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ANTOLOGA

CONCEPTOS BSICOS DE CONSULTORA

Valeria Yocelyn Barcelata Vera


Zuleyma Judith Madrigal Garca
Mara Daniela Mrquez Martnez
Hiram Monroy Gonzlez
Marco Antonio Galvn Mdez
Eusebio de Jess Conde Celaya

ANTOLOGA
CONCEPTOS BSICOS DE CONSULTORA

Valeria Yocelyn Barcelata Vera


Zuleyma Judith Madrigal Garca
Mara Daniela Mrquez Martnez
Hiram Monroy Gonzlez
Marco Antonio Galvn Mdez
Eusebio de Jess Conde Celaya

Tabla de contenido
LA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MXICO .10
1.1. CONTEXTO ORGANIZACIONAL ACTUAL .......11
1.2. SURGIMIENTO DE LA CONSULTORA ............. 19
1.2.1. Antecedentes histricos de la
Consultora en Mxico ............................................... 22
1.2.2. Referencias histricas de la consultora 24
1.3. Diferencias entre consultora y otras formas de ayuda
26
1.3.1. Consultora Asesora ................................ 26
1.3.2. Consultora Couching .............................. 26
1.3.3. Consultora Counseling ........................... 27
1.3.4. Consultora Capacitacin ................................ 27
1.4. PERFIL DEL CONSULTOR ...................................29
SISTEMAS DE INFORMACIN .......................................32
2.1. Objetivo de un sistema de informacin ........35
2.2. Actividades de un sistema de informacin ............... 37
2.3. Diferencia entre sistema de informacin y
comunicacin ...................................................................37
2.4. Ciclo de vida de un sistema de informacin ................. 40
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL ......................... 43
3.1. Flujos de comunicacin ............................................ 46
3.1.1. Comunicacin descendente ............................... 47
3.1.2. Comunicacin ascendente .................................47
3.1.3. Comunicacin horizontal ...................................48
3.1.4. Comunicacin oblicua .......................................49
3.2 Formas de comunicacin ............................................... 50
3.2.1. Comunicacin formal............................................. 50
3.2.2. Comunicacin informal ......................................... 50
3.3. Evolucin de los sistemas de informacin y
comunicacin .......................................................................52

CONSULTORA .................................................................54
4.1. Consultora externa ....................................................... 55
4.2. Consultora Interna........................................................ 57
4.3. Consultora empresarial ................................................ 59
4.3.1. Tipos de empresas consultoras............................... 59
4.4. VNCULO ENTRE CONSULTORA Y
COMUNICACIN .............................................................. 62
4.4.1. Importancia ............................................................ 63
4.4.2. Tipos de comunicacin en la consultora ............... 63
4.4.3. Consultora en la comunicacin ............................. 64
4.5. MODELO DE CONSULTORA SEGN EL
CONSEJO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN 66
4.5.1. Entrevista preliminar .............................................. 66
HABILIDADES DE CONSULTORA ............................... 68
5.1. Confianza: Se gana con hechos................................. 69
5.2. Credibilidad: Aunque la comunicacin es muy
importante no solo debe quedar ah sino que se deben ver
los resultados. ...................................................................69
5.3. Comunicacin asertiva: Hay que tener clara la idea de
lo que se quiere para trasmitir el mensaje y se comprenda
lo que se quiere decir. ...................................................... 70
5.4. Actitud proactiva: Siempre se debe tener una actitud
positiva, estar dispuesto a ayudar y a tener ideas frescas,
nuevas y efectivas. ........................................................... 70
5.5. Honestidad: Es siempre regirse por los valores y
principios tanto personales como profesionales. ............. 70
PRCTICA DE CONSULTORA EN EL CONTEXTO
EMPRESARIAL ..................................................................71
6.1. Factores claves de la consultora...................................72
6.1.1.Factores estratgicos. .............................................. 74
6.1.2. Factores estructurales (para facilitar el cambio) ....75
6.1.3. Factores de mercado. ............................................. 75

6.1.4. Factores tecnolgicos. ............................................ 76


6.1.5. Factores de sistemas y procesos. ............................ 76
RETOS Y FUNCIONALIDAD DE LA CONSULTORA
EN EL DEPARTAMENTO EN COMUNICACIN .......... 78
7.1. Retos de la consultora .................................................. 79
7.1.1. Problemas de Comunicacin en Empresas
Latinoamericanas. ............................................................ 80
7.1.2. Problemas por falta de credibilidad ....................... 80
7.1.3. Problemas por falta de coherencia ......................... 81
7.1.4. Problemas por un liderazgo negativo ..................... 82
7.1.5. Problemas por una mala estructura organizacional83
7.1.6. Problemas por subestimar al personal.................... 83
7.2. Aprendiendo a diagnosticar problemas de comunicacin
organizacional. .....................................................................87
7.3 Manejo de indicadores y variables .................................92
7.4 Preparacin de reportes .................................................. 95
7.4.1. Pasos para antes de desarrollar el informe: ............ 95
7.4.2. Durante el desarrollo del informe: ......................... 96
7.5 Cmo disear una presentacin al cliente? .................. 97
BIBLIOGRAFA .................................................................99

INTRODUCCIN

En Mxico, la cultura es arraigada a sus races a pesar de la


globalizacin y los pases que han influenciado en los
aspectos socioculturales y econmicos. Es por eso que es
importante el estudio e investigacin del desarrollo de la
cultura en todos los mbitos que rodean a una sociedad.
Un aspecto importante para el crecimiento y desarrollo de la
vida diaria y profesionalmente es la nueva cultura
empresarial de una sociedad, que a pesar de que el fenmeno
de la globalizacin, la modernizacin y la innovacin ha
influenciado a dicha cultura todava es decadente. No slo
por la falta de educacin que se ve a diario sino tambin por
falta de mentalidad hacia el progreso y mejora personal,
adems del temor al riesgo que se tiene a perder lo que ya se
tiene asegurado.
Por otra parte, en el mbito empresarial adems de la cultura
es importante la comunicacin, informacin, los modelos y
sistemas que se emplean para tener una buena fluidez e
intercambio de conocimiento, informacin y comunicacin
que requiere una empresa para que el sistema funcione
correctamente y se logren los objetivos planeados. Mantener

una buena relacin y comunicacin con nuestro entorno


mediante los medios adecuados es una parte muy esencial
para que la informacin fluya y llegue a todas las partes
deseadas. El desarrollo de las nuevas tecnologas y los
sistemas funcionales y normativos es lo que permite que esto
suceda, tanto para la comunicacin con el pblico o
consumidor como para las personas internas que conforman
la organizacin.

UNIDAD 1

LA NUEVA CULTURA
EMPRESARIAL EN
MXICO

1.1. CONTEXTO ORGANIZACIONAL ACTUAL


La cultura es un factor inseparable de los procesos de
desarrollo econmico, social y poltico de la humanidad. El
desarrollo de los pueblos est relacionado con factores
culturales, entre los que pueden incluirse la misma economa
de los individuos. El desarrollo cultural puede ser visto como
la sucesin de eventos en los que el hombre aprende a hacer
uso tanto de los instrumentos materiales como de los
culturales.

Del

instrumentos,

contacto
tcnicas,

que
formas

se
de

tenga

con

ideas,

organizacin

comunicacin, etc., esencia misma de la cultura, depende el


desarrollo de la humanidad. El factor cultural de cualquier
grupo humano es un elemento que puede ser manejable para
transformar sus condiciones materiales.
La cultura empresarial de una sociedad determinada,
proporciona el esquema caractersticas de las organizaciones
llamadas empresas y la de sus principales actores,
empresarios y administradores. Es importante entender cmo
las diferencias culturales de los grupos hegemnicos y clases
dominantes de una nacin, pueden ser las promotoras de su

desarrollo, o bien, constituirse en sus obstculos que


dificulten las transiciones a estadios ms elevados.
Una variante de la cultura empresarial es la concepcin de lo
que se conoce como cultura de la productividad o cultura de
la produccin, concepto que nos preocupa en Mxico, en
donde hablamos de una nueva cultura de la productividad y
la calidad. Para Hernndez, Garca y Wilde, la cultura de la
produccin o cultura productiva es la comprensin del origen
y desarrollo de las caractersticas de la cultura como
resultado de la interaccin de individuos en un colectivo con
el objeto de producir, es decir, alcanzar objetos econmicos
y sociales, sumados a una serie de herramientas tcnicas y
administrativas en un centro de produccin. Esta cultura de
la productividad implica el reconocimiento del factor
cultural como la fuente que da origen a la determinacin de
los sujetos.
La cultura organizacional es modelada por quienes tienen el
poder directivo y puede ser usada para reforzar los objetivos
organizaciones. De alguna manera, podemos decir, que la
cultura es un componente de la personalidad, aspecto
importante

para

las

organizaciones

compuestas

por

individuos. No existen culturas organizaciones malas o

buenas, sino culturas funcionales y disfuncionales a los


objetivos

de

las

organizaciones.

Las

prcticas

administrativas en cualquier organizacin, tienen como


marco referencial natural, no solamente su propia cultura
corporativa, sino tambin los dems niveles de la cultura.
La cultura en las organizaciones mexicanas es ms clida
que muchas otras, en donde la mujer es discriminada en
razn de su gnero y algunas experimentan el asedio sexual,
debido a la percepcin de que rol femenino tiene ms
desarrollo en un hogar. Sin embargo, las condiciones
culturales estn modificndose muy rpidamente, y estos
fenmenos se manifiestan cada vez menos, sobre todo en
aquellas mujeres que despliegan una conducta laboral ms
profesional. La llamada tica del marianismo se manifiesta
en aquellas mujeres que estn contentas con conservar roles
contrarios a la tica machista, y se resisten activamente a
abandonarlos.
La cultura de las organizaciones en Mxico valoran ms la
conservacin de los empleos, evitando en lo posible tomar
riesgos innecesarios que impliquen su prdida, debido a los
altos costos de liquidacin y por las enormes dificultades
para conseguir otro empleo mejor. La seguridad y la

confianza interpersonal como valores organizacionales son


muy bajas, lo que conduce a establecer acuerdos no muy
realistas y a problemas de entendimiento y comunicacin
enfatizados por un estilo gerencial autocrtico que no facilita
la comunicacin de los niveles inferiores hacia los niveles
superiores.
Debe surgir una nueva cultura organizacional en Mxico,
que permita el reconocimiento de las potencialidades
humanas; por un lado, los trabajadores quienes deben aportar
sus mejores esfuerzos, creatividad, innovacin, etc., y por el
otro, los empresarios quienes deben retribuir los beneficios
que

reciben,

apoyar

el

desarrollo

humano

en

sus

organizaciones, otorgar libertad a los trabajadores para su


organizacin y eleccin libre de sus representantes, etc., que
constituya un nuevo modelo cultural que contribuya al
incremento de la productividad laboral, en un mundo
altamente competitivo. De esta manera, se lograr el
desarrollo de la organizacin y se comprometer e
involucrar al trabajador en los objetivos, las metas y la
innovacin.
El concepto vanguardista globalizacin se encuentra de
moda, y simplemente significa la apertura de los mercados

de los diferentes pases al mundo entero, en donde no basta


ser bueno sino el mejor.
La globalizacin y la modernidad tambin han alcanzado a la
comunicacin,

en

independientemente

donde
de

sus

toda

organizacin

economas,

culturas

empresariales, jerarquas, podero, etc., indiscutiblemente


deben de estar alertas a lo que el mundo quiere comunicarles
con cada uno de sus acontecimientos y estar listas para
enfrentar el cambio dentro de s mismas, ya que el cambio
externo es constante e imparable.
Esta modernidad comunicacin al debe ser considerada de
suma importancia en las organizaciones para su permanencia
en el mercado y no slo debe ser importante para aquellas
cuyo fin es el lucro, sino tambin desde el mismo seno
familiar, hasta las grandes empresas (las ms poderosas) y
poder lograr ser el mejor receptor, as como el mejor emisor;
y

lo

ms

importante,

compartir

esta

informacin

correctamente y por los canales idneos.


Es evidente la complejidad de este proceso de comunicacin,
por lo cual se han desarrollado diferentes modelos de trabajo
para poder manejar y conducir de la mejor manera y al logro
de las metas en las diferentes organizaciones.

Sin embargo, la mayora de los modelos tericos existentes


nos han sido heredados de generacin en generacin y a
travs de las aulas de clases, estn enfocados a las
organizaciones formales, sin considerar quizs, que para
poder hacer que una organizacin formal alcance sus metas y
poder contribuir a su desarrollo a travs de un modelo
comunicacional, es necesario empezar por modelos de
comunicacin familiares, pero sin el afn de poner a un lado
los modelos existentes y sus grandes contribuciones a las
diferentes organizaciones a travs de la historia.
En nuestra realidad, lo nico que es constante es el cambio y
el reto nuestro es lograr procesos de comunicacin ms
efectivos y que lleguen a todos niveles para poder hablar de
lo mismo y no tratar de esconder o disfrazar la informacin
y,

mucho

involucrados

menos,
en

subestimar
las

la

capacidad

organizaciones

en

las

de

los

cuales

participamos cotidianamente. Finalmente, la comunicacin


en s misma es un arma de dos filos, cuyo poder radica en los
valores y principios que cada uno de nosotros posee, ya que
podemos hacer el bien y coadyuvar al desarrollo y
prosperidad de las organizaciones o todo lo contrario

La cultura de una organizacin juega un papel determinante


en las actitudes de los empleados, la forma de comunicarse
es parte de esa cultura; bien es sabido que el problema
principal que la mayora de los individuos arrastra es el no
saber escuchar, cuando se anuncia en una empresa que estn
por iniciarse cursos de actualizacin, la mayora de las veces
las personas que acuden a ellas no muestran un verdadero
inters, son renuentes y desconfiados por lo que la
informacin o provecho que de ellos se pueda obtener es
mnimo o casi nulo.
Para analizar la cultura dentro de una organizacin, debemos
hacer notar que la individualidad es determinante, es decir, la
personalidad de un individuo no se puede cambiar, pero s se
puede llegar a influir en ella, cada uno posee sus propios
valores y creencias. Ahora bien, al formar parte de una
organizacin, en donde la escala de valores es diferente y en
la cual el desempeo en el trabajo es parte esencial para
efectos de productividad, el trabajador pudiera sentirse hasta
incmodo y acabar abandonando la organizacin.
Se dice, que el mexicano (visto a travs de los ojos de
extranjeros) posee ms defectos que virtudes y es segn los
europeos- que ste vela primero por su familia que por su

trabajo, mientras ellos se enfocan ms en su trabajo que a la


familia.

El

valor

ms

arraigado

del

mexicano

es

innegablemente el amor a la familia, es por ello que muchos


empresarios prefieren a hombres casados con hijos que
solteros (para formar parte de su familia empresarial), ya que
se dice que un mexicano casado suele ser ms responsable
que uno soltero.
Quiz la respuesta a todos los problemas que en la familia, la
escuela y el trabajo tenemos, la encontremos resolviendo las
siguientes preguntas:
Estoy aprovechando el breve tiempo que tengo para
expresar mis sentimientos a mi familia?
Estamos comunicndonos adecuadamente?
Soy congruente en mis acciones?
Tal vez no me comprendan porque no me expreso de tal
manera que ellos lleguen a entender lo que siento y estoy
viviendo

1.2. SURGIMIENTO DE LA CONSULTORA


La consultora surge ante la necesidad de volver eficientes
los mtodos y procesos del rea de produccin en las
organizaciones

industriales,

las

cuales

empezaron

desarrollarse durante la Revolucin Industrial, conforme


fueron evolucionando los procesos productivos dentro de las
organizaciones industriales y estos se fueron haciendo cada
vez ms complejos, los cambios se fueron tornando ms
decisivos, al grado que se fue requiriendo la elaboracin de
tcnicas complejas para volver ms eficientes dichos
procesos en todas las reas de la organizacin empresarial y
que no dependan directamente de la produccin fabril; as la
consultora surge con la finalidad de lograr un equilibrio de
la maximizacin de los procesos y ha llegado a evolucionar
para el desarrollo de cualquier organizacin.
Los principales precursores de la consultora fueron:
Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L.
Gantt y Harrington Emerson, quienes se dedicaron a diversas
actividades dentro de la consultora empresarial, pero fue
Taylor, quien se desempe como consultor de empresas de
tiempo completo, durante los ltimos ao de su vida.

La

consultora de sta poca se

productividad,

eficiencia

de

fbricas

concret en:
y

talleres,

la
la

organizacin racional del trabajo, el estudio de tiempos y


movimientos, la eliminacin de desperdicios y la reduccin
de los costos de produccin, recibiendo el nombre de
ingeniera industrial. Este mbito dio paso a la aparicin de
nuevos campos de la consultora, como su aplicacin en las
organizaciones mercantiles.
Con anterioridad existieron intentos por parte de otros
estudiosos de este ramo del conocimiento humano, como
Robert Owen (Newton, Gales 1771-1858), cuyo xito le
permiti persuadir a sus amigos a comprar las textiles
algodoneras de New Lanark, Escocia.
En 1914, Edwin Booz, cre en la ciudad de Chicago, la
primera empresa de consultora, a la cual denomin Business
Research Services (Servicios de Investigacin Comercial).
Entre 1929 y 1930, la consultora de empresas se fue
extendiendo no solo en los Estados Unidos y Reino Unido,
sino tambin en otros pases industrializados como Francia,
Alemania, Checolosvaquia, etc. Durante la Segunda Guerra
Mundial, la consultora por parte de los gobiernos y del
ejrcito desempe un papel muy importante, en la

reconstruccin de la posguerra, la consultora alcanz su


mayor auge, debido a la rpida expansin empresarial, a los
cambios tecnolgicos, a la aparicin de nuevas economas y
a la intensificacin del comercio, la industria y las finanzas
mundiales, fenmenos que produjeron la aparicin de una
gran cantidad de organizaciones de consultora, que han
alcanzado un gran poder y reputacin tecnolgica.
Entre los cambios cualitativos que produjo la consultora de
empresas a partir de la posguerra se encuentran: En Europa
occidental y Amrica del Norte el mercado de la consultora
es un mercado de compradores, donde la oferta excede a la
demanda y los clientes son selectivos, al recurrir al mejor
de los expertos.

1.2.1. Antecedentes histricos de la Consultora en


Mxico
En Mxico, la profesin de consultor no fue reconocida hasta
la dcada de los sesentas. La Cmara Nacional de Empresas
en Consultora (CNEC), fundada por decreto publicado en el
diario oficial de la federacin el 19 de abril de 1985; fula
primera empresa especializada en consultora y tiene como
misin: Fomentar oportunidades de negocio en los
mercados domstico e internacional para beneficio de la
consultora organizada; con base en la calidad de los
servicios ofrecidos por su membresa y con el objeto de
consolidar una competitiva industria del conocimiento que
garantice para Mxico la existencia de una reserva
tecnolgica propia (CNEC, 1996). A su vez remarca la
importancia de la consultora en el mbito nacional, dado
que esta es considerada como un agente econmico
detonador de la Cadena de proyectos de inversin;
coadyuva a maximizar el grado de integracin nacional del
crecimiento econmico; garantiza una mayor eficiencia y
eficacia de la actividad econmica; y es un agente promotor
del cambio tecnolgico.

Actualmente las empresas de consultora abarcan un nmero


considerable de servicios que otorgan a sus clientes, desde
las funciones de direccin hasta el manejo de personal. Por
lo anterior el empresario puede pedirles que resuelvan casi
cualquier tipo de problema que exista en su organizacin ya
sea grande, mediana, pequea o microempresa.

1.2.2. Referencias histricas de la consultora


AO

EVENTO
Edwin Booz cre en Chicago una de las
primeras

1914

organizaciones

dedicadas

la

consultora, la cual es conocida en la


actualidad

con

el

nombre

de

Business

Research Service
Periodo de

La consultora tuvo su mximo empuje en la

postguerra

reconstruccin econmica.

Surgen los grandes despachos de consultora


administrativa, los administradores empiezan a
tomar
1960

un

papel

determinante para

la

prestacin de los servicios de consultora,


esto se debi a que dichas empresas no tenan
la capacidad para satisfacer las necesidades de
las organizaciones cliente,
Se empez a definir el campo de accin con

1975

el que cada profesin contribuira a las


empresas, por lo cual comenzaron a surgir
diversas firmas multidisciplinarias que abarcan

de manera excelente los distintos problemas


que se presentaron en las empresas. (Evans,
1993)

Todos los cambios rpidos que se dieron en estas poca;


desde la modificacin tecnologa hasta la economa de los
pases; provoc que la demanda de servicios de consultora
creciera en forma considerable; por ello fue que se propici
el establecimiento de un mayor nmero de empresas de
consultora, debido a la necesidad que tenan las empresas
para adaptarse a los cambios que da con da exige ms la
competencia en el mercado. De esta forma la consultora fue
abarcando otra gama de servicios, progres y comenzaron a
emplearse nuevas metodologas a los procesos que se
llevaran a cabo dentro de las empresas consultoras; por lo
que algunas empresas llegaron a ser tan competitivas que se
internacionalizaron.

1.3. Diferencias entre consultora y otras


formas de ayuda
1.3.1. Consultora Asesora
1.

La Consultora realiza un anlisis previo del problema a


resolver,

La asesora se apoya en la experiencia

obtenida en una situacin similar.


2.

La asesora es la gua de un experto en un rea para


decidir la mejor alternativa, la consultora es la
resolucin de un problema a travs de la ejecucin de
actividades.

3.

La Consultara proporciona servicios y capacidades, la


asesora proporciona consejos y apoyo a la toma de
decisiones.
1.3.2. Consultora Couching

2.

Un Coach de negocios es un maestro, un amigo, un


mentor y el consultor es un hacedor.

3.

El plan de accin diseado por el Coach funciona


mediante las necesidades del cliente, y el del consultor
est estructurado bajo su propio criterio.

4.

El coach de negocios transfiere su conocimiento al


dueo

de

negocio.

El

consultor

comparte

sus

conocimientos hasta que ha finalizado su proyecto.


1.3.3. Consultora Counseling
Un counselor ofrece orientacin psicolgica a personas en
cualquier etapa de su vida el consultor trabaja aspectos sanos
de la persona. Es un profesional formado para brindar ayuda
psicolgica y despliegue de las potencialidades de los
individuos. El consultor entiende a la persona como un
individuo sano, corrindose del paradigma tradicional de
salud/ enfermedad.
1.3.4. Consultora Capacitacin
La capacitacin es un proceso educativo a corto plazo el cual
utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado
a travs del cual el personal administrativo de una empresa u
organizacin, por ejemplo, adquirir los conocimientos y las
habilidades tcnicas necesarias para acrecentar su eficacia en
el logro de las metas que se haya propuesto la organizacin
en la cual se desempea. Por otra parte, la consultora se

basa ms en identificar los problemas existentes en su


organizacin y de implantar las medidas que se consideren
convenientes para su solucin basndose en su experiencia,
habilidad y oficio.

1.4. PERFIL DEL CONSULTOR


Un consultor es un profesional que ofrece el consejo de
experto y asesora a las empresas en un rea determinada por
lo que su especializacin suele ser alta. Es una profesin
generalmente bien remunerada, pero exigente. Ser consultor
tiene unos requisitos muy altos tanto a nivel formativo, de
conocimientos

capacidades,

como

de

habilidades

personales, de relacin y de comunicacin con los dems.


El buen consultor adems de la capacidad, pericia y
conocimientos tcnicos, tiene que tener entre otras las
siguientes cualidades:

Capacidad para Escuchar: Slo de esta forma podr


entender la situacin y especificidad de cada empresa y
las claves para abordar el problema. Esta habilidad debe
ir ms all que atender a quien le contrata, tiene que ser
capaz de entender a todos los agentes del negocio:
trabajadores,

proveedores,

clientes

incluso

competencia.

Flexible y Paciente: El consultor ha de desarrollar su


trabajo involucrando a los miembros clave de la

organizacin pero sin alterar el da a da de sus


funciones y responsabilidades. Debe conseguir sus
objetivos y realizar sus anlisis adaptndose a la
dinmica del negocio y del cliente, pero respetando el
plan de trabajo definido.

Objetivo e imparcial: El consultor debe analizar la


situacin extrayendo cualquier juicio de valor y plantear
todas las posibles soluciones. Su misin es realizar un
anlisis objetivo, desde una posicin de independencia,
y detectar las soluciones ms viables, evitando juicios de
valor o sesgos durante el proceso.

Analtico: El consultor debe ser capaz de obtener


informacin analtica que soporte sus propuestas,
investigando, generando y relacionando distintos datos y
elementos de decisin para llegar a construir alternativas
factibles y soportadas racionalmente.

Tiene que ser capaz de identificar los mbitos


funcionales esenciales del negocio, cules son sus
procesos, importancia y forma de relacionarse.

Generador de alternativas: Esta es una cualidad


fundamental en el consultor, el cliente espera que le
ofrezca alternativas vlidas para su empresa y su

entorno. Estas alternativas deben ser innovadoras, tiles,


prcticas y concretas, con una clara justificacin de sus
gnesis y su factibilidad e idoneidad.

Comunicador: Un consultor tiene que tener facilidad de


palabra y ser capaz de hacerse entender. Es la nica
forma

de

lograr

que

sus

planteamientos

sean

comprendidos y aceptados por la organizacin cliente.

Organizado y metdico: El consultor tiene que ser


capaz de gestionar un proyecto en su conjunto o la
actividad que se le ha encomendado, organizando sus
tareas o las de un equipo de personas para lograr su
objetivo. Por eso tiene que ser capaz de descomponer el
trabajo en fases, actividades, tareas y pasos, establecer
los plazos y los recursos necesarios y repartir
adecuadamente las responsabilidades. La gestin del
tiempo es fundamental en su desempeo.

UNIDAD 2

SISTEMAS DE
INFORMACIN

Un sistema de informacin es todo proceso por el cual se


recopila, se clasifica, se procesa, se interpreta y se resumen
muchos datos con el fin de sacar unas conclusiones y con el
propsito de orientar la toma de decisiones en la empresa u
organizacin.

Estos

sistemas

de

informacin

y las

tecnologas de la informacin han logrado cambiar la forma


como operan las organizaciones actuales, pues con su uso se
logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos
operativos, suministran una plataforma de informacin
necesaria para la toma de decisiones. En el sentido ms
amplio, un sistemas en un conjunto de componentes que
interaccionan entre s para lograr un objetivo comn.
Representa todos los elementos que forman parte de la
administracin, el procesamiento, el transporte y la
distribucin de la informacin dentro de la compaa. En
trminos prcticos, el alcance del trmino "sistema de
informacin"

puede

variar

notablemente

entre

una

organizacin y otra y, segn el caso, puede abarcar todos o


algunos de los siguientes elementos:

Bases de datos de la compaa.

Software de gestin integral de empresas (ERP, por sus


siglas en ingls).

Herramienta para la Gestin de relaciones con los


clientes (CRM, por sus siglas en ingls).

Herramienta para la Gestin de la cadena de suministro


(SCM, por sus siglas en ingls).

Solicitudes de empleo.

Infraestructura de red.

Servidores de datos y sistemas de almacenamiento.

Servidor de aplicaciones.

Dispositivos de seguridad.

El estudio de los sistemas de informacin surgi como una


subdisciplina de las ciencias de la computacin, con el
objetivo de racionalizar la administracin de la tecnologa
dentro de las organizaciones. El campo de estudio fue
avanzando hasta pasar a ser parte de los estudios superiores
dentro de la administracin.

2.1. Objetivo de un sistema de informacin


El objetivo primordial de un sistema de informacin es
apoyar la toma de decisiones y controlar todo lo que en ella
ocurre. Es importante sealar que existen dos tipos de
sistema de informacin:

Los formales: utilizan como medio para llevarse a cabo


estructuras slidas como ordenadores.

Los informales: son ms artesanales y usan medios ms


antiguos como el papel y el lpiz o el boca a boca.

Desde un punto de vista empresarial, los sistemas de


informacin pueden clasificarse de diversas formas. Existen,
por ejemplo:

Sistemas de informacin gerencial (con el fin de


resolver conflictos en empresas)

Sistemas de procesamiento de transacciones (que se


encargan de manejar la informacin en el contexto de
los intercambios comerciales)

Sistemas de informacin ejecutiva (para los directivos)

Sistemas de soporte a decisiones (analizan los distintos


factores que hacen al negocio para decidir qu rumbo
tomar)

Sistemas de automatizacin de oficinas (aplicaciones


que ayudan en el trabajo administrativo)

Sistemas expertos (que emulan el comportamiento de


un especialista en un dominio concreto).

2.2. Actividades de un sistema de informacin


Hay tres actividades en un sistema de informacin que
producen la informacin que esas organizaciones necesitan
para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar
problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas
actividades son:

Entrada: captura o recolecta datos en bruto tanto del


interior de la organizacin como de su entorno externo.

Procesamiento: convierte esa entrada de datos en una


forma ms significativa.

Salida: transfiere la informacin procesada a la gente


que la usar o a las actividades para las que se utilizar.

Los

sistemas

de

informacin

tambin

requieren

retroalimentacin, que es la salida que se devuelve al


personal adecuado de la organizacin para ayudarle a evaluar
o corregir la etapa de entrada.
2.3. Diferencia entre sistema de informacin y
comunicacin
Comunicacin:

Accin

efecto

de

comunicar

comunicarse. Transmisin de la informacin en el seno del


grupo, considerada en sus relaciones con la estructura de este

grupo. Conjunto de tcnicas que permiten la difusin de


mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y
heterognea.
Informacin: Accin y efecto de informar (=dar a alguien
noticia de alguna cosa). Conjunto de noticias o informes.
De

modo

general

la

diferencia

fundamental

entre

informacin y comunicacin reside en la respuesta del


interlocutor (feedback), mientras que la informacin no
precisa feedback, la comunicacin para poder seguir
establecindose, s. La comunicacin busca modificar
comportamientos,

actitudes,

representaciones

conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas


a hacer algo que no haran espontneamente. Comunicar es
transferir informacin de una persona a otra sin tener en
cuenta si despierta o no confianza.
Otra de las diferencias bsicas la encontramos en el objetivo
final de la comunicacin y de la informacin.
Los objetivos de la informacin son:

Transmitir toda la informacin necesaria para la toma de


decisiones.

Influir en la actitud de todo el personal de la empresa


para que sus objetivos y actividades estn en armona
con los objetivos y operaciones de la empresa.

Los

procesos

de

comunicacin

por

su

parte,

son

herramientas sociales que permiten la interaccin humana, a


saber, mantener un mnimo de interdependencia entre
distintos elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas,
departamentos, servicios, etc., que la organizacin requiere
para su sistema interno.
La informacin se transfiere a travs de mecanismos de
comunicacin:

Los interlocutores.

El tipo de comunicacin.

Los canales de comunicacin.

La interaccin entre los canales de comunicacin, los


individuos y los grupos.

Las redes de comunicacin empleadas.

2.4. Ciclo de vida de un sistema de


informacin
Existen pautas bsicas para el desarrollo de un SI para una
organizacin:

Conocimiento de la Organizacin: Analizar y conocer


todos los sistemas que forman parte de la organizacin,
as como los futuros usuarios del SI. En las empresas
(fin de lucro presente), se analiza el proceso de negocio
y los procesos transaccionales a los que dar soporte el
SI.

Identificacin de problemas y oportunidades: El


segundo paso es relevar las situaciones que tiene la
organizacin y de las cuales se puede sacar una ventaja
competitiva (Por ejemplo: una empresa con un personal
capacitado en manejo informtico reduce el costo de
capacitacin de los usuarios), as como las situaciones
desventajosas o limitaciones que hay que sortear o que
tomar en cuenta (Por ejemplo: el edificio de una
empresa que cuenta con un espacio muy reducido y no
permitir instalar ms de dos computadoras).

Determinar las necesidades: Este proceso tambin se


denomina elicitacin de requerimientos. En el mismo, se
procede identificar a travs de algn mtodo de
recoleccin de informacin (el que ms se ajuste a cada
caso) la informacin relevante para el SI que se
propondr.

Diagnstico: En este paso se elabora un informe


resaltando los aspectos positivos y negativos de la
organizacin. Este informe formar parte de la propuesta
del SI y, tambin, ser tomado en cuenta a la hora del
diseo.

Propuesta: Contando ya con toda la informacin


necesaria acerca de la organizacin, es posible elaborar
una propuesta formal dirigida hacia la organizacin
donde se detalle: el presupuesto, la relacin costobeneficio y la presentacin del proyecto de desarrollo
del SI.

Diseo del sistema: Una vez aprobado el proyecto, se


comienza con la elaboracin del diseo lgico del SI; la
misma incluye: el diseo del flujo de la informacin
dentro del sistema, los procesos que se realizarn dentro
del sistema, el diccionario de datos, los reportes de

salida, etc. En este paso es importante seleccionar la


plataforma donde se apoyar el SI y el lenguaje de
programacin a utilizar.

Codificacin: Con el algoritmo ya diseado, se procede


a su reescritura en un lenguaje de programacin
establecido (programacin) en la etapa anterior, es decir,
en cdigos que la mquina pueda interpretar y ejecutar.

Implementacin: Este paso consta de todas las


actividades requeridas para la instalacin de los equipos
informticos, redes y la instalacin de la aplicacin
(programa) generada en la etapa de Codificacin.

Mantenimiento: Proceso de retroalimentacin, a travs


del

cual

se

puede

solicitar

la

correccin,

el

mejoramiento o la adaptacin del SI ya creado a otro


entorno de trabajo o plataforma. Este paso incluye el
soporte tcnico acordado anteriormente.

UNIDAD 3

COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL

Comunicacin

organizacional:

es

una

importante

herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que da


lugar a la transmisin de la informacin dentro de las
organizaciones para identificar los requerimientos y logros
de la organizacin y los colaboradores de la misma. La
comunicacin

organizacional

llega

permitir

el

conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la


empresa, productividad en los departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicacin organizacional es
primordial para alcanzar los objetivos institucionales;
elementos que en conjunto dan paso al desarrollo
organizacional y de los colaboradores que se van preparando
para alcanzar su mejor desempeo en los mercados.
Si la organizacin es una empresa, la comunicacin
distingue tres sistemas:
Operacionales: se refiere a tareas u operaciones.
Reglamentarios: rdenes e instrucciones.
Mantenimiento:

relaciones

pblicas,

captacin

publicidad.
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter
jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de
polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia

de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y


la cooperacin

entre

directivos

altos

mandos

trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una


empresa depende plenamente de una buena comunicacin
organizacional. As pues, la comunicacin organizacional
estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin
para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena
imagen empresarial al pblico externo.

3.1. Flujos de comunicacin


Los flujos de comunicacin, son tomados en cuenta a partir
de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de las
organizaciones. La comunicacin interna est dispuesta en
cuatro

formas:

descendente,

ascendente,

diagonal

horizontal cada una de ellas obedece a la razn de ser; es


decir la comunicacin que se da a partir de las disposiciones
de la gerencia, la participacin de los colaboradores en las
decisiones y el flujo de informacin entre las unidades de la
organizacin respectivamente.
Tambin, dentro del mbito empresarial, hay un tipo de
comunicacin denominada Comunicacin Vertical y es
aquella que fluye ascendente o descendentemente entre
subordinados y mnagers. Esta comunicacin permite
regular y controlar la conducta de los subordinados en
aspectos tales como:

Instrucciones y planificacin de las tareas

Informacin

relativa

procedimientos,

prcticas,

polticas.

Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.

Los canales de comunicacin empleados para la misma son:

Telfono

Reuniones

Correo electrnico

Manuales, guas, etc.


3.1.1. Comunicacin descendente

Se ocupa de comunicar el orden establecido para el


desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitacin,
directrices, polticas, etc.
Su carcter principal se establece por la naturaleza de la
organizacin, dar orden. No solamente desde el sentido
imperativo de quien da una orden, sino desde el sentido de
organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la
comunicacin descendente es la de comunicar la cultura
organizacional y las directrices de cmo cumplirlas.

3.1.2. Comunicacin ascendente


Es aquella que al contrario de la descendente se da desde los
niveles jerrquicos ms bajos de la organizacin hacia los
niveles ms altos, este flujo de comunicacin permite que los

colaboradores trabajen de manera proactiva en la toma de


decisiones y participen de manera constante en la creacin e
innovacin de la organizacin, hay quienes consideran que la
comunicacin ascendente es indispensable pues desde aqu
se habla de retroalimentacin constante y se fundamenta en
el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.

3.1.3. Comunicacin horizontal


Es aquella que se establece entre miembros de un mismo
nivel jerrquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o
de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven
para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de
informacin se puede obtener a travs de juntas, informes,
asambleas, etc.
Se da entre los empleados de un mismo nivel jerrquico. Y
se utiliza para:

Coordinar las actividades de los distintos empleados o


departamentos de la empresa.

Resolver problemas de un departamento.

Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios


departamentos.

Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados


internos, trabajo en equipo, debates, telfono, Internet,
etc.

3.1.4. Comunicacin oblicua


Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento
de comercializacin y un empleado de finanzas y que est
prevista en la organizacin. Es la necesidad de la
coordinacin intergrupal, debidas a una urgencia por parte
del emisor para conseguir una respuesta del receptor.

3.2 Formas de comunicacin


3.2.1. Comunicacin formal
Es la forma de comunicacin que de manera expresa
establece la organizacin, mediante protocolos, manuales,
reglamentos, etc y que generan todo un sistema de comienzo
a fin dirigido y utilizado por todos los miembros de la
empresa. Define el modo en que cada persona debe
comportarse y cmo debe recoger y transmitir la informacin
que circula. Este tipo de comunicacin constituye el cmo
debe llegar la informacin segn el nivel jerrquico que
ocupe el receptor es cuando el personal tiene
comunicacin un nivel ms alto que el otro.

3.2.2. Comunicacin informal


La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin
sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de
los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele
estar relacionada con asuntos personales acerca de
individuos o grupos de la organizacin. Este tipo de
comunicacin es conocida popularmente como rumores o
ruidos y sirve para que los altos niveles jerrquicos

conozcan las condiciones personales de los empleados y del


entorno de la empresa.

3.3. Evolucin de los sistemas de informacin


y comunicacin
La comunicacin a lo largo del tiempo ha ido evolucionando
y mejorando para que las personas tengan de una manera
simple y fcil la informacin que requieren.
Comenzamos con nuestros antepasados los cuales les
bastaba con una mueca, una sonrisa o un sonido de un
animal para expresar sus sentimientos o estados de nimo.
Los egipcios fueron los primeros que plasmaban sobre piedra
o pared mediante unas figuras llamadas jeroglficos las
actividades que realizaban para evitar que se les olvidara.
Los romanos en su caso utilizaban a personas para que
llevaran una noticia de un lugar a otro mientras que los
ndios americanos se bastaban de fogatas para identificar
donde se encontraban o para comunicarse con otra aldea. El
tambor tambin era utilizado para este fin e incluso para
comunicarse con sus compatriotas en caso de guerra.
En la evolucin de la comunicacin tambin encontramos el
telgrafo que fue un medio de comunicacin a distancia el
cual se transmita los mensajes con un cdigo llamado clave

Morse. Tal fue la evolucin del telgrafo que se le dio paso


al telfono siendo hasta ahora una de las mejores
herramientas de la comunicacin. La Radio es uno de los
sistemas de comunicacin que se ha desarrollado de tal
manera que han creado un medio bastante agradable y
creativo dentro de la comunidad por ser uno de los mejores.
No conformes con la aparicin de la radio se vieron con la
necesidad de crear algo llamado televisin que adems de
permitir escuchar un sonido permitiera proyectar una imagen
de un suceso que est ocurriendo en el momento de forma
instantnea.
En cuanto a los ordenadores podemos decir que se empez
con grandes ordenadores que ocupaban habitaciones
inmensas dando paso a ordenadores que slo ocupan un
espacio mnimo en nuestras mesas de estudio. Los
ordenadores han hecho que la mayora de las personas
puedan acceder mediante internet a la informacin que ellos
precisen es decir, que puedan recibir, almacenar e incluso
enviar informacin. Por otro lado, encontramos el telfono
mvil. Esta mquina ha conseguido que en poco tiempo se
haya convertido en un aparato imprescindible en la vida de
las personas.

UNIDAD 4

CONSULTORA

4.1. Consultora externa


La situacin convencional de consultora es la externa, es
decir, el consultor (individuo o empresa) que como ente
distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde
fuera. Este es el caso ms notorio de capacidad
complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo
necesita.
La contratacin de un servicio de consultora externa para
llevar a cabo la Auditora ofrece los siguientes beneficios:
Experiencia: El servicio de consultara ya tiene los
formularios, procedimientos y conocimientos requeridos
para conducir la auditora eficientemente, reduciendo
por lo tanto, el tiempo que tendr que invertir la
organizacin.
Objetividad: Puesto que el servicio de consultara no es
parte de la organizacin, est mejor posicionado para
proporcionar un juicio realista de las tareas que
requieran correcciones o actuacin
Ahorro de gastos: El uso de recursos internos para la
auditora no es beneficioso en trminos de efectividad de
costo para las grandes organizaciones. Datos del Gartner
Group, por ejemplo, muestran la diferencia entre los
costos de auditora interna y externa de una organizacin
con altos volmenes de trabajo.
Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo
se destacan:
Su alto grado de especializacin.

Su amplia gama de experiencias.


Su mayor objetividad ante situaciones.
Que la empresa cliente no distrae recursos regulares.
El prestigio (a veces mgico) que pueden llegar a tener.
La posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.
Entre las desventajas usualmente destacadas debemos
mencionar:
El riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda.
La dificultad para conocer a fondo las situaciones
ntimas del cliente.
La posible dependencia (adiccin en casos extremos)
que pueden generar.

4.2. Consultora Interna


La estructura organizativa es la base sobre la cual una
empresa planifica, ejecuta y controla actividades que
contribuyen al logro de sus metas y objetivos.
Es as como la Auditora Interna pretende realizar un examen
completo y constructivo de la estructura organizativa de una
empresa, institucin o departamento, o de cualquier entidad
y de sus mtodos de operacin, y velar por el empleo que le
d a sus recursos humanos y materiales.
Objetivo Fundamental de la Auditora Interna es descubrir
deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de las
empresas examinadas, y apuntar hacia sus posibles
soluciones. Su finalidad es auxiliar a la direccin para lograr
que la administracin sea ptima.
Algunas empresas grandes que tienen un volumen de
actividad que lo justifica disponen de algn tipo de personal
que, implcita o explcitamente, cumple funciones de
consultor interno. Puede ser una persona, o grupo de
personas, con experiencia a quien se asignan temporalmente
funciones de consultora, como tambin puede ser algn
departamento que tenga stas como funciones eventuales o
colaterales.
Tenemos as la situacin de personas o dependencias que
tienen como funcin explcita y regular la de asesorar y
resolver problemas para la gerencia, y que lo hacen segn un
esquema de consultora para un cliente, que, en este caso,
es de la propia empresa. Las especialidades de este tipo de

consultora de carcter interno son muy variadas:


organizacin, mtodos, ingeniera industrial, sistemas,
desarrollo de recursos humanos, desarrollo organizacional,
etc. Hoy en da, con el auge de los programas de
productividad y calidad, algunas empresas grandes han
entrenado personas para que se desempeen como
consultores internos en estas materias y apoyen a la gerencia
en el desarrollo de programas de mejoramiento de diverso
tipo.
Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:
* Su costo menor (comparado con el de algunos consultores
externos).
* Su mejor conocimiento (ms ntimo) de la empresa.
* La creacin de una capacidad propia (contar consigo
mismo).
Entre las desventajas de esta situacin debemos mencionar:
* Su experiencia suele ser menos variada.
* Su menor objetividad para analizar la propia organizacin.
* Su autoridad puesta en duda (nadie es profeta en su
tierra).
* Sus posibles limitaciones debidas a la jerarqua o cultura
de la empresa.
* Las distracciones que pueden producir las urgencias
internas.

4.3. Consultora empresarial


La consultora de empresas puede enfocarse como un
servicio profesional o como un mtodo de prestar
asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que se ha
transformado en un sector especfico de actividad
profesional y debe tratarse como tal. Simultneamente, es
tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el
personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las
prcticas empresariales, as como del desempeo individual
y colectivo.
4.3.1. Tipos de empresas consultoras

Empresas consultoras en el rea contable y gerencial:


Proporcionan un servicio de asesoramiento profesional
independiente, que ayuda a los gerentes y a las
organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la
organizacin. Las principales firmas de consultora
internacional en el rea contable y gerencial, en
estrategia y modelo de negocio son conocidas como "las
ms grandes". Este exclusivo crculo est formado por:
PWC (antes PricewaterhouseCoopers), Deloitte, Ernst &
Young, y KPMG.

En el rea de la ingeniera: En el rea de la ingeniera,


las empresas de consultora son de dimensiones y
organizaciones muy variadas, van desde micro-empresas

de carcter personal, con pocos profesionales que se


dedican a temas muy especficos, hasta empresas que
tienen una historia de varias dcadas, y que cuentan con
equipos multidisciplinarios, conformados por varias
centenas de profesionales no solo en las diversas
disciplinas de la ingeniera sino que se complementan
con profesionales de otras reas, como socilogos,
economistas, arquitectos, mdicos salubristas etc. y
trabajan en muchos pases, en los 5 continentes.

Las consultoras especializadas en logstica: Son


empresas que se especializan en productos y servicios
ligados a la cadena de suministro y a la logstica. En
muchos casos realizan proyectos de cadena de
suministro, operaciones de centro de distribucin y
almacn, automatizacin de almacenes, de trazabilidad
de materiales, etc.

Las consultoras en comunicacin: Una consultora en


comunicacin es un proceso que permite describir y
analizar las comunicaciones de una institucin.

La consultora en comunicacin tiene generalmente dos


fases; La primera fase consta de un reconocimiento a la
organizacin objeto de estudio, de un diagnstico que
permitir al consultor analizar, evaluar y determinar las
posibles falencias que ha desarrollado la organizacin.
La segunda fase se le conoce como plan de accin o
plan estratgico de comunicacin, que propone

alternativas de accin y mejora para dar solucin a estos


problemas en comunicacin.
Las consultora Legal: La consultora legal es una
actividad que comprende todos aquellos elementos que
se encuentran relacionados con el amparo del derecho
del trabajo, el derecho civil, fiscal, y con todos los
elementos que le corresponden a la gestin legislativa.

4.4. VNCULO ENTRE CONSULTORA Y


COMUNICACIN
Una consultora siempre proporciona ms recursos a la
direccin, especialmente en las pequeas y medianas
empresas que no pueden contar con una plantilla fija
suficiente.

4.4.1. Importancia
La comunicacin tiene un vnculo muy estrecho con la
consultora, ya que la importancia de comunicarnos de
manera correcta con el cliente es clave a la hora de
mantener una relacin sana y duradera con ellos.
4.4.2. Tipos de comunicacin en la consultora
Existen 2 tipos de comunicacin dentro de la consultora:
Interna: En consultora la comunicacin interna es:

Sirve a la gestin de ideas.

Acta como herramienta al servicio de la direccin.

Mejora la competitividad y motivacin del personal.

Existen herramientas que ayudan al mejoramiento de la


comunicacin interna:
Publicaciones internas

Circulares

Web corporativa

Externa: Es la que se da con los clients. La comunicacin


externa es parte fundamental en la consultora. Gracias a esta
herramienta damos a conocer nuestras cualidades.
De este tipo de comunicacin depende, principalmente, la
imagen que tendrn nuestros clientes de nosotros y de que
estn dispuestos a adquirir nuestro servicio.

En qu beneficia la comunicacin a un consultor?


Para que un consultor sea bueno tiene que ser un apasionado
de su trabajo, porque si no, la responsabilidad y el estrs
podrn con l.
4.4.3. Consultora en la comunicacin
La transformacin que ha sufrido la comunicacin
empresarial,
marcada
por
la
interactividad,
la
bidireccionalidad y la inmediatez, hace que uno de los
grandes retos a los que se enfrentan los consultores de
comunicacin en la actualidad sea el de establecer
verdaderas conversaciones con los clientes.
4.4.4. Beneficiarios de una buena consultora
en la comunicacin

La empresa como institucin.

Los empleados
organizacin.

Los comunicadores mismos como impulsores de cambio


en la compaa.

como

parte

fundamental

de

la

La mejora del proceso comunicativo de la empresa trae


como consecuencia:
Un incremento de la productividad de los miembros de
la empresa como de la empresa en s.

Innovacin y creatividad en sus productos o servicios.

Buena actitud de servicio.

La mejora constante en la realizacin de las tareas.

4.5. MODELO DE CONSULTORA SEGN EL


CONSEJO DE NORMALIZACIN Y
CERTIFICACIN
4.5.1. Entrevista preliminar
Proceso de Reclutamiento
Inicia en el momento en que se presenta una vacante en
algn departamento de la Institucin o bien, con la creacin
de un nuevo puesto. La notificacin debe darse por escrito a
la Direccin de Recursos Humanos mediante una solicitud
de personal del departamento interesado. Este proceso
termina cuando se tiene informacin bsica de prospectos
para ocupar la vacante, es decir, solicitudes de empleo o
currculos.
Pasos del Proceso de Reclutamiento:
1.

Recepcin de la solicitud de personal por parte del


departamento en donde se presenta la vacante. (Formato
solicitud de personal)
2. Bsqueda de posibles candidatos en Fuentes internas:
a) Verificar en la base de datos la existencia de posibles
candidatos.
b) Publicar la vacante en los medios internos para allegarnos
de informacin sobre los interesados que pudieran ser
futuros candidatos; dicha publicacin pudiera ser en:
- Peridico Mural.
- Correo Electrnico.
- Bolsa de Trabajo Interna.

3. Reunir informacin de prospectos para obtener un listado


de posibles candidatos. En caso de no obtenerlos se le da
seguimiento con el reclutamiento a travs de Fuentes
externas.
4. Bsqueda de prospectos en fuentes externas.
Organismos Profesionales (Canacintra, Canaco,
Coparmex, Colegios Profesionales).
Medios impresos (La Voz, La Crnica).
Medios Electrnicos. Ligas de la pgina del Cetys
Otras instituciones educativas (Bolsas de Trabajo)
Bolsas de trabajo electrnicas
5. Reunir informacin de los prospectos y obtener el listado.
Proceso de Seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes
obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso
de seleccin. El proceso de seleccin se emplea para decidir
que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de
los solicitantes.

UNIDAD 5

HABILIDADES DE
CONSULTORA

Para dar una buena y efectiva consultora se requiere de


diversas habilidades, y para ser un buen consultor debe
cumplir ciertos requisitos que son fundamentales para el
proceso, que son:
Conocer la empresa.

Plantear soluciones.

Tener una buena comunicacin con el cliente.

Dar resultados positivos.

Lo que no debe hacer es:


Dar soluciones sin dilogo.

Tener malas relaciones.

No saber escuchar.

No estandarizar procesos.

Las habilidades fundamentales que se deben poseer son:


5.1. Confianza: Se gana con hechos.
5.2. Credibilidad: Aunque la comunicacin es muy
importante no solo debe quedar ah sino que se deben ver los
resultados.

5.3. Comunicacin asertiva: Hay que tener clara la idea


de lo que se quiere para trasmitir el mensaje y se comprenda
lo que se quiere decir.
5.4. Actitud proactiva: Siempre se debe tener una actitud
positiva, estar dispuesto a ayudar y a tener ideas frescas,
nuevas y efectivas.
5.5. Honestidad: Es siempre regirse por los valores y
principios tanto personales como profesionales.

UNIDAD 6

PRCTICA DE
CONSULTORA EN EL
CONTEXTO
EMPRESARIAL

6.1. Factores claves de la consultora.

Planificacin y preparacin: Es necesario considerarlo


cuidadosamente; hay determinados contactos y
determinadas acciones que se pueden llevar a cabo sin
comprometer o entrar en conflicto con el empleo que se
tenga en ese momento.
Reputacin y redes nuevas y existentes: Aproveche
todos sus xitos y toda experiencia. Documente su red
de contactos, clasifquelos segn lo bien que conocen su
trabajo y pueden dar testimonio del mismo y por el
sector en que trabajan o en el que pueden influir.
Identifique a los que pueden ser clientes potenciales,
referencias o referentes.
Arrancar a partir de los puntos fuertes: Es esencial hacer
un inventario honesto de sus puntos fuertes: habilidades,
conocimientos, experiencia, contactos, etc. Conforme
desarrolle una trayectoria como consultor podr
diversificar y ampliar su oferta.
Anlisis de mercado: Ahora que conoce sus fortalezas,
identifique qu tipos de servicios de consultora, qu
industrias, qu organizaciones, qu regiones, etc., son
sus mejores apuestas como mercados a seguir.
Concntrese en sus puntos fuertes y los mercados en los
que tendra la mejor ventaja competitiva. Posteriormente
identifique los contactos clave que le ayuden a
introducirse en las empresas y organizaciones que ha
establecido como objetivo.

Trabajo duro: Hgase a la idea de que tendr que


trabajar duro, hacer horas extras, ser flexible y tener la
capacidad de respuesta rpida y gil a las oportunidades
y demandas del cliente.
Atencin al cliente: Deber obtener el mximo de sus
habilidades de comunicacin, negocios y como la
ejecucin de un proyecto de consultora.
Clientes base: No subestime la importancia de los
clientes base o clientes de referencia. Ellos son el pan de
cada da, una base slida de trabajo continuo y tambin,
por qu no, una fuente de valiosas referencias y casos de
xito para otros potenciales clientes / proyectos.
La auto-promocin y comercializacin: Conforme
consiga proyectos y sus clientes estn satisfechos,
utilcelos para como una forma de promocin ante sus
clientes potenciales y tambin ante los ya existentes.
Esto demuestra confianza en sus propios servicios y
ayudar a construir su imagen de marca.
Tener una misin clara.
Tener un modelo de plan financiero / negocios claro:
Asegrese de que es usted competitivo en su mercado;
estudie la posibilidad de, realizar pequeos descuentos.

6.1.1.Factores estratgicos.
Toda planeacin estratgica de una empresa u organizacin
requiere de componentes bsicos como los siguientes:
5. Visin: Implica la proyeccin y visualizacin que hacia
el futuro se espera llegar.
6. Misin: Determina cual es la esencia principal, la razn
de ser del rea, para que existe y cules son sus
principales objetivos.
7. Valores: Son pautas de comportamiento fundamentados
en valores ticos y principios por los que se regir el
departamento y son coincidentes con los de la
organizacin.
8. Anlisis FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
9. Competidores
10. Mercado
11. Mapa estratgico: Es la representacin grfica de los
objetivos estratgicos de una organizacin con el orden
de las acciones concretas que requiere de:
Determinar las capacidades organizacionales que le
conducirn a ejecutar el plan del negocio a corto,
mediano y largo plazo.
Identificar que estrategias, tcnicas, y tcticas
demandan para desarrollar esas capacidades

distintivas de la empresa y mantener una ventaja


competitiva.
Implementar cual es la secuencia de las mejores
prcticas de recursos humanos para desarrollar esas
capacidades.
-

Medio ambiente: el interno (el grupo de trabajo,


recursos, compras, proveedores, adquisiciones) y el
externo (clientes, mercados, productos, sociedad,
factores).

6.1.2. Factores estructurales (para facilitar el


cambio)
-

Proyectos
Grupos provisionales
Reuniones
Experimentos
Proyectos pilotos
Nuevas dependencias de la organizacin
Tcnicas de desarrollo de la organizacin
--La constitucin de equipos
--Confrontacin
-- Informacin sobre los rendimientos
Instruccin y asesoramiento

6.1.3. Factores de mercado.


Controlables (Factores internos)
Producto, localidad, precio.

No controlables (Factores externos)


Aspectos sociales, legales, competencia.
6.1.4. Factores tecnolgicos.
A factores Tecnolgicos nos referimos a uno de los factores
de mayor efecto sobre la actividad empresarial. La ciencia
proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa.

Ventas
Produccin
Diseos
Distribucin

6.1.5. Factores de sistemas y procesos.


Etapas de proceso:
1- Iniciacin o preparativos: En esta fase inicial el
consultor y el cliente se renen entorno de:
Examinar y definir el problema.
Alcance de la tarea asignada.
Enfoque a adoptar.
2- Diagnstico: El problema del cliente se identificar
mediante cinco dimensiones: Sustancia o Identidad
Ubicacin fsica y en la organizacin Tenencia del
problema Magnitud absoluta y relativa Perspectiva
cronolgica.

3- Planificacin de la accin: En esta etapa se


desarrollan los siguientes pasos:
Elaboracin de posibles soluciones.
Eleccin entre las elecciones posibles.
Presentacin al cliente y preparacin para la
aplicacin.
4- Aplicacin
De lo conocido a lo desconocido.
Establecimiento de metas.
Pruebas de informacin.
Mantenimiento y control.
5- Terminacin: en esta ltima fase es cuando el
consultor se ve retirando paso a paso de la empresa
porque ya ha hecho su trabajo y la empresa sigue con
la aplicacin de las soluciones sin supervisin diaria
de del consultor. Lo que queda de parte del
especialista es hacer seguimientos cada cierto tiempo
para ver los resultados.

UNIDAD 7

RETOS Y
FUNCIONALIDAD DE LA
CONSULTORA EN EL
DEPARTAMENTO EN
COMUNICACIN

7.1. Retos de la consultora


La comunicacin organizacional es un referente de inters en
la transparencia y en el valor que da la gerencia al ser
humano, bien este sea su trabajador o su cliente.
Es as como, implementar sistemas de comunicacin
organizacional no solo es un indicador de la modernizacin
de los modelos de gestin, sino tambin de la organizacin,
sobre su inters en el mejoramiento del clima laboral y en la
importancia que le brinda a la satisfaccin de sus clientes.
Los problemas de comunicacin organizacional que
observamos en las empresas generan conflictos y situaciones
que atentan gravemente contra la eficiencia, la productividad
y el clima laboral de la organizacin, haciendo muy
complicada la posibilidad de mantener la mejora continua de
todos los procesos y cuando se analizan las alternativas de
solucin, muchas veces nos inclinamos por las propuestas de
investigadores de pases de Asia, Europa o Norteamrica,
con realidades y culturas diferentes a las nuestras, propuestas
y soluciones que resultan inoperantes para nuestra realidad.
En un valioso e interesante estudio, el investigador argentino
Alejandro Formanchuk ha analizado las verdaderas
complicaciones que presentan las empresas en pases
latinoamericanos para desarrollar planes y acciones de
comunicacin interna y encontr que salvo por detalles

irrelevantes, la mayora de empresarios latinoamericanos


entrevistados confrontaban las mismas dificultades.
Como nos comenta Formanchuk, todos los das me
encuentro con profesionales con mucho talento y
conocimiento que devoran sin masticar teoras, manuales y
conceptos de gurs de todo tipo provenientes de Europa,
Norteamrica, Asia Y luego repiten, repiten y repiten
palabras en ingls, eslganes y casos de xito que yo no
entiendo, no conozco y no me sirven.
En verdad, de lo que se trata es de ser crticos, de triturar
mentalmente estas obras, destilarlas y tomar slo aquellas
cosas que sirven para nuestra cultura.
7.1.1. Problemas de Comunicacin en Empresas
Latinoamericanas.
A continuacin presento el listado de los principales
problemas de comunicacin interna que Formanchuk detect
en gran parte de las empresas a las cuales asesora. Este
listado est enriquecido adems con los aportes de muchos
profesionales del rea, quienes le confiaron sus ideas, puntos
de vista y opiniones.

7.1.2. Problemas por falta de credibilidad


La empresa y los jefes no son confiables.
El personal no cree en lo que le dice la empresa.
Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de
hacer negocios de la empresa.
No se cumple lo que se promete.

7.1.3. Problemas por falta de coherencia


Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que
dicen.
Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con
arma.
Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se
ocupa de aclarar nada.
No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son
cscaras vacas.
La empresa no es coherente entre lo que dice puertas
afuera y puertas adentro.
Problemas por una cultura basada en el secretismo y la
desconfianza
La empresa se guarda informacin, no comunica todo lo
que debiera.
El personal siente que la empresa le esconde
informacin porque no confa en ellos.
La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado
sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo
cuando a la empresa le va mal y ah s se muestran los
nmeros y se pide que todos se ajusten el cinturn).
La informacin no llega en tiempo y forma.

7.1.4. Problemas por un liderazgo negativo


La empresa y sus lderes no comunican, informan.
El lder cree que hablar es comunicarse.
Tambin cree que comunicarse con su equipo es una
obligacin y no una responsabilidad inherente a su tarea.
El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el
otro entiende.
No tiene voluntad de dilogo.
Problemas por un mal manejo del poder
Todos creen que cualquier tipo de informacin es
poder y que el modo de acumular poder es reservando
informacin, callndose la boca.
Los mandos medios filtran la informacin (cuando
circula hacia abajo o hacia arriba).
Se quiere utilizar a la comunicacin interna como
herramienta de manipulacin o de maquillaje.
Se subestima a la gente, se la pretende engaar o vender
lo que no es.
Problemas por falta de confianza en la comunicacin
La empresa no cree que la comunicacin interna sea una
herramienta de gestin estratgica y la ve ms como un
smbolo de modernidad o una accin de marketing
dirigida al pblico interno.
La comunicacin interna es un costo, no crea valor.
El rea de Comunicacin Interna est en una zona
perifrica de la empresa, sin peso poltico, sin recursos.

Los lderes ven a la comunicacin como un fin en s


mismo (hacer la revista interna) y no como un medio
para alcanzar otros fines (motivar al personal, por
ejemplo).
Se confunde la comunicacin con las herramientas de
comunicacin.
Se cree que la comunicacin interna es propiedad y
responsabilidad del departamento de Comunicacin
Interna y no de toda la empresa.
7.1.5. Problemas por una mala estructura
organizacional
La estructura es verticalista y autoritaria.
Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz.
La estructura deforma la comunicacin en cada relevo.
Tambin impide que los vnculos sean fluidos.
No es permeable a la informacin.

7.1.6. Problemas por subestimar al personal


La empresa considera que el empleado tiene que hacer
lo que se le pide y nada ms.
Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe
ocuparse de lo suyo.
Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas,
problemas, ideas.
Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o
integracin.
Basta de problemas, pensemos soluciones

Alejandro Formanchuk propone dos acciones para intentar


solucionar estos problemas de raz. Veamos:

a) Cultura y Herramientas
En primer lugar, estoy convencido de que para hacer una
gestin exitosa de comunicacin interna (una gestin que
verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento),
tenemos que trabajar sobre la cultura de la empresa y
olvidarnos por un largo rato de las herramientas, porque
como se puede apreciar, todos los problemas que detallamos
prrafos atrs no se solucionan editando una revista (por ms
linda, bien escrita o diseada que est), ni armando una
Intranet o propiciando cinco reuniones semanales.
Al contrario, si no atacamos los problemas de base (falta de
confianza, de coherencia, etc.), todo mensaje que montemos
sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga ms
rpido (Es igual que con la comunicacin externa. Si uno
vende un producto malsimo y pese a eso le hace mucha
publicidad, lo que va a lograr en definitiva es que fracase
ms rpido).
Para muchas empresas, editar una revista interna, tener
reuniones semanales o colgar un buzn de sugerencias
supone convertirse en una empresa que hace comunicacin
interna.
Ojala fuera tan fcil. Hacer mucha y buena comunicacin
interna no es hacer muchas y buenas herramientas. Y si bien
est claro que para gestionar la comunicacin interna

necesitamos medios de comunicacin, su eficacia siempre va


a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cual
edifiquemos nuestros mensajes, porque Si una empresa
arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios,
brindar poca informacin, abusar del doble discurso o no ser
coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a
servir que esos mismos mensajes salgan editados en una
bonita Intranet.
La propuesta de Alejandro Formanchuk es concebir y
planificar la comunicacin como un modo de organizacin,
de trabajo, una cultura una forma de entender al otro, de
valorarlo, incluirlo, pensarlo La comunicacin no ayuda a
la organizacin, la comunicacin es la esencia de la actividad
organizada y es creadora de clima, hbitat, calidez
El hombre no puede ser aislado del entorno en el que se
desenvuelve y por eso el anlisis de la comunicacin no
puede prescindir de un estudio de las variables culturales.
La cultura es el patrn de comportamiento de la
organizacin, es un marco referencial y como tal moldea el
resto de las actividades entre ellas la forma en que nos
comunicamos.
Nosotros, desde el rea de Comunicacin Interna, podemos
y debemos planificar una intervencin para modificar la
cultura si queremos mejorar la comunicacin. Ambas cosas
van de la mano, ligadas por un principio de causa y efecto.
b) Pensar por nosotros mismos

Si queremos realmente mejorar la comunicacin en nuestras


empresas, tenemos que pensar cules son los problemas que
sufrimos en nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela.
En definitiva, la clave est en probar y filtrar cada suposicin
bajo el tamiz de nuestra cultura y, a la par de ejercer este
espritu crtico, debemos confiar en nuestra capacidad, en
nuestras experiencias y producir conocimiento y teora desde
Amrica Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos que
escribir ms y tenemos que leernos ms entre nosotros.

7.2. Aprendiendo a diagnosticar problemas de


comunicacin organizacional.
Es de vital importancia, sobre todo para los directivos, pues
les permite conocer los problemas de la organizacin, medir
la efectividad de las comunicaciones descendentes, potenciar
la participacin de los trabajadores en el diseo de polticas y
estrategias y propiciar un clima organizacional agradable y
participativo.
Las quejas y sugerencias del pblico interno, adems de
servir para mejorar el desempeo de la organizacin,
satisfacen las necesidades de expresin y consideracin
personal de los individuos. En la prctica es poco utilizada.
A pesar de los beneficios antes mencionados un gran nmero
de empresas no cuenta con eficientes canales de
comunicacin ascendente.
Si bien el principal problema es la comunicacin entre las
reas y la falta de una cultura de reconocimiento que le
aporte al clima organizacional desde las comunicaciones,
valga resaltar la necesidad de un mejoramiento tecnolgico,
entendido este no solo por la compra de herramientas
tecnolgicas sino el trabajo conjunto entre las reas de
comunicaciones y las de tecnologa, especialmente en lo
relacionado a la comunicacin de los procesos y las que
estn enfocadas en brindar un mejor servicio al ciudadano.
Cabe tambin resaltar la necesidad de fortalecer la cultura
comunicativa de los lderes para que puedan utilizar la
comunicacin interna como el recurso estratgico que es

enfocado en el direccionamiento, la coordinacin y la


adaptacin de la organizacin a las necesidades y
expectativas de los ciudadanos.
Adems, hay que referirse al mejoramiento continuo, que
requiere no solo de la obtencin de la informacin de los
clientes, sino tambin de la adaptacin de la organizacin a
dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento
de la comunicacin entre las reas y los equipos de trabajo.
A ello el Kaizen se refiere como la Comunicacin
interfuncional.
Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar
procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que
los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la
organizacin.
Es comn en este sentido el trabajo de Equipos
interfuncionales, Reuniones de mejoramiento, Bitcoras
de calidad, etc.
Los equipos interfuncionales son integrados por personas de
diferentes reas y su sentido es enfocar los procesos de la
organizacin hacia determinada unidad de trabajo o
proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de
congruencia entre las reas.
Las reuniones de mejoramiento por otra parte, son
encuentros generalmente de solo dos reas en donde se busca
la colaboracin mutua para reducir errores y establecer
mejoramientos de produccin (tiempos, esfuerzos, desarrollo
de sinergias, etc.)

Por ltimo las Bitcoras de calidad son registros de


solicitudes que un rea le hace a otra para mejorar
determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que
se realiza. All un rea le hace una solicitud a otra y esa otra
debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el
cambio o cmo puede lograrse lo que solicit el rea
proponente.
Como se mencion anteriormente, el conocido modelo
Weberiano que fraccion los procesos para especializarlos y
de esta manera hacerlos ms eficientes, lo nico que hizo fue
interrumpir el flujo de informacin de las organizaciones.
Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo
de la organizacin, las estructuras organizacionales se
sacuden buscando nuevos caminos. La especializacin del
trabajo por departamentos incomunic las partes del proceso,
por eso hoy la comunicacin es la herramienta fundamental
para la reduccin de tiempo y errores y para la comprensin
global del proceso.
i.
Los aspectos a tener en cuenta en el diagnstico
son:
1.

Aspectos de carcter general u orientativo sobre la


organizacin orientada:

a) Nombre, razn social, finalidad.


b) Nivel de conocimiento sobre aspectos relacionados
con la comunicacin y manejo de los trminos.

Posterior a esta etapa de familiarizacin con la institucin


estudiada se procede a diagnosticar lo siguiente:
2.

Aspectos de carcter estratgico (son aquellos que


van a definir el eje desde el cual deben partir las
acciones de comunicacin):

a) Definir si existe un planteamiento estratgico de la


institucin.
b) Tener formulada su visin estratgica y los objetivos que
se derivan de ella Evaluar si se corresponde con la realidad
organizacional y son alcanzables estos planteamientos.
c) En caso de que no exista explcitamente esto, evaluar
objetivos que planteen metas organizacionales y evaluar
tambin su correspondencia con la realidad organizacional.
d) Evaluar las capacidades con que cuenta la organizacin.
3.

Aspectos de carcter funcional:

a)
Como est organizada estructural y funcionalmente la
organizacin para el desarrollo de la tarea y el cumplimiento
de sus objetivos .Es sinrgica esta morfologa o existen
procesos que se constituyen en barreras para el desarrollo de
los otros.
4.
Aspectos
comunicacin:

propiamente

de

la

actividad

de

a)
Existencia de un reconocimiento de los pblicos que
interactan con la organizacin. Ello permite la definicin
posterior de un mapa de los pblicos de la institucin.

b)
A nivel de la gestin de la comunicacin:
Como se establecen los procesos de comunicacin
para el desarrollo de los diferentes pblicos .Son eficientes o
no. (reas que emiten mensajes y definir sus contenidos,
finalidades, as como los soportes que se utilizan para
difundirlos y su frecuencia).
Determinar cmo fluyen los mensajes .La
direccionalidad y caractersticas de la comunicacin:
existencia de canales horizontales y verticales).
5.

Aspectos de contenido de comunicacin:

a) Existencia de planteamientos conceptuales de


comunicacin.
b) Existencia de definicin de mensajes para los diversos
pblicos con los que opera la institucin y que apoyen las
metas organizacionales.

7.3 Manejo de indicadores y variables


Los indicadores de rendimiento miden la eficacia de las
actividades de ordenacin pesquera que se emprenden para
alcanzar los objetivos de las polticas. En trminos amplios,
conducen a tres categoras de representacin:
Tendencias simples en valores absolutos, tales como
capturas o empleo;
cambios cuantitativos y cualitativos de infraestructura o de
disposiciones institucionales que influyen en los resultados
de la ordenacin, tales como los cambios en el rgimen de
los derechos de acceso o el grado de participacin de los
pescadores;
tendencias en valores relativos [no entre el valor absoluto y
los puntos de referencia relacionados con l, tales como el
Rendimiento mximo sostenible (RMS) o el Rendimiento
econmico mximo (REM)].
La elaboracin de muchos de los indicadores requiere la
combinacin de mltiples variables, pero determinadas
variables, tales como captura, esfuerzo y valor, son
fundamentales para una gran variedad de indicadores, o bien,
pueden emplearse ellas mismas como indicadores. En
consecuencia, las listas de variables de diversos indicadores
pueden solaparse.
Los indicadores biolgicos se pueden emplear para seguir de
cerca el estado de explotacin de la pesquera, pero son
inadecuados para evaluar los resultados del sector de las

diferentes pesqueras tomado en su conjunto. Los


indicadores econmicos pueden medir la importancia
relativa de la pesca para un pas o una regin a escala macro
o microeconmica. Los indicadores socioculturales tienen en
cuenta la diversidad de las necesidades y las prcticas de
diferentes grupos de poblacin en el sector de la pesca. Se
requieren indicadores del cumplimiento de las medidas de
ordenacin para controlar la eficacia de tales medidas y
reducir los conflictos. En la prctica, las evaluaciones de las
diferentes pesqueras deberan combinar siempre indicadores
biolgicos, econmicos y socioculturales e indicadores del
cumplimiento de las medidas, a fin de orientar la toma de
decisiones en materia de ordenacin.
La identificacin de las prioridades de las polticas y de los
aspectos de ordenacin dependen en gran medida de la
identificacin de los problemas de la pesquera. Existe una
serie de indicadores de rendimiento que pueden contribuir a
identificar tales problemas, sugerir posibilidades de
intervencin y seguir de cerca los resultados.
Las variaciones de los indicadores solamente (tales como la
captura por unidad de esfuerzo (CPUE)) son de un inters
ms bien limitado. La manera ms til de interpretar estas
variaciones en lo que respecta a la toma de decisiones
consiste en relacionarlas con puntos de referencia, bien sean
objetivos (p.e., el rendimiento econmico mximo, o RME,
o el esfuerzo de pesca correspondiente al REM), bien sean
lmites (p.e., el nivel mnimo biolgicamente aceptable de la
biomasa de la poblacin reproductora). Los indicadores
mismos resultan, a menudo, fciles de calcular a partir de
datos recopilados sistemticamente acerca de las variables
que los componen, pero los puntos de referencia se estiman,

por lo general, empleando mtodos de evaluacin de


poblaciones. En conjunto proporcionan informacin sobre el
estado de la pesca y sobre el rendimiento del sistema de
ordenacin.
Debe reflexionarse cuidadosamente sobre las variables de
datos que se van a recopilar. Las principales preguntas que
se plantean, los modelos que se van a utilizar y la logstica
deberan indicar qu variables se consideran necesarias y
cmo se recopilarn los datos correspondientes. Siempre que
sea posible, en el momento de la planificacin deberan
participar en los debates investigadores de pesca y
especialistas en estadstica. No solamente facilitara la
eleccin de medidas desde el punto de vista de su utilidad,
sino que tambin podra contribuir a reducir los costos
mediante la elaboracin de mtodos que puedan utilizar
aquellas variables que resultan ms fciles de recopilar. La
participacin adicional de la industria y de los pescadores
podra aportar su experiencia en la realidad cotidiana de las
actividades de pesca. Su participacin tambin genera una
forma de cogestin que presenta otro tipo de beneficios
Una preocupacin bsica de cualquier recopilacin de datos
es su compatibilidad. En muchos casos, resulta indispensable
disponer de largas series cronolgicas de datos, recopilados
de forma coherente y sistemtica, a fin de evaluar las
tendencias del comportamiento de una variable. Se trata de
una prctica aceptada desde hace tiempo por lo que respecta
a los datos biolgicos, pero que frecuentemente se ha
ignorado en lo referente a los datos econmicos y
socioculturales.

7.4 Preparacin de reportes


Un informe escrito o reporte es una comunicacin dirigida a
una o varias personas con un propsito esencialmente
instructivo respecto a un tema preciso. En el se entrega la
informacin sistemtica, los datos y resultados obtenidos en
una investigacin la cual puede ser bibliogrfica, emprica o
mixta.
7.4.1. Pasos para antes de desarrollar el informe:

Hay que tener claro cul es el propsito del informe


(informar, describir, comentar, explicar, discutir, opinar,
recomendar o persuadir) Es necesario tener muy claro el
objetivo del trabajo.

Tambin es importante tener claro las caractersticas de


quien va a leer el informe, si es experto o no en la
materia y en qu puntos se fija ms.

Uno debe tener claro si la informacin es superficial (de


ser as, el reporte no debera necesitar ms de unas 500
palabras) o de lo contrario, una investigacin causal por
ejemplo, debe ser un informe ms detallado y extenso.

Debe tenerse bien claro las delimitaciones y pequeas


ideas del tema para desarrollar el informe con un punto
de vista ms general. Por lo contrario el informe se
puede desarrollar a partir de varios aspectos tomando de
entre ellos lo comn. No conviene presentar un informe
incompleto o parcial.

7.4.2. Durante el desarrollo del informe:


1. La organizacin debe ser tal que exprese el tema
claramente y articule firmemente sus componentes ms
importantes. Un informe consta de 3 partes bsicas:
A) Introduccin: Presenta el tema en rasgos generales y
busca centrar la atencin en las ideas principales. Tambin
expone el punto de vista y el mtodo adoptado y puntualiza
las limitaciones en las que se trata el tema.
B) Desarrollo del Tema: Analiza, descompone l todo en
partes y las estudia sin perder el punto de vista global del
tema.
Los prrafos en que se agrupan las varias oraciones de esta
parte, debern caracterizarse por la unidad, la coherencia, la
claridad, el nfasis, etc.
Todo prrafo deber tener una idea central diferente que se
desenrollan en diferentes prrafos, la transicin de un
elemento a otro debe ser fluida y firme.
C) Conclusin: Debe recoger los resultados logrados en el
cuerpo de la composicin, de tal forma que el lector no
pueda interpretar mal el sentido global del informe.
Frecuentemente resume las ideas ms importantes del
informe. Se recomienda elaborar conclusiones temticas en
orden jerrquico.

7.5 Cmo disear una presentacin al


cliente?
La presentacin de tu producto o servicio es una cuestin
clave para toda empresa que quiere vender y hacer negocios.
Lo ms importante de una buena presentacin es despertar el
inters y demostrar que no eres como los dems, que tienes
algo especial, que tu cliente o prospecto tiene un problema
que t puedes resolverle.
Segn Guy Kawasaki (uno de los mayores especialistas
mundiales en el mbito de las nuevas tecnologas y el
marketing) el 95% de las presentaciones son inefectivas,
largas y aburridas, con demasiadas diapositivas y mal
estructuradas, con horribles animaciones y sobrecarga de
informacin; presentaciones que no venden nada.
Una presentacin de ventas debe ser breve, simple y concisa;
tu audiencia va a retener un mximo de 3 a 4 mensajes por
presentacin, as que aprovchalos para atacar a las
necesidades del cliente y ganar su confianza.
Algunos de los mtodos ms efectivos para una buena
presentacin son los siguientes:

Dramatizacin: Dramatizacin es la accin y efecto


de dramatizar. Este verbo, a su vez, hace referencia a dar
forma y condiciones dramticas o a exagerar con apariencias
afectadas, de acuerdo a lo sealado por el diccionario de la
Real Academia Espaola (RAE).

Una dramatizacin es, en general, una representacin de una


determinada situacin o hecho. Lo dramtico est vinculado
al drama y ste al teatro; a pesar del uso que suele recibir en
el habla cotidiana, esta familia de palabras no
necesariamente hace alusin a una historia trgica.
Estudio de caso o anlisis de caso: Es un instrumento o
mtodo de investigacin con origen en la investigacin
mdica y psicolgica1 y que ha sido utilizado en la
sociologa por autores como Herbert Spencer, Max Weber,
Robert Merton e Immanuel Wallerstein.2 Se sigue utilizando
en reas de ciencias sociales como mtodo de evaluacin
cualitativa. El psiclogo educativo Robert E. Stake es
pionero en su aplicacin a la evaluacin educativa.
Los estudios de casos incluyen una variedad de grupos de
presin como movimientos de paz, movimientos sociales,
derechos de las mujeres, exiliados, tratados internacionales y
grupos extremistas de derecha. Los asuntos que se abordan
incluyen la relacin de los espacios pblicos y privados en el
contexto de la actividad poltica, la interrelacin entre
cambio social y cambio dentro de la familia, as como la
relacin entre generaciones en trminos de polticas y de
procesos que ofrecen la motivacin para que un individuo
participe en movimientos sociales. Esta tcnica intenta
contribuir al cambio de paradigma en la investigacin de los
movimientos sociales.
Segn Daniel Diaz (1978), es un examen completo o
intenso de una faceta, una cuestin o quizs los
acontecimientos que tienen lugar en un marco geogrfico a
lo largo del tiempo. Otros como Mcdonald y Walker (1977)
hablan de un examen de un caso en accin. Muchos otros lo

definen tambin, pero todos coinciden en que es una


investigacin procesual, sistemtica y profunda de un caso
en concreto.

BIBLIOGRAFA
http://blog.infoempleo.com/blog/2014/06/24/quenecesito-para-ser-un-buen-consultor-de-empresas/
http://www.gestiopolis.com/que-es-consultoria/
http://lie164consultoria.blogspot.mx/
http://tarzanloco20.blog.com.es/2009/01/25/consultoraa-y-capacitacia-n-investigacia-n-e-informacia-n5441469/
http://www.definicionabc.com/general/capacitacion.php
http://www.gbts.com.mx/consultoria-y-asesoria/
http://blog.actioncoach.com.mx/siete-diferencias-entrecoaching-consultoria/
http://administracionyconsultoria.blogspot.mx/2011/02/
que-es-la-consultoria.html
http://www.gestiopolis.com/comunicacionorganizacional-tipos-flujos-barreras-y-auditoria/
http://monimar.jimdo.com/sistema-de-informacionorganizacional/

http://definicion.de/sistema-de-informacion/
http://dominguezolan.blogspot.mx/2008/01/culturaorganizacional-en-mexico.html