Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

reas de conocimiento en la Gestin de Proyectos

El siguiente documento aborda las nueve reas de conocimiento definidas segn el Project
Management Book of Knowledge, publicado por el PMI para la gestin de proyectos, basados en el
enfoque que los autores Lled y Rivarola le dan al tema en su libro Gestin de Proyectos1.

Ttulo completo del libro: Gestin de Proyectos. Cmo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos
humanos y administrar los riesgos.Ed. Prentice Hall, Buenos Aires, Febrero 2007.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

ndice
Qu es un proyecto? ......................................................................................................................... 3
reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos ....................................................................... 3
1)

Gestin de la integracin ....................................................................................................... 6

2)

Gestin del alcance................................................................................................................. 8

3)

Gestin de tiempos............................................................................................................... 10

4)

Gestin de costos ................................................................................................................. 14

5)

Gestin de la calidad ............................................................................................................ 22

6)

Gestin de los recursos humanos ........................................................................................ 25

7)

Gestin de la comunicacin ................................................................................................. 29

8)

Gestin de riesgos ................................................................................................................ 31

9)

Gestin de las adquisiciones ................................................................................................ 34

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Qu es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
Caractersticas:

Temporal: finaliza cuando se cumple el objetivo

Productos o servicios nicos
Elaboracin gradual

Como se puede observar, esta definicin es muy amplia y tambin lo es la tipologa de proyectos.
Construir nuestra propia casa es un proyecto; planear el itinerario para recorrer Europa tambin lo
es. Realizar un desfile de modelos, construir una autopista, realizar un estudio de mercado o un
trabajo de consultora, son otros ejemplos. Es por esta razn, que la gestin de proyectos es un
campo de estudio de diferentes reas profesionales.
Qu es la direccin de proyectos?
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a
las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos de ste. Se logra mediante la
aplicacin e integracin de los procesos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y
cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del mismo e
incluye:
Identificar los requisitos
Establecer objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas
de los diferentes interesados.

reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos

La Direccin de Proyectos puede ser estudiada, mediante 44 procesos organizados en 9 reas de
conocimiento que se describen a continuacin:
1) Gestin de la Integracin del Proyecto, describe los procesos y actividades que forman
parte de los diversos elementos de la direccin de proyectos, que se identifican, definen,
combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.
Se compone de los siguientes procesos de direccin: Desarrollar el Acta de Constitucin
del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el
Plan de Gestin del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto, Supervisar y
Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto.
2) Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para
completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos: Planificacin del
Alcance, Definicin del Alcance, Crear EDT, Verificacin del Alcance y Control del Alcance.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

3) Gestin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad en la
conclusin del proyecto. Se compone de los procesos de: Definicin de las Actividades,
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimacin de Recursos de las
Actividades, Estimacin de la Duracin de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y
Control del Cronograma.
4) Gestin de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificacin,
estimacin, presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se complete dentro
del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos: Estimacin de Costos,
Preparacin del Presupuesto de Costos y Control de Costos.
5) Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de
que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone
de los procesos de: Planificacin de Calidad, Aseguramiento de Calidad y Control de
Calidad.
6) Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y
dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos: Planificacin de los Recursos
Humanos, Adquisicin del Equipo del Proyecto, Desarrollo del Equipo del Proyecto y
Gestin del Equipo del Proyecto.
7) Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con la
generacin, recogida, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del
proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de: Planificacin de las
Comunicaciones, Distribucin de la Informacin, Informacin del Rendimiento y Gestin a
los Interesados.
8) Gestin de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollo
de la gestin de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos de: Planificacin de la
Gestin de Riesgos, Identificacin de Riesgos, Anlisis Cualitativo de Riesgos, Anlisis
Cuantitativo de Riesgos, Planificacin de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y
Control de Riesgos.
9) Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir
productos, servicios o resultados, as como para contratar procesos de direccin. Se
compone de los procesos: Planificacin de Compras y Adquisiciones, Planificacin de
Contrataciones, Solicitud de Respuestas de Vendedores, Seleccin de Vendedores,
Administracin del Contrato y Cierre del Contrato.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

1) Gestin de la integracin
La administracin de la integracin del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que
todos los elementos del proyecto sean coordinados en forma apropiada.
Segn el PMBoK, se distinguen siete procesos involucrados en la gestin de la integracin:
1. Desarrollo del acta de constitucin (charter) del proyecto: autoriza formalmente el inicio
del proyecto incluyendo una breve descripcin y justificacin del producto o servicio
2. Desarrollo preliminar del alcance: definir en forma estimativa los objetivos,
requerimientos, entregables, riesgos, hitos, EDT y costos.
3. Desarrollo del plan del proyecto: definir en detalle la planificacin integral del proyecto,
unificando los distintos planes. Se describe el impacto de la triple restriccin existente en
los proyectos:

4. Direccin de la ejecucin del proyecto: implementar las actividades definidas en el plan

5. Supervisin y control del proyecto: a lo largo de su ciclo de vida
6. Control integrado de cambios: revisar los requerimientos de cambio y decidir su
aprobacin o rechazo.
7. Cierre del proyecto: interno (administrativo) y externo (o contractual).
Los factores crticos para la gestin de la integracin son:
Factores centrales:

Fuerte patrocinio poltico.

Cuidadosa seleccin del lder (PM) y del equipo de cambio.
Claro propsito, correcto direccionamiento y enfoque del proyecto.
Importante participacin de los usuarios y de los recursos permanentes.

Factores secundarios:
Una buena planificacin, presupuestacin y definicin del alcance
(especificacin).
Una correcta y permanente comunicacin.
Eficiente metodologa.
Algo de inspiracin y mucha transpiracin.
Un exigente control, seguimiento y activacin diaria.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Un reporte semanal a la autoridad poltica.

Formalizacin, documentacin y transparencia en todos los pasos.
Inicio del proyecto
Los proyectos se generan a partir de un problema o de una oportunidad de mercado, ocasionada
por cuestiones de oferta, demanda, cambios tecnolgicos, modificacin de legislaciones, etc.
Antes de planificar el alcance es preciso identificar y definir el problema que se quiere resolver.
Luego, hay que precisar los resultados que se quieren obtener en funcin de la misin, los
objetivos y las metas del proyecto. Por ltimo, ser necesario formular el plan estratgico para
alcanzar esos resultados.
El resultado de este proceso es el Charter o Acta de constitucin del proyecto, donde se incluye la
justificacin de la necesidad de implementar el proyecto y una breve descripcin del producto o
servicio ofrecido.
La clave para un control de cambios efectivo es medir el progreso real, compararlo con el
planeado y tomar de inmediato las acciones correctivas necesarias. Sin embargo, estas
correcciones deberan realizarse slo cuando sean requeridas por el cliente o cuando las
desviaciones sean significativas en relacin al plan original. El alcance original y la lnea base del
proyecto deben mantenerse por medio de la administracin continua de cambios, ya sea
rechazndolos o aprobando nuevos cambios que se incorporarn a la lnea base.
Los proyectos pueden finalizar o bien porque se alcanzan los objetivos o bien porque se decide
abandonarlo. En la etapa de cierre se debern presentar conclusiones. Ya sean malas o buenas. El
cierre final debe confirmar que se han cumplido todos los requerimientos del cliente.
El cierre interno o administrativo consiste en reunir y documentar la informacin sobre los
resultados del proyecto, para formalizar su terminacin. Se recolecta la informacin, se asegura
que el proyecto cumpla con el alcance preestablecido, se evala el xito o fracaso del proyecto, se
identifican las lecciones aprendidas y se archiva dicha informacin para ser tomada como
referencia para futuros proyectos.
El cierre contractual o externo involucra la verificacin de si el producto obtenido coincide con los
requerimientos del cliente.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

2) Gestin del alcance

El alcance del proyecto debe incluir slo el trabajo necesario. Segn el PMBoK se distinguen cinco
procesos de gestin para la administracin del cambio:
1. Planificacin: se documenta cmo se definir, verificar y controlar el alcance del
proyecto. Se menciona cmo se crear la Estructura de desglose del trabajo (EDT)
2. Definicin: se elabora en detalle el plan del proyecto
3. Creacin del EDT: se divide el proyecto en componentes menores, ms fciles de manejar
4. Verificacin: se formaliza la aceptacin de los entregables del proyecto
5. Control de cambios: se controlan los cambios del proyecto
Antes de desarrollar estos procesos, es preciso haber seleccionado un proyecto y contar con la
autorizacin formal para comenzar a planificar su alcance.

Seleccin de proyecto: criterios ->caractersticas tcnicas del producto, rentabilidad

financiera, viabilidad con recursos existentes, restricciones legales, factor de riesgo
asociado (matriz)
Identificar las alternativas de proyecto posibles
Determinar la necesidad u oportunidad de cada proyecto
Establecer los presupuestos y el cronograma de trabajo
Analizar la viabilidad tcnica, financiera, de gestin y legal de cada alternativa
Analizar el riesgo asociado a cada alternativa
Lograr consenso de interesados acerca de lo evaluado

Planificacin y definicin del alcance

Este proceso culmina con el desarrollo del plan de administracin del alcance, documento que da
los lineamientos generales al equipo de proyecto, para saber cmo:

Definir el alcance del proyecto

Desarrollar el plan detallado del proyecto
Elaborar la estructura de desglose del trabajo
Verificar con el cliente el alcance del proyecto
Controlar los cambios en el alcance del proyecto

Realizado el plan de administracin de alcance, comienza el proceso de definicin del mismo, que
culmina con el plan detallado del proyecto. Este incluye:

Justificacin de la necesidad comercial de implementar el proyecto

Descripcin del producto/servicio con las caractersticas tcnicas y comerciales de los
bienes/servicios derivados a producir
Lista completa de los entregables
Objetivos con criterios de plazo, costo y calidad que debe cumplir el proyecto

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Se detallan los requerimientos de personal, equipamiento, materiales, servicios de apoyo

Se describe la metodologa de anlisis de riesgo
Se detallan los mecanismos de monitoreo y control

Estructura de desglose del trabajo (EDT)

Una vez establecidos el alcance del proyecto, es necesario definir las actividades necesarias para
lograrlo. En la EDT se divide el proyecto en menores partidas para definir qu hay q hacer, quin lo
har, y cunto demorar y costar.
Sirve para identificar todas las tareas crticas necesarias para completar el alcance del proyecto.
Tarea 1

Subtarea 1

Tarea 2

Subtarea 2

Tarea 3

Subtarea 3

Hito 1
Proyecto

Hito 2
Hito 3
Tarea 4

Programa
Tarea 1
Hito 1
Tarea 2
Inicio

Hito 2

Una recomendacin importante en esta etapa es no desglosar el proyecto en ms partes de las

que el equipo pueda manejar.
Verificacin del proyecto y control de cambios
Se somete el plan a inspeccin y verificacin del cliente. Entre los entregables del proyecto debe
incluirse una descripcin de cmo se administrar el alcance del proyecto y cmo se acordar el
control de cambios (nivel de autorizacin requerido, documentacin requerida y proceso de
comunicacin de los cambios).

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

3) Gestin de tiempos

Definicin de actividades
Identificar actividades especficas

Secuencia de actividades
Definir dependencias

Estimacin de recursos
Los necesarios para realizar cada actividad

Personal, equipamiento, materiales, etc

Estimacin de duraciones
Tiempo necesario para completar cada actividad

Programacin del proyecto

Analizar todo lo anterior en conjunto

Control de cambios

La dependencia entre las actividades, pueden ser de tres tipos: obligatoria, discrecional, externa. A
su vez, pueden existir adelantos y retrasos en la secuencia de actividades, bien sea porque una
actividad comienza antes de que finalice su predecesora (adelantos) o bien porque comienza
tiempo luego de que esta ha terminado (retrasos).
Las restricciones de recursos a veces nos obligan a plantear secuencialmente, tareas que
tcnicamente podran hacerse en paralelo.
Los requerimientos de recursos van variando a lo largo del proyecto. Suponiendo una asignacin
de recursos fija para todo el proyecto, ello implica perodos de ociosidad y perodos de actividad
plena. Se pueden aplicar tcnicas de nivelacin de recursos, reprogramando las tareas no crticas
para aprovechar mejor los recursos.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Tcnicas
Opinin de
expertos

Estimaciones
anlogas

Mtodos
cuantitativos

CPM (Camino crtico): basado

en la experiencia histrica

PERT: fecha probable,

optimista y pesimista.

Duracin de las actividades

Es til calcular las fechas de inicio y finalizacin temprano y tardo de las tareas del proyecto. De
esa forma podemos medir las holguras del proyecto.
H = LF EF = LS ES2
La holgura libre es el tiempo que puede demorar una actividad sin retrasar el tiempo de inicio ms
temprano de sus actividades sucesoras.
La ruta crtica est formada por las actividades de menor holgura.
Hitos
Los hitos son puntos identificables que resumen la conclusin de un conjunto de importantes
temas relacionados. Se utilizan para resumir los hechos relevantes en un proyecto. Es importante
destacar, que a diferencia de las actividades, no tienen duracin.
Control de agenda
El control de agenda incluye la identificacin de los factores que podran llegar a prolongar los
plazos estimados. Incluye una evaluacin de criticidad: se requiere accin correctiva?
Los estados de avance del proyecto deben ser reportados y documentados. Asimismo, es preciso
identificar las causas races de las variaciones antes de ajustar los plazos.
Herramientas: MS Project

ES: early start (inicio temprano); EF: early finish (terminacin temprana); LF: late start (inicio tardo); LF:
late finish (finalizacin tarda).

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Existen varias herramientas disponibles actualmente para llevar el control de agenda.

Probablemente la ms utilizada es el MS Project, que permite:
Planificar un proyecto: gestin de alcance , tiempo y costos
Herramienta para toma de decisiones relativas a la coordinacin y ejecucin del
proyecto
Control y seguimiento: tcnica del valor ganado
Fcil visualizacin del proyecto
Trabajo con escenarios
Intercambio de informacin del proyecto con otros involucrados
A continuacin se ve un ejemplo de utilizacin del MS Project para realizar el seguimiento de un
proyecto. Se pueden ver dos paneles: uno que describe las tareas, su duracin y su correlacin, y
un panel grfico en el que se ven las dependencias entre tareas, el estado de avance y los
responsables. Tambin existe un panel en el que se describen los recursos y sus costos.

Las tareas necesarias para planificar un proyecto incluyen en el MS Project son:

1)
2)
3)
4)
5)

Definicin de fecha de inicio o fin del proyecto

Definicin del calendario del proyecto (das laborables y no laborables)
Carga de actividades y su duracin respectiva
Definir relaciones entre tareas
Carga de recursos : nombre, tipo, unidad de medida , capacidad mxima y costo unitario

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

6) Asignar los recursos a las tareas del proyecto

7) Carga de costos fijos si los hubiera
8) Guardar lnea base para tomar de referencia
Entre las tareas de seguimiento del proyecto, podemos identificar:
1)
2)
3)
4)

Actualizacin del trabajo del proyecto segn lo previsto

Actualizacin del porcentaje de avance completado de cada tarea
Actualizacin del trabajo del proyecto por perodo de tiempo (> detalle)
Realizacin de informes de seguimiento: tiempos y costos. Tcnica del valor ganado.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

4) Gestin de costos
Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se cumpla dentro del presupuesto
establecido.
Pero: cules son los costos ligados a un proyecto? Los costos dependern del proyecto del que se
trate. Si estamos hablando de un proyecto de consultora para la realizacin de un trabajo
tercerizado, probablemente el componente mayor del presupuesto sea el costo por hora del
personal asignado al proyecto; si estamos estimando costos de un proyecto agrcola, la mayor
proporcin de costos estar ligada a los insumos, utilizacin de maquinaria y mano de obra para
completar cada etapa.
Se distinguen 3 procesos:

Estimacin de costos
Presupuesto de costos
Control de costos

Estimacin
Debe ser lo ms realista posible, no subestimarse. Estimar costos es una cuestin complicada,
porque impactan directamente en la rentabilidad del proyecto. Muchas veces, se subestiman para
aumentar la rentabilidad estimada: esto no debe hacerse, porque, al fin de cuentas, ser
perjudicial.
Se puede realizar la estimacin de forma ascendente (calculo el costo de cada etapa del EDT y
obtengo el total a partir de la sumatoria de todas ellas) o descendiente (distribuyo el presupuesto
asignado al proyecto a cada EDT). Es til asignar un porcentaje de los costos a imprevistos, para
cubrir las holguras que pudieran producirse. La estimacin siempre va a estar ligada a la duracin
de las tareas y el costo de los recursos necesarios para llevarlas a cabo.
Una herramienta til para el manejo de los recursos, es el Histograma. ste indica la asignacin de
cada recurso a las actividades del proyecto y permite detectar sobreasignaciones. Una misma
persona no puede realizar simultneamente dos actividades, con lo cual, debern distribuirse de
forma tal que no existan superposiciones. Sin embargo, en la prctica, esta tarea no es tan sencilla,
porque cada persona tiene capacidades y habilidades diferentes y no siempre se puede
reemplazar un recurso por otro indiscriminadamente. Esta circunstancia hace que algunas veces,
para asegurar el xito del proyecto, algunas tareas deban ser postergadas.
Presupuesto
El presupuesto siempre va unido al cronograma de tiempos y la agenda de trabajo. En general,
aquellas actividades que requieran realizarse ms rpidamente, sern ms costosas, porque
requerirn la utilizacin de horas extras de las personas abocadas a ellas.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Una vez elaborado el presupuesto (costo de cada actividad planificada), deber elaborarse la lnea
base, en relacin a la cual se medir el desempeo de los costos y los desvos del proyecto. La
lnea base se obtiene calculando los costos acumulativos del proyecto.
Cuando el presupuesto es aprobado, sirve como base de consenso para comprometer a las
personas involucradas a que lo cumplan.
A PESAR DE LA PLANIFICACION DE LOS COSTOS, EL RIESGO DE QUE ESTOS NO SE CUMPLAN
SIEMPRE EXISTE, PORQUE EL FUTURO ES INCIERTO. ES POR ESO, QUE ES IMPORTANTE QUE
QUEDEN DOCUMENTADOS LOS SUPUESTOS UTILIZADOS A LA HORA DE ELABORARLO PARA PODER
JUSTIFICAR LOS EVENTUALES DESVIOS PRESUPUESTARIOS.
Motivos usuales de subestimacin de costos:
-

Previsin ante la sospecha de un objetivo ms eficiente impuesto desde la direccin

Posicin conservadora, para recibir premios por buen desempeo

Motivos usuales de sobreestimacin:

-

Sospecha de recortes ulteriores de presupuesto

Al presupuestar, debemos concentrarnos en los principales costos y no perder tiempo

intentando presupuestar en detalle costos menores (los cuales pueden ser incluidos dentro
del rubro varios).
Control presupuestario: tcnica del valor ganado
La tcnica del valor ganado (earned value technique) es una herramienta para el control de
gestin de proyectos donde se integra la medicin del alcance, el costo y los tiempos del proyecto.
Sirve para medir la eficiencia de manejo de un proyecto y realizar los ajustes necesarios en caso de
desvos, es decir, para estimar cunto trabajo ha sido realizado en un proyecto en relacin al
plazo, alcance y presupuesto.
Esta tcnica nos indica la cantidad del presupuesto total del proyecto que ha sido ganado
basado en el porcentaje del trabajo que ha sido realizado.
Para llevar a cabo este anlisis de control de gestin de proyectos es necesario calcula tres valores
claves para cada actividad planificada en el proyecto a analizar:

el costo presupuestado del trabajo programado;

el costo presupuestado del trabajo realizado;
el costo real del trabajo realizado.

En primer lugar, previo al inicio del proyecto, se deben establecer costos totales estimados (o
presupuestados) del proyecto por actividad y mensuales (parciales y acumulados).

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Una vez que se est ejecutando el proyecto, el costo presupuestado no necesariamente coincide
con el costo real que se est devengando. Por lo tanto, para realizar el control presupuestario, una
vez que el proyecto est en ejecucin, se debe calcular cul es el costo real ejecutado (los costos
reales devengados del proyecto).
Si se aplican mtodos simples de anlisis de anlisis de variacin de costos, al comparar los costos
reales con los presupuestados, se pueden detectar los desvos presupuestarios. Sin embargo, esta
metodologa es incorrecta, ya que dicha informacin no permite conocer con qu grado de
eficiencia se han utilizado los recursos. Por ejemplo, si el proyecto se termina dos meses antes de
lo previsto, el hecho de que en el ltimo mes se haya gastado ms de lo presupuestado para dicho
perodo de tiempo, no significa que hemos sido ineficientes, pues se ha generado un ahorro
comparado con los costos totales presupuestados para los meses siguientes. En el otro extremo, si
hemos gastado en un mes menos de lo presupuestado pero hemos avanzado menos de lo
previsto, tampoco podemos decir que hemos sido eficientes.
En estos mtodos simples de anlisis, no estamos considerando el estado de avance del proyecto.
Estamos analizando variaciones en trminos absolutos, sin identificar si las modificaciones se
debieron a una reestructuracin del tiempo estimado o a una variacin de los costos estimados.
Para un correcto anlisis, es preciso distinguir estos dos factores.
Para poder estimar el valor del trabajo realizado, es necesario recopilar informacin sobre el
porcentaje de terminacin de cada actividad del proyecto. Esta informacin es provista por el
responsable de cada actividad. En general, cuando las actividades estn comenzadas y es
complicado estimar exactamente cul es su porcentaje de avance, se suele utilizar por convencin,
el 50%. Luego, se debe convertir ese porcentaje a un valor monetario multiplicndolo por el costo
total presupuestado para esa actividad. (Cantidades reales por costos presupuestados). As
obtenemos el valor presupuestado del trabajo realizado (T).
Una vez calculado T, se puede llevar a cabo un adecuado seguimiento de los desvos
presupuestarios del proyecto.
Para un reporte efectivo sobre el avance del proyecto, el costo presupuestado de las tareas
programadas (P), el costo real de las tareas realizadas(C) y el costo presupuestado del trabajo
realizado (T), se pueden combinar para evaluar el estado de avance del proyecto.
Para analizar los desvos presupuestarios se debe comparar el costo presupuestado del trabajo
realizado (T) con el costo real devengado del trabajo realizado(C). Esta comparacin se puede
hacer a travs del ndice de variacin de costos (VC = T C) o el ndice de desempeo del costo
(IDC = T / C).
Un ndice de variacin de costo negativo est mostrando ineficiencia en la utilizacin de los
recursos, o sea, se gasta ms de lo que se trabaja. Por el contrario, un ndice positivo, indica
eficiencia. Por otro lado, si el ndice de desempeo del costo es menor que 1, se est mostrando
ineficiencia; en caso de que fuera mayor a 1, denota eficiencia en la utilizacin de los recursos.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Este anlisis se debera realizar para cada una de las actividades del proyecto.
No se debe confundir la forma en la que se estn utilizando los recursos con la velocidad de las
tareas realizadas. Para evaluar de forma apropiada el cumplimiento del avance en los tiempos del
proyecto es necesario comparar el costo presupuestado de las actividades programadas (P) con el
costo presupuestado de las tareas realizadas (T). VA = T P o bien IDA=T/P. Un ndice de variacin
de agenda (VA) negativo o un ndice de desempeo de la agenda menor a 1, indican que se est
trabajando ms lento de lo esperado.
Una vez calculado el IDC del proyecto, se puede estimar el costo total del proyecto a su
finalizacin:
Costo estimado al finalizar = Costo estimado original / IDC (*)
(*) Supuesto: la ineficiencia se mantiene desde el momento de la medicin hasta el final del
proyecto.
Ahora, si el equipo de trabajo considera que el ndice puede mejorar, entonces el costo estimado
al finalizar, ser el costo devengado al momento de la medicin ms el presupuesto actualizado de
las tareas faltantes.
Siguiendo la misma lgica, podemos estimar el plazo de finalizacin del proyecto:
Plazo estimado al finalizar = Plazo estimado original / IDA (*)
(*) Supuesto: la ineficiencia se mantiene desde el momento de la medicin hasta el final del
proyecto.
No obstante, si el equipo de trabajo considera que el ndice puede mejorar, entonces el plazo
estimado al finalizar, ser el tiempo transcurrido al momento de la medicin ms el plazo
actualizado de las tareas pendientes de finalizacin.
Ejemplo de aplicacin de la tcnica del valor ganado.
A continuacin presentamos un ejemplo simplificado para aplicar los conceptos expuestos
anteriormente.
Proyecto: Implementacin de ERP en PyMe de la industria metalrgica.
1) Definimos etapas

Relevamiento

Customizacin

Implementacin

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

2) Presupuestamos costo y duracin estimada de cada etapa

Etapa
Tiempo estimado
Costo estimado

Relevamiento
2 meses
$8.000

Customizacin
3 meses
$10.000

Implementacin
1 mes
$6.000

3) Definimos los costos mensuales presupuestados y la lnea base de los mismos (costos
totales estimados acumulados)
Cto presup
Relevamiento
Customizacin
Implementacin
Total
%
Cto presupuestado acumulado
% Acumulado

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
$
3.500 $
4.500
$
3.000 $
5.000 $
2.000
$
6.000
$
3.500 $
4.500 $
3.000 $
5.000 $
2.000 $
6.000
15%
19%
13%
21%
8%
25%
$
3.500 $
8.000 $
11.000 $
16.000 $
18.000 $
24.000
15%
33%
46%
67%
75%
100%

Total
$
$
$
$

8.000
10.000
6.000
24.000
100%

4) Definimos el costo real devengado

Cto Real
Relevamiento
Customizacin
Implementacin
Total
%
Cto real acumulado
% Acumulado

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
$
3.000 $
4.000
$
3.000 $
7.000
$
$

3.000 $
13%
3.000 $
13%

4.000 $
17%
7.000 $
29%

3.000 $
13%
10.000 $
42%

7.000 $
29%
17.000 $
71%

Junio

$
0%
17.000 $
71%

Total
$
7.000
$
10.000
$
$
17.000
0%
71%
17.000
71%

Nota: El porcentaje de costo acumulado se calcula sobre el costo total presupuestado, no sobre el
costo total real devengado: ($3.000/$24.000) * 100 = 13%.
Si utilizamos una metodologa simple de anlisis de variaciones, tenemos lo siguiente:
Enero
Cto presupuestado acumulado $
3.500
Cto real acumulado
$
3.000
Dif
$
500

Febrero
$ 8.000
$ 7.000
$ 1.000

Marzo
$ 11.000
$ 10.000
$ 1.000

Abril
Mayo
Junio
$ 16.000 $ 18.000 $ 24.000
$ 17.000 $
$
$ -1.000

Estos valores, analizados absolutamente, no permiten inferir la relacin entre el costo incurrido y
el porcentaje de avance del proyecto. Siguiendo esta metodologa de anlisis, diramos que el
trabajo realizado durante el mes de marzo fue eficiente, pues se gastaron $1.000 menos de lo
previsto. Sin embargo, si en dicho mes se hubiera completado un porcentaje total del proyecto
menor al previsto, esos $1.000 no constituiran un ahorro y el equipo se habra desempeado
ineficientemente.
5) Obtenemos el valor del trabajo realizado
Recopilamos informacin sobre el porcentaje de avance de cada etapa del proyecto:

Administracin de los Recursos de la Informacin

% de terminacin
Relevamiento
Customizacin
Implementacin

Enero
80%

2012
2012

Febrero
Marzo
Abril
100%
100%
20%

Mayo

Junio

Presupuesto
$
8.000
$
10.000
$
6.000

100%
50%

Multiplicando estos porcentajes de terminacin de las actividades por su respectivo costo total
presupuestado se obtiene el valor del trabajo realizado:
Valor del trabajo realizado
Relevamiento
Customizacin
Implementacin
Total acumulado

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
$
6.400 $
8.000 $
8.000 $
8.000 $
$
$
$
1.600 $
4.000 $
$

6.400 $

8.000 $

9.600 $

Junio
$
$

12.000

6) Calculamos los desvos presupuestarios

Ctos acumulados
Cto presup acumulado
Cto real acumulado
Valor del tjo realizado

Enero
3.500
3.000
6.400

Febrero
8.000
7.000
8.000

Marzo
11.000
10.000
9.600

Abril
16.000
17.000
12.000

Mayo
18.000

Junio
24.000

A partir de este anlisis, podemos sacar las siguientes conclusiones:

-

Enero: el desempeo del equipo ha sido eficiente, pues el valor del trabajo realizado fue
mayor al costo real consumido;
Febrero: el desempeo del equipo ha sido eficiente ya que el valor del trabajo realizado ha
sido mayor al costo real consumido;
Marzo: el desempeo del equipo ha sido ineficiente, pues se han gastado $400 ms del
valor generado por el trabajo;
Abril: el desempeo del equipo ha sido muy ineficiente, pues el costo real insumido ha
sido $5.000 mayor al valor del trabajo realizado.

Control de costos del proyecto

30.000
25.000
20.000

15.000
10.000
5.000

Enero

Febrero

Cto presup acumulado

Marzo

Abril

Cto real acumulado

Mayo

Junio

Valor del tjo realizado

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

7) Calculamos el ndice de desempeo del costo

IDC = T / C
Ctos acumulados
Enero
Valor del tjo realizado ( T )
6.400
Cto real acumulado ( C )
3.000
Variacin de costos (VC)
3.400
ndice de desempeo del costo (IDC)
2,13

Febrero
8.000
7.000
1.000
1,14

Marzo
9.600
10.000
400
0,96

Abril
12.000
17.000
- 5.000
0,71

Mayo

Junio

El IDC nos muestra que hemos sido ineficientes en los meses de marzo y abril y eficientes en los
meses de enero y febrero.
Si analizamos estos conceptos por actividad tenemos que:
Variable

Actividad
Relevamiento
Costo Real
Customizacin
Implementacin
Relevamiento
Valor del trabajo
Customizacin
realizado
Implementacin
Relevamiento
ndice de desempeo
Customizacin
del costo
Implementacin

Enero
$

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
3.000 $
7.000
$
3.000 $
10.000

$
$

6.400 $
$
2,13

8.000 $
$

8.000 $
1.600 $

Junio

8.000
4.000

1,14
0,53

0,40

La actividad de relevamiento ha sido eficiente tanto en enero como en febrero; mientras que la
actividad de customizacin ha sido ineficiente en marzo y abril.
8) Calculamos el ndice de desempeo de agenda
Ctos acumulados
Enero
Valor del tjo realizado ( T )
$
Cto presupuestado acumulado ( P )
$
Variacin de agenda (VA)
$
ndice de desempeo de agenda (IDA)

Febrero
6.400 $
8.000
3.500 $
8.000
2.900 $
1,83
1,00

Marzo
$
9.600
$
11.000
$
-1.400
0,87

Abril
$
$
$

Mayo
Junio
12.000
16.000 $
18.000 $
24.000
-4.000
0,75

El IDA nos muestra que en el mes de enero hemos trabajado ms rpido de lo previsto mientras
que en los meses de marzo y abril hemos trabajado ms lentamente de lo previsto. El trabajo en
febrero, se ha realizado al ritmo previsto.
Si analizamos estos conceptos por actividad tenemos que:
Variable
Costo presupuestado

Valor del trabajo realizado

ndice de desempeo de agenda

Actividad
Relevamiento
Customizacin
Implementacin
Relevamiento
Customizacin
Implementacin
Relevamiento
Customizacin
Implementacin

Enero
$

Febrero
Marzo
Abril
3.500 $
8.000
$
3.000 $

Mayo
8.000 $

6.400 $
$

8.000
4.000

Junio

10.000
$

$
$

1,83

8.000 $
$

8.000 $
1.600 $

1,00
0,53

0,50

6.000

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Se puede ver que la actividad de relevamiento en el mes de enero se ha realizado ms

rpidamente de lo previsto mientras que en febrero se ha realizado tal como se haba previsto. La
actividad de customizacin se ha realizado ms lentamente de lo previsto.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

5) Gestin de la calidad
La calidad en el proyecto se mide con el grado de cumplimiento del objetivo.
Se distinguen 3 procesos para comprender la gestin de la calidad:
planificacin de la calidad: identificando estndares importantes para el proyecto
aseguramiento de la calidad: se realiza mediante la evaluacin peridica del avance
del proyecto en cuanto al cumplimiento de los estndares
control de calidad: monitoreo de los resultados del proyecto e identificacin de
alternativas para eliminar los desvos
Planificacin de la calidad
Se debe adecuar el esquema de calidad del proyecto al de la empresa. En caso de no existir
estndares predeterminados en la organizacin, debern desarrollarse los del proyecto.
El plan de calidad se ver afectado por el alcance y la descripcin del producto definidos.
Todo producto debe estar orientado siempre hacia la satisfaccin del cliente (calidad total).
Calidad del proyecto es ms que la calidad del producto.
Antes de definir la calidad, es preciso hacer una relacin costo-beneficio de la implementacin de
los controles de calidad.
Costos comunes:
-

Inversiones de capital en procesos tecnolgicos

Contrataciones de expertos
Diseo de procesos de calidad
Monitoreo de la calidad

Beneficios:
-

Evitar daos irreparables para el proyecto

Ahorro de costos en reparaciones
Reduccin de gastos futuros por acciones legales o atencin de reclamos
Aumento de la productividad
Mejora en la imagen empresarial

La optimizacin de la calidad se logra en aquel punto en donde el beneficio marginal del aumento
de la calidad iguala al costo marginal. (A nivel prctico cmo lo calculamos?? Casi imposible).
El documento en el que se plasma lo anterior se denomina: Plan de administracin de la calidad y
describe cmo se implementarn las polticas de calidad. Se describe el proceso de operaciones
del proyecto: qu se debe hacer, cmo se har y cmo se controlar que se haga.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Aseguramiento de la calidad
Es el conjunto de acciones sistemticamente planificadas para proveer las herramientas
adecuadas para que un producto, proceso o servicio, cumpla los requisitos de calidad establecidos.
Las tcnicas utilizadas son: benchmarking, experimentos (pruebas pilotos) o auditora (revisin
estructurada).
Control de la calidad
Es el conjunto de tcnicas y actividades operativas que se utilizan para verificar que se cumplan los
requisitos de calidad establecidos y para estudiar las alternativas para eliminar las causas de los
posibles desvos.
Pasos necesarios:
-

Identificar insumos controlables

Identificar el producto o proceso
Definir las caractersticas deseables de stos
Definir nivel mnimo de calidad esperable
Identificar los insumos controlables que podran afectar el nivel mnimo de calidad
Definir la respuesta deseada en caso de que vare alguno de los factores incontrolables

Actividades que incluye el control de calidad:

Validacin: confirmacin mediante evidencia objetiva del cumplimiento de un requisito
preestablecido
Verificacin: seguimiento y medicin de los procesos respecto a los objetivos
preestablecidos
Revisin: asegurar la conveniencia, adecuacin y eficacia de la actividad revisada para
alcanzar los objetivos establecidos
Tcnicas para el control de calidad: inspeccin, muestras estadsticas, tendencias economtricas y
diagramas de control de calidad (flujos de procesos, Pareto, etc).

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

6) Gestin de los recursos humanos

Incluye los procesos necesarios para asegurar que las capacidades de las personas involucradas en
el proyecto se utilicen de manera eficiente.
Involucrados:

Administrador del proyecto

Clientes
Miembros del equipo de trabajo
Inversores
Comunidad
Gobierno

Se distinguen cuatro procesos para la gestin de las personas:

1.
2.
3.
4.

Planificacin: identificacin y asignacin de roles y responsabilidades

Incorporacin del equipo de proyecto: disponibilidad y capacidad
Desarrollo del equipo: influencia para que el equipo alcance los objetivos
Gestin del equipo: coordinacin del equipo, comunicacin y seguimiento

Se puede realizar una matriz de responsabilidades. Sin embargo, en el mismo cronograma deben
definirse las responsabilidades de cada miembro del equipo. Tambin puede elaborarse un
documento en el que se especifiquen las funciones de los distintos miembros a lo largo del
proyecto (de forma genrica, y no por tarea).
El xito de los proyectos, depende, en gran medida, de la gente que participe en ellos. De ah la
importancia del gerente de proyectos en su rol de lder.
Por la propia naturaleza de los proyectos, para cumplir el objetivo se requiere de un equipo
flexible, capaz de adaptarse a las distintas fases del proyecto. Muchas veces, los miembros del
equipo (sobre todo sin son de la misma organizacin y no de una consultora externa), a lo largo del
proyecto, deben responder simultneamente a su jefe funcional y al gerente de proyectos, y ello
puede generar ciertos conflictos que el Gerente de Proyecto deber sortear.
Los procesos de cambio producen generalmente, distintos grados de conflicto entre los
involucrados. La definicin final del alcance del cambio a implementar, suele ser el resultado de un
proceso de negociacin entre las partes afectadas. El rol del gerente de proyecto en este proceso,
consiste en facilitar una comunicacin franca y constructiva entre las partes, guindolas y
alentndolas a resolver sus diferencias teniendo en cuenta los objetivos del proyecto y de la
organizacin que lo llevar a cabo.
Un proyecto implica un proceso de cambio, y todo cambio implica la modificacin del status quo.
En esa modificacin, muchos intereses pueden verse afectados, y aquellos que crean que sus
situacin de poder relativa va a perjudicarse con la implantacin del proyecto, probablemente se

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

oponga a su ejecucin. Una solucin para este problema es brindar la informacin suficiente para
que la persona est al tanto de las consecuencias reales que tendr ese cambio en su situacin.
El desempeo de los integrantes del equipo de trabajo depender de la satisfaccin de sus
expectativas y motivaciones individuales (aprendizaje, ascenso, poder, experiencia), de sus
capacidades y habilidades y de algunos factores del entorno. En los proyectos existen tareas que
resultan repetitivas y ms aburridas, y que pueden resultar desmotivadoras. Es funcin del
Gerente equilibrar todas estas variables para conseguir el resultado ms conveniente para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Es muy importante para los miembros del equipo, que el Gerente de proyecto les de una
devolucin del trabajo que estn realizando. Eso les permitir adquirir seguridad de que van en la
direccin correcta o bien les demostrar cules son los puntos a mejorar. La evaluacin de
desempeo es una funcin muy importante del Gerente de Proyectos, ya que es quien est en
condiciones de medir los esfuerzos y el resultado del trabajo de las personas durante su
participacin en el proyecto.
Un factor fundamental en todo proyecto es la comunicacin. Por las caractersticas de las tareas,
siempre el staff inferior se encuentra trabajando permanentemente en el proyecto, mientras que
los supervisores suelen estar asignados a ms de un proyecto. Esto implica que quienes deben
tomar decisiones acerca del proyecto y del equipo, no estn el 100% del tiempo en el lugar de
trabajo. De ah, que la capacidad de comunicarse efectivamente, se torna crtica para captar las
seales del entorno y el impacto que est teniendo el proyecto dentro de la organizacin. Tambin
es fundamental para captar los conflictos internos que pudieran estar generndose en el mismo
equipo de trabajo, poniendo en riesgo el cumplimiento del objetivo establecido, adems de
desmotivar terriblemente a los miembros del equipo. Algo muy comn en los proyectos es que, al
ser nicos, no existe de antemano una idea totalmente clara de cmo operar. Por ms que existan
metodologas que expliquen cmo uno debe trabajar, aplicar dicha metodologa en la prctica
puede generar grandes dificultades. Los miembros inexpertos del equipo suelen sentir mucha
inseguridad ante estas situaciones, y necesitan de alguien que los gue para salir adelante. Si la
comunicacin falla y el Gerente no percibe estas cuestiones, puede que los miembros del equipo
pierdan motivacin y comiencen a realizar las tareas a desgano o con temor, disminuyendo la
calidad del trabajo realizado.
Toda persona que quiera conducir un equipo de proyectos, debe saber influenciar a sus miembros
para que cumplan las metas establecidas. Esta es la funcin esencial de un verdadero lder. Para
ello, deber comunicar al resto del equipo su visin y los objetivos que se desean alcanzar.
Un equipo de proyectos es algo ms que la un grupo de personas trabajando juntas. Un equipo de
proyecto se caracteriza por el hecho de que sus miembros cooperan entre s y se comprometen
con la consecucin de objetivos comunes. La cooperacin requiere de una efectiva coordinacin y
de una fluida comunicacin entre los miembros del equipo.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

El resultado de un proyecto depende de muchos factores, pero, sin dudas, el desempeo y

efectividad del equipo es uno de los determinantes fundamentales de su xito o fracaso. Un buen
director de proyectos debe generar las condiciones para que cada integrante encuentre en el
proyecto un mbito de crecimiento personal y profesional, realizando sus tareas con entusiasmo
para maximizar su contribucin al xito del equipo y del proyecto.
Los proyectos incluyen diversas tareas y requieren recursos humanos con distintas cualidades para
llevarlas a cabo. Los equipos estn compuestos generalmente, por personas con habilidades
complementarias (personas que poseen distintos perfiles, oficios, profesiones). Los equipos de
trabajo sern un medio efectivo para concretar los objetivos slo cuando los resultados obtenidos
por el equipo sean superiores a los que se obtendran su sus integrantes trabajaran
individualmente.
Uno de los objetivos perseguidos al formar un equipo de trabajo es beneficiarse de la cooperacin
entre sus integrantes y del enfoque multidisciplinario que proveen, as como del incremento de la
creatividad en el anlisis y solucin de problemas.
La existencia de objetivos compartidos, es una diferencia fundamental respecto de un grupo de
trabajo, en el cual el objetivo comn no siempre existe.
Los equipos, al igual que las personas, se desarrollan a travs del tiempo, pasando por distintas
etapas:
Formacin: las personas no tienen claros sus roles y la confianza entre los miembros es
baja, principalmente, por el desconocimiento
Tormenta: etapa conflictiva en la que se establece una lucha de fuerzas por determinar
las relaciones de poder y la jerarqua entre los miembros
Normas: es la etapa en la que cada cual conoce sus responsabilidades y el equipo empieza
a funcionar como unidad. Nace la cohesin.
Desempeo: el equipo acta y resuelve los problemas conjuntamente. Madurez.
Movimiento: los miembros se preparan para la disolucin y suelen experimentar una
sensacin de prdida (o alivio). Es momento de realizar el balance del trabajo realizado y
aprender de los errores cometidos para el prximo proyecto.
Por su propia naturaleza, los equipos de proyectos son temporarios y se constituyen para lograr
objetivos especficos. Por ello, se orientan fundamentalmente a los resultados. Una dificultad que
suele encontrar el director de proyecto es que no siempre cuenta con la autoridad formal para
influenciar y controlar completamente a los miembros del equipo (sobre todo si estos pertenecen
a la organizacin).
Los obstculos ms comunes al buen funcionamiento del equipo de proyecto son:
Objetivos poco claros y mal comunicados
Definicin confusa de roles

Administracin de los Recursos de la Informacin

Comunicacin pobre
Falta de liderazgo
Alta rotacin
Comportamiento inapropiado

2012
2012

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

7) Gestin de la comunicacin
Incluye todos los procesos necesarios para asegurar que el proyecto genere, recolecte, distribuya,
almacene y disponga la informacin en tiempo y forma. La gestin de las comunicaciones es el
vnculo crtico entre las personas, las ideas y la informacin necesaria para el xito del proyecto.
Segn el PMBoK, se distinguen cuatro procesos de gestin para la administracin de las
comunicaciones del proyecto:
Planificacin de las comunicaciones: definir los destinatarios de informacin y el momento
y la forma en que recibirn dicha informacin. Se elabora el plan de comunicaciones.
Distribucin de la informacin: lograr que la informacin est disponible en tiempo y
forma.
Informacin de los resultados: se obtiene y disemina la informacin sobre el avance del
proyecto para que los involucrados sepan cmo se estn utilizando los recursos para
alcanzar los objetivos establecidos. Se incluyen en esta etapa, los informes de avance y se
realizan estimaciones futuras.
Gestin de los interesados: Director del Proyecto, Clientes (destinatarios del proyecto),
inversores y miembros del equipo de trabajo. El Director debe ser facilitador, resolviendo
los conflictos que pudieran surgir entre los distintos interesados.
Un plan de comunicacin de proyecto incluye la siguiente informacin:

Acta de constitucin de proyecto (charter)

Descripcin del producto y entregables
Documentacin tcnica
Agendas de trabajo
Presupuestos
Matriz de responsabilidades
Normas de control de calidad
Reportes de avance del proyecto
Otros documentos

El contenido del plan de comunicaciones debera incluir:

Metodologa a utilizar para recolectar la informacin
Destinatarios de la misma y metodologa de distribucin (reportes escritos, reuniones,
mails, intranet, fax, videoconferencia, acceso a base de datos, etc)
Formatos, contenidos, nivel de detalle, definiciones y convenciones que se utilizarn
Momentos en los que se entregar la informacin
De todas las informaciones que se comunican en un proyecto, probablemente la ms importante
sea el Estado de avance. Los informes de estado de avance deberan incluir la siguiente
informacin:

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Logros desde el informe anterior

Situacin actual del proyecto
Avance hacia la identificacin de problemas detectados previamente
Problemas a solucionar en el futuro
Especificacin y acuerdo de acciones correctivas
Metas a alcanzar hasta el prximo informe

La frecuencia de las reuniones de avance variar segn el tipo de proyecto. Tambin es probable
que se hagan reuniones de avance a distintos niveles: las realizadas entre el equipo de trabajo y
los miembros de la organizacin sern ms frecuentes que las que realizar el Director de
Proyectos con el patrocinante o los altos directivos de la organizacin. Y en cada reunin, el nivel
de agregacin de la informacin, ser diferente.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

8) Gestin de riesgos
El riesgo es la probabilidad de que un resultado se aleje del resultado esperado. Al tratarse de una
situacin futura, es incierta, pero en caso de que ocurra, tendr un efecto (positivo o negativo)
sobre los objetivos del proyecto. Si bien no se puede eliminar, lo que s puede hacerse, es
administrarlo. La administracin del riesgo consiste en identificar, analizar y responder a los
riesgos del proyecto.
Segn el PMBoK, los procesos involucrados en la gestin de riesgos son:
Planificacin del riesgo: decidir cmo se va a planificar la administracin del riesgo en las
actividades del proyecto
Identificacin
Anlisis cualitativo: evaluar impacto y probabilidad de los riesgos identificados
Anlisis cuantitativo: analizar numricamente la probabilidad de cada riesgo y su
consecuencia sobre los objetivos del proyecto.
Planificacin de la respuesta a los riesgos: desarrollar opciones y determinar acciones a
seguir para prevenir el riesgo
Seguimiento y control: detectar riesgos residuales no identificados previamente y nuevos
riesgos. Asegurar el adecuado desarrollo del plan de riesgos y evaluar la efectividad en
cuanto a la administracin de riesgos.
Hay que distinguir dos tiempos en cuanto a los riesgos:
Riesgos durante la ejecucin del proyecto
Riesgos posteriores a la ejecucin del proyecto
A su vez, stos pueden ser internos o externos:
Internos: los que el equipo de trabajo puede gestionar.
Externos: los que no estn bajo la influencia del equipo de cambio.
Los riesgos ms comunes en los proyectos son:

Cambios estructurales en los requerimientos - alcance.

Cambios en el referente lder por parte del cliente.
Cambio del sponsor cliente.
Cambios en el referente lder por parte del equipo.
Dificultades en las relaciones o en las comunicaciones.
Funciones mal definidas o entendidas por el equipo.
Ineficiente documentacin del avance del proyecto.
Inadecuado manejo de los tiempos.
Resistencia de los usuarios al cambio

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Insatisfaccin de los usuarios por el sistema obtenido

Responsabilidades o roles mal asignados y o supervisados.
Errores de diseo de la arquitectura
Reduccin en la prioridad del proyecto de cambio.
Inadecuada seguridad de acceso en el sistema resultante
Cambios en estructura funcional del cliente.
Personal insuficientemente experto del equipo de cambio.
Usuarios inexpertos en el uso de la tecnologa a implantar.
Sin disponibilidad de recursos en los momentos previstos.
Cambios no previstos en la tecnologa usada.

Una vez identificados los riesgos, es necesario ordenarlos segn su importancia relativa, para lo
cual, previamente, debern cuantificarse los riesgos.
Mediante el anlisis cualitativo se puede cuantificar el riesgo definiendo, para cada riesgo
identificado, su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Sobre esa base, se elabora una matriz de
doble entrada y se categoriza cada riesgo: de bajo a alto. Los riesgos altos, sern aquellos con
mayor probabilidad de ocurrencia y mayor impacto.

El impacto de los riesgos, debe medirse, preferentemente, en unidades monetarias. Luego, se

ordenan los riesgos, de ms a menos importante. Aquellos riesgos de mayor puntaje relativo sern
candidatos a anlisis ms profundos y planes de contingencia ms elaborados.
En el proceso de planificacin de la respuesta al riesgo se incluye la identificacin y asignacin de
los responsables de implementar los planes de respuesta al riesgo.
El riesgo puede: evitarse, transferirse a terceros, mitigarse, o bien, disminuir su impacto mediante
el diseo de planes de contingencia.
El control del riesgo puede involucrar estrategias alternativas tales como:

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Implementar un plan para contingencias

Realizar una accin correctiva
Reformular la planificacin del proyecto
Entre las causas ms relevantes que generan riesgos podemos mencionar:
Capacidad del equipo directivo: liderazgo, definicin de los criterios de evaluacin,
alcance.
Cambios en actores clave.
Capacidad del equipo en la formulacin, evaluacin del proyecto y gerenciamiento del
proyecto.
Capacidad de los operadores que administrarn su funcionamiento.
Deficiencia en las comunicaciones.
Subjetividad: Los prejuicios contenidos en los actores, hechos, datos y su apreciacin
optimista o pesimista.
Resistencias mal gestionadas.
Manejo inadecuado de la incertidumbre ante cambios internos o del entorno que
modifican las prioridades o dificultan la viabilidad del proyecto..

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

9) Gestin de las adquisiciones

La administracin de adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para adquirir los
bienes y servicios externos a la organizacin a los fines de lograr el alcance del proyecto.
Segn el PMBoK se distinguen seis procesos involucrados en la administracin del abastecimiento:
Planificar las compras y adquisiciones: qu y cunto de necesitar.
Planificar la contratacin: identificar potenciales fuentes de abastecimiento y preparar los
documentos para solicitar los bienes y servicios necesarios para el proyecto.
Solicitar respuestas a proveedores: obtencin de ofertas.
Seleccin del proveedor: aplicar criterios de seleccin (precio, servicio postventa,
caractersticas tcnicas, experiencia, solvencia financiera del proveedor, garantas, etc).
Administracin del contrato: asegurarse de que el proveedor cumpla las condiciones del
contrato.
Cierre del contrato: formalizacin del contrato y control de que lo recibido haya sido
acorde a lo pactado.
Una de las decisiones importantes ligadas a esta rea de conocimiento es la conveniencia de
comprar versus hacer. En ocasiones, los insumos que se necesitan pueden ser obtenidos
internamente, en la organizacin. Sin embargo, deber hacerse una evaluacin costo-beneficio de
cada alternativa.
Los criterios a considerar al momento de seleccionar un proveedor son:

Experiencia en proyectos similares

Cultura de trabajo
Infraestructura
Sistema de calidad
Conocimientos, habilidades y actitudes del personal clave
Recomendaciones de clientes y proveedores
Solvencia tcnica

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

Conclusiones
Muchos de los aspectos abordados por el PMBoK son conocidos por todos intuitivamente,
e incluso a veces, inconscientemente. Cuando nos disponemos a realizar un viaje,
sabemos:

A dnde queremos ir y a dnde no: dentro de Europa podemos elegir ciudades

puntuales a recorrer o elegir uno o dos pases, lo cual depender del tiempo que
tengamos, del dinero con el que contemos, del tipo de viaje que estemos
queriendo hacer: descanso, aventura, negocios. (Gestin del alcance: equilibrio
entre tiempo, calidad y costo)
Con quin debemos interactuar para conseguir lo necesario para el viaje: pedir
recomendaciones a amigos, negociar con nuestra pareja, ocuparnos de nuestra
famila o pedirle ayuda, hablar con un operador de viaje, interactuar con la
aerolnea (Gestin de los recursos humanos)
Qu debemos comprar para llevarnos: abrigo, mochila, valija, remedios, protector
solar, etc. (Gestin de las adquisiciones)
Cules son los riesgos que corremos y cmo mitigarlos: por si perdemos el
equipaje o nos enfermamos podemos contratamos un seguro del viajero o no.
(Gestin de riesgos)
Qu debemos comunicar antes de irnos: mail a un amigo que nos espera all, mail
a los hoteles para hacer las reservas, negociacin con jefe por los das de
vacaciones, pedirle a un familiar que nos cuide la mascota, etc. (Gestin de las
comunicaciones)
Cmo manejar los tiempos de preparacin del viaje y el tiempo durante el viaje:
tiempo que tenemos para preparar la valija, para realizar reservas, para avisar que
nos vamos en el trabajo, tiempo a esperar en cada aeropuerto, planificacin del
itinerario (Gestin de tiempos)
Cunto dinero necesitamos: para comprar los insumos previos al viaje, para
movernos durante nuestra estada, tipo de cambio, moneda que necesitamos,
precio de los distintos lugares para alojarse, comparacin de precios de pasajes,
etc. (Gestin de costos)
Cmo queremos realizar el viaje: le damos prioridad a conocer y no a la comodidad
hostels, carpa- , le damos prioridad al descanso hoteles de ms de 3 estrellas-,
viajamos en primera clase, turista, avin, tren; conocemos las ciudades ms
tursticas, las ms exticas (Gestin de la calidad).
Cmo contemplar todo lo anterior al mismo tiempo: un poco de intuicin,
motivacin y organizacin.

Administracin de los Recursos de la Informacin

2012
2012

En conclusin, los aspectos abordados por el PMBoK no son nada nuevo para nosotros. Sin
proyectos no hay futuro y la historia que hemos ido construyendo hasta el momento ha
estado llena de proyectos: algunos exitosos y otros no. Lo importante de esta gua es que
nos permite hacer un anlisis riguroso de las reas a las que debemos prestar especial
atencin al encarar un proyecto y cmo debemos organizarnos para aumentar la
probabilidad de alcanzar lo que nos proponemos. Esta gua universal, basada en la
experiencia y las mejores prcticas en Gestin de Proyectos, nos permite abordar este
campo con mayor profesionalismo y probabilidad de xito.