestar de vrias maneiras.
Basicamente: novos produtos, novos processos e novas concepes de negcio. Ela tem
duas caractersticas principais:
Tem que gerar dinheiro. Se no d dinheiro no inovao, apenas novidade, e novidade
irrelevante em negcios.
Tem que representar uma quebra do molde at ento estabelecido.
Tecnicamente INNOVATRIX chama quebra do molde de soluo de uma contradio.
Por exemplo, a Casas Bahia, ao dar crdito sem garantias, quebrou o molde dos processos
estabelecidos no varejo e virou a maior de todas as inovaes brasileiras.
A IBM, ps Lou Gerstner o executivo que liderou a reinveno da empresa no incio
dos anos 1990 uma empresa muito diferente da que era antes. O dinheiro novo veio de um
novo molde: mais servios, menos hardware.
O McDonalds quebrou o molde por meio do qual se produzia e vendia hambrgueres em
lanchonetes, criando um molde novo a que se chama fast food.
Dinheiro novo dinheiro oriundo de um molde diferente.
s vezes, a quebra do molde vem de produtos (iPod, Prozac etc.), ou de um material
novo (o Nylon fez a riqueza da Du Pont). Nesse caso, a quebra uma inveno tecnolgica.
J as empresas de sucesso na internet Google, Amazon etc. so invenes de novos
conceitos de negcio. Moldes novos construdos em cima da infraestrutura que a internet
propicia.
aqui que surge nosso maior problema.

1.3 Abaixo a noo voyeurstica de inovao!


Tendemos a s valorizar inovaes tipo produto revolucionrio, mas isso coisa para
poucos e raro. Por agirmos assim, desprezamos (por serem menos charmosos) outros tipos
de inovao que podem gerar dinheiro novo para muitos.
En passant: mesmo o sucesso de um produto genial como o iPod no veio da
genialidade do produto em si. Veio, como vamos ver, do modelo de negcios do qual esse
produto o epicentro. Sem o arranjo que est em volta, o iPod seria apenas mais um. Alis,
inovao em modelo de negcios uma tremenda forma de inovao. O INNOVATRIX traz
contribuies importantes para isso.
Voltando: o problema com a viso pica de inovao que ela no serve a propsito
prtico algum.
Somos romnticos. Adoramos aquela imagem de inventores hipercriativos trabalhando em
garagens ou laboratrios, isolados do mundo e produzindo artefatos (o PC) ou conceitos de
negcio (Google) geniais. Pensamos (erradamente) que indstrias como a farmacutica, que
vivem da criao contnua de novos produtos, so confrarias de cientistas malucos em
laboratrios, tentando produzir novidades a seu bel-prazer e criando Viagras e Prozacs graas
a algum talento especial.
Esquea esse negcio de inovao romntica, garagens etc. charmoso, mas no vai levar
voc a lugar nenhum.
Inovao um processo que pode ser sistematizado.
Para ter valor, a inovao tem que ser sistematizada. Tem que ser um processo.

A noo voyeurstica de inovao algo a ser admirado em outros e no a ser praticado


por ns terrivelmente prejudicial.
No isso que devia nos seduzir. Tornar-se empreendedor de sucesso j no para todo
mundo, ser inovador daqueles que-inventam-um-produto-genial-que-o-mundo-inteiro-correpara-comprar para menos gente ainda.
Provavelmente no para voc leitor.
No se ofenda, mas se voc est lendo este livro, provvel que no seja genial o
suficiente. Se voc fosse genial para, digamos, inventar um remdio que transformasse carecas
em cabeludos em 24 horas, no estaria perdendo seu tempo conosco. Estaria em sua garagem
(transformada em laboratrio) cercado por tubos de ensaio, envolto em densas nvoas de
criatividade, produzindo amostras de sua inveno e imaginando os milhes que ganharia.
No nada pessoal. estatstica.
A pessoa mdia mdia, no genial. O pintor mdio no Van Gogh, mdio. O cientista

mdio no Einstein, mdio. Steve Jobs no representativo do inovador mdio.


claro que em qualquer populao grande h os fora da mdia.
Numa grande populao de compradores de bilhetes de loteria, certo que algum vai
ganhar, s que provavelmente no vai ser voc.
No queremos desmotiv-lo, mas muito mais inteligente aceitar que no somos gnios, e
tirar partido disso. A vantagem que, ao faz-lo, nos colocamos numa posio tima para o
que realmente conta neste nosso contexto: gerar bastante dinheiro novo. Inovar sem ser gnio!

1.4 No existem pessoas especiais


A pergunta mais repetida nos livros de negcios : por que empresas que um dia foram
bacanas acabam perdendo a relevncia?
As respostas que so dadas no nos agradam.
Mitificam certos tipos de lder, ou pessoas especiais, ou empresas visionrias. Um
dia foi a Enron, at que ficou claro que a empresa era uma fraude. Antes tinha sido a IBM e
suas prticas humanistas com garantia vitalcia de emprego, por exemplo. Hoje, o Google o
tal e a Apple a mais inovadora do mundo, mas em 1996 a empresa de Steve Jobs estava
quebrada. A ressurreio da Apple, como veremos, se deveu, essencialmente, ao uso de um
princpio inventivo clssico para resolver o tipo de contradio que a empresa vivia.
Voc jamais nos ver badalando empresas visionrias ou pessoas especiais.
O mundo empresarial cheio de egos em busca de afirmao a qualquer preo. No
acreditamos que empresas ou indivduos tenham algo a declarar sobre desempenho,
acreditamos que formas de pensar e fazer que tm.
Somos cticos sobre o prazo de validade de qualquer empresa. Empresas no foram
feitas para durar, as melhores so as que se transmutam no as que duram.
No acreditamos em genialidade nem em exortaes para abrir cabeas. s vezes, o que
usam por a para abrir cabeas nos d a impresso de que elas (as cabeas dos
proponentes) abriram tanto que seus crebros escorregaram para fora.
No acreditamos em nada disso. Acreditamos s em mtodo e disciplina.
Se voc ficar ouvindo especialistas ficar doido. Vo confundi-lo, entoando todo tipo de mantra
relacionado criatividade. Vo exortar voc a pensar fora da caixa. Vo dizer que voc tem de se
reinventar. Confrontaro voc com exemplos de grandes inovadores do mundo dos negcios (Steve Jobs,
Bill Gates, Henry Ford) s para no deix-lo esquecer que voc jamais ser como eles. Pior de tudo:
tentaro convenc-lo de que inovao sobre o carisma de pessoas especiais, ou que tem a ver com
executivos que se inspiram em monges (ou algo assim, no lemos o livro), em pessoas espirituais como o
Dalai Lama, em lderes servidores (tambm no lemos, sem chance).
Jack Welch, considerado o maior lder empresarial das ltimas dcadas, ao assumir a GE, fulminou 100
mil pessoas logo de cara. Foi chegando e detonando. Lder servidor? No, lder exterminador. Mais adiante,
com a organizao nos trilhos, passou a ser mais sensvel (mais servidor, se voc quiser). Ento chamava
seus subordinados e dizia eu te amo e, em seguida, mandava: mas vou demiti-lo se sua performance no
melhorar. Questo de DNA, talvez. Era a natureza do cara. Steve Jobs, heri da Apple,
insuportavelmente arrogante no trato pessoal e nunca foi bom gestor (desinteressado por custos), mas
insupervel quando se trata de liderar gente no processo de conceber e lanar produtos de alto contedo
tecnolgico. Para cada sucesso que voc supe ser baseado no atributo pessoal X de um lder, podemos
citar outro lder de sucesso com o atributo oposto, -X. Para cada Ghandi h um Stalin. Cada Dalai Lama
tem seu Osama.

Dizemos que uma ferramenta adequada se ela a melhor que pode ser usada para gerar
dinheiro novo nas circunstncias da empresa em seu mercado. Como se descobre isso?
Em negcios, no existem nem ferramentas nem quaisquer atributos, atitudes, competncias
que algum possa ter, que valham em todas as circunstncias. Seria o mesmo que receitar
aspirina para qualquer doena, porque contra a sua enxaqueca ela muito eficaz. Nenhuma
disciplina digna desse nome funciona assim. Tudo o que srio no mundo do conhecimento,
contextual: a coisa certa depende das circunstncias de cada caso. S em administrao se
receita aspirina para qualquer mal, porque, ao contrrio do que ocorre com mdicos,
advogados ou engenheiros, jamais nos ensinam a decidir com base em circunstncias. Se
tivesse se formado sob a mesma filosofia que orienta a dos administradores, todas as
construes de um determinado engenheiro teriam fundaes de dois metros de profundidade
porque meu prdio tem e funciona muito bem. Pensar circunstncia algo maciamente
ausente do mundo da gesto. Ningum nem sabe o que . Preferimos perder tempo com
vacuidades, ou com os carismticos de planto.
uma pena, pois exatamente a habilidade de pensar circunstncia que torna voc
competente tanto para liderar como para inovar. Os dois temas esto ligados, sem liderana
no se inova.

1.5 Cada empresa tem que construir suas prprias histrias de inovao
INNOVATRIX leva ao conceito geral de solues inovadoras, mas no detalha as
solues. Por qu?
Porque, para isso preciso um tipo de conhecimento que s tem quem est dentro da
empresa. Quem conhece o detalhe do negcio de uma empresa so as pessoas da prpria
empresa, seus especialistas. Nosso mtodo as habilita a resolver problemas de inovao,
sistematicamente, com disciplina, mas so as pessoas da empresa que tm de chutar em gol.
Uma das entregas mais importantes do INNOVATRIX a construo das bases do que
chamamos de cultura empresarial inovadora. A CULTURA EMPRESARIAL se forma a
partir dos hbitos que as pessoas adquirem ao trabalharem juntas. o conjunto das histrias
que essas pessoas contam sobre como resolveram (com sucesso) certos problemas no
passado. Por isso, quando a empresa quer ir alm da identificao de solues inovadoras, e
quer tambm construir cultura de inovao, o INNOVATRIX exige que as mesmas pessoas que
participaram da descoberta das solues implantem prottipos dessas solues. Em paralelo,
um programa de comunicao interna apoiado pelas lideranas de topo da empresa e com a
participao delas divulga e promove as atividades que esto sendo realizadas, ou seja,
cria novas histrias para serem contadas.

1.6 A ferramenta bsica a empresa em si


Uma empresa (qualquer uma) um mecanismo que tem uma nica finalidade: transformar
certos inputs (talento, matrias-primas, ideias, tecnologias, processos de trabalho,
dinheiro) em outputs de mais valor. s para isso que serve uma empresa.
Sua competncia em fazer isso se mede em dinheiro. Se no sobra dinheiro depois que ela
desconta seus custos do preo que cobra, porque ela no est adicionando valor aos inputs
que usa. Est destruindo valor. No merece existir. Empresas s tm o direito de existir se
ganham mais do que gastam.
A antiga Unio Sovitica tentava exportar tratores. Quem comprava, desmontava os tratores novos para
usar as partes como peas de reposio. As peas valiam mais separadas do que juntas. O trator sovitico
destrua valor, no criava. Quando uma empresa no gera valor, os inputs que ela processa esto tendo
melhor uso de outra forma. A sociedade no pode permitir isso, porque se uma empresa sobrevive sem gerar
valor, est desperdiando recursos (da sociedade). Est roubando de algum. Lembra do que sua av te
ensinava? Roubar errado.

1.7 Dinheiro (que sobra) a mtrica que indica se voc est ou no gerando valor
No se deixe confundir: lucro no a finalidade da empresa sua justificativa moral.
Dinheiro a mtrica que revela se a empresa agrega valor aos inputs que usa. Valor a
finalidade, dinheiro a mtrica.
Um organismo que no tenha reservas de energia no d conta das atividades que tem de
realizar para continuar vivo. Se o organismo acumula esse excesso porque foi competente
em poupar mais energia do que gastou. No morrer a mtrica que define essa competncia. A
maioria das espcies que um dia existiu (a esmagadora maioria), no existe mais. Idem para as
empresas. Ficar vivo no simples.
Gesto o que se tem de fazer para ficar vivo de forma relevante. No apenas ficar vivo
de qualquer maneira; no apenas sobreviver. J foi mais fcil. Hoje complicou porque no
basta mais tocar a bola para o lado para continuar vivo (como foi possvel fazer por
dcadas e dcadas no passado). Por isso, gesto virou sinnimo de inovao. As causas dessa
mudana so conhecidas de todos. Suas vtimas tambm so.

1.8 H duas coisas a fazer se voc quer ficar vivo

1.

Convencer o mundo a pagar o que voc precisa pelo output que produz (preo);

2.

Gastar o menos que puder para produzir esse output (custo).

Preo o mercado que determina. Voc cobra e reza, mas o mercado que decide se paga
ou no.
Custo voc que determina. Depende de suas aes dentro. Valor preo menos custo.
Repete a: preo (-) custo!
No adianta ter produto ruim produzido com custo baixo e vendido baratinho o
mercado desqualifica produtos xing ling.
Se voc quer vender para muita gente, no adianta ter produto bom a custo proibitivo o
mercado vai te ignorar (seu gr-fino metido a besta!)
Inovao e gesto tornaram-se sinnimos. No h mais diferena nem entre os dois
conceitos nem entre suas prticas.
Os cursos de administrao de empresas deveriam se chamar cursos de gesto da
inovao empresarial porque inovao o que h.
Gesto antigamente era superviso, mas ningum precisa mais de supervisores. Superviso
tomar conta, uma noo esclerosada de pocas em que a fbrica era o smbolo de
trabalhar e produzir.
Hoje, trabalhar significa ser produtivo. Agora, gesto sobre formas de se gerar
dinheiro novo continuamente.
Dinheiro velho, dinheiro de ontem, acaba rpido (no sustentvel), porque seus
competidores tambm so bons. O que voc faz, eles fazem; quem faz mais rpido ganha. No
h mais dinheiro estvel, s dinheiro novo dinheiro bom.
Gesto um termo que tem conotao esttica na origem lembra algo como manter o rumo de um
barco. Management, em ingls, tem este significado. Hoje, gesto : como gerar dinheiro novo. No h mais
um rumo certo a manter, ou melhor, o rumo certo o que apontar para o dinheiro novo mais relevante.
Inovao sustentvel gerar dinheiro novo continuamente. Inovao gesto. Tem fabricante de cimento
inovando. Tem empresas de varejo, de logstica, de TI Tem empresas de todos os setores.

1.9 O que significa ser sustentvel mesmo?


No vamos ensinar como tornar sua empresa eterna, vamos ajudlo a faz-la ficar viva
mais tempo que seu concorrente.
isso que significa ser sustentvel: durar mais. Para ficar vivo, voc no precisa correr
mais que o tigre, precisa s correr mais rpido que o outro cara. O tigre pegar seu
competidor, no voc.
Ser sustentvel para ns inovar mais sistematicamente que seu concorrente. Nunca h
garantia a priori que uma empresa conseguir ficar viva. Empresas no dependem s de seu
esforo para isso, dependem do julgamento de outros tambm. So outros que validam sua
existncia. Outros pagam pelo que a empresa gera como output. por isso que a essncia
deste tema gesto / inovao resultado. No esforo. O que valida o resultado e
s ele. No adianta voc se esforar. Se o mundo no o validar, voc ser apenas um perdedor
esforado.
Empresas so apostas: eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto que o mundo vai
pagar mais do que eu gastei para produzir esse algo. Simples? Ento vai l e faz.
Empreendedores, gestores, gente de negcios, fazem apostas desse tipo o tempo todo.
sua profisso. No uma profisso fcil.
Apostas no so jogos de azar. H tcnicas que tornam algumas pessoas melhores do que
outras nesse ofcio a que chamamos gesto. Este livro para quem quer aprender essas
tcnicas.
Esquea Bill Gates, Steve Jobs, os caras do Google e os demais gnios. Nenhum tem nada
de geral a ensinar. S tm a ensinar as coisas que deram certo para eles, nas circunstncias
particulares de seus respectivos negcios. Nenhum representa a verdade absoluta de nada.
Gesto, no que tem de geral (no que tem de disciplina que pode ser ensinada e aprendida)
algo ao alcance de qualquer um.

1.10 O princpio da simetria


Os dois autores deste livro so fsicos. Portanto, muito influenciados pelo modo de pensar
da cincia.
Nossa primeira ferramenta aquela que faz o diagnstico inicial sobre a capacidade da
empresa gerar valor baseada no princpio norteador que os fsicos usam ao formular suas
teorias o princpio da simetria. Ele diz que as coisas na natureza tm de exibir harmonia
entre os elementos que as constituem. Na maneira de descrever a natureza pela linguagem da
cincia, as relaes que buscamos tm que exibir certo equilbrio, se no, no sero
sustentveis.
Elegncia, simetria, equilbrio, so caractersticas do que funciona bem no mundo real.
Simetria tem a ver com isso.
Para uma empresa gerar valor ela tem de ter trs elementos equilibrados em harmonia. So
eles que estabelecem a simetria da empresa. So os seguintes:

Aquilo que a empresa vende tem que estar em sintonia com


necessidades de quem compra; ou seja, o mundo precisa querer aquilo que eu
tenho para vender. Tem que perceber valor em minha oferta a ele. Este o primeiro
elemento: um mercado que pague pelo que eu tenho a oferecer.
A maneira pela qual a empresa produz o que vende tem de garantir que o
produto ou servio esteja no lugar certo, na hora certa, pelo preo que o comprador
possa pagar; ou seja, a empresa precisa ter RECURSOS e PROCESSOS adequados.
Processos de trabalho so a forma de transformar os recursos disponveis
(gente, tecnologia, matrias-primas, conhecimento) em outputs de mais valor .

As pessoas da empresa tm que ter competncia para desenhar,


aperfeioar e operar os processos que produzem os produtos que, por sua vez, vo
produzir um cliente satisfeito com o valor que est obtendo. Pessoas so o recurso
mais importante. No muito politicamente correto falar assim, mas isso que as
pessoas so numa empresa: recursos. Sem competncias humanas adequadas no h
processos eficientes nem produtos de valor. No h, portanto, ofertas de valor,
mesmo que os demais recursos estejam l.
Nossa experincia mostra que TODOS os problemas que uma empresa possa ter so
originados na quebra de simetria no desequilbrio entre essas trs dimenses:
Definio da oferta de valor: dimenso mercado (l fora);

Forma de produzir e entregar o valor: dimenso processos internos (dentro);


Eficincia na produo do valor: dimenso competncias (de pessoas).
O princpio da simetria exige que para que uma dimenso funcione bem as outras duas tm
de estar bem alinhadas. Quer dizer:
Para mercado funcionar, processos e pessoas tm que estar alinhados para
sustentar mercado.
Para processos funcionar, pessoas e mercado tm que estar alinhados para
sustentar processos.
Para pessoas funcionar, mercado e processos tm de estar alinhados para
sustentar pessoas;
Os casos, exemplos e ferramentas que vamos ver nos captulos a seguir, so ilustraes
prticas de como as simetrias definidas por cada um dos trs itens definem a competncia da
empresa para inovar sustentavelmente. O que INNOVATRIX faz pegar essas trs dimenses
e traduzi-las (por meio de ferramentas) em arranjos coerentes que chamamos de modelos de
negcio. As maiores inovaes que voc conhece so em modelos de negcio.
Um modelo de negcio a maneira como voc organiza seus recursos, seus processos de trabalho, suas
competncias internas, para fornecer algo que o mercado queira comprar (e ganha dinheiro com isso!).

Inovao em modelo de negcio o centro da contribuio do INNOVATRIX TRIZ


original.

A simetria mercado, processos, pessoas


(JOB TO BE DONE um conceito que ser explicado adiante no livro)

Captulo 2
O que INNOVATRIX

2.1 A caixa de ferramentas da inovao


Altshuller, na TRIZ, catalogou 40 princpios inventivos cujo uso o primeiro passo para a
eliminao das contradies que geraram as grandes inovaes em tecnologia.
No mundo empresarial talvez voc no precise de tantos. Nossa pesquisa mostrou que 10
deles disparam caminhos de soluo que do conta de quase 80% das inovaes que
catalogamos ( o princpio de Pareto atuando). Mais adiante vamos examinar esses princpios
e resumi-los.
Optamos por ir apresentando os princpios inventivos e as outras ferramentas do
INNOVATRIX por meio de exemplos do seu uso, em vez de partir de uma lista dessas coisas.
Fizemos com inovao empresarial o que Altshuller fez com inovao em artefatos
tecnolgicos catalogamos dezenas delas em modelos de negcios, produtos e processos.
Da mquina fotogrfica e linha de montagem da Ford no incio do sculo XX, passando pelo
rdio de pilha e McDonalds nos anos 50, at a Walmart, a Toyota, a Apple, o Google de
nossos dias
Sem esquecer da Casas Bahia, naturalmente. Escolhemos a maior das inovaes
brasileiras para trazer essas ideias para perto de ns, e vamos nos referir frequentemente ao
seu caso para demonstrar vrios aspectos da inovao sistemtica (h outros casos mas, para
ns, a Casas Bahia a mais representativa inovao brasileira das ltimas dcadas).
Em seguida nos perguntamos para cada inovao dessas: esta soluo inovadora foi
originada em algum dos 40 princpios que Altshuller descobriu?. Constatamos que sim.
Inovao empresarial uma construo. Tem que ter projeto e prottipo. INNOVATRIX focado em
mtodo e ferramentas que levam as pessoas das empresas a resolverem os desafios com os quais se
defrontam.

Construmos ferramentas que permitem a qualquer um identificar e aplicar os princpios


inventivos que nortearo a soluo do problema que tem pela frente. Chamamos essa caixa
de ferramentas de tool kit. As ferramentas de Isaac Newton so suas leis traduzidas em
equaes, as nossas so um conjunto de prticas: dinmicas, exerccios, aplicao de
ferramentas. Mapas e tool kit para nortear o percurso.

2.2 INNOVATRIX a cincia das circunstncias


Lder quem conduz uma organizao num certo rumo; e liderana essencial para
inovao.
Capacidade de inovar nada tem a ver com carinho ou brutalidade, amor ou dio,
suavidade ou aspereza, materialismo ou espiritualidade. Em gesto, esses atributos pessoais
genricos no significam nada. Voc pode, pessoalmente, ser qualquer coisa. Pode ser
servidor ou exterminador; pode ter a disciplina do militar ou a exuberncia do artista; pode se
inspirar em monges contemplativos ou em guerreiros ninjas. S o que conta o resultado que
voc consegue nas circunstncias em que a empresa est.
A nica caracterstica que conta para um lder a habilidade de entender as circunstncias
e decidir o melhor a fazer naquelas circunstncias. por isso que o INNOVATRIX trabalha
com as pessoas da empresa em posio de liderana.
O mtodo as treina para identificar as circunstncias dos problemas que enfrentam e usar
as ferramentas certas para inovar. Tudo tem de ter ferramenta, seno voc discute, discute, mas
no age. Em gesto existe conceituao demais, bl-bl-bl demais, complicao
desnecessria demais.
Por exemplo: qual a diferena entre modelo de negcio e estratgia? Para ns no h,
porque, para efeitos prticos, no h. Mas esse um dos temas que mais se discute nas rodas
intelectuais da gesto. Perda de tempo.
Discusso no produz resultado. Esforo, seriedade, boa inteno tambm no. O que
produz resultado um cliente l fora pagando pelo produto que voc produziu, e ele s pagar
se perceber valor em sua oferta. Valor preo menos custo.
Nosso tool kit de inovao sistemtica possui ferramentas para voc identificar valor
manipulando os itens preo e custo. A segunda parte do livro a partir do captulo 3 tratar
exclusivamente disso. Tem a ver com o conceito de modelo de negcio ou de estratgia se
voc preferir; d no mesmo.

2.3 Para cada atividade uma ferramenta


O segredo o uso da ferramenta adequada a cada tipo de problema, ou seja, adequada a
cada circunstncia.
Ferramenta, para ns, qualquer procedimento passo a passo. Algo que se possa usar
fazendo o mnimo de julgamento subjetivo. Ou seja, sendo o menos criativo e o mais
disciplinado possvel. Pensando de forma deliberada para resolver o problema.
Assim que nosso mtodo adquiriu sua forma atual, percebemos que tnhamos conseguido, digamos,
inovar em inovar. Tnhamos resolvido uma contradio bsica: produzramos um mtodo que habilita as
pessoas a serem o mais criativas possvel e o mais disciplinadas possvel ao mesmo tempo! No necessrio
separar disciplina de criatividade. errado fazer isso.

Ferramenta pode ser uma coisa (uma cmara digital, por exemplo), mas pode ser
tambm um conjunto de regras, uma matriz que se usa, um diagrama cujas lacunas se preenche,
uma planilha, uma dinmica de grupo em que se exercita certa sequncia de operaes.
O processo de descoberta de solues inventivas (inovadoras) pode ser capturado por
ferramentas como essas exatamente como uma cmara digital embute tudo o que necessrio
para que pessoas comuns tirem boas fotos.
Muita ateno: o nvel de julgamento subjetivo que o uso de uma ferramenta requer
depende do problema que voc est tratando. Depende das circunstncias particulares de cada
caso.
s vezes, no necessrio nenhum tipo de avaliao, a ferramenta diz inequivocamente o
que est acontecendo e o que fazer. Outras vezes no assim.
Por exemplo, pense num problema relacionado a diagnstico mdico. H coisas que voc
diagnostica sozinho, no precisa especialista: pingue trs gotas dessa substncia em sua
urina, se ficar azul, voc est grvida.
Esse diagnstico era terrivelmente complicado h poucas dcadas. A inovao fez com
que migrasse para uma ferramenta que qualquer um pode manusear sem treinamento. O mesmo
aconteceu em muitas outras reas.
Fotografar era coisa para especialista, hoje qualquer pessoa fotografa. O saber sempre
migra para a ferramenta. Por exemplo, um dos componentes do tool kit do INNOVATRIX
identifica o estgio em que o sistema (produto/empresa) est, e ajuda a construir a soluo do
problema de inovao com base na tendncia de evoluo desse sistema. Se voc
commodity vai ter de inovar fornecendo bens. Se um bem ter de prestar servio. Se
servio ter de fornecer experincias. Essa uma das tendncias que norteiam a evoluo
dos sistemas empresariais. Notou como todo mundo est abrindo lojas conceito? Havaianas,

Nike, Apple No depende do setor. inovao via experincia de compra, uma tendncia
de evoluo clara em muitos segmentos do varejo.

Considere agora outra condio mdica: se voc est sempre com sede, urina muito, est
perdendo peso e sua viso est embaada, quase certo que tenha diabetes. Um profissional
experiente, acostumado a identificar os padres que caracterizam essa condio, far um
diagnstico rapidinho. No precisa nem ser mdico, uma enfermeira experiente faz isso,
porque j viu os mesmos elementos muitas e muitas vezes. Vamos fazer alguns testes, mas
diabetes.
Porm, se voc tem uma complicao neurolgica / psiquitrica, ou est numa situao de
alta complexidade (ataque cardaco que se manifesta junto com complicaes sistmicas,
pulmonares, circulatrias etc.) tem que ficar experimentando terapias alternativas at acertar.
Tem que ficar mudando a medicao. Tem que pedir opinies de outros especialistas. mais
caro e dispendioso. interativo. Tentativa e erro. Esses casos no catalogados exigem um tipo
de especialista mais raro, mais experiente e mais caro. Ainda assim a soluo incerta e no
se pode dar garantia de cura. Problemas desarticulados pedem profissionais especiais
(advogados especializados, mdicos idem, agncias de propaganda muito criativas,
consultores para assuntos fora do padro).
A enorme maioria dos casos em inovao se enquadra na categoria do meio. Identifique os padres e o
diagnstico ficar evidente. Mais de 99% dos casos de inovao que Altshuller examinou via patentes so

assim. Mais de 99% dos casos de inovao empresarial que os autores deste livro examinaram tambm so
assim!

2.4 O mtodo para inovar


Uma empresa de transporte de mercadorias por navio buscava mais produtividade. A
histria a seguinte[3]:
H 50 anos um magnata americano, reforou os conveses do Ideal-X, um navio-tanque que sobrevivera
Segunda Guerra Mundial e o carregou com 58 grandes caixas metlicas cheias de mercadorias que,
normalmente, viajariam como carga solta. Nascia o continer de expedio. O ideal-X navegou de Newark a
Houston, onde as caixas foram descarregadas diretamente para caminhes e seguiram para seus destinos
finais. Em 1956, o durssimo trabalho de carregar nas costas carga para um navio custava US$ 5,83 por
tonelada. O carregamento do ideal-X custava menos de US$ 0,16 a tonelada. Algum a falou em dinheiro
novo? A conteinerizao reduziu dramaticamente o custo de levar produtos de um lugar o outro. A indstria
de contineres est em crescimento hoje (globalizao, claro). Portos gigantes como Hong Kong, Cingapura
e Los Angeles, florescem graas a equipamentos de carregamento rpido. Os navios esto ficando cada vez
maiores. Alguns agora transportam aproximadamente 9 mil contineres, e h planos para navios que
transportaro o dobro. Cada supercargueiro desses necessitaria de uma fila de caminhes de quase 100 km
para transportar todos os contineres que levam.

Qual o problema que o continer resolveu e como foi resolvido?


Um problema de inovao um gap, uma lacuna, entre a situao atual e um estado
idealizado a que queremos chegar. Lacunas existem porque no se consegue elimin-las por
alguma razo. O INNOVATRIX diz que essas razes sempre podem ser desafiadas. Hbitos
mentais, inrcia psicolgica, bloqueiam as solues criativas. Isso humano, todos somos
assim.
Por exemplo: nos anos 80 os japoneses faziam uma devastao em mercados antes dominados por
produtos americanos. A mentalidade dominante era: normal que certo percentual de carros saia com
defeitos da fbrica. Defeitos so algo intrnseco ao processo de se fabricar carros. Pura inrcia
psicolgica. A mentalidade japonesa de produo rejeitava isso. Todo defeito tem de ter uma causa. Procure
a causa, elimine-a e voc reduz os defeitos a zero. No h nada intrnseco que obrigue a produzir coisas com
defeito. desleixo. falta de gesto.
Muito simplificadamente, o que a revoluo da qualidade fez foi trazer mtodo e ferramentas para
eliminar ineficincias operacionais como essa. Coisas simples, nada sofisticadas, mas extremamente
efetivas. Nada a ver com estratgia ou coisas mirabolantes. Estratgia coisa para poucos numa empresa,
mas produo eficiente depende da galera. Treine os lderes para que eles trabalhem a galera.

Na mesma poca virada dos anos 80 para os 90 (Collor) o Brasil comeava a se


abrir para o mundo. Nossas maiores empresas, que nunca tinham tido presena internacional,
tiveram de se expor e algumas quebraram. A metodologia da qualidade total passou a ser

demandada. Muita ineficincia comeou a ser resolvida com os mtodos japoneses porque
estavam associadas a preconceitos e filosofias de produo sem base. Hoje, 20 anos depois
do auge da revoluo da qualidade total, h uma nuance nova. Muitas empresas j chegaram
ao patamar de qualidade operacional excelente os maiores bancos brasileiros, por
exemplo, nada ficam a dever em eficincia aos melhores do mundo. Produtores como a
Gerdau idem. Empresas que j atingiram esse patamar sempre podem melhorar mais, mas essa
melhoria ser para que se mantenham onde j esto, digamos. Dinheiro novo no vem de
melhoria do que j existe, vem de inovao. INNOVATRIX faz com inovao o que a
qualidade total fez com melhora contnua sistematiza e cria ferramentas que permitam que
qualquer um possa us-las.
Ento, tudo comea com a identificao precisa da lacuna.
Uma lacuna s existe, como dissemos h pouco, porque existe uma contradio que no foi
resolvida. Se no h contradio, no um problema de inovao. Inovar sempre resolver
contradies.
Repare que essa uma ideia nova.
Melhoria contnua, por exemplo, no um problema de inovao um problema de
bem de melhoria contnua.
Mas vamos voltar.
Qual a contradio que caracterizava a lacuna que o dono do Ideal-X queria eliminar? Era
esta: Quero transportar mais mercadorias sem acrescentar mais espao ao navio ou
melhor sem mudar o formato do navio. Quer dizer, quero mais espao, mas no quero
acrescentar mais espao.
O que a mentalidade convencional diria?
Bem, mentalidade convencional sinnimo de mentalidade carregada de inrcia
psicolgica. Ela diria o seguinte: voc tem que escolher: ou arranja um navio maior, ou
desiste de transportar mais mercadoria.
Isso o que chamamos de um trade off voc tem de se acomodar a uma das escolhas.
Ou bem isso, ou bem aquilo.
INNOVATRIX rejeita isso.
Como tudo o que se apoia nas pesquisas originais de Altshuller, nosso mtodo diz: no se
acomode a uma contradio, elimine a contradio. Voc pode ter as duas coisas, no tem
que escolher uma ou outra.
Opa! Isso tambm novo porque rompe com nossos mecanismos mentais naturais. Ter as
duas coisas, como assim?
Resposta: por meio de um ou mais dos princpios inventivos que Altshuller descobriu.
Assim: definida a contradio voc vai at uma tabela onde voc ser direcionado para

uma lista dos princpios inventivos que, em problemas semelhantes no passado, nortearam as
solues encontradas.
isso mesmo. Voc vai a uma tabela que relaciona princpios inventivos e contradies e seleciona
direto os princpios inventivos que nortearam as solues de problemas anlogos j resolvidos.

Mostraremos detalhes dessa tabela adiante. prtico agir assim porque os princpios
inventivos so poucos (os problemas de inovao so muitos, mas os princpios que disparam
as solues so poucos!). A tabela a que nos referimos uma das ferramentas centrais da
inovao sistemtica para inovao empresarial, como veremos.
Dissemos: v tabela e procure problemas com contradies semelhantes que j foram
resolvidos.
Contradies semelhantes? isso mesmo. Por exemplo: preciso de mais espao, mas no
tenho mais terreno para expandir minha casa. Contradio: quero mais espao/no possvel
conseguir mais espao. meio parecido com o problema do Ideal-X, no ? Qual foi o
princpio inventivo que norteou a soluo dessa contradio? Foi um que diz: introduza ou
elimine uma dimenso fsica ao problema (Princpio inventivo 17). Quer dizer o seguinte:
se voc est no plano, v para o espao; se est no espao, v para o plano. O problema foi
resolvido empilhando uma casa (que estava no plano) em cima de outra, depois mais outra,
mais outra ocupando o espao fsico em outra dimenso uma inovao que se chamou
edifcio. Uma grande inovao.
Mais adiante (bem mais adiante), ficou claro que esse empilhamento de casas era uma
soluo limitada as pessoas no aguentavam subir mais do que cinco ou seis andares pela
escada. Outra contradio ento: quero mais andares, mas no quero subir mais andares.
Corra tabela. H um princpio inventivo que diz: faa aquilo que se move ficar parado,
faa aquilo que ficava parado se mover (Princpio inventivo 15). Bem, as pessoas se
moviam, a escada ficava parada. Inverta isso. Era preciso arranjar uma escada que se
movesse.
Arranjaram. Chamaram-na elevador e foi inventado em 1860 por um cara chamado Otis.
Mas elevador no bem uma escada que anda.
A tendncia de evoluo prosseguiu, at que apareceu uma verdadeira escada andante.
Voc a conhece, ns a chamamos de escada rolante.

O princpio inventivo que norteou a soluo escada rolante norteou tambm a inveno
da linha de montagem de Henry Ford, que por sua vez tinha se inspirado em abatedouros de
gado que usavam este princpio: carcaas de bois se movem, pessoas que fazem os cortes
ficam fixas. Em Madurai, na ndia, surgiu uma grande inovao em cirurgia de catarata que
virou benchmark mundial (muito menos custo, muito melhor resultado). Chama-se ARAVIND
EYE HOSPITAL e baseia-se no mesmo princpio: os pacientes que se movem conduzidos
por uma espcie de esteira rolante, os mdicos que fazem os vrios procedimentos do ato
cirrgico ficam fixos. O fundador diz que se inspirou no mtodo McDonalds de produzir
hambrgueres.
Conexes, conexes, conexes. Onde que vamos parar?
Dois princpios norteadores orientam a busca de solues de contradies desse tipo: um
se chama DINAMIZAO (Princpio inventivo 15) e esse: faa o que estava parado se
mover e vice-versa. O outro se chama faa as coisas ao contrrio (Princpio inventivo 13).
Quando a lacuna que se quer resolver envolve movimento, os dois princpios so equivalentes
como norteadores e apontam para o mesmo tipo de soluo.
Mas para o Ideal-X nada disso resolveria. Construir outro andar no navio no resolve a
contradio (o dono quer transportar mais mercadoria no mesmo navio, no quer expandir o
navio). Tambm no se trata de movimento relativo como no problema pessoas-escadaelevador, portanto, no adianta buscar orientao em dinamizao nem em faa as coisas
ao contrrio. Algum outro princpio inventivo nortearia a soluo?
Vamos s tabelas de novo.
H um princpio inventivo que diz: em problemas em que h limitaes fsicas, recorte o

espao existente e rearranje os retalhos do recorte SEGMENTE (Princpio inventivo 1).


Opa, como ? Dividir o espao para aumentar o espao? isso mesmo. Divida
fisicamente o espao. Talvez o ideal seja separar a mercadoria por tipo e acomod-la em
diversos caixotes, evitando deixar espaos vazios dentro deles. Depois, basta empilhar os
vrios caixotes de modo que eles se encaixem o melhor possvel sem deixar espao entre eles.
Segmente o espao existente por meio de barreiras fsicas, esse o princpio inventivo.
As paredes do caixote so essas barreiras. Foi assim que surgiu o continer. Umas das
maiores inovaes ps Segunda Guerra to simples como um caixote!
Precisava ser gnio para ter chegado a ela? No. Precisava s usar mtodo para contornar
nossa inrcia psicolgica natural, e nos ajudar a pensar fora da caixa (desculpe o trocadilho
bobo, mas no resistimos).
Ningum pensa de forma disciplinada sem um mtodo que force isso porque a evoluo nos projetou
para sermos conservadores, no criativos. Somos descendentes de ancestrais que s sobreviveram porque
pensavam dentro da caixa que continha o repertrio limitado das coisas que eles tinham de fazer para
gerar crias. Essas coisas so: copule e arranje comida. Ao primeiro sinal, fuja! Fuja de estranhos. Fuja de
qualquer coisa que possa ser uma ameaa. No pense muito. Se quer ficar vivo, no raciocine. Fuja!

O processo (quase) passo a passo que vimos para o continer, vale para ilustrar as linhas
gerais de como se chega inovao em qualquer coisa. Vamos ver em seguida o caso de uma
empresa de petrleo e gs a British Petroleum. Depois veremos Nokia, Cirque du Soleil,
SouthWest Airlines, Toyota, Zara, DELL, CEMEX, Casas Bahia sempre o mesmo processo:
sempre uma lacuna definida por uma contradio, sempre um ou mais princpios inventivos
norteando a soluo a que chegaremos por meio das ferramentas certas.
A ideia central do INNOVATRIX o que distingue nosso mtodo de verses anteriores
da TRIZ a noo de um cliente que pagar pela inovao que se introduz. Essa viso
mercadolgica especificada por um conceito que introduziremos no captulo 3: as pessoas
s pagam por algo quando esse algo executa uma TAREFA que elas desejam realizar.
O ponto de partida aqui so essas tarefas. Achamos til explicar o passo a passo do
mtodo primeiro, deixando a explorao desse ponto para ser feito logo depois, mas no
esquea: o ponto de partida que gera a lacuna : o que preciso para que o cliente l fora
perceba que vale a pena pagar?
Antes de prosseguir, uma recapitulada:

1. O mtodo comea identificando e dissecando uma lacuna. Lacuna, lembre-se, a diferena entre o
estado atual do sistema (empresa, produto, servio etc.) e aquilo que chamamos de seu estado ideal. Um
sistema sempre evolui rumo a um estado ideal, e s existe lacuna enquanto esse estado ideal no
alcanado. A partir da no h mais potencial de inovao para o sistema porque no h mais contradio a
ser resolvida.

Tudo isso se faz por meio das ferramentas.


Muitas delas, Altshuller mesmo props, outras foram incorporadas teoria da inovao
sistemtica por pesquisadores independentes como Darrell Mann.
Decidimos no ficar, a cada passo, descrevendo a ferramenta que usada em cada
exemplo. Temos duas razes para isso: tornaria o livro chato e no daria informao
relevante.
O mtodo, em suas vrias etapas, pode utilizar dezenas de ferramentas. Um martelo, um
serrote ou uma chave de fenda so ferramentas excelentes, mas parecero estpidas se voc
tentar convencer algum que no as conhea a us-las, apenas descrevendo suas
funcionalidades. Ferramenta s revela sua utilidade no uso.
No pode ser verbal, deve ser no uso!
Ainda assim resolvemos falar das ferramentas e conceitos que introduzimos na TRIZ
original. A mais importante, como dissemos, tem a ver com descobrir inovaes relacionadas
a ofertas no mercado, ou seja, para dissecar lacunas relacionadas a pelo que os clientes
desejaro pagar?.
Esta uma ferramenta tpica de marketing. Marketing um conceito-chave para qualquer
inovao empresarial, mas voc quase no encontra referncia a marketing em nenhuma

formulao antes do INNOVATRIX.


Outra ferramenta que introduzimos tem a ver com a montagem de modelos de negcio
inovadores. A partir dos princpios inventivos relevantes que norteiam as solues das
contradies mais tpicas do meio empresarial, mostramos o que fazer para inovar em
modelos de negcio. Essa a forma mais robusta de soluo inovadora (no produtos,
modelos de negcio!) e est presente em todos os grandes casos de inovao das ltimas
dcadas do Cirque du Soleil ao iPod.
2. Ao ser dissecada, a lacuna revela a contradio central do problema. Essa contradio pode surgir
meio desfocada no incio, mas essencial torn-la ntida amplificando os detalhes da contradio e da lacuna
como um zoom. O trabalho das lideranas da empresa nessa fase deve ser extremamente intenso e focado.
S ser possvel descobrir princpios inventivos norteadores que sejam teis se a contradio tiver sido bem
definida.
3. De posse da contradio, o passo seguinte usar ferramentas apropriadas para buscar princpios
inventivos que nortearo a soluo, que a diminuio da lacuna. No caso ideal, a soluo a eliminao da
lacuna. A ferramenta principal aqui a matriz de conflitos em negcios que veremos no captulo 4 e que
correlaciona as contradies aos princpios inventivos que foram usadas para disparar as solues que as
resolveram no passado. [4]
4. Com isso, o grupo de lderes da empresa pode propor prottipos de solues concretas para inovar. J
vimos que quem deve definir e assumir a responsabilidade por esses prottipos de inovao so as pessoas
da empresa, no podem ser os consultores. INNOVATRIX probe que algum que no as pessoas da
empresa proponham os prottipos. Os consultores podem ajudar, treinar, orientar e aportar disciplina e
mtodo mas a histria de inovao de cada empresa tem que ser construda pela prpria empresa. Este
um princpio inegocivel do INNOVATRIX.

2.5 Mais exemplos


2.5.1 Depois de um caixote, uma grande corporao
Considere uma atividade tradicional da velha economia petrleo e gs.
A British Petroleum (BP) saiu do vermelho para um dos maiores lucros j reportados por
uma empresa (US$14 bilhes em 2000), inovando na forma de se organizar e operar: a
arquitetura empresarial foi redesenhada, as unidades operacionais ganharam novas
responsabilidades, estabeleceram-se mtricas cristalinas (coisas a medir), indicadores,
polticas para relacionamento entre as unidades de produo entre si e com a matriz.
O que ela fez foi puramente organizacional. Foi anlogo revoluo inovadora que a GM
tinha feito nos anos 1920 usando os mesmos princpios inventivos! Inovao para a British
Petroleum foi reorganizar-se para liberar (muito) dinheiro novo.
Qual foi a lacuna o problema de inovao que a BP resolveu?
Se voc estivesse olhando pelo buraco da fechadura em 1980 teria visto o executivo
principal da empresa dizer: temos de nos tornar mais geis. Concorrentes menores esto nos
matando. Demoramos demais a fazer as coisas por aqui, pois a BP uma gigante de mais de
100 anos. Tudo resolvido na sede. Precisamos nos tornar mais geis, mas no conseguimos.
O conflito que gera a contradio era, na verdade: quero ser gil versus no quero perder
o controle.
Quando o problema est bem formulado a contradio salta aos olhos. O passo seguinte
perguntar.
Quem j resolveu problemas com esse tipo de contradio fez o qu?
Para resolver o tipo de conflito (quero ser gil sem perder o controle) poderamos
simplesmente comear aplicando os princpios inventivos em ordem (do 1 at o 40). Ou ento
poderamos usar a matriz de conflitos a que nos referimos. No tem nada de mgica, uma
tabela.
Voc entra nela com a contradio (ou conflito, d na mesma) e ela sugere o(s)
princpio(s) inventivo(s) com mais chance de nortear as solues. Dizemos que os princpios
inventivos servem como gatilhos (triggers) da soluo.
Registre bem o seguinte: a matriz no diz qual a soluo, apenas aponta o caminho mais provvel para
que voc chegue a ela. Esse caminho mais provvel so os princpios inventivos usados por todo mundo
que j resolveu problemas do mesmo tipo no passado. Se funcionou para milhares de inovaes no passado,
deve servir para suas inovaes atuais.

A tabela mostra isso pela ordem, primeiro o princpio inventivo considerado mais forte
para o tipo de contradio, depois, sempre em ordem de importncia, os demais.

No nosso caso, a rota de soluo leva a vrios princpios inventivos que tm a ver com
segmentao e separao. Isso quer dizer, introduza divises em alguma coisa que antes
era inteiria, indistinta, monoltica, ou embolada.
U! No mais ou menos a mesma coisa que norteou a criao do continer? No
partimos de uma orientao anloga para compactar as mercadorias no Ideal-X separando,
segmentando, o espao por meio das paredes de caixotes?
Exato. Esta a beleza do mtodo.
Ele faz conexes entre coisas e atividades aparentemente desconexas. Fora a mente a
descobrir essas conexes. SEPARE/SEGMENTE uma ideia abstrata que se torna concreta
de forma diferente para cada tipo de problema de inovao cuja soluo norteia. Todos os
princpios inventivos que Altshuller descobriu desempenham seu papel desta maneira.
As divises a que SEPARE/SEGMENTE se refere podem ser fsicas (paredes do
continer, por exemplo), mas podem ser conceituais tambm: vou vender o produto X num
segmento de mercado, noutro, vendo o produto Y. Os segmentos podem ser reas geogrficas
(regies fsicas), podem ser grupos de consumidores que tenham o mesmo estilo de vida
(diviso comportamental), podem ser grupos de mesma renda (segmentao socioeconmica)
etc.
Uma reorganizao que d autonomia s unidades de uma empresa dentro de certos
limites, separa essas unidades da sede da empresa, por assim dizer. Torna mais frouxo o que
antes era mais monoltico. Com isso, define responsabilidades gerenciais especficas e obriga
os lderes a agir de certa maneira.
Veja uma das inovaes mais consagradas em governana corporativa a separao da
administrao do dia a dia das atividades do conselho de administrao da empresa. Os
princpios inventivos SEGMENTE e SEPARE so usados para resolver a contradio a que
toda empresa familiar um dia enfrenta: os fundadores dizem que querem sair das decises do
dia a dia, mas no querem sair das decises do dia a dia, entende? A famlia vai para o
conselho e executivos profissionais tocam o dia a dia. SEPARE/SEGMENTE.
Alfred Sloan tornou-se presidente da GM em 1923 e poucos anos depois tinha nocauteado a FORD. A
originalidade da criao de Sloan se resume assim: as economias de escala que a Ford conseguira com sua
linha de montagem no poderiam ser superadas, portanto, no daria nem para pensar em competir por preo.
A GM iria oferecer carros em vrios segmentos de preo do mais barato ao bem mais caro que os
Modelos T da FORD. Cinco modelos de automvel seriam fabricados. Cada um teria apelo para um grupo
especfico de consumidores. Isso aumentava a complexidade do negcio e implicava um nvel de organizao
interna sem precedentes. A viso de Sloan exigia mudar os modelos todo ano! Os custos iriam explodir. Seria
preciso criar competncias novas estilo, materiais, cores, design, moda. Os vendedores teriam de ser
permanentemente treinados. Num setor em que, at ento, a mesmice do Modelo T era o padro nico, era
mudana demais. Sloan definiu precisamente a forma de operar da organizao que a implementaria e foi

seu comandante. Ela teria uma estrutura multidivisional autnoma. As divises decidiriam sobre a produo e
comercializao de cada um dos cinco modelos. Haveria um forte staff central no comando da corporao,
mas esse pessoal no se meteria nas aes do dia a dia, apenas auditaria as operaes das divises,
planejaria e coordenaria a estratgia global da corporao. Para uniformizar a operao das divises, Sloan
promulgou um conjunto de procedimentos padro e criou um conselho onde os executivos das divises e o
staff do escritrio central discutiriam formas de explorar economias de escala. Foi uma tacada de mestre.
Durante os anos vinte, a GM ultrapassou a Ford tanto em parcela de mercado como em lucro. Tudo antiFord. Sucesso total.

Alfred Sloan usou brilhantemente o princpio inventivo SEPARE/SEGMENTE. Usou-o


dentro da empresa (divises autnomas) e fora dela, no mercado (um carro para cada bolso
e cada finalidade). At hoje, este o exemplo mais espetacular do uso de SEPARE na
histria dos negcios.
Nossa pesquisa revelou que ele o mais importante dos princpios inventivos em aplicaes em business.
Quanto mais formas de usar SEPARE/SEGMENTE forem aplicveis a uma mesma lacuna, mais robusta
a soluo inventiva que voc vai construir. Talvez isso seja reflexo da forma como nossas mentes se
organizam.

Dividir nos ajuda a pr ordem no caos, a entender e controlar a multiplicidade e a


confuso. Um caixote fez isso com o Ideal-X, a organizao multidivisional fez isso com a
GM dos anos 20, tornando-a a maior mquina empresarial do sculo durante 80 anos; at
que bem, voc sabe.
Lembre-se: INNOVATRIX no promete perenidade, promete longevidade. Achamos que j
uma promessa muito boa.
Voltando ao caso da BP, a soluo que o princpio inventivo SEPARE/SEGMENTE
norteia emergiu com a ajuda de uma outra ferramenta da inovao sistemtica chamada Trends
of Evolution (TOE) ela diz que os sistemas empresariais evoluem seguindo uma direo
conhecida. Essa ferramenta nos aponta certinho a tendncia. Mas poderamos tambm ter
encontrado a soluo percorrendo a lista de princpios inventivos um a um at acharmos algo.
Essa uma caracterstica notvel do mtodo. H vrias maneiras de se chegar soluo,
mas essas maneiras esto presas a uma mesma lgica. No como no brainstorming em que
as ideias so geradas sem qualquer enquadramento. A inovao sistemtica fora o processo
de busca a se concentrar nas regies em que h mais chances de descobrimos a resposta
certa.
Mais frente vamos explicar por que o caminho inicial escolhido para a busca da soluo
acaba no tendo tanta importncia desde que voc fique dentro da moldura definida pelo tool
kit da inovao sistemtica.

Exemplo que ilustra a ideia de tendncia de evoluo (no tem nada a ver com uma empresa): um bolo
de aniversrio. Antigamente uma festa de aniversrio era centrada num bolo (feito de farinha, ovos,
fermento, leite, manteiga O talento estava em quem agregava valor a essas commodities e fazia um bolo
saboroso). Hoje, a festa uma experincia multissensorial, e o bolo apenas um simbolismo. Do bolo
artesanal evolui-se para um bem: a massa semipronta. Depois para um servio: a compra do bolo por
telefone e a entrega em casa. Da para uma experincia: a compra da festa em si com tudo includo (salo,
msica, decorao, bebidas, doces, ambientao (o bolo eles do de graa para manter a tradio, pois
bolo no d dinheiro).

No nosso caso, a tendncia de evoluo apontava para autonomia das unidades da BP, a
inverso do movimento natural que estava estabelecido na empresa h dcadas. Em vez de
tudo convergir do centro para as unidades de produo, teria de ser o contrrio.
Cortar os vnculos das unidades com a sede? Melhor seria dizer: redefina os vnculos.
SEPARE/SEGMENTE, mas no torne as unidades totalmente separadas.
Separe por meio de um outro princpio inventivo FAA O CONTRRIO (the other
way around), ou seja: as normas de operao irradiariam a partir de um centro, mas a
responsabilidade era das unidades de operao e haveria autonomia para operar dentro desses
limites.
Voc nota que o tool kit constitudo no s por princpios inventivos, mas tambm
tendncias de evoluo (e outras ferramentas que veremos adiante) para chegar soluo
inovadora.

2.5.2 GE de Jack Welch


O que aconteceu na BP aconteceu em outra potncia de origem industrial: a GE de Jack
Welch entre 1980 a 2000. Foi um show dos mesmos princpios inventivos
SEPARE/SEGMENTE entre as vrias unidades de negcio da GE, e normas rgidas que
obrigavam a troca de informaes entre essas unidades para que o conhecimento de cada uma
fosse compartilhado pelas demais. Welch se empenhava pessoalmente para que essas normas
fossem cumpridas, quem as descumpria estava fora. Ele exigia que cada unidade fosse nmero
1 ou 2 no mercado em que atuasse, se no: conserte, venda ou feche a unidade. Muitas foram
fechadas. Nisso h outro princpio inventivo envolvido: JOGUE FORA (descarte, throw
away). Tinha que ser macho como lder para fazer isso numa empresa como a GE dos anos
1980.
2.5.3 IBM de Lou Gerstner
S como curiosidade: a IBM de Lou Gerstner na virada dos anos 80 para os 90 fez o
contrrio.
Todos os analistas diziam que a IBM s se salvaria se desmembrasse suas unidades,
transformando-se em vrias empresas independentes para extirpar os males do gigantismo.
Lembre-se que a velha IBM estava em crise aparentemente terminal e era considerada um
dinossauro centralizado e lento. Gerstner reconfigurou a empresa toda, mas no a dividiu,
juntou. Como ser que ele descobriu a rota certa?
Por meio de uma ferramenta que introduziremos mais tarde: a identificao exata da tarefa
que o mercado de TI precisava que fosse realizada naquele momento. Esse JOB TO BE
DONE (veja o captulo 3) era simples, estava na cara, mas ningum notava. Era o seguinte: as
empresas clientes da IBM as maiores corporaes do mundo precisavam de ajuda para
entender e escolher as melhores solues que emergiam na indstria de TI no fim dos anos 80.
Os executivos dessas empresas no entendiam de tecnologia e estavam perdidinhos. Gerstner
que tinha sido CEO da AMEX e da Nabisco sabia disso. Numa passagem do livro que
escreveu (o excelente: Who says an elephant cant dance?), ele conta como sofria quando era
cliente da IBM. Quando assumira a AMEX havia 11 moedas nas quais o American aceitava
transaes, quando saiu havia 29. medida que o AMEX se expandia, necessitava de
sistemas comuns e de suporte da IBM em cada um dos maiores pases do mundo. Gerstner se
irritava porque toda vez que chegava a um pas como Malsia, Cingapura ou Espanha, tinha de
se reapresentar ao gestor da IBM local. O fato da AMEX ser um dos maiores clientes da IBM
nos EUA no significava nada para os gestores das vrias IBMs pelo mundo.
Gerstner resolveu unificar a IBM porque o mercado precisava de solues integradas (esta
era a tarefa que o mercado queria realizar). A IBM era um depsito incrvel de conhecimento
em tudo o que tem a ver com TI, s que operava sem coordenao e, por isso, no estava

realizando a tarefa mais premente no mercado: ajude-me a escolher e implantar as


melhores solues em TI. Sou CEO de uma grande empresa, mas no entendo disso.
Foi exatamente o que Gerstner fez.
Em vez de desintegrar a IBM, integrou-a criando a empresa de solues para um mundo
global, como chamou. Qual princpio inventivo ele usou? MERGE (junte), um dos 10 que
identificamos como essenciais em negcios.
Como ele sabia que era JUNTE e no o princpio contrrio (SEPARE)?
Porque ele, como ex-cliente IBM, conhecia perfeitamente a contradio que a empresa
vivia (tima em tecnologia/pssima em solues em tecnologia). Ele usou intuitivamente a
ferramenta central do INNOVATRIX para descobrir o JOB que o mercado queria que fosse
realizado. Depois olhou para sua empresa,detectou a contradio existente e fulminou-a
partindo do princpio inventivo JUNTE.
Voltando BP, como sabamos que a soluo viria de SEPARE/SEGMENTE?
Nunca sabemos com certeza absoluta ( mtodo no mgica), mas a matriz de conflitos
apontou para esse norte com base na compilao de experincias passadas.
O caso da BP, como sempre, no era original.
No final dos anos 80, a rea de explorao da BP estava sendo desafiada pelos chamados
petropreneurs pequenas firmas que focavam apenas alguns nichos de explorao e se
davam melhor do que as grandonas (eram mais lucrativas).
Agilidade local ganhando da inrcia centralizada.
Onde mais identificamos esse padro? J ouviu falar do computador pessoal desbancando
os mainframes? Trends of Evolution. A soluo para a BP foi fragmentar a empresa
transformando cada campo em uma unidade autnoma. Segmentar conceitualmente a BP.
Essa tendncia de evoluo fortssima. O que era centralizado vai descentralizar.
INVERTA A ORDEM outro princpio inventivo: the other way around.
Em vez de ir ao fotgrafo, a fotografia vem at voc (cmara digital);
Em vez de ir ao centro de processamento de dados, o computador vem at voc
(notebooks, netbooks, smartphones etc.);
Em vez de ir ao centro de cpias, a mquina de copiar vem at voc (copiadoras
Canon de mesas quase mataram a Xerox);
Em vez de ir ao shopping, ele vem at voc (e-commerce);
Em vez de ir telefonar, o telefone vem at voc (celular);
Em vez de ir ao mdico, o mdico vai onde voc est a (Minute Clinics em
supermercados);

Em vez de ir ao banco (e-banking);


Em vez de ir a escola (e-learning);
Em vez de ir algo vem a voc.
2.5.4 Reinventando a NOKIA
Agora, uma potncia da indstria de telecomunicaes.
A Nokia conseguiu resultados no menos espetaculares (no mesmo perodo que a BP), mas
de uma maneira muito diferente.
Saiu da quase falncia em 1992, para o maior valor de mercado da Europa. Tornou-se a
quinta marca mais valiosa do mundo e virou lder mundial em telecomunicaes em 2000.
Para isso, abandonou uma srie de negcios que geravam 90% de sua receita at ento (at
botas de borracha eles fabricavam).
Princpio inventivo usado: JOGUE FORA (throw away).
Um ambiente altamente turbulento (desregulamentao, privatizao, novos entrantes,
exploso de demanda, tecnologias digitais, internet em telefones celulares) no permitia que
a empresa soubesse em que estava realmente se metendo ao optar pelo foco em
telecomunicaes. No era possvel desenhar sistemas baseados em mtricas precisas e regras
rgidas como a BP tinha feito (as circunstncias do negcio da BP eram outras, seu mercado
muito menos nervoso do que o de telecomunicaes).
O CEO da Nokia, Jorma Olila, motivou as pessoas a agirem sem especificar muito o
sistema organizacional (no havia sequer um organograma rgido). A Nokia cresceu 30% ao
ano no perodo 1992-2000 com pessoas motivadas pela ideia de no deixar a empresa
quebrar, e determinadas a preservar o orgulho finlands. Deu certo com a Nokia, no teria
dado com a BP. O ambiente da BP, muito mais previsvel, exigia um design mais rgido.
Circunstncias diferentes, inovaes diferentes.
A contradio que a NOKIA resolveu foi: quero viver (para o futuro) / quero morrer (para
o passado). Dito de outro modo: quero continuar, mas no posso continuar.
O conflito era semelhante ao que a IBM enfrentava mais ou menos na mesma poca. Para
viver tenho que morrer.
A IBM seguiu o princpio inventivo MERGE, a NOKIA seguiu principalmente o princpio
inventivo JOGUE FORA somado a um outro FAA O CONTRRIO the other way
around.
A ideia : em situaes em que a mquina est travando ou vai travar, simplifique
tirando elementos dela. Throw away.
Lembre-se daquele foguete que tem de escapar da atrao gravitacional, mas no pode ter
tanques cheios. Jogue os tanques fora uma vez que eles realizaram sua funo. Throw away.

Um outro princpio inventivo foi vital para a Nokia: COPIE. Este princpio, em negcios,
associado liderana. O que se copia um comportamento, uma atitude: o comportamento
do lder. Churchill na Segunda Guerra, por exemplo. Em situaes de extrema incerteza, olhe
para o lder. Emule-o. Copie o que o lder est fazendo.
O princpio inventivo COPIE usado para copiar o lder toda vez que h consenso sobre o
que se deseja (quero sobreviver), mas no h consenso sobre o que fazer para isso. Bill Gates
usou o mesmo princpio inventivo em 1995 para mudar a Microsoft de rumo diante da
realidade da internet. As pessoas da empresa acreditaram nele, ainda que inseguras quanto aos
efeitos da estratgia que ele estava propondo.
Gates estava certo. Em pouco tempo a Microsoft matou a Netscape a assumiu a condio
de ponto de entrada na rede por meio do Explorer.
2.5.5 Afogado no Oceano Azul
A estratgia do oceano azul, de W. Chan Kim e Rene Mauborgne (2005), um dos
grandes sucessos dos ltimos tempos da literatura sobre inovao. um bom livro e ns o
recomendamos (a maioria dos livros sobre estratgias inovadoras muito ruim, e ns no os
recomendamos). bom porque simples, apoia-se em casos reais e traz ferramentas que todo
mundo entende.
Sua mensagem central a seguinte: quer inovar? Ento esquea o que seu concorrente faz;
no o imite. Crie um novo oceano para voc nadar livre dos tubares que provocam a
carnificina existente em tantos segmentos de negcio. Quando todo mundo compete fazendo as
mesmas coisas, cada competidor s ganha tirando pedao do outro, o oceano fica tinto de
sangue, e ningum tem vantagem consistente. Saia desse oceano vermelho criando um
oceano azul onde voc possa nadar sozinho.
Legal, e como eu fao isso?
Os autores respondem: observando as coisas que seus concorrentes fazem e fazendo
diferente ou, simplesmente, no fazendo aquelas coisas.
Essa a regra. Uma boa regra, mas no boa o suficiente. Por que no? Continue lendo.
Segundo a viso de A estratgia do oceano azul, o sucesso de uma inovao como, por
exemplo, o Cirque du Soleil, est no seguinte:
a) Seus fundadores olharam o que outros circos faziam e viram que todos:
Tinham artistas famosos e de grife;
Tinham animais como lees, elefantes, girafas;
Tinham vrios picadeiros;
Tinham palhaos e palhaadas de todo tipo, algumas grotescas como anes e

mulheres barbadas;
Focavam muito em vendas para grupos via agncias de viagem;
No tinham instalaes confortveis para o pblico.

b) Ento os fundadores do Cirque du Soleil resolveram agir assim:


No teremos artistas famosos;
No teremos animais de nenhum tipo;
Vamos limitar a palhaada reduzindo-a a um mnimo, e introduziremos certo
bom gosto e requinte nesses nmeros;
Vamos ter um picadeiro nico;
Vamos introduzir elementos estticos (temas, msica, dana) em nossos
espetculos;
Vamos providenciar assentos mais confortveis para os espectadores. Chega do
banco de madeira tradicional nos circos;
No daremos descontos para grupos.
E assim:
Tirando coisas (bichos, artistas famosos, descontos para grupos);
Introduzindo coisas (temas, msica e dana);
Diminuindo coisas (palhaada, picadeiros);
Aumentando coisas (conforto das acomodaes, produes variadas).

temos a ferramenta bsica do modelo Oceano Azul que seus autores chamam de
modelo das quatro aes. Use sempre essa ferramenta tire, ponha, diminua, aumente e
voc ser um grande inovador, diz o livro.
Bacana, mas como eu descubro o que tirar, pelo que trocar etc.?
Nesse tira, bota, aumenta, diminui, por onde eu comeo?
A metodologia Oceano Azul no diz, mas nosso mtodo diz: o elemento prioritrio do
tira / bota / aumenta / diminui identificado pela contradio central do problema
com o qual voc se defronta. Lembre-se, num problema de inovao voc possui sempre uma
lacuna que s ser eliminada (ou, pelo menos, diminuda) se voc identificar a contradio
central. No parta do tira/bota. Parta da lacuna que a contradio traz tona.

Lembre-se de Lou Gerstner: ele primeiro identificou a lacuna (o JOB que o mercado queria realizar, a
partir dela, a contradio, depois o princpio inventivo, depois a soluo. Esta a sequncia.

Voltando.
Problemas de inovao dignos desse nome embutem sempre um conflito ou contradio
central, resolva-a e voc ser um inovador.
Obs: Em inovao sistemtica conflito tecnicamente diferente de contradio, mas
para nossos fins d no mesmo. Usaremos conflito e contradio indistintamente.
A contradio central que o Cirque du Soleil resolveu foi: arte de alto nvel sem artistas
de alto nvel.
A parte mais exigente do INNOVATRIX fazer as lideranas da empresa formularem a contradio
que define sua lacuna principal. Duas ambies opostas, ou conflitantes, ao mesmo tempo. Nessa fase,
nossas ferramentas obrigam os participantes a contornarem sua lgica mental dominante. Uma vez
conseguido isso, a soluo do problema de inovao vem com facilidade.
Cuidado com brainstorming. Ele s usa o conhecimento e experincia dos participantes do grupo. A
TRIZ traz para a arena o conhecimento inventivo de todas as reas. Se voc juntar um grupo de designers
de interiores de automveis para discutir, digamos, o apoio de cabea dos bancos, eles certamente vo
basear suas propostas de melhoria nos resultado de testes de campo com bonecos. Dificilmente se pensar
em chamar um designer de luvas para apanhadores de beisebol, cuja indstria vem aperfeioando a soluo
do mesmo problema h mais de 100 anos. A TRIZ captura todos os princpios inventivos do mundo. O
mtodo torna esses princpios recuperveis para serem utilizados em sesses bem mais produtivas de busca
de solues do que o brainstorming consegue.

Se tivessem usado INNOVATRIX, veja como as seguintes empresas teriam formulado as


contradies que, uma vez superadas, deram origem ao seu sucesso:
SouthWest Airlines: quero ser avio / no quero ser avio, quero ser nibus
(equivalente a: faa avio virar nibus);
DELL: minha oferta um produto padro / minha oferta um produto
customizado;
Walmart: quero que voc venha minha loja / quero ficar localizado longe de
voc;
Toyota: preciso vender / no quero estoque;
McDonalds: quero franqueado independente de mim / quero franqueado
dependente de mim;
Casas Bahia: quero dar crdito a quem no pode pagar mas quero que pague.

Qualquer inovao importante resolve contradies anlogas a essas acima. No conhecemos um s


caso que negue essa regra, e olhe que conhecemos dezenas de casos de inovao, antigos e recentes da
inveno da agricultura h dez mil anos ao Google hoje.
No por acaso que muitas das maiores inovaes das ltimas dcadas foram relacionadas a preo
(preo baixo com qualidade). Todas usaram os mesmos princpios inventivos para nortear a contradio
vigente coisa boa no pode ter preo baixo. que inovaes em tecnologias de produo e venda
baixaram os custos, e assim ficou possvel oferecer mais por menos. Essa uma tendncia de evoluo que
nosso tool kit usa. Tem a ver com habilitadores tecnolgicos novos e com a entrada de massas enormes de
consumidores no mercado (China, ndia, Brasil). A maioria dos padres de inovao recentes em modelos
de negcio resolveu a contradio que existia desde a revoluo industrial que era: coisa boa no pode ser
barata.

Oceano Azul no uma abordagem ruim, apenas incompleta.


Repare que o tira/bota/aumenta/diminui tem a ver com princpios inventivos catalogados
no INNOVATRIX:
Elimine (bichos etc..);
Inverta / Transforme fora em fraqueza (artistas de rua sem grife, em vez de
medalhes consagrados);
Introduza novas dimenses sensoriais (msica, dana).
Porm, esses princpios foram usados sem que as pessoas que conceberam o Cirque
soubessem deles. Foram usados sem um mtodo que os tivessem indicado, e deram certo
porque os fundadores do Cirque so gnios intuitivos. No o nosso caso.
Voc no gnio, leitor. J pedimos desculpas por falar assim, mas se voc fosse gnio
no estaria perdendo seu tempo lendo um livro escrito por no gnios para no gnios.
INNOVATRIX parte da identificao da contradio e, em seguida, disseca a lacuna cuja
superao a resolve. Estamos convictos de que voc pode inventar o equivalente ao seu
prprio Cirque du Soleil.
No usamos brainstorming, usamos ferramentas desenvolvidas para contornar nossos
vieses e inrcia psicolgica.
Usamos cincia.
Nenhuma empresa inova partindo de lacunas definidas do nada. A lacuna que origina a
contradio a ser resolvida est sempre associada a dinheiro novo. Essa lacuna se origina
sempre de um JOB TO BE DONE uma tarefa que precisa ser realizada.

Captulo 3
Pense sistematicamente e crie
suas prprias inovaes

3.1 Copie este template


H muitas empresas consagradas em design de produtos. A americana IDEO uma. Essas
empresas suas metodologias e filosofias de trabalho so inspirao para ns porque o
que o INNOVATRIX diz, essencialmente, que os mesmos princpios inventivos usados no
design de artefatos inovadores (aqueles princpios que Altshuller descobriu) podem e devem
ser usados no design de negcios inovadores.
Porm, quem trabalha com inovao empresarial no pode se preocupar s com produtos
por uma razo: designs inovadores em produtos tendem a ser imitados rapidamente.
No desprezamos inovao em produto, na verdade, algumas das melhores contribuies
de nosso mtodo tm sido nisso (ele teve origem em produto), mas no a que est o centro
da coisa.
Nossa opinio que impossvel sustentar uma vantagem minimamente duradoura por
meio de designs matadores de produtos. Mesmo empresas como Procter & Gamble, Nike,
Intel, Apple ou qualquer uma das gigantes farmacuticas percebem que no produto. Ou
melhor, percebe que produto mais do que simplesmente produto. Eles querem produto
assim, entre aspas mas no querem produto, entende? No? mais ou menos assim
como o Cirque du Soleil (circo sem circo) ou Casas Bahia (gente pobre pagando em dia).
Resolver contradies deste tipo o centro do INNOVATRIX.
O que pode sustentar fluxos de dinheiro novo relevantes para as empresas outra coisa.
O que ? Descobrimos a resposta estudando e catalogando, la Altshuller, o que
aconteceu com as fontes de dinheiro novo no passado. Nunca esquea: o problema com que
voc se defronta hoje j foi resolvido por algum. Continue lendo.
Vejam o iPod e o iPhone, os aparelhos aos quais se atribui a ressurreio espetacular da
Apple. Ns afirmamos que no foram os aparelhos e suas tecnologias a causa do sucesso,
foram os modelos de negcio em que eles vieram embrulhados.
Antes do iPod j havia excelentes tocadores de mp3 que no decolaram. Voc pode pensar
que, como apareceu primeiro, a tecnologia touchscreen dos iPhone gerou logo uma vantagem
que os outros no podem tirar (chamam isso de vantagem do primeiro a entrar), mas no foi
isso no.
Menos de um ano aps o lanamento do iPhone, os principais competidores j ofereciam
aparelhos equivalentes do ponto de vista de design e de tecnologia, no entanto, a escalada de
sucesso do iPhone continuou. Entrar primeiro no mercado no d vantagem, o que d vantagem
entrar primeiro na mente como aprendemos com Al Ries.
No momento em que escrevemos, o iPhone no lder em smartphones. Nokia e
BlackBerry esto na frente (ainda). Portanto, a vantagem que todo mundo diz que a Apple tem

e que vai acabar consolidando-a na liderana no est vindo do aparelho, mas de outra
coisa.
Essa coisa so as tarefas que iPod e iPhone realizam (quase certamente, ser o mesmo
com o iPad).
Olha s.
Antes do iPod j era clarssimo que muita gente preferia baixar msicas de graa da
internet (via Napster ou equivalentes) a comprar CDs.
O mercado estava l. Quer dizer, havia uma tarefa que as pessoas queriam realizar: ouvir
msica. Uma tarefa antiqussima. O que era novo? A oferta existente at ento para realizar a
tarefa ouvir msica era: voc tem que comprar os pacotes de msicas que a gravadora
decide colocar num CD. Com a internet, essa oferta comeou a perder para o formato: eu
escolho as msicas que quero ter no meu pacote. Era para realizar essa tarefa que as pessoas
contratavam sites como NAPSTER ou KAZAA e compravam tocadores de mp3.
Funcionava, mas era inconveniente, alm de ilegal. A qualidade das msicas nem sempre
era boa. No era simples organizar msicas baixadas da internet em colees de preferncias
por artistas, por poca, por gnero musical O processo: achar / baixar / organizar / ouvir /
compartilhar msica estava longe do ideal. Muita gente usava simplesmente por no haver
alternativa para realizar a tarefa, o JOB.
A inovao sistemtica aplicada a negcios ensina que o ponto de partida para a realizao de uma
tarefa que esteja pedindo para ser realizada (um JOB TO BE DONE) , imaginar a oferta ideal que
realizar a tarefa. As ferramentas para visualizar isso que chamamos de estado final ideal so parte
integrante do toolkit da TRIZ e do INNOVATRIX. Note bem o que estamos dizendo: havendo um JOB TO
BE DONE, use o mtodo para visualizar como seria a forma ideal de realiz-lo, no fique tentando melhorar
a forma atual a partir da forma atual. Leve sua mente at a forma ideal, e depois volte fazendo concesses,
at chegar atual.

Isso uma violncia contra nosso modus operandi psicolgico natural. O mtodo nos
oferece ferramentas para, digamos, torturar nossos crebros de modo que aceitem fazer isso.
O INNOVATRIX garante que com as ferramentas certas eles fazem.
Qual o estado final ideal da oferta? O que realizaria, de forma ideal, o JOB: fcil achar,
fcil baixar, fcil organizar, fcil ouvir, fcil compartilhar msica? Seria um arranjo que
necessitaria do seguinte:
Acordos com gravadoras que aceitariam disponibilizar gratuitamente as msicas de seus
catlogos (o estado final idealizado, leitor, por isso, as msicas so grtis. No estado final
ideal nada tem custo).
Uma loja virtual (tipo Amazon, talvez) que armazenasse essas msicas para download
instantneo;
Um software muito bem desenhado para tornar perfeitos a localizao, o download, a
organizao e o compartilhamento desses contedos;
Um excelente tocador de mp3.
Bem, msica grtis no dava, mas msica a US$0,99 dava. A Apple decidiu cobrar isso
por msica, e desistiu de ganhar dinheiro a ela d a msica praticamente de graa para
ganhar com a venda do tocador de mp3.
A Gillette d o aparelho quase de graa para lucrar com as lminas. A Apple d as
msicas quase de graa para lucrar com o iPod que materializa o resto dos elementos do
estado final ideal.
Sabe aquilo de algum j resolveu o problema no passado? Pois
impossvel algum manusear um iPod e no consider-lo ideal. O design mais do
que campeo, mas o sucesso da Apple com o iPod no est no iPod como voc j notou. Est
no arranjo do qual o iPod parte junto com o iTunes Store, e o software iTunes (funcionando
como loja virtual e sistema de integrao de todos os componentes necessrios a realizar o
JOB).
No podia dar errado. Realizou muito mais idealmente o JOB de ouvir msica e as
tarefas associadas a isso: localizar, baixar, organizar, compartilhar.
A histria do iPhone semelhante, com a Apple Store funcionando como loja virtual para
milhares de aplicativos que so desenvolvidos por uma rede de mais de 100 mil
desenvolvedores (no momento em que escrevemos). Esses desenvolvedores desempenham
para o iPhone o mesmo papel que as gravadoras representaram para o iPod a garantia de
que voc vai ter permanentemente contedos cool. Isso e mais a integrao de outras

funcionalidades como o prprio iPod que vem embutido no iPhone fazem do iPhone
outro campeo. Concorrentes como Nokia e, talvez, o prprio BlackBerry (lder quando
escrevemos) demoraram a notar que no o aparelho, o arranjo. o arranjo, o arranjo
En passant: vrios princpios inventivos foram usados nas concepes dos modelos de
iPod e iPhone.
Por exemplo, h um chamado BONECA RUSSA (Nested doll Princpio 7) que consiste
em colocar elementos que agregam funcionalidade ao sistema dentro de outros elementos j
presentes no sistema, como o iPod dentro do iPhone. Outro princpio usado foi o JUNTE
(Merge Princpio 5), um princpio muito comum quando h um JOB TO BE DONE que
ningum esteja realizando direito (lembre-se da IBM de Lou Gerstner).
No sabemos se a Apple utilizou esses princpios conscientemente, mas ns (no gnios)
os teramos utilizado. O INNOVATRIX mostraria que eles j tinham norteado a soluo de
muitos problemas anlogos no passado.

3.2 Aprenda com o exemplo do iPod o que um modelo de negcio


O iPod uma grande inovao no por ser um tocador de mp3 melhor, mas porque o
epicentro de um modelo de negcio melhor.
Inovao em modelo de negcio mais importante do que em produto.
Um modelo de negcio, segundo Clayton Christensen, um arranjo de 4 elementos que garante que voc
vai entregar uma oferta pela qual o mundo vai querer pagar o preo que voc precisa que seja pago.

s isso e nada mais.


1. Tudo comea com um JOB TO BE DONE, uma oferta de valor para algum que
necessita ou quer realizar uma tarefa. Voc no parte de um segmento de mercado, nem de uma
categoria demogrfica, nem de um lugar geogrfico, nem de uma faixa de renda. Parte de um
JOB.
Muitos JOBs esto sendo realizados precariamente (como na era pr-iPod) e h grandes
oportunidades simplesmente aperfeioando a realizao de JOBs que no esto sendo
realizados de forma mais prxima do ideal.
No INNOVATRIX, o JOB o ponto de partida a partir do qual as inovaes so
desenhadas. No pergunte ao cliente (ele no sabe) concentrese no JOB. Cliente no sabe
especificar solues inovadoras, este papel de quem desenha a inovao. Ouvir o cliente de
nada adiantaria para criar o arranjo iPod. Voc tem que observar como ele vive sua vida, e
descobrir quais os JOBs que ele est tentando realizar.
Nota: este outro pilar conceitual da inovao sistemtica. Concentre-se na funo que
deve ser desempenhada para satisfazer o JOB, no na forma de realizao. Ningum sai de
casa para comprar uma broca, samos em busca da melhor soluo para produzir um buraco na
parede. Os fabricantes de redes para cabelo que armavam penteados femininos sumiram
porque ningum compra redes de cabelo, compra-se cabelo armado. Laqu realiza melhor o
JOB do que rede de cabelo.
2. Uma vez detectado o JOB (e h mtodo e ferramentas para isso) voc tem de identificar
os RECURSOS necessrios para realiz-lo. Gente, parceiros, tecnologia, produtos,
instalaes, equipamentos, marca, dinheiro
Uma caracterstica da inovao sistemtica a busca de recursos que j existam
subutilizados (dentro ou fora da empresa) e que ela possa utilizar para realizar o JOB.
O mundo empresarial tem uma tendncia natural a subutilizar recursos, e tanto a TRIZ
como nosso mtodo enfatizam o uso de recursos que j estejam a, no a aquisio de novos
recursos.

A lgica dominante que para melhorar voc precisa adicionar coisas. Quer aumentar a
qualidade? Crie um Departamento de Qualidade. Quer diminuir o tempo de manuteno?
Coloque mais gente fazendo manuteno. Isso inrcia psicolgica. INNOVATRIX foi criado
para empurr-lo para fora da zona de inrcia psicolgica. Coloque em uso os recursos que
voc j tem, no saia pedindo mais dinheiro, mais funcionrios, mais computadores, mais isso
e aquilo.
Na linha de contornar o que natural em ns (ser natural ser inerte psicologicamente), e construir
dinheiro novo com base no contranatural, nosso mtodo exige a busca da otimizao dos recursos que j
existem e esto sendo subutilizados.
Essa parte do mtodo nos ajuda a identificar os recursos que podem ser usados para trazer o estado
ideal mais para perto.

O que a Apple fez ao construir alianas com a indstria da msica e vdeos sem gastar
nada (idem com a comunidade de desenvolvedores de aplicativos para o iPhone), foi
basicamente lanar mo de recursos que estavam no sistema, subutilizados, doidos para
entrarem no jogo.
Esta deciso de se abrir para alianas , em nossa opinio, o que diferencia a nova Apple
(na segunda gesto de Steve Jobs) da velha Apple que praticamente quebrou em 1996.
A Apple no genial porque Steve Jobs o cara.
Para ns, a Apple genial porque craque em identificar jobs to be done (sem trocadilho)
e fazer os arranjos certos para realiz-los. Se essa habilidade estiver impregnada na cultura da
empresa, a Apple vai continuar bem depois de Steve. Os Jobs que contam so outros.
3. Com o JOB e os recursos definidos, o passo seguinte especificar PROCESSOS as
formas de trabalhar no dia a dia, que deem conta das coisas que tm de ser feitas de forma
recorrente: treinamento, planejamento, monitoramento de indicadores, fabricao, entrega,
suporte, etc.
Processos so o dentro da empresa. Inovao sistemtica tem ferramentas especficas
para dar conta da soluo de conflitos e trade offs que surgem dentro das empresas. Esses
conflitos sempre impactam seus custos e, portanto, tornam a realizao do JOB mais difcil,
pois o cliente pode no querer pagar o suficiente para cobrir esses custos.
Essa parte do nosso tool kit trata de olhar para conflitos do seguinte tipo: quero melhorar
a qualidade, mas no quero aumentar o custo de fabricao, ou quero diminuir o tempo de
pesquisa e desenvolvimento, mas no quero aumentar o risco de lanar produtos errados,
quero melhorar o atendimento, mas no quero adicionar mais pessoas ao call center

Os especialistas em inovao sistemtica aplicada ao mundo empresarial identificaram 31 parmetros


que podem estar em conflito entre si (coisas do tipo: quero diminuir o tempo de entrega, mas no quero mais
caminhes de entrega). Os princpios inventivos que os resolvem so os mesmos que resolvem as
contradies que caracterizam as grandes inovaes.

Esse um dos itens do tool kit do INNOVATRIX que vamos descrever com algum detalhe
adiante. Por hora registre que processos internos livres de conflitos so essenciais para o
desenho de solues inovadoras. Se no, ningum paga o que voc precisa para ficar vivo.
O quarto item de um modelo de negcios a FRMULA DE LUCRO a velocidade com
que o dinheiro entra, cobre os custos de operar o modelo, e deixa uma margem para voc.
Seu lucro determinado pela estrutura de custos (dentro) e pelo preo que voc pode
cobrar (fora, no mercado). Se essa parte do quadrado mgico que constitui o modelo de
negcios no fechar, adeus. Voc tem de ganhar mais do que gasta em qualquer caso.
A Apple, com o arranjo iPod, conseguiu fechar o modelo do modo mais elegante
criando a percepo de que vale a pena pagar (muito) mais pelo iPod do que por outros
tocadores de mp3. A margem (dinheiro que sobra) para a Apple com esse arranjo enorme.
Uma vez ns nos referimos a ela como quase pornogrfica, mas era maneira de falar. Preo
quem determina o mercado. Se o mercado paga porque h um JOB que ele quer realizar e
voc est realizando de forma funcional, consistente e conveniente. At que outros o imitem,
voc vai viver com boas sobras de gordura. Imitar aparelhos fcil, imitar arranjos difcil.
O mercado no procura, de sada, o mais barato, a no ser que todas as ofertas existentes j
entreguem funcionalidade, consistncia e convenincia para realiz-lo. O caso do Cirque du
Soleil ensina a mesma lio. O Cirque du Soleil mais caro do que as ofertas tradicionais,
apesar de ter custos mais baixos. Por qu? Porque o mercado acha que vale a pena pagar o
preo que eles cobram, s por isso.

3.3 Guarde isso


1. Um modelo de negcios uma histria, uma narrativa, que tem de fazer sentido. Essa
histria diz como a empresa vai criar valor, entregar valor e ficar com um pedao do valor
para si. Tem que ter um enredo interessante, personagens bem definidos agindo com
motivaes plausveis.
Se no, no fecha. Se no fecha, no rola.
Joan Magretta (ex-editora da Harvard Business Review) conta a seguinte histria em seu livro What
Management is.
A Priceline Webhouse Club foi uma das pontocom que virou p aps o boom do final dos anos 90. O
CEO da empresa, Jay Walker, tentou expandir para o varejo o conceito de voc d seu preo que j era
usado para vender passagens de avio. A histria que ele tentou contar foi: pela internet, milhes de pessoas
diriam quanto estavam dispostas a pagar por, digamos, um pote de manteiga de amendoim. Dariam o preo,
mas no poderiam escolher a marca. A Webhouse juntaria todos os pedidos e iria a uma grande empresa do
setor alimentcio (Nestl, Kraft Foods) com a seguinte proposta: abaixe um dlar no preo que ns
compramos um milho de frascos essa semana. O mesmo seria feito com gasolina, fraldas descartveis,
sabonete, o que fosse O que deu errado na histria? Walker presumiu que empresas como a Procter &
Gamble, Kimberly Clark, Exxon teriam interesse nesse enredo. Mas por que haveriam de ter? Essas
empresas gastaram bilhes de dlares para convencer os consumidores de que sua marca melhor, lealdade
marca tudo para elas. Os consumidores da Webhouse queriam s preo, dane-se a marca! Quer dizer, os
fornecedores teriam de ajudar a Webhouse a puxar para baixo tanto seus preos como suas identidades de
marca to duramente construdas. Faz sentido? No. A Webhouse no tinha um modelo de negcio porque
no conseguiu mobilizar os RECURSOS de que precisaria. Quebrou.

2. O elemento mais importante do quarteto que compe o modelo de negcios o JOB TO


BE DONE. Voc pode errar nos outros trs (dentro de certos limites) e continuar vivo, mas
no pode errar no JOB e continuar vivo. A introduo do JOB no tool kit da inovao
sistemtica consolida de forma mais robusta a aplicabilidade da TRIZ original.
3. Inovaes surgem se h JOBs no realizados ou realizados de forma inadequada.
Quando h um grande JOB que ningum esteja fazendo direito, a lacuna a simples realizao
do JOB.
A IBM de Lou Gerstner fez isso, juntando elementos (recursos) que j estavam dentro da
organizao. O iPod/iPhone ao juntarem recursos de fora (desenvolvedores de aplicaes,
gravadoras de msica) com as competncias em design e desenvolvimento de software que a
Apple j dominava, fez o mesmo.
Veja o caso do kit tnis Nike + iPod: ao juntar os dois artefatos (e mais os outros
elementos dos respectivos modelos de negcios) cria-se uma experincia mais enriquecedora
para os corredores. Por meio do registro de informaes relacionadas ao exerccio (ritmo da

corrida, distncia, calorias queimadas), e da sincronizao dessas informaes com o site


da Apple ou da Nike via iTunes, voc leva mais longe a experincia de correr.
Voc se lembra que o conflito que a IBM resolveu foi quero responder rpido aos JOBs
dos clientes relacionados a solues que envolvam TI em todas as operaes dos negcios
deles. Para isso, teve de mudar as regras que definiam as operaes de suas unidades
internas, obrigando-as a funcionar integradamente.
O conflito que a Apple resolveu foi anlogo: quero redefinir o que localizar, baixar,
organizar, compartilhar e ouvir msica. Para isso terei de mudar alguns postulados que
sempre tive, como, por exemplo, fazer amplos acordos com players de fora da organizao.
Sem liderana, nada feito. Em ambos os casos (Apple e IBM), e em muitssimos outros,
o lder da empresa uma pessoa que orquestra a mudana necessria. S um lder faz o
que precisa ser feito para mudar a cultura organizacional (um recurso). O INNOVATRIX
considera explicitamente liderana em seu tool kit. Essa outra contribuio original nossa
metodologia da inovao sistemtica.
Lou Gerstner, Steve Jobs e Jack Welch so exemplos de lderes empresariais que
mobilizaram suas organizaes no rumo que julgavam mais adequado. Todos foram grandes
manipuladores de cultura organizacional. Cultura um recurso essencial que uma empresa usa
para construir um modelo de negcio, e, ao contrrio de outros recursos, como mquinas ou
instalaes, cultura no pode ser comprada.
A Casas Bahia pde provocar a revoluo que provocou na venda a crdito para pessoas
pobres, porque sua cultura empresarial tinha sido moldada por meio da concesso de crdito a
pessoas que no podiam dar garantias formais. Nenhum dos outros players bancos,
financeiras sabia como fazer isso. A Casas Bahia fazia com naturalidade porque estava no
seu DNA.
Para Steve Jobs e Lou Gerstner, as circunstncias facilitaram suas tarefas porque suas
empresas estavam quebradas. Essa circunstncia no deixava margem a muita contestao
interna; mas, sem legitimidade e fora para manipular as respectivas culturas, nada teria
rolado. Jack Welch fez o mesmo na GE sem a presso de fora que os outros dois enfrentaram.
4. Em qualquer problema de inovao sempre h um JOB a ser realizado. Sabemos quo
bem a empresa est conseguindo realizar o JOB, por meio de vrias medidas que chamamos
de outcomes.
Dependendo da situao, funcionalidade o outcome que conta mais. Ou seja, a oferta
contratada para realizar o JOB mesmo que no o faa direito. Por qu? Porque no h
alternativa. O JOB existe e no h nada melhor para realiz-lo. Era o que havia com tocadores
de mp3 antes do iPod. Mas, se h vrias ofertas que se possa contratar para realizar um
JOB, o cliente vai preferir aquela que oferece atributos alm da pura funcionalidade. Vai

buscar, pela ordem: consistncia, convenincia e preo.


Se uma empresa quer pensar como seu cliente pensa, ela tem de focar no JOB que o cliente
est querendo realizar. Isso significa que em vez de perguntar aos clientes o que fazer para
melhorar um produto, temos que agir assim:
a) Desconstruir em um passo a passo o JOB que o cliente est querendo realizar (ex:
achar, escolher, baixar, organizar, ouvir e compartilhar msica digital). preciso focar na
funo, no na soluo.
b) Determinar e priorizar as mtricas que o cliente usa para definir se o JOB est sendo
realizado direito (se os outcomes so os desejados pelo cliente).
Ns incorporamos ao INNOVATRIX vrias regras relativas estrutura, contedo e
formato desses outcomes. Nossa base foi o trabalho de Anthony Ulwick em What Customers
Want e os muitos artigos e livros em que Clayton Christensen trata do mesmo tema.
5. Necessidade de um cliente definida por ns como as medidas fundamentais
associadas a realizar o JOB. Aps essas mtricas terem sido descobertas, elas so
priorizadas para revelar quais so importantes e esto mal satisfeitas. Aqui estaro as
melhores oportunidades de inovao.
assim que se inova com mtodo.
S pagamos por algo que nos ajude a realizar uma tarefa, um JOB. Ns que decidimos as tarefas que
queremos realizar. Havendo uma, a primeira pergunta do comprador da soluo : isso realiza a tarefa
mesmo? Pense nos primeiros telefones celulares: pesados, sinal ruim, bateria anmica, mas a tarefa quero
me comunicar de onde estiver era realizada. A funcionalidade era ruim, mas era a que havia.
A competio fora a melhora da funcionalidade e, quando isso ocorre, a pergunta do comprador muda:
ok, funciona, mas confivel? No vou me aporrinhar depois?. O Viagra percorreu rpido essas duas
fases. Sim, realizava a tarefa. No, no tinha efeitos colaterais. O comprador passa ento a buscar
comodidade (convenincia) para comprar, usar e obter suporte. O celular fica fcil de manusear. Compra-se
Viagra por telefone, sem receita. Processos amigveis (venda e ps-venda) que decidem a compra.
A DELL liderou em PCs enquanto foi mais conveniente em compraentrega-suporte. Preo s fica
decisivo quando funcionalidade, confiabilidade e convenincia esto amplamente disponveis para a tarefa a
realizar. Tudo o mais sendo igual, compro o mais barato. Qual a tarefa que um livro realiza? Depende.
Para a Enciclopdia Britnica, supostamente era: preparar meus filhos para o futuro. Os filhos raramente
a abriam, mas, comprando a Britnica os pais aplacavam sua culpa (a verdadeira tarefa que queriam realizar,
ao contrrio do que verbalizavam). Um PC executa essa tarefa muito melhor, e a Britnica quebrou assim
que surgiram. Quem tem tarefa centrada em contedo (equivalente funcionalidade + confiabilidade)
pirateia, faz xerox e busca o grtis. Mas se a tarefa ajude-me a otimizar meu tempo a convenincia
que comanda. Um resumo em udio ser pago, mas o livro inteiro no interessar nem de graa. Haver
nichos para tudo, incluindo livros capa dura para exibir como decorao. Se a tarefa em educao quero
aprender, haver contedos pedaggicos gratuitos. Sistemas pagos vo customizar esse contedo para sua
forma individual de aprender. Professor, como profisso, s particular. Caro e raro. Muitas tarefas mdicas
sero resolvidas via internet. Tchau, doutor. Ouvir msica tarefa sempre executvel de forma funcional,

confivel, conveniente, e gratuita. Adeus CDs. A propsito, h livros que so grtis em verso digital
completa, mas um resumo em udio pago. Quem quer contedo (funcionalidade + confiabilidade) no
paga. Quem quer convenincia tem que pagar.

O INNOVATRIX usa a chamada curva S para determinar a fase em que uma oferta est
(funcionalidade, consistncia, convenincia ou preo).
Essa uma das ferramentas bsicas da metodologia. Usando-a junto com as demais,
ficamos em posio tima para propor a rota de soluo para a lacuna que caracteriza o
problema de inovao da empresa.
Por exemplo: se preo que est determinando a aceitao da oferta porque ela j
percorreu as outras fases, e a sada ento inventar outra curva S, aumentando o significado
do produto original. A CEMEX fez isso com cimento e concreto, como veremos.

Se seu produto commodity, o que est determinando a compra s o preo, ento inove
pulando para outra curva S. Como exatamente? Usando uma das muitas rotas de soluo para
vrios tipos de problemas de inovao em commodities. Todas lanam mo (alm dos
princpios inventivos) da ferramenta Trends of Evolution (TOE).
Inovao sistemtica ferramenta e mtodo para a criao prtica. Voc pode abandonar o
voyeurismo e criar seus prprios iPod e iPhone.

Captulo 4
No se afogue no Oceano Azul
Que tal criar sua prpria inovao de valor? Seu prprio Cirque du Soleil, digamos
A ideia do livro A estratgia do oceano azul, como vimos, a inovao de valor. Pegue
as ofertas existentes e tire, ponha, aumente, diminua atributos existentes nelas. Assim voc
define seu prprio oceano azul para nadar.
O conceito central a identificao de uma inovao de valor que busque
simultaneamente custo baixo e diferenciao. Ou seja, coisa boa produzida com custo
baixo. Isso, at pouco tempo atrs, era uma contradio do mesmo tipo das que temos tratado
aqui. Coisa boa e custo baixo eram ideias conflitantes.
Vimos como o Cirque du Soleil criou uma inovao de valor, mas ficou a seguinte
questo: como que eu, que no sou gnio como Guy Lalibert (fundador do Cirque) poderia
ter criado o equivalente a um Cirque du Soleil?
Achamos que no uma questo tola. Na verdade, achamos que essa uma excelente
questo. para respond-la que escrevemos este livro.
Voc teria uma chance de criar o equivalente ao seu prprio Cirque du Soleil se procurasse solues
para problemas anlogos que j tivessem sido resolvidos .

Sem um guia assim voc ter de depender de um olhar penetrante e lmpido, e s por
sorte identificar o que tirar / botar / aumentar / diminuir nas ofertas existentes para construir
sua inovao de valor.
J sabemos (via Altshuller) que perfeitamente vlido agir assim, pois a mente inovadora
nunca original, ela sempre cria em cima de algo que j tinha sido criado.
Qual foi o problema de inovao que o Cirque du Soleil resolveu? Ser que seus
fundadores detectaram um JOB novo que as pessoas estavam querendo realizar? No, no foi
isso.
bobagem mitificar a figura do fundador. voyeurismo. Somos contra voyeurismo,
preferimos fazer a olhar.
Como em muitos outros casos, Lalibert agiu movido pela necessidade, no pela escolha
ponderada e racional (ver caso da Toyota frente, exatamente a mesma coisa). Ele no tinha a
opo de usar animais nos espetculos (era muito caro: rao, vacinas, domador, veterinrio,
alojamento, transporte especial). No tinha a opo de usar artistas famosos pela mesma
razo. Ele tinha de fazer as coisas com pouco dinheiro, isto , fazer arte circense com custos
baixos. Por sorte ou talento tomou as decises que tomou. Por sorte ou talento decidiu
eliminar os bichos quando o mundo comeava a no gostar mais de aplaudir domadores

infligindo castigo fsico a animais. Acaso ou anteviso?


Se foi sorte ou no pouco importa.
O que importa que se voc estivesse na mesma situao, querendo inovar em uma
atividade estabelecida sem diminuir o valor entregue, sem diminuir a qualidade pelo
contrrio, aumentando o valor percebido da oferta vigente o que faria?
O conflito : tenho que cortar custos e aumentar o valor. Vamos s ferramentas do
INNOVATRIX.
Problemas como esse (custo baixo/alto valor) s foram resolvidos na histria dos
negcios por meio de um princpio inventivo chamado de SEPARAO.
Exatamente o contrrio de IBM e iPod/iTunes (que no foram inovaes tipo custo
baixo/alto valor). Naqueles casos foi JUNTE (merge) porque o JOB TO BE DONE exigia. No
caso do Cirque du Soleil foi SEPARE (no sentido de tirar coisas) porque era a nica coisa
que podia ser feita (nada muito criativo, certo?).
A nica coisa a ser feita? Bem, mais ou menos
Quem, no passado, resolveu problemas anlogos no CORTOU apenas. Cortou alguns
elementos e adicionou outros. Perfeito: o tira/bota de sempre, mas com uma
importantssima diferena. Ao contrrio do que sugere o Oceano Azul, o que foi adicionado
no saiu assim do nada, da intuio, do brainstorming, ou do olhar penetrante e lmpido de
Guy Lalibert.
O que foi adicionado em problemas anlogos resolvidos no passado foi uma atmosfera
enriquecida um princpio inventivo que Altshuller descobriu!
Voc tem de adicionar elementos que tornem o ambiente mais estimulante em termos
sensoriais. Pode fazer isso por meio de cores, ambincia, decorao, msica, dana,
descontrao, odores Voc decide, mas tem de enriquecer o ambiente.
o mesmo princpio inventivo usado pela SouthWest Airlines (ver adiante). o mesmo
princpio inventivo que o varejo usa quando migra para modelos como o Starbucks. Um circo,
uma loja de caf e uma linha area. Conexes, certo?
ENRIQUEA A ATMOSFERA
ADICIONE ELEMENTOS SENSORIAIS ATMOSFERA EXISTENTE

Nas mesmas circunstncias ou seja em problemas que envolvem o mesmo tipo de


conflito/contradio, tambm muito usado o seguinte princpio inventivo:
FAA OS ELEMENTOS EXISTENTES EXECUTAREM NOVAS FUNES ALM DAS
QUE J EXECUTAM outro princpio inventivo de Altshuller!
Esse tambm foi usado pelo Cirque du Soleil e pela SouthWest (os artistas do Cirque du

Soleil que preparam um picadeiro para cada nova atrao. Montam e desmontam
equipamentos, reconfiguram cenrios).
Era previsvel que fosse assim, pois o padro de solues inventivas mostra isso, mas o
Oceano Azul no diz, deixa para voc exercitar seu olhar penetrante e lmpido e adivinhar.
Para a lacuna originada da contradio mais valor com custo mais baixo os princpios inventivos
acima sempre so usados como rota de soluo pelo INNOVATRIX. Uma vez feito isso, as pessoas da
empresa que so as que conhecem de verdade o negcio (no os consultores) chegam rapidamente
aos prottipos das solues inovadoras com alguma orientao. D certo.

Na SouthWest voc mesmo carrega sua mala. Voc decide onde vai sentar, no h lugar
marcado. Voc sai do avio e faz outro check in porque os voos so ponto a ponto e, se voc
quer ir a um destino no servido pela SW, tem que se virar fazendo mltiplos check ins
Coisas que algum fazia para voc, voc passa a fazer sozinho.
O nome tcnico desse princpio inventivo AUTOSSERVIO (Princpio inventivo 25).
Ele tambm est sempre presente em modelos baixo custo/alto valor.
Em 1930, o varejo de alimentos nos EUA era dominado por cadeias de armazns algo
que no existe mais hoje. Naquele ano, um sujeito chamado Michael Cullen escreveu ao
presidente da Kroger, a segunda maior empresa do gnero, propondo a criao de um novo
tipo de armazm, que considerava revolucionrio, e pedia uma reunio para explicar seu
conceito. Ele queria falar daquilo que mais tarde passaria a ser conhecido como
supermercado. Sua argumentao era baseada no seguinte: seria possvel baixar o preo das
mercadorias se fosse introduzida uma mudana bsica: reduzir drasticamente o trabalho dos
atendentes no balco.
Tente colocar-se no lugar de um consumidor daquela poca. Antes do supermercado (o
conceito que Cullen estava propondo) o cliente no comprava, as coisas eram vendidas a ele.
Os preos no eram colocados nos produtos. Os produtos ficavam armazenados nos fundos
das lojas, acessveis apenas ao atendente. O atendente do balco que controlava a venda.
Geralmente, ele empurrava ao cliente as marcas prprias do estabelecimento, que eram as que
geravam as maiores margens de lucro. Nos supermercados, ao contrrio, os clientes ficariam
por conta prpria. Como os preos eram marcados nas prprias mercadorias, e os produtos
ficavam visveis nas prateleiras, os consumidores podiam fazer suas prprias escolhas, sem
presso ou sem ter de admitir quando no tivessem dinheiro para comprar as marcas mais
caras.
Supermercado nos anos 30, caixas eletrnicos 40 anos depois. Autosservio de novo.
Tudo igual. Os pioneiros na instalao de caixas eletrnicos de banco (ATMs) pensavam neles
como uma forma de automatizar duas coisas: depositar e sacar dinheiro. Na verdade, os ATMs

foram introduzidos quase que como punio para correntistas de baixo saldo mdio. Os
demais o pessoal com dinheiro seria privilegiado com o atendimento face a face nas
agncias. Mas a coisa ganhou uma dinmica prpria e os clientes em geral passaram a gostar
muito mais dos caixas eletrnicos do que dos funcionrios das agncias. Todos os clientes
os ricos inclusive. Os ATMs eram muito mais convenientes, acessveis 24 horas. Havia
oportunidades de cortar custos que os bancos logo notaram, e, de repente, os ATMs
explodiram formando uma rede qual todo tipo de pessoa tinha acesso para fazer quase tudo:
transacionar emprstimos, checar saldos etc. Ento, medida que a rede se expandia,
aconteceu algo totalmente inesperado: os clientes no abriam mais mo dos ATMs, mas no se
importavam com o banco. Isto , a verdade predominante do mercado passou ser: eu quero
acesso aos ATMs, o banco no importa. Abro conta em qualquer banco que tenha ATMs.
Note a ironia: uma inovao que tinha sido pensada para reforar a imagem da marca (do
Citibank) acabava destruindo a noo de marca. S a interface era importante para o cliente,
no quem estava por trs. Os bancos viram-se diante da ameaa de no ter mais clientes leais
a eles, s tecnologia dos ATMs.
O que se viu em seguida foi a (previsvel) evoluo das interfaces dos ATMs facilitando
cada vez mais o autosservio. Caixas eletrnicos so como supermercados facilite minha
navegao que eu fao sozinho. E note outro mandamento da inovao sistemtica em ao
aqui: utilize recursos que j esto no sistema. Ponha-os para trabalhar para voc (os
clientes, no caso).
Lanado o supermercado, a propaganda enfatizava: pegue o que for melhor para voc.
Foi um achado: escolhendo por conta prpria, a dona de casa mdia acabava comprando
mais do que compraria se tivesse de pedir ao atendente no balco. O que comeou quase que
como um pedido de desculpas por no haver atendentes para ajudar na compra, acabou
revelando-se uma tremenda arma competitiva. Mas o novo conceito trouxe desafios tambm. O
operador da loja teve de comear a se preocupar com a tcnica de expor mercadorias nas
prateleiras, e com a orientao do cliente dentro da loja (ENRIQUEA A ATMOSFERA
sensorialmente). Nas lojas tradicionais, s o atendente precisava saber onde a mercadoria
estava. Nos supermercados, o cliente tinha que ach-la sozinho. Era um problema de
navegao, certo? As lojas de departamento que tinham surgido primeiro, e os supermercados
depois, funcionavam como portais em suas pocas: entre aqui que voc vai encontrar o que
precisa, mas o problema, j ento, era saber onde estava o que voc buscava o mesmo
problema dos grandes portais na internet hoje. O job que o Google realiza melhor do que
ningum.
Eis a recomendao: quando h presses muito fortes para diminuir custos sem diminuir o
valor, a rota de soluo a seguinte.

Use os princpios inventivos: TIRE, AUTOSSERVIO, ATMOSFERA


ENRIQUECIDA e INTRODUZA NOVAS DIMENSES SENSORIAIS.
Use tambm a ferramenta TENDNCIAS DE EVOLUO. Em varejo, ela
mostra claramente a evoluo de sistemas de varejo rumo a um ESTADO FINAL
IDEAL em que a EXPERINCIA DA COMPRA o foco. Voltaremos a isso.

4.1 Crie seu prprio Walmart


Alto valor com custo baixo? Inovao de valor?
A histria do Walmart a histria da gerao de dinheiro novo, dia a dia, desde 1962
quando foi fundado. O negcio deles tirar custo liberar dinheiro! de todos os elos da
cadeia de operaes. Comeou com a localizao de grandes lojas, em cidades minsculas (5
mil a 20 mil habitantes no interior dos EUA).
Enquanto competidores preferiam se concentrar perto das cidades grandes, as enormes
lojas WM localizadas a 4 ou 5 horas de carro dessas cidades dominavam
completamente o comrcio local, impedindo concorrentes de entrarem. Eram espartanas, sem
amenidades, sem ar-condicionado, sem carpetes. Eis mais uma contradio: quero muita gente
em minhas lojas / mas no posso me localizar perto destas pessoas (o espao nas cidades
caro).
Princpios inventivos em ao aqui: FAA O CONTRRIO / VIRE PELO AVESSO /
TROQUE O HARD PELO SOFT (THE OTHER WAY AROUND).
Monte sua loja (hard) longe das pessoas que vo comprar nela atraindo-as via preo
(soft). Daria para voc ter descoberto sozinho uma inovao dessas?
Se voc conhecesse o padro histrico de inovaes no varejo, e os princpios inventivos
de Altshuller, poderia dar, por que no?
Ao contrrio de outras inovaes tipo alto valor/custo baixo, o Walmart persegue desde
seu primeiro dia a realizao de um JOB TO BE DONE universal do varejo quero coisa
boa com preo baixo.
O consumidor no d a mnima para os custos que voc possa ter como varejista, ele s se
interessa pelo preo que vai pagar. Se voc oferecer coisa boa (reconhecvel por meio de uma
boa marca) a preos muito mais baixos do que os demais, voc ganha sempre. A chave de tudo
essa definio de coisa boa.
Coisa boa s pode ser definida por meio da noo de JOB TO BE DONE. Coisa boa
aquilo que realiza, com o mnimo de inconvenincias, um JOB que um cliente esteja tentando
realizar. A verso clssica da TRIZ no considera o JOBs TO BE DONE, considera a
FUNO do produto porque sua viso de engenharia, de artefato.
Na viso tradicional voc considera tipos de carros, por exemplo: SUV, compactos, minis
etc. Na nossa viso no h carros, h JOBs. O SUV realiza o JOB de transportar a famlia toda
em segurana. O mesmo cara que tem um SUV pode ter tambm um mini para ir ao trabalho,
pois o JOB muda para quero um carro gil, fcil de manobrar e estacionar na cidade. O que

define o produto o JOB. O que define o JOB a circunstncia da pessoa. O modo pelo qual
vive sua vida dia a dia.
Coisa boa a preo baixo um JOB eterno.
O autosservio em supermercados apontou isso. Os primrdios desse conceito, ou melhor,
desse modelo de negcio, registram episdios assim:
Quando entrou no Perlmutter Market em Moline, no estado de Illinois, Matt Hooley, um varejista
experiente, viu pela primeira vez um conceito revolucionrio o self-service. Os fregueses empurravam
carrinhos de compras feitos de arame entre as prateleiras, pegando mercadorias por conta prpria. Matt
ficou intrigado com esse novo conceito, mas temia que seus fregueses, acostumados com o processo
tradicional, se recusassem a fazer as compras assim. Perguntou ento ao dono: Por que o senhor acha que
o fregus aceita sair empurrando esse carrinho?. Ao que Perlmutter respondeu: Est vendo aquela pilha
de sabonetes Tide? Custa 29 cents por caixa aqui. Sabe qual o preo na cidade? 59 cents. Com essa
diferena, eles at rastejam sobre vidro modo para comprar aqui.

Sam Walton entendia tudo de varejo. Seu mantra era compre muito, empilhe alto e venda
barato ele sabia que escala era fundamental. Para vender barato voc tem que comprar
muito, tem que ter muito o que oferecer, tem que ser grande.
medida que ficava evidente o sucesso daqueles comerciantes caipiras do Walmart, eles comearam a
se aproximar mais dos grandes centros. Tinham uma obsesso quase neurtica por aumentos de eficincia
na operao, pois isso diminuiria custos e lhe permitiria cobrar menos. Sam Walton buscava oportunidade
para isso em tudo. Era po-durssimo, mas a empresa foi a pioneira em tecnologias sofisticadas para
aumentar a velocidade do fluxo da informao em sua cadeia. No varejo, informao precisa na hora certa
a chave para maximizar as vendas e baixar os custos. Quanto melhor for sua informao sobre o que est
vendendo e o que no est, mais competente voc vai ser para escapar dos dois maiores perigos dessa
atividade: estoque de menos e estoque demais. Ambos significam que voc est perdendo dinheiro. Foi a
que o Walmart inovou para valer.

Contradio: quero vender muito e no quero ter estoque.


Princpio inventivo em ao aqui: Faa fluir / Crie fluidez nas aes destinadas a
produzir o output que voc deseja (clientes saindo de suas lojas com carrinhos de compras
abarrotados). O nome que a inovao sistemtica d a esse princpio inventivo
CONTINUIDADE DA AO TIL. Quer dizer o seguinte: atue para no permitir gargalos
nas atividades essenciais.
Ao engenheirar a sincronia entre a informao (o consumo de cerveja aumentou) e as
atividades associadas a essa informao (produza mais cerveja) voc libera dinheiro que
estava preso. No entendeu? Olha s.

Nas transaes comerciais h sempre dinheiro preso implorando para ser libertado. Como assim? O
dinheiro fica preso em ineficincias, gargalos e frices que existem entre as sequncias de atividades que
qualquer empresa (e seus fornecedores) tm de desempenhar para fazer o que fazem. Conceber, projetar,
produzir, vender, entregar e dar suporte quilo que vendem. Toda empresa faz isso, independentemente do
setor em que atue. Quanto mais gil (fluido, sem atrito) for o fluxo de informaes e atividades entre os elos
dessa cadeia, mais dinheiro a empresa ganha, porque menos dele fica preso nas ineficincias do caminho.
Por exemplo: eu saio para comprar minha cerveja favorita, mas me informam que ela est em falta, o
distribuidor no entregou esta semana. O fabricante est deixando de ganhar dinheiro porque h algum
gargalo na cadeia que traria seu produto at mim. Pode ser que esteja faltando alumnio para as latinhas,
pode ser que o fabricante no esteja dando conta de um aumento de consumo, pode ser que o distribuidor
que no tenha se preparado providenciando mais caminhes para a entrega. Pode ser um monte de coisas
em vrios elos da cadeia. O fato que o gargalo esteja onde estiver, est prendendo dinheiro. O mesmo
estaria ocorrendo se o fabricante tivesse produzido cerveja demais, excedendo demanda. Ela ficaria
encalhada e o varejista teria de dar descontos para minimizar o prejuzo. Em ambos os casos o dinheiro est
sendo perdido pela falta de sincronia entre a oferta de alguma coisa e a demanda por essa coisa. Se eu s
fico sabendo dos gargalos depois que eles j ocorreram eu j perdi dinheiro. Ou, pior, se eu considero que os
gargalos so da natureza intrnseca daquela atividade e nada pode ser feito contra eles, eu estou perdendo
dinheiro permanentemente. nesses cenrios que surgem os inovadores para libertar um dinheiro preso que
outros achavam que ningum jamais conseguiria libertar.
medida que crescia, o Walmart localizava suas novas lojas de modo que cada uma estivesse a uma
distncia razovel de um polo de distribuio centralmente localizado. A empresa tinha adotado um sistema
de comprar mercadorias em grandes quantidades, direto dos fabricantes, armazen-las em enormes centros
de distribuio, e faz-las sair de l rapidamente para as lojas, que eram abastecidas vrias vezes por
semana. Fazer as mercadorias flurem com rapidez reduzia os custos de estoc-las, no bvio? O Walmart
percebeu, antes de qualquer outro, que lucro no varejo vem da fluidez: chegou vendeu chegou
vendeu Os custos baixavam tambm porque os caminhes da empresa saam sempre cheios dos depsitos
para as lojas. Caminho meio cheio como hotel meio cheio, como hospital meio cheio, como avio meio
cheio significa que voc s est ganhando meio dinheiro. Bom mesmo ganhar dinheiro inteiro.
Dinheiro cheio.
Princpios inventivos em ao aqui: CONTINUIDADE DA AO TIL, TROQUE O HARD PELO
SOFT, SUBSTITUA MASSA POR INFORMAO.
Exatamente os mesmos princpios que a FEDERAL EXPRESS usou para revolucionar a entrega de
encomendas, a CEMEX usou para fazer o mesmo na indstria do cimento e concreto, e a Zara em moda
O Walmart pensava: por que a mercadoria precisa vir do fabricante, ir para um depsito, ficar l durante
um tempo e s depois ir para as lojas? Inventou um sistema em que a carga de mercadorias que vinha do
fabricante nem ia para o depsito, era passada direto para os caminhes que as levavam para suas lojas
Walmart de destino (o nome disso cross-docking, uma das muitas inovaes operacionais do Walmart que
hoje todo mundo usa).
Por causa dessa busca obsessiva por movimentos sincronizados, perfeitos como num bal, os caipiras de

Bettonville foram pioneiros no uso de vrias tecnologias. H dcadas, j tinham satlites de comunicao
para isso. Foram os primeiros no uso de scanners de mo nos caixas (em 1983) que transmitiam informao
diretamente da loja para os escritrios da empresa e para certos fornecedores-chave como a Procter &
Gamble (muito tempo antes da internet). Assim, as lojas poderiam ser reabastecidas sem demora, com base
em informao em tempo real. Voc j entendeu. O tempo de reposio de estoques no varejo,
impulsionados por essas prticas que o Walmart introduziu, caiu de meses nos anos 1950, para semanas em
1970 e para, praticamente, tempo real nos anos 1990!! T certo que no charmoso como os caras na
garagem, mas
Vinte e quatro horas depois dos ataques de 11 de setembro, ningum mais achava bandeiras dos EUA
para comprar em lugar algum que no fosse uma loja WM. Prevendo o surto patritico que se seguiria,
algumas horas depois eles j tinham comprado, recebido e distribudo todas entre suas lojas. Algum falou
em fluidez a?

A descrio mais vvida das operaes do Walmart de Thomas Friedmann em O mundo


plano (2009). Falando do que ocorre num centro de distribuio da empresa:
de um lado, um sem-nmero de caminhes brancos do WM descarregavam caixas
de mercadorias de milhares de fornecedores diferentes. Caixas de todos os tamanhos
eram depositadas em esteiras rolantes em cada ponto de carregamento, e as esteiras
menores desembocavam todas noutra maior. Pequenos afluentes de um grande rio. Vinte
e quatro horas por dia, sete dias por semana, os caminhes dos fornecedores abastecem
os 20 km de esteiras secundrias, que, por sua vez, alimentam o grande rio principal de
caixas cheias de produtos. Mas isso s metade do espetculo. Enquanto o rio do
Walmart corre, uma clula eltrica l os cdigos de barra de todas as caixas. Chegando
ao outro extremo do prdio, o volumoso caudal volta a dividir-se em uma centena de
regatos, nos quais braos eltricos separam as caixas conforme as lojas de destino, e
conduzem cada uma para sua respectiva esteira rolante; esta transportar aqueles
produtos at o caminho que os espera para lev-los para as prateleiras de um WM em
algum ponto dos EUA. L, um cliente vai pegar um desses produtos e lev-lo para o
caixa onde seu cdigo de barras ser lido por uma leitora tica; neste exato momento
ser gerado um sinal que vai atravessar toda a rede do Walmart e chegar ao
fornecedor daquele artigo quer ele se localize no Maine ou no litoral da China. O
sinal vai piscar na tela do computador do fornecedor, dizendo-lhe que fabrique outro
item daqueles e o envie pela cadeia de fornecimento, reiniciando todo o processo outra
vez. Assim, basta o cliente tirar o produto de uma prateleira do WM e pass-lo pelo
caixa, para outro brao mecnico comear a fabricar seu substituto em algum lugar do
mundo.
uma verdadeira sinfonia Walmart em vrios movimentos s que sem um finale. A

sinfonia vai se repetindo, repetindo, 24 horas por dia, sete dias por semana, 365 dias
por ano: entrega seleo, embalagem, distribuio, compra, fabricao, novo pedido,
entrega, seleo, embalagem
Eis o resumo da coisa: para realizar o JOB quero coisas boas e baratas, o Walmart
adicionou novos princpios inventivos ao repertrio usual do varejo para nortear solues
inovadoras. Alm de levar AUTOSSERVIO a extremos, introduziu FLUIDEZ
(CONTINUIDADE DA AO TIL) e TROQUE O HARD PELO SOFT.
Repare que para um negcio desse tipo, a eliminao de conflitos entre RECURSOS externos (via
parcerias e integrao com fornecedores) e recursos internos da prpria empresa essencial (se no, voc
no mantm custos baixos). Os RECURSOS do modelo de negcios tm de ser usados em PROCESSOS
que definam relaes ganha-ganha com os agentes externos. Eles so parte central do modelo (lembre-se do
iPod, iPhone, Kit Nike + iPod).

o princpio inventivo JUNTE (merge) de novo. Enquanto h possibilidade de melhorar a


funcionalidade da oferta para realizar melhor o JOB, no se preocupe demais com
convenincia. Cuide para que a oferta tenha requisitos mnimos de conforto e comodidade,
mas o essencial so os fatores que determinam preo, pois preo est no JOB.
O Walmart trabalha permanentemente para identificar lacunas nos processos internos e
diminu-las. uma fonte extraordinria de melhoria operacional contnua e de inovao
sistemtica, ao mesmo tempo.
O tool kit da inovao sistemtica no despreza a melhoria contnua. Claro, no poderia,
pois processos que otimizem os recursos da empresa so essenciais para a montagem de
modelos de negcio inovadores.
O captulo 5 tratar de ferramentas para eliminar conflitos internos entre PROCESSOS e RECURSOS
nas empresas. Vamos ver que h 31 pares de parmetros que podem estar em conflito numa empresa (ex.:
quero mais qualidade no atendimento/no quero treinar mais os atendentes).

Se o seu problema de inovao tem a ver com menor preo todo dia, como o Walmart,
voc pode se nortear pelo que essa empresa fez e usar os mesmo princpios inventivos. um
caso completo de 50 anos de inovao sistemtica. Sem genialidade, mas muito bacana para
quem se interessa por dinheiro novo.
Os princpios que nortearam a evoluo do modelo de negcios do Walmart (que fatura
hoje mais de 1,1 bilho de dlares por dia) so conhecidos, as ferramentas tambm.
Como sincronizar movimentos para eliminar gargalos? Conectese direto a seus

fornecedores para que as peas cheguem linha de montagem no momento em que sero
usadas. Separe as operaes no tempo. Busque dia a dia o aumento da eficincia das
operaes em todos os elos. Walmart? No. Toyota.
No Japo ps-guerra, a Toyota era uma empresa minscula sem espao fsico e sem dinheiro. Competir
com as gigantes de Detroit GM, Chrysler e Ford nem pensar. Sem poder produzir ela mesma as
partes de seus automveis, tinha de contar com fornecedores. Como no tinha nem espao nem dinheiro
para guardar estoques, teve de aprender a operar sem eles. Com fornecedores, a Toyota construiu um
sistema baseado em confiana mtua. Quanto melhor eles entendiam o que a empresa queria fazer, melhor
poderiam direcionar seus esforos para isso. A coisa mais Walmart aqui foi a violao da regra que diz
que voc tem de ter estoques de componentes esperando a hora de serem usados na montagem de um
carro.

Aqui atuou um princpio que a inovao sistemtica chama de princpio da SEPARAO


NO TEMPO, que, alis, o Walmart tambm usa: tenha as coisas mo no momento exato em
que precisar delas, nem antes, nem depois.
Estoque, como em outros setores, era visto como um mal necessrio. Isso acontecia porque o processo
de produo era imprevisvel. Nunca se sabia o momento exato em que certa pea ou componente seria
usado. Era melhor ter excesso de peas em estoque para usar quando fosse a hora do que correr o risco de
ter de parar a produo por falta, digamos, de sistemas de freios. Toda hora a produo era interrompida por
ineficincias que eram consideradas intrnsecas ao processo de se montar carros. Estoque dinheiro preso,
lembre-se. A grande inovao da Toyota foi tornar o processo de produo previsvel, de modo que seus
fornecedores pudessem entregar as peas no momento exato em que elas fossem necessrias, nem antes
nem depois. Para isso, os operrios teriam de ter a liberdade de interromper a produo toda vez que um
problema fosse notado, impedindo que o processo fosse at o fim s para ter de jogar fora um produto
defeituoso. O que a Toyota fez foi gerenciar o fluxo de informaes dentro da sua linha de montagem
(colaboradores) e fora dela (fornecedores) de modo a permitir que as coisas fossem feitas em tempo real.
Bastante Walmart, no acha?

Princpios inventivos
QUALIDADE LOCAL.

em ao

aqui:

CONTRABALANCE,

AO

PRVIA,

4.2 Crie sua DELL


Pensar uma empresa como uma cadeia de atividades cujos elos devem ser sincronizados
via informao fundamental para produzir os maiores volumes de dinheiro novo hoje. Os
cursos de administrao essa fantasia que no nos cansamos de criticar deviam partir
dessa viso de empresa, mas preferem concepes do sculo XIX.
Como os produtos/servios tendem a tornar-se cada vez mais parecidos (todo carro 1.000
igual a qualquer outro carro 1.000; todo PC igual a qualquer outro PC) voc tem de
tentar liberar dinheiro em elos da cadeia que no o produto em si. Hoje, em grande parte dos
setores da economia, todos tm o melhor produto. A Microsoft e a Intel, por exemplo,
ganham mais que os produtores de PCs dominando pedaos dentro do elo produo o
sistema Windows e o microprocessador Intel. A DELL liderou em PCs dominando os elos
venda e entrega da cadeia. Montou um sistema que lhe permite gastar muito menos que seus
competidores nesses elos para fornecer o mesmo produto (todo PC igual). Sobra mais
dinheiro para ela.
Por que no vender PCs diretamente para os consumidores finais cortando o elo distribuidores da
cadeia? O PC um produto padronizado. s voc me dizer o que quer em termos de memria, capacidade
do HD etc. que eu monto e entrego um PC quase como fao um hambrguer. Depois de receber o pedido (e
o dinheiro) a DELL compra os componentes e monta o computador, me entregando tudo em 2 dias. claro
que tem que haver um sistema que ligue e sincronize o pedido com os fabricantes de componentes e com o
processo de entrega. Tem que ser tudo fluido, sem gargalo. Sem vendedores a quem teriam de pagar
comisso, sem necessidade de fbricas e equipamentos, sem investir em pesquisa e desenvolvimento, os
custos da DELL tm sido, historicamente, bem mais baixos que os dos concorrentes. RECURSOS e
PROCESSOS bem integrados, sem conflitos, para realizar o JOB produto bom e barato. Fabricando em
tempo real, a DELL se livra daquele fantasma do estoque. No h risco de ficar sentado em cima de uma
grande quantidade de PCs que encalharam. No h risco de faltarem PCs quando algum quer comprar.
Vender direto possibilitou DELL um conhecimento que suas competidoras no tinham. Sua ligao direta
com os consumidores fez com que ela detectasse em primeira mo o que eles queriam e quando queriam.
Com essa informao, ela pde construir parcerias com fornecedores para garantir a entrega just in time. A
inovao que a DELL introduziu, matou uma srie de empresas que se dedicavam a distribuir PCs e que,
juntas, representavam cerca de 75 bilhes de US$ em 2000. Desse dinheiro que estava preso nesse perodo,
a DELL deve ter ficado com a maior parte.

Princpios inventivos em ao aqui: TAKE OUT, SEPARAO NO TEMPO, AO


PRVIA.

4.3 Crie sua CEMEX


Entrega de concreto pr-misturado. Nisso, a lder a CEMEX (Cementos Mexicanos).
Entregar concreto no tempo certo, numa construo em Guadalajara (sede da empresa) era um
milagre. Engarrafamentos, estradas pssimas, compradores que no podiam receber na hora
que disseram que poderiam, tudo fazia com que a taxa de entregas no tempo certo fosse menos
de 35%. Para piorar: cada remessa no dura mais de 90 minutos no cilindro rotativo do
caminho.
Hoje a CEMEX promete entregar concreto mais rpido que pizza. Seus executivos
estudaram a Federal Express, em Memphis, uma operao montada em torno da entrega de
produtos perecveis em qualquer lugar do mundo. Ficaram maravilhados com a utilizao
precisa de sistemas de informao. Foram visitar a central de atendimento do corpo de
bombeiros em Houston. Os bombeiros respondiam a casos de ataque cardaco, incndios,
alarmes falsos, e emergncias de toda sorte. Sempre havia um nmero adequado de
ambulncias e paramdicos para cada local da cidade. O pessoal da CEMEX concluiu que o
sistema funcionava porque, apesar de imprevisveis individualmente, as emergncias
permitiam que fosse planejado um padro de atendimento. Resolveram adotar o lema: se no
chegar na hora, voc no paga. A mesma promessa da Dominos Pizza. Era o cliente que
fixava o prazo de entrega. Os caminhes ficam liberados para rodar por toda a cidade,
gerenciados por um sistema de informaes que cruza sua localizao com os pedidos e o
local em que a encomenda deve ser entregue, tudo levando em conta as condies do trfego.
Foram equipados com transmissores e receptores conectados a um sistema de localizao por
satlite. Informao precisa disponvel a todos os motoristas e despachantes, que podem
decidir o que fazer direcionando o pedido para o caminho mais bem posicionado para fazer a
entrega.[5]
Princpios inventivos em ao: SEPARAO NO TEMPO, SEPARAO NO ESPAO e
AO PRVIA usados para nortear a eliminao da contradio envolvida na entrega de
concreto on demand.
Diminua a distncia fsica entre o produto e o consumidor desse produto. Isso equivale s
solues logsticas do Walmart com cross-docking e centros de distribuio.

4.4 Crie seu Google


Qualquer empresa vitoriosa na web (Google, Amazon, etc.) rompe uma contradio que
chamamos de conflito riqueza X alcance.
Se sua oferta quer chegar ao comprador com uma caracterstica que chamamos riqueza,
ela no pode ter, ao mesmo tempo, uma outra caracterstica que chamamos de alcance.
Explicando:
Se voc quer atingir muita gente via um anncio de TV, por exemplo
voc quer alcance, ento no poder entrar em muitos detalhes sobre o que
quer vender (a informao ter de ser pobre). Voc ter de concentrar sua
mensagem em spots de 30 segundos no mximo, seno, no conseguir pagar. Tudo o
que essa atividade chamada propaganda faz destinado a comprimir a maior
quantidade possvel de informao no menor tempo, para fugir desse conflito eterno:
ou riqueza ou alcance.
O Walmart quer multides em suas lojas (alcance) e, portanto, no pode dar
ateno muito personalizada a ningum (riqueza).
Personalizao (contato rico) no pode existir para grupos de muitas
pessoas (alcance).

Contato rico (voc se consultando com seu analista) deve ser sempre individual
(alcance limitado).
Web (e, antes dela, o telex, o telefone, a estrada de ferro etc.) ajuda a diminuir
esse conflito e a mover os sistemas de marketing para seu estado final ideal: riqueza
infinita junto com alcance infinito.

A figura 14 ilustra esse trade off dando como exemplo da evoluo do comrcio ao longo
do tempo. Isso ilustra muito bem uma das ferramentas do tool kit da inovao sistemtica: a
evoluo rumo ao estado final ideal, se d pela obteno de riqueza e alcance ao mesmo
tempo.
O Google eliminou em boa parte essa contradio (deu um chega pr l em fontes
tradicionais para captura de informao como o livro, o relatrio, a biblioteca, o
especialista). O comrcio eletrnico isso tambm: a diminuio da contradio riqueza X
alcance.
H um princpio inventivo (Princpio inventivo 35 MUDE OS PARMETROS) que
sugere que modifiquemos os parmetros fsicos envolvidos numa transao mude do real
para o virtual poderamos dizer. Troque o hard pelo soft. Com a web, adeus contradio.

4.5 Crie sua SouthWest Airlines


O JOB que ela realiza : avio a preo de nibus. uma variante de coisa boa e barata,
um JOB universal, principalmente se h muita gente que no consome as ofertas existentes. Um
mercado de no consumidores, digamos.
Este JOB (bom e barato) a marca registrada do mundo global. No Brasil, com milhes
de pessoas entrando no consumo, grandes oportunidades de dinheiro novo esto relacionadas
a isso.
A SouthWest Airlines foi a primeira empresa area do mundo a realizar este JOB. Ela
colocou seu foco na eliminao de um gargalo: o tempo que um avio fica parado no
aeroporto. Avio que gera dinheiro avio voando, no no cho. Tudo o que a SW faz para
minimizar o tempo de espera e perseguir uma operao mais fluida tipo: pousou / voou /
pousou / voou / pousou / voou.
Para fugir dos congestionamentos, s voa ponto a ponto entre aeroportos secundrios nas
cidades em que atende. O tempo de preparao dos avies para voar de novo um tero do
dos concorrentes (15 minutos contra 45 minutos dos demais nos EUA). Seus avies so
padronizados para evitar muitas variantes para a manuteno. No tem refeies de bordo, o
que reduz o tempo de preparao para a decolagem. Para que o embarque seja mais rpido,
no h assentos marcados. No h conexes com outras linhas areas. Voc mesmo carrega sua
bagagem. Os custos da SW so 40% menores que os das concorrentes. A empresa (que
inspirou a brasileira Gol e outras como a Ryanair e a JetBlue) a lder mundial em
lucratividade.
Princpios inventivos: SEPARAO NO TEMPO e SEPARAO NO ESPAO.
Nunca esquea: a realizao dos JOBs envolve mltiplos aspectos, e eles so cruciais para um sucesso
minimamente sustentvel. Para realizar o JOB que a SW escolheu atividades que se complementam de
modo coerente: alta rotatividade, aeroportos secundrios, sem refeies, sem conexes
errado dizer que a SW deu certo porque eliminou gargalos. Ela eliminou gargalos porque essa a
forma de se ganhar dinheiro quando voc quer realizar o JOB bom/barato. Para isso tem que romper as
contradies e conflitos associados realizao do JOB. Se no h contradies no h oportunidade para
inovar.
Os outcomes associados realizao do JOB so as mtricas para sabermos se vamos ou no ter uma
inovao. Algum pode realizar o mesmo JOB, mas de forma menos consistente ou menos conveniente. Por
exemplo, se houver atrasos demais nos voos pode ser que o cliente considere nibus mais conveniente.
Nos anos 60 uma linha area chamada People Express tinha tentado um conceito semelhante ao da SW,
mas quebrou por no conseguir manter sob controle esses aspectos soft que definem consistncia no ato de
voar.
O McDonalds realiza com consistncia o JOB comida boa e barata a mais de 50 anos. Walmart,

DELL, etc. fazem a mesma coisa. o JOB que define os processos, no o contrrio.

4.6 Crie sua prpria Zara


Em moda, rapidez o nome do jogo.
As empresas tm que conceber seus novos designs e articular a fabricao e distribuio
de seus produtos para cada estao, em ciclos que variam de 8 a 12 meses.
um negcio arriscado. preciso antecipar as tendncias do que estar na moda, produzir
e distribuir rpido, e rezar para emplacar um grande hit. O risco ter de adivinhar coisas
demais.
Frequentemente, as empresas veem seus lanamentos encalharem e tm que dar descontos
para desovar produtos encalhados antes de lanarem as colees da prxima estao.
Todos os competidores tentam reduzir custos fabricando na China ou ndia.
A Zara ganha dinheiro fugindo o mais que pode disso.
Montou um sistema capaz de fazer o produto sair das pranchetas dos estilistas para as
prateleiras das lojas, em um prazo que, no incio, se media em semanas, e hoje se conta em
poucos dias. tudo rpido demais. Ela nem tenta fazer previses precisas das tendncias.
Aposta num certo padro de design, produz e bota pra vender.
Exemplo: se a Angelina Jolie ou outra celebridade aparece em pblico com um vestido
bacana, os estilistas da Zara se inspiram nas tendncias que identificam no modelo que ela
veste cores, design etc. , e em pouco tempo as produes Zara la Jolie esto nas lojas.
No se tenta adivinhar, oito meses frente, o que os clientes poderiam vir a querer. uma
operao cara. A maioria das fbricas localizada na Espanha onde os custos so mais altos
que na sia, mas isso necessrio para permitir a fluidez no sistema. Os concorrentes da Zara
precisam de meses para fazer o que ela faz em semanas. Fabrica poucas peas e vende tudo
quase sempre a preo cheio (aproximadamente 80 por cento dos produtos so vendidos com
preo cheio, duas vezes a porcentagem de seus concorrentes). A fluidez da operao permite
Zara fixar seus preos em aproximadamente 25 por cento menos do que marcas competidoras.
O ritmo significa que alguns itens populares aparecem e desaparecem em uma semana. Cria-se
um senso de escassez: vamos correr para comprar, se no acaba. Se no est vendendo,
para-se a produo, e corta-se o prejuzo sem necessidade de grandes demarcaes.
Princpios inventivos: FAA FLUIR, CONTINUIDADE DA AO TIL, COPIE.

4.7 Crie sua Benetton


Benetton como Zara. Como voc rompe o conflito: tenho que ser rpido em meus
lanamentos / no posso ser rpido porque no sei quais as cores estaro na moda?
A maior incerteza sempre em relao s cores que estaro na moda em cada estao.
Ento, a Benetton passou a produzir suas peas descoloridas deixando o processo de
tingimento para o ltimo momento. Assim realizavam todas as etapas anteriores da produo
at que as cores da estao tivessem emergido. S a tingiam as roupas.
Princpio inventivo: AO PRVIA.
S para reforar o entendimento do mtodo: essa contradio da Benetton localizada na
matriz de contradies como sendo uma contradio entre tempo de produo e
versatilidade.
A anlise de outros casos mostra que AO PRVIA uma estratgia comum para
resolver esse tipo de problema. A matriz reflete isso mostrando esse princpio como sendo a
rota mais promissora para a soluo.
Veja que conexo interessante sobre o princpio AO PRVIA:
Os crebros dos fetos humanos so programados pelos genes de forma tal que aps o nascimento ele
possa se remodelar, interagindo com o ambiente e aprendendo coisas. Logo aps o nascimento, a experincia
sensorial luz, vozes, sons vai remodelando fisicamente o crebro num ritmo frentico. Isso quer dizer:
antes de nascer, os genes tm uma estimativa de como o crebro dever estar conectado internamente para
poder dar conta, no futuro, de coisas como viso, audio e fala. Assim providenciam um pr-programa
com o qual chegamos ao mundo. Aps o nascimento, os estmulos que o crebro recebe confirmam algumas
dessas expectativas, desconfirmam outras, inventam novas. Trilhes de novas conexes so criadas. As que
no so usadas so simplesmente eliminadas. O crebro est aprendendo, e nesse processo, cresce, se torna
complexo.
O crebro humano extraordinariamente plstico. A seleo natural talvez tenha tentado nos fazer
nascer com crebros maiores, mas no deu. No foi possvel providenciar na anatomia feminina um canal
largo o suficiente para permitir a passagem de crnios do tamanho que a seleo natural gostaria.
Trata-se de um conflito de engenharia. Deve ter havido um tremendo nmero de mes (e bebs) que
morreram, at que se chegou soluo que usamos hoje: fazer as crianas nascerem com o maior crebro
possvel que no comprometa nem me nem beb, e providenciar o restante do seu crescimento e
estruturao aps o nascimento, atravs de um longo perodo de aprendizado.
Este um dos 40 princpios inventivos que Altshuller descobriu analisando patentes de engenharia o
nome dele SEPARAO NO TEMPO.
A infncia nos humanos dura mais que em qualquer outra espcie de mamfero. Humanos tornam-se
humanos atravs de um intenso aprendizado, no apenas de competncias para sobreviver, mas tambm de
linguagem, costumes, cultura.
o mesmo princpio inventivo aparecendo: AO PRVIA prepare tudo antes para que o sistema

opere bem e para que as operaes finais possam ser realizadas o mais tarde possvel. Just in time, para que
o funcionamento seja adequado.
Richard Leakey escreveu em The Origins of Human Kind: um clculo simples baseado em
comparaes com outros primatas revela que o perodo de gestao para o Homo sapiens, que atinge um
crebro mdio de 1.350 centmetros cbicos, deveria ser 21 meses, no nove como ocorre. Por isso eles so
to indefesos, to dependentes ao nascer. Por que isso acontece? Por que a natureza expe os humanos ao
risco de terem de nascer to cedo? A resposta o crebro.
o que vimos: o que ocorre com outros macacos antes do nascimento, conosco ocorre depois. Tudo
por causa do problema de engenharia representado pela abertura do canal plvico nas fmeas humanas, que
no permitia que nosso crebro chegasse ao tamanho que devia. Note uma coisa: a seleo natural no
estabeleceu um compromisso, rompeu a contradio. Os humanos tm crebros grandes e crebros
pequenos. Crnios pequenos o suficiente para passar atravs do canal plvico (385 cm), e, anos depois,
grandes o suficiente para possibilitar todas as funcionalidades que um crebro adulto precisa ter (1.350 cm).
Bebs no vm ao mundo completamente em branco, como algo a ser totalmente programado pelo
ambiente, nem como autmatos pr-programados geneticamente. O que acontece depois do nascimento no
uma competio, mas uma dana entre os genes de dentro e as influncias de fora do crebro.

4.8 No Brasil, crie sua Casas Bahia


Financiamento para pobre. Quem consegue oferecer tem um mercado enorme: milhes de
brasileiros esto entrando no consumo desde 1994 (plano Real). O mercado da Casas Bahia
a base da pirmide nos centros urbanos gente que no tem renda consistente: empregadas
domsticas, biscateiros, camels, operrios da construo civil. A Casas Bahia realiza para
essas pessoas um JOB carregado de contedos social e emocional: quero ter os produtos que
minha patroa tem em casa.[6]
Samuel Klein (o fundador) aprendeu muito cedo que existe um mercado na BP (base da pirmide) e a
chave para esse mercado a criao da capacidade de consumir. Introduziu o financiamento como forma
de fazer com que os consumidores na base da pirmide comprem. No processo, inventou a combinao do
varejo com servios financeiros: produtos de consumo e financiamento queles que so muito pobres e com
trabalho irregular e, portanto, com fluxos de renda irregulares.
Teve que inventar o fundamento para a anlise de crdito e para o gerenciamento de risco na base da
pirmide, onde a maioria dos clientes no tem histrico de crdito ou emprego regular. Para cortar os custos
a Casas Bahia investiu numa logstica excelente, administrando alguns dos maiores depsitos e uma das
maiores frotas de entrega do mundo.

Na nossa forma de ver o mundo empresarial, estratgia sinnimo de modelo de negcio.


Sabemos que h vises acadmicas que estabelecem diferenas entre essas ideias, mas no as
achamos importantes. Se voc quer ganhar dinheiro inovando no perca seu tempo com esse
tipo de discusso. Ambos os conceitos significam:
Criar compatibilidade entre as atividades escolhidas para realizar o JOB. Se no houver
compatibilidade entre as atividades se elas no se complementarem reforando-se
mutuamente no existir estratgia nem modelo de negcio, e a sustentabilidade ser
mnima.
Criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto nico de atividades para
realizar um JOB que um certo pblico esteja querendo realizar. Ou seja: tem que haver a
eliminao de contradies entre atividades para tornar essas atividades compatveis entre si.
Conseguir recursos e, com eles, escolher os processos certos para realizar um JOB.
Todos os exemplos que vimos Walmart, SouthWest, Toyota mostram que isso
assim, portanto no nos chame para discusses acadmicas, por favor.
Quais so as atividades que a Casas Bahia desempenha para realizar o JOB demandado
pelo pblico que escolheu? Atividades que a tornaram to nica e, na nossa opinio, a mais
notvel das inovaes brasileiras?
Elas so as seguintes:

a) O cliente tem de ir loja o mais frequentemente possvel.


A CB foi a ltima grande varejista a aceitar carto de crdito porque no teve jeito, mas
sempre soube que isso era uma ameaa potencial solidez de seu negcio. Um fator-chave
para o sucesso da CB sempre foi o relacionamento contnuo e ntimo que ela sabe criar com
seus clientes na loja. Outras instituies de crdito (bancos) no sabiam fazer isso com
pobre.
Princpio inventivo: ENRIQUEA A ATMOSFERA via contato rico nas lojas.
b) Venda cruzada. Quando voc se relaciona continuamente com algum, sabe se essa
pessoa confivel ou no. Se no for confivel, voc a elimina do seu relacionamento, mas,
se for, voc oferecer sempre algo novo para ela comprar. Relacionamento contnuo = fluxo
de vendas contnuo.
Princpio inventivo: AUTOSSERVIO. Um elemento do sistema (um cliente) trabalhando
para aprimorar o sistema.
c) Crdito concedido (em boa medida) com base em julgamento pessoal. Isso feito pelos
analistas de crdito nas lojas. Eles no usam apenas sistemas automticos de avaliao de
crdito, mas so treinados para avaliar o risco usando formas mais subjetivas tambm.
Note como essa atividade s pode ser desempenhada se eu for loja conversar para
conseguir o crdito e continuar indo todo ms pagar minhas mensalidades.
Princpios inventivos: FAA O CONTRRIO / TROQUE O HARD PELO SOFT / MUDE
OS PARMETROS DO SISTEMA.
d) Produtos da mesma qualidade dos das classes A/B. A CB realiza sonhos de consumo de
gente pobre. Este o JOB. Essa sua misso. Mas totalmente errado (como Prahalad
mostra) confundir produto para pobre com produto pobre. As pessoas pobres querem a mesma
qualidade que as ricas.
Princpio inventivo: MUDE OS PARMETROS DO SISTEMA. Este princpio tem grande
implicao em marketing. Neste caso quer dizer o seguinte: crie uma categoria nova a partir
de uma categoria existente invertendo os pressupostos da categoria de origem.
A revista Exame de 18 de fevereiro de 2004 trouxe uma reportagem sobre o fenmeno Casas Bahia. A
habilidade para entender as necessidades emocionais e os hbitos de compra de clientes de baixa renda, e a
capacidade de viabilizar seu sonho de consumo por meio do acesso ao crdito resultam num modelo de
negcio nico no varejo. Para baixa renda isso foi perfeitamente identificado a partir da observao de
como esses clientes vivem as suas vidas Fazemos com que um cliente classe D se sinta classe A. No
um modelo baseado em atributo (baixa renda), mas em circunstncia (como vivem suas vidas, quais suas
aspiraes). O modelo de negcios o enredo da histria foi montado em cima disso. Atendimento ao
cliente baseado numa intimidade absoluta com sua alma, digamos. As mesmas marcas que a classe mdia
valoriza, no marcas de pobre. Procedimentos originais para liberao de crdito que d prioridade ao
contato pessoal, no a algoritmos computadorizados de credit scoring. Para gerenciar a cobrana idem.
Inadimplncia idem. Carns que cabem no bolso (se no o pessoal esquece na gaveta e perde a data do

vencimento) e so entregues preferencialmente nas prprias lojas. Entrega em qualquer lugar no prazo e
seguindo um ritual que refora o relacionamento. A Casas Bahia ganhou muito dinheiro de uma forma que
seus concorrentes no conseguiam. A reportagem da Exame dizia (em 2004): no vendem pela internet,
seus carns so pagos somente nas lojas, no terceirizam a entrega (so donos de frota prpria), no
terceirizam a cobrana, mantm estoques para dois meses (o dobro da prtica usual), fabricam os mveis
que vendem. Tudo aparentemente ao contrrio do que moderno em gesto.
Princpio inventivo: FAA O CONTRRIO / INVERTA OS PARMETROS DO SISTEMA.
J vimos que enquanto sua oferta compete na fase da performance (funcionalidade + consistncia), voc
deve controlar todas as atividades que tm de ser desempenhadas para produzir e entregar a oferta (realizar
o JOB). Como os competidores ainda no ameaavam a CB com nada semelhante (em 2004), terceirizar
para qu? (o Ponto Frio, segundo do ranking em 2004, tinha menos da metade do tamanho da CB). No
havia dinheiro novo a ser ganho terceirizando. Seria muito mais inteligente consolidar o padro.
No livro A cincia da gesto, Clemente Nobrega (2004) escreveu:
Mas pode apostar: medida que houver outras ofertas boas o suficiente realizando o mesmo JOB que
a CB realiza, a tendncia vai ser buscar valor em elos da cadeia que possam ser configurados de forma
diferente. Eventualmente terceirizando, sim. Depende das circunstncias Quem poderia ameaar a Casas
Bahia? Os cartes de crdito para pobre. Se clientes que compram no carn passarem a optar em massa
pelo carto, a estratgia da CB teria de mudar, pois o carn na loja o centro de sua estratgia atual. No
caso extremo, se a coisa complicar, vai ter de montar outro negcio, com outro nome etc. em torno do
carto, para poder continuar explorando sua grande competncia: o talento para ler as circunstncias do
pobre.

De 2004 para c, volta e meia surgia a discusso sobre se a CB no deveria terceirizar sua
entrega, livrando-se de suas enormes frotas de caminhes e reduzindo custos. J havia sinais
de que a CB talvez no tivesse uma estratgia sustentvel. Mas a questo no era terceirizar ou
no, era conseguir manter a hegemonia na realizao do JOB que realizava to bem.
A Toshiba, por exemplo, terceiriza a assistncia tcnica de seus laptops com a UPS que a empresa
que os entrega para ela. A Toshiba treina funcionrios da UPS para consertar laptops! O cliente no est
nem a.
Princpio inventivo: um elemento do sistema desempenhando mltiplas funes, AUTOSSERVIO, um
elemento do sistema embutido dentro de outro (Princpio inventivo 7: BONECA RUSSA (Nested doll).
Todo mundo terceiriza call centers. Tem muitos indianos (na ndia) atendendo clientes VISA que ligam
para um nmero nos EUA. Basta que um conjunto de tarefas possa ser codificado segundo procedimentos
passo a passo fceis de definir e monitorar, que eles podem ser realizados por qualquer um treinado para
isso.

Otimizar RECURSOS essencial para manter custos sob controle, uma necessidade que,
com o tempo, seria cada vez maior para a CB. Clemente prosseguia em 2007:
A CB pode estar com custos excessivamente altos O cliente quer que a entrega seja

feita direito (no prazo e com todos os componentes que definem o que qualidade para ele,
cliente). Dizer que s a CB (no um terceirizado) pode fazer isso no razovel. No
estamos dizendo que terceirizar melhor. Pode ser, pode no ser, depende das
circunstncias especficas do negcio. S estamos criticando o motivo pelo qual se justifica
a no terceirizao ele est na contramo das evidncias. A CB pode estar perdendo uma
boa oportunidade de libertar dinheiro preso.
Nota: Um artigo anterior de Clemente em seu site mereceu uma resposta oficial da CB
contestando a seguinte afirmao:
a CB pode estar perdendo a capacidade de gerenciar sua expanso porque seu modelo
depende de recursos muito especficos (sua cultura). Outros competidores esto aprendendo
a realizar o JOB que a CB realiza
Em 2009 a CB foi vendida para o Po de Acar.
Reparem uma coisa: o modelo da CB no centrado em custo baixo. Seu modelo de
custo alto (como o da Zara tambm ). Um modelo assim s minimamente sustentvel se
voc domina um nicho que esteja querendo realizar um JOB que voc possa realizar, e que
voc possa preservar de ataques da concorrncia. Se voc tem algo que ningum possa copiar,
ok. Se no, voc no tem um modelo de negcio.
O sistema financeiro no Brasil relativamente sofisticado e, passada a hiperinflao prReal, e inspirada pelo sucesso da CB, logo concluiu que baixa renda uma boa. Todo
mundo partiu ento para desenvolver seus prprios modelos. Concesso de crdito para pobre
surgiu forte em habitao, em educao, em consumo em geral. Carto de crdito para baixa
renda um fato da vida.
A CB tinha (tem) um RECURSO nico, singular, que foi decisivo para os seus cerca de 10
anos de sucesso retumbante sua cultura, seu DNA de dar crdito para pobre. Sua pujana
ocorreu no perodo 1994-2005, depois disso j dava sinais de que o modelo no seria
sustentvel. Foi CULTURA o recurso que a tornou, em nossa opinio, a maior inovao
brasileira de todos os tempos (critrio: dinheiro novo).
Nossas previses sobre as dificuldades crescentes que a CB iria ter para se expandir com
base nesse nico recurso (com a rapidez com que tentou fazer) no foram bem entendidas, mas
ns estvamos certos. Segurar tudo s com cultura seria difcil.
A empresa, enquanto tentava se expandir geograficamente, optou por criar apelos tambm
para as classes A e B, que tm outros JOBs e, portanto, vo exigir outros RECURSOS e
PROCESSOS. No d para ter modelos de negcio (JOBs) misturados num nico modelo
operacional. preciso separar. Ns previmos isso. Usamos cincia, no bola de cristal.
A CB fez bem em vender.

4.9 Crie sua Boeing


O tempo de montagem de um Boeing 737 em 2005 era de 11 dias, poucos anos antes eram
28. A Boeing contrata diversas companhias de aviao russas (clebres durante a Guerra Fria
pela fabricao de avies militares com nomes como Ilyushin, Tupolev, Sukhoi) que lhe
fornecem engenheiros sob encomenda para projetos variados. Usando um software francs, os
engenheiros russos (trabalhando na Rssia) colaboram com seus colegas da Boeing Amrica
(localizados em trs cidades: Seattle, Wichita e Kansas) em projetos de avies auxiliados por
computador. A empresa montou um dia de trabalho de 24h, composto por dois turnos em
Moscou e um nos EUA. Desenhos so transmitidos para l e para c, por meio de alta
tecnologia especializada. H salas de videoconferncia em todos os andares do escritrio da
Boeing em Moscou. Os engenheiros no dependem de e-mails quando tm de resolver alguma
pendncia tcnica com seus colegas americanos. Os engenheiros russos tambm terceirizam
partes do trabalho que fazem para a Boeing, para a Hindustam Aeronautics, em Bangalore,
especializada em digitar projetos aeronuticos a fim de facilitar a fabricao. Antigamente, a
Boeing mandava os planos das asas de seus 777 para seus contratados japoneses se
encarregarem da produo. Mas engenheiros japoneses so caros e a Mitsubishi terceiriza a
parte das asas terceirizadas do atual 737 para os mesmos engenheiros russos usados pela
Boeing para outras partes do avio. Todo esse movimento de terceirizao global para
projetar e construir avies mais rapidamente e com menor custo[7]
Princpio inventivo: SEPARAO NO TEMPO e SEPARAO NO ESPAO. USE
CPIAS.

4.10 Crie sua FEDERAL EXPRESS troque massa por informao


A FEDEX um caso perfeito de inovao em modelo de negcio nossa forma preferida
de inovao porque hoje a que sustenta dinheiro novo por mais tempo.
Fred Smith, o criador do modelo, notara que as empresas de entregas de encomendas
raramente as entregavam diretamente no ponto final. O pacote sempre mudava de mos, de
uma linha area para outra, de um agente para outro, de uma cidade para outra.
Ningum tinha responsabilidade pelo fluxo completo de movimentos. Era impossvel
garantir prazos de entrega com preciso, perdia-se tempo e dinheiro. Alm disso, as rotas
areas eram tremendamente congestionadas, era impossvel para as linhas areas sacrificar
passageiros para transportar pacotes.
Havia um JOB claro a realizar: entrega garantida, de um dia para outro. Smith decidiu
realiz-lo usando a ideia de central radial flow, todas as encomendas indo para um centro e
da saindo, radialmente, para serem distribudas (como aros numa roda de bicicleta).
Naquela poca, 90% dos avies comerciais ficavam no cho de 22h s 8h da manh
(poucos passageiros a transportar nesse horrio) e a FEDEX iria concentrar o envio de seus
pacotes neste horrio. Todas as encomendas coletadas em lugares diferentes durante o dia iam
para um aeroporto central em Memphis em voos noturnos, e voavam para o destino logo em
seguida. Esses pacotes eram entregues aos clientes na manh seguinte via lojas locais da
FEDEX.
Smith resolveu o conflito primrio entre voo lotado e entrega rpida utilizando voos
noturnos. SEPARAO NO TEMPO. Lembre-se que a SouthWest criou um modelo novo de
aviao por meio da seleo de rotas e aeroportos fora da malha usual: SEPARAO NO
ESPAO. Ambas fizeram uso de RECURSOS j existentes no sistema.
Muito importante:
Os princpios que a inovao sistemtica chama de princpios de separao so
extremamente poderosos para resolver contradies anlogas s que a FEDEX apresentava
(resolvidas por separao no tempo) ou a SouthWest (resolvidas por separao no
espao). Alm de tempo e espao existem mais dois tipos de princpio de separao. O
terceiro se chama separao em JOBs TO BE DONE o nome original que a TRIZ usa
para ele separao em condies, mas ns preferimos separao em JOBs porque se
conecta mais diretamente com a contribuio do INNOVATRIX metodologia clssica: a
introduo da noo de JOB TO BE DONE inovao sistemtica. Os dois desafios mais
problemticos para a inovao em geral sade e educao podem ser equacionados por
meio de princpios de separao em JOBs TO BE DONE. Para a rea de sade veremos a
ideia central adiante. A rea de educao mereceria um livro dedicado s ao tema, talvez.

O quarto princpio de separao separe a parte do todo. Tambm vamos ver algo
sobre ele com o exemplo do Tata Nano logo adiante.

4.11 Crie sua prpria Mayo Clinic


Hospitais gerais, para ganharem dinheiro, precisam de gesto da produo como uma
fbrica. Precisam de prticas para eliminar gargalos no fluxo de pacientes que chegam
emergncia, na ocupao dos leitos das UTIs, nas visitas dos mdicos a seus pacientes
internados e consequentes altas, nos procedimentos operacionais das intervenes que so
realizadas, na programao da distribuio de remdios pela farmcia etc.
Os princpios inventivos que um hospital geral TEM que adotar so relacionados a
SEPARE. Gargalos em hospitais so estoques de gente, ou esperando para ser atendida, ou
esperando para ser liberada. urgente introduzir a mentalidade Toyota/Walmart nos hospitais.
Uma ateno mais engenheirada a essas coisas aumentaria a eficincia (menos custo, mais
qualidade), mas so rarssimos os hospitais que praticam essa disciplina.
Um hospital geral tpico no tem modelo de negcio claro porque no se preocupa com
JOBs TO BE DONE especficos. O JOB que ele se prope a realizar : fao qualquer coisa
relacionada a qualquer condio de sade. No pode dar certo. No h exemplo de nenhuma
oferta que funcione bem se propondo a ser tudo para todos.
A rota de soluo que nosso mtodo sugere para o hospital geral SEPARE POR JOB TO
BE DONE.
Em sade s existem trs JOBs:

1.

Eu no sei o que tenho e preciso que um especialista me diga (ex.: estou


com um desconforto estranho Ser problema cardaco, doutor?).
2.
J tenho o diagnstico e quero resolver o problema da forma mais rpida e
barata (ex.: seu desconforto vem de excesso de gases. Laxante resolve. Ou
uma obstruo arterial pequena, angioplastia resolve).
3.
Sei que meu problema no tem soluo (sou crnico), ajudeme a conviver
com ele da forma menos penosa possvel (ex.: sou diabtico ou meu av tem
Alzheimer, como posso conviver com isso da forma menos danosa minha
qualidade de vida e da famlia?).

O hospital geral, como muita coisa em sade, se resolve por meio do princpio inventivo
SEPARE. A forma mais importante de SEPARE para a gesto da sade SEPARE EM JOBs
TO BE DONE, pois isso que permite definir quais RECURSOS E PROCESSOS devem ser

encaixados para realizar o JOB.


Algumas instituies mdicas decidem alm de separar por JOB, SEPARAR NO ESPAO
tambm, constituindo unidades fisicamente separadas para cada JOB. Outras, mantm tudo sob
o mesmo teto, mas definem RECURSOS E PROCESSOS diferentes para cada JOB (e,
portanto, FRMULAS DE LUCRO diferentes para cada um).
Ambas as formas de SEPARE so vlidas, mas tem de separar. Fisicamente e/ou
conceitualmente, tem de separar. Se no, no ser possvel realizar os JOBs de forma
adequada e essas organizaes mdicas no vo gerar valor.
Fale disso e algum arregala os olhos dizendo: mas hospital diferente. No
supermercado, no empresa area, no montadora de carro.
Errado. igual, sim. Se voc quer gerar valor igualzinho. Sincronize informaes para
otimizar o fluxo de coisas de A para B (sejam pacientes num hospital, sejam pacotes de
fraldas descartveis num supermercado) que voc liberta dinheiro preso. O problema da
maior parte dos hospitais no medicina, engenharia.

4.12 Crie seu Tata Nano separando as partes do todo


O Tata Nano um carro de US$ 2.500, concebido pela Tata Motors (ndia). O JOB
clarssimo: milhes de indianos transportam suas famlias em scooters (pequenas motos)
porque no tm opo.
Nas ruas das cidades mais populosas, incrvel a quantidade de pessoas amontoadas em
scooters, muitas levando famlias inteiras, animais e pertences. O mercado de no
consumidores nos pases emergentes enorme. O JOB delas na ndia : quero ir de A para B
levando famlia e objetos.
Para a Tata Motors ajudar a realizar esse JOB ela teve de reformular tudo relativo
fabricao e distribuio de carros. Teve de criar equipes de engenheiros no viciados nas
formas vigentes de se fazer as coisas (Princpio inventivo: SEPARE AS PARTES DO TODO
para contornar a inrcia psicolgica).
Essas equipes minimizaram drasticamente o nmero de peas no veculo, o que resultou
em enorme reduo de custos. Na outra ponta a distribuio o plano enviar mdulos
de componentes para uma rede de montadores independentes, alguns de propriedade da
empresa, outros no. Essa rede montar os carros on demand. O Nano concebido, fabricado,
distribudo e mantido de uma forma que no podia ser realizada sem um novo modelo de
negcio.
Seria possvel prosseguir com exemplos e mais exemplos. A NUCOR inovou em
siderurgia produzindo, no incio, s vergalho, um tipo de produto que as grandes siderrgicas
esnobavam por ter margens muito baixas. Mas a NUCOR identificou um pblico que adoraria
comprar vergalho ainda mais barato, e inventou um processo de produo completamente
novo para fazer o que tinha de ser feito para satisfazer o JOB. A Tata Motors a NUCOR dos
automveis. O Nano uma espcie de vergalho dos automveis. No um pblico exigente.
Sem o Nano teriam de ficar no scooter.

4.13 Quatro graus de separao


Existe uma teoria (nada a ver com inovao sistemtica) que defende que qualquer pessoa
no planeta Terra pode ser conectada a qualquer outra, por meio de uma cadeia de pessoas
conhecidas que no tm mais do que 5 intermedirios. (Est curioso? Tecle seis graus de
separao no Google).
Na inovao sistemtica, os princpios de separao so quatro no cinco, mas eles
conectam uma variedade impressionante de solues inventivas para problemas de inovao.
Separao no espao (SouthWest);
Separao no tempo (Federal Express);
Separao em JOB TO BE DONE (numa empresa com muitas marcas, cada uma
tem de estar associada a um JOB, se no, no d certo. Um hospital geral tem de
separar seus processos segundo os trs tipos de JOB que existem na rea de sade, se
no, no d certo);
Separao entre a parte e o todo. O time de projeto do Nano teve de ser
separado da empresa seno no teria concebido o novo modelo. Essa separao
(parte do todo) muito utilizada para montar times que vo desenhar inovaes que
desafiaro o modelo de negcio vigente na empresa.
Ser que posso usar minha marca num produto novo que vai estender minha linha de
produtos j existente?
Vamos pensar INNOVATRIX e usar exemplos do livro do Clemente A cincia da
gesto (inspirado em trabalhos de Clayton Christensen) para responder.
Se os clientes contratam um produto para realizar um JOB que tal produto no foi
concebido para realizar, ficaro decepcionados, e a marca vai sofrer. Mas, se contratam o
produto para realizar a tarefa que o produto realmente realiza, a marca s tem a ganhar.
Clayton Christensen d vrios exemplos: vejam o caso da Kodak com sua cmara descartvel.
Como essa cmara usa lentes plsticas, a qualidade das fotos no comparvel s 35mm
tradicionais da empresa. O pau quebrou na Kodak quando algum sugeriu lanar as
descartveis estavam fora do padro Kodak. No podiam levar o nome Kodak. A empresa
decidiu criar ento uma unidade de negcio independente que lanou a descartvel Kodak
Funsaver.
Princpio inventivo: SEPARE A PARTE DO TODO.
Esse produto era para ser usado em uma circunstncia especfica: quando aparecia uma
situao que valia a pena fotografar, mas ningum tinha trazido cmara. Quer dizer, era a
Funsaver ou nada. Ela no competia contra as Kodak tradicionais, competia contra a no foto.

Clientes confrontados com a opo ou a Funsaver ou nada ficavam deliciados com a


maquininha descartvel, pois seu JOB TO BE DONE era: tenho que registrar isso de
qualquer maneira.
Princpio inventivo: SEPARE POR JOB TO BE DONE.
A rede Marriott de hotis fez o mesmo criando uma arquitetura de marcas que atendem a
circunstncias diferentes nas vidas de seus clientes. Quer realizar uma grande conveno de
negcios? Contrate o Marriott Hotel. Quer um lugar limpo e quieto para trabalhar um pouco e
dormir bem durante a noite? Contrate o Courtyard by Marriott (o hotel para quem viaja a
negcios). Um lugar barato para ficar com a famlia? Contrate o Fairfield Inn by Marriott.
Quer um lar longe do lar? Contrate o Residence Inn by Marriott. Toda a rede refora a
marca Marriott. Cada um realiza um JOB TO BE DONE diferente. Se houvesse hotis
Marriott com preos diferentes e destinado ao mesmo JOB TO BE DONE (ou seja, se o
critrio de segmentao tivesse sido preo e no JOB) forosamente as qualidades de cada
hotel seriam diferentes aos olhos do cliente. Haveria Marriotts de baixa qualidade e Marriotts
de alta qualidade, o que seria pssimo para a marca.
Guarde isso: quando o JOB TO BE DONE que vrios produtos se prope a realizar o
mesmo, a marca no pode ser a mesma. Se o marketing for competente para direcionar cada
cliente ao seu respectivo JOB TO BE DONE, a sim, todos os produtos sob uma mesma
marca, independentemente do preo, sero considerados de alta qualidade.

4.14 Vai convergir mesmo?


Esse debate atual sobre a convergncia de tecnologias e produtos pode ser resolvido pelos
princpios do INNOVATRIX. S vai convergir o que estiver realizando um JOB que o cliente
esteja querendo realizar.
Por exemplo (ainda seguindo argumentos de Clayton Christensen): qual o JOB que um
BlackBerry realizava quando surgiu? Era o seguinte: quero aproveitar ao mximo pequenos
intervalos de tempo livre que surgem no meu dia a dia. Enquanto ando do avio para o txi,
enquanto espero no trnsito A verso original do BlackBerry tinha s e-mail para realizar
esse JOB.
H outras coisas que realizam o mesmo JOB (explorar pequenas janelas de tempo
disponvel que se abrem no dia a dia)? Sim, falar ao celular por exemplo. Era previsvel,
ento, que o e-mail e o celular fossem convergir num mesmo aparelho, porque ambos realizam
o mesmo JOB (maximize minha produtividade) nos mesmos momentos da vida de uma
pessoa. Aparelhos multifuncionais, como impressoras, scanners, fax, copiadores todos
acoplados num mesmo objeto, fazem sentido pela mesma razo realizam tarefas que surgem
juntas no tempo grande parte das vezes.
Agora, um aparelho estpido como o rdio-relgio presente em dez entre dez quartos
de hotel pelo mundo a fora, no realiza JOB nenhum. S serve para irritar os hspedes que so
acordados no meio da noite porque o hspede anterior programou a coisa para despertar (com
notcias aos berros) s 4 da manh. Ningum sabe programar aquilo (nem os atendentes do
hotel sabem), ento, a primeira coisa que fazemos ao entrar tirar a tomada da parede.
Por que existem rdios-relgios em quartos de hotel, ento? No sabemos. Nem a teoria
inventiva da soluo de problemas explica.
Uma marca algo que ocupa um lugar separado na mente. Esse lugar associado a um
JOB especfico, e s a um JOB.
O maior erro que se pode cometer em marketing embolar conceitos, pois a mente rejeita
isso.
SEPARE, SEPARE, SEPARE. Para criar uma marca, esse o princpio inventivo
essencial.

Captulo 5
Fazendo na prtica

5.1 Como que faz mesmo?


Olhe para qualquer empresa consistentemente inovadora. Vamos definir consistentemente
inovadora como uma empresa que ficou na crista da onda por 10 anos ou mais, durante as
ltimas dcadas.
Todos os exemplos que demos neste livro so de empresas assim. O que elas tm em
comum?
Duas coisas: padres de crescimento notveis (em janelas de tempo contnuas de no
mnimo 10 anos) e o fato de que todas atingiram esses patamares eliminando conflitos
considerados normais ou parte da vida em seus setores.
Estamos escrevendo nos primeiros dias de 2010.
Nos ltimos anos a DELL deixou de ser lder, a Toyota escorregou feio, a eBay outrora
esfuziante est meio cada, a Casas Bahia foi vendida
No achamos razovel ir alm de 10 anos de performance fora da mdia pelo seguinte:
empresas passam por altos e baixos. assim que . assim que tem que ser. No d bola para
esse negcio de empresa feita para durar porque isso no existe. melhor ser feita para se
transmutar.
Dez anos de crescimento consistente est timo para qualquer um (menos, claro, para os
megalomanacos deslumbrados e para o pessoal do brilho do olhar, naturalmente).
Os executivos que conhecemos, aqueles que tocam empresas reais e tm de tomar decises
reais, dia a dia, ficam felicssimos com performances boas por bem menos do que dez anos.
Na verdade, no conhecemos nenhum que esteja preocupado com alguma coisa que esteja num
horizonte de mais de dois ou trs anos (se tanto). Muitos dizem o contrrio, mas s de boca.
Executivos gostam de posar de visionrios, sabe?

5.2 Empresas produzem dinheiro novo eliminando conflitos / contradies


Qualquer empresa, independentemente dos JOBs que realize para seus clientes, vive
sempre num mar de conflitos.
Voc quer aumentar a produo, mas teme com isso reduzir a qualidade. Voc quer mais
qualidade, mas no quer aumentar custos.
Voc quer mais receitas, mas no quer ter de investir mais para isso (aumenta seu risco).
Voc quer reduzir custos, mas no quer diminuir o moral da tropa.
Voc tem que construir o futuro sem tirar o p do presente.
Este o mundo das empresas no dia a dia.
O ncleo central das ideias da inovao sistemtica a eliminao de conflitos dentro das
empresas. No acomodao, eliminao. Isso obriga as pessoas a contornarem seus vieses
psicolgicos e pensarem de forma deliberada para eliminarem conflitos.

5.3 A matriz de conflitos em negcios


A inovao sistemtica descobriu 31 parmetros nos quais se originam os conflitos nas
empresas. Esses conflitos surgem porque quando voc tenta melhorar um parmetro tem que
piorar outro (pense, por exemplo, custo X qualidade). como se voc tivesse uma sacola
plstica cheia dgua; faa presso numa rea e ela incha do lado oposto.
Inovao sistemtica procura meios de eliminar esse incha/desincha, pois dessa
eliminao que vem o dinheiro novo. Ela faz isso eliminando conflitos, no os acomodando.
Ela obriga o sistema (empresa/produto/servio) a caminhar para um estado ideal em que
todas as contradies/conflitos foram eliminados.

Pense no mtodo como uma srie de coisas a fazer para tornar a sacola moldvel sem
que a tenso se transfira de um ponto a outro.
Os 31 parmetros esto divididos em grupos que correspondem s atividades que qualquer
empresa tem de executar junto com seus fornecedores para realizar o JOB que promete a seus
clientes: conceber, projetar, produzir, vender, entregar e dar suporte quilo que vendem para
realizar o JOB.

Essa descoberta possibilitou a montagem da ferramenta mais importante do mtodo: a


matriz de conflitos em negcios, uma matriz construda colocando os mesmos 31 parmetros
nos eixos vertical e horizontal.

Os 31 parmetros da MATRIZ DE CONFLITOS EM


NEGCIOS
(melhore um num ponto e outro piora em outro ponto)
a - Parme tros ligados PESQ UISA
E DESENVO LVIMENTO (R&D)
1. Capacidade de conceber, projetar
e produzir produtos/ servios de
qualidade;

b - Parme tros ligados PRO DUO

c - Parme tros ligados ENTREGA

6. Capacidade de planejar e executar a produo com


qualidade;

11. Capacidade de entregar com


qualidade o que requisitado (inclui
tangveis e intangveis);

2. Custos de R&D;

7. Custo de produo;

12. Custo da entrega;

3. Tempo de R&D;

8. Tempo de produo;

13. Tempo da entrega;

4. Risco de R&D;

9. Risco de produo;

14. Risco da entrega;

5. Interfaces de R&D (por exemplo,


sintonia entre as habilidades de R&D e
as de produo).

d - Parme tros re lacionados a


SUPO RTE
16. Capacidade de dar suporte com
qualidade;
17. Custo do suporte;

10. Interfaces de produo (tudo o que tem a ver com as


conexes entre diferentes partes do sistema que possa afetar
a produo).

e - Parme tros re lacionados a CLIENTE


21. Capacidade de extrair receita/demanda ou feedback
do cliente (coisas que vm do cliente para a empresa e tm
de ser interpretadas);
22. Quantidade de informao sobre o cliente;

18. Tempo do suporte;

23. Fluxo de comunicao (ligado forma pela qual a


comunicao flui do cliente para a empresa);

19. Risco do suporte;

24. Fatores que afetam o sistema negativamente (tudo o


que tem um efeito ruim ou deletrio sobre o sistema);

20. Interfaces do suporte.

25. Fatores gerados pelo sistema que fazem mal ao


ambiente do sistema;
26. Convenincia da oferta (facilidade com que as
pessoas interagem com o produto/servio);
27. Adaptabilidade/Versatilidade (facilidade com que a
empresa responde a estmulos externos);
28. Complexidade do sistema (nmero de agentes que
tm de interagir para que o sistema realize o JOB);
29. Complexidade de controle (facilidade de controlar o
sistema);
30. Tenso/Estresse no nvel das pessoas ou da
organizao oriundas de conflitos de algum tipo;
31. Estabilidade (facilidade de manter a integridade do
sistema). Vem da relao entre seus elementos constituintes.

15. Interfaces relacionadas


entrega.

Ento, quando voc tenta realizar o JOB, o dinheiro fica preso em ineficincias, gargalos e
frices que existem por causa desses conflitos aparentemente, inerentes a qualquer empresa.
Nunca d para melhorar uma coisa sem piorar outra. Como se pode resolver isso? Inovando.
Eliminando os conflitos.
Vamos ver por meio de exemplos simples.
Para comear, um que poderia ser resolvido por um mtodo tipo Qualidade Total.
Esse tipo de metodologia define problema como resultado indesejvel de um processo.
Est certo, mas ns vamos alm definimos problema como resultado indesejvel por causa
de uma contradio ou conflito. Mostramos como identificar esse conflito e os princpios
inventivos que norteiam sua soluo. Deixamos voc mais na cara do gol que com outros
mtodos (mas chutar para dentro, lembre-se, com voc).

5.4 Um conflito na fbrica[8]


Uma empresa est apresentando quebras de equipamentos com muita frequncia. Custos de
manuteno altos e perda de encomendas so consequncia disso. Sabe-se que o departamento
de manuteno teme que, se no houver manuteno para fazer, seus empregos correm perigo.
A maneira como o sistema est montado incentiva um conflito: h alguma coisa que eu
quero melhorar, a taxa de defeitos, e algo que nos impede de conseguir isso, a ameaa de
eliminao dos empregos do pessoal de manuteno.
Como se chega a uma soluo?
Algum j resolveu um problema assim. A matriz de conflitos o registro das solues que j foram
dadas para os conflitos conhecidos, portanto a soluo est na matriz. Temos que faz-la falar.

O passo seguinte traduzir as condies especficas de nosso problema para aquelas


codificadas na matriz aquele arranjo 31x31. Quando um melhora, outro piora. Na
intercesso do que melhora com o que piora, os pesquisadores da inovao sistemtica
colocaram os princpios inventivos (Altshuller) que nortearam as solues que outros j
encontraram.
A sequncia a seguinte:
1.

Traduza seu problema especfico nos termos dos parmetros da matriz de conflitos.

2.

Use a matriz para achar os princpios inventivos usados por outros para resolver problemas
anlogos.

3.

Conecte os princpios inventivos que outros usaram ao seu problema especfico e gere suas
prprias solues.

Sendo assim,

O que queremos melhorar neste caso?


Reduzir as taxas de defeito.

Qual a melhor concordncia na lista dos 31 parmetros?


Qualidade da produo (nmero 6).

O que nos impede?


O departamento de manuteno vai ter de demitir.

Qual a melhor concordncia disso na lista dos 31 parmetros?


Fatores que afetam o sistema negativamente (nmero 24).

Vamos matriz de conflitos 31x31.

Na interseo do parmetro 6 da matriz com o 24, a tabela diz que foram os princpios 22,
24, 35, 13, 24 e 2 que nortearam as estratgias de soluo dos problemas envolvendo conflitos
parecidos com o nosso, ou seja, envolvendo o par de parmetros Qualidade da produo
versus Fatores que afetam o sistema negativamente.
A ordenao indica a frequncia com que cada princpio inventivo foi usado. Nesse caso,
o princpio 22 foi o mais usado, o 24 foi o segundo mais usado etc. De onde vieram mesmo
esses princpios inventivos? Da lista de 40 que Altshuller compilou. So sempre 40
princpios, e os nmeros os identificam segundo a conveno que os pesquisadores adotaram.
Falta pouco agora. Temos de converter esses princpios inventivos em solues
especficas para o nosso problema. Isso pode ser feito de vrias maneiras: individualmente ou
em grupo, pegando cada princpio e tentando esgotar as possibilidades de soluo que cada
um aponta, ou olhando todos mais ou menos superficialmente at que uma soluo mais natural
seja identificada pelo grupo; ou dividindo o grupo em subgrupos e deixando cada um buscar o
norte da soluo a partir de um dos princpios inventivos recomendados pela matriz etc.
O INNOVATRIX sugere que se faa isso sempre por meio do grupo, os consultores s
orientam e disciplinam para que todos fiquem focados nas vrias possibilidades de soluo
que cada princpio norteia.

Darrell Mann, que tratou desse problema especfico, relata que aps algum tempo a
soluo norteada pelo princpio 13 emergiu no grupo como a mais adequada.
Princpio inventivo 13: FAA O CONTRRIO The other way around. Ideias
oferecidas pelos demais princpios inventivos que surgiram na interseo da matriz, tambm
ofereceram dicas valiosas, mas o que saltou aos olhos como possibilidade real foi o inverta
a ao usada para resolver o problema. O que significaria isso?
Isso significaria que, em vez de remunerar o departamento de manuteno por fazer
manuteno, eles agora seriam remunerados por no ter que fazer manuteno. Quer dizer,
quanto menor a taxa de defeitos na produo, mais o pessoal da manuteno ganharia.
mgica? frmula? mecnico?
No no.
Voc pode estar se perguntando: como vou saber o par que melhor caracteriza o conflito?
Por que escolher o par Qualidade da produo versus Fatores que afetam o sistema
negativamente?
Tudo bem que o que se quer melhorar Qualidade da produo, mas o que vai piorar
poderia ter sido Estabilidade do sistema (nmero 31 na matriz de conflitos) ou Interfaces
de produo (nmero 10).
Certo. No haveria problema.
Todas as conexes so vlidas porque acabam levando a um processo de repetio at que
se escolha um par mais adequado.
Deve-se apenas tentar o chute inicial mais certeiro possvel para evitar que o processo de
aproximaes sucessivas demore muito, mas nunca se esquea: a matriz o resultado de
milhes de registros de conflitos e suas solues. Toda vez que se introduz uma soluo nova
para um conflito entre pares de parmetros do banco de dados, a matriz muda um pouco (fica
mais ideal, vamos dizer).
Se tivssemos escolhido os pares qualidade da produo versus estabilidade ou qualidade da
produo versus interfaces de produo veramos que, nas respectivas intersees da matriz, os
princpios inventivos 13 e 35 apareceriam sempre. O processo se autocorrige. Quando examinamos vrios
pares de parmetros conflitantes da matriz e vemos que os mesmos princpios inventivos aparecem como
norteadores das solues, podemos estar certos de que esses princpios vo nos ajudar a resolver nosso
problema particular.

Pense nisso como uma espcie de algoritmo. Um algoritmo um conjunto de regras


automticas que, uma vez colocadas em ao, garantem a obteno de certo resultado. Quando
voc faz uma conta de dividir usa um algoritmo. Voc comea chutando um certo valor para o
quociente, e multiplica-o em seguida pelo divisor. Se o resultado da multiplicao for maior

que o dividendo, voc recalibra o chute do quociente escolhendo um valor menor.


Vai repetindo esses passos at que sua calibragem, cada vez mais fina, produza o maior
quociente que fique contido no dividendo.
Esse procedimento sempre d certo, independentemente do chute inicial. o processo que
garante que ele d certo, entende?
Processos algortmicos puros independem de interveno humana.
So impessoais, so suas regras que garantem que eles funcionam: siga essas regras que
voc obter o resultado.
Mas inovao sistemtica segue um algoritmo que no to puro assim, a soluo no
dada automaticamente, s o norte, a direo geral dela, aparece automaticamente.
Ao dizer que o mtodo algortmico, no estamos dizendo que perfeito. O que um
processo algortmico deste tipo garante, isto sim, que os vieses humanos estejam o mais
possvel sob controle.
Se voc se interessar por processos algortmicos rigorosos deve estudar lgica
matemtica, pois l que eles encontram sua formulao rigorosa.

5.5 Uma contradio na Benetton


Lembra do caso da Benetton no captulo 4? Voc rompe o conflito: tenho que ser rpido
em meus lanamentos/no posso ser rpido porque no sei quais as cores definiro a moda
este ano.
A maior incerteza a cor que define as tendncias da estao, e a Benetton passou ento a
produzir suas peas sem cor, deixando o tingimento para o ltimo momento. Assim, eles
realizaram todas as etapas anteriores da produo at que as cores da estao tivessem
emergido. S a tingem as roupas.
Os parmetros em conflito aqui so claramente: tempo de produo e versatilidade,
quanto mais de um menos do outro. Na matriz, esse par se cruza produzindo o seguinte
conjunto de princpios inventivos: 10, 15, 30, 7, 2, 29, 25, 13.

O princpio 10 : AO PRVIA. Ao procurar coisas que poderiam ser feitas antes


o grupo chegou soluo: produza antes de tingir. Deixe tudo pronto e s coloque as cores
quando ficar claro quais sero as cores da moda este ano. Elementar, n?

5.6 Quero minha cerveja


O problema a seguir existe em tudo que relacionado a demandas sazonais: a fbrica tem
um nmero fixo de empregados mas a demanda varia dependendo da poca do ano. A empresa
no contrata temporrios porque aprendeu que, com eles, a qualidade sempre cai e aumenta o
nvel de retrabalho (custos).
H um conflito a: a capacidade de produo fixa, mas a demanda sazonal.
Os gestores da empresa sabem que o conflito est na parte produo da matriz, pois est
relacionado a equilibrar capacidade de produo com sazonalidade da demanda.
Qual seria a melhor escolha para os dois parmetros do par?
Vamos matriz de conflitos. Examinando todos os itens dentro da seo produo, o que
se encaixaria melhor seria algo relacionado a nossa maneira atual de produzir e tempo de
produo.
O que queremos melhorar? Tempo de produo;
O que est nos impedindo? Forma de produzir;
Como outras pessoas j resolveram este tipo de conflito?
A matriz nos informa que foi usando os seguintes princpios inventivos como norteadores
(pela ordem): 1, 35, 21, 15, 4, 10.
Agora temos algo de concreto em que nos apoiar. O grupo foi dividido em subgrupos e
cada um recebeu a incumbncia de sugerir solues com base em um dos 6 princpios
inventivos sugeridos pela matriz:
Princpio inventivo nmero 1: SEGMENTE.
Divida o sistema em partes independentes; ou faa com que o sistema fique fcil de
separar; ou aumente o grau de separao existente nos elementos do sistema.
O grupo que discutiu isso sugeriu uma fora-tarefa especializada para assumir a gesto da
produo a cada ano durante o perodo de sazonalidade.
Princpio inventivo nmero 35: MUDE OS PARMETROS DO SISTEMA.
Por exemplo, tornando partes dele menos fsicas e mais virtuais, ou mudando a estrutura
do sistema. O grupo que ficou com este princpio inventivo sugeriu articular uma rede de
fabricantes independentes que seria treinada nos procedimentos deles, e que teria sua
capacidade de produo contratada durante os trs meses da sazonalidade aguda.
Princpio inventivo nmero 21: FAA MAIS RPIDO.

Por exemplo, experimente rapidamente vrias possveis solues, erre rpido, para
descobrir mais rpido o que funciona. O grupo sugeriu que a empresa voltasse aos
trabalhadores temporrios, mas que selecionasse um maior nmero deles de modo que
pudesse substituir os de pior desempenho imediatamente por outros que, supostamente,
poderiam sair-se melhor.
Princpio inventivo nmero 15: DINAMIZAO.
(a) Desenhe o sistema para que ele possa mudar para se adaptar s melhores condies de
operao;
(b) Divida o sistema em partes capazes de se moverem relativamente umas s outras;
(c) Se o sistema rgido ou inflexvel, faa com que ele seja mvel e adaptativo. As
discusses sobre este princpio esto na sequncia logo abaixo.
Princpio inventivo nmero 4: ASSIMETRIA.
Se o sistema simtrico faa com que ele fique assimtrico ou viceversa. O pessoal
discutiu muito a possibilidade de melhorar o grau de previso da demanda para os trs meses
do ano em que ela maior, e reforou a necessidade de ter um outro tipo de gesto nos trs
meses em que ela mais aguda (mais informao de mercado em tempo real, uso de
algoritmos especializados em forecasting etc.)
Princpio inventivo nmero 10: AO PRVIA.
Faa a mudana que o sistema vai exigir antes que seja preciso, ou organize com
antecedncia os elementos que sero necessrios de modo que eles estejam presentes no
momento em que sero usados. Muita discusso aqui tambm, alguns bons insights, mas ainda
muita confuso.
O princpio inventivo que norteou a soluo escolhida foi o 15: DINAMIZAO.
Mas o que ser isso?
Ser que o princpio 15 (b) sugere dividir a fbrica em partes? No tem sentido. Ou,
talvez, dividir o ano em partes? Essa linha no foi adiante.
Quando se tentou permitir que as partes se movam umas em relao s outras, veio a
dvida sobre o que significaria isso. Mover fevereiro para a posio de outubro? Ou a
primavera para a posio do vero no calendrio? Nonsense.
Note uma coisa importante: os princpios inventivos no tm imaginao. isso mesmo: so inventivos
sem imaginao.
Se voc quiser pode dizer que so totalmente estpidos, descoloridos, secos Simplesmente apontam

caminhos que outros usaram para resolver problemas parecidos e sugerem que voc se movimente na
mesma direo. Como em todo processo algortimico, no tm criatividade alguma. A criatividade est nas
pessoas que fazem as conexes entre as estratgias de outros e o seu problema particular.
O mtodo um processo para direcionar a criatividade de grupos de pessoas para as direes onde
estaro provavelmente as melhores solues. Essa a promessa do INNOVATRIX.

Darrell Mann, maior autoridade mundial em inovao sistemtica aplicada a negcios diz:
se isso soa meio impreciso, lembre-se de que a evidncia que vem de quase trs
milhes de solues diz que as direes so setas que apontam caminhos para sistemas
mais ideais. Coisas boas acontecem se voc se mover nessas direes.
Vamos continuar. O princpio 15 (c) diz: se o sistema rgido, torne-o mvel. O que
rgido em nosso sistema?
o nmero de trabalhadores;
os produtos que so fabricados;
a capacidade de produo;
o nmero de horas trabalhadas por semanas;
o nmero de horas por turno de trabalho;
o nmero de turnos de trabalho.
No d para pensar em produtos mveis ou adaptveis, mas talvez o nmero de horas
trabalhadas por dia possa ser adaptado. Ou quem sabe possa haver um nmero varivel de
turnos de trabalho?
Mais uma vez: o mtodo no diz o que melhor ou pior (ele no sabe), apenas indica que
em algum lugar o conceito de adaptativo vai ajudar a resolver o problema.
Nesse caso, os lderes notaram logo que a ideia de quantidade de dias de trabalho que
variasse semana a semana no daria certo, pois provavelmente os dias em que os
trabalhadores seriam mais solicitados seriam aqueles em que eles estariam longe, no fim da
semana.
A ideia de turnos flexveis (7 horas num dia, 8, 9 ou 6 em outros) foi que levou soluo
adotada. Uma soluo ganha-ganha.
Os gestores da fbrica conseguem se ajustar melhor s variaes da demanda e os
trabalhadores, num sistema em que a durao do dia de trabalho varivel, conseguem
planejar melhor suas vidas fora do trabalho.

5.7 Tudo junto agora!


Vocs se lembram que comeamos enfatizando a ideia de contradio, depois passamos a
falar mais em conflitos. Para efeitos prticos, d no mesmo.
Inovar eliminar contradies. Gerenciar resolver conflitos que tornam os processos da
empresa ineficientes. A maneira de fazer isso se apoiar na grande descoberta da inovao
sistemtica: algum, em algum lugar, j resolveu um problema como o seu. Eis aqui as
direes que levaram s solues. Agora, construa a sua soluo particular.
Essa descoberta no pouca coisa.
Ela muda o eixo das iniciativas em inovao e em gesto. Pare de tentar ser criativo
atirando para todos os lados, atire para este lado! O alvo est por ali.
Em negcios, 31 pares de parmetros contraditrios tm princpios norteadores
catalogados. No se conhecem mais, mas no proibido que haja mais. Talvez apaream
outros.
Em negcios, os 40 princpios inventivos que norteiam solues de contradies e
conflitos se dividem em 4 princpios de separao bem claros:
Separao no espao;
Separao no tempo;
Separao em circunstncia (JOB TO BE DONE);
Separao via transio para um sistema alternativo ou separao das partes do
todo.
Os princpios de separao so o primeiro nvel em que se deve buscar solues para os
problemas de inovao empresarial o nvel mais estratgico, digamos.
Todos os exemplos que vimos se resolvem primeiro por princpios de separao assim.
Inovao sistemtica uma prtica e uma filosofia uma forma de pensar. No um roteiro cego para
resolver problemas. um passo a passo para a criatividade prtica.
Seus pontos de partida so fatos:
H muita, muita, muita repetio nas maneiras pelas quais as pessoas resolvem problemas. Tenta-se
reinventar a roda todo dia.
Os mesmos problemas fundamentais foram resolvidos por invenes em reas diferentes do
conhecimento e prtica humanas.
As mesmas solues fundamentais aparecem em setores diferentes da atividade humana; muitas vezes
com muitos anos de diferena de uma manifestao para outra.

No h nada de randmico ou arbitrrio em inovao. Inovao pode ser capturada em um pequeno


conjunto de parmetros, princpio e padres.

31 parmetros cujos conflitos caracterizam os problemas de inovao empresarial;


40 princpios inventivos que norteiam as solues das contradies e conflitos que caracterizam todo
tipo de inovao. Das mais operacionais s mais estratgicas;
Vrios padres de evoluo que nos permitem prever a direo em que sistemas tecnolgicos e
empresariais vo evoluir (cerca de 35 Trends of Evolution foram identificados at hoje);
Uma lei:
Os sistemas evoluem em direo a um estado final ideal cujas caractersticas podem ser visualizadas
e, portanto, podem servir de guia para as solues de problemas de inovao de hoje.

Este livro no pretende ser um tratado rigoroso.


No deixamos de tocar (ainda que por vezes s de leve) em nenhuma das ideias centrais
da inovao sistemtica, mas resolvemos nos fixar num fato: qualquer empresa pode inovar
usando seu principal recurso suas prprias pessoas.
INNOVATRIX mtodo e ferramentas para isso.

Se voc no pode colocar caramelo quente dentro de uma casca de chocolate para fazer
um bombom (o caramelo derrete o chocolate), por que voc no inverte isso? Coloque
caramelo frio no chocolate quente e resfrie ambos. The other way around. Faa o contrrio.

Algumas pessoas enxergam solues sem mtodo, mas a maioria no enxerga. Com
mtodo, qualquer pessoa enxerga.
A inovao sistemtica a TRIZ clssica fora um tipo de exerccio para fazer as
pessoas pensarem fora da caixa que no tem nada a ver com exortao ou o famoso olhar
penetrante e lmpido.
Imagine, por exemplo, que numa linha fabril em que caixas vazias so enchidas por sabo
em p, volta e meia uma ou outra caixa deixa de ser enchida.
A soluo imediata para identificar a caixa vazia ocasional seria instalar um sistema de
raios X para inspecionar as caixas, e algum tipo de brao mecnico para remover as vazias.
Mas a TRIZ perguntaria: como posso fazer uma caixa vazia identificar a si mesma?
(princpios inventivos: TRANSFORME UM NEGATIVO EM POSITIVO e SELF-SERVICE
faa uma parte do sistema trabalhar para aperfeioar o sistema).
Mais ainda: como posso resolver esse problema usando recursos que j existem no
sistema, sem trazer recursos de fora?
A soluo: um ventilador foi colocado prximo esteira onde as caixas se movimentavam
e as caixas vazias removiam-se a si mesmas usando no apenas os recursos existentes, mas
tambm tirando partido de um aspecto negativo da situao: o fato de algumas caixas estarem
vazias.
Algum poderia ter pensado em usar o prprio iceberg em que o Titanic bateu como
plataforma para salvar os nufragos. Usar um recurso ruim que j estava no sistema.
Transformar fraqueza em fora.
Princpios inventivos como norteadores de solues.
O Prius, carro hbrido da Toyota, transforma energia mecnica em energia para recarregar
as baterias quando o carro freia. Alguma semelhana com caixas de sabo em p vazias?
Toda a semelhana do mundo via o princpio inventivo use o que j est no sistema para
fazer o sistema chegar mais perto da idealidade.
Tendncias de evoluo e busca da idealidade ajudam muito a se chegar aos princpios
inventivos que nortearo a soluo de um problema.
H outras ferramentas que o INNOVATRIX incorporou TRIZ original.
Veja uma: quando um sistema fica maduro (vai para o topo da curva S), as empresas que
um dia ganharam dinheiro integrando todos os elos da cadeia de valor (produo, venda,
entrega e suporte) vo perder dinheiro para novas empresas que se dediquem a apenas um dos
elos da cadeia.
Dito de outra forma: quando se identifica um JOB novo, as empresas que constroem
arquiteturas completas para produzir, vender e dar suporte se do bem, at que o sistema fique

padronizado. Lembre-se do que aconteceu com a IBM quando dominava o mercado de grandes
computadores mainframe. Havia um JOB (preciso de computao macia). Para realiz-lo
era preciso integrar numa grande mquina todos os componentes do sistema necessrio a
realizar esse JOB. As unidades de memria, as centrais de processamento, armazenamento etc.
tudo tinha de ser IBM para que a IBM pudesse garantir a mquina que realizaria o JOB. A
IBM chegou a ter 95% de todo o lucro gerado em computadores mainframe.
Por qu? Porque ela dominava toda a arquitetura que garantia o JOB.
Quando o PC surgiu, no incio foi o mesmo, mas o produto amadureceu rapidamente e as
interfaces entre os componentes ficaram padronizadas. Voc pode montar um PC sem fabricar
um nico componente do PC (DELL). O dinheiro migrou de quem dominava a arquitetura para
quem fazia componentes crticos para a performance como o microchip (Intel) ou o sistema
(Windows).
Quando no h mais interfaces interdependentes de forma imprevisvel, todos os
componentes ficam padronizados fcil encaix-los um no outro. Quem ganha o dinheiro
atraente, ento, quem fornece os mdulos mais crticos para a performance (Intel/Microsoft),
no quem controla a arquitetura do sistema todo (este foi o erro da Apple em computadores
pessoais. Tentou manter tudo sob seu controle quando o sistema j estava modularizado.
Perdeu para os PCs Windows-Intel).
Em casos como os acima, h princpios de separao no espao e no tempo que levam s
solues.
Isso que ocorreu com PCs ocorreu com a Casas Bahia o sistema para realizar o JOB
sou pobre, mas quero me sentir rico acabou se modularizando, pois muitos competidores
passaram a fazer o que a CB faz dar crdito para pessoas que no podem dar garantias.
No era mais necessrio manter todos os elos da cadeia amarrados numa mesma arquitetura
proprietria, pois isso aumentava os custos. Isso vai ocorrer em sade tambm.
A prestao de servios mdicos vai sair do hospital geral monoltico e vai para
unidades especializadas em vrios tipos de condies de sade associadas aos trs JOBs que
existem nessa rea.
Prevemos que em educao ocorrer o mesmo.
Quando a tecnologia do ensino distncia amadurecer, vai haver uma exploso de ofertas
que vo se adequar aos JOBs de cada aluno em sua prpria condio individual de
aprendizagem.
Ser separao em JOB TO BE DONE as pessoas aprendem de formas diferentes,
portanto, as maneiras de se ensinar tm de ser diferentes para cada uma. Plataformas de ensino
na web vo se adequar a necessidades individuais. Esta ser outra maneira de eliminar o
conflito riqueza X alcance, que vimos no captulo 4.

O princpio inventivo 35 MUDE OS PARMETROS DO SISTEMA (torne virtual o


que antes era fsico) uma das rotas de soluo mais bvias para problemas de inovao,
hoje.
Ns achamos que uma rota to bvia que dificilmente qualquer problema de inovao
ser resolvido pela aplicao s desse princpio. Foi a euforia com ele que fez todo mundo
correr para adot-lo e ele se commoditizou (da a quebradeira das empresas pontocom no
final dos anos 90).
Altshuller detectou o princpio, mas no podia ter ideia de como a tecnologia da web iria
banaliz-lo. Ele morreu em 1998, ano em que o Google foi criado.
Padres de evoluo nos permitem saber onde estamos na curva S e o que vai dar
dinheiro em seguida. Esse o tipo de informao que usamos para orientar grupos de pessoas
de empresas que querem inovar com o INNOVATRIX.
O varejo caminha para sair de produtos e entrar em espaos de varejo em que se
aprimora a experincia de compra. Troque o hard pelo soft.
A indstria farmacutica vai se separar em ofertas para diagnstico e teraputica.
Hospitais e clnicas focados e destinados a realizar JOBs especficos em sade vo
desconstruir os mamutes de hoje. J h sinais disso em toda parte. Essas so as melhores rotas
para o empreendedorismo na rea da sade.
A educao, em 15 anos, estar completamente modularizada, com ofertas customizadas
que vo substituir em grande parte as existentes monolticas, centralizadas em escolas.
Inovao sistemtica prev o futuro.
O INNOVATRIX incorporando vrias ferramentas e abordagens novas ao repertrio da
TRIZ clssica mantm um banco de dados constantemente em atualizao (ns o
atualizamos diariamente). Nossas fontes so os livros, artigos e notcias do mundo de
negcios. Vivemos catalogando contradies e conflitos e exercitando rotas de soluo via
princpios inventivos.
o banco de dados sobre inovao que valida nossa abordagem.
Todo dia nos jornais h notcias que reforam o que o INNOVATRIX faz.
S para no deixar de citar: no Brasil, em 2009, houve uma polmica entre o governo
federal e a direo da Vale do Rio Doce. O governo cobrava da Vale que produzisse e
exportasse no s minrios, mas produtos acabados com maior valor agregado. A Vale
respondia que se fizesse isso passaria a concorrer com seus atuais clientes. Se voc fizer o
exerccio que descrevemos, vai ver que esse tipo de problema j foi resolvido por outros e o
que norteou a soluo foi: SEPARE NO ESPAO SEPARE A PARTE DO TODO.

Isso sinaliza que a Vale poderia romper o conflito buscando nichos geogrficos (separao
no espao) e de aplicaes especficas (separao em JOB TO BE DONE) em que no atua
hoje.
Exatamente o que a SouthWest fez com aviao.
V para onde os outros no esto e crie novos modelos de negcio para realizar JOBs que
ningum est realizando. Foi isso que a NUCOR fez. Foi isso que a IBM fez sob Lou Gerstner.
Isso um padro de evoluo. Se tivessem nos perguntado, teramos dito.
O segredo alimentar permanentemente o banco de dados com as solues que vo
surgindo todo dia pelo mundo afora.
No h mistrio no que a inovao sistemtica faz. TRIZ no proprietrio. As bases de
dados esto disponveis. A anlise sistemtica de quase trs milhes de solues inventivas
de sucesso em todas as reas do empreendimento humano das cincias s artes, poltica,
engenharia e aos negcios levou os pesquisadores a 40 estratgias inovadoras que norteiam
as solues em qualquer caso.
Outra contribuio original do INNOVATRIX a nfase em modelo de negcio.
Por exigir o uso de RECURSOS e PROCESSOS para a formulao da soluo inovadora,
a noo de modelo de negcio abraa duas ideias centrais da TRIZ clssica. Mas o
INNOVATRIX que unifica RECURSOS, PROCESSOS e FRMULA DE LUCRO numa ideia
nica, amarrada por um JOB TO BE DONE, sem o qual nada faz sentido.
Nossa abordagem est em sintonia com o esprito do tempo.
Como o Google mostra, o muito indica caminhos que so impossveis de vislumbrar por
meio do pouco. Mais DIFERENTE: indica as rotas de soluo gerais para problemas
particulares. No existem problemas nicos.
A sacada notvel da inovao sistemtica em negcios foi descobrir que os mesmos
princpios inventivos valem em todas as reas.
O mundo dos negcios no um mundo parte.
Algoritmos e regras estatsticas esto passando a perna em especialistas em vrios
campos. Se voc preza seu saber, cuidado! Pode haver um algoritmo sua espreita.
Experts em prever a qualidade de safras de vinho tm sido derrotados por algoritmos.
Produtores de cinema tm levado surras ao estimar a bilheteria de novos lanamentos (e j
consultam uma empresa chamada Epagogix.com para mudar roteiros e prever receitas).
Tcnicos avaliam jogadores sem nunca os terem visto jogar.
Cassinos preveem direitinho quanto dinheiro podem tirar de certo cliente antes que ele
pare de jogar. Est ficando forte demais para ser ignorado.
O nome da coisa deciso com base em evidncia. INNOVATRIX bem que poderia se
chamar inovao com base em evidncia a mesmssima ideia.

A capacidade de fazer experimentos processando informaes sobre o comportamento real


dos consumidores fez do Google uma agncia de propaganda matemtica. isso o que ele .
O que dizer num anncio de cerveja Melhor sabor ou Menos ressaca? Teste os
dois no Google. O sistema alterna os anncios e seleciona (automaticamente) aquele em que o
pessoal clica mais. Chega daquelas teorias malucas sobre o percurso do olhar de uma
pessoa observando um anncio impresso (primeiro ela olha para o canto superior direito,
depois desce em diagonal). Eu, hein! No melhor ficar com o que funciona?
Os mdicos vo espernear, mas tero de encarar: algoritmos podem descobrir as rotas de
soluo para certas condies de sade melhor do que eles.
Medicina baseada em evidncia. s haver um banco de dados (com muitos dados) para
que o algoritmo descubra padres que especialista algum consegue.
O que funcionaria melhor: um programa tipo bolsa famlia que embutisse, de incio,
algumas exigncias (contrapartidas), ou simples distribuio de dinheiro? O programa
PROGRESA /Oportunidades no Mxico foi testado em 506 aldeias selecionadas
aleatoriamente com e sem contrapartidas. Os resultados foram to convincentes que o
programa com contrapartidas foi estendido para todo o pas. Poltica pblica baseada em
evidncia.
Profisses baseadas em opinio de especialistas tendem a desaparecer. Lembra do
avaliador de emprstimo bancrio? Um dia ele j foi bem pago. Sumiu. Foi substitudo por
operadores de call center que repetem roteiros sugeridos por computador.
Estamos obtendo resultados sem teoria.
Cincia tradicional coletar observaes (dados) sobre eventos, construir uma teoria a
partir dos dados, e us-la para prever eventos ainda no observados.
Ocorre que, quando se tem muitos (muitos, muitos) dados, voc pode pular a etapa
teoria e prever direto o resultado. Como o Google faz.
Exemplo: quando voc erra na digitao de uma palavra, o Google sugere a grafia correta.
Como faz isso sem uma gramtica embutida? Ele registra que quando algum tecla uma
palavra X e ele pergunta voc no estava querendo teclar Y? muita gente diz que sim.
O mecanismo baseado no registro de todos os X e Y. assim tambm que traduz qualquer
lngua para qualquer outra. Seu banco de dados, alimentado por verses dos mesmos
documentos em vrias lnguas, produz, na fora bruta, uma correspondncia entre arquiteturas
de gramticas numa e noutra.
Quando traduz, ele varre zilhes de trechos dessas arquiteturas que, agregados, fazem o
link disso para aquilo, de uma lngua para outra. Ningum do Google que trabalhou na
construo do tradutor do chins para o ingls sabia chins. S havia dados. Pentabytes de
dados, como eles dizem. Para que teoria se voc tem dados? Comportamento humano, por

exemplo. Para que ficar perguntando por que as pessoas fazem o que fazem? O fato que
fazem, e possvel prever o que faro sem teoria.
Algoritmos acham padres onde a cincia no consegue. Mas, se essa computao
pentabyteana pode substituir a teoria, ser que bancos de computadores interligados (como
neurnios num supercrebro) no poderiam produzir um tipo de supermente?
A metfora do computador Hal, no filme 2001 Uma odisseia no espao (de 1966),
pode tornar-se real?
Hal sequestrara o comando da nave, como os computadores do Google parecem fazer com
nossas mentes. O astronauta Dave tenta desligar seus circuitos para recuperar o comando. Hal
implora: Dave, estou com medo. Por favor, no me desligue, minha mente est indo embora.
Se tentarmos nos desligar dos superprocessadores do Google, ser que eles reagiro? Que
tipo de mente restar em ns, j que a anterior foi desprogramada? Nicholas Carr, um fino
comentarista das coisas da era digital, diz:
O filme profetiza que, medida que dependemos mais de computadores para mediar
nossa compreenso do mundo, nossa inteligncia vai se achatando.
O filme termina com um Dave infantil, dentro de uma bolha, em posio fetal, flutuando no
espao e observando a Terra de longe.
Ns discordamos de Nicholas Carr.
Achamos que, medida que se exercita mais a criatividade prtica, mais criativos nos
tornamos.
Se aplicasse os mtodos do INNOVATRIX, Dave teria rompido o conflito que acabou
aprisionando-o na bolha.

ANEXO
Princpios
Inventivos

Segmentao

Divida um sistema ou objeto em partes independentes.

Faa um sistema ou objeto fceis de


desmontar.

Aumente o grau de
fragmentao ou
segmentao.

Separao

Separe de um sistema ou objeto a parte ou propriedade


que estejam interferindo. Ou ento deixe somente a
parte ou propriedade necessria.

Qualidade
localizada

Mude a estrutura de um objeto ou sistema de uniforme


para no uniforme, mude um ambiente externo (ou
influncia externa) de uniforme para no uniforme.

Faa cada parte de um sistema ou objeto


funcionar nas melhores condies
possveis.

Faa cada parte do


objeto, ou sistema,
realizar uma funo
diferente.

Assimetria

Mude o formato de um objeto ou sistema de simtrico


para assimtrico.

Se um objeto ou sistema assimtrico,


mude seu grau de assimetria.

Fuso, unio ou
mistura

Aproxime (ou funda) sistemas ou objetos idnticos ou


semelhantes. Rena peas idnticas ou similares para
executar operaes paralelas.

Faa operaes serem paralelas ou


contnuas; execute-as ao mesmo tempo.

Universalidade

Faa com que um objeto ou sistema ou estrutura


execute mltiplas funes; elimine a necessidade de
outros componentes.

Aninhamento
( Boneca
Russa)

Coloque um objeto ou sistema dentro de outro no


mesmo espao; faa com que vrios objetos ou
sistemas se tornem uma estrutura nica.

Faa alguma coisa passar por dentro de


outra.

Contrapeso
(contrabalanar)

Para compensar a tendncia de um sistema ou objeto


em desviar de um caminho estabelecido, funda-o com
outros sistemas ou objetos tal que surja um efeito de
estabilizao.

Para compensar a tendncia de um sistema


ou objeto em desviar de um caminho
estabelecido, faa com que ele interaja com
fenmenos em escala macro/globais.

Compensao
prvia

Se for necessrio fazer uma ao que ocasione efeitos


teis e efeitos nocivos no sistema ou objeto, esta ao
deve ser substituda por aes contrrias que controlem
os efeitos danosos antecipadamente.

Introduza antecipadamente estresse em um


objeto ou sistema tal que ele compense
estresses futuros.

10

Ao prvia

Realize a mudana necessria (completa ou


parcialmente), em um sistema ou objeto, antes dela ser
necessria.

Antecipe a organizao de objetos em


lugares estratgicos, de modo que possam
ser utilizados de forma imediata.

11

Amortecimento
ou proteo
prvia

Prepare antecipadamente medidas que possam


compensar possveis aes no confiveis do objeto ou
sistema.

12

Remova a
tenso

Onde existirem tenses negativas, crie condies para


compens-las, reduzi-las ou elimin-las.

13

Inverso, fazer
ao contrrio

Inverta a ao usada para resolver um problema.

Faa com que as partes mveis (ou o


ambiente externo) fiquem paradas. Faa
com que partes fixas se movam.

14

Curvatura

T ransforme coisas lisas (ou retas) em coisas curvas.

V de movimentos lineares para


movimentos circulares ou rotatrios.

15

Dinamizao

Permita que as caractersticas de um objeto ou sistema


mudem para se tornarem timas ou que possam
encontrar sua condio tima de funcionamento.

Divida um sistema ou objeto em partes


capazes de se movimentarem entre si.

Se um objeto ou
sistema for rgido ou
inflexvel, torne-o
mvel ou adaptvel.

16

Ao parcial ou
excessiva um
pouco menos ou
um pouco mais

Se for impossvel alcanar 100% do efeito desejado,


alcance o mximo (ou o mnimo) que for possvel.

17

Outras
dimenses

Se um sistema ou objeto usa uma ou duas dimenses


apenas, faa-o usar outras.

Use um arranjo com multiestruturas em vez


de arranjos monoestruturados.

Incline, reoriente ou
tombe o sistema ou
objeto.

18

Ressonncia

Encontre e use a frequncia ressonante de um


objeto, sistema ou processo.

19

Ao peridica

Substitua aes contnuas por aes peridicas ou


descontnuas.

Se uma ao j peridica, mude a magnitude


da periodicidade ou frequncia.

Use pausas entre os


perodos para realizar
aes diferentes.

Coloque o sistema,
objeto ou processo de
cabea para baixo.

20

Continuidade de
uma ao til

Faa com que partes de um sistema ou objeto


trabalhem continuamente nas suas condies timas.

Elimine a ociosidade ou aes


intermitentes na realizao de atividades.

21

Faa mais
rpido / corra

Conduza o processo, ou partes dele, em altssima


velocidade.

22

T ransformar
prejuzo em
lucro
transformar
limes em
limonada

Use aspectos, caractersticas ou situaes negativas


para obter resultados positivos.

Elimine as aes negativas primrias


adicionando mais aes negativas para
resolver o problema.

23

Feedback

Introduza feedback (servios de envios, recebimentos,


verificaes) para melhorar um processo ou ao.

Se o feedback j usado, mude a sua


magnitude e/ou influncia.

24

Mediao

Use um agente ou processo intermedirio.

Junte um objeto ou sistema


temporariamente com outro (que possa ser
facilmente removido).

25

Autosservio

Faa com que um objeto ou sistema opere de forma


independente executando funes para si mesmo.

Use recursos, energia ou substncias


desperdiados (ou perdidas).

26

Cpia

Substitua objetos ou sistemas caros, indisponveis ou


frgeis por outros objetos ou sistemas mais baratos,
disponveis ou resistentes.

Substitua um objeto, sistema ou processo


com cpias pticas ou virtuais.

27

Uso de objetos
descartveis

Substitua um objeto ou sistema caro (difcil) por um


conjunto de componentes baratos que interfiram
apenas em caractersticas menos importantes (como a
vida til, por exemplo).

28

Outro sentido

Substitua ou melhore a forma como um sentido


utilizado (viso, olfato, paladar, audio).

29

Fluidez

T ransforme coisas rgidas em coisas fluidas.

30

Fino e flexvel

Use estruturas finas e flexveis no lugar de grossas e


rgidas.

Isole o objeto do ambiente externo usando


estruturas finas e flexveis.

31

Buracos

Adicione buracos (ou sadas) em um objeto ou sistema.

Utilize as sadas (escapes) presentes no


objeto ou sistema para introduzir nele
substncias ou funes.

32

Mudana de cor

Modifique a cor de um objeto ou seu ambiente externo.

Altere a transparncia de um objeto ou


sistema ou ambiente externo.

33

Homogeneidade

Faa sistemas ou objetos interagirem com outros de


forma ou propriedades similares.

34

Descarte e
recuperao

Faa com que partes de um sistema ou objeto que j


executaram suas funes sejam descartadas. Ou ento,
mude suas funes durante a operao.

Coloque em operao partes de um sistema


ou objeto que tenham sido descartados.

35

Mudana de
parmetros

Altere o estado fsico de um objeto ou sistema (de


fsico para virtual).

Altere a concentrao ou consistncia.

36

Mudana de
paradigma

Use fenmenos que ocorram durante transies ou


mudanas.

37

Mudana
relativa

Use as diferenas relativas que existem em um objeto


ou sistema para fazer com que alguma coisa seja
utilizada.

Faa com que partes diferentes de um


sistema reajam diferentemente em resposta
a mudanas.

38

Atmosfera
enriquecida

Substitua uma atmosfera normal por uma enriquecida.

Exponha uma atmosfera altamente


enriquecida com outra contendo elementos
potencialmente instveis.

39

Atmosfera
calma

Substitua um ambiente normal por outro inerte.

Adicione partes ou elementos neutros em


um sistema ou objeto.

40

Estruturas
compostas

Mude estruturas uniformes para compostas (mltiplas).


Faa uso da combinao de diferentes capacidades e
habilidades.

Aumente os fatores
negativos at um
ponto onde ele deixe
de ser negativo.

Se uma cpia j est


em uso, mude a forma
como vista
(iluminao,
perspectiva, etc.)

Altere o grau de
flexibilidade ou a
temperatura.

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Clemente pelo convite e incentivo para escrevermos o nosso primeiro livro
juntos. Tambm agradeo a todos os familiares, irmos, amigos, professores, colegas e
clientes que sempre me incentivaram a trilhar o caminho do conhecimento, empreendedorismo
e inovao. Em especial: Thadeu Penna, Patricia Beyrodt, Jane Ricci Noronha e Silvano Lago.
Adriano

Agradeo Ediouro e, em especial, editora Helena Caroni e produtora editorial


Janana Senna pelo carinho e profissionalismo.
Clemente

[1] Primeira lei de Newton ou princpio da inrcia: Um corpo que esteja em movimento ou em repouso, tende a manter
seu estado inicial; Segunda lei de Newton ou princpio fundamental da mecnica: A resultante das foras que agem num
corpo igual ao produto de sua massa pela acelerao adquirida; Terceira lei de Newton ou lei da ao e reao: Para toda
fora aplicada, existe outra de mesmo mdulo, mesma direo e sentido oposto.
[2] O nmero de identificao do princpio inventivo segue uma conveno aceita internacionalmente pelos pesquisadores
da inovao sistemtica.
[3] Texto adaptado de The Economist.
[4] Mande um e-mail para atendimento@clementenobrega.com.br se voc tem interesse por essa tabela.
[5] Kevin Kelly em New Rules for the New Economy.
[6] Do livro A fortuna na base da pirmide, de C. K. Prahalad.
[7] Thomas Friedman em O mundo plano (2009).
[8] Baseado em um exemplo de Darrell Mann em Hands on Systematic Innovation for Business and Management.