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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA "Jlio de Mesquita Filho"

FACULDADE DE CINCIAS AGRONMICAS - BOTUCATU

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Prof. Dr. Fernando Marques de Almeida

Departamento de Sociologia e Economia Rural

2002

SUMRIO

Captulo II - Planejamento Estratgico...............................................

1. Princpios do planejamento estratgico ..............................................
2. Dimenses do planejamento estratgico ............................................
3. Planejamento Estratgico e requisitos ...............................................
4. Planejamento Estratgico e ambiente externo ...................................
5. Planejamento Estratgico e avaliao ...............................................
6. Planejamento Ttico .........................................................................
Textos de Apoio ...................................................................................
-

Texto 1 - A moderna estratgia nas empresas e o velho planejamento

Estratgico .........................................................................

Texto 2 - Planejamento Estratgico: conceitos e experincias ............

ANEXOS ................................................................................................
-

Estudo de caso ..................................................................................

Roteiro para Planejamento Estratgico ...............................................

Exerccio de aplicao .......................................................................

Captulo II
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Fernando Marques de ALMEIDA

PLANEJAMENTO

Provoca modificaes em

PESSOAS

TECNOLOGIA

SISTEMAS

MODIFICAES
Pessoas treinamento, substituio, transferncia, funes, avaliao.
Tecnologia evoluo dos conhecimentos, novas maneiras de fazer
trabalhos.
Sistemas (estrutura) alteraes nas responsabilidades estabelecidas,
centralizadas/descentralizadas, comunicaes, procedimentos.
O Planejamento deve basear-se em expectativas para o FUTURO, muito
mais do que em experincia de fatos do passado.
Planejamento de longo prazo no planejar decises futuras, mas
planejar o impacto futuro de decises tomadas hoje.
Planejamento Estratgico envolve definio de metas e os mtodos para
concretiz-las. (o que fazer e como fazer).
Professor Assistente Dr. - Departamento de Economia e Sociologia Rural - Faculdade de Cincias
Agronmicas - UNESP/BOTUCATU
1

De modo geral, planejamento estratgico expressa propsitos e meios.

Planejamento estratgico um programa geral de aes que traz
consigo o compromisso de:
dar nfase a determinados itens, produtos e/ou atividades
alocar os recursos necessrios para se obter o que foi planejado
1. PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. Querer fazer o Planejamento Estratgico
2. Busca de resultados de longo prazo
3. Mltiplas escolhas
4. Trabalho em equipe
5. Registro de resultados, para mensurar o andamento do trabalho
6. Comunicao de todos os nveis que tem poder de deciso
7. Envolvimento total
O processo de planejamento comea pela determinao dos objetivos
FACTVEIS, resultantes de um CONSENSO poltico entre os vrios centros de
poder da empresa (negociar objetivos entre os vrios setores da empresa,
selecionar os mais importantes para que se possa definir os objetivos).
O Planejamento Estratgico tem diversas formas:
Porte da Empresa
Tipo de produto/cliente
Tipo de indstria
Estilo diretivo
outros
... e tem diversos prazos:
curto
mdio
longo

No Brasil planejamento estratgico tem, em geral, 3 anos como prazo

previsto.
2. DIMENSES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. ASSUNTO: produo, pesquisa, novos produtos, finanas, Marketing,
instalaes. RH
2. ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: propsitos, objetivos,
estratgias, polticas, programa, oramentos, normas e procedimentos.
3. ESPAO DE TEMPO NECESSRIO: curto, mdio e longo prazo.
4. UNIDADES
ABRANGIDAS:
departamentos.

corporao,

subsidirias,

divises,

5. CARACTERSTICAS: complexo ou simples, qualidade ou quantidade,

estratgia ou ttica, confidencial ou pblico, formal (sistemtico) ou
informal (os que crescem e em geral so familiares).
3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO - REQUISITOS:
1. Habilidade de diagnosticar uma situao luz de fatores crticos e/ou
limitantes.
Ex: desenvolvimento de um novo produto
Fatores crticos:

o produto proposto se adapta estrutura e competncia da

organizao de marketing?
a produo exige investimento em instalaes acima da
capacidade financeira da estratgia?
2. Auto-Avaliao da Empresa.

qual nosso negcio?

Pontos fortes, fracos e neutros.

3. Previso de como ser o meio ambiente no futuro.

4. Plano (s) de contingncia.

5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO deve ser comunicado e discutido com

todos os gerentes com poder de deciso.
4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO & AMBIENTE EXTERNO
1. Tecnologia

aspectos: legais
econmicos
scio-culturais
polticos
fsicos

Aps analisar o ambiente externo e como suas mudanas afetam a

indstria e revelam os pontos fortes e fracos da estratgia, o prximo passo
definir a misso e as METAS da estratgia para os prximos 5 anos (+/-).
2. As metas podem incluir:

magnitude do risco desejvel

magnitude de envolvimento com temas sociais (ex: ecologia)

a taxa de crescimento desejado (com a conseqente presso na
estrutura organizacional)

a imagem que a empresa tem hoje versus a que ela gostaria de ter .

3. O resultado da anlise a MISSO da empresa:

"Fazemos parte da indstria petroqumica, com o objetivo de obter lucros
suficientes para nosso crescimento de longo prazo, sem precisar afetar o
meio ambiente de modo adverso".
4. Metas resultantes da misso:
10% de aumento nas vendas do prximo ano

1 produto novo com 20% de vendas repetidas (repeat busines) - o cliente

compra seu produtos vrias vezes (de 100, 20 repetem a compra)

31% market share (parte do mercado em %)

no mais de 5% de rotatividade

Se o planejamento de produto feito com pouca ou nenhuma

interao com marketing, se o planejamento de marketing feito
independentemente do planejamento financeiro, qual ser o resultado?
5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO & AVALIAO

Plano de 3 anos, reviso em maro de cada ano

Plano Financeiro Anual - setembro

Sistemas de Controles Gerenciais - semanal/mensal (MIS) todo
gerente responsvel por algum setor deve ter em mos esse tipo de
controle, que compara resultados atuais com os de ano anterior, com as
metas a serem tomadas e alteraes a serem introduzidas.

"O objetivo estratgico de uma empresa obter um retorno sobre o seu

capital; se em algum caso particular o retorno a longo prazo no for
satisfatrio, ento a deficincia dever ser corrigida, ou a atividade
abandonada em troca de outra que oferea perspectivas mais favorveis".
ALFRED P. SLOAN JR

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Longo prazo (3 a 5 anos) tendncia mundial

Decises de efeito duradouro, mais difceis de serem modificados.

Ex: planejamento de uma nova fbrica
planejamento de novo sistema de distribuio.
uma vez tomada uma deciso, uma volta atras na deciso acarreta uma
srie de prejuzos.

6. PLANEJAMENTO TTICO

curto prazo

pode ser modificado, se necessrio, sem conseqncias muito graves.

Ex: plano de produo para a prxima semana.

Ao fazermos o PLANEJAMENTO ESTRATGICO essencial termos em
mente o ESPAO DE TEMPO em que ele vai se desenvolver.
A Indstria Farmacutica uma exceo, onde o planejamento pode
levar at 20 anos p/ lanar um produto.
Exemplo de Planejamento Estratgico

Plano de 3 anos - maro

Plano financeiro anual - setembro (reviso)

Sistemas de controles gerenciais - semanal/mensal

1. Plano de 3 anos - feito em cada filial

1.1.

Geral

Cenrios econmicos - mundial/nacional

O que somos? O que queremos ser?

1.2.

Quanto gastaremos e quanto gastaremos em cada etapa??

Crescimentos

Quanto queremos faturar?

Como podemos crescer?

Quanto crescer cada produto?

Onde esto as oportunidades?

crescimento orgnico
(pessoal/produtos...)

(em

relao

maior participao nos mercados?

novas tecnologias? compradas? onde?
aquisio de novas empresas?
quanto queremos lucrar?
de onde viro os lucros adicionais?
volume?

ao

mercado)/interno

preos?
produtividade?
redues de custo?
Observao: dados da empresa:

Sede: Inglaterra - Matriz - estabelece metas

4 filiais no Brasil
trabalha com aquisies de empresas j
atuam no ramo desejado.

1.3.

voltada para o lucro

existentes , que

Plano Estratgico tpico:

Objetivos de lucro (US$ '000)

1998

1999

2000

2001

2002

2003

5,100

6,600

8,600

11,200

14,500

19,000

Objetivos bsicos

A Empresa produz atualmente...

A Empresa pretende produzir...

Metas
faturamento
retorno sobre invest.

1998

1999

12,000

45,000

18%

45%

Estabelecimento de uma diviso de ... at...

Atingir ...% das rendas com exportaes at ...
Introduzir o produto ... at ...
Observao: O Planejamento estratgico, primeiro precisa definir objetivos -
o mais difcil. Com base nisso, definida a rea financeira.
1.4.

Recursos

Fbrica/espao fsico

Equipamentos

Pessoal

Capital de giro

1.5.

Foras? Fraquezas?

1.5.1.

Projees financeiras

Faturamento/ lucro por produto

Balancete

Fluxo de caixa

ndices financeiros
1.5.2.

Tarefas Prioritrias

MISSO DA EMPRESA
M
I
EMPRESA

S
S

O
PROPSITOS
(campo de estudo de viabilidade)

Objetivo da empresa diferente da misso

-

ser lder do mercado

obter lucrabilidade

10

- No se deve ressaltar que o objetivo da empresa lucro, pois - problemas

com os funcionrios que acabam de incorporar a idia de lucro - maiores
salrios.
- No Planejamento Estratgico a cada degrau diminui-se a divulgao das
informaes.
- Empresas de cinema esto no negcio de diverses, no apenas fabricam
filmes.
- Ferrovias esto no negcio de transporte.
- Empresas de
informao.

computadores

esto

no

negcio

de

tratamento

de

MISSO
posio
PROPOSTA

POSTURA
ESTRATGICA

da empresa
no mercado

OBJETIVO
DA
EMPRESA

OBJETIVOS FUNCIONAIS
MARKETING

PRODUO

FINANCEIRO

RECURSOS
HUMANOS

11

EMPRESA

- objetivo
da
O que? Alta adm.

(vagos)

empresa

1 nvel (escalo)

A C G H
- objetivo
funcional

Como? Mdia adm.

2 nvel

(detalhado)

- desafio
B

H
- desafios

Fazer? Baixa adm.

3 nvel

operacionais
E

OBJETIVOS
- Claros, divulgado, aceitos por todos os nveis
- Especficos, mensurveis, avaliativo, desafiadores.
- Especificam prazo e prioridade
- Motivadores
Observao: o nvel de informaes que chegam as pessoas depende do nvel
dessas pessoas.

12

Planejamento Estratgico: envolve todos os departamentos da empresa:

- envolve pessoas que decidem e esto alinhadas com a empresa

estratgias
mudanas
planejamento

projeto
-

ambiente externo

marketing

administrao
manufatura

R.H.

e
finanas
M.I.S*.

mudanas ambientais interna (organizao)

conceitos bsicos

* M.I.S. management information sistem

gerenciamento

13

TEXTOS
DE
APOIO

14

TEXTO 1
A moderna
Estratgico

estratgia

nas

empresas

velho

Planejamento

Sergio Baptista ZACCARELLI2

O Planejamento Estratgico j "passou o basto". Todas as pessoas

bem informadas sabem disso. Foi substitudo pela fora jovem da moderna
estratgia. O Quadro 1 fixa alguns marcos histricos da vida, bem vivida, do
Planejamento Estratgico e do seu jovem sucedneo,, a moderna estratgia.

QUADRO 1

MARCOS HISTRICOS DA ESTRATGIA NAS EMPRESAS

1965 Editado o primeiro livro sobre estratgia, por Igor Ansoff (Estratgia empresarial,
Editora Atlas).
1973 Realizado o Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica na
Universidade de Vanderbilt (os trabalhos apresentados constam do livro
Do
2

Professor Titular da FEA/USP

15

Planejamento Estratgico administrao estratgica, organizado por Ansoff,

Declerck, Hayes, Editora Atlas).
1980 Editado o primeiro livro notvel com desenvolvimento de conceitos prprios de
estratgias, escrito por Michael Porter (Estratgia competitiva, Editora Campos). Os
livros de estratgia passaram a ser os mais vendidos na rea de Administrao.
1990

Editado o livro de Porter, Vantagem competitiva das naes (Editora Campos), que
ampliou os conceitos de estratgia para problemas macroeconmicos.

1993 A revista BusinessWeek mostrou que o Planejamento Estratgico deixou de ser o

maior faturamento das empresas de consultoria europias. Foi eitado o livro de
Mintzberg, Therise and fall of strategic planning, que mostrou a precariedade dos
conceitos de Planejamento Estratgico.
1994 Editado o livro de Hamel e Prahalad Competindo pelo futuro, (Editora Campus), que
consagrou os novos conceitos de estratgia empresarial como arquitetura estratgica,
intento, competncias essenciais etc.
1995 Hoje existem vrios livros recentes no mercado, todos eles sem adotar no ttulo a
palavra planejamento, enfatizando termos como pensamento estratgico, estratgia
operacional, estratgia em tempo real etc.

Quando acontece uma substituio de um importante funcionrio da

empresa, o seu sucessor, cheio de idias novas, se quiser ser eficaz,
necessita entender no que suas idias diferem das idias de seu predecessor
por uma poro de razes que no necessrio explicitar. A moderna
estratgia est na mesma situao. Para atuar eficazmente, nesse comeo de
vida, necessrio ter bem claro no que as idias modernas diferem das
velhas idias sobre estratgia. No mnimo, isso facilita a aceitao da nova
racionalidade e fornece um caminho para argumentar a favor da transio.
Mas necessrio cuidado para no cair na simples crtica que no constri,
intil. Apenas por interesse funcional defendemos que preciso comparar
as idias velhas com as novas. Vamos conseguir comisso, pelo menos, duas
coisas importantes: deixar claro o que novo e mostrar o que ficou
ultrapassado. Em momento algum pretendemos usar a comparao com o
propsito de crtica. Devemos louvar o velho Planejamento Estratgico por ter
iniciado a abertura de um enorme campo de trabalho para aprimoramento
da gesto das empresas. Talvez tenha sido a maior contribuio para isso,
neste ltimo tero do sculo.
O confronto das idias da moderna estratgia com as do "velho"
Planejamento Estratgico particularmente importante para as pessoas que
esto aprendendo ou reaprendendo estratgia das empresas. Elas devem ter
muito cuidado na escolha do que ler. Livros com conceitos ultrapassados vo
continuar nas livrarias e nas estantes de profissionais no-atualizados. O
livro pioneiro de Ansoff (1965) e o livro Primeiro Seminrio Internacional de
Administrao Estratgica (1973) esto ainda sendo reeditados no Brasil. A
transio do "velho" Planejamento Estratgico para a moderna estratgia no

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foi abrupta. Existem muitos autores que misturam o velho com o novo. O
leitor desavisado vai encontrar-se num cipoal difcil de entender.
Como mtodo para atingir nosso objetivo, para cada uma das vrias
etapas do procedimento do "velho" Planejamento Estratgico, iremos
identificar o choque com as idias da moderna estratgia das empresas. Com
isso, esperamos ter o mais amplo confronto de idias possvel e evitar
concentrar os comentrios em uma parte do procedimento de planejamento.
Existem muitos modelos do "velho" Planejamento Estratgico, o que
nos obriga a escolher um deles como representativo de todos. Isso no traz
grandes distores, porque a diferena entre as idias implcitas nos modelos
vigentes at 1990 era muito pequena. Aps 1990, comeou a aparecer na
literatura uma mistura de conceitos novos com os hoje chamados de
modernos.
O livro que escolhemos como representativo do "velho" Planejamento
Estratgico foi o de Glueck e Jauch, muito conceituado na poca, noinovador, mas destacado pela reunio dos conhecimentos disponveis e bem
organizado na apresentao da sistemtica do planejamento. Como
conseqncia dessas qualidades esse livro fez escola e influenciou muitos
trabalhos posteriores. Logo de incio, apresenta o fluxograma da figura 1 e
depois, ordenadamente, dedica um captulo a cada bloco do fluxograma.
Se observarmos esse fluxograma, poderemos notar que a lgica de
planejamento era perfeita. Portanto, no caberia crticas ao esquema de
Planejamento Estratgico . na dcada de 80 havia poucos, muito poucos,
crticos do Planejamento Estratgico. O maior crtico foi a prtica, ou
melhor, a exigncia crescente de melhor e mais abrangente estratgias nas
empresas. A perplexidade por criticar um esquema to lgico de
planejamento
estava
presente
na
mente
dos
que
criticavam.
Simultaneamente s crticas, vinham surgindo as idias novas, como pontes
para a transio para os novos conceitos e a nova prtica de estratgia nas
empresas. Agora nos parece que a fase de crtica j passou. Talvez no seja
mais politicamente correto criticar o "velho" Planejamento Estratgico. No
se critica, mas tambm no se menciona. Uma evidncia disso o fato dos
livros recentes dos grandes autores no usarem mais a palavra planejamento
nem o ttulo nem no corpo de seus trabalhos. No Planejamento Estratgico a
palavra estratgico
continua de uso crescente mas, a palavra
planejamento....
Para sermos construtivos, como nos propusemos, vamos destacar
bloco por bloco do fluxograma de Glueck e mostrar as idias modernas
relativas a cada um deles. A inteno no produzir uma coleo de crticas,
mas ter uma coleo de modernos conceitos sobre a estratgia das
empresas.

17

Etapa 1 - Estratgias da empresa

A considerao sobre quais so os estrategistas da empresa era feita
com a inteno de, ao fazer o plano estratgico, atender ao gosto e
competncia dos altos administradores e ficar compatvel com o tipo de risco
que a empresa pode correr. Est implcito, no contexto desta etapa, que a
estratgia basicamente da alta administrao, que a administrao mdia
cuida de tticas etc. tambm era includa nesta etapa a pesquisa da vocao
ou "fora motriz", da alta administrao.
Estratgia por definio no lgica pura, pois o resultado
das decises estratgicas sempre dependem das reaes dos
concorrentes. Por isso, ocorre uma incompatibilidade entre
planejamento e estratgia.

O posicionamento da moderna estratgia quanto etapa 1 traz uma

inverso. O que importa realmente ter vantagem competitiva e isso , na
maior parte dos casos, conseguida nos nveis operacionais. Por isso, a
estratgia mais importante a operacional, feita freqentemente com alta
participao dos nveis mdios e inferiores da administrao. A alta
administrao domina as decises das chamadas estratgias corporativa e
de negcios que, na concepo moderna, existem para propiciar a obteno
de vantagens competitivas nas operaes da empresa. O termo "ttica" no
usado. H uma expresso nova: arquitetura estratgica. Ela serve para
designar a ligao entre as estratgias corporativa e de negcios com as
vantagens competitivas, pois entende-se que s para isso que elas existem.
Junto a essa inverso do papel dos estrategistas da empresa ocorre o
fato de ser grande o nmero de pessoas que toma decises estratgicas. Os
modernos estrategistas podem estar em qualquer nvel da empresa.
Estratgia ficou menos elitizada, porm mais eficaz. Quanto vocao da
alta administrao, no nos parece existir, ainda, qualquer posicionamento
na moderna estratgia.
Etapa 2 - Objetivos da empresa
Nesta etapa, identificavam-se os objetivos e misses da empresa que
eram considerados como logicamente indispensveis ao processo de

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planejamento. Modernamente, no dada qualquer ateno fixao dos

objetivos. Existem trs explicaes para esta mudana:

Os objetivos de uma empresa no podem ser fixados unilateralmente.

Seria necessrio que os concorrentes deixassem a empresa atingir seus
objetivos. Portanto, preliminarmente, necessrio dobrar a
concorrncia.

uma etapa intil. Para Hamel e Prahalad, os altos executivos no so

capazes de distinguir a misso de suas respectivas empresas da misso
de seus concorrentes. Por isso, intil definir a misso e, por
decorrncia, tambm os objetivos;

O objetivo, para efeito de estratgia, j est definido como padro para

todas as empresas de mercados competitivos. sempre obter ou
aumentar a vantagem competitiva. O resto decorrncia. Portanto, no
necessrio preocupar-se com os objetivos.
Relacionada fixao de objetivos da empresa estava a pergunta: "qual
o nosso negcio?" Essa pergunta foi substituda por outra mais simples e
pragmtica: "quem so os nossos concorrentes?". Essa mudana traz outra
simplificao: no necessrio definir quais so as UENs (unidade
estratgica de negcio). Se a empresa tiver mais que uma UEN, ter tambm
mais que um conjunto de concorrentes.

Etapa 3 - Levantar as ameaas e oportunidades do ambiente externo

Nessa etapa, concentra-se a ateno na obteno de informaes sobre

o ambiente externo e na anlise para descobrir ameaas e oportunidades
para as UENs da empresa.
Na estratgia moderna, as atividades desta etapa continuam
extremamente importantes. A diferena uma questo de nfase em certos
aspectos como:
- agora dada muita nfase aos fatos do momento, falando-se at
em "estratgia em tempo real". Considera-se agora que, surgindo
um fato novo do ambiente empresarial, o pessoal da empresa de
todos os nveis deve estar preparado para decidir e agir

19

imediatamente. Se cresce a importncia do curto prazo,

evidentemente cai a nfase no estudo de cenrios futuros e outros
instrumentos de anlise do longo prazo;
- a procura de oportunidades e ameaas dirigida para o perfil
competitivo. A pergunta passou a ser a seguinte: "olhando o nosso
perfil competitivo que ameaas e oportunidades podemos detectar?"
Como j mencionamos, no fala-se em ameaas e oportunidades
por UEN.

1.
estrategistas
da empresa

2.
objetivos da
empresa

3.
levantar as
ameaas e
oportunidades do
ambiente externo

4.
vantagens
competitivas
internas

5.
pensar em
alternativas
de plano
estratgico

6.
escolher o
plano
estratgico

7.
alocao de
recursos e
adaptao da
organizao

8.
polticas e
administrao

9.
avaliao do
resultado
e da
estratgia

(FEEDBACK)

Fonte: GLUECK, W.F., Jauch, L.R. Strategic management and business policy. 2. Ed. N.Y.:
McGraw-Hill, 1989

Etapa 4 - Vantagens competitivas internas

Nesta etapa, que pode ser simultnea anterior, so analisadas as
condies internas da empresa. So identificados os seus pontos fortes e
fracos. Isso evidentemente destina-se a fazer um uso intenso dos pontos
fortes e corrigir ou compensar os pontos fracos. Pode-se, em uma viso mais
radical, agir para transformar pontos fracos ou neutros em novos pontos
fortes.
A diferena do moderno, nesta etapa, pode parecer pequena mas
fundamental. Emprega-se o termo vantagem competitiva com significado
diferente. Para os modernos estrategistas, clientes e consumidores so os
juizes do que pode ser uma vantagem competitiva. Qualquer caracterstica
da empresa - que no seja percebida diretamente pelos clientes e
consumidores como uma diferena positiva em relao aos concorrentes no uma vantagem competitiva. A empresa pode ter sofisticados planos de
salrios, desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento tecnolgico,
processamento eletrnico de dados, participao dos empregados, mas se

20

no tornarem-se vantagem competitiva, sero inteis para sua estratgia,

ou, pelo menos, uma oportunidade desperdiada. Os clientes e os
consumidores no sentem a perfeio tcnica interna da empresa. Por
exemplo, eles no sentem se a empresa tem custos altos ou baixos e sentem
s o preo alto ou baixo. Custo baixo e preo alto bom para o dono com
objetivos imediatistas e no tem nada a ver com estratgia.
O moderno estrategista empresarial no despreza os aspectos internos
da empresa, mas s os analisa em funo de suas vantagens competitivas.
Assim, um plano de salrios, desenvolvimento de pessoal, tecnologia, so
todos analisados em termos da resposta pergunta: "a que vantagem
competitiva eles servem?" Essa ligao dos aspectos internos com as
vantagens competitivas denominada modernamente de "arquitetura
estratgica".
Em face dessa mudana, os termos pontos fortes e fracos ficaram
menos adequados. Sua presena na literatura recente praticamente nula.

Etapa 5 e 6 - Pensar em alternativas de plano estratgico,

Escolher o plano estratgico
Dentro do procedimento do "velho" Planejamento Estratgico, tendo
analisado o ambiente externo e os aspectos internos, na etapa 5, passa-se
identificao de vrias alternativas de plano estratgico. a etapa da
criatividade. Na etapa 6 feita a opo sobre uma das alternativas
considerando riscos, benefcios, objetivos e misso, vocao dos dirigentes
etc. Chega-se ao plano estratgico.
A preocupao da moderna estratgia estar sempre
ligada nos aspectos de estratgia e pensar em modificaes
sempre que for oportuno.

O maior choque, nestas fases, entre o velho e o moderno que as

alternativas estratgicas eram feitas sem considerar a estratgia que a
empresa vinha tendo at ontem. Em nenhum momento foi levantada a
estratgia vigente na empresa como se ela fosse desprezvel ou inexistente.
Mesmo que se quisesse levar em conta a estratgia vigente haveria
dificuldade, pois a metodologia no adequada para partir de uma estratgia
j sendo usada para melhor-la ou complet-la.

21

A estratgia moderna tem a preocupao de melhorar continuamente a

estratgia de hoje, sem fazer planos grandiosos que durem at serem
invadidos pelo tempo decorrido. Hamel e Prahalad enfatizam a convenincia
das empresas terem um processo de "regenerao" da estratgia em curtos
prazos. Assim, a estratgia pode ser revista em qualquer momento. Por
exemplo, recebida uma notcia de um acontecimento importante com um
concorrente ou no mercado, notcia boa ou ruim, imediatamente deve-se
reconsiderar a estratgia para alterar eficazmente a forma de ao. A
preocupao do Planejamento Estratgico era obviamente fazer um "plano".
A preocupao da moderna estratgia estar sempre ligada nos aspectos de
estratgia e pensar em modificaes sempre que for oportuno.
Etapa 7 - Alocao de recursos e adaptao da organizao
Aps ter decidido qual ser o plano estratgico, esta etapa ir
programar as atividades designando pessoas, ativos e capital para as aes
do plano.
na rea de finanas que esto ocorrendo as maiores mudanas, para
surpresa da maioria das pessoas que consideravam a teoria de finanas toda
assentada em conceitos firmes. Nas decises sobre investimentos havia
confiana total no clculo da taxa de retorno do capital investido. Houve
casos em que os estrategistas recomendaram certos investimentos e os
administradores financeiros os vetaram, seguindo os critrios da taxa de
retorno. Uma anlise feita muitos anos depois, de vrios casos, mostrou que
na maior parte deles os estrategistas estavam corretos e, consequentemente,
a taxa de retorno foi a pior conselheira.
A taxa de retorno tima para decises lgicas, mas ela perde a
validade quando trata-se de decises interativas, isto , de decises
estratgicas. Os estrategistas tm agora novas formas de pensar sobre
investimentos:
- se
um projeto tem boa chance de criar uma vantagem
competitiva firme e duradoura - ele justifica altssimos
investimentos, pois uma vantagem competitiva, bem utilizada,
aumenta muito o valor da empresa;
- na competio com uma empresa lder, no a capacidade
absoluta de investir que determina o sucesso. H muitos exemplos
de empresas que enfrentaram com sucesso conglomerados gigantes
que tinham muito maior capacidade de investir. A viso estratgica
mais importante do que a capacidade de investir;

22

- os investimentos estratgicos devem ser analisados sob uma

tica ampla de competitividade em vez de uma anlise mais restrita
do tipo minimizao de custos. Exemplo notrio: a reserva
estratgica da capacidade, que ilgica em termos de reduo de
custos, mas adotada pelas empresas vencedoras;
- um importante fator que distingue vencedores de perdedores a
" alavancagem de recursos", isto , o uso da criatividade para
conseguir o mximo de expanso com os recursos disponveis.
exatamente o mesmo conceito de busca de sinergia de Ansoff. Essa
alavancagem parece ter regras como: convergir os investimentos em
um objetivo por vez, ter um foco bem escolhido, ter parcerias
temporrias etc.
Etapa 8 - Polticas e administrao
Nesta etapa feita a adaptao do estilo de administrao ao plano
estratgico definido pela alta administrao.
A novidade em administrao a possibilidade de ligar a estratgia
com a motivao dos empregados. Isto era desconsiderado no "velho"
Planejamento Estratgico, visto que todas as decises vinham da alta
administrao.
A ligao estratgica-motivao tem dois aspectos:
- pouco motivador fazer e implementar planos para reduzir
custos, aumentar produo etc. descobriu-se que na prtica
motivador contribuir para conseguir nova vantagem competitiva ou
aprofundar e proteger as velhas;
- o intento estratgico, no sentido atribudo por Hamel e
Prahalad, serve como "motor motivacional" para todo o conjunto de
empregados da empresa.
Etapa 9 - Avaliao dos resultados e da estratgia
Finalmente, nesta ltima etapa, trata-se de verificar se sero atngidos
os objetivos e de proceder s correes.
A moderna estratgia no d qualquer relevncia atividade desta
etapa. A explicao para isso muito simples. No existe estratgia certa ou
errada, porque estratgia no problema de lgica pura. mais um jogo.

23

Em vez de estratgias certas ou erradas h apenas estratgias que deram

certo e outras que deram errado. Tambm no existe o meio termo, isto , a
estratgia meio certa. Por isso, no pertinente avaliar resultados para ter o
feedback que vai provocar a correo da estratgia. Ela deve ser regenerada
em qualquer data e qualquer hora ao menor sintoma de mudana nas
condies do mercado.
O que sobrou do "velho" Planejamento Estratgico
Observando o conjunto das mudanas nas nove etapas s pode se
concluir que sobrou muito pouca coisa do "velho" Planejamento Estratgico.
Foram salvas basicamente as ferramentas de anlise. Apesar de tantas
mudanas, o Planejamento Estratgico tradicional deixou um saldo muito
positivo. Caso contrrio, no teria tido uma presena to intensa por tanto
tempo.
O que poderamos colocar como a causa bsica do fim do ciclo do
Planejamento Estratgico? O que estava fundamentalmente errado?
Essas perguntas parecem ter respostas impossveis, mas tipo "ovo de
Colombo", cabe uma resposta nica para elas. Planejar sempre um
exerccio de lgica. Estratgia por definio no lgica pura, pois o
resultado das decises estratgicas sempre dependem das relaes dos
concorrentes. Por isso, ocorre uma incompatibilidade entre planejamento e
estratgia. Assim, o Planejamento Estratgico ou tem boa estratgia e mau
planejamento, ou forte no planejamento e fraco em estratgia. As empresas
preferiram ficar com boa estratgia e esquecer o planejamento rgido das
coisas estratgicas.
A estratgia tem uma importncia crescente na gesto das empresas,
embora continue baixando o faturamento das grandes empresas de
consultoria nesse tipo de servio. Quem d mais ateno aos problemas de
estratgia na gesto, tem maior chance de levar vantagem sobre os
concorrentes. Isso leva os concorrentes a aumentar seu interesse e
dedicao para melhorar sua estratgia. Segue, assim, o uso cada vez mais
intenso e refinado de estratgia nas empresas.
A nova prtica da estratgia nas empresas
Qual a nova prtica que resulta de todas as mudanas de conceitos
que apresentamos? Pode se ver claramente que a nova prtica ser:

24

desmistificada, no-exclusiva dos "gnios", ficando mais fcil e eficaz

colocar mais pessoas participando da formao da estratgia;

mais facilmente administrvel, pela maior motivao e identificao

clara dos nveis da estratgia;

mais gil, com possibilidade de mudar rapidamente;

mais fcil de descrever. Hoje frustrante observar quantos executivos
respondem com silncio, sem razes para sigilo, pergunta: "qual a
estratgia de sua empresa?".
A prtica da estratgia nas empresas certamente no ser uniforme.
Cada uma ter suas peculiaridades. Entretanto, em todas elas, a nfase
central ser na administrao das vantagens competitivas e da arquitetura
estratgica.

TEXTO 2

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: CONCEITOS E EXPERINCIAS3

1- CONCEITUAO DE PLANEJAMENTO

( ...) a mudana numa organizao fonte de

desordem, de tenso, de confuso no momento
da sua implantao, sobretudo na fase
transitria. Por isso, se essa transio no
gerida de modo apropriado, a mudana
Fonte: Resumo extrado de: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico:
conceitos, metodologistas e prticas. So Paulo: Atlas, 1997
3

25

pretendida pode revelar-se desastrosa ou

implicar custos elevados sob todos os pontos de
vista ( Colierene, 1989)

Existe certa dificuldade quando da conceituao da funo do

planejamento, de estabelecer a sua real amplitude e abrangncia.
Steiner (1969:12) estabelece as cinco dimenses do planejamento,
cujos aspectos bsicos so apresentados a seguir:
1 dimenso corresponde ao assunto abordado: produo, pesquisa,
novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos, etc.
2 dimenso
corresponde aos elementos do planejamento:
propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas
e procedimentos, etc.
3 dimenso corresponde dimenso do tempo de planejamento:
longo, mdio ou curto prazo.
4 dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o
julgamento elaborado e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo,
de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de
produtos, etc.
5 dimenso corresponde s caractersticas do planejamento que
podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou
quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou
informal, econmico ou caro.
H que se considerar, que estes aspectos das dimenses no so
mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatrias muito
claras. Entretanto, as cinco dimenses apresentadas permitem visualizar a
amplitude do assunto planejamento.
Como conseqncia, o planejamento pode ser conceituado como um
processo e no deve ser confundido com previso, projeo, predio,
resoluo de problemas ou plano, pois:

Previso corresponde ao esforo para verificar quais sero os

eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de
probabilidades.

Projeo corresponde situao em que o futuro tende a ser igual

ao passado, em sua estrutura bsica.

26

Predio corresponde situao em que o futuro tende a ser

diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle
sobre o seu processo e desenvolvimento.

Resoluo de problemas corresponde a aspectos imediatos que

procuram to somente a correo de certas descontinuidades e
desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam
potencialmente relevantes.

Plano corresponde a um documento formal que se constitui na

consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no
processo de planejamento: o limite da formalizao do
planejamento; uma viso esttica , uma deciso em que a
relao custo-benefcio deve ser observada.

Alm disso, o Planejamento Estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas para a situao em
que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto a instituio tem
meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma
influncia; o planejamento ainda um processo contnuo, um exerccio
mental que executado pela empresa independentemente de vontade
especfica dos seus executivos.
O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio
que ocorrer antes , durante e depois de sua elaborao e implementao.
Este processo de tomada de decises na empresa de conter , ao mesmo
tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ao
nestes dois nveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa
confluncia de interesses dos diversos fatores alocados.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um
salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem,
por que, por quem e onde.
Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza,
dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto
das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de
alto significado.
Principais aspectos do planejamento:
a) O planejamento no diz respeito s decises futuras, mas s
implicaes futuras de decises presentes.(Drucker, 1962: 131).

27

Portanto, aparece como um processo sistemtico e constante de

tomada de decises, cujos efeitos e conseqncias devero ocorrer
em futuros perodos de tempo.
b) O planejamento no um ato isolado. Portanto, deve ser
visualizado como um processo composto de aes interrelacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos
previamente estabelecidos. Deve-se tambm considerar a
necessidade de os objetivos serem viveis com base na validade
das hipteses em que se baseiam.
c) O processo de planejamento muito mais importante que seu
produto final. O produto final do processo de planejamento ,
normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido
pela empresa e no para a empresa. Se no for respeitado esse
aspecto, tem-se planos inadequados, bem como uma resistncia e
descrdito efetivos para a sua implantao.

PLANEJAMENTO

PROVOCA MODIFICAES EM

PESSOAS

TECNOLOGIA

SISTEMAS

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, pode-se distinguir

trs tipos de planejamento:

28

a) PLANEJAMENTO ESTRATGICO processo gerencial que

possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu
ambiente.
O Planejamento Estratgico , normalmente, de responsabilidade
dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de
objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua
consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e
sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a
empresa como um todo deve respeitar para que o processo estratgico tenha
coerncia e sustentao decisria.
b) PLANEJAMENTO TTICO tem por objetivo otimizar determinada
rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposio de objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no
Planejamento Estratgico. desenvolvido em nveis organizacionais
inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos
disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados.
c) PLANEJAMENTO OPERACIONAL formalizao, principalmente
atravs de documentos escritos, das metodologias
de desenvolvimento e
implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao, tem-se, basicamente,
os planos de ao ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a
partes homogneas do planejamento ttico.

um conjunto de

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao;

os procedimentos bsicos a serem adotados;

os produtos ou resultados finais esperados;

os prazos estabelecidos;

os responsveis pela execuo e implantao.

De forma genrica, pode-se relacionar os tipos de planejamento aos

nveis
de deciso numa pirmide organizacional, conforme mostrado na figura
abaixo :

29

NVEL
ESTRATGICO
NVEL
TTICO

NVEL
OPERACIONAL

Decises
estratgicas
Decises

Planejamento
estratgico
Planejamento

tticas

ttico

Decises

Planejamento

operacionais

operacional

DIFERENAS BSICAS ENTRE OS TRS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Estratgico em relao ao planejamento ttico:

De prazo mais longo, pois o Planejamento Estratgico considera um

conjunto de planejamentos tticos e a sua soma deve provocar um
perodo de tempo maior para a sua concluso;

De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo,

enquanto o planejamento ttico considera apenas uma parte dela;

De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de

execuo em relao ao planejamento ttico;

Relacionado s atividades-fins e meios da empresa, enquanto os

planejamentos tticos so mais relacionados s atividades-meios
( no em sua totalidade);

30

De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo,

bem como sua situao e posio em seu ambiente.

Planejamento ttico em relao ao planejamento operacional:

de prazo mais longo;

de amplitude maior;

de risco maior;

relacionado s atividades-meios, assim como o planejamento

operacional

de flexibilidade menor.

No existe uma linha divisria perfeitamente definida a partir da qual

se possa efetuar uma distino ntida entre as trs modalidades de
planejamento. Os trs tipos coexistem e devem ser operados continuamente.

UMA METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Todas as flores do futuro esto nas
sementes de hoje
PROVRBIO CHINS

Antes da explicitao da metodologia, deve-se estabelecer o que a

empresa espera do Planejamento Estratgico, pois somente dessa forma se
pode verificar a validade da metodologia apresentada.
Atravs do Planejamento Estratgico, a empresa espera:
a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.
Ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa (varivel
controlvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial.
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.

31

Ponto fraco uma situao inadequada da empresa (varivel

controlvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial.
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas.
Oportunidade a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que
pode favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e
aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura.
d) Conhecer e evitar as ameaas externas.
Ameaa a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria
obstculo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser
evitada, desde que conhecida em tempo hbil.
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:

as premissas bsicas que devem ser consideradas no processo;

as expectativas de situaes almejadas pela empresa;

os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela

empresa;

o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem
ser realizados os planos de ao; e

como e onde alocar recursos.

E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratgico dever

apresentar os seguintes produtos finais:

direcionamento de esforos para pontos comuns;

consolidao do entendimento por todos os funcionrios da misso,

dos propsitos, das macroestratgias, das macropolticas, da
postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais,
dos desafios, das metas, das estratgias, das polticas e dos
projetos da empresa, bem como indicar a elaborao do programa
de atividades das vrias unidades organizacionais que integram a
estrutura organizacional; e

estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de

tempo que permita empresa trabalhar levando em conta as
prioridades estabelecidas e as excees justificadas.

Portanto, o planejamento
apenas

estratgico no

deve

ser

considerado

32

como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o
que deve ser feito para transformar essas aspiraes em realidade.
O Planejamento Estratgico possui trs dimenses operacionais:
delineao, elaborao e implementao. O delineamento compreende a
estruturao do processo de Planejamento Estratgico.
A elaborao inclui a identificao das oportunidades e ameaas no
ambiente da empresa e a adoo de estimativas de risco para as alternativas
estabelecidas.
A implementao envolve assuntos organizacionais, os sistemas de
informaes, os sistemas de incentivos, a competncia operacional, o
treinamento e a liderana necessria ao desenvolvimento do processo.
Resumindo com simplicidade, o Planejamento Estratgico possui
quatro aspectos de atuao:

o que a empresa pode fazer em temos de ambiente externo;

o que a empresa capaz de fazer em termos de capacidade e

competncia;

o que a Alta Administrao da empresa quer fazer, consideradas as

expectativas pessoais e grupais; e

o que empresa deve fazer, consideradas as restries sociais e

ticas.

FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO

DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS EMPRESAS
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do
Planejamento Estratgico nas empresas, tm-se duas possibilidades:

primeiramente se define, em termos da empresa como um todo,

onde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa est
para se chegar na situao desejada; ou

primeiramente se define em termos da empresa como um todo

como se est e depois se estabelece onde se quer chegar.

Naturalmente, pode-se considerar uma terceira possibilidade que

definir onde se quer chegar juntamente com como se est para chegar
l.

33

As fases bsicas para a elaborao e implementao do Planejamento

Estratgico podem ser as seguintes:
FASE I Diagnstico estratgico
FASE II Misso da empresa
FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos
FASE IV Controle e avaliao
Fase I Diagnstico Estratgico
Nesta fase, tambm denominada auditoria de posio, deve-se
determinar como se est. Esta fase realizada atravs de pessoas
representativas das vrias informaes que analisam e verificam todos os
aspectos inerentes sua realidade externa e interna.
A fase do diagnstico estratgico pode ser dividida em quatro etapas
bsicas apresentadas a seguir:

A Identificao da viso
Nesta etapa identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos
acionistas, conselheiros e elementos da Alta Administrao da empresa,
tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do
Planejamento Estratgico a ser desenvolvido e implementado.
A viso pode ser considerada como os limites que os principais
responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
B Anlise externa
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as
oportunidades e ameaas.
C Anlise interna
Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Na realidade, os pontos neutros devem ser considerados na anlise
interna, pois muitas vezes no se tm condies de estabelecer se
determinada atividade ou aspecto est beneficiando ou prejudicando a
empresa.

34

Ponto neutro uma varivel identificada pela empresa. Porm, no

momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para a sua
classificao como ponto forte ou fraco.
No estabelecimento das etapas do processo de definio de pontos
fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como
um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa
com a estrutura organizacional bem definida pode alcanar seus objetivos de
maneira adequada.
Alguns dos fatores a serem considerados na anlise interna so:

produtos de linha;

novos produtos;

promoo;

comercializao;

sistema de informaes;

estrutura organizacional;

tecnologia;

suprimentos;

parque industrial;

recursos humanos;

estilo de administrao;

resultados empresariais;

recursos financeiros/finanas;

controle; e

imagem institucional.

D - Anlise dos concorrentes

Seu tratamento deve ser detalhado pois o seu produto final
proporcionar
a identificao das vantagens competitivas da prpria empresa e a dos
concorrentes.
Um dos aspectos de real importncia da fase do diagnstico estratgico
que o resumo das sugestes deve ser tratado de tal forma que
despersonaliza as idias individuais e estabelea as idias da empresa.

35

Fase II Misso da Empresa

Misso a determinao do motivo central do Planejamento
Estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir. Representa
a razo de ser da empresa, envolve expectativas.
Propsitos correspondem explicitao dos setores de atuao dentro
da misso que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade de
entrada no setor, ainda que numa situao de possibilidade reduzida.
Cenrios representam critrios e medidas para a preparao do
futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenrios que retratem
determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia
de eventos desde o momento atual at determinado momento no futuro.
Postura estratgica corresponde maneira ou postura
adequada para a empresa alcanar seus propsitos dentro da misso.

mais

Na fase do estabelecimento da misso, o executivo deve estabelecer as

macroestratgias e as macropolticas da empresa.
Macroestratgias grandes aes ou caminhos que a empresa
dever adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente.
Macropolticas grandes orientaes que serviro como base de
sustentao para as decises de carter geral que a empresa dever tomar
para melhor interagir com o ambiente.
O conjunto de macroestratgias e de macropolticas corresponde s
grandes orientaes estratgicas da empresa.

Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Instrumentos prescritivos

36

Proporcionam a explicitao do que deve ser feito pela empresa para

que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro da sua
misso, de acordo com a postura estratgica, respeitadas as macropolticas,
bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias.
Etapas:
Objetivo
alvo da situao que se pretende atingir. Aqui se
determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos.
Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas
funcionais.
Desafio realizao que deve ser continuadamente perseguida,
perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo
extra e representa a modificao de uma stuao, bem como contribui para
ser alcanada uma situao desejvel.
Meta passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos
para alcanar os desafios e objetivos.
Estratgia ao ou caminho mais adequado a ser executado para
alcanar o objetivo, o desafio e a meta. A partir das estratgias devem ser
desenvolvidos os planos de ao, os quais so consolidados atravs de um
conjunto de projetos.
Poltica definio dos nveis de delegao. Fornece parmetros para
a tomada de decises. Corresponde a toda a base de sustentao para o
Planejamento Estratgico.
Diretrizes conjunto estruturado
estratgias e polticas da empresa.

interativo

dos

objetivos,

PROJETOS E PLANOS DE AO
Projetos
trabalhos a serem feitos com responsabilidades de
execuo, resultados esperados com quantificao de benefcios e prazos
para a execuo preestabelecidos, considerando os recursos humanos,

37

financeiros, materiais e equipamentos, bem como as reas envolvidas

necessrias ao seu desenvolvimento.
Programas conjunto de projetos homogneos quanto ao seu objetivo
maior.
Planos de ao conjunto das partes comuns dos diversos projetos
quanto ao assunto que est sendo tratado.
Instrumentos Quantitativos
Consistem
nas
projees
econmico-financeiras
do
planejamento
oramentrio, devidamente associadas estrutura organizacional da
empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e
atividades previstas.
Fase IV Controle e avaliao
Nesta fase verifica-se como a empresa est indo para a situao
desejada. Envolve processos de:

avaliao de desempenho;

comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e

projetos estabelecidos;

anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos

estabelecidos;

tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas;

acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza

corretiva; e

adio de informaes ao processo de planejamento

desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

para

38

QUADRO RESUMO : PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O processo inicia-se a partir de:
VISO
Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliao racional e
criteriosa das
OPORTUNIDADES

AMEAAS

Em termos de:
*mercados a explorar

Que prejudicaro a empresa e suas oportunidades

*recursos a aproveitar
Considerando a realidade da empresa e de seus
CONCORRENTES
Com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para
MISSO
E que deve conduzir escolha de
PROPSITOS
A partir de
CENRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATGIAS
MACROPOLTICAS
Que orientaro a formalizao de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulao de

39

DESAFIOS E METAS
Quantificados, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional, de
ESTRATGIAS E
POLTICAS
Capazes de:

tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades;

evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaas da empresa e que devem ser traduzidos em
PROJETOS E
PLANOS DE AO

Destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico atravs do

ORAMENTO
ECONMICO - FINANCEIRO

40

ANEXOS

ESTUDO DE CASO
XYZ uma firma familiar com cerca de 800 funcionrios, fundada h
30 anos pelo pai dos atuais proprietrios (02 irmos). Produz alimentos,
temperos e condimentos liofilizados. O processo de fabricao exige alta
tecnologia, alm de mquinas e equipamentos sofisticados. Segundo os
proprietrios, o custo do maquinrio to elevado que no compensa a
entrada de novos concorrentes, alm de impedir que as firmas hoje no
negcio sequer considerem deixar o mercado. "Ningum compraria nossas
mquinas pelo valor real, pois o dinheiro investido rende mais"; afirmou o
presidente da XYZ.
O principal comprador da XYZ o governo (50% do faturamento):
merenda escolar e raes de treinamento e combate para as foras armadas.
A inteno no diminuir essa participao do governo (que j chegou a
80% no passado), pois os pagamentos, com poucas excees, saem dentro de

41

prazos aceitveis; mas aumentar a participao de outros segmentos.

50% restantes do faturamento esto assim distribudos:

Os

a) Hospitais (linha de nutrio enteral) - 20%

b) Fornecimento de matria prima (milho, ma, passas, ameixa, alho,
cebola) para fabricantes de sopas, caldos, chs, alimentos para breakfast
(tipo Corn Flakes) - 20%
c) Linha catering - 05%
d) Linha consumo - 05%
O setor hospitalar, que representa 20% das vendas, foi desenvolvido h
3 anos quando o pessoal de marketing descobriu que a maioria dos hospitais
no Brasil no tm condies adequadas para estocar alimento perecvel. O
alimento liofilizado foi uma tima soluo para os hospitais e para a XYZ que
busca constantemente com equipe prpria treinada a nvel Brasil.
Graas experincia e ao conhecimento adquiridos na fabricao de
sopas liofilizadas para a merenda escolar (segundo os experts as sopas da
XYZ no deixam nada a desejar para os galinceos azuis e outras marcas
famosas disponveis no mercado), a XYZ, h 6 meses, criou a diviso varejo e
passou a atuar nos supermercados, primeiramente no segmento de sopas,
concorrendo de frente com alguns de seus clientes atuais. Em novembro foi
lanada a omelete liofilizada e os prximos lanamentos sero risoto e
gelatinas para sobremesa. O desempenho da diviso varejo nesses 6 meses
iniciais tem sido razovel, com alguns tropeos como substituio do gerente
de vendas (o antigo no correspondeu) e alguns problemas com fornecedores
- atraso e falta de produto. A XYZ acredita plenamente na diviso varejo e v^,
nesse segmento, sua grande oportunidade de diversificao.
Para sanar o problema de limitao na capacidade produtiva e da
estocagem, foi construda uma fbrica nova a 150 metros da atual, na regio
de Itapecerica da Serra, que custou cerca de US$ 7 milhes e quase triplicou
a capacidade de produo e estocagem (inaugurada em maio de 1989). Todo
o maquinrio da nova fbrica foi fabricado no Brasil. As mquinas antigas,
importadas da Europa e dos Estados Unidos pelo fundador nos primeiros
anos de atividade, esto sendo reformadas gradativamente.
No Brasil h 4 firmas produtoras de matria-prima desidratada e
liofilizada (a XYZ a nica fabricante de alimentos liofilizados no pas) para
a indstria alimentcia, e a participao de cada uma no mercado a
seguinte:
-

O lder tem 45%

XYZ tem 30 %

42

Os outros dois tm 15% a 20% ficando o restante diludo entre

algumas firmas bem pequenas, tipo "fundo de quintal".
O know-how da XYZ americano e europeu. A qualidade de seus
produtos em todas as reas que atua, bem como seus preos, so no mnimo
iguais ao primeiro colocado, sendo bem superiores aos demais concorrentes.
A XYZ compra cerca de 25% de sua matria prima diretamente dos
agricultores. O restantes comprado atravs de intermedirios e h pocas
em que a escassez atrapalha a produo. A diretoria quer passar a comprar
no mnimo 50% da matria prima na fonte, inclusive com financiamento de
safra. O principal concorrente da XYZ est localizado no Paran, bem
prximo dos fornecedores.
A XYZ tem procurado, nos ltimos 5 anos, profissionalizar a empresa,
tendo contratado engenheiros de alimentos para a rea de manufatura e
administradores sendo que a rotatividade, especialmente nvel de
superviso e gerncia quase inexistente. A influncia da famlia pouco se
faz sentir, mas alguns dos proprietrios (so 2 rapazes, 28 e 30 anos ambos trabalham tempo integral na empresa e tambm 2 moas casadas 24 e 28 anos - que nunca tiveram qualquer participao) que,
teoricamente, iro ocupar os postos principais no futuro. Os proprietrios
afirmam que a firma est crescendo e que haver boas oportunidades para
todos.
A XYZ est pesquisando outros segmentos tais como camping, linhas
areas (a TAP e a JAL demonstraram algum interesse) e tambm exportao
(possivelmente frutas tropicais) a princpio para Europa e Estados Unidos. A
direo da XYZ, como um todo, est disposta a crescer e desenvolver novos
mercados embora a situao imprevisvel do pas exija muito cuidado em
qualquer investimento, pois pode ser que uma faco "diferente" com idias
estranhas venha a tomar conta do pas e ento tudo pode acontecer.
A XYZ est bem financeiramente, sem precisar recorrer a bancos (a
fbrica nova foi custeada por recursos prprios). Seu cash flow positivo e a
firma tem crdito com os bancos. Os salrios so competitivos, estando, nas
funes chaves, acima da mdia do mercado e os funcionrios recebem
sempre em dia.
As informaes seguintes foram publicadas em jornais de So Paulo no 1
semestre de 1989:
XYZ REVOLUCIONA REFEIO

43

"Do ovo em p uma refeio completa liofilizada - cereais, verduras,

legumes, carnes, e sobremesas - a XYZ apresenta o alimento do futuro. Mas
ser que o consumidor est preparado para esse avano? Rogrio Cruz,
superintendente da XYZ espera que sim, porque a empresa pretende, a partir
de agora, atrair diretamente homens e mulheres que no tem tempo a perder
e querem uma refeio rica e natural. A tcnica usada pela XYZ liofiliza os
alimentos, isto , retira a gua congelada dos alimentos passando direto para
o estado gasoso - o produto perde o peso mas no o volume, nem seu valor
nutricional. No so utilizados corantes nem conservantes.
A primeira linha chegou ao mercado com 4 sabores de sopas caseiras:
creme de palmito, de champignon, de tomate e de espinafre. Dentro de
poucos meses a linha dever ser ampliada. Rogrio Cruz garante que seus
produtos satisfaro o estmago e o paladar, principalmente porque o
processo de fabricao mantm inalterado o teor de fibras do alimento. As
pessoas que a empresa quer atingir tm entre 26 e 45 anos e so receptivas
s inovaes. O pblico tpico de centros urbanos, gente que trabalha fora e
no tem empregada. Em todo Brasil so 20 milhes de pessoas. A linha de
sopas est cerca de 25% mais cara em relao concorrncia direta (Knorr e
Maggi)."
EXPERINCIA EM DIETA HOSPITALAR
"A XYZ abastece 40% do mercado hospitalar nacional com dietas
hospitalares, ricas em calorias, protenas e carboidratos. As dietas base de
soja, albumina de ovo, diludas e consumidas atravs de sondas, so muito
usadas no hospital Albert Einstein, segundo a dietista do hospital. Ela diz
que um produto caro, mas constitui uma alimentao completa, que
alguns pacientes continuam consumindo mesmo aps deixar o hospital".
DESCONFIANA INIBE VENDAS
"Mais de 70% dos consumidores brasileiros acreditam que os produtos
desidratados e liofilizados so produtos qumicos. Esses dados, obtidos pela
Marplan Pesquisa de Mercado, revelam certa resistncia do consumidor a
tudo que seja em p, pelo receio de que existam conservantes. Falta no
Brasil a cultura existente em pases europeus, onde o clima mais rigoroso
obriga a obteno de outras formas de armazenamento. A sopa liofilizada,

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por exemplo, foi inventada na Europa por volta de 1870. O produto liofilizado
custa, em mdia, 5 a 6 vezes mais que o alimento in natura".
Faa uma anlise da situao atual:
a) Pontos fortes, fracos, ameaas, oportunidades;
b) Recomende, com base na sua anlise, o que a XYZ deve fazer a
curto, mdio e longo prazo. Cite, brevemente, os prs e contras de
sua recomendao. Por qu ela a melhor? Sua recomendao
inclui um plano alternativo caso as circunstncias se alterem?
Nota: no dia-a-dia empresarial, com freqncia, temos que fazer
recomendaes e tomar decises com base em informaes limitadas, raro
termos em mos todas as informaes que gostaramos de ter para uma
deciso perfeita. A XYZ no exceo. Faa o melhor possvel com os dados
que tem em mos.

Este caso foi desenvolvido pelo professor Edison P. Moura para fins
exclusivamente didticos.
CEAG - Fundao Getlio Vargas, So Paulo

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ROTEIRO PARA PLANEJAMENTO ESTRATGICO

I.

Anlise da Indstria - viso global da Indstria

1. Meio Ambiente: empresas, diviso de mercado, fornecedores,
intermedirios, distribuio.
2. Estratgia competitiva - barreiras de entrada e sada (investimento,
estrutura, mo de obra especificada, preos praticados)
3. rgos reguladores.

II.

Anlise da Empresa
1. Background - histrico, descrio das diretrizes dos Departamentos
(produo, R.H., finanas, comercial, etc) alvo na exportao?
Retorno de investimentos dos acionistas)
2. Produtos principais/novos segmentos:
-

outros produtos

qualidade

preos

diversificao/diferenciao

3. Mudanas recentes:
-

Estrutura

R.H.

Sistema - controle (ex: contratos, formulrios)

Produto

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4. Pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades :

- Tecnologia, qualidade, preo, produto, distribuio, marketing e
vendas, gesto administrativa, finanas, eleio, recesso, fatia de
mercado, lobby poltico...
5. Estrutura organizacional - organograma da empresa ou grupo,
distribuio geogrfica, propriedades
6. Anlise financeira - anlise dos balanos:
-

Lucros, prejuzos, indicadores econmicos e financeiros.

7. Viso estratgica da empresa - metas

III.

Concluso:
-

Anlise da empresa/misso?

- Utiliza Planejamento Estratgico? Deveria? Como? Onde?

Quando? Por qu?
-

Recomendao - curto, mdio e longo prazo

Estratgia de contingncia:
-

controle de dficits pblicos

hiperinflao

EXERCCIO DE APLICAO

A partir dos conhecimentos adquiridos, reunidos em grupo:

1. Elabore um Planejamento Estratgico para uma situao real que pode
ser, por exemplo, a unidade que voc trabalha
2. Organize-se em grupo em torno de 10 dirigentes, de forma que cada
elemento assuma uma funo/papel dentro da unidade:
Presidente/diretor
Responsvel (s) - finanas

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Responsvel (s) - planejamento

Responsvel (s) - marketing
Responsvel (s) - funcionrios
Responsvel (s) - professores/engenharia
Responsvel (s) - alunos /manufatura
Responsvel (s) - pais/comunidade
Outros