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COMO EL INGENIERO INDUSTRIAL AYUDA A CUMPLIR LA META DE LA

ORGANIZACIN

ANGIE MARCELA GARCIA GUTIERREZ

*YEBRAIL ALEXIS ROMERO ARCO

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL CCUTA

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CCUTA, COLOMBIA
2016
*PROFESOR

COMO EL INGENIERO INDUSTRIAL AYUDA A CUMPLIR LA META DE LA

ORGANIZACIN

El libro la Meta de Eliyahu Goldratt muestra como el ingeniero Industrial debe resolver
problemas dentro de una organizacin y en su vida personal, para ello el ingeniero debe salir de
la rutina, dejar de hacer siempre lo mismo y utilizar el sentido comn para encontrar las
restricciones que hacen que sus procesos sean ineficientes y con poca productividad, una vez que
identifica esos cuellos de botella debe resolverlos con ayuda de su equipo y a veces esas
soluciones son ms simples de lo que parecen.
Pero que hacer exactamente si la organizacin o empresa donde trabaja el ingeniero est a
punto de quebrarse, es donde salen interrogantes como ahora que vamos hacer?, Cul es la
solucin?, ah es donde seala Eliyahu Goldratt en su libro que es imposible encontrar soluciones
si no se tiene claro cul es la meta de la organizacin, adems me parece que es importante que
todos los empleados entiendan esa meta, que sepan que su trabajo tiene un propsito dentro de la
organizacin, que ayudan a que se cumpla en general la meta que es de su empresa, pero Cul es
esa meta?, en el libro Jonah le dice a Alex que la meta de toda organizacin industrial es ganar
dinero, sin embargo el vicepresidente de Apple dice que:
Estamos realmente encantados con los beneficios pero nuestro objetivo no es ganar dinero.
Suena un poco frvolo pero es la verdad. Nuestro objetivo y lo que nos emociona es hacer
grandes productos. Si lo logramos le gustarn a la gente y si somos operacionalmente
competentes, entonces ganaremos dinero (Ive, como se cit en Michan, 2012).
Pero si bien es cierto para hacer grandes productos se necesita de dinero, entonces estoy de
acuerdo con Johan cuando dice que la meta de toda organizacin es ganar dinero y si la meta es
ganar dinero, entonces todas las acciones para ganar dinero son productivas, igualmente l dice
que no basta con trabajar duro si no que se debe trabajar inteligentemente enfocndose en todo
aquello que acerca a la empresa u organizacin a ganar dinero.
Antes de empezar a buscar soluciones el ingeniero debe ser integral aprender a dirigir sus
objetivos personales con los de la empresa, si esta integridad no se logra, no se va ser lo

realmente efectivo y eficiente en el trabajo porque siempre estar pensando en los problemas que
tiene en su casa y no va a rendir el 100%.
Trabajando en equipo se logran buenas soluciones, como hizo Alex que lidero a su equipo a
lograr resultados, pero para ello el ingeniero debe confiar en su equipo, porque si el lder confa
en su personal ellos tendrn confianza en l y es si mismos, llevando a acciones transformadoras,
capaces de generar y conquistar nuevos mundos, futuros y posibilidades, son acciones
innovadoras que sustenta todas las acciones creativas, con confianza las personas se atreven a
lanzarse a lo desconocido, por lo tanto, la confianza es el elemento bsico que alimenta un
espritu emprendedor. (Echeverra, 2006).
En el libro Jonah le dice Alex que para cumplir la meta de la organizacin se deben establecer
tres parmetros:

Ingresos (Throughput): es la tasa de dinero que entra a travs de las ventas.

Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender
(dinero en el sistema).

Gastos de operacin: todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos
netos (dinero que sale).
Entonces la meta de las organizaciones es la de: aumentar sus ingresos (ventas), disminuir sus
inventarios y los gastos de operacin, lo que conlleva a la mejora continua siempre hacer que sus
variables positivas suban y sus variables negativas bajen.
Como se narra en el libro, las restricciones se aplican en cualquier proceso, en cualquier
actividad o mbito, incluso hasta en la vida personal, luego el protagonista de la historia empieza
a buscar las soluciones de problemas solo con indagarse y preguntarse Por qu suceden las
cosas?, es ah cuando solo a travs de la racionalidad y el sentido comn se encontraran las
respuestas y mediante el transcurrir del tiempo esas respuestas necesitaran de nuevos
conocimientos para ir mejorando continuamente.
Entonces para aumentar el rendimiento de los procesos no necesariamente se tiene que
aumentar la eficiencia de estos, con solo identificar las restricciones es suficiente, las cuales
pueden ser fsicas, como las relacionadas en un proceso productivo, en el caso del libro era la

maquina NCX-10, o en las diferentes metodologas y tcnicas de los procedimientos de los

sistemas de produccin. Para poder encontrar la restriccin se debe encontrar el punto ms dbil
del flujo de produccin, que es el cuello de botella que genera retrasos en toda la produccin
como un efecto domino.
El cuello de botella es entonces un recurso cuya capacidad, durante el proceso de produccin
es igual o menor a la demanda que hay despus de l, limitando la produccin ms adelante.
Jonah explico que la NCX-10 era un cuello de botella que se llamara simplemente X y que las
mquinas y operarios que seguan despus, que no son cuellos de botella los llamara Y,
entonces pueden ocurrir cuatro casos:

El primero es que una maquina no cuello de botella alimente a un cuello de botella:

YX
Se tiene que considerar que la Y siempre tendr exceso de capacidad por lo que es ms

rpida que la maquina X, para satisfacer la demanda. Lo que produce exceso de inventario.

El segundo caso es que una maquina cuello de botella alimenta a un no cuello de botella:
XY
Se tiene que considerar que esto disminuye la capacidad de produccin de la maquina Y por

lo que X es ms lenta.

El tercer caso es que las piezas no pasan directamente por el cuello de botella sino que pasan
directamente de Y hacia el montaje final o que pasan del cuello de botella X a no
cuellos de botella y luego al montaje final.
YMONTAJE
XMONTAJE

En este caso el ingeniero debe de programar bien las rutas para cuando las piezas lleguen al
montaje final estn tanto las de X como las de Y, de nada sirve que la maquina no cuello de
botella Y rinda al mximo si la maquina X cuello de botella no puede suministrar las piezas
en el montaje final, esto solo provoca retrasos en la produccin y acumulacin de inventarios.

El cuarto caso es que X y Y operan separadamente, cada una sirve independientemente

segn la demanda del mercado.
X PRODUCTO B
Y PRODUCTO A
Esta vez X y Y operan separadamente por lo que cada una sirve independientemente segn

la demanda del mercado, es decir que de nada sirve si aumenta la eficiencia de los procesos si no
tiene mercado para vender los productos terminados, lo nico que lograra son excesos de
inventario y por ende aumentara los costos.
Cuando se identifican los cuellos de botella el ingeniero conjuntamente con su equipo de
trabajo debe garantizar que las piezas que son alimentadas sean de buena calidad ya que al
pasarse una pieza defectuosa, atrasara los tiempos de produccin y aumentaran los costos. Por
otra parte debe de existir un flujo sincronizado, manejando lotes pequeos y aumentando entregas
parciales como era el caso del protagonista que poda suministrar a Burnside 250 unidades de la
pieza M-12 por semana, durante cuatro, lo que hace que se disminuyan los costos, porque
reducen los inventarios, ya que solo se va procesando de acuerdo a la programacin de
produccin.
Entonces los cuellos de botella son los que determinan la capacidad instalada que tiene una
empresa u organizacin y con la ayuda de la planeacin de produccin se determinara cuando
debe entrar y procesarse la materia prima, con el fin de que ninguna maquina o puesto de trabajo
fabrique ms partes de las que realmente hacen falta en el flujo de produccin, lo que se tiene que
hacer es que las horas que se ahorraron en la mquina de cuello de botella se sumen a ms horas
en todo el sistema de produccin, igualmente se deben aplicar acciones preventivas en el

momento que se presente un trabajador enfermo o se avere una mquina, no se paralice la

produccin por eso se tiene que estar preparados.
La identificacin de la restriccin es solo un pequeo paso para cumplir la meta, luego se debe
ir asegurando que la restriccin sea eficaz, es decir que tenga el material suficiente para seguir
procesando, se debe mantener el sistema sincronizado, para poderlo monitorear y sacar datos
estadsticos que ayuden a generar cambios enfocados a una mejora, finalmente cuando ya se
super esa restriccin comenzar desde el principio para encontrar nuevas restricciones debido a
que esto es un proceso de mejora continua.
Pero cmo llegar a la mejora continua?, para esto se pueden utilizar herramientas o mtodos
como el ciclo PHVA, tambin conocido como ciclo de Deming o ciclo de la calidad, se desarrolla
de manera profunda un plan (planear), este se aplica a escala o sobre un ensayo (hacer), se evala
si se lograron los resultados planeados (verificar) y de acuerdo con lo anterior, se acta en
consecuencia (actuar), ya sea si dio resultado y tomando medidas preventivas para que la mejora
o la restriccin solucionada sea irreversible, o reestructurando el plan si los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve iniciar el ciclo. (Gutierrez, 2010).
El ciclo de Deming ayuda a que las organizaciones mejoren sus procesos y procedimientos es
una metodologa supremamente sencilla que se enfoca primero en la planeacin, con ella la
organizacin ya sabe a dnde dirigir sus esfuerzos o abrir las vas por la cual deben dirigirse para
cumplir los objetivos propuestos, seguidamente ese plan se tiene que ejecutar que es solo realizar
lo que se haba formulado, una vez en ejecucin se debe estar controlando pero para esto se debe
medir en qu porcentaje se estn cumpliendo los objetivos (sin medir no se puede controlar) y
finalmente actuar es decir, si se cumplieron los objetivos seguir dirigiendo esfuerzos para que se
mantengan y si no volver a empezar el ciclo.
Todo va muy bien cuando la mejora continua se est llevando a cabo, pero a veces algunos
procesos no se pueden controlar, lo que hacen que bloqueen todo el sistema, para ello Alex le
dice a Lou que se debe llevar a cabo un proceso de razonamiento donde se d respuesta a:

Qu cambiar? detectar las partes de los procesos que no estn funcionando.

hacia qu cambiar? identificar las nuevas soluciones que harn el proceso ms eficiente y
productivo.

Cmo provocar el cambio? cmo usar estrategias para que la solucin se lleve a cabo con la
menor resistencia al cambio.
Dando respuestas a estas preguntas el ingeniero puede a travs del razonamiento y sentido

comn encontrar los problemas que estn afectando sus procesos productivos, incluso en su vida
personal porque de nada sirve ser el mejor en el trabajo y que todo vaya segn lo planeado si en
casa no hay nadie que lo est esperando para compartir esos triunfos, una vida sin familia es una
vida vaca.

Se puede concluir que el ingeniero siempre tendr que enfocarse en una meta ya sea en su vida
personal como llevar buenas relaciones con su pareja o en la vida profesional buscando que su
organizacin sea la ms productiva posible, esto ltimo se logra haciendo que los ingresos suban
y los gastos de operacin y de inventario bajen progresivamente, es decir que la empresa gane
dinero.
Para que una mejora continua se lleve a cabo se necesita que todo el personal este
comprometido desde la alta direccin hasta los empleados de menor nivel jerrquico, solo con el
compromiso de todos se pueden cumplir los objetivos de la empresa.
Los empleados son el capital ms importante de una organizacin debido a que ellos aportan
sus conocimientos, habilidades y comportamientos para cumplir la meta, as que se debe tratar de
encontrar una integralidad entre los objetivos personales de los empleados con los de la
organizacin para que todos trabajan para aumentar la productividad. El

ingeniero debe

comprender que los empleados son el capital ms valioso si l logra que ellos dirijan sus
objetivos personales hacia los de la empresa se lograran mejores resultados, una empresa sin
personas no es empresa, entonces este personal debe estar motivado, porque si a la empresa le va
bien a ellos tambin, tendrn una mejor calidad de vida con mejores puestos de trabajos y
crecimiento o desarrollo personal y profesional.

Para llevar un excelente trabajo en equipo y lograr resultados, se necesita de un lder que
confi en sus empleados, solo con la confianza se pueden delegar funciones. Cuando un lder
confa en su equipo ellos pueden realizar acciones transformadoras, lo que conlleva a la
creatividad e innovacin.
De nada sirve aumentar la productividad de la organizacin si no se aumentan las ventas lo
nico que causara ese incremento es acumulacin de inventario de productos terminados, por eso
el departamento de marketing y de ventas deben trabajar conjuntamente para encontrar nuevos
segmentos y aumentar la participacin de la empresa en el mercado, volvindola ms
competitiva.
La meta de una organizacin es ganar dinero, al principio pueden existir muchas dudas en que
la meta solo sea eso, pero es cierto todas las actividades son encaminadas a aumentar los ingresos
que se da a travs de las ventas y disminuyendo los costos para que la utilidad sea elevada,
entonces todas las acciones como tener un personal motivado, crear fidelidad en la clientela o
entregar productos de calidad, permiten que la empresa cumpla su meta.
Para lograr una ventaja competitiva en la organizacin es necesario encontrar los cuellos de
botella que hacen que se retrase todo el proceso de produccin, una vez identificadas estas deben
resolverse y estar a acompaadas de un proceso de mejora continua.
La organizacin debe operar con procesos sistemticos, donde todos los procesos trabajen
conjuntamente y de forma eficiente para alcanzar la meta (ganar dinero).
Utilizando el sentido comn el ingeniero industrial puede resolver problemas, solo debe
indagarse o preguntarse por qu ocurren dichas situaciones adversas, a veces la solucin es ms
simple de lo que parece.
El ingeniero debe llevar a cabo un proceso de mejora continua, porque al transcurrir del
tiempo aparecern nuevas restricciones, para ello debe estar preparado, se pueden utilizar
metodologas como: el ciclo PHVA donde se parte de una planeacin teniendo en cuenta acciones
preventivas, posteriormente se ejecuta lo planeado, se verifica o controla y finalmente se acta
para mantener las mejoras o volver iniciar el ciclo; o el proceso de razonamiento donde se da
respuesta a Qu cambiar?, hacia qu cambiar? y cmo provocar el cambio? Con estas simples

preguntas se puede llegar a una mejora continua, utilizando solo el sentido comn y el
razonamiento.

BIBLIOGRAFIA

Goldratt, E. (1999). La Meta. Monterrey, Mxico: Ediciones Castillo.

Echeverra, R. (2006).

La Empresa Emergente: La confianza y los desafos de la

transformacin. Buenos Aires, Argentina: Granica.

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Gutierrez, H. (2010). Calidad total y productividad. Mxico D.F., Mxico: McGraw-Hill.

Michan, M. (2012). El objetivo de Apple no es ganar dinero. Recuperado de:

http://www.applesfera.com/apple/el-objetivo-de-apple-no-es-ganar-dinero-jonathan-ivehabla-acerca-de-los-dias-en-los-que-apple-estuvo-al-borde-de-la-bancarrota

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